LES FICHES OUTILS DU MANAGER

Intervenante : Franoise Adam

LES FICHES OUTILS DU MANAGER

LES NIVEAUX DE DECISION LES PRIORITES DE MON UNITE LES 40 ROLES DU MANAGER LE DIAGNOSTIC DEQUIPE MANAGER PAR LES PROCESSUS LAPPROCHE PROCESSUS LA FICHE DE POSTE LEFFICACITE MANAGERIALE LEXERCICE DU POUVOIR LES COMPETENCES DES COLLABORATEURS DELEGUER MOTIVATION. IMPLICATION (MASLOW) LE SUIVI DU COLLABORATEUR INFORMER DU BON USAGE DES OUTILS DE COMMUNICATION ETABLIR UN PLAN DACTION FORMALISER LE PLAN DACTION LE TABLEAU DE BORD DACTIVITE LA RESOLUTION DUN PROBLEME DE MANAGEMENT

FICHE 1 FICHE 2 FICHE 3 FICHE 4 FICHE 5 FICHE 6 FICHE 7 FICHE 8 FICHE 9 FICHE 10 FICHE 11 FICHE 12 FICHE 13 FICHE 14 FICHE 15 FICHE 16 FICHE 17 FICHE 18 FICHE 19

FICHE 1 LES NIVEAUX DE DECISION

Dfinition des axes de dveloppement et du projet de lentreprise. Les dcisions prises ce niveau ont des consquences conomiques et humaines pour plusieurs annes. La quantit et la qualit des informations ncessaires aux prises de dcisions sont trs importantes.

NIVEAU POLITIQUE QUI SOMMES-NOUS ? POURQUOI EXISTONS-NOUS ? QUEL AVENIR VOULONS-NOUS ?

NIVEAU STRATGIQUE COMMENT PROCDONS-NOUS ? QUELS MOYENS AVONS-NOUS ?

Ce niveau dfinit les stratgies et les moyens adopter pour mettre en uvre la politique de lentreprise en sappuyant sur la comptence fonctionnelle des responsables des diffrents secteurs de lentreprise. Cest la capacit travailler en quipe et manager les oprationnels qui font la russite ce niveau. Les dcisions prises peuvent tre rapidement obsoltes car dpendantes de lenvironnement et du march.

NIVEAU OPRATIONNEL ACTION !

Cest la mise en uvre au quotidien de la politique et des stratgies dfinies aux niveaux suprieurs. A ce niveau, cest la cohrence, les comptences et les moyens disponibles qui font la performance. Les dcisions prises peuvent avoir une dure de vie trs courte.

FICHE 2 LES PRIORITES DE MON UNITE

LA MISSION DE MON UNITE : cest sa finalit, sa raison dtre.

(Dcrivez)

LES ACTIVITES de mon unit sont ses produits et services :

Chaque activit produit des rsultats qui sont mesurables, observables ou valuables.

LES OBJECTIFS prioritaires de mon unit sont :

LES

ACTEURS de mon unit sont les collaborateurs et tous les autres partenaires, bnficiaires ou clients.

Nommez les acteurs de votre unit :

FICHE 3 LES 40 ROLES DU MANAGER

LES CINQ FONCTIONS DU MANAGER

1. 2. 3. 4. 5. ORGANISER LACTIVITE, ANIMER ET DIRIGER LES HOMMES, DEVELOPPER LA QUALITE (SECURITE, HYGIENE, ENVIRONNEMENT), DEVELOPPER LES COMPETENCES ET LINNOVATION, ORGANISER LES COMMUNICATIONS.

LES 40 ROLES DU MANAGER (ALPHABETIQUEMENT)

Actions correctives Changements Collgues Communications Conditions de travail Contrle Coordination entre units Dcisions Dfinition des rles Dlgation Dsaccords Diagnostic Evaluation des rsultats Flexibilit Fonctionnels Formation (coaching) Gestion du Personnel Influence Information Innovation Mesure Motivation Moyens Objectifs Participation Plan Politiques de l'entreprise Procdures Productivit Programme Rgles du jeu Relations hirarchiques Rentabilit Reprsentant du personnel Rsolution de problmes Runions Stratgie Structure Synergie Traitement des erreurs

FICHE 4 LE DIAGNOSTIC DEQUIPE

Lquipe Ladhsion de lquipe la mission, aux objectifs La rpartition des rles et des responsabilits La complmentarit des comptences Les rfrences, les rgles, les rites, les usages La communication formelle, les runions, la communication informelle Les comptences dquipe, la relation client/fournisseur interne Autres lments prendre en compte

Points forts valoriser

Points de progrs

Une bonne pratique consiste effectuer priodiquement avec lquipe un diagnostic en 2 points : ce qui va bien et ce qui doit tre amlior.

FICHE 5 MANAGER PAR LES PROCESSUS (PAR LA QUALITE TOTALE)

La norme ISO 9001 (et de nombreuses normes inspires de ce modle), permet de faire voluer les pratiques et les logiques de planification ou de procdures par des approches dynamiques, non linaires et hirarchises. On passe ainsi de la notion de contrle des individus celle de matrise des processus. Cest lapproche PROCESSUS et les 8 PRINCIPES du

MANAGEMENT PAR LA QUALITE TOTALE :

1. Lcoute du client et des parties intresses, 2. Le leadership des dirigeants, 3. Limplication du personnel, 4. La matrise des processus, 5. Le management par lapproche systme, 6. La prise de dcision sur les faits, 7. Les relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs, 8. Les relations mutuellement bnfiques avec tous les partenaires, 9. Lamlioration continue.

FICHE 6 LAPPROCHE PROCESSUS

PLANIFIER, ANTICIPER :
Pour planifier, anticiper, il est ncessaire didentifier les tapes, les dlais et le temps ncessaire leur ralisation. Pour valuer les temps ncessaires, on procde par exprience et par analogie si lon connat des situations similaires, sinon, on se renseigne auprs de quelquun qui sait rpondre.

LAPPROCHE PROCESSUS :
Un processus est une suite dtapes ayant un objectif. Toutes les activits humaines peuvent sexprimer sous forme de processus. Pour matriser un processus, il faut dabord identifier lobjectif, puis toutes les tapes, les acteurs, les donnes (informations) dentre et de sortie du processus (documents, objet, action etc). Nom du processus : Objectifs du processus :

tapes (Actions Phases) 1 2 3 Etc.

Acteurs

Donnes dentre

Donnes de sortie

Dlais

FICHE 7 LA FICHE DE POSTE OU DE FONCTION

Entreprise LAMEILLEURE
DFINITION DE POSTE (Ou fiche de fonction)

Poste de :

Date de mise jour :

Service :

MISSION GNRALE DU POSTE :

STATUT - NIVEAU HIRARCHIQUE :

RLE PARTICULIER :

Principales activits EN AUTONOMIE :

PRINCIPALES ACTIVITS EN COLLABORATION et Type de collaboration :

Indicateurs Objectifs atteindre

(Mesurable, observable ou valuable)

Dlais

Moyens

COMPTENCES CLS ATTENDUES AU POSTE :

(Les principales comptences)

NIVEAU DE MATRISE :
(Sensibilisation, initiation, matrise, expertise)

QUELS SAVOIRS :
(Thoriques, gnraux, techniques, procduraux, autres)

Niveau dtudes :

Autres :

SAVOIR-FAIRE :
(Quelle exprience, quelle pratique, quel niveau de matrise, etc)

COMPORTEMENTS :
(Quelles attitudes, quels savoir-faire relationnels, quelles valeurs)

LEVOLUTION DES POSTES ET DES METIERS

(Quelles sont les volutions prvisibles de ce poste ?)

VOLUTION DU TITULAIRE POSTE :

(Vers quel autre poste/mtier, ce poste peut-il conduire ?)

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FICHE 8 QUEST-CE QUE LEFFICACIT MANAGERIALE ?

Pour tre efficace en matire de management, il faut tre raliste.

TRE REALISE, CEST TENIR COMPTE DE CE QUI EST.

RALIT OBJECTIVE

RALIT SUBJECTIVE

On est centr sur les FAITS, LES OBJETS, LES PROCESSUS.

Cest CONCRET, MESURABLE, OBSERVABLE, INCONTESTABLE.

On est centr sur les PERSONNES, les OPINIONS, Les SENTIMENTS, Les VALEURS.
Cest PERSONNEL, CONTESTABLE, SOURCE DE CONFLITS,

ON EST OBJECTIF

ON EST SUBJECTIF

NGLIGER DE TENIR COMPTE DE LUN OU LAUTRE ASPECT PROCDE DE LA MME ERREUR : ON EST IRRALISTE, DONC FORCEMENT INEFFICACE.

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FICHE 9 LE POUVOIR DE DIRIGER LES AUTRES SELON LES PRFRENCES CORTICALES

CORTEX GAUCHE

CORTEX DROIT

De comptence

De prestige (charismatique)

STATUT

ADMIRATION

LEGAL BUREAUCRATIQUE OU HIERARCHIQUE

LE POUVOIR DE DIRIGER LES AUTRES

DE SDUCTION DE SYMPATHIE

LIMBIQUE GAUCHE CRAINTE

CENTRE SUR LA TACHE

LIMBIQUE DROIT AMOUR

Pouvoir de rcompenser

Pouvoir de punir Coutumier

Coutumier

CENTRE SUR LHUMAIN

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FICHE 10 IDENTIFIER LES COMPTENCES FORMER SES COLLABORATEURS

LES INFORMATIONS PREALABLES NECESSAIRES :
Le processus dans lequel sinscrit la personne former. Les diffrentes activits. Les objectifs attendus du processus. Les diffrents acteurs du processus. Les documents du processus. Les entres. Les sorties. La fiche de poste. Les activits du poste. Les rsultats attendus pour chaque activit Le dernier entretien annuel. Les points amliorer. VALUER LES COMPTENCES DUN COLLABORATEUR La loi de PARETO : 20 % des comptences produisent 80 % de lefficience. ACTIVITE : (la nommer) COMPTENCE COMPTENCE-CLE INDICATEURS De la comptence 0K ACQUERIR ? Savoirs/S. Faire/Comportements

Etc

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FICHE 11 DELEGUER

DELEGUER, CEST
Confier de lautorit, Rendre responsable, autonome, Garder son entire responsabilit.

PRINCIPES DE MISE EN UVRE DUNE DLGATION :

Dlguer, cest confier quelquun, en autonomie, une partie dune mission. La dlgation a donc tous les caractres de la mission. On dlgue la responsabilit et lautorit (pouvoir) lis la mission. Pour tre valable, une dlgation doit tre LOBJET DUN CONTRAT CLAIR ET ACCPT Clairement dfinie : objet, dure, conditions de ralisation (dure, moyens). Il peut exister des dlgations partielles dure illimite et/ou des dlgations totales dure limite. Accepte par le dlgataire. (La personne doit pouvoir refuser sans crainte des consquences). Suivie, accompagne pour grer les ventuels drapages . Les conditions de succs et les difficults doivent tre anticipes lors dun entretien entre le titulaire et le dlgataire. Formule chaque fois que possible sous forme de plan daction. Annonce officiellement tout lenvironnement du dlgataire.

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FICHE 12 MOTIVATION. SATISFACTION IMPLICATION. ADHESION

Les lignes qui suivent ont pour but (trs modestement) dclairer le dbat.

MOTIVATION OU IMPLICATION ?
Limplication est une notion souvent confondue avec la motivation. En effet, lorsquun chef dentreprise explique pourquoi il veut des salaris motivs, ce sont en fait les effets de limplication quil exprime. La motivation est une raison, un motif dagir. On est motiv pour quelque chose. Maslow a montr que La motivation est fortement lie la satisfaction dune catgorie de besoins. Ce nest pas un trait de personnalit. Limplication en revanche, peut sanalyser en partie partir dune approche caractrologique.

LA THEORIE DES MOTIVATIONS (MASLOW)

A partir de 1953, MASLOW, HERTBERG et dautres ralisent des enqutes auprs des salaris de lindustrie pour comprendre ce qui pousse les hommes travailler. MASLOW labore la thorie des motivations qui dit en rsum : Lhomme a des besoins. Il agit pour satisfaire ses besoins. Lnergie qui pousse lacte sappelle la motivation. Il conoit le modle de la pyramide en hirarchisant 6 niveaux de besoins : Un niveau nouveau de besoin apparat quand le niveau prcdent est satisfait.

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LA PYRAMIDE DE MASLOW

BESOINS DE SENS (SPIRITUELS) BESOINS DE REALISATION (POUVOIR) BESOINS DE RECONNAISSANCE (STATUT HIERARCHIE POSITION) BESOINS SOCIAUX (COLLEGUES EQUIPE RELATIONS) BESOINS DE SECURITE (CONTRAT DE TRAVAIL CDD PERENNITE DE LEMPLOI NIVEAU DE REMUNERATION SUFFISANT) BESOINS PRIMAIRES BESOINS VITAUX : NOURRITURE. LOGEMENT. SANTE.

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FACTEURS DE MOTIVATIONS ET FACTEURS DAMBIANCE

Peu apres maslow, HERTBERG montre que certains facteurs suscitent la motivation et dautre non.

MOTIVATION - DEMOTIVATION LA NOTION DE SATISFACTION

(KARL HERTZBERG)

Les facteurs de dmotivation

Les facteurs dambiance sont des facteurs de dmotivation. Ils sont lis aux conditions du travail. : sils ne sont pas satisfaits, les salaris travaillent moins bien, souffrent et se plaignent, se dmobilisent. M ais leur satisfaction nentrane pas de motivation forte. Ce sont notamment tous les facteurs lis au confort et au bruit. (Trop ou pas assez de chaleur, ambiances humides ou malsaines, courants dair etc ) Ce sont aussi tous ceux lis un trop fort contrle, une trop grande discipline ou de mauvaises relations avec lencadrement.

Les facteurs de motivation

Les vrais facteurs de motivation sont lis la nature du travail lui-mme et lindividu et surtout ceux lis la reconnaissance des capacits et la prise de responsabilit. Le salaire est un facteur de dmotivation sil est insuffisant, mais une fois atteint un certain niveau, il nest plus un facteur de motivation.

CARACTERISTIQUES

FACTEURS DE MOTIVATION FACTEURS DAMBIANCE

Ralisat ion des Capacits .. Reconnaissance des Capacits .. Nature du travail .. Responsabilit s .. Avancement .. Salaire .. Relat ions entre Collgues ... Condit ions physiques du t ravail . Relat ions avec les Suprieurs ... Surv eillance ... Politique du Personnel .

40

30

20

10

10

20

30

40

50

Frquence dassociation linsatisfaction

Frquence dassociation la satisfaction

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LA SATISFACTION
Il existe un lien fort entre motivation, implication et satisfaction que procure le travail. Limplication dtermine des attentes de satisfaction et une forte implication peut engendrer de fortes insatisfactions si les attentes ne sont pas combles : on est dautant plus du quon attendait beaucoup. Inversement, si les attentes sont combles, la satisfaction sera dautant plus grande que la personne est implique. Karl HERBERG aprs MASLOW, a mis en vidence que seuls les facteurs de satisfaction sont des facteurs de motivation.

LADHESION
LADHESION est un simple accord rflchi et tacite. Adhrer aux ides de quelquun ne signifie nullement quon est prt simpliquer pour faire valoir ces ides. Mais on est daccord.

LIMPLICATION
Plus prs de nous, les systmes de management par la qualit recommandent limplication du personnel. Le dictionnaire ROBERT dfinit limplication comme fait dtre embrouill, dtre ml compromis (dans une affaire douteuse). On comprend l pourquoi le personnel a tant de mal simpliquer dans les affaires de lentreprise. Mais plus srieusement, quest-ce que limplication ? Limplication est un engagement : dans laction, dans la relation, dans le rsultat. Cest une nergie. Pour simpliquer, ltre humain a besoin dun accord total avec les buts qui lui sont proposs. On reconnat limplication du salari dans lattachement au travail, lidentification du salari son emploi, son rle. Le salari impliqu attache de limportance son travail, sa vie professionnelle occupe une place importante par rapport aux autres domaines de sa vie. Il le manifeste. Limplication concerne la reprsentation de soi, le concept quon a de soi. La part que tient le rle professionnel dans cette image de soi est la base de limplication dans le travail. Cest donc linvestissement de lnergie dans la sphre professionnelle. Les caractristiques de limplication : Limplication saccompagne souvent dune forte tension nerveuse, dune inquitude. Les salaris impliqus ne sont pas des individus dtendus qui donnent limpression de la satisfaction, ils peuvent mme tre fortement stresss. Limplication est lie la personnalit de lindividu plus quaux situations en elles-mmes : il est des personnes qui simpliquent beaucoup et dautres qui simpliquent moins, dune manire gnrale. Si lon compare la motivation et limplication, nous dirons que la motivation est la mise en mouvement, limplication est le sens et la direction de ce mouvement. Si, par exemple, une personne ressent un fort besoin de ralisation, elle pourra le raliser dans des domaines varis : elle simpliquera alors dans sa vie professionnelle ou dans la vie associative. On voit bien que limplication est la mise en actes des motivations.

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LES DETERMINANTS DE LIMPLICATION

On peut distinguer 3 types de dterminants : individuels, culturels et organisationnels. Les dterminants individuels sont lis la personnalit, lestime de soi et lhistoire du sujet. Ce sont des aspects relativement stables de la personnalit. On trouve des personnes qui simpliquent naturellement. Les dterminants individuels tournent autour de 2 notions : Le besoin daccomplissement (ou de russite). Ce besoin est fortement corrl au besoin dtre efficient, comptent. Le besoin dtre acteur , dtre la source des vnements que lon vit. Les gens se dterminent comme actifs ou passifs . Dans le premier cas, ils pensent avoir un rel pouvoir sur les vnements et aiment agir sur leur vie. Les autres sont passifs , pensent que les choses leurs sont imposes de lextrieur et quils ont peu de pouvoir de les changer, alors ils ne font rien. Les premiers sont trs impliqus, les autres non. On constate aussi que limplication au travail est un mode de compensation dune vie personnelle et affective trop pauvre ou absente. Les dterminants culturels sont en rapport avec les systmes de valeurs rencontrs dans les entreprises : la valeurs des mtiers de soins ne sont pas les mmes que celles de la grande distribution ou de ladministration. Les dterminants organisationnels concernent la relation de lhomme son travail dans une organisation qui peut soit faciliter, soit bloquer limplication. Les dfis proposs, les moyens mis la disposition, le systme de rcompense, lautonomie, sont autant de facteurs lis limplication. Les expriences vcues dans le travail vont stimuler ou au contraire dtourner limplication du salari vers un autre but.

LES EFFETS DE LIMPLICATION AU TRAVAIL

Des chercheurs ont tent de mesurer les effets de limplication sans y parvenir vraiment. On retrouve des corrlations entre implication, absentisme et turn over. Il semble que limplication ait des effets positifs sur la productivit mais cest difficile prouver car on ne peut faire la part de ce qui incombe lorganisation et lhumain. Limplication a des effets certains sur la qualit du travail mais peut donner le meilleur comme le pire. En effet, un salari impliqu et cratif peut sortir compltement des prescriptions donnes par lorganisation et produire le meilleur comme le pire ! Sur le plan physique, limplication est corrle des maladies cardiaques et coronariennes. Elle peut tre la source ou la consquence de dsquilibres dans les autres sphres de la vie, en particulier la vie affective et familiale. Dans ses effets positifs, elle aide la construction dune image valorise de soi et renforce lestime de soi. Il est vident que lentreprise a tout intrt dvelopper limplication chez ses salaris. Pour autant quelle sache grer les attentes des salaris, elle pourra plus facilement provoquer de la satisfaction. Lefficience et la qualit du travail devraient samliorer. Si lon considre que la motivation est lnergie disponible, cest bien limplication qui permet dutiliser au mieux cette nergie.

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UNE NOTION MODERNE : LA NOTION DE PLENITUDE (MACCOBY)

Plus rcemment, Mickal MACCOBY, dans son ouvrage travailler pourquoi ? montre lmergence de nouvelles attentes, notamment chez les jeunes cadres. Pour lui, la nouvelle gnration parle dun nouvel idal esthtique moral et religieux : la plnitude . Elle veut avoir la capacit de se matriser, de comprendre, de crer, daimer, de jouir, dentretenir avec les autres une relation qui ait un sens, enfin, dprouver un sentiment de dignit et dintgrit.

CETTE PLENITUDE, LES JEUNES CADRES NE PEUVENT LEPROUVER QUA CINQ CONDITIONS :
- Etre lobjet dattention : dans lentreprise, un encadrement indiffrent fait natre des stratgies dgostes, chacun pour soi chez des individus qui ne se sentent pas protgs. Au contraire, quand un cadre se sent lobjet dattentions positives, il dveloppe une confiance sur laquelle il va pouvoir btir son panouissement et diffuser dans le mme temps tout son environnement. - Etre libre : Ce besoin leur fait cultiver leur valeur marchande et leur propension quitter lentreprise ds que loppression se fait sentir. - Etre disciplin : Maccoby explique cette condition apparemment paradoxale de la plnitude en indiquant quune autorit bienveillante permet de rsister aux tentations de la socit de consommation, de se concentrer en surmontant les distractions et de garder la tte froide au milieu des sollicitations de tous ordres. - Etre quilibr : Etre bien dans sa peau . Cette valeur ne se rduit pas un simple plaisir mais demande un effort pour rflchir ce quon veut vraiment, trouver les chemins pour y parvenir et sen donner les moyens. - Etre engag : Concentrer son nergie sur certains projets auxquels on tient permet de sexprimer et de spanouir. Alors que dans le cas contraire, on prouvera le sentiment de se disperser dans des activits superficielles et dpourvues de sens. A travers les travaux de Maccoby, on voit apparatre une nouvelle gnration dindividus plus adultes, responsables. Lentreprise est la fois un moyen et un partenaire pour les raliser.

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LES VALEURS SELON MASLOW

IDENTIT APPARTENANCE PUISSANCE

La rputation Le respect de soi Le succs Lintgrit Le respect de ses enfants La crativit Le conformisme Loriginalit La forme physique Lhonneur personnel Le caractre La jeunesse Le professionnalisme La gnrosit

Lamour Le respect de ses enfants Le nom de famille Lhonneur La religion Le charme Lintelligence Le dsintressement Lobissance Lhonneur de la famille Lamiti Bien lever ses enfants tre un homme ou une femme La morale

Le succs tre le plus malin La crativit Largent Le pouvoir La situation sociale Le talent Lindpendance Lambition Le choix La tnacit Lesprit de revanche Lpret au gain Lindividualisme

TOTAL :

TOTAL :

TOTAL :

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FICHE 13 LE DOSSIER DE SUIVI DU COLLABORATEUR (coaching)

Attention ! Il est interdit de ficher les personnes, cet outil doit donc rester strictement un outil.

Suivre et accompagner le collaborateur est important et ncessite de disposer dinformations. Voici une liste ditems qui peuvent vous aider construire le dossier de suivi de vos collaborateurs. Limportant est de noter ce qui est important de faon voir voluer la situation dans le temps.

NOM et Prnom du collaborateur : Date de mise jour du dossier : Date du dernier entretien annuel : Sa fiche de poste ou de fonction. Le formulaire dentretien annuel. (joindre) Les renseignements administratifs le concernant (salaire, situation familiale, dpart en retraite). Son projet professionnel : Ses souhaits dvolution / de formation : Ses caractristiques personnelles :

En communication : En organisation : Autres caractristiques :

forces / axes de progrs forces / axes de progrs forces / axes de progrs

Ses stratgies dalliance : Fonctionne bien avec : Difficults avec :

Ses activits prfres : Ses motivations et valeurs dominantes : Ce quil apporte lquipe, Ce quil vous apporte,

Celles quil refuse :

ce quil attend de lquipe : ce quil attend de vous :

Ses remarques les plus frquentes :

Autres suggestions :

Rappel ! Il est ncessaire dcrire pour fixer les ides et sen souvenir mais il est interdit de ficher les salaris. (Loi informatique et libert). Vos documents doivent donc rester strictement personnels, ne pas tre communiqus et servir uniquement laccompagnement de vos collaborateurs.

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FICHE 14 INFORMER
La communication est un processus en boucle. Linformation est la matire premire.

(Voir la formation COMMUNIQUER EFFICACEMENT"

Le grand volume dinformations disponibles ne permet plus de DISTRIBUER linformation comme autrefois. Nous passons progressivement dune poque o linformation tait retenue et distribue, celle o linformation est DISPONIBLE, sur intranet notamment. Nanmoins, il est encore ncessaire de donner de linformation et den recevoir pour divers motifs :

LINFORMATION
Ex :

A BUT OPERATIONNEL : pour travailler et assumer ses fonctions. En gnral,

informations techniques.

LINFORMATION
Ex :

A BUT ORGANISATIONNEL : pour grer la vie de lorganisation. Ce sont les

rgles, les normes, les procdures.

LINFORMATION A BUT RELATIONNEL : manager son quipe, motiver, communiquer.

Ex :

LINFORMATION A BUT INSTITUTIONNEL : pour informer sur les valeurs, lidentit de lentreprise,
les rsultats. Ex :

Linformation transmise doit tre pertinente, prcise, claire, utile, jour.

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FICHE 15 DU BON USAGE DES OUTILS ET DES MODES DE COMMUNICATION

Rappel : Il est impossible de bien communiquer du premier coup . On atteint ses objectifs par la rptition, lutilisation de plusieurs stratgies successives et/ou complmentaires.

Rappelons-le toujours, LA COMMUNICATION EST UN PROCESSUS EN BOUCLE. Peu importe ce que lon dit, cest ce qui est compris qui importe.

Les diffrents outils sont plus ou moins efficaces et coteux. Avant de choisir le bon outil, il importe de sinterroger : QUELLES SONT MES ATTENTES ? QUELS RESULTATS ? QUELS DELAIS ? QUELS COUTS ? QUELS ACTEURS ? QUELS AVANTAGES ? QUELS

INCONVENIENTS ? QUELLES CONTRAINTES ?

Analysez ci-dessous les diffrents outils et modes de communication que vous utilisez.

LES OUTILS

LES AVANTAGES

LES INCONVENIENTS

LES RSULTATS OBTENUS

LES COUTS

LES CONTRAINTES ET LES DERIVES

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FICHE 16 TABLIR UN PLAN DACTION

Le plan daction permet de piloter les actions que nous menons. Il stablit aprs avoir rpondu aux questions suivantes :

1. Quelle est ma mission ?

2. Quels sont mes objectifs ? (La situation cible). (Exprimer en termes dactions mesurables, observables ou valuables).

3. Quelle est la situation existante ? (La dcrire). (Phase de diagnostic).

4. Quels sont les carts entre la situation existante et la situation cible ? Quest-ce que je veux exactement ?

5. Quelles sont les priorits ? Par quoi vais-je commencer ?

6. Comment vais-je my prendre ?

7. De quoi ai-je besoin ?

8. Quels sont les moyens dont je dispose ?

9. Quelles sont les ressources ?

10. Comment vais-je planifier ?

11. Quels contrles effectuer ?

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FICHE 17 FORMALISER LE PLAN DACTION

TRE
EFFICACE, CEST SE DONNER DES OBJECTIFS REALISTES ET PLANIFIES DANS LE

TEMPS.

Quels objectifs et quelles tapes ?

Quels acteurs ?

Pour quels rsultats attendus ?

De quelle manire ?

Sous quels dlais ?

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FICHE 18 LE TABLEAU DE BORD DE MON ACTIVITE

A CHACUN DE PRIVILEGIER LES CRITERES DE PERFORMANCE LES PLUS PERTINENTS.

Les domaines de performance

Les objectifs de mon unit

Les indicateurs associs

Les rsultats Anne N-1 Anne N

Volume de production

Rsultats conomiques

Qualit client

Dlais

Ressources humaines

Autres critres

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FICHE 19 RESOLUTION DUN PROBLEME DE MANAGEMENT

Est-ce un Pb. Personnel ?

Dcrivez le problme Trouvez des indicateurs

Est-ce un Pb. de communication ?

Est-ce un Pb.de Motivation ?

Est-ce un Pb. dimplication ?

La mission est-elle claire ?

La mission est-elle accepte ?

La personne estelle comptente ?

A-t-elle les capacits ?

A-t-elle besoin de formation ?

La charge de travail est-elle trop importante ?

Il sagit probablement dun problme dadhsion lactivit, au mtier ou aux valeurs de lentreprise ou du service.

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