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Comunicacin no verbal

NDICE
I Reconocer las funciones y caractersticas del lenguaje no verbal ........................... 3 1. Caractersticas del lenguaje no verbal .................................................................. 3 2. Interpretacin de los gestos .................................................................................. 4 3. Informacin que transmiten los gestos.................................................................. 4 II Analizar los mensajes corporales................................................................................. 5 1. Estrechar la mano ................................................................................................. 5 2. El lenguaje del tacto .............................................................................................. 6 3. Gestos de atencin................................................................................................ 6 4. Gestos de agrado .................................................................................................. 7 5. Gestos de rechazo y agresividad .......................................................................... 9 III Identificar los mensajes proxmicos.......................................................................... 10 1. Situacin en el espacio y estatus ........................................................................ 10 2. Distribucin en el espacio.................................................................................... 11 IV Analizar los mensajes paraverbales y la apariencia fsica .......................................... 12 1. La apariencia fsica.............................................................................................. 12 2. Elementos paraverbales...................................................................................... 12 COMUNICACIN NO VERBAL 3

I Reconocer las funciones y caractersticas del


lenguaje no verbal
1. Caractersticas del lenguaje no verbal
Conocer los gestos e interpretarlos puede proporcionarnos importantes ventajas en nuestras relaciones con los dems, ya sean personales o profesionales. Las principales caractersticas del lenguaje no verbal son:

Universalidad limitada
Todos los seres humanos utilizamos el lenguaje no verbal para expresar nuestros deseos, emociones y sentimientos. Nuestro origen animal tiene que ver mucho con ello. Pero no todos hacemos los mismos gestos para comunicarnos. Estos pueden tener diferentes significados segn las culturas, de lo que se deduce que son aprendidos, en su mayor parte en la niez. Por ejemplo, tocar el pulgar con el ndice mientras se mantiene el resto de los dedos extendidos significa O.K. (de acuerdo) en los pases anglosajones, mientras que en otros pases, entre ellos Espaa, puede interpretarse como cero o nada de nada Segn los investigadores estadounidenses Wallace V. Friesen y E. Richard Sorenson, los sentimientos ms bsicos del hombre referidos a alegra, rabia, desprecio, inters, sorpresa, vergenza, miedo, ira, asco y tristeza se expresan igual

en todas las culturas.

Sinceridad
La posicin de las manos, la tensin del cuerpo, la direccin de las piernas y los pies o el tono de voz sealan ms sinceramente nuestras intenciones y sentimientos que el lenguaje hablado, ya que se realizan de una forma ms inconsciente. Por ello a veces el lenguaje corporal se contradice con el verbal. COMUNICACIN NO VERBAL 4

2. Interpretacin de los gestos


Todos juntos
Igual que una nica palabra no nos permite descifrar el sentido exacto de una frase, un gesto tampoco puede interpretarse de forma aislada. Ha de hacerse en consonancia con otros y dentro de un contexto. Si se analiza individualmente puede dar lugar a errores.

Mejor percepcin por parte de las mujeres


Las mujeres suelen interpretar con ms facilidad el lenguaje gestual que los hombres. Segn algunos investigadores, su tradicional papel de cuidadoras de los hijos les ha llevado a desarrollar este tipo de comunicacin para poder entenderse con ellos desde que son bebs. Otras opiniones hacen referencia a su situacin de desventaja con respecto al hombre. Este aspecto les ha obligado a estar atentas a cualquier gesto o cambio en las expresiones.

3. Informacin que transmiten los gestos


El antroplogo Albert Mehrabian cifr en un 55 % el porcentaje del mensaje que captamos a travs del lenguaje corporal. El 38 % nos llega a travs del tono de voz y slo el 7 % mediante las palabras. Para el tambin antroplogo Ray Birdwhistell, padre de la cinesis (estudio de los movimientos del cuerpo), la palabra tiene una importancia relativa en la comunicacin humana: slo el 35 % del significado de una conversacin corresponde a las palabras, mientras que el otro 65 %, a los movimientos del cuerpo. En su opinin, la mayor parte de la comunicacin del hombre se desarrolla a un nivel por debajo de la conciencia. COMUNICACIN NO VERBAL 5

II Analizar los mensajes corporales


1. Estrechar la mano
Estrecharse la mano como forma de saludo es un gesto que para los hombres prehistricos pudo significar paz. Se trata de un contacto socializado que proporciona mucha informacin sobre la personalidad de quienes se saludan y la posicin que desean mantener en la relacin. Para su interpretacin es clave tener en cuenta su intensidad, duracin y la situacin de la mano y del cuerpo. Se trata de una forma de saludo ms masculina que femenina. De hecho, las mujeres raramente se dan la mano tras un primer

encuentro. Los etlogos (estudiosos del comportamiento de los animales en su adaptacin al medio) opinan que el saludo es una forma de decir al otro que no tenemos intenciones agresivas. Tambin en los saludos nuestras coincidencias con los primates son bastante evidentes. Segn Jane Goodall, etloga que ha convivido durante aos con los chimpancs en la selva, stos para saludarse se besan, se abrazan, se estrechan las manos y se palmean la espalda. Prcticamente igual que nosotros.

Tipos de saludo
Saludo dbil. Este saludo es propio de quien quiere guardar las distancias. Consiste en estrechar la mano del otro, pero muy suavemente. Dar la mano con la palma hacia abajo, sin ejercer presin sobre el pulgar y dejando estrechar slo los dedos, denota falta de inters y un cierta suficiencia. Revela tambin un carcter huidizo. Saludo directo. Dar la mano de forma abierta, fuerte y decida caracteriza a la gente optimista. Muestra fuerza y vitalidad. Las manos abiertas al saludo indican un carcter tambin abierto. Es un gesto asociado al afecto y la honestidad. Saludo dominante. Apoyar la mano izquierda en el hombro de la persona a la que se saluda es propio de quienes intentan dominar. COMUNICACIN NO VERBAL 6 Otras formas de saludar de las personas dominantes son: Dar la palma de la mano hacia abajo o torciendo la mueca del otro. Con este ltimo gesto se pretende poner la mano de la persona a la que se saluda con la palma hacia arriba, lo que puede entenderse como un gesto de splica. Estrechar la mano con excesiva fuerza. Este gesto puede interpretarse como un desafo, una especie de demostracin de poder. Saludo equvoco. Esta forma de dar la mano quiere transmitir afecto, aunque, ojo!, puede no ser un gesto tan sincero como parece. Estrechar la mano derecha y cubrirla con la izquierda sugiere honestidad. Es un gesto muy conocido y, por tanto, utilizado para dar esa imagen de acercamiento y de ruptura de la formalidad. Por ello, no siempre puede entenderse como un gesto espontneo.

2. El lenguaje del tacto


El tacto es el sentido que proporciona la forma ms directa e ntima de comunicacin. Nos tocamos a nosotros mismos y a los dems y segn la forma de hacerlo revelamos autoestima, tensin, apertura, rechazo, etc. El tacto produce sensaciones intensas y supone una toma de conciencia de uno mismo y de lo que nos rodea, ya que a travs de la piel estamos en contacto con el mundo exterior. Su importancia es tal que al beb al que se prive de unir el tacto a su experiencia visual puede llegar a no entender claramente conceptos abstractos, tales como duro, blando, liso, etc. El sentido del tacto se desarrolla rpidamente en el ser humano. Un embrin de ocho semanas cuando mide menos de tres centmetros ya responde cuando se le toca. Si se le roza la nariz o el labio superior, echar para atrs el cuello y el torso. El contacto fsico puede ser una forma de persuasin, de consuelo, de llamar la atencin o de mejorarla, etc. Los polticos y artistas valoran la respuesta al sentido del tacto. Estrechar la mano de la gente o besar a los nios en actos pblicos les

permite ofrecer una imagen positiva de s mismos.

3. Gestos de atencin
Cara
Labios abiertos. La musculatura de la cara aparece relajada y la barbilla cae un poco separando los labios. Si ello se acompaa de una reduccin de los gestos significa que estamos siguiendo el discurso del interlocutor. COMUNICACIN NO VERBAL 7 Dilatacin de las pupilas. Es un comportamiento involuntario, por lo que resulta muy sincero. Puede darse cuando se ve algo muy atractivo o se habla de ello. La dilatacin de pupilas es un sntoma de que algo nos interesa. Parece ser que algunos prestidigitadores de cartas se fijan en las pupilas de la persona a quien han pedido previamente que escoja un naipe para conocer el momento en que sta vuelve a verlo en la baraja: cuando lo hace sus pupilas se agrandan. Tambin los vendedores chinos de jade miran las pupilas de sus clientes para conocer la pieza por la que tienen mayor inters.

Cuerpo
Inclinar el cuerpo hacia delante. No queremos perdernos detalle. Cuando adelantamos el cuerpo estamos enviando este mensaje.

Piernas y pies
Levantar el pie. Un pie levantado indica que lo que se est escuchando es interesante y recaba nuestra atencin. Orientar las piernas y los pies. La orientacin del cuerpo o las piernas hacia un tercero mientras nuestra cara y cuerpo sealan a otro, no admite dudas: nuestras piernas y pies (la parte menos controlable de nuestro cuerpo) indican la direccin del estmulo.

4. Gestos de agrado
Cara
Sonrer. Es un gesto que entiende todo el mundo. La seal de agrado por excelencia. Mirada directa. Las personas tendemos a mirar ms a quienes nos resultan agradables. Adems de las diferencias culturales existentes a la hora de mirar, el comportamiento ocular es distinto entre hombres y mujeres. stas miran ms que los primeros y mantienen ms tiempo la mirada, pero en los dos casos la intensidad aumenta cuando lo que se observa resulta agradable. Otra diferencia: las mujeres intensifican el tiempo de la mirada cuando hablan, mientras que los hombres lo hacen cuando escuchan. Posiblemente, tenga que ver con la distinta forma en que se ensea a nios y nias a controlar sus sentimientos. Las mujeres dan mucha importancia a la informacin que se trasmite a travs del gesto y se fijan ms en cmo reacciona su interlocutor a lo que dicen. COMUNICACIN NO VERBAL 8 Pasarse la lengua por los labios. Esto me gusta, parece decir este gesto que consiste en deslizar la lengua por los labios. Puede tener su origen en la degustacin de la comida, aunque ahora se ha trasladado a otros contextos. Morderse el labio inferior, llevar los labios hacia dentro o extender los labios. Estas expresiones se realizan cuando algo nos parece interesante o atrayente. El gesto de morderse el labio inferior suele durar varios segundos.

Manos

Palmas abiertas. Las palmas abiertas y vueltas al interlocutor expresan confianza. Brazos abiertos. Tiene un significado de apertura, de falta de reservas. Apoyar el dedo cerca o encima de los labios. Se hace cuando el discurso o la presentacin nos interesa. Es una forma de aprobar lo que se est diciendo. La expresin de la cara suele reflejar tambin atencin. Tocarse el pelo. Llevarse las manos al pelo es una forma de intentar seducir a nuestro interlocutor. Este movimiento demuestra atencin y el deseo de parecer interesante y atractivo a sus ojos. Manipular objetos. Tocarse el anillo, la pulsera; acariciar un lpiz, una copa, etc., tienen el mismo significado: atraccin. Puede entenderse como una reaccin inconsciente a estimulaciones agradables. El gesto puede observarse en contextos diversos, pero especialmente entre personas de distinto sexo.

Cuerpo y piernas
Cruzar la pierna hacia la persona que est hablando. Demuestra inters por lo que dice. Cuando no se habla con esa persona, indica disposicin a hacerlo y a entrar en contacto. Las piernas marcan hacia donde se dirige el inters. Imitar la postura de nuestro interlocutor. Es un reflejo de gran sintona. Cuando alguien imita nuestros gestos y posturas est enviando la seal de que est en nuestra misma longitud de onda. Resulta comn entre amigos ntimos o parejas. En Rusia se realiz hace aos un curioso experimento. Se situ a dos personas en habitaciones distintas para que intentaran transmitirse mensajes telepticamente. Los momentos en que se daba mayor ndice de aciertos eran aquellos en los que ambas personas se encontraban en la misma postura corporal. Abrir brazos y piernas. Este gesto indica que se baja la proteccin frente al otro, que le damos margen de confianza. COMUNICACIN NO VERBAL 9 Acercamiento. Lo que dice nos resulta interesante y, por ello, nos acercamos, para no perder ninguna de sus palabras.

5. Gestos de rechazo y agresividad


Cara
Frotarse la nariz, tocarse el lagrimal, levantar el labio inferior con el dedo ndice o acariciarse el mentn. Son seales que indican molestia, desprecio o rechazo. Cuando la nariz se frota con insistencia puede dejar traslucir tensin. Segn algunos especialistas en comunicacin no verbal, rascarse la nariz puede estar asociado con la mentira. El gesto puede haber derivado de llevarse la mano a la boca en un intento de esconder las palabras, acto que puede observarse en los nios. Evitar la mirada. No mirar a quien nos est hablando es una forma directa de decir que se est enfadado con l o que nos inspira desprecio. La mirada permite regular la interaccin. Cuando se rechaza la mirada de alguien se boicotean sus esfuerzos de comunicacin. Rascarse la frente o levantar las gafas. Dos formas de decir que no nos creemos lo que nos estn diciendo.

Brazos y cuerpo
Cruzar brazos y piernas. Uno y otro gesto tienen el mismo significado: barrera, cierre, indisponibilidad. El hombre o la mujer que cruza los brazos o las piernas

en sentido contrario al de la persona con la que habla le indica que est en desacuerdo con lo que dice o hace. Inclinar el cuerpo hacia atrs. Retraer el cuerpo y desplazarlo hacia atrs cuando se est sentado indica repulsin, intento de alejamiento. Cuando se est de pie este movimiento puede sustituirse por levantar la barbilla lateralmente o ponerse de lado. Apretar el puo o un objeto. Este gesto revela agresividad contenida, al igual que romper o rasgar algo. COMUNICACIN NO VERBAL 10

III Identificar los mensajes proxmicos


1. Situacin en el espacio y estatus
La mayor o menor proximidad a los dems y cmo nos colocamos con respecto a ellos define nuestro estatus o posicin dentro del grupo y el papel que se va a ejercer. En el caso de que la posicin relativa no est ya definida, los primeros segundos de un encuentro entre 15 y 45, segn Ray Birdwhistell suelen ser definitivos. En este tiempo, a travs negociaciones no verbales, se determinar la posicin de cada cual. Esta puede ms tarde reestructurarse, pero no suele ser frecuente. Segn el doctor Adam Kendon, cuando grupo de personas que conversa de pie adopta una forma circular es que sus integrantes tienen un estatus parejo. Cuando no es as, el lder, formal o informal, se sita en una posicin de cabeza, sealando su lugar en el grupo. Sentados, tambin los individuos muestran con el lenguaje corporal su intencin con respecto a los dems. Por ejemplo, en un Consejo de Ministros el ambiente es de cooperacin. Pero el lugar del lder, el Presidente, est claramente marcado: ocupa la cabecera de la mesa. En una negociacin entre empresarios y sindicatos, normalmente, los participantes se situarn unos frente a otros para tratar los temas. Dos personas que van a colaborar se situarn una al lado de la otra. Cuando la intencin es competir, se sentarn enfrentadas, y se situarn en ngulo recto cuando lo que quieren es conversar. Las mesas redondas favorecen la comunicacin y crean un ambiente de igualdad entre quienes se sientan a su alrededor. El lder de un grupo siempre se sentar en la cabecera de una mesa rectangular. COMUNICACIN NO VERBAL 11

2. Distribucin en el espacio
El ser humano trata de mantener siempre una distancia entre l y los dems. sta puede ser mayor o menor segn el grado de intimidad que pretenda o el ambiente cultural en el que se desarrolle, aunque tambin influyen otros factores, entre ellos, el carcter. Un anglosajn tender a mantener una distancia mayor con su interlocutor que, por ejemplo, un rabe, para el que tocar a los dems forma parte de su cultura. Y una persona extrovertida permitir el acercamiento ms que una introvertida.

El lmite del ser humano no termina en la piel. Necesitamos un espacio de seguridad. Si ste es invadido nos irritamos y retrocedemos para alejarnos de aqul que se nos aproxima demasiado, o nos volvemos agresivos. Este comportamiento es similar al de otros animales. El estudio del espacio personal fue iniciado por Edward Hall, profesor de antropologa. De su trabajo surgi un nuevo campo de investigacin, la proxemia, a la que defini como estudio de cmo el hombre estructura inconscientemente el microespacio.

Las mujeres, menos agresivas


Como en otros aspectos relacionados con la comunicacin no verbal, en lo que se refiere a la distancia personal tambin hay diferencias entre hombres y mujeres. stas se juntan ms a la hora de conversar. Segn investigaciones realizadas, si se introduce a un grupo de hombres en una habitacin pequea, stos se vuelven desconfiados y agresivos, sin embargo las mujeres se hacen amigas.

Este banco est ocupado


La manera de sentarnos en un banco, por ejemplo, muestra claramente nuestra forma de guardar las distancias. Si el banco es largo, la primera persona que se siente ocupar una esquina; el siguiente, la otra; el prximo se sentar en el centro, la posicin ms incmoda al estar rodeado de otras personas. Si el banco es corto, el individuo que desee no compartirlo con nadie deber sentarse en el centro. Posiblemente consiga su objetivo durante un tiempo. COMUNICACIN NO VERBAL 12

IV Analizar los mensajes paraverbales y la


apariencia fsica
1. La apariencia fsica
En la comunicacin no verbal intervienen numerosos elementos. Enviamos cientos de mensajes a travs de nuestro cuerpo, algunos de ellos casi imperceptibles. La apariencia, nuestra forma de vestir, tambin lanza mensajes a los dems y dice mucho de nuestra personalidad o del papel que queremos cumplir o cumplimos. Cuando nos vestimos conforme a las normas mostramos nuestro respeto a esa situacin social y las personas que la integran. El hombre siempre ha utilizado la vestimenta para mostrar la posicin que ocupa en la escala social. En la institucin puede revelar la situacin jerrquica o el trabajo que se desarrolla. As, los directivos suelen, salvo excepciones, utilizar traje, y las personas que tienen trato con usuarios, ciudadanos, vecinos e interesados visten generalmente menos informales que aquellos cuyos puestos no requieren hablar con el pblico. La imagen que socialmente se tiene de lo correcto o lo incorrecto para cada situacin hace que con nuestra vestimenta demos una imagen ms o menos fiable.

2. Elementos paraverbales

La entonacin, los matices, la velocidad con la que hablamos son tambin elementos de comunicacin y pueden revelar nuestra personalidad y nuestro estado emocional. Dependiendo de nuestro carcter hablaremos ms o menos rpido o ms o menos fuerte. Pero un cambio en el volumen de voz puede revelar asimismo un aumento de la tensin. As, en la medida en que sta sube, la voz se hace menos audible. Tal y como dijo Albert Mehrabian, el 38 % del mensaje lo captamos a travs del tono de voz. COMUNICACIN NO VERBAL 13

Glosario
Cinesis Estudio del significado del movimiento del cuerpo. Etlogo Persona que estudia el comportamiento de los animales en su adaptacin al medio. Proxemia Se refiere a la relacin del hombre con el espacio. Paraverbal Mensajes que se transmiten a travs del tono de voz, los matices o la velocidad al Hablar. CRITICAS Y RECOMENDACIONES EN LA ORGANIZACIN:

FEEDBACK: En sentido amplio, es aquella informacin sobre resultados que se utiliza para regular el comportamiento de un sistema. En el ambito de las relaciones interpersonales, es la informacin que se proporciona a un sujeto sobre su comportamiento y desempleo. En espaol, este termino se traduce como realimentacin o retroalimentacin.

CRTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIN


NDICE
I. Preparacin del feedback ............................................................. 2
1 Anlisis de la situacin ............................................................. 2

2 Fuentes de informacin .......................................................... 2 3 Objetivos del feedback ............................................................ 3 4 Etapas en el proceso de dar feedback .................................... 5 II. Administracin del feedback .................................................... 6 1 Convocatoria y apertura .......................................................... 6 2 Descripcin de los hechos ...................................................... 6 3 Escucha activa ........................................................................ 7 4 Propuesta de alternativas ....................................................... 7 5 Acuerdos y agradecimientos ................................................... 7 III. Solicitar y recibir feedback ........................................................ 8 1 Pautas para recibir feedback ................................................... 8 2 Solicitar cambios en la forma .................................................. 8 3 Pautas para solicitar feedback ................................................ 8 IV. Beneficios del feedback ............................................................. 9 1 La evaluacin de 360 ............................................................. 9 2 La ventana de Iohari ................................................................ 9 Glosario .............................................................................................. 11

II Preparacin del feedback


1 Anlisis de la situacin
Analizar la situacin consiste en conocer exactamente qu ha pasado o est pasando, por qu y cules son las posibles consecuencias. Por tanto, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos: Conductas actuales. Una de las caractersticas esenciales para proporcionar un buen feedback o realimentacin consiste en definir los hechos lo ms clara y concisamente posible: qu conductas o acontecimientos se han producido, con qu intensidad, duracin o frecuencia. Se hace necesario realizar un inventario previo de estos aspectos. Contexto. Analizar cundo y en qu situaciones se producen los hechos y con quin o ante quin se determinan las causas de dichas conductas y la importancia de los posibles impactos. Impacto. Se refiere al efecto o efectos que pueden tener unos determinados hechos. La frecuencia, importancia, posibilidad de ser corregidos a tiempo, as como el nivel al que se sufren (departamental, interdepartamental, clientes) constituyen datos claves para ser presentados al receptor. Posibles causas. Es posible aventurar hiptesis sobre causas o grupos de causas que, segn la investigacin previa, pueden estar en la base de esos comportamientos. En todo caso, deben contrastarse con el receptor y no condicionar previamente el feedback.

2 Fuentes de informacin
Lo ms adecuado para analizar una situacin es informarse a travs de diferentes fuentes: 2 CRTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIN

INDICE

Documentos escritos Han de consultarse en primer lugar. Pueden proporcionar toda la informacin necesaria u orientar sobre las entrevistas que hay que realizar. Algunos son: Informes de actividad Calendarios Agendas Incidentes crticos Quejas de clientes Descripciones de tareas Evaluaciones de desempeos Estndares de desempeo Informes sobre estados de proyectos Plan de empresa y de departamento Crculos de calidad Entrevistas Para tener un mayor conocimiento de la situacin se puede entrevistar a: Clientes externos Consultores Proveedores externos Proveedores internos Compaeros de trabajo Clientes internos Supervisores Subordinados Testigos de incidentes crticos

3 Objetivos del feedback


Tener claro el objetivo que se pretende conseguir es fundamental para elegir las estrategias y comportamientos ms adecuados. Pueden distinguirse cinco objetivos o propsitos que consciente o inconscientemente tienen las personas cuando emiten una crtica y que condicionan estilos de comportamiento en relacin a la conducta de feedback. 3 CRTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIN Preparacin del feedback
INDICE

Castigar Marcar distancias Ayudar a mejorar 4 CRTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIN Preparacin del feedback
Quienes utilizan el feedback con este objetivo: Exageran la conducta o la magnitud del impacto. Generalizan. No escuchan. Juzgan y sentencian. Personalizan y hacen inferencias injustificadas. Amenazan y se centran en las

consecuencias negativas. Las consecuencias suelen ser: Se interpreta como un ataque, lo que provoca sentimiento de frustracin. Tendencia a evitar retos o a tomar iniciativas. Crea una relacin de dependencia excesiva. Cada feedback se vivir de forma negativa, pudiendo generar una cultura de evitacin. Quienes utilizan el feedback con este objetivo: Hacen un escaso anlisis de la situacin. Desprecian el impacto en la otra persona y modifican las conductas del otro en la lnea de lo que consideran aceptable. Realizan juicios dicotmicos: por aqu s, por aqu no. Imponen alternativas. Las consecuencias suelen ser: Las ideas propuestas no generan adhesin y pueden ser incluso saboteadas. En el caso de que estas propuestas funcionen, se crea una relacin de dependencia excesiva. Quienes utilizan el feedback con este objetivo: Son descriptivos, no juzgan. Son concretos. Tratan de aspectos modificables. Son positivos (qu se puede hacer a partir de ahora, en qu se puede mejorar). Eligen el momento y el lugar adecuados. Verifican y aseguran el cambio de las conductas y se implican en esa tarea. Generan y negocian alternativas. Las consecuencias suelen ser: El emisor se siente eficaz. El receptor no se siente herido y sabe lo que tiene que hacer. La organizacin se beneficia del resultado. En condiciones normales es el estilo que produce mayores beneficios. INDICE

Proteger Evitar pasar un mal momento

4 Etapas en el proceso de dar feedback


Hay cinco etapas en el proceso de proporcionar crticas o reconocimientos en el entorno laboral. Por orden cronolgico son: 1. Convocar. 2. Describir los hechos.

3. Escuchar a la persona implicada. 4. Proponer alternativas. 5. Acordar y agradecer. 5 CRTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIN Preparacin del feedback
Quienes utilizan el feedback con este objetivo: Escuchan a la otra parte con propsito teraputico. Su nivel de anlisis es mayor que en los casos anteriores, pero suele estar bloqueado por su experiencia. Los juicios son suaves. Se centran en causas como la falta de experiencia, el mal influjo de otros compaeros, etc. Proponen consejos, buscando el bien de la otra persona, pero no generan alternativas reales. Las consecuencias suelen ser: Relacin de dependencia excesiva. El subordinado se siente protegido y puede caer en una relacin de dependencia excesiva, lo que limita su autonoma y capacidad de iniciativa y desarrollo. Quienes utilizan el feedback con este objetivo: Tienden a evitar dar feedback. Slo lo hacen cuando no hay otro remedio (generalmente cuando se ha producido un incidente crtico significativo). Asumen la responsabilidad de repartir elogios y crticas, pero lo hacen sin implicarse en alternativas. Las consecuencias suelen ser: El receptor no tiene ningn elemento de reflexin. Puede generar sentimientos de comodidad (Aqu todo vale) o bien de indefensin si el receptor es un profesional implicado y deseoso de mejorar en su trabajo. INDICE

IIII Administracin del feedback


1 Convocatoria y apertura
La apertura o inicio de la sesin es de capital importancia, ya que marcar la disposicin inicial del receptor. Hay que tener en cuenta una serie de detalles, especialmente la eleccin del momento y el lugar. El momento En general, es mejor dar feedback de forma inmediata, una vez que tengamos los elementos de juicio necesarios, salvo en aquellos casos en los que las consecuencias hayan sido especialmente aversivas para el sujeto. El lugar

Siempre en un lugar privado e ntimo, tanto si es una crtica como un elogio, ya que el elogio en pblico suele producir un efecto de castigo sobre los dems. Es aconsejable que ambas partes estn sentadas. Recursos Adems de ser de utilidad, un cuaderno o portafolio con las anotaciones adecuadas genera una imagen de seriedad y profesionalidad en lo que estamos haciendo. Servir al mismo tiempo para tomar alguna nota en caso necesario.

2 Descripcin de los hechos


A la hora de plantear los hechos provocados por una determinada conducta, conviene, en la medida de lo posible, comenzar destacando otros hechos o comportamientos positivos para, posteriormente, entrar a describir aquellos puntos que deben ser objeto de cambio o mejora. Se trata de describir conductas concretas, sin hacer juicios de valor o intenciones. Si se va a expresar una crtica, hay que dejar claro cules son las circunstancias o hechos que pueden ser mejorados, sin generalizar. Hay que centrarse en aspectos determinados y en aspectos modificables de la conducta. 6 INDICE CRTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIN Es conveniente aportar datos que hagan referencia a la frecuencia, intensidad o duracin de dichas conductas y hechos. Al mismo tiempo hay que evitar herir al receptor con frases fuera de tono o haciendo uso de la irona.

3 Escucha activa
Hay que involucrar al receptor, escuchando su punto de vista para confirmar o rechazar las ideas previas y poder proponer las alternativas ms oportunas. En este momento puede ocurrir que se defienda o presente objeciones, incluso puede haber una crtica al desempeo de la labor realizada por el que escucha si se relaciona de alguna forma con el problema. Es importante demostrar empata, utilizando, por ejemplo, la tcnica del reflejo.

4 Propuesta de alternativas
Antes de proponer una lista de alternativas es mejor preguntar a la persona involucrada sobre su propia solucin al tema. Puede que tenga una idea mejor y, adems, valorar de una forma ms positiva las posteriores sugerencias.

5 Acuerdos y agradecimientos
Se manifestar que existe el compromiso de ayudar, dejando claro que es el receptor quien va a tomar una decisin y abriendo un canal de continuidad (estableciendo un plazo para trabajar conjuntamente). Finalmente, se reforzar su actitud de colaboracin o las conductas de colaboracin que hayan estado presentes aunque haya sido de forma mnima, y se reiterar el compromiso de colaborar si esto puede ser de su utilidad.

7 INDICE CRTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIN Administracin del feedback

IIIIII Solicitar y recibir feedback


1 Pautas para recibir feedback
Escuchar activamente sin intentar defenderse o responder con objeciones. Sugerir cambios en la forma si el tono o la intencin no son los adecuados. Verificar que lo que se est entendiendo es lo mismo que se quiere decir. Solicitar aclaraciones cuando haya alguna duda. Reformular y resumir las principales ideas que se nos plantean. Solicitar, sugerir alternativas. Manifestar compromiso de llevar a cabo las conductas y acciones propuestas. Mostrar sentimientos en relacin a los hechos sucedidos: Siento que esto haya ocurrido. Agradecer el feedback e indicar que se est abierto a aceptar cualquier sugerencia de mejora.

2 Solicitar cambios en la forma


A la hora de solicitar un cambio de feedback hay que dejar claro que se est abierto a la crtica, siempre y cuando vaya orientada a la solucin de problemas. Frases como Comprendo su malestar Pero me podra decir ms exactamente qu es lo que le ha sentado mal de mi actuacin?; Me podra decir concretamente cules son las conductas que quiere que cambie? o Tal vez no supe adecuarme al nivel y las expectativas del cliente Cules fueron los puntos en los que qued esto ms manifiesto? valen para centrar la crtica y conseguir mejorar.

3 Pautas para solicitar feedback


Buscar la persona adecuada y el momento y lugar oportunos. Lo mejor es solicitar la opinin de alguien en cuya actitud se confe. Dejar claro el objetivo que lleva a pedir la opinin. Verificar (reformular y resumir). Agradecer la colaboracin. 8 INDICE CRTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIN

IIV Beneficios del feedback


1 La evaluacin de 360
La realimentacin o feedback constituye uno de los medios ms poderosos para el progreso personal y de la organizacin. Muchas empresas as lo han entendido e incluyen sistemas para mejorar los canales que la hacen posible. El ms famoso

es la denominada Entrevista o evaluacin de 360. Es una herramienta que tiene como objetivo proporcionar una visin amplia del desempeo y las conductas del sujeto desde el punto de vista de diversos agentes con los que se relaciona en su trabajo: compaeros, jefes, subordinados, proveedores y clientes de carcter interno o externo. Se realiza generalmente a travs de cuestionarios/entrevistas para obtener una informacin de carcter confidencial para el evaluado. Esta informacin le permitir regular sus actuaciones de forma positiva.

2 La ventana de Iohari
La ventana de Iohari es un modelo comprensivo de la comunicacin. Divide en cuatro reas los aspectos de una persona en referencia al conocimiento que sobre ellos tiene la propia persona y quienes la rodean. En concreto pueden aparecer las siguientes posibilidades: 9 INDICE CRTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIN
Yo conozco de m PBLICA CIEGA PRIVADA DESCONOCIDA Desconozco de m Los dems conocen de m Los dems desconocen de m

La comunicacin interpersonal y las relaciones se vern facilitadas si el rea pblica es mayor. Pero qu se puede hacer para expandir dicho rea?: Cuando se desea incrementar el rea pblica a costa de la parte privada hay que fomentar la revelacin, la espontaneidad, etc. Si se hace a costa del rea ciega, hay que solicitar feedback. Si se opta por el rea desconocida, hay que recurrir a la simulacin de situaciones con feedback. 10 INDICE CRTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIN Beneficios del feedback
PBLICA CIEGA PRIVADA DESCONOCIDA
F F F

Glosario
Feedback En sentido amplio, es aquella informacin sobre resultados que se utiliza para regular el comportamiento de un sistema. En el mbito de las relaciones interpersonales,

es la comunicacin que se proporciona a un sujeto sobre su comportamiento y desempeo. En espaol, este trmino se traduce como realimentacin o retroalimentacin. Incidente crtico Acontecimiento en el que se produce un resultado extraordinario, bien sea de carcter positivo o negativo. Tcnica del reflejo Demostracin de empata a la persona que nos habla con frases como comprendo tu situacin, entiendo tu punto de vista, etc. 11 INDICE CRTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIN
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PLANEAMIENTO: Tu intervencin: Quera comentarle que me ha sorprendido la comunicacin que nos hizo el viernes sobre el incidente producido con la Consejera de la Presidencia. Intervencin de tu jefe: La situacin es bien sencilla. Estoy harto de recibir quejas de todos respecto a vuestro comportamiento Considero que en este caso nuestro comportamiento fue correcto. Se nos acus de no haber atendido la queja, cuando s se hizo, comunicndoselo a Transmisiones, tal y como indica el procedimiento operativo y como consta al estar registrado. Ya me informar Pero no es sta la primera vez que os tengo que llamar la atencin. Esto es precisamente lo que quera exponer. Es posible que en algunas ocasiones hayamos podido cometer omisiones, pero frecuentemente se nos ha llamado la atencin por supuestas omisiones que no se han producido. Qu otras veces? En concreto, las que se refieren a sus cuatro ltimos comunicados. Se nos acusa de no haber tramitado las quejas, cuando stas estn tramitadas y registradas documentalmente. Y entonces Por qu no se me ha comentado antes? Tanto yo como mis compaeros suponamos que se aclarara por otros cauces, pero al constatar que no le haba llegado esta informacin he credo conveniente decrselo, porque estos hechos haban empezado a daar la reputacin y la moral del equipo. Estamos abiertos a todo tipo de informacin y sugerencias de mejora. Asimismo, estamos a su disposicin para proporcionarle la informacin que precise sobre el desarrollo de nuestro trabajo. Con ello ganaremos todos TEMO ESCUCHAR PORQUE TEMO COMPRENDER. TEMO COMPRENDER PORQUE TEMO CAMBIAR

OBSTCULOS EN LA ESCUCHA
Glenn J, Cook enumera cinco obstculos principales despus de un estudio

realizado a 40.000 alumnos: la distraccin, la falta de motivacin, el espritu viajero, la pantalla emocional el instinto de rplica. Otros especialistas citan cuatro barreras que nos separan de nuestros interlocutores: los prejuicios, el egocentrismo, el sentido crtico y los detalles que molestan. Los obstculos a la escucha estn englobados en tres niveles:

1 DE PREDOMINIO PSICOLGICO
a) Pasividad. b) Distraccin. c) Espritu viajero.

2 DE PREDOMINIO AFECTIVO
a) Pantalla emocional. b) Falta de motivacin. c) Instinto de rplica.

3 DE PREDOMINIO INTELECTUAL
a) Prejuicios. b) Egocentrismo. c) Sentido crtico.

DOCUMENTO

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1 DE PREDOMINIO PSICOLGICO
a) Pasividad La pasividad es la capacidad selectiva de la audicin. En general, la percepcin de los sonidos por el odo va seguida de su grabacin en el cerebro. Poco a poco vamos haciendo una seleccin entre ruidos significativos que hay que escuchar y aquellos que no tienen consecuencias y es mejor no or. Esta capacidad es importante para preservar el sueo (inconscientemente damos orden al cerebro de no percibir determinados ruidos conocidos como el ronroneo, autobuses, choque de cubos de basura en la calle... y, en cambio, despertamos al or ruidos significativos aunque sean dbiles como el gemido de un nio en el cuarto de al lado). Esta aptitud es muy til cuando el pensamiento sigue una corriente activa pero puede ser nefasta cuando no expresa ms que un desinters pasivo, como puede ser aquel estudiante que va a clase y se evade en una ensoacin. Para evitar esto por qu no dedicar algunos minutos al ejercicio mental? Como sugerencia te ofrecemos un ejemplo. Escucha la radio o un fragmento de msica que te guste. Interrumpe toda actividad para tener algunos minutos de audicin. Instlate cmodamente en un silln para entregarte por entero. Primer tiempo: Distindete en esta atmsfera musical. Te agrada,

te encuentras relajado/a, distendido/a. Casi podras conciliar el sueo. Segundo tiempo: Recuprate.Tu espritu puede ayudarte a apreciar lo que ests oyendo, para ello pregntate: por qu me gusta?, por la armona de sus sonidos?, por su originalidad?, tiene letra?, qu dice exactamente?, la encuentras de acuerdo con la meloda? Si fueras el intrprete, reproduciras la misma msica tal y como la ests oyendo?, introduciras matices diferentes? Repite alternativamente estos dos tiempos cuatro o cinco veces. Luego, pregntate sobre el que ms satisfaccin te ha proporcionado. Si ha sido el primer tiempo, tienes un temperamento inclinado a la pasividad. Te gusta or ms que escuchar. Tendrs que luchar contra esa tendencia, si quieres progresar en el arte de comunicar. Si te ha producido ms satisfaccin el segundo tiempo tienes un temperamento activo. Es hora de que te prepares para sacar el mximo provecho de tus aptitudes. 3 b) Distraccin Se refiere a causas frecuentes de distraccin que nos apartan de la atencin de la audicin activa, como por ejemplo la fatiga, el calor o el fro, un rayo de sol que nos da en los ojos, una silla poco confortable... Producidas principalmente por el ambiente, no siempre es posible eliminarlas. Si bien podemos cambiar la silla, intentar descansar... hay otras ocasiones que no podemos evitarlo como sentir incomodidad por una digestin pesada o tener sed sin tener ninguna bebida a mano... Aqu es donde entra nuestra concentracin para superar cualquier motivo que pueda distraernos. Un buen oyente evitar toser, bostezar... incluso adoptar una actitud relajada. Mantener una posicin erguida y mirar a nuestro interlocutor favorecen una audicin activa. Debemos entrenarnos en estos aspectos y luchar contra estos obstculos. c) Espritu viajero. En ocasiones, cuando estamos escuchando a nuestro interlocutor percibimos, durante la conversacin, que tenemos tiempo de desconectar mientras el orador pasa de una idea a la siguiente. El problema surge cuando recobramos la conciencia sobre la necesidad de escuchar y tal vez es demasiado tarde para captar un punto importante, el nudo de la argumentacin. Si nos ha ocurrido esto, debemos mantenernos callados al final del discurso y no intentar demostrar que el orador estaba equivocado en su argumentacin, ya que probablemente podemos haber entendido justo lo contrario de lo que ha dicho, porque no hemos escuchado todo. Cuntos enredos y discusiones no tienen otro origen!

2 DE PREDOMINIO AFECTIVO
En ocasiones las ideas que expone un orador provocan en nosotros ecos emocionales de los cuales no somos conscientes. a) Pantalla emocional

Los estudios realizados demuestran que tendemos a retener lo que nos produce emociones agradables. Las informaciones que son transmitidas del odo al cerebro muchas veces son filtradas por una pantalla de nuestra actitud inconsciente. Este hecho da continuidad a nuestras opiniones, pero, en contraposicin, nos impide ser objetivos y ver claro los pros y los contras de aquello que omos. Esta es una mala actitud para la escucha activa, entraa una tendencia a deformar lo que se oye en funcin de lo que se quiere or. El que seamos conscientes de este hecho nos ayudar a hacernos ms prudentes y sensatos en nuestras reacciones sobre esta materia. Muchas veces nos hemos encontrado ante personas que han reaccionado en el transcurso de una conversacin de forma que parece no tener lgica. Suelen ser reacciones emocionales, afectivas. Quizs el problema de la persona est en su departamento y se imagina que un comentario nuestro le afecta directamente. Al sentirse aludida puede iniciar una discusin que, por otra parte, es intil y fcil de evitar. Darnos cuenta de este hecho y no entrar al trapo no es fcil y hace falta entrenamiento para conseguir no mencionar en la conversacin esos temas que nos sacan de nuestras casillas. Saber evitar determinadas pantallas emocionales demasiado deformadas puede sernos til, no slo en nuestra vida profesional sino, tambin en la laboral. Intentemos identificar la emocin deformante que hace de nosotros un oyente nefasto y neutralicemos gran parte de su efecto para hacernos ms objetivos. b) Falta de motivacin Reunir la energa que se necesita para escuchar activamente no es un hecho nicamente intelectual. No basta con decir: Voy a escuchar a gusto. Slo el deseo de entender nos abre a la escucha, y no siempre se tiene ese deseo. Algunos asuntos nos cautivan a la primera y otros nos aburren de antemano. Debemos estar convencidos de que cualquier persona tiene algo importante que ensear. Un viejo proverbio dice: Un hombre prudente puede aprender hasta de un loco; un loco no aprende jams de un hombre prudente. No es que nosotros seamos unos charlatanes a los que es gusta escucharse, pero s es cierto que a cualquiera de nosotros nos es ms fcil hablar de nuestros propios asuntos que de los ajenos. Frecuentemente nos encontramos en situaciones donde algn compaero nos cuenta repetidas veces la misma historia, como por ejemplo la casa que se va a comprar en el campo. En cuanto omos el tema cambiamos de conversacin. Craso error; lo que debemos hacer es buscar puntos de coincidencia entre lo que le interesa a nuestro interlocutor y a nosotros. Con ello vamos a conseguir: Que nuestro interlocutor sienta que esta vez se le escucha con inters, que sus comentarios son recibidos de forma diferente. Estar agradecido y como consecuencia, mejorarn sus relaciones para participar con mayor motivacin en la conversacin. Pero no siempre conocemos el tema, y es difcil que nos interesemos por algo que desconocemos, por ello debemos buscar y encontrar coincidencias a lo largo de la conversacin haciendo escucha activa. Con ello conseguiremos: Ampliar conocimientos, intereses, campos de accin. Si nos esforzamos podremos

comprobar que, en la conversacin, los puntos de inters de los dems y los nuestros son muchos ms de los que podamos suponer en un principio. c) Instinto de rplica Ejemplo claro de la persona que interviene constantemente durante un discurso. Es cierto que la participacin es buena y positiva pero de forma continua puede resultar horrible. Impide escuchar y comprender lo que el orador quiere comunicar. Generalmente este instinto suele ser caracterstico de las personas con temperamento agresivo. Recordemos alguna situacin donde nos hayamos encontrado con un oyente que nada ms terminar de hablar nos hace a quemarropa una observacin, y adems comprobamos que, precisamente, con esa intervencin muestra que ni ha odo ni ha entendido la idea expresada. Esto es consecuencia de no dominar el instinto de rplica. Se ha quedado en un punto de la conversacin, y ha estado preparando mentalmente su desacuerdo, 4 5 esperando impacientemente intervenir para dar su opinin contradictoria al respecto. Obviamente ha dejado de escuchar lo que continuaba en el discurso. La lucha contra este instinto slo la ganaremos si adquirimos una actitud conciliadora hacia el que est hablando. Hasta que el que habla no haya terminado de exponer su idea no debemos dejar de escuchar ni interrumpir. Y, una vez acabe, no intervengamos rpidamente con una observacin spera. Deberamos seguir las tres reglas bsicas: 1) Utilizar un tono conciliador y amable cuando intervengamos. 2) Realizar un cumplido antes de hacer la crtica. Un buen cumplido es demostrar que hemos escuchado, resumiendo las ideas que hemos comprendido. Nos halagar que nos muestren que nos han escuchado. 3) Luchar contra el instinto de rplica, contra la necesidad imperiosa de interrumpir al orador, de saltar. Conciencimonos de las consecuencias que se derivan de ello. Practiquemos en situaciones concretas, por ejemplo con ese amigo que nos habla siempre de poltica. Dejmosle exponer hasta el final sin intervenir en ningn momento. Esta actitud es muy costosa, tenemos que practicar y dominarnos en esos temas que resultan polmicos. Si nos procura satisfaccin rebatir los argumentos del otro, aprendamos a sacar la misma satisfaccin del autodominio. Guarda la sangre fra en determinados temas. Piensa que comportarnos como oyentes expertos nos va a permitir obtener ms de los dems, sobre todo en asuntos delicados, y, en ocasiones, aunque sea de un tema que hemos hablado con frecuencia, escuchar al otro hasta el final, alivia hasta tal extremo que el punto de friccin queda eliminado.

3 DE PREDOMINIO INTELECTUAL
a) Prejuicios Con frecuencia solemos juzgar a los dems antes de escuchar sus razonamientos, creemos haber entendido ya de antemano el asunto. Esta escucha negativa se fundamenta en argumentos que estamos dispuestos a justificar lgicamente.

Si recordamos los obstculos de la pantalla emocional, no son menores los que nos ponemos de forma intelectual. Una persona antisemita apenas prestar odos a las aportaciones de un judo o de alguien que defiende los intereses de los judos. Si cayera en la cuenta de que esta suposicin es errnea y abriera los odos, reconocera la excelencia de los argumentos presentados, o al menos, encontrara ms de los que ahora est dispuesto a encontrar. Creemos que somos dueos de nuestras opiniones, y que stas descansan en bases lgicas, slidas y personales. Los influjos exteriores nos van moldeando, y muchas de nuestras opiniones se forman por la ley del mnimo esfuerzo, esquematizamos nuestra actitud frente a tal o cual punto concreto. Esto nos hace aceptar como hechos de experiencia afirmaciones sin fundamento que se emiten constantemente a nuestro alrededor (en ocasiones, no son afirmaciones absolutas). 6 Puede ocurrir incluso que las opiniones de las que ms seguros estamos no las hayamos formado nosotros mismos, sino que se han ido filtrando en nuestra conciencia por medio de peridicos, radio, televisin, amigos, y pueden o no tener fundamento. Debemos ser moderados a la hora de expresar de nuestras opiniones y escuchar las de los dems para compararlas con las nuestras. b) Egocentrismo Egocntrica es aquella persona que, centrada en s misma, es incapaz de colocarse en el lugar del otro. Es una actitud natural en los nios, pero en un adulto se convierte en una inadaptacin social. Es natural que defendamos nuestros intereses y promovamos nuestro xito y ello nos lleva a interesarnos por los discursos que nos favorecen, pero sin llegar al egocentrismo. Si nuestro campo de inters es muy restringido, empobrece la personalidad. Saber escuchar lo que apasiona a los dems nos abre a nuevos campos de inters. Permite tambin conocer mejor los pensamientos del interlocutor. Adems, la fama de no escuchar suele extenderse y crea antipatas. Intentemos, desde hoy, hablar un 25 % menos y escuchar un 25 % ms. c) Sentido crtico Podemos decir que poseer sentido crtico es una facultad que nos resulta til y necesaria adems, si no se desarrolla la escucha se convierte en una actitud pasiva e intil. Ahora bien, debemos utilizar el sentido crtico pero sin perder el control. En caso contrario, cuando escuchamos a alguien, puede ser perjudicial estar pensando constantemente en sus errores de razonamiento, en sus faltas o en los argumentos que le podemos oponer. Aquellos que se burlan o buscan continuamente cualquier falta, aunque pueden sentirse superiores por ello, no habrn sacado un buen provecho ni a su escucha, ni a su tiempo. Generalmente los mejores oradores suelen ser los mejores oyentes, ya que el esfuerzo que realizan por asimilar lo que vale la pena retener es una ayuda para hablar mejor.

LA ESCUCHA ACTIVA
El proceso de esc

NDICE
I. Preparacin de la escucha........................................................ 2
1 Importancia de la identificacin de las barreras fsicas ........ 2 2 Barreras fsicas ..................................................................... 2 3 Pautas para superar barreras fsicas .................................... 3 4 Tipos de obstculos a la escucha originados en el oyente... 4 5 Pautas para superar las barreras mentales propias ............. 4 6 Control mental: deteccin de pensamientos negativos......... 5 7 Control mental: pensamientos deformados .......................... 5 8 Tcnicas de concentracin.................................................... 8 9 Barreras mentales originadas en el emisor .......................... 8 II. El proceso de escucha.............................................................. 9 1 Comunicacin no verbal. La mirada, la expresin facial, el lenguaje corporal y los gestos .......................................... 9 2 El lenguaje no verbal ............................................................ 10 3 Escuchar con inters y empata ........................................... 10 4 Tcnicas para escuchar con inters y empata..................... 11 5 Conductas que se deben evitan para escuchar con inters y empata .............................................................................. 11 6 Escuchar con atencin: tomar notas..................................... 13 7 El esquema lineal y el mapa mental ..................................... 14 III. Uso de preguntas...................................................................... 15 1 El arte de preguntar.............................................................. 15 2 Tipos de preguntas ............................................................... 15 3 Las aplicaciones de las preguntas........................................ 16 IV. Mejorar la capacidad de escucha.......................................... 17 1 Mapa conceptual de resumen de escucha ........................... 17 2 Beneficio de la escucha........................................................ 18 3 Estilo de escucha.................................................................. 18 4 Plan de mejora de la escucha .............................................. 18

2 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA

II Preparacin de la escucha
1 Importancia de la identificacin de las barreras fsicas
Normalmente las personas no son conscientes de los efectos que provocan las barreras fsicas en su capacidad de escucha. stos afectan tanto a la persona que escucha como a la que habla, y son, entre otros: Incomodidad. Distraccin. Ansiedad. Desconfianza. Prdida de intimidad y confidencialidad. Fatiga.

2 Barreras fsicas

1. Interrupciones, llamadas telefnicas, ruidos procedentes de la calle o del edificio u otras conversaciones interfieren y resultan especialmente molestos. 2. Si el ruido de fondo es elevado, hay que levantar la voz para hacerse entender. De este modo, se puede aumentar, an sin quererlo, la espiral de agresividad en la comunicacin. 3. La presencia de otras personas, vistas exteriores, cuadros y psters, televisores, iluminacin excesiva o pobre, vestimentas llamativas o colores demasiado excitantes distraen la atencin. 4. Se debe facilitar la focalizacin de la mirada en el interlocutor, porque es un elemento fundamental para escuchar y sentirse escuchado. 5. El mobiliario condiciona la comunicacin segn sus caractersticas y su disposicin en el lugar. 6. La temperatura inadecuada, excesivo fro o calor, produce incomodidad y dificulta la concentracin. 7. Los elementos como carpetas y papeles encima de la mesa, relojes o adornos son unos fuertes distractores. 8. Los lugares inadecuados para comunicarse como pasillos, baos o cafeteras, as como los espacios excesivamente pequeos, provocan nerviosismo, irritabilidad e incluso agresividad. 9. Las horas prximas a la salida, los momentos previos a otras reuniones o visitas, o los cercanos a las comidas, resultan especialmente inoportunos. 10. Los smbolos de poder o que remarcan diferencias en mobiliario y accesorios, como mesas grandes, pedestales, sillas a distinta altura u otros marcadores de estatus, producen distanciamiento entre las personas.

3 Pautas para superar barreras fsicas


Al iniciar una situacin de escucha toma conciencia de los obstculos o barreras. Si se encuentra un obstculo que va a dificultar de forma clara y decisiva la escucha, o que va afectar mucho a lo que el interlocutor quiere comunicar, se debe intentar posponer la situacin de escucha hasta encontrar un lugar o un momento ms adecuado. Si existe un obstculo fsico inevitable pero que no es muy grave respecto a la situacin de comunicacin, se debe aplicar estrategias para reducir o evitar sus efectos en el desarrollo de la entrevista. Por ejemplo, ante un ruido puntual como el paso de un tren cercano cada cierto tiempo, se puede detener la 3 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA Preparacin de la escucha 4 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA Preparacin de la escucha comunicacin e invitar al interlocutor a reanudarla una vez que haya cesado

totalmente el ruido.

4 Tipos de obstculos a la escucha originados en el oyente


Dificultades de atencin, concentracin o memoria Apremio, ansiedad, tensin, preocupacin, obsesin. Temas tabes para el oyente Ideas o temas que provocan rechazo previo, neofobia, juicios previos condicionantes. Dificultades fsicas Problemas auditivos en el receptor o en el ambiente. Falta de empata No aceptar o no ser capaz de ponerse en la piel de la otra persona para intentar ver los problemas desde su punto de vista. El receptor no solicita feedback No se comprueba la de correspondencia entre lo que ha querido decir el emisor y lo que entiende el receptor porque ste no solicita feedback. Dificultades de lenguaje Vocabulario, cdigo o registro idiomtico diferentes entre el emisor y el receptor.

5 Pautas para superar las barreras mentales propias


El aspecto fundamental es estar dispuesto a mejorar la actitud personal de escucha y a aceptar lo que la otra persona dice y sus posibles consecuencias; en definitiva, estar dispuesto a cambiar. A partir de aqu la persona podr: Buscar el momento y el lugar adecuados, desactivando las barreras fsicas. Controlar las emociones, practicando tcnicas de respiracin y relajacin para manejar mejor la ansiedad y las propias sensaciones. Detectar y controlar los pensamientos negativos. Concentrarse, entrenndose en el control de la atencin para mejorarla. Empatizar, visualizando la situacin de la otra persona. Identificar los prejuicios personales, las experiencias negativas, los estereotipos y los miedos para controlarlos.

6 Control mental: deteccin de pensamientos negativos


Pensamientos son las formas o maneras personales de interpretar, calificar y etiquetar lo que sucede. Los pensamientos pueden ser negativos o positivos: Negativos: Aumentan la ansiedad. Convierten la concentracin en un esfuerzo. Aumentan la preocupacin por lo que ha pasado o por lo que va a pasar. Disminuyen el rendimiento de la actividad que se est llevando a cabo. Positivos: Facilitan la concentracin. Evitan la preocupacin por acontecimientos pasados y futuros. Aumentan el rendimiento. Qu hacer para detectar y detener pensamientos negativos?

Desarrollar la capacidad de cambiar de un pensamiento negativo a otro positivo. Positivizar los pensamientos. Detener el desarrollo de estructuras mentales que fomentan inquietudes, dudas y creencias que eliminan la confianza de la persona y que dan lugar a obsesiones. Entrenar estas capacidades y posteriormente convertirlas en hbito.

7 Control mental: pensamientos deformados


Los pensamientos deformados dificultan la capacidad de comunicacin de la persona y suponen una de las principales barreras a la escucha. Identificar si se tiene tendencia a deformar los pensamientos en alguno de los siguientes sentidos, permite mejorar su control. Filtraje selectivo Pensamiento polarizado 5 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA Preparacin de la escucha Sobregeneralizacin Interpretacin del pensamiento Visin catastrfica Personalizacin Falacias de control Falacias de justicia Culpabilidad Falacia de cambio Etiquetas globales Razonamiento emocional Los debera Tener razn Falacia de la recompensa divina Filtraje selectivo Se filtran todos los aspectos de la situacin y se toman y magnifican slo los negativos. Pensamiento polarizado Se considera que las cosas son blancas o negras, buenas o malas. La persona o es perfecta o es una fracasada, no existe el trmino medio. Sobregeneralizacin Se extrae una conclusin general de un simple incidente. Si ocurre algo malo en una ocasin, se espera que ocurra una y otra vez. Interpretacin del pensamiento Se tiende a interpretar lo que el otro est pensando segn la percepcin del que est escuchando y sin contrastar con el primero. Visin catastrfica Se espera el desastre. Al escuchar o tener noticia de un problema, la persona piensa: y si se produce la tragedia?, y si me afecta a m?. Personalizacin Se considera que todo lo que la gente hace o dice se refiere a uno. La persona se compara con los dems, intentando determinar quin es ms elegante,

quin tiene mejor aspecto, etc. 6 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA Preparacin de la escucha Falacias de control Cuando se cree estar bajo control de alguien, se tiene la sensacin de estar desamparado, de ser vctima del destino.Otro tipo de falacia de control interno es aquella que convierte a la persona en responsable del sufrimiento o de la felicidad de aquellos que le rodean. La falacia de justicia Se piensa que slo uno mismo sabe qu es la justicia; esta creencia provoca resentimiento hacia los dems. Culpabilidad Se cree que los dems son los culpables del propio sufrimiento o, con un punto de vista opuesto, se siente culpable de todos los problemas ajenos. Falacia del cambio Se espera convencer e influir en los dems para que cambien y le sigan a uno. La persona necesita cambiar a la gente porque sus esperanzas de felicidad parecen depender enteramente de ello. Etiquetas globales Se generaliza una o dos cualidades de un juicio negativo global. Razonamiento emocional Se parte de forma automtica de que lo que se siente tiene que ser verdadero. Los debera Consiste en considerar que las personas tenemos que comportarnos conforme a reglas y patrones de conducta estrictos e inflexibles. Tener razn Se intenta probar de forma continua e insistente que las opiniones o acciones personales son correctas. La falacia de la recompensa divina Se espera recibir algn da un premio a cambio de todo el sacrificio, como si alguien llevara las cuentas. La persona se resiste a considerar que la recompensa pueda no llegar. 7 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA Preparacin de la escucha

8 Tcnicas de concentracin
La concentracin es una habilidad que puede entrenarse y mejorar con tcnicas y procedimientos adecuados. Si se aprende a centrar la atencin en lo que se est haciendo, es imposible preocuparse al mismo tiempo por otras cosas. La concentracin permite: Tomar conciencia de una sola cosa o situacin. Prestar atencin a lo que est sucediendo en un momento determinado. Elegir y concentrarse en cosas concretas e ignorar otras. Desviar la atencin de nosotros al entorno o a un elemento exterior, segn la situacin.

Atender a espectadores o bien a opiniones y comentarios de terceros, con independencia de estmulos externos. El primer paso que se debe dar cuando no se tiene una gran capacidad de concentracin, es eliminar aquellos obstculos que van a distraer la atencin. De esta forma se incrementa la capacidad de escucha.

9 Barreras mentales originadas en el emisor


Actitudes condicionantes Prejuicios, inferencias, estereotipos, percepcin de amenaza, miedos, experiencias negativas anteriores, atribuciones. Dificultades en el control emocional Tensin, ansiedad, ira, agresividad, negacin. Falta de empata Contacto visual pobre. Restar importancia al interlocutor. Falta de concordancia Mensaje verbal y no verbal contradictorios o inadecuados. Dificultades en la estructura de mensaje Poco ordenado, claro, concreto o conciso. 8 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA Preparacin de la escucha

IIII El proceso de escucha


1 Comunicacin no verbal. La mirada, la expresin facial, el lenguaje corporal y los gestos
La mirada ayuda a captar la atencin y a evitar interrupciones. Es importante mirar al interlocutor. Al apartar la vista mientras se habla, se niega el derecho de rplica al receptor. No mirar al emisor es signo de desacuerdo y no mirar al receptor es seal de inseguridad en lo que se dice. La expresin facial es el principal sistema de seales para mostrar las seis emociones bsicas que acompaan al mensaje verbal: sorpresa, miedo, clera, disgusto, felicidad y tristeza. El que escucha con su expresin facial da un feedback de que capta los sentimientos que llevan las palabras al que habla. 9 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA Los gestos pueden ampliar el sentido de una comunicacin no verbal y reforzarla porque muestran emociones al igual que ciertas actitudes. Pero tambin pueden provocar un efecto, por lo que hay que tener presente el contexto y la personalidad del interlocutor para no malinterpretarlos. Normalmente, acariciarse la barbilla es signo de inters, rascarse detrs de la oreja indica desconfianza, abrir las manos es sntoma de sinceridad y apretarlas es seal de tensin. La posicin del cuerpo de una persona, cmo se sienta, cmo permanece de pie o cmo anda, son aspectos que reflejan sus actitudes y sentimientos hacia s misma y hacia los dems. En el proceso de comunicacin, cuando se imita de forma inconsciente las posturas corporales del interlocutor se demuestra acuerdo con lo que se est

diciendo. Se debe tener en cuenta que el cambio frecuente de postura en una conversacin indica tensin interna.

2 El lenguaje no verbal
La comunicacin no verbal es difcil de ocultar. Las personas son muy sensibles a la informacin que se trasmite con el lenguaje no verbal: a veces nos fiamos ms de sta que de las palabras. Las expresiones y los gestos se recuerdan mejor que las palabras. La comunicacin no verbal muestra emociones, estados de nimo y actitudes que nos hacen trasparentes a los dems. Hay que reflexionar antes de interpretar y de emplear algunos gestos, ya que la situacin, el contexto y la cultura pueden variar su significado.

3 Escuchar con inters y empata


La empata hace referencia a la dimensin emocional de la escucha. Consiste en demostrar a la otra persona, no slo que se tiene inters por lo que est contando, sino que adems se comprenden y se aceptan sus sentimientos. Este reconocimiento es la base para poder influir en el otro, ya que as se reconoce si, lo que es importante para nuestro interlocutor, tambin lo es para nosotros. El bienestar y la tranquilidad que sto produce en el otro es la base para poder influir en l. Ejemplo: Hblame de ello... , Parece que realmente es un problema..., Resulta desalentador.... 10 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA El proceso de escucha

4 Tcnicas para escuchar con inters y empata


Eco Repetir de la forma ms exacta posible lo dicho por el otro, utilizando las mismas palabras o frases. Reformulacin Expresar con palabras propias lo que se ha entendido del mensaje. Ejemplo: Si no he entendido mal Vd. cree que, Entonces lo que quiere decir es, En resumen las ideas principales son. Con ello damos un feedback de lo que se ha comprendido y de la posible necesidad de alguna aclaracin. Preguntas Ayudan a explorar y a conseguir ms informacin sobre algn otro aspecto, que pueda resultar de inters, o para aclarar ideas ya comentadas. Tambin ayudan a centrar la conversacin y a orientarla hacia un objetivo. Ejemplo: Es eso lo que piensas?, As ves el asunto?, Qu quiere decir?, Podras ampliarme?. Cuidar los silencios En ocasiones hay una informacin ms completa detrs de un silencio que de cien palabras. Generalmente los silencios generan mucha tensin. Pero, en algunos casos, cuando se percibe que nuestro interlocutor tiene algo ms que decir y que duda en hacerlo, permaneciendo callados unos segundos se consigue que verbalice un mensaje que quiz pueda ser clave o especialmente relevante.

Reflejo de sentimientos Consiste en mostrar las preocupaciones, deseos, opiniones y acciones del otro como si fueran nuestros. Ejemplo: Me hago cargo de lo que has pasado..., Imagino que te sientes , Te noto..., Me da la sensacin..., Te gustara....

5 Conductas que se deben evitar para escuchar con inters y empata


Interrumpir No interrumpir implica tener un control sobre uno mismo. Esta habilidad, a veces difcil de conseguir, supone darse cuenta de la frecuencia con la que 11 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA El proceso de escucha se interrumpe y entrenarse para evitar las interrupciones. Al interrumpir se corta bruscamente al interlocutor, superponiendo nuestras palabras a las suyas elevando el tono o terminamos sus frases. Hay que saber intervenir en el momento y con las tcnicas adecuados. La interrupcin se considera oportuna si alguna causa fsica nos impide la escucha o si necesitamos pedir aclaraciones. El disparo automtico El disparo automtico se produce cuando se interrumpe bruscamente al interlocutor. Se utiliza para defenderse de algo que se considera una acusacin, o bien para demostrar que se sabe qu va a decir el otro cerrando anticipadamente sus frases. Ejemplo. Emisor: Hemos destruido la informacin; Receptor: Ves, ya deca yo que ese programa nos dara problemas; Emisor: Que no, que hemos destruido la informacin porque hay copia de seguridad. Juzgar y personalizar Con frecuencia se responde a los mensajes con juicios de valor. Esta actitud altera al emisor: puede dejar de hablar, sentirse agredido y sobre todo pensar que no se le ha escuchado. Adems, estos juicios de valor son muchas veces generalizaciones acerca de las personas, resultan poco o nada descriptivos de los hechos y no ayudan a esclarecer o a resolver situaciones. Ejemplos: Eres muy descuidada y desordenada, no me extraa que pierdas todo, En una mesa desordenada y llena de papeles es fcil traspapelar los informes. Para mejorar esta conducta se deben escuchar las ideas sin criticar, evaluando los contenidos y no a las personas. A veces no son crticas, sino elogios, y estos tambin hay que saberlos dar: se debe parecer poco sincero o con intenciones ocultas. En este sentido es importante centrarse en el hecho y hacer una afirmacin positiva acrtica. Ejemplos: Eres muy bueno y eficaz, Me parecen muy buenas las ventas que has. El sndrome de experto Consiste en demostrar lo que se sabe, y que lleva a interrumpir dando respuestas

a alguien antes de que termine de hablar. Dar soluciones o mucha informacin de forma demasiado inmediata no favorece el proceso de reflexin ni la bsqueda de soluciones por parte del interlocutor. 12 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA El proceso de escucha Dar soluciones y consejos prematuros Se trata de dar consejos al otro como si l o ella no supiera nada y de forma precipitada. Se pueden dar consejos pero hay que saberlos dar y permitir que el otro decida por s mismo. La forma adecuada es aconsejar desde la opinin o la experiencia personal. Pero se debe tener presente que los consejos que se dan y sirven a una persona pueden no servir a otra. Ejemplo: Creo que deberas hacer..., En mi opinin considero, Bajo mi punto de vista,Si te sirve mi experiencia, creo que...

6 Escuchar con atencin: tomar notas


Se puede demostrar atencin cuando escuchamos con un comportamiento no verbal, como, por ejemplo, mantener el contacto visual. Adems, podemos practicar otras habilidades como tomar notas. Pero, cuidado!, si este acto se acompaa de un contacto visual poco frecuente, gestos que no asienten o poca proximidad al interlocutor, se dan muestras de no estar atentos y de que utilizar el cuaderno para ocultarse. En algunas ocasiones, cuando se toman notas, se debe contar con el permiso de la persona que habla, sobre todo si utilizamos algn mtodo como la grabadora. La forma de tomar notas puede ser muy personal y resultar muy til. Aqu se propone un mtodo: el Mapa mental. El mtodo tradicional sigue un esquema lineal, y en l se utilizan guiones, asteriscos o nmeros para sealar. El Mapa mental es un mtodo ms visual y grfico, por lo que se va recuerde mejor. 13 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA El proceso de escucha

7 El esquema lineal y el mapa mental


La forma de tomar notas con el Mapa mental es rodear con un crculo la idea central, palabra o frase en el centro de la pgina, y a medida que se toman notas se hacen ramas. Las ramas salen de la idea principal si conducen a ideas de primer orden, de ideas de primer orden si se asocian a una idea de segundo orden, y as se van generando ramas segn sea necesario. Se pueden utilizar colores o dibujos para que resulte ms grfico. Al tomar notas mientras otros hablan no se puede pretender escribir en un orden lgico todo lo que se dice. Lo importante es sealar las ideas principales y las ideas asociadas, y, sea el mtodo que sea, comprobar al final que es claro y comprensible. Idea tercer orden

14 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA El proceso de escucha Idea primer orden Idea Idea segundor orden

IIIIII Uso de preguntas


1 El arte de preguntar
Las preguntas, cuando se formulan del modo y en el momento oportuno, permiten: permanecer ms atentos en la escucha; que el interlocutor se sienta escuchado; conducir o reconducir la exposicin del interlocutor; reflexionar conjuntamente, clarificando posturas y llegando a mejores soluciones. Dominar el arte de preguntar requiere ciertos conocimientos y bastante prctica.

2 Tipos de preguntas
El propsito inmediato de formular preguntas es obtener respuestas, se debe considerar que diferentes tipos de preguntas consiguen diferentes tipos de respuestas. Abiertas Empiezan por una de las partculas: qu, quin, cundo, cmo, dnde y por qu. Animan a pensar, permitiendo responder libremente, sin restricciones y constituyen por eso las principales herramientas para conseguir informacin. En ocasiones, las respuestas a las preguntas abiertas son excesivamente largas o ambiguas. Cerradas o binarias Obtienen una repuesta concisa, especfica: generalmente un s o un no. Las preguntas cerradas son tiles para: Terminar con una divagacin del interlocutor cuando ha perdido el hilo del discurso. Hacer que el interlocutor concrete y adquiera un compromiso. 15 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA Preguntas reflejo Reflejan el punto de vista del interlocutor y pueden hacer de espejo tanto de lo que dice como de sus emociones. Las preguntas reflejo se formulan para: Demostrar al otro que se entiende su postura. Resumir y aclarar los puntos principales. Hacer que el otro reconsidere el asunto. En este ltimo caso se trata de una respuesta interna no necesariamente explcita, del interlocutor. Preguntas directivas Condicionan o manipulan la respuesta. En ellas se indica por adelantado cul es la respuesta que se prefiere. Aunque las preguntas directivas tienen su utilidad, se deben limitar al mximo y hay que administrarlas siempre con cuidado.

3 Las aplicaciones de las preguntas

16 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA Uso de preguntas


FORMA Objetiva Explicativa Justificativa Introductora Hipottica Alternativa APLICACIONES Obtener informacin. Iniciar el debate. Obtener explicaciones y razones. Ampliar discusin. Desarrollar informacin adicional. Poner a prueba viejas ideas. Desarrollar nuevas ideas. Obtener razones y pruebas. Presentar ideas nuevas. Anticipar una sugerencia propia o ajena. Desarrollar ideas nuevas. Sugerir otra opinin (quizs impopular). Decidir entre alternativas. Obtener acuerdos. EJEMPLO Qu, quin, dnde, cundo, por qu, cmo. De qu manera ayudara esto a resolver el problema? Qu otros aspectos habra que tener en cuenta? Cmo debera hacerse? Por qu piensa as? Cmo lo sabe? Qu pruebas tiene? Podramos considerar sto como una posible solucin? Sera esta una alternativa factible? Supongamos que lo hacemos de este modo: qu sucedera? Otras empresas hacen esto otro. Sera factible aqu? Cul de estas dos soluciones es la mejor? La A o la B? Elegimos la solucin A en lugar de la B?

IIV Mejorar la capacidad de escucha


1 Mapa conceptual de resumen de escucha activa
F F F F F F F F

F F

17 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA


Querer escuchar Verificar y chequear la escucha Preparar la escucha Escuchar con atencin Demostrar inters y empata Detectar obstculos fsicos Analizar barreras mentales propias Prever barreras mentales del hablante Reformulacin No interrumpir No juzgar Reflejo y sentimientos Preguntas Tomar notas Eco

2 Beneficios de la escucha
Dentro de un proceso de comunicacin, la escucha posee indudables beneficios que afectan a ambos interlocutores.

3 Estilos de escucha 4 Plan de mejora de la escucha


A lo largo de este mdulo se han visto una serie de habilidades que pueden mostrar el camino para mejorar. Este camino se puede recorrer a diferente ritmo. Pero lo importante es empezar, y darse cuenta del proceso de cambio que 18 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA Mejorar la capacidad de escucha
Simptico La persona muestra inters por lo que el otro dice, pero le cuesta centrarse en lo que significan sus palabras. Su actitud es adecuada, pero la eficacia de su escucha no lo es tanto. Alto efecto en el otro. Baja eficiencia. Antiptico La persona con este perfil cree saber lo que los dems piensan y sienten y no se molesta en disimular su falta de inters por el discurso: interrumpen, tamborilean, Bajo efecto en el otro. Baja eficiencia. Emptico La persona emptica es capaz de escuchar realmente el mensaje, analizando las cosas desde el punto de vista del hablante, quien se siente en todo momento escuchado y valorado. Alto efecto en el otro. Alta eficiencia.

Aptico La persona aptica tiene buena capacidad de concentracin y se fija en el contenido, aunque se mantiene distante desde el punto de vista afectivo. Bajo efecto en el otro. Alta eficiencia. Eficacia Efecto en el otro Beneficios para el que escucha Estimula a seguir escuchando. Gana respeto y lealtad. Consigue ms informacin. Resuelve problemas y conflictos. Reduce la tensin. Fomenta un clima de confianza. Genera cooperacin. Aumenta el entendimiento. Aumenta la comprensin. Fomenta el desarrollo personal. Beneficios para el que habla Es estimulado a seguir hablando. Se siente reconocido e importante. Se relaja. Desarrolla su creatividad. Encuentra soluciones. Aumenta su autoestima. Gana confianza en su jefe

conlleva y de las diferentes fases por las que hay que atravesar. La primera pregunta que nos tenemos que hacer es en qu fase estoy? Proceso de cambio (1) Cuando no se debe escuchar pero no se tiene consciencia de ello. El primer paso para la mejora es ser conscientes de la propia incompetencia. Esto se produce cuando existe una interpretacin externa: curso de formacin o consejo profesional. (2) Ahora se trata de adoptar nuevos hbitos. Se comienza por darse cuenta de la propia incompetencia. Despus se dedica esfuerzo, constancia y sobretodo inters por cambiar: se aprenden y aplican nuevas habilidades y estrategias para ser ms eficaces. (3) Las nuevas habilidades generan con el tiempo hbitos que, de forma inconsciente, tienen como resultado una mayor eficacia. (4) Hay que tener presente que en esta ltima fase es donde la persona se considera la ms profesional: no hay que bajar la guardia, pues al ser inconsciente la forma de actuar, se pueden cometer errores. 19 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA Mejorar la capacidad de escucha Inconscientes Competentes (4) Conscientes Competentes

(3) Conscientes Incompetentes (2) Inconscientes Incompetentes (1)ucha


Proyecto final
Resumen de la situacin Impacto de la situacin
Para el emisor

Para el receptor Para otras personas o departamentos


Para el equipo de trabajo

Causas del dficit de escucha en esta situacin


Barreras fsicas

Barreras propias Comunicacin


Barreras del emisor Empata

Atencin
Preguntas

Tcnicas para superar el dficit de escucha en esta situacin


Barreras fsicas

Barreras propias Comunicacin


Barreras del emisor Empata

Atencin
Preguntas

RESOLUCIN DE CONFLICTOS
NDICE
I. Prever e identificar situaciones de conflicto ............................................................. 3 1. Concepto de conflicto ......................................................................................... 3 2. Por qu los dems no hacen lo que deben hacer? .......................................... 3 3. Factores antecedentes ....................................................................................... 5 4. Potencial de conflicto .......................................................................................... 5 5. Tipos de conflicto ................................................................................................ 6 6. Fases del conflicto .............................................................................................. 7 7. Gestin del conflicto ........................................................................................... 7 8. Opciones para la gestin del conflicto ................................................................ 8 9. Herramientas para la gestin del conflicto .......................................................... 8 II. Resolver conflictos mediante habilidades sociales ................................................ 9

1. Competencia emocional ..................................................................................... 9 2. Competencia personal ...................................................................................... 10 3. La competencia social ...................................................................................... 13 4. Desarrollo de competencias emocionales ........................................................ 16 5. Tcnicas individuales ........................................................................................ 18 6. Errores en el razonamiento social .................................................................... 18 III. Resolver conflictos mediante la influencia ............................................................ 20 1. Poder o influencia ............................................................................................. 20 2. Aspectos estructurales de la influencia ............................................................ 20 3. Influencia personal ............................................................................................ 21 4. Clasificacin de mtodos de influencia ............................................................. 22 5. Elementos de la influencia ................................................................................ 22 6. Bases del poder ................................................................................................ 23 7. Puesta en prctica de la influencia ................................................................... 24 IV. Negociar para resolver conflictos .......................................................................... 25 1. Concepto de negociacin ................................................................................. 25 2. Alternativas en la negociacin .......................................................................... 25 3. Actitudes ante la negociacin ........................................................................... 27 4. Proceso de negociacin ................................................................................... 28 Glosario ........................................................................................................................... 30

2 RESOLUCIN DE CONFLICTOS

II PREVER E IDENTIFICAR SITUACIONES


DE CONFLICTO
1 Concepto de conflicto
Podemos considerar el conflicto como aquella situacin en la que existen desacuerdos entre personas. En el mbito de las organizaciones se producen con frecuencia. Se trata de un proceso en el que se realiza un esfuerzo intencionado por parte de un elemento, persona o grupo (A) para contrarrestar los esfuerzos de otro elemento, persona o grupo (B) mediante algn tipo de bloqueo, con el propsito de impedir la consecucin de sus objetivos o intereses. Caractersticas de los conflictos: Existen dos o ms tendencias de comportamiento. En un conflicto social los intereses u objetivos aparecen a primera vista como mutuamente excluyentes, situacin conocida como de interdependencia negativa. La persona que percibe la exclusin o contrariedad en la tendencia de comportamiento se ve afectada por ella.

2 Por qu los dems no hacen lo que deben hacer?


Las causas pueden ser muy variadas, como se puede comprobar en la siguiente lista, aunque hay una solucin para cada una de ellas. Causas: 11. No saben lo que deben hacer.

12. No saben cmo hacerlo. 13. No saben por qu deberan hacerlo. 14. Creen que el mtodo que se les indica no dar resultado. 15. Piensan que su mtodo es mejor. 16. Piensan que hay algo ms importante. 17. Anticipan futuras consecuencias negativas. 3 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS 18. Tienen problemas personales. 19. Existen limitaciones de tipo personal. 10. Existen obstculos fuera de su control. 11. Nadie pudo hacerlo. 12. Piensan que lo estn haciendo. 13. No hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo. 14. Reciben un castigo por hacer lo que se supone que deben hacer. 15. Reciben una recompensa por no hacerlo. Soluciones: 11. Explicar qu es lo que deben hacer. 12. Comprobar si saben hacerlo. 13. Explicar por qu deben hacerlo. 14. Convencer o persuadir de que el mtodo proporcionado dar resultados. 15. Verificar que su mtodo no es adecuado y explicarles por qu no lo es. 16. Hacer saber cules son las prioridades reales del trabajo encomendado. 17. Convencer de que esas consecuencias negativas no tendrn lugar. 18. Otorgar el trabajo a pesar de los problemas o transferirlo a otra persona. 19. Verificar que la tarea encomendada no se encuentra por encima de sus posibilidades. 10. Comprobar que no hay obstculos y, en caso de ser necesario, tomar las medidas precisas. 11. Verificar que se puede hacer. 12. Proporcionar retroinformacin especfica y frecuente. 13. Recompensar especfica y habitualmente (al menos verbalmente) el correcto desempeo. 14. Eliminar las consecuencias negativas o, al menos, compensar con un refuerzo positivo. 15. Eliminar las consecuencias positivas que se derivan de un inadecuado desempeo. 4 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto

3 Factores antecedentes
Se clasifican en: Individuales Antecedentes individuales. Predisposiciones conductuales. Frustraciones. Grupales Relaciones interpersonales. El grupo en s. Experiencia en situaciones anteriores de conflicto.

Sociales Estructuracin social. Organizacin social. Presiones sociales.

4 Potencial de conflicto
El potencial de conflicto aumenta cuando la incompatibilidad de objetivos entre las partes es mayor, hay necesidad de compartir recursos y existe interdependencia entre las actividades que se desarrollan. 5 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto
Bajo Alto Potencial de conflicto elevado Potencial de conflicto reducido Imcompatibilidad de objetivos Necesidad de compartir recursos Interdependencia entre las actividades

5 Tipos de conflicto
Segn sus causas Condicionados por la personalidad. Condicionados por el sistema. Condicionados por los hechos. Segn su manifestacin Conflictos abiertos. Conflictos latentes o encubiertos. Conflictos pospuestos. Segn los elementos en conflicto Conflictos objetivos. Conflictos de intereses. Conflictos de percepciones. Segn los participantes En el individuo: De eleccin. De culpabilidad. De rol (en un solo rol; entre roles). Entre personas: Mismo grupo. Distinto grupo. Entre grupos: Mismo nivel. Distinto nivel. Entre una persona y un grupo. Entre organizaciones. 6 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto

6 Fases del conflicto

Fase preconflictiva. Aspectos anteriores a la presencia del conflicto. Fase de conflicto latente. Se produce la conceptualizacin de la situacin de conflicto al menos por una de las partes, lo que determinar la conducta posterior. En ella: Se identifican las partes (individuos o colectivos) con respecto a las que se mantiene una relacin de conflicto. Se identifican los aspectos que motivan la relacin conflictiva. Se identifica el campo de tensiones de cada participante. Desencadenamiento del conflicto. En esta fase, ambas partes son conscientes de la existencia del conflicto, pero ste no se muestra de manera expresa. Fase de conflicto manifiesto. Momento en que una de las partes ya ha expuesto de forma clara y abierta su desacuerdo con la otra. Gestin y/o resolucin del conflicto. Se intenta dar una solucin al conflicto.

7 Gestin del conflicto


Un conflicto bien gestionado presenta los siguientes aspectos positivos: El conflicto es un motor de cambio personal y social. Estimula el inters y la curiosidad, pues supone un reto a las propias capacidades. Demarca un grupo frente a otros, contribuyendo as a establecer la propia identidad personal y grupal. El proceso de resolucin del conflicto es similar al del pensamiento creador, por lo que comparte muchos de los beneficios del mismo. Facilita la comunicacin abierta y honesta entre los participantes sobre temas de relevancia. Fomenta el reconocimiento de la legitimidad de la postura del otro y la honestidad de sus intereses. Conduce a la confianza y a la actitud amistosa entre las partes, haciendo sobresalir las semejanzas ms que las diferencias. Un conflicto mal gestionado presenta los siguientes aspectos negativos: La comunicacin se reduce y se hace ms insegura. Los canales se utilizan poco o para intimidar al otro. Se estimula la idea de que la solucin es una cuestin de fuerza. Se forma una actitud hostil y sospechosa que incrementa la sensibilidad a las diferencias. 7 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto Se suspenden algunas normas de relacin interpersonal. Se producen juicios errneos basados en falsas percepciones. Reduccin de las alternativas percibidas. Disminucin de la perspectiva temporal de las acciones. Polarizacin del pensamiento y respuestas estereotipadas. Aumento de la susceptibilidad y de la actitud defensiva.

Reduccin de los recursos intelectuales disponibles.

8 Opciones para la gestin del conflicto


Resulta de especial importancia conocer las diversas alternativas disponibles a la hora de gestionar el conflicto. Estas opciones surgen de la consideracin simultnea de dos objetivos distintos: satisfacer los intereses del otro y satisfacer los intereses propios.

9 Herramientas para la gestin del conflicto


Dependiendo de la intencin conviene utilizar unas u otras herramientas para resolver los conflictos. Habilidades sociales tiles en casos de conflicto intrapersonal, ligeras desavenencias interpersonales y primeras etapas de escalamiento del conflicto. Sirven tambin para prevenirlo. Tcnicas de autoridad y poder Se utilizan en los casos de conflicto interpersonal en que uno de los elementos goza de cierta influencia o control sobre el otro. Tcnicas de negociacin y mediacin Se emplean en aquellas situaciones en que el conflicto est desencadenado o hay posturas enfrentadas sin posible reconciliacin. 8 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto
Bajo Alto Alto Dominio Retirada Altruismo Compaerismo Negociacin Satisfacer intereses propios Satisfacer intereses del otro

IIII RESOLVER CONFLICTOS MEDIANTE


HABILIDADES SOCIALES
1 Competencia emocional
Es la capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional, que da lugar a un desempeo personal, laboral y de relacin excepcional. Se compone de dos tipos de competencias: las personales y las sociales. Supuestos de la competencia emocional: Independencia. Cada persona realiza una aportacin nica a su desempeo. Interdependencia. Cada uno depende de todos los dems con los que tiene interacciones muy poderosas. 9 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Jerarquizacin. Las capacidades de la competencia emocional se refuerzan mutuamente. Necesidad pero no suficiencia. La presencia de una capacidad no garantiza su puesta en prctica.

Generalidad. La competencia emocional es aplicable a todo tipo de situaciones, aunque haya que adaptar su perfil concreto.

2 Competencia personal
Las capacidades que se identifican dentro de la competencia personal se agrupan en tres categoras principales: conciencia de uno mismo, autorregulacin y motivacin. stas, a su vez, se encuentran integradas por otras. Conciencia de uno mismo Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones. Se compone de: Conciencia emocional: Saber qu emociones se estn sintiendo y por qu. Comprender los vnculos existentes entre los sentimientos, los pensamientos, las palabras y las acciones. Conocer el modo en que los sentimientos influyen sobre el rendimiento. Tener un conocimiento bsico de los valores y los objetivos. Valoracin de uno mismo: Ser consciente de los puntos fuertes y dbiles. Reflexionar y ser capaz de aprender de la experiencia. Ser sensible al aprendizaje sincero de la experiencia, a los nuevos puntos de vista, a la formacin continua y al desarrollo personal. Contar con un sentido del humor que ayude a tomar distancia de uno mismo. Confianza en uno mismo: Manifestar confianza en las propias capacidades. Poder expresar puntos de vista impopulares y defender sin apoyo de nadie lo que se considera correcto. Ser emprendedor y capaz de asumir decisiones importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones. 10 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

Autorregulacin Control de los estados, impulsos y recursos internos. Se compone de: Autocontrol: Gobernar adecuadamente los sentimientos impulsivos y las emociones conflictivas. Permanecer equilibrado, positivo e imperturbable aun en los momentos ms crticos. Pensar con claridad y permanecer concentrado a pesar de las presiones. Confianza: Actuar tica e irreprochablemente. Tener una honradez y una sinceridad que proporcionen confianza a los dems. Ser capaz de admitir los propios errores y no dejar de sealar las acciones poco ticas de los dems. Adoptar posturas firmes y fundamentadas en los propios principios, aunque resulten impopulares. Integridad:

Cumplir con los compromisos y promesas. Responsabilizarse de los objetivos. Ser organizado y cuidadoso en el trabajo. Adaptabilidad: Manejar adecuadamente las mltiples demandas, reorganizar rpidamente las prioridades y adaptarse con facilidad y agilidad a los cambios. Adaptar las respuestas y tcticas a las circunstancias cambiantes. Tener una visin de los acontecimientos extremadamente flexible. Innovacin: Buscar siempre nuevas ideas en una amplia variedad de fuentes. Aportar soluciones originales a los problemas. Adoptar nuevas perspectivas y asumir riesgos en su planificacin. 11 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

Motivacin Tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de nuestros objetivos. Se compone de: Motivacin de logro: Hallarse orientado hacia los resultados y poseer una motivacin muy fuerte para cumplir sus objetivos y exigencias. No vacilar en afrontar objetivos desafiantes y asumir riesgos calculados. Recabar la informacin necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir formas ms adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se est implicado. Aprender a mejorar el desempeo. Compromiso: Estar dispuesto a sacrificarse con el fin de alcanzar el objetivo superior de la organizacin o grupo. Encontrar sentido en la subordinacin a una misin ms elevada. Recurrir a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativas y tomar las decisiones adecuadas. Buscar activamente oportunidades para cumplir la misin del grupo. Iniciativa: Estar dispuesto a aprovechar las oportunidades. Perseguir los objetivos ms all de lo que se requiere o espera de ellos. No dudar en saltarse las rutinas habituales cuando sea necesario para llevar a cabo el trabajo. Movilizar a otros a emprender esfuerzos desacostumbrados. Optimismo: Insistir en la consecucin de sus objetivos a pesar de los obstculos y contratiempos que se presenten. Operar ms desde la perspectiva del xito que desde el miedo al fracaso. Considerar que los contratiempos se deben ms a circunstancias controlables que a fallos personales. 12 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

3 La competencia social
Es el grado en que nos relacionamos correctamente con los dems. Dentro de la competencia social se encuentran la empata y las habilidades sociales: Empata. Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas. Se compone de: Comprensin de los dems Permanecer atentos a las seales emocionales y escuchar bien. Ser sensibles y comprender los puntos de vista de los dems. Ayudar a los dems, basndose en la comprensin de sus necesidades y sentimientos. Desarrollo de los dems Saber reconocer y recompensar las fortalezas, los logros y el desarrollo de los dems. Proporcionar retroinformacin til e identificar las necesidades del desarrollo de los dems. 13 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

Tutelar a los dems, dedicar parte del tiempo a la formacin y a la asignacin de tareas que ponen a prueba y alientan al mximo habilidades y capacidades. Orientacin hacia el servicio Comprender las necesidades de los clientes y tratar de satisfacerlas con productos o servicios. Buscar el modo de aumentar la satisfaccin y la fidelidad de los clientes. Ofrecer de modo desinteresado la ayuda necesaria. Asumir el punto de vista de los clientes, actuado como un tipo de asesores en los que poder confiar. Aprovechamiento de la diversidad Respetar y relacionarse bien con personas procedentes de diferentes colectivos. Comprender diferentes visiones del mundo y ser sensibles a las diferencias existentes entre los grupos. Considerar la diversidad como una oportunidad, creando un ambiente en el que puedan desarrollarse personas procedentes de muy diferentes colectivos. Afrontar y no permitir los prejuicios y la intolerancia. Conciencia poltica Advertir con facilidad las relaciones clave de poder. Percibir claramente las redes sociales ms importantes existentes en un grupo. Comprender las fuerzas que modelan el punto de vista y las acciones de los dems. Interpretar adecuadamente tanto la realidad externa como la interna de un grupo y de la organizacin. Liderazgo Articular y estimular el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos. Cuando resulte necesario, saber tomar decisiones independientemente

de la posicin que se ocupe. Ser capaces de guiar el desempeo de los dems. Liderar con el ejemplo. Habilidades sociales. Capacidad para inducir respuestas deseables en los dems. Son las siguientes: 14 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

Influencia Ser muy persuasivos. Recurrir a presentaciones muy precisas para as captar la atencin de los destinatarios del mensaje. Utilizar estrategias indirectas para recabar el consenso y el apoyo de los dems. Orquestar adecuadamente los hechos ms sobresalientes para exponer ms eficazmente sus opiniones. Comunicacin Saber dar y recibir, captar las seales emocionales y sintonizar con su mensaje. Abordar abiertamente las cuestiones difciles. Escuchar bien, buscar la comprensin mutua y no dudar en compartir la informacin de que se dispone. Alentar la comunicacin sincera y permanecer abiertos tanto a las buenas noticias como a las malas. Gestin de conflictos Gestionar a las personas difciles y las situaciones tensas con diplomacia y tacto. Reconocer los posibles conflictos, sacar a la luz los desacuerdos y evitar la escalada de la tensin. Promover el debate y la discusin abierta. Buscar el modo de llegar a soluciones que satisfagan plenamente a todos los implicados. Liderazgo Articular y estimular el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos. Saber tomar decisiones cuando resulte necesario, independientemente de la posicin en que se est. Ser capaces de guiar el desempeo de los dems. Liderar con el ejemplo. Catalizacin del cambio Reconocer la necesidad de cambiar y eliminar barreras. Desafiar el estatus quo y reconocer la necesidad del cambio. Promover el cambio y conseguir que otros hagan lo mismo. Modelar el cambio de los dems. 15 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

Establecer vnculos Cultivar y mantener amplias redes informales. Crear relaciones mutuamente provechosas. Establecer y mantener la sintona emocional con los dems.

Crear y consolidar la amistad personal con los dems integrantes de su entorno laboral. Colaboracin y cooperacin Equilibrar el enfoque en la tarea con la atencin a las relaciones. Colaborar y compartir planes, informacin y recursos. Promover un clima de amistad y cooperacin. Buscar y promover activamente las oportunidades de colaboracin. Habilidades de equipo Promover cualidades grupales tales como el respeto, la disponibilidad y la cooperacin. Despertar la participacin y el entusiasmo. Consolidar la identidad grupal, el espritu de equipo y el compromiso. Cuidar al grupo y su reputacin y compartir los mritos.

4 Desarrollo de competencias emocionales


Una de las principales labores del responsable de un equipo es la de implantar (o aplicarse a s mismo) un programa que posibilite la mejora y el desarrollo de las competencias emocionales precisas para el mejor desempeo de las tareas correspondientes y, simultneamente, el mantenimiento de adecuadas relaciones interpersonales en el entorno inmediato. Un programa de este tipo es el que se muestra a continuacin, compuesto por 15 pasos diferentes. Evaluar el trabajo: El aprendizaje debe centrarse en las competencias fundamentales para alcanzar la excelencia en un determinado puesto de trabajo o rol. Evaluacin individual: Es preciso evaluar el perfil de los puntos fuertes y dbiles del individuo para identificar aquellos que deben mejorar. Proporcionar retroinformacin de manera respetuosa: La retroinformacin sobre los puntos fuertes y dbiles de una persona comporta siempre una carga emocional. 16 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

Necesidad de evaluar la predisposicin: Las personas tienen distintos grados de predisposicin al cambio y al desarrollo personal. Motivacin: Las personas aprenden en la medida en que se encuentran motivadas. Fomentar el cambio autogestionado: El aprendizaje resulta mucho ms eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de formacin y lo adaptan a sus necesidades, sus circunstancias personales y motivaciones. Centrarse en objetivos claros y manejables: Las personas necesitan comprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasos que necesitan dar para llegar a conseguirla. Prevenir las recadas: Los hbitos cambian muy lentamente y los tropiezos y recadas no necesariamente suponen un fracaso.

Proporcionar retroinformacin sobre el desempeo: La retroinformacin continua alienta y ayuda a dirigir el cambio. Alentar la prctica: El cambio duradero requiere una prctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral. Disponer de un apoyo adecuado: Las personas que estn tratando de llevar a cabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente. Proporcionar modelos: Las personas de alto estatus y muy eficaces que encarnen la habilidad que se desee aprender pueden convertirse en modelos inspiradores del cambio. Ser animoso: El cambio puede ser mayor cuando el entorno lo alienta, valora la habilidad en cuestin y brinda una atmsfera segura para la experimentacin. Reforzar el cambio: Las personas necesitan el reconocimiento y tener muy claro, en este sentido, que su esfuerzo por cambiar merece la pena. Evaluacin: Establecer formas de evaluar el esfuerzo del desarrollo para ver si tiene efectos duraderos. 17 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

5 Tcnicas individuales
Para mejorar la relaciones interpersonales se puede hacer uso de diversas tcnicas individuales que permiten analizar las situaciones de interaccin. Entre ellas se encuentran: la escalera de inferencias y la tcnica de las dos columnas. Escalera de inferencias. Todos contamos con modelos mentales acerca del funcionamiento de la realidad. Normalmente no tenemos consciencia de estos modelos, pero cada dato que percibimos de la realidad contribuye a los mismos. La tcnica de la escalera de inferencias permite evaluar nuestros modelos mentales. Su planteamiento es que frente a un estmulo nuestro cerebro desarrolla un proceso de abstraccin que contempla cuatro peldaos: 1. Percepcin de datos. 2. Seleccin de datos. 3. Interpretacin de datos. 4. Desarrollo de conclusiones. Tcnica de las dos columnas. Esta tcnica intenta romper el crculo vicioso producido por frecuentes malentendidos y trata de hacer evidentes muchos conflictos que se encuentran en estado latente. Consiste en dividir una hoja de papel en dos mitades mediante el trazado de una lnea vertical. En la mitad derecha se escribe lo que se dice realmente y en la mitad izquierda se anota lo que se ha pensado durante la comunicacin. Los interlocutores pueden, despus, comparar ambas hojas (en especial, sus

columnas izquierdas).

6 Errores en el razonamiento social


En ocasiones los conflictos surgen como resultado de malentendidos provocados por errores en el razonamiento que hemos seguido en las interacciones con los dems. Dos de los principales errores son: Asimilacin sesgada de informacin Distorsin perceptiva. Tendencia a permitir que nuestros motivos, necesidades y sesgos distorsionen el modo en que se recibe, procesa y aplica la informacin, de forma tal que se favorece una determinada alternativa. Sobreconfianza optimista. Tendencia a considerar favorablemente la posibilidad de ganar en un enfrentamiento, de forma tal que la suma de las probabilidades de ambas partes es superior a 100%. 18 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

Asimilacin sesgada. La exposicin a hechos del mundo real a las partes en conflicto incrementa, en lugar de reducir, el desacuerdo y favorece una mentalidad de nosotros versus ellos. Sugerencias para la mejora: Tcnicas de grupo: Ofrecer a un integrante de la parte contraria defender su postura. Asignar a alguien de nuestro propio grupo el papel de abogado del diablo. Pedir a la persona que propone una postura que argumente en defensa de la otra. Tcnicas individuales: Tratar de simpatizar con la otra postura. Esforzarse por evaluar los puntos dbiles de la propia postura. Percepcin partidista Devaluacin reactiva. Tendencia a creer que la parte a la que se pertenece es buena y justa y que la otra es maquiavlica y vil. Realismo inocente. Creer que nuestro modo de ver la realidad es objetivo, que los dems comparten nuestros juicios y percepciones y atribuir las diferencias con los dems a la irracionalidad y al sesgo ideolgico del otro, lo que conduce a: Exageracin del extremismo del otro. Exageracin del sesgo ideolgico del oponente. Percepcin exagerada de las diferencias sustantivas. Sugerencias para la mejora: Autoconciencia del negociador: Ser consciente de los sesgos propios. Darse cuenta de que los dems nos ven tambin de forma sesgada. Gestin de la psicologa propia y del otro: Tener una visin clara de lo que se pretende conseguir en una negociacin. Insistir en que los dems ofrezcan una valoracin de sus prioridades.

Dedicar tiempo suficiente por ambas partes para aclarar estereotipos y simplificaciones. Incorporacin de un mediador o un tercero. 19 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

IIIIII Resolver conflictos mediante la influencia


1 Poder o influencia
Una persona o grupo (A) tiene poder o influencia sobre otra persona, grupo o institucin (B) en la medida en que puede conseguir que haga algo o deje de hacer algo que no habra hecho o dejado de hacer de otro modo. Caractersticas de la influencia: Es relacional. La influencia de un elemento depende del otro elemento. Surge de la dependencia de recursos. La influencia de A sobre B se produce porque A dispone de algn recurso que B considera valioso y del cual depende. Implica la libertad de la conducta de B para tomar decisiones. Si B no fuese libre para aceptar o rechazar la influencia, no se hablara de poder, sino de control. Es un potencial. El hecho de tener influencia, no implica ejercerla.

2 Aspectos estructurales de la influencia


El nivel en que un determinado elemento (persona, institucin o grupo) tiene (o puede tener) influencia sobre otro elemento viene determinado por el nivel en que se encuentren presentes diversos elementos en el entorno: Control sobre recursos Puede significar: Control sobre la creacin de los recursos. Control sobre la asignacin y uso de los recursos. Hacer que los recursos que uno controla se perciban por los dems como importantes. Conseguir aliados, ayudando a que otros alcancen puestos de poder o haciendo favores. Control sobre la informacin (o acceso preferente) Depende de: Localizacin fsica del puesto de trabajo. 20 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Interdependencia entre las tareas a desarrollar. Las relaciones sociales que se establezcan. Autoridad formal Puede venir dada por: Posicin formal en el organigrama. Reputacin en la organizacin. Nivel de desempeo elevado y constante en el tiempo. Estar en el grupo o departamento adecuado Esta influencia procede de: Nivel de unidad. Es decir, en qu medida el grupo presenta una postura unitaria

y unnime ante los dems. Resolver problemas crticos para la organizacin. Resultar insustituible. Presencia extensa de la actividad del grupo en la organizacin.

3 Influencia personal
Determinados atributos personales son capaces de incrementar el nivel de influencia de un individuo concreto mediante su efecto en dos capacidades: Capacidad de captar apoyos y aliados Nivel de energa y capacidad de resistencia fsica. Capacidad de concentrarse y fijar los esfuerzos en una tarea. Habilidad de tolerar el conflicto y voluntad de promoverlo en determinados casos. 21 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante la influencia Capacidad para sobrevivir en un entorno competitivo Sensibilidad hacia los dems. Flexibilidad. Habilidad para suprimir el propio ego en beneficio de los dems y del equipo.

4 Clasificacin de mtodos de influencia


Hay que prestar una especial atencin a las siguientes dimensiones de la personalidad del agente que ejerce influencia sobre otros. Locus de control. Atribucin a s mismo de lo que sucede por causas externas o internas. Propensin al riesgo. Tendencia o aversin a adoptar situaciones arriesgadas. Maquiavelismo. Tendencia a manipular a los dems en beneficio propio.

5 Elementos de la influencia
Toda situacin de influencia puede descomponerse para su anlisis en los siguientes elementos. Agente: Persona o grupo que ejerce su influencia o poder sobre otra persona o grupo. Interesa conocer de l: Los recursos de que dispone. La motivacin hacia el poder que presenta: es un medio o un fin en s mismo. Su personalidad. Desempeo de un rol o papel que le requiera el ejercicio de una determinada influencia. Mtodos de influencia: Acciones instrumentales realizadas para conseguir influencia. Pueden ser de varios tipos diferentes, aunque complementarios: Sanciones. Pueden ser: Negativas. Aplicacin de castigos, ejercicio de presiones o incluso control fsico. Positivas. Concesin de determinados recursos valiosos que controla; recompensas o promesas de recompensas. 22 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante la influencia Mtodos informativos:

Persuasin. Formulacin de un juicio tal que quienes lo conocen tienen oportunidad de ser conscientes del valor potencial de aceptarlo o no. Manipulacin. Encubrimiento de los objetivos que se pretenden y del intento mismo de influencia. Autoridad. Utilizar como base el poder legtimo. Atraccin. Utilizar como procedimiento de influencia las relaciones personales, las simpatas, etc. Destinatario: Individuo, grupo o cualquier otro colectivo al que se trata de aplicar la influencia. Hay que evaluar: Aspectos perceptivos. Percepcin que el destinatario tiene de aquellos que tratan de influirle y de las bases en que fundamenta su influencia. Aspectos motivacionales. Grado en que los recursos del agente son capaces de satisfacer las necesidades, expectativas, intereses y valores del destinatario y ello del modo ms econmico. Otros procesos psicolgicos: Sumisin. Se espera conseguir una reaccin favorable del agente. Identificacin. Se desea establecer o mantener una relacin autodefinitoria con el agente. Internalizacin. El contenido de la conducta inducida resulta intrnsecamente reforzante.

6 Bases del poder


Un aspecto complementario, pero que debe tenerse en cuenta, es el relativo a las bases de poder sobre el que el agente sustentar su influencia. Estas bases suelen clasificarse de acuerdo con la dimensin formal (llamndose en ese caso poder de posicin) o informal (poder personal) de las mismas. Poder de posicin: Poder informacional. Apoyado en el control de informacin valiosa por parte del agente. Poder coercitivo. Basado en la percepcin del destinatario en la capacidad agente de distribuir castigos. Poder de recompensa. Con base en la habilidad para ofrecer objetos o acciones valiosas a otros a cambio de la realizacin de alguna conducta. Poder legtimo. Fundamentado en la creencia por parte del destinatario de que el agente de influencia est dotado legtimamente para su ejercicio, 23 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante la influencia siendo su obligacin acatar lo que dice. Puede ser de reciprocidad, de equidad y de responsabilidad o dependencia. Poder personal: Poder experto. El destinatario de la influencia reconoce la superioridad en habilidades, destrezas, preparacin, conocimientos y experiencia del agente de poder. Poder referente. Se basa en la identificacin de una persona respecto de otros que poseen caractersticas o rasgos personales atractivos y valiosos, de forma tal que el poseedor de aquellos rasgos es capaz de influir sobre la

primera persona.

7 Puesta en prctica de la influencia


Acciones disponibles para el agente: Presin Intercambio Persuasin racional Tcticas de coalicin Intereses personales Adulacin Recurrir a las aspiraciones del destinatario Legitimacin Consulta Reacciones posibles del destinatario: 1. Aceptacin. Acatamiento, conformidad u obediencia a la influencia: Acatamiento: Acatamiento alienante: se acepta por fuerza. Acatamiento calculador: se admite la influencia en tanto que su capacidad remunerativa. Acatamiento moral: se acepta el poder normativo. Conformidad: Conformismo externo: se manifiestan externamente las conductas inducidas. Conformismo actitudinal: adems del acatamiento se da una interiorizacin de las normas inducidas. 2. Oposicin y resistencia. Controlar y contrarrestar los efectos de esa influencia. 24
NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante la influencia

IIV NEGOCIAR PARA RESOLVER CONFLICTOS


1 Concepto de negociacin
La negociacin es un proceso de interaccin comunicativa en el que dos o ms partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando la violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas. Elementos centrales de la negociacin: Relacin de interdependencia entre las partes. Para alcanzar los objetivos propuestos uno necesita el consenso del otro. Relacin motivacionalmente contradictoria. Sin concesiones no hay negociacin pero, cuando se negocia, se espera alcanzar resultados positivos para uno mismo. Mediatizacin por las relaciones de poder. Es necesario un cierto equilibrio de poder entre las partes debido a que si una tiene mucho ms poder que la otra podr imponer sus condiciones. Dependencia de la percepcin social. Adems de que muchas veces el conflicto pueda estar influido por la percepcin que se tenga, cada una de las partes asiste a la negociacin con unas ideas y expectativas al respecto.

2 Alternativas en la negociacin
Una de las formas ms frecuentes de caracterizar las alternativas disponibles ante una situacin de negociacin ofrece cinco opciones (competicin, colaboracin, participacin, evitacin y acomodacin) derivadas de dos hechos comunes a todo proceso negociador: Las partes negociadoras presentan diversos grupos de intereses, algunos de los cuales son comunes y otros estn en relacin conflictiva con los de la otra parte. Las expectativas de ganancia como resultado de la relacin que cada parte tenga. 25 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS 26 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Negociar para resover conflictos
Competicin Evitacin Acomodacin Colaboracin Participacin Al menos una de las partes decide retirarse de la lucha, lo que en ocasiones puede conducir al rechazo de la opcin de conseguir alguno de sus objetivos Al menos una de las partes se somete a los criterios y condiciones que la otra parte le impone, renunciando a la consecucin de la totalidad o la mayora de sus objetivos propios Se mezclan planteamientos competitivos y cooperadores entre las partes implicadas en el proceso, resultando, pues, una combinacin de las restantes alternativas. Las partes deciden cooperar entre s para, de este modo, tratar de alcanzar esos objetivos comunes (muchas veces formando coalicin en contra de otras partes ajenas a este proceso). Todas las partes luchan con todos los recursos de que disponen por la consecucin del mximo nmero de los objetivos o ganancias en disputa. Muchas ganancias Pocas ganancias Intereses conflictivos

Intereses comunes Competicin Ganancias propiasen la relacin Intereses en conflicto en la relacin Evitacin Acomodacin Colaboracin Participacin

3 Actitudes ante la negociacin


Muchas veces el modo en que la negociacin transcurre y progresa depende, directamente, de la actitud que las partes implicadas llevan al proceso. Negociacin competitiva o distributiva Negociacin cooperativa o integrativa 27 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Negociar para resover conflictos
1 1 La situacin de la lnea de reparto del pastel es la nica opcin que se contempla. El negociador A presiona por todos los medios para mejorar su posicin, buscando un trozo mayor del pastel. 1 El negociador B presiona por todos los medios para mejorar su posicin, buscando un trozo mayor del pastel. Intereses COMUNES a ampliar Intereses DISTINTOS a sinergizar Las presiones y la lnea divisoria del pastel ya no tienen sentido. Intereses OPUESTOS a minimizar Ahora el objeto es ampliar el pastel y contemplar muchas alternativas.

Hay determinadas situaciones conflictivas en las que la mejor opcin es no hacer nada (o adoptar la alternativa de la evitacin), pues se trata de conflictos irresolubles y, por lo tanto, no cuentan con una solucin. Algunos de los casos ms tpicos son: Una de las partes quiere quitarle algo a la otra. Una parte no quiere ceder su poder. Una parte quiere destruir definitivamente a la otra. Una parte es fantica, maliciosa o mentalmente enferma.

4 Proceso de negociacin
Anlisis de las partes implicadas: Identificacin de los principales actores. Anlisis de potenciales aliados y coaliciones.

Anlisis interno de cada parte: Autoridad para la toma de decisiones. Incentivos y sistema de control. Concordancia de intereses. Desarrollo del mapa de partes implicadas. Anlisis de los temas de negociacin: Hay que desenmaraar los temas a negociar. Aunque pueda parecer obvio, cada una de las partes se presenta a la negociacin con un conjunto de temas que, en principio, parecen inseparables. Considerar la relacin presente y futura entre las partes uno de los temas de negociacin. Anlisis de los intereses de cada parte: Identificar objetivos comunes. Buscar intercambios beneficiosos. Son aquellos aspectos a los que cada parte asigna un valor diferente. Los ms frecuentes son: Valor econmico de un elemento. Diferente sensibilidad a las condiciones temporales. Diferente actitud hacia el riesgo. Diferentes expectativas de futuro. Buscar medios para asegurar los acuerdos y reducir riesgos. 28 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Negociar para resover conflictos Identificacin y anlisis de alternativas: Crear las MAPANs (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado) de cada parte. Es decir, identificar lo que uno piensa hacer en caso de no llegar a un acuerdo. La clave est en contar con un MAPAN ms fuerte que el de la otra parte. Sin embargo: Si los MAPAN de ambas partes son fuertes no habr acuerdo. Si los MAPAN de ambas partes son dbiles no habr acuerdo o, de haberlo, no se cumplir. Identificacin y anlisis de acuerdos posibles: Identificar la zona de negociacin o rea en la que es posible llegar a un acuerdo entre las partes. Para ello, habr que localizar los PR, Puntos de Resistencia (o punto a partir del cul una de las partes est dispuesta a romper la negociacin) y los PMF, Puntos Ms Favorables (objetivo o posicin ms favorable que cada parte espera alcanzar en la negociacin). Estudio de enlaces: El ltimo paso es comprender el modo en que esta negociacin se encuentra relacionada con otras negociaciones pasadas, presentes e incluso futuras. Las enlaces pueden ser: Enlaces entre conjuntos independientes de temas: Enlaces sinrgicos. Se negocian independientemente de forma que surgen oportunidades para crear valor. Enlaces antagonistas. Ciertos temas pueden complicar la resolucin de otros temas. Enlaces en el tiempo: Enlaces secuenciales. Las negociaciones pasadas o la previsin de las futuras afectan a la presente.

Enlaces concurrentes. Las negociaciones enlazadas coinciden en el tiempo o se solapan entre s. Enlaces entre negociaciones simultneas: Enlaces competitivos. Una parte negocia con dos o ms partes, pero slo una es posible que prospere. Enlaces recprocos. Una parte negocia con dos o ms partes pero slo puede alcanzarse el acuerdo si lo hacen todas las partes. 29 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Negociar para resover conflictos

Glosario
Conflicto Situacin en la que los intereses u objetivos de dos o ms individuos o grupos se perciben por los afectados como incompatibles. Influencia Autoridad por la que una persona, grupo o institucin (A) es capaz de conseguir que otra persona, grupo o institucin (B) acte de una determina manera. Negociacin Proceso de interaccin comunicativa en que dos o ms partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando la violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas. 30 NDICE

RESOLUCIN DE CONFLICTOS
RESOL

NDICE
I. Prever e identificar situaciones de conflicto ............................................................. 3 1. Concepto de conflicto ......................................................................................... 3 2. Por qu los dems no hacen lo que deben hacer? .......................................... 3 3. Factores antecedentes ....................................................................................... 5 4. Potencial de conflicto .......................................................................................... 5 5. Tipos de conflicto ................................................................................................ 6 6. Fases del conflicto .............................................................................................. 7 7. Gestin del conflicto ........................................................................................... 7 8. Opciones para la gestin del conflicto ................................................................ 8 9. Herramientas para la gestin del conflicto .......................................................... 8 II. Resolver conflictos mediante habilidades sociales ................................................ 9 1. Competencia emocional ..................................................................................... 9 2. Competencia personal ...................................................................................... 10

3. La competencia social ...................................................................................... 13 4. Desarrollo de competencias emocionales ........................................................ 16 5. Tcnicas individuales ........................................................................................ 18 6. Errores en el razonamiento social .................................................................... 18 III. Resolver conflictos mediante la influencia ............................................................ 20 1. Poder o influencia ............................................................................................. 20 2. Aspectos estructurales de la influencia ............................................................ 20 3. Influencia personal ............................................................................................ 21 4. Clasificacin de mtodos de influencia ............................................................. 22 5. Elementos de la influencia ................................................................................ 22 6. Bases del poder ................................................................................................ 23 7. Puesta en prctica de la influencia ................................................................... 24 IV. Negociar para resolver conflictos .......................................................................... 25 1. Concepto de negociacin ................................................................................. 25 2. Alternativas en la negociacin .......................................................................... 25 3. Actitudes ante la negociacin ........................................................................... 27 4. Proceso de negociacin ................................................................................... 28 Glosario ........................................................................................................................... 30

2 RESOLUCIN DE CONFLICTOS

II PREVER E IDENTIFICAR SITUACIONES


DE CONFLICTO
1 Concepto de conflicto
Podemos considerar el conflicto como aquella situacin en la que existen desacuerdos entre personas. En el mbito de las organizaciones se producen con frecuencia. Se trata de un proceso en el que se realiza un esfuerzo intencionado por parte de un elemento, persona o grupo (A) para contrarrestar los esfuerzos de otro elemento, persona o grupo (B) mediante algn tipo de bloqueo, con el propsito de impedir la consecucin de sus objetivos o intereses. Caractersticas de los conflictos: Existen dos o ms tendencias de comportamiento. En un conflicto social los intereses u objetivos aparecen a primera vista como mutuamente excluyentes, situacin conocida como de interdependencia negativa. La persona que percibe la exclusin o contrariedad en la tendencia de comportamiento se ve afectada por ella.

2 Por qu los dems no hacen lo que deben hacer?


Las causas pueden ser muy variadas, como se puede comprobar en la siguiente lista, aunque hay una solucin para cada una de ellas. Causas: 11. No saben lo que deben hacer. 12. No saben cmo hacerlo. 13. No saben por qu deberan hacerlo.

14. Creen que el mtodo que se les indica no dar resultado. 15. Piensan que su mtodo es mejor. 16. Piensan que hay algo ms importante. 17. Anticipan futuras consecuencias negativas. 3 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS 18. Tienen problemas personales. 19. Existen limitaciones de tipo personal. 10. Existen obstculos fuera de su control. 11. Nadie pudo hacerlo. 12. Piensan que lo estn haciendo. 13. No hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo. 14. Reciben un castigo por hacer lo que se supone que deben hacer. 15. Reciben una recompensa por no hacerlo. Soluciones: 11. Explicar qu es lo que deben hacer. 12. Comprobar si saben hacerlo. 13. Explicar por qu deben hacerlo. 14. Convencer o persuadir de que el mtodo proporcionado dar resultados. 15. Verificar que su mtodo no es adecuado y explicarles por qu no lo es. 16. Hacer saber cules son las prioridades reales del trabajo encomendado. 17. Convencer de que esas consecuencias negativas no tendrn lugar. 18. Otorgar el trabajo a pesar de los problemas o transferirlo a otra persona. 19. Verificar que la tarea encomendada no se encuentra por encima de sus posibilidades. 10. Comprobar que no hay obstculos y, en caso de ser necesario, tomar las medidas precisas. 11. Verificar que se puede hacer. 12. Proporcionar retroinformacin especfica y frecuente. 13. Recompensar especfica y habitualmente (al menos verbalmente) el correcto desempeo. 14. Eliminar las consecuencias negativas o, al menos, compensar con un refuerzo positivo. 15. Eliminar las consecuencias positivas que se derivan de un inadecuado desempeo. 4 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto

3 Factores antecedentes
Se clasifican en: Individuales Antecedentes individuales. Predisposiciones conductuales. Frustraciones. Grupales Relaciones interpersonales. El grupo en s. Experiencia en situaciones anteriores de conflicto. Sociales Estructuracin social.

Organizacin social. Presiones sociales.

4 Potencial de conflicto
El potencial de conflicto aumenta cuando la incompatibilidad de objetivos entre las partes es mayor, hay necesidad de compartir recursos y existe interdependencia entre las actividades que se desarrollan. 5 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto
Bajo Alto Potencial de conflicto elevado Potencial de conflicto reducido Imcompatibilidad de objetivos Necesidad de compartir recursos Interdependencia entre las actividades

5 Tipos de conflicto
Segn sus causas Condicionados por la personalidad. Condicionados por el sistema. Condicionados por los hechos. Segn su manifestacin Conflictos abiertos. Conflictos latentes o encubiertos. Conflictos pospuestos. Segn los elementos en conflicto Conflictos objetivos. Conflictos de intereses. Conflictos de percepciones. Segn los participantes En el individuo: De eleccin. De culpabilidad. De rol (en un solo rol; entre roles). Entre personas: Mismo grupo. Distinto grupo. Entre grupos: Mismo nivel. Distinto nivel. Entre una persona y un grupo. Entre organizaciones. 6 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto

6 Fases del conflicto


Fase preconflictiva. Aspectos anteriores a la presencia del conflicto.

Fase de conflicto latente. Se produce la conceptualizacin de la situacin de conflicto al menos por una de las partes, lo que determinar la conducta posterior. En ella: Se identifican las partes (individuos o colectivos) con respecto a las que se mantiene una relacin de conflicto. Se identifican los aspectos que motivan la relacin conflictiva. Se identifica el campo de tensiones de cada participante. Desencadenamiento del conflicto. En esta fase, ambas partes son conscientes de la existencia del conflicto, pero ste no se muestra de manera expresa. Fase de conflicto manifiesto. Momento en que una de las partes ya ha expuesto de forma clara y abierta su desacuerdo con la otra. Gestin y/o resolucin del conflicto. Se intenta dar una solucin al conflicto.

7 Gestin del conflicto


Un conflicto bien gestionado presenta los siguientes aspectos positivos: El conflicto es un motor de cambio personal y social. Estimula el inters y la curiosidad, pues supone un reto a las propias capacidades. Demarca un grupo frente a otros, contribuyendo as a establecer la propia identidad personal y grupal. El proceso de resolucin del conflicto es similar al del pensamiento creador, por lo que comparte muchos de los beneficios del mismo. Facilita la comunicacin abierta y honesta entre los participantes sobre temas de relevancia. Fomenta el reconocimiento de la legitimidad de la postura del otro y la honestidad de sus intereses. Conduce a la confianza y a la actitud amistosa entre las partes, haciendo sobresalir las semejanzas ms que las diferencias. Un conflicto mal gestionado presenta los siguientes aspectos negativos: La comunicacin se reduce y se hace ms insegura. Los canales se utilizan poco o para intimidar al otro. Se estimula la idea de que la solucin es una cuestin de fuerza. Se forma una actitud hostil y sospechosa que incrementa la sensibilidad a las diferencias. 7 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto Se suspenden algunas normas de relacin interpersonal. Se producen juicios errneos basados en falsas percepciones. Reduccin de las alternativas percibidas. Disminucin de la perspectiva temporal de las acciones. Polarizacin del pensamiento y respuestas estereotipadas. Aumento de la susceptibilidad y de la actitud defensiva. Reduccin de los recursos intelectuales disponibles.

8 Opciones para la gestin del conflicto


Resulta de especial importancia conocer las diversas alternativas disponibles a la hora de gestionar el conflicto. Estas opciones surgen de la consideracin simultnea de dos objetivos distintos: satisfacer los intereses del otro y satisfacer los intereses propios.

9 Herramientas para la gestin del conflicto


Dependiendo de la intencin conviene utilizar unas u otras herramientas para resolver los conflictos. Habilidades sociales tiles en casos de conflicto intrapersonal, ligeras desavenencias interpersonales y primeras etapas de escalamiento del conflicto. Sirven tambin para prevenirlo. Tcnicas de autoridad y poder Se utilizan en los casos de conflicto interpersonal en que uno de los elementos goza de cierta influencia o control sobre el otro. Tcnicas de negociacin y mediacin Se emplean en aquellas situaciones en que el conflicto est desencadenado o hay posturas enfrentadas sin posible reconciliacin. 8 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto
Bajo Alto Alto Dominio Retirada Altruismo Compaerismo Negociacin Satisfacer intereses propios Satisfacer intereses del otro

IIII RESOLVER CONFLICTOS MEDIANTE


HABILIDADES SOCIALES
1 Competencia emocional
Es la capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional, que da lugar a un desempeo personal, laboral y de relacin excepcional. Se compone de dos tipos de competencias: las personales y las sociales. Supuestos de la competencia emocional: Independencia. Cada persona realiza una aportacin nica a su desempeo. Interdependencia. Cada uno depende de todos los dems con los que tiene interacciones muy poderosas. 9 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Jerarquizacin. Las capacidades de la competencia emocional se refuerzan mutuamente. Necesidad pero no suficiencia. La presencia de una capacidad no garantiza su puesta en prctica. Generalidad. La competencia emocional es aplicable a todo tipo de situaciones,

aunque haya que adaptar su perfil concreto.

2 Competencia personal
Las capacidades que se identifican dentro de la competencia personal se agrupan en tres categoras principales: conciencia de uno mismo, autorregulacin y motivacin. stas, a su vez, se encuentran integradas por otras. Conciencia de uno mismo Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones. Se compone de: Conciencia emocional: Saber qu emociones se estn sintiendo y por qu. Comprender los vnculos existentes entre los sentimientos, los pensamientos, las palabras y las acciones. Conocer el modo en que los sentimientos influyen sobre el rendimiento. Tener un conocimiento bsico de los valores y los objetivos. Valoracin de uno mismo: Ser consciente de los puntos fuertes y dbiles. Reflexionar y ser capaz de aprender de la experiencia. Ser sensible al aprendizaje sincero de la experiencia, a los nuevos puntos de vista, a la formacin continua y al desarrollo personal. Contar con un sentido del humor que ayude a tomar distancia de uno mismo. Confianza en uno mismo: Manifestar confianza en las propias capacidades. Poder expresar puntos de vista impopulares y defender sin apoyo de nadie lo que se considera correcto. Ser emprendedor y capaz de asumir decisiones importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones. 10 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

Autorregulacin Control de los estados, impulsos y recursos internos. Se compone de: Autocontrol: Gobernar adecuadamente los sentimientos impulsivos y las emociones conflictivas. Permanecer equilibrado, positivo e imperturbable aun en los momentos ms crticos. Pensar con claridad y permanecer concentrado a pesar de las presiones. Confianza: Actuar tica e irreprochablemente. Tener una honradez y una sinceridad que proporcionen confianza a los dems. Ser capaz de admitir los propios errores y no dejar de sealar las acciones poco ticas de los dems. Adoptar posturas firmes y fundamentadas en los propios principios, aunque resulten impopulares. Integridad: Cumplir con los compromisos y promesas. Responsabilizarse de los objetivos.

Ser organizado y cuidadoso en el trabajo. Adaptabilidad: Manejar adecuadamente las mltiples demandas, reorganizar rpidamente las prioridades y adaptarse con facilidad y agilidad a los cambios. Adaptar las respuestas y tcticas a las circunstancias cambiantes. Tener una visin de los acontecimientos extremadamente flexible. Innovacin: Buscar siempre nuevas ideas en una amplia variedad de fuentes. Aportar soluciones originales a los problemas. Adoptar nuevas perspectivas y asumir riesgos en su planificacin. 11 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

Motivacin Tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de nuestros objetivos. Se compone de: Motivacin de logro: Hallarse orientado hacia los resultados y poseer una motivacin muy fuerte para cumplir sus objetivos y exigencias. No vacilar en afrontar objetivos desafiantes y asumir riesgos calculados. Recabar la informacin necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir formas ms adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se est implicado. Aprender a mejorar el desempeo. Compromiso: Estar dispuesto a sacrificarse con el fin de alcanzar el objetivo superior de la organizacin o grupo. Encontrar sentido en la subordinacin a una misin ms elevada. Recurrir a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativas y tomar las decisiones adecuadas. Buscar activamente oportunidades para cumplir la misin del grupo. Iniciativa: Estar dispuesto a aprovechar las oportunidades. Perseguir los objetivos ms all de lo que se requiere o espera de ellos. No dudar en saltarse las rutinas habituales cuando sea necesario para llevar a cabo el trabajo. Movilizar a otros a emprender esfuerzos desacostumbrados. Optimismo: Insistir en la consecucin de sus objetivos a pesar de los obstculos y contratiempos que se presenten. Operar ms desde la perspectiva del xito que desde el miedo al fracaso. Considerar que los contratiempos se deben ms a circunstancias controlables que a fallos personales. 12 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

3 La competencia social

Es el grado en que nos relacionamos correctamente con los dems. Dentro de la competencia social se encuentran la empata y las habilidades sociales: Empata. Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas. Se compone de: Comprensin de los dems Permanecer atentos a las seales emocionales y escuchar bien. Ser sensibles y comprender los puntos de vista de los dems. Ayudar a los dems, basndose en la comprensin de sus necesidades y sentimientos. Desarrollo de los dems Saber reconocer y recompensar las fortalezas, los logros y el desarrollo de los dems. Proporcionar retroinformacin til e identificar las necesidades del desarrollo de los dems. 13 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

Tutelar a los dems, dedicar parte del tiempo a la formacin y a la asignacin de tareas que ponen a prueba y alientan al mximo habilidades y capacidades. Orientacin hacia el servicio Comprender las necesidades de los clientes y tratar de satisfacerlas con productos o servicios. Buscar el modo de aumentar la satisfaccin y la fidelidad de los clientes. Ofrecer de modo desinteresado la ayuda necesaria. Asumir el punto de vista de los clientes, actuado como un tipo de asesores en los que poder confiar. Aprovechamiento de la diversidad Respetar y relacionarse bien con personas procedentes de diferentes colectivos. Comprender diferentes visiones del mundo y ser sensibles a las diferencias existentes entre los grupos. Considerar la diversidad como una oportunidad, creando un ambiente en el que puedan desarrollarse personas procedentes de muy diferentes colectivos. Afrontar y no permitir los prejuicios y la intolerancia. Conciencia poltica Advertir con facilidad las relaciones clave de poder. Percibir claramente las redes sociales ms importantes existentes en un grupo. Comprender las fuerzas que modelan el punto de vista y las acciones de los dems. Interpretar adecuadamente tanto la realidad externa como la interna de un grupo y de la organizacin. Liderazgo Articular y estimular el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos. Cuando resulte necesario, saber tomar decisiones independientemente de la posicin que se ocupe.

Ser capaces de guiar el desempeo de los dems. Liderar con el ejemplo. Habilidades sociales. Capacidad para inducir respuestas deseables en los dems. Son las siguientes: 14 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

Influencia Ser muy persuasivos. Recurrir a presentaciones muy precisas para as captar la atencin de los destinatarios del mensaje. Utilizar estrategias indirectas para recabar el consenso y el apoyo de los dems. Orquestar adecuadamente los hechos ms sobresalientes para exponer ms eficazmente sus opiniones. Comunicacin Saber dar y recibir, captar las seales emocionales y sintonizar con su mensaje. Abordar abiertamente las cuestiones difciles. Escuchar bien, buscar la comprensin mutua y no dudar en compartir la informacin de que se dispone. Alentar la comunicacin sincera y permanecer abiertos tanto a las buenas noticias como a las malas. Gestin de conflictos Gestionar a las personas difciles y las situaciones tensas con diplomacia y tacto. Reconocer los posibles conflictos, sacar a la luz los desacuerdos y evitar la escalada de la tensin. Promover el debate y la discusin abierta. Buscar el modo de llegar a soluciones que satisfagan plenamente a todos los implicados. Liderazgo Articular y estimular el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos. Saber tomar decisiones cuando resulte necesario, independientemente de la posicin en que se est. Ser capaces de guiar el desempeo de los dems. Liderar con el ejemplo. Catalizacin del cambio Reconocer la necesidad de cambiar y eliminar barreras. Desafiar el estatus quo y reconocer la necesidad del cambio. Promover el cambio y conseguir que otros hagan lo mismo. Modelar el cambio de los dems. 15 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

Establecer vnculos Cultivar y mantener amplias redes informales. Crear relaciones mutuamente provechosas. Establecer y mantener la sintona emocional con los dems. Crear y consolidar la amistad personal con los dems integrantes de su

entorno laboral. Colaboracin y cooperacin Equilibrar el enfoque en la tarea con la atencin a las relaciones. Colaborar y compartir planes, informacin y recursos. Promover un clima de amistad y cooperacin. Buscar y promover activamente las oportunidades de colaboracin. Habilidades de equipo Promover cualidades grupales tales como el respeto, la disponibilidad y la cooperacin. Despertar la participacin y el entusiasmo. Consolidar la identidad grupal, el espritu de equipo y el compromiso. Cuidar al grupo y su reputacin y compartir los mritos.

4 Desarrollo de competencias emocionales


Una de las principales labores del responsable de un equipo es la de implantar (o aplicarse a s mismo) un programa que posibilite la mejora y el desarrollo de las competencias emocionales precisas para el mejor desempeo de las tareas correspondientes y, simultneamente, el mantenimiento de adecuadas relaciones interpersonales en el entorno inmediato. Un programa de este tipo es el que se muestra a continuacin, compuesto por 15 pasos diferentes. Evaluar el trabajo: El aprendizaje debe centrarse en las competencias fundamentales para alcanzar la excelencia en un determinado puesto de trabajo o rol. Evaluacin individual: Es preciso evaluar el perfil de los puntos fuertes y dbiles del individuo para identificar aquellos que deben mejorar. Proporcionar retroinformacin de manera respetuosa: La retroinformacin sobre los puntos fuertes y dbiles de una persona comporta siempre una carga emocional. 16 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

Necesidad de evaluar la predisposicin: Las personas tienen distintos grados de predisposicin al cambio y al desarrollo personal. Motivacin: Las personas aprenden en la medida en que se encuentran motivadas. Fomentar el cambio autogestionado: El aprendizaje resulta mucho ms eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de formacin y lo adaptan a sus necesidades, sus circunstancias personales y motivaciones. Centrarse en objetivos claros y manejables: Las personas necesitan comprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasos que necesitan dar para llegar a conseguirla. Prevenir las recadas: Los hbitos cambian muy lentamente y los tropiezos y recadas no necesariamente suponen un fracaso. Proporcionar retroinformacin sobre el desempeo:

La retroinformacin continua alienta y ayuda a dirigir el cambio. Alentar la prctica: El cambio duradero requiere una prctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral. Disponer de un apoyo adecuado: Las personas que estn tratando de llevar a cabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente. Proporcionar modelos: Las personas de alto estatus y muy eficaces que encarnen la habilidad que se desee aprender pueden convertirse en modelos inspiradores del cambio. Ser animoso: El cambio puede ser mayor cuando el entorno lo alienta, valora la habilidad en cuestin y brinda una atmsfera segura para la experimentacin. Reforzar el cambio: Las personas necesitan el reconocimiento y tener muy claro, en este sentido, que su esfuerzo por cambiar merece la pena. Evaluacin: Establecer formas de evaluar el esfuerzo del desarrollo para ver si tiene efectos duraderos. 17 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

5 Tcnicas individuales
Para mejorar la relaciones interpersonales se puede hacer uso de diversas tcnicas individuales que permiten analizar las situaciones de interaccin. Entre ellas se encuentran: la escalera de inferencias y la tcnica de las dos columnas. Escalera de inferencias. Todos contamos con modelos mentales acerca del funcionamiento de la realidad. Normalmente no tenemos consciencia de estos modelos, pero cada dato que percibimos de la realidad contribuye a los mismos. La tcnica de la escalera de inferencias permite evaluar nuestros modelos mentales. Su planteamiento es que frente a un estmulo nuestro cerebro desarrolla un proceso de abstraccin que contempla cuatro peldaos: 1. Percepcin de datos. 2. Seleccin de datos. 3. Interpretacin de datos. 4. Desarrollo de conclusiones. Tcnica de las dos columnas. Esta tcnica intenta romper el crculo vicioso producido por frecuentes malentendidos y trata de hacer evidentes muchos conflictos que se encuentran en estado latente. Consiste en dividir una hoja de papel en dos mitades mediante el trazado de una lnea vertical. En la mitad derecha se escribe lo que se dice realmente y en la mitad izquierda se anota lo que se ha pensado durante la comunicacin. Los interlocutores pueden, despus, comparar ambas hojas (en especial, sus columnas izquierdas).

6 Errores en el razonamiento social


En ocasiones los conflictos surgen como resultado de malentendidos provocados por errores en el razonamiento que hemos seguido en las interacciones con los dems. Dos de los principales errores son: Asimilacin sesgada de informacin Distorsin perceptiva. Tendencia a permitir que nuestros motivos, necesidades y sesgos distorsionen el modo en que se recibe, procesa y aplica la informacin, de forma tal que se favorece una determinada alternativa. Sobreconfianza optimista. Tendencia a considerar favorablemente la posibilidad de ganar en un enfrentamiento, de forma tal que la suma de las probabilidades de ambas partes es superior a 100%. 18 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

Asimilacin sesgada. La exposicin a hechos del mundo real a las partes en conflicto incrementa, en lugar de reducir, el desacuerdo y favorece una mentalidad de nosotros versus ellos. Sugerencias para la mejora: Tcnicas de grupo: Ofrecer a un integrante de la parte contraria defender su postura. Asignar a alguien de nuestro propio grupo el papel de abogado del diablo. Pedir a la persona que propone una postura que argumente en defensa de la otra. Tcnicas individuales: Tratar de simpatizar con la otra postura. Esforzarse por evaluar los puntos dbiles de la propia postura. Percepcin partidista Devaluacin reactiva. Tendencia a creer que la parte a la que se pertenece es buena y justa y que la otra es maquiavlica y vil. Realismo inocente. Creer que nuestro modo de ver la realidad es objetivo, que los dems comparten nuestros juicios y percepciones y atribuir las diferencias con los dems a la irracionalidad y al sesgo ideolgico del otro, lo que conduce a: Exageracin del extremismo del otro. Exageracin del sesgo ideolgico del oponente. Percepcin exagerada de las diferencias sustantivas. Sugerencias para la mejora: Autoconciencia del negociador: Ser consciente de los sesgos propios. Darse cuenta de que los dems nos ven tambin de forma sesgada. Gestin de la psicologa propia y del otro: Tener una visin clara de lo que se pretende conseguir en una negociacin. Insistir en que los dems ofrezcan una valoracin de sus prioridades. Dedicar tiempo suficiente por ambas partes para aclarar estereotipos y

simplificaciones. Incorporacin de un mediador o un tercero. 19 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales

IIIIII Resolver conflictos mediante la influencia


1 Poder o influencia
Una persona o grupo (A) tiene poder o influencia sobre otra persona, grupo o institucin (B) en la medida en que puede conseguir que haga algo o deje de hacer algo que no habra hecho o dejado de hacer de otro modo. Caractersticas de la influencia: Es relacional. La influencia de un elemento depende del otro elemento. Surge de la dependencia de recursos. La influencia de A sobre B se produce porque A dispone de algn recurso que B considera valioso y del cual depende. Implica la libertad de la conducta de B para tomar decisiones. Si B no fuese libre para aceptar o rechazar la influencia, no se hablara de poder, sino de control. Es un potencial. El hecho de tener influencia, no implica ejercerla.

2 Aspectos estructurales de la influencia


El nivel en que un determinado elemento (persona, institucin o grupo) tiene (o puede tener) influencia sobre otro elemento viene determinado por el nivel en que se encuentren presentes diversos elementos en el entorno: Control sobre recursos Puede significar: Control sobre la creacin de los recursos. Control sobre la asignacin y uso de los recursos. Hacer que los recursos que uno controla se perciban por los dems como importantes. Conseguir aliados, ayudando a que otros alcancen puestos de poder o haciendo favores. Control sobre la informacin (o acceso preferente) Depende de: Localizacin fsica del puesto de trabajo. 20 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Interdependencia entre las tareas a desarrollar. Las relaciones sociales que se establezcan. Autoridad formal Puede venir dada por: Posicin formal en el organigrama. Reputacin en la organizacin. Nivel de desempeo elevado y constante en el tiempo. Estar en el grupo o departamento adecuado Esta influencia procede de: Nivel de unidad. Es decir, en qu medida el grupo presenta una postura unitaria y unnime ante los dems.

Resolver problemas crticos para la organizacin. Resultar insustituible. Presencia extensa de la actividad del grupo en la organizacin.

3 Influencia personal
Determinados atributos personales son capaces de incrementar el nivel de influencia de un individuo concreto mediante su efecto en dos capacidades: Capacidad de captar apoyos y aliados Nivel de energa y capacidad de resistencia fsica. Capacidad de concentrarse y fijar los esfuerzos en una tarea. Habilidad de tolerar el conflicto y voluntad de promoverlo en determinados casos. 21 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante la influencia Capacidad para sobrevivir en un entorno competitivo Sensibilidad hacia los dems. Flexibilidad. Habilidad para suprimir el propio ego en beneficio de los dems y del equipo.

4 Clasificacin de mtodos de influencia


Hay que prestar una especial atencin a las siguientes dimensiones de la personalidad del agente que ejerce influencia sobre otros. Locus de control. Atribucin a s mismo de lo que sucede por causas externas o internas. Propensin al riesgo. Tendencia o aversin a adoptar situaciones arriesgadas. Maquiavelismo. Tendencia a manipular a los dems en beneficio propio.

5 Elementos de la influencia
Toda situacin de influencia puede descomponerse para su anlisis en los siguientes elementos. Agente: Persona o grupo que ejerce su influencia o poder sobre otra persona o grupo. Interesa conocer de l: Los recursos de que dispone. La motivacin hacia el poder que presenta: es un medio o un fin en s mismo. Su personalidad. Desempeo de un rol o papel que le requiera el ejercicio de una determinada influencia. Mtodos de influencia: Acciones instrumentales realizadas para conseguir influencia. Pueden ser de varios tipos diferentes, aunque complementarios: Sanciones. Pueden ser: Negativas. Aplicacin de castigos, ejercicio de presiones o incluso control fsico. Positivas. Concesin de determinados recursos valiosos que controla; recompensas o promesas de recompensas. 22 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante la influencia Mtodos informativos: Persuasin. Formulacin de un juicio tal que quienes lo conocen tienen

oportunidad de ser conscientes del valor potencial de aceptarlo o no. Manipulacin. Encubrimiento de los objetivos que se pretenden y del intento mismo de influencia. Autoridad. Utilizar como base el poder legtimo. Atraccin. Utilizar como procedimiento de influencia las relaciones personales, las simpatas, etc. Destinatario: Individuo, grupo o cualquier otro colectivo al que se trata de aplicar la influencia. Hay que evaluar: Aspectos perceptivos. Percepcin que el destinatario tiene de aquellos que tratan de influirle y de las bases en que fundamenta su influencia. Aspectos motivacionales. Grado en que los recursos del agente son capaces de satisfacer las necesidades, expectativas, intereses y valores del destinatario y ello del modo ms econmico. Otros procesos psicolgicos: Sumisin. Se espera conseguir una reaccin favorable del agente. Identificacin. Se desea establecer o mantener una relacin autodefinitoria con el agente. Internalizacin. El contenido de la conducta inducida resulta intrnsecamente reforzante.

6 Bases del poder


Un aspecto complementario, pero que debe tenerse en cuenta, es el relativo a las bases de poder sobre el que el agente sustentar su influencia. Estas bases suelen clasificarse de acuerdo con la dimensin formal (llamndose en ese caso poder de posicin) o informal (poder personal) de las mismas. Poder de posicin: Poder informacional. Apoyado en el control de informacin valiosa por parte del agente. Poder coercitivo. Basado en la percepcin del destinatario en la capacidad agente de distribuir castigos. Poder de recompensa. Con base en la habilidad para ofrecer objetos o acciones valiosas a otros a cambio de la realizacin de alguna conducta. Poder legtimo. Fundamentado en la creencia por parte del destinatario de que el agente de influencia est dotado legtimamente para su ejercicio, 23 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante la influencia siendo su obligacin acatar lo que dice. Puede ser de reciprocidad, de equidad y de responsabilidad o dependencia. Poder personal: Poder experto. El destinatario de la influencia reconoce la superioridad en habilidades, destrezas, preparacin, conocimientos y experiencia del agente de poder. Poder referente. Se basa en la identificacin de una persona respecto de otros que poseen caractersticas o rasgos personales atractivos y valiosos, de forma tal que el poseedor de aquellos rasgos es capaz de influir sobre la primera persona.

7 Puesta en prctica de la influencia


Acciones disponibles para el agente: Presin Intercambio Persuasin racional Tcticas de coalicin Intereses personales Adulacin Recurrir a las aspiraciones del destinatario Legitimacin Consulta Reacciones posibles del destinatario: 1. Aceptacin. Acatamiento, conformidad u obediencia a la influencia: Acatamiento: Acatamiento alienante: se acepta por fuerza. Acatamiento calculador: se admite la influencia en tanto que su capacidad remunerativa. Acatamiento moral: se acepta el poder normativo. Conformidad: Conformismo externo: se manifiestan externamente las conductas inducidas. Conformismo actitudinal: adems del acatamiento se da una interiorizacin de las normas inducidas. 2. Oposicin y resistencia. Controlar y contrarrestar los efectos de esa influencia. 24
NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante la influencia

IIV NEGOCIAR PARA RESOLVER CONFLICTOS


1 Concepto de negociacin
La negociacin es un proceso de interaccin comunicativa en el que dos o ms partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando la violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas. Elementos centrales de la negociacin: Relacin de interdependencia entre las partes. Para alcanzar los objetivos propuestos uno necesita el consenso del otro. Relacin motivacionalmente contradictoria. Sin concesiones no hay negociacin pero, cuando se negocia, se espera alcanzar resultados positivos para uno mismo. Mediatizacin por las relaciones de poder. Es necesario un cierto equilibrio de poder entre las partes debido a que si una tiene mucho ms poder que la otra podr imponer sus condiciones. Dependencia de la percepcin social. Adems de que muchas veces el conflicto pueda estar influido por la percepcin que se tenga, cada una de las partes asiste a la negociacin con unas ideas y expectativas al respecto.

2 Alternativas en la negociacin

Una de las formas ms frecuentes de caracterizar las alternativas disponibles ante una situacin de negociacin ofrece cinco opciones (competicin, colaboracin, participacin, evitacin y acomodacin) derivadas de dos hechos comunes a todo proceso negociador: Las partes negociadoras presentan diversos grupos de intereses, algunos de los cuales son comunes y otros estn en relacin conflictiva con los de la otra parte. Las expectativas de ganancia como resultado de la relacin que cada parte tenga. 25 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS 26 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Negociar para resover conflictos
Competicin Evitacin Acomodacin Colaboracin Participacin Al menos una de las partes decide retirarse de la lucha, lo que en ocasiones puede conducir al rechazo de la opcin de conseguir alguno de sus objetivos Al menos una de las partes se somete a los criterios y condiciones que la otra parte le impone, renunciando a la consecucin de la totalidad o la mayora de sus objetivos propios Se mezclan planteamientos competitivos y cooperadores entre las partes implicadas en el proceso, resultando, pues, una combinacin de las restantes alternativas. Las partes deciden cooperar entre s para, de este modo, tratar de alcanzar esos objetivos comunes (muchas veces formando coalicin en contra de otras partes ajenas a este proceso). Todas las partes luchan con todos los recursos de que disponen por la consecucin del mximo nmero de los objetivos o ganancias en disputa. Muchas ganancias Pocas ganancias Intereses conflictivos Intereses comunes

Competicin Ganancias propiasen la relacin Intereses en conflicto en la relacin Evitacin Acomodacin Colaboracin Participacin

3 Actitudes ante la negociacin


Muchas veces el modo en que la negociacin transcurre y progresa depende, directamente, de la actitud que las partes implicadas llevan al proceso. Negociacin competitiva o distributiva Negociacin cooperativa o integrativa 27 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Negociar para resover conflictos
1 1 La situacin de la lnea de reparto del pastel es la nica opcin que se contempla. El negociador A presiona por todos los medios para mejorar su posicin, buscando un trozo mayor del pastel. 1 El negociador B presiona por todos los medios para mejorar su posicin, buscando un trozo mayor del pastel. Intereses COMUNES a ampliar Intereses DISTINTOS a sinergizar Las presiones y la lnea divisoria del pastel ya no tienen sentido. Intereses OPUESTOS a minimizar Ahora el objeto es ampliar el pastel y contemplar muchas alternativas.

Hay determinadas situaciones conflictivas en las que la mejor opcin es no hacer nada (o adoptar la alternativa de la evitacin), pues se trata de conflictos irresolubles y, por lo tanto, no cuentan con una solucin. Algunos de los casos ms tpicos son: Una de las partes quiere quitarle algo a la otra. Una parte no quiere ceder su poder. Una parte quiere destruir definitivamente a la otra. Una parte es fantica, maliciosa o mentalmente enferma.

4 Proceso de negociacin
Anlisis de las partes implicadas: Identificacin de los principales actores. Anlisis de potenciales aliados y coaliciones. Anlisis interno de cada parte: Autoridad para la toma de decisiones.

Incentivos y sistema de control. Concordancia de intereses. Desarrollo del mapa de partes implicadas. Anlisis de los temas de negociacin: Hay que desenmaraar los temas a negociar. Aunque pueda parecer obvio, cada una de las partes se presenta a la negociacin con un conjunto de temas que, en principio, parecen inseparables. Considerar la relacin presente y futura entre las partes uno de los temas de negociacin. Anlisis de los intereses de cada parte: Identificar objetivos comunes. Buscar intercambios beneficiosos. Son aquellos aspectos a los que cada parte asigna un valor diferente. Los ms frecuentes son: Valor econmico de un elemento. Diferente sensibilidad a las condiciones temporales. Diferente actitud hacia el riesgo. Diferentes expectativas de futuro. Buscar medios para asegurar los acuerdos y reducir riesgos. 28 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Negociar para resover conflictos Identificacin y anlisis de alternativas: Crear las MAPANs (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado) de cada parte. Es decir, identificar lo que uno piensa hacer en caso de no llegar a un acuerdo. La clave est en contar con un MAPAN ms fuerte que el de la otra parte. Sin embargo: Si los MAPAN de ambas partes son fuertes no habr acuerdo. Si los MAPAN de ambas partes son dbiles no habr acuerdo o, de haberlo, no se cumplir. Identificacin y anlisis de acuerdos posibles: Identificar la zona de negociacin o rea en la que es posible llegar a un acuerdo entre las partes. Para ello, habr que localizar los PR, Puntos de Resistencia (o punto a partir del cul una de las partes est dispuesta a romper la negociacin) y los PMF, Puntos Ms Favorables (objetivo o posicin ms favorable que cada parte espera alcanzar en la negociacin). Estudio de enlaces: El ltimo paso es comprender el modo en que esta negociacin se encuentra relacionada con otras negociaciones pasadas, presentes e incluso futuras. Las enlaces pueden ser: Enlaces entre conjuntos independientes de temas: Enlaces sinrgicos. Se negocian independientemente de forma que surgen oportunidades para crear valor. Enlaces antagonistas. Ciertos temas pueden complicar la resolucin de otros temas. Enlaces en el tiempo: Enlaces secuenciales. Las negociaciones pasadas o la previsin de las futuras afectan a la presente. Enlaces concurrentes. Las negociaciones enlazadas coinciden en el tiempo o se solapan entre s.

Enlaces entre negociaciones simultneas: Enlaces competitivos. Una parte negocia con dos o ms partes, pero slo una es posible que prospere. Enlaces recprocos. Una parte negocia con dos o ms partes pero slo puede alcanzarse el acuerdo si lo hacen todas las partes. 29 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Negociar para resover conflictos

Glosario
Conflicto Situacin en la que los intereses u objetivos de dos o ms individuos o grupos se perciben por los afectados como incompatibles. Influencia Autoridad por la que una persona, grupo o institucin (A) es capaz de conseguir que otra persona, grupo o institucin (B) acte de una determina manera. Negociacin Proceso de interaccin comunicativa en que dos o ms partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando la violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas. 30 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOSUCIN DE CONFLICTOS

Mejora de la gestin del tiempo


MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 2

NDICE
I Establecer objetivos de mejora del tiempo ........................................................ 4 1. Trabajar sobre objetivos...............................................................................4 2. Tipos de objetivos .......................................................................................4 3. Objetivos generales ....................................................................................5 4. Objetivos estratgicos.................................................................................5 5. Formular objetivos estratgicos ...................................................................6 6. Formular objetivos parciales .......................................................................7 II Planificar tareas personales ................................................................................ 9 1. Planificacin temporal (mtodo ALPEN).....................................................9 2. Lmites temporales......................................................................................9 3. Consejos para la planificacin ..................................................................10 4. Perfeccionismo...........................................................................................11 5. Curva de la eficacia...................................................................................11

6. Rechazar peticiones..................................................................................12 7. Organizacin en el rea de trabajo ............................................................13 8. Optimizacin del tiempo............................................................................13 9. Ladrones de tiempo ..................................................................................14 III Planificar tareas compartidas ............................................................................ 15 1. Realizar llamadas......................................................................................15 2. Recibir llamadas........................................................................................15 3. Visitas inesperadas ...................................................................................16 4. Antes de una reunin................................................................................16 5. Durante una reunin .................................................................................17 6. Despus de una reunin...........................................................................17

MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 3


7. Ser convocado ..........................................................................................18 8. Manejo de informacin..............................................................................18 9. Flujo de informacin..................................................................................19 10. Delegacin de funciones.........................................................................19 11. Control de crisis ......................................................................................19 IV Corregir las desviaciones de la planificacin .................................................. 21 1. Controlar y evaluar objetivos.....................................................................21 2. Curva de cambio.......................................................................................21 3. Mejora de resultados.................................................................................22 4. Desviaciones.............................................................................................22 5. Medidas correctoras..................................................................................23 6. Medidas correctoras para objetivos parciales...........................................24 7. Desviaciones por causas externas ...........................................................24

MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 4

I Establecer objetivos de mejora del tiempo


1. Trabajar sobre objetivos
Cuando una persona intenta mejorar la gestin de su tiempo, generalmente lo hace pensando en deseos y necesidades vagas y poco definidas. Esto, aunque es un paso importante, no es una herramienta til de trabajo. Una de las primeras cosas que debe hacerse en gestin del tiempo es aprender a pensar sobre objetivos. Pensar sobre objetivos significa tanto formular las necesidades, funciones y deseos, como enfocar las acciones a la consecucin del objetivo a travs del establecimiento de objetivos parciales. Establecer objetivos es un ejercicio de planificacin necesario porque ofrece las siguientes ventajas: Permite seleccionar los medios adecuados sobre el problema de gestin de tiempo detectado. Acta como un elemento motivador, ya que la definicin de cualquier meta supone un reto que mueve a la accin e incrementa la constancia e intensidad del esfuerzo que se le dedica. Permite valorar los resultados obtenidos y la idoneidad de los medios o acciones realizados.

2. Tipos de objetivos
Se pueden establecer muchas clasificaciones de tipos de objetivos, en funcin de los

criterios de clasificacin que se establezcan. Si se clasifican los objetivos en funcin de su grado de definicin desde lo ms abstracto a lo ms concreto y til para el trabajo diario, se obtienen estos tres: Objetivos generales o de orientacin. Objetivos estratgicos o metas. Objetivos parciales o submetas. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 5 Su utilidad queda recogida en la siguiente tabla: Tipo Utilidad Objetivos generales o de orientacin Responden a una ambicin o motivacin personal y marcan u orientan sobre los objetivos estratgicos. Objetivos estratgicos o metas Suponen el establecimiento de una meta bien definida para la que se establecen determinados indicadores de resultado y un periodo de tiempo durante el cual se deben medir, controlar y regular los progresos en el uso que se hace del tiempo. Objetivos parciales o submetas Son objetivos referidos a acciones concretas.

3. Objetivos generales
La definicin de objetivos generales -tambin llamados de orientacin- sirve para establecer las reas en las que, por el inters que tienen para la persona o de cara a su desarrollo profesional, se fijarn objetivos estratgicos para la gestin del tiempo. Los objetivos generales de tipo personal estn relacionados con valores como el prestigio, la riqueza, la independencia, la salud o las relaciones sociales. Los objetivos generales de tipo profesional estn relacionados con la adquisicin de nuevas competencias profesionales, el desarrollo de ciertas facetas profesionales, la mejora del rendimiento en algn rea especfica o el reconocimiento profesional. Debe definirse la importancia de cada uno de los objetivos generales para establecer prioridades a la hora de determinar la secuencia de objetivos estratgicos a conseguir. Se dar prioridad, por tanto, a los objetivos estratgicos teniendo en cuenta los siguientes aspectos: Se trabajarn los objetivos estratgicos que responden a los objetivos generales ms importantes. Se tendr en cuenta la sobrecarga de trabajo y el estrs que puede ir asociado a la consecucin de cada objetivo estratgico. Es una buena prctica comenzar con objetivos de menos relevancia y trabajar despus con otros ms complejos o importantes.

4. Objetivos estratgicos
Los objetivos estratgicos deben t e n e r determinadas caractersticas para ser

tiles en la gestin del tiempo. En la tabla que se muestra a continuacin quedan recogidas estas caractersticas y su descripcin. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 6 Caracterstica Descripcin Completos Debern incluir todos los aspectos necesarios para su correcta formulacin. Concretos Establecern lneas precisas que reduzcan la posibilidad de libres interpretaciones. Mensurables Ser necesario poder definir el punto de partida y controlar el avance hacia el resultado a travs de indicadores objetivos. Realizables Los resultados definidos deben ser realistas o alcanzables a travs de los objetivos parciales que se establezcan. Motivadores Incitan a la accin a la vez que permiten obtener satisfaccin en el avance a corto y medio plazo. Definitivos Si un objetivo est bien definido ser un referente vlido para contrastar los resultados obtenidos con los esperados y analizar las desviaciones.

5. Formular objetivos estratgicos


Para que un objetivo estratgico de mejora de gestin del tiempo est completa y correctamente definido deber tener en cuenta los siguientes aspectos: Contar con una estimacin realista de los resultados. Contar con una estimacin realista de los resultados que se desean conseguir significa establecer un indicador de resultado de tiempo: cunto tiempo se va a destinar a unas tareas y cuanto se ahorrar en otras. Marcar indicaciones temporales concretas. Marcar indicaciones temporales concretas supone definir de qu plazo se dispone para alcanzar ese resultado deseado. Establecer objetivos parciales. Se realizar siguiendo este esquema: Introducir las herramientas para gestin del tiempo necesarias. Planificar las actividades diariamente coordinando las agendas de todas las personas del equipo. Mejorar la organizacin en el lugar de trabajo. Hacer un uso adecuado de los recursos y de la informacin necesarios. Establecer controles y filtros para evitar las interrupciones poco importantes y no urgentes. Establecer controles para reducir el tiempo invertido en la atencin de llamadas urgentes e importantes. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 7 Aprender a dar instrucciones tiles a los colaboradores. Evitar situaciones crticas. Establecer indicadores relevantes. Establecer indicadores relevantes para el objetivo de mejora de la gestin del tiempo supone:

Registrar los retrasos respecto al calendario previsto. Valorar la calidad del trabajo realizado por uno o varios supervisores establecidos. Prever los gastos en mejoras de recursos e introduccin de herramientas. Coordinar los objetivos personales con los del resto de la organizacin o entorno en que se desempea la actividad.

6. Formular objetivos parciales


A partir de la definicin de objetivos estratgicos en la mejora de gestin de tiempo, debe pensarse en los objetivos parciales que permitirn el avance hacia nuestro objetivo. Para establecer objetivos parciales hay que seguir cinco pasos fundamentales: Establecer el resultado perseguido con el objetivo parcial. Esto implica definir el resultado perseguido, el indicador de resultado mensurable y el tiempo en que se debe alcanzar dicho resultado. Listar todas las medidas posibles para alcanzarlo. Hay que elaborar una relacin de todas aquellas acciones o medidas posibles para alcanzar el objetivo parcial establecido. Estas medidas sern diferentes en funcin de los ladrones de tiempo detectados que influyen en el objetivo estratgico. Elaborar indicaciones precisas para cada una de las posibles medidas. Estas indicaciones deben incluir: Descripcin de las situaciones y el momento concreto en que se pondrn en marcha dichas medidas (por ejemplo, reuniones). Personas que realizan cada medida o parte de stas (por ejemplo, la auxiliar administrativa). Competencias que se debern desarrollar frente a los ladrones de tiempo (por ejemplo, habilidades de comunicacin telefnica). Relacin de mejoras en el uso de los medios ya existentes (por ejemplo, nueva aplicacin informtica). Anticipar consecuencias del uso de cada medida. Significa tener previstas cuestiones como: Facilitadores que se pueden introducir en una situacin (por ejemplo, instrucciones para cada tipo de llamadas). MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 8 Definicin de otros parmetros (por ejemplo, duracin de la actividad o accin, intensidad y frecuencia con que se pone en marcha una accin o medida). Estimacin de las posibles dificultades y pautas concretas de actuacin ante esas dificultades. Control de las consecuencias que se deriven de la puesta en prctica de estas acciones. Seleccionar las medidas. Para tomar la decisin final sobre las medidas a elegir se harn las siguientes valoraciones: de la viabilidad de cada una de las opciones o propuestas, y de las ventajas y desventajas de cada una.

MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 9

II Planificar tareas personales


1. Planificacin temporal (mtodo ALPEN)
La planificacin global de una actividad implica realizar su planificacin temporal. Este es el instrumento que va a permitir establecer cundo empezar una actividad y cunto tiempo va a ser necesario invertir para realizarla. A la hora de planificar el tiempo, puede ser til seguir un esquema de actuacin que indique los pasos ms importantes a realizar. El llamado mtodo ALPEN establece que los pasos fundamentales son: Establecer metas elaborando una lista de todas las actividades a realizar. Estimar el tiempo necesario para cada actividad. Reservar tiempo para imprevistos. Determinar la importancia de cada una de las actividades y establecer prioridades, evaluando el tiempo requerido y el tiempo disponible. Un procedimiento til en este sentido es el anlisis ABC: Tareas A: tareas ms importantes y productivas, que se deben realizar de manera inmediata. Tareas B: tareas de importancia media, que se pueden delegar. Tareas C: tareas menos importantes, generalmente trabajos rutinarios o cuya urgencia en el tiempo es menor. Utilizar un instrumento de planificacin, como la agenda. Emplear sistemas de control para evaluar la trayectoria del trabajo, sobre todo en planificaciones a medio y largo plazo.

2. Lmites temporales
Para elaborar la planificacin temporal es necesario establecer los lmites temporales de las tareas que se llevan a cabo. Los planes pueden distinguirse segn su duracin en cinco tipos diferentes que quedan recogidos en la tabla que se incluye a continuacin. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 10 Tipo de plan Periodo A largo plazo Superior a tres aos A medio plazo De uno a tres aos A corto plazo De tres meses a un ao Mensuales y semanales Entre un ao y un da Diarios Una jornada

3. Consejos para la planificacin


Para planificar de forma efectiva y con garantas de xito, conviene tener en cuenta los siguientes consejos: No ser rgido a la hora de establecer posibilidades y plazos. Elaborar un calendario adecuado al lmite temporal de la planificacin: meses para los planes anuales, horas para los planes diarios. Hacer una planificacin realista. Diferenciar entre importante y urgente. Distinguir entre actuar de manera eficiente y eficaz.

Reservar espacios para imprevistos. Establecer prioridades. Separar las tareas A-B-C del mtodo ALPEN y escribirlas. Atender a las capacidades personales. Fijar plazos y fechas lmite. Planificar las actividades rutinarias. Planificar por escrito, utilizando instrumentos de planificacin como agendas, pizarras, listas de control. Para planificar a largo plazo, conviene hacer un cuadro donde se marquen los objetivos y se describan las actividades, sealando el tiempo estimado de realizacin, su prioridad, las personas responsables y la fecha de finalizacin de las mismas. Para planificar a corto plazo es suficiente con listar las actividades diarias y su tiempo estimado de realizacin, marcando todo ello en una agenda. Seguir la regla del 60:40, dedicando el 60% del tiempo a las actividades planificadas y el 40% a imprevistos MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 11

4. Perfeccionismo
Lo perfecto no es lo ms rentable. Es mejor ser eficaz en el trabajo cuando nos centramos en el resultado de la tarea que estamos realizando que ser eficiente cuando nos centramos en la manera de realizarla. El primer paso para controlar la actitud perfeccionista es darse cuenta de qu ideas la estn produciendo. Son ideas o pensamientos que aluden al modo de llevar a cabo nuestro trabajo, al mtodo que utilizamos y que generalmente se cree que no es adecuado: Tengo que esforzarme ms para hacerlo perfecto, Si cometo algn error se invalidar todo el trabajo, Voy a repasarlo una vez ms para comprobar que est todo bien. Otras veces son ideas que aluden al nivel de exigencia que nos piden en el desempeo de nuestro trabajo: Si el trabajo tiene algn fallo lo van a rechazar, Solo puedo entregar el proyecto si no tiene fallos. El segundo paso sera la validez y la utilidad de este tipo de pensamientos, si tenemos razones que nos permitan confirmarlos y comprobar qu efecto tienen en nuestro comportamiento: Qu pruebas tengo de lo que estoy pensando? Me ayuda esta idea a desempear mi trabajo?. El tercer paso consistira en sustituir esas ideas negativas, que se convierten en frenos de nuestro trabajo, por otros pensamientos ms realistas y positivos, que nos permitan adoptar una actitud ms positiva y prctica en el trabajo: Es normal cometer algn fallo, Me resulta ms til en mi trabajo atender al conjunto del trabajo que centrarme en que cada detalle est perfecto.

5. Curva de la eficacia
El rendimiento del organismo humano no es uniforme. Existe una relacin directa

entre la capacidad de rendimiento y el momento del da en que se realiza la actividad. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 12 La forma fsica e intelectual vara en funcin de diferentes factores como el sueo, la temperatura corporal, el estrs o la alimentacin, que hacen que existan unos ciclos de actividad o biorritmos que varan a lo largo del da. Normalmente, las fases de mayor actividad, aquellas en las que la capacidad de actuacin es mayor, van seguidas de periodos de recuperacin en los que el organismo se encuentra bajo mnimos. Una vez que se ha analizado cmo flucta a lo largo del da nuestra capacidad operativa, tenemos que realizar una planificacin de actividades en funcin de su dificultad y del momento en que nos encontremos. Para ello, debemos: Programar las actividades que requieran un mayor nivel de concentracin en los momentos altos de actividad. El biorritmo tpico muestra estos momentos durante la maana, por lo que planificaremos en este momento las actividades y gestiones ms importantes. Prever pausas de trabajo que tienen que ver con nuestras fases de recuperacin. Programar actividades de tipo rutinario como leer el correo o hacer llamadas para los momentos ms bajos de capacidad operativa.

6. Rechazar peticiones
Existen una serie de habilidades de comunicacin que van hacen ms fcil la tarea de rechazar una peticin. Todas se basan en crear una atmsfera positiva en la que transmitir el mensaje de rechazo a la otra persona. 1. En qu consiste decir no? En defender el derecho a rechazar una peticin. No decir s, cuando se quiere decir no. 2. Qu se consigue diciendo no? Respetar nuestro plan de trabajo. No crear falsas expectativas a otras personas. 3. Cmo se pone en prctica? Escuchando: es importante mostrar inters y comprensin por lo que dice la otra persona, sin interrumpirla. Diciendo no sin excusarse, aunque se puede dar una breve justificacin para evitar la incomprensin de la otra persona. Utilizando la primera persona: yo creo. Diciendo no con entonacin normal de voz, de manera amable y sin nimo agresivo. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 13 Sonrer cuando se diga no. Si es necesario, insistir en la postura de rechazo de manera clara y persistente, sin entrar en discusiones. Intentar ofrecer una alternativa. Se pueden utilizar frmulas del tipo: Lo siento, ahora no puedo ocuparme de ello; puedes venir ms tarde?

7. Organizacin en el rea de trabajo


Para reorganizar la mesa de trabajo y as mejorar el nivel de concentracin es necesario mantener lo ms libre posible el escritorio para dedicarse a un solo asunto. Por ello, hay que clasificar y colocar los documentos, por ejemplo, segn el orden de actuacin: asuntos a resolver inmediatamente, a resolver en los prximos das, a resolver en las prximas semanas. Tambin es muy til organizar un sistema de expedientes con diferentes categoras para agrupar temas comunes, empleando un sistema de smbolos o colores adecuado. Otras tcnicas de inters son: Acabar unas tareas antes de iniciar otras nuevas. Colocar cada cosa en su sitio una vez que se deja de utilizar. Eliminar estorbos y objetos poco tiles. Tener a mano aquello que se utiliza con frecuencia. Manejar el exceso de papeles. Para ello, es til: Leer los documentos a ser posible una sola vez. Contestar el correo todo junto y lo antes posible. Trasladar el documento a la persona implicada en breve. Rechazar rpidamente aquellos documentos que no sean relevantes. Filtrar previamente, si es posible; por ejemplo, delegando en otra persona del servicio.

8. Optimizacin del tiempo


Optimizar el tiempo no significa aumentar las horas dedicadas a realizar cada tarea, sino hacer un buen uso del tiempo disponible. La manera de conseguirlo es manejar una serie de principios y tcnicas que permitan organizarse para alcanzar los objetivos planificados. Se trata, sobre todo, de una cuestin de autodisciplina, de compromiso para cambiar malos hbitos que impiden organizar el tiempo de una manera eficaz. En el mbito laboral, la atencin al tiempo es fundamental en casi todas las actividades, bien porque hay demandas directas de la persona a la que se presta MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 14 un servicio, bien porque hay unos ritmos de trabajo marcados por un horario, o bien porque se deben cumplir unos plazos prefijados. En cualquier caso, existen reglas que permiten mejorar el tiempo empleado y cuya puesta en marcha conforma la habilidad de gestionar el tiempo. La gestin del tiempo supone planificar y distribuir el trabajo de tal modo que cada accin se realice en el momento adecuado. Esto implica: Identificar las causas de los problemas relacionados con el tiempo. Formular objetivos. Establecer prioridades. Planificar a corto, medio y largo plazo. Controlar y disminuir interrupciones. Delegar tareas.

Utilizar mejor recursos como agenda, ordenador y telfono.

9. Ladrones de tiempo

A la hora de realizar una tarea, hay muchos aspectos que pueden suponer prdida de tiempo, tanto por el tiempo que se emplea en atenderlos como por el tiempo empleado en recuperar la atencin hacia la actividad que se estaba realizando. Se trata de una serie de factores que dificultan la distribucin del tiempo y a los que se denomina ladrones de tiempo. Los principales se citan a continuacin: Falta de planificacin y definicin de objetivos. No utilizar herramientas de gestin del tiempo. Visitas inesperadas e interrupciones telefnicas. No estimar suficiente tiempo para las tareas. No prever un tiempo para imprevistos. Cansancio, estrs, malestar fsico o psicolgico. Aplazar las tareas sin volver a planificar sus tiempos. No establecer prioridades. Tener dificultades para decir no. Perfeccionismo excesivo. Problemas para delegar. Desorden en el rea de trabajo. Excesivo nmero de reuniones y duracin desmedida de las mismas. Reacciones inadecuadas ante situaciones crticas. Las causas que originan los ladrones de tiempo estn determinadas fundamentalmente por el comportamiento propio de la persona, por factores externos o por la propia organizacin en el trabajo. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 15

III Planificar tareas compartidas


1. Realizar llamadas
Los pasos que hay que determinar a la hora de utilizar al telfono son: Establecer qu llamadas se van a emitir. Decidir cundo se deben realizar. Decidir qu llamadas se van a atender inmediatamente y cules se contestarn ms tarde. Valorar el tiempo que se va a emplear en gestiones telefnicas. Las recomendaciones para usar el telfono de manera eficaz cuando se realiza una llamada son: Preparar la llamada: Tener claro el motivo de la llamada y expresarlo a nuestro interlocutor. Disponer de la documentacin necesaria. Preparar la conversacin: anotando los asuntos a comentar. Agrupar llamadas, telefoneando por bloques. Ser breves: con preguntas y respuestas concretas, evitando divagar. Sopesar si el telfono es el medio ms idneo: segn los casos, elegir otros medios de comunicacin como el fax o el correo electrnico. Anotar todos los datos que sean relevantes, como nombres, fechas y

cantidades.

2. Recibir llamadas
Las recomendaciones fundamentales para recibir llamadas son seleccionar los momentos para contestar y usar el contestador para recibir llamadas y responderlas cuando se estime oportuno. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 16 Tambin hay que decidir qu llamadas se van a contestar y establecer filtros a travs de otras personas del servicio. Conviene limitar el tiempo de la llamada: expresando el motivo de la llamada, respondiendo con brevedad, avisando de la duracin de la conversacin y finalizndola de manera educada. Es importante preparar las llamadas con la documentacin necesaria. Por ltimo, hay que seleccionar los periodos para tener conectado el mvil y establecer momentos en los que el mvil estar desconectado e informar a los interlocutores de los momentos ms adecuados para localizarnos.

3. Visitas inesperadas
Las medidas para disminuir las interrupciones que causan las visitas inesperadas son estas: Evitar la visita inesperada en la medida de lo posible. Si se produce la visita, intentar que no se acomode, que no se sienten. Procurar que la persona est el menor tiempo posible. Para lograr esto debemos: Concretar horas fijas para las visitas externas, fuera de las cuales no se atendern visitas. Establecer filtros a travs de otras personas del servicio. Hacer una asignacin realista de la agenda. Delegar en otros. Proponer alternativas a la visita. Limitar el tiempo de la visita mediante frmulas del tipo: slo dispongo de 10 minutos. Controlar aspectos ambientales como no invitar a sentarse al visitante, no cerrar la puerta del despacho. Posponer la visita para otro momento ms oportuno.

4. Antes de una reunin

Si eres t quien organiza la reunin es importante hacer lo siguiente antes de que comience: Preparar la reunin con los asuntos a tratar (orden del da) y el tiempo que se debera invertir en cada uno de ellos. Recopilar toda la documentacin necesaria. Definir el nmero de asistentes, teniendo en cuenta que cuanto mayor es el grupo, ms difcil es establecer la dinmica del mismo, la MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 17 participacin de cada miembro disminuye y se necesita ms tiempo y esfuerzo en crear ambiente de trabajo. Programar el momento adecuado (hora, da de la semana...). Establecer dnde y cundo tendr lugar la reunin.

Informar de los datos que los asistentes deben preparar. Preparar los medios auxiliares que se necesiten, como can de vdeo o rotafolios. Establecer el tiempo mximo de duracin de la reunin.

5. Durante una reunin

Empezar puntualmente y evitar interrupciones. Comenzar explicando los motivos de la reunin. Confirmar el orden del da, incluyendo las prioridades y el tiempo estimado para cada tema. Poner de manifiesto cmo se va a organizar la reunin: quin expone cada tema, qu decisiones hay que tomar. Nombrar a alguien que haga de secretario y que se encargue de hacer constar todo lo expuesto en la reunin. Hacer un resumen de los aspectos acordados para comprobar que todos los asistentes se muestran de acuerdo. Poner fecha lmite a la puesta en marcha de las decisiones tomadas. Crear un clima distendido. Se ha de fomentar la participacin de todos los asistentes y evitar los enfrentamientos personales.

6. Despus de una reunin


Elaborar un acta donde queden reflejadas las decisiones ms importantes que se han tomado. Informar de las decisiones tomadas y de las tareas que de ellas se deriven a las personas responsables. Evaluar la eficacia de la reunin: Si se alcanzaron los objetivos previstos. Si se dedic suficiente tiempo a cada tema. Cul fue el grado de participacin de cada uno de los convocados. Qu aspectos deberan mejorarse para futuras reuniones. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 18

7. Ser convocado
Si eres convocado a una reunin es necesario: Asegurarse de la necesidad de tu presencia. Preparar los temas a tratar. Elaborar la documentacin que sea necesaria. Colaborar con la persona que la dirige. Cumplir con el papel que se nos asigne. No entrar en discusiones que nos alejen del tema.

8. Manejo de informacin

El primer paso que hay que llevar a cabo a la hora de recabar informacin o transmitirla a otras personas es elegir la herramienta ms adecuada para cada caso. Herramienta Se debe usar Reunin Cuando se quiere dar una misma informacin bajo las mismas claves y se pretende obtener feedback de los asistentes. Entrevista

personal Para compartir informacin importante, en directo, de forma individualizada y reservada, o sobre aspectos confidenciales o comprometidos. Tabln de anuncios Para transmitir informacin que afecta a toda la plantilla, generalmente sobre normas o funcionamiento interno y cuya validez abarca un periodo de tiempo extenso. No se espera feedback del personal. Circular Para informacin que afecta a toda la plantilla y cuando se quiere asegurar que cada persona la recibe y que todos la reciben en el mismo momento Llamada de telfono Para mensajes cortos de los que se necesita feedback y no precisan de un contexto cercano como en la entrevista personal o cuando se necesita confirmacin de algn tema. Correo electrnico Para mensajes cortos de los que se espera respuesta inmediata o cuando se quiere transmitir un documento digitalizado. Despus de elegir la herramienta hay que describir con exactitud lo que se necesita y en algunos casos explicar la razn de esta necesidad. A continuacin se debe establecer un plazo de entrega, respuesta o confirmacin, segn los casos. Por ltimo, hay que agradecer de antemano la colaboracin. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 19

9. Flujo de informacin
Entre otros, los siguientes aspectos pueden ayudar a favorecer el flujo de informacin: Garantizar que la informacin est disponible. Mantener abiertos los canales de comunicacin. Establecer criterios convenientes de utilidad. Conseguir fuentes de informacin alternativas. Explicar la importancia del flujo de informacin para conseguir los objetivos.

10. Delegacin de funciones


A la hora de delegar es necesario plantearse una serie de preguntas: Qu es lo que hay que hacer? Quin lo puede hacer? Por qu es necesario delegar? Cmo se debe llevar a cabo la tarea? Cundo hay que realizarlo? En este sentido, las condiciones para una delegacin eficaz son: Precisar los objetivos y pasos a realizar por la otra persona. Determinar la persona ms adecuada para realizar la tarea teniendo en cuenta las exigencias del trabajo que deba realizarse.

Dar instrucciones claras y precisas para asegurarse de que son entendidas por la otra persona. Definir el alcance de la responsabilidad que asume el delegado. Facilitar los procedimientos, los medios auxiliares y la informacin para llevar a cabo la tarea. Establecer los controles necesarios para evitar desviaciones del objetivo marcado. Tener en cuenta la posibilidad de error del delegado.

11. Control de crisis

El primer paso para controlar una situacin crtica es intentar evitarla, anticipndose a los posibles fallos que puedan aparecer. Es necesario detectar las situaciones puntuales que, de no resolverse, se convertiran en autnticos problemas. Si se repiten las crisis es conveniente analizar qu factor las est produciendo para solucionarlo lo antes posible. Sin embargo, no siempre se pueden evitar las crisis; por ello, cuando se producen, lo importante es afrontarlas de una forma ordenada y metdica. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 20 Habilidades bsicas para afrontar las crisis Consisten en Toma de decisiones sobre la prioridad de las actividades Ajustar la planificacin a las nuevas necesidades. Sirven de recordatorio de las tareas a realizar. Introducir cambios en la organizacin del trabajo. Manejo del estrs Aplicar alguna tcnica de relajacin. Controlar los pensamientos negativos. Los errores ms frecuentes que se suelen cometer cuando se intenta controlar una crisis son los siguientes: Dejarse arrastrar por lo que es urgente y no atender a lo importante. No ser capaz de relajarse y de tomar el tiempo necesario para resolver los imprevistos. No ahorrar tiempo en otras etapas del proceso. Ser rgido con el diseo del proyecto y no adaptarlo a las nuevas necesidades Evitar volver a negociar los plazos de entrega del trabajo. No aumentar los recursos personales y materiales que deben utilizarse. Utilizar siempre las mismas pautas para afrontar las situaciones, sin atender a ideas ms creativas o novedosas. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 21

IV Corregir las desviaciones de la planificacin


1. Controlar y evaluar objetivos
Una de las razones que justifican la necesidad de trabajar por objetivos

estratgicos o por objetivos parciales es la posibilidad de controlar el avance, lo que permite a la persona autorregular su esfuerzo. Para controlar el avance en la consecucin de los objetivos estratgicos llevars a cabo los siguientes pasos: Recogida de informacin sobre la situacin actual atendiendo tanto a los indicadores de resultado de los objetivos estratgicos como al resultado (dentro del plazo temporal) establecido para el objetivo. Tambin hay que medir otros aspectos cuantificables, por ejemplo, gastos invertidos o valoracin de calidad. Debe tenerse en cuenta tambin la Influencia que estn teniendo los cambios en el rendimiento de la persona dentro de los objetivos globales de la organizacin. Para ello hay que establecer indicadores cuantificables de esta repercusin. En segundo lugar debe compararse la situacin actual con los resultados esperados teniendo en cuenta cual es la curva normal de evolucin al cambiar un mtodo de trabajo habitual a otro novedoso. En caso de que exista un desfase no achacable a la evolucin normal de un cambio en el modo de trabajar, hay que considerar dos tipos de acciones a llevar a cabo: revisin y modificacin de los objetivos estratgicos establecidos, y revisin de sus prioridades.

2. Curva de cambio
Cuando se introduce un cambio en la forma habitual de trabajar o de emplear el tiempo, las nuevas estrategias que se ponen en prctica requieren de un tiempo de entrenamiento antes de permitir un rendimiento ptimo. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 22 La evolucin puede ser casi inapreciable al principio o incluso pueden aparecer resultados negativos. Esto se debe a que a corto plazo: Se cometen mayor nmero de errores. El nivel de atencin y tiempo de esfuerzo que requiere la realizacin de la tarea es mayor. Los resultados iniciales desaniman al chocar con las altas expectativas de mejora previas. Aparece ansiedad e incomodidad al usar un mtodo al que no se est habituado. Se aplica el nuevo mtodo de una forma rgida y resulta difcil crear alternativas ante una dificultad. Todo lo anterior puede tener un impacto negativo en el entorno slo por el hecho de ser novedoso y romper con las pautas existentes.

3. Mejora de resultados
Si nuevo mtodo o cambio introducido en la forma de trabajar es adecuado, a medio y largo plazo se podr comprobar que los resultados mejoran. Este avance se deber a que se reduce el nmero de errores cometidos y al cumplimiento de las expectativas de mejora aumenta la motivacin y con ella el mantenimiento de la dedicacin a esa tarea. De igual forma, las tareas requieren cada vez menos atencin y tiempo debido al entrenamiento, se reduce la ansiedad y aumenta la percepcin de control sobre

el nuevo mtodo de trabajo. Se consigue as la adaptacin del mtodo ante los imprevistos y dificultades, es decir, se gana flexibilidad. Con todo ello, se empiezan a apreciar las consecuencias positivas el entorno.

4. Desviaciones
Al realizar el control sobre la planificacin realizada, a menudo, las dificultades para poner en prctica lo programado estn relacionadas con la definicin de los objetivos estratgicos. Las principales dificultades que deben analizarse son las siguientes: Los objetivos estratgicos no son realistas. Si los objetivos estratgicos no son realistas, sera necesario revisar los objetivos estratgicos formulados y estimar resultados ms probables partiendo de estos datos: El rendimiento que se obtena antes de introducir los objetivos de mejora. Los indicadores de resultado establecidos para cada uno de los objetivos parciales. Experiencias similares que puedan servir de referente o precedentes anteriores. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 23 El plazo establecido es demasiado largo. Provoca un descenso de la motivacin y dificulta el mantenimiento del comportamiento, de la atencin y del tiempo dedicado. Si se detecta que esto sucede as ser necesario planificar adecuadamente las objetivos parciales para facilitar la motivacin a partir de estos datos: El establecimiento de previsiones sobre los controles de resultados. Introducir gratificaciones asociadas al cumplimiento de cada una de los objetivos parciales. El plazo establecido es demasiado breve. En este caso ser necesario revisar en qu momento del plazo establecido se va a realizar el control de los objetivos estratgicos. La finalidad es hacer un seguimiento ms estrecho y fiable de la evolucin de los resultados y de la tendencia de estos; los datos obtenidos debern interpretarse en funcin del momento en que nos encontramos.

5. Medidas correctoras
Para analizar posibles desviaciones sobre lo planificado primero hay que identificar los problemas. A continuacin aparecen algunas posibles medidas correctoras de dos tipos de problemas: Definicin incorrecta de los indicadores de resultado u otros aspectos o parmetros relacionados con el objetivo estratgico. En este caso ser necesario revisar que los indicadores de resultado elegidos den informacin til de los avances conseguidos con los objetivos parciales establecidas y no de otros aspectos tangenciales. Asimismo, hay que asegurarse que los indicadores elegidos puedan cuantificarse de algn modo y convertirse, por lo tanto, en una medida objetiva de los avances obtenidos. Los objetivos estratgicos son demasiado ambiciosos y complejos, a pesar de ser realistas, provocando un alto nivel de estrs y sobrecarga de trabajo. Generalmente este efecto puede paliarse con una correcta

priorizacin de los objetivos parciales seleccionados evitando que las exigencias desborden los recursos y competencias de las personas implicadas en cada momento. Los objetivos estratgicos son demasiado fciles de alcanzar y no resultan motivadores; esto suele provocar que no se mantenga el cambio. Requiere algunos de los siguientes cambios en la seleccin y priorizacin de los objetivos parciales: Introducir en la seleccin de objetivos parciales y planificacin elementos motivadores. Intercalar los objetivos parciales ms motivadores con aquellas ms rutinarias a la hora de priorizar y planificar. Los objetivos estratgicos pueden tener un impacto negativo en los objetivos globales de la organizacin. Si esto sucede deben establecerse dos tipos de medidas: MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 24 Revisar los objetivos generales, estratgicos y parciales. Establecer el mismo tipo de medidas correctoras establecidas ante desviaciones debidas a factores externos.

6. Medidas correctoras para objetivos parciales


Si se ha demostrado que el objetivo estratgico establecido es alcanzable o lo ha sido en situaciones similares se debern generar nuevas alternativas que constituyan el medio idneo para alcanzar dicho objetivo. Puede haber indicaciones imprecisas o errores en cuanto a la descripcin de las situaciones ante las que debern ponerse en marcha las nuevas estrategias para hacer frente a los ladrones de tiempo. Otras indicaciones imprecisas se refieren a la eleccin del momento del da, el establecimiento de otros parmetros relacionados con la accin a poner en marcha, como intensidad, duracin o frecuencia, y el desconocimiento de pautas concretas ante las dificultades que puedan surgir. Tambin puede ocurrir que el objetivo de resultado sea desmotivador en alguno de los siguientes sentidos: Existe desconocimiento del resultado o indicador de xito a conseguir, esto resta capacidad de autorregulacin del tiempo y esfuerzo a la persona. El objetivo de resultado es demasiado ambicioso y poco realista, lo cual provoca sentimiento de incapacidad y que decaiga el esfuerzo diario por el excesivo coste. El objetivo es demasiado sencillo y no supone un reto motivador, por lo tanto se le resta importancia en la actividad diaria. Si las personas encuentran dificultades para poner en prctica las nuevas competencias o para introducir nuevos recursos en su modo habitual de trabajar. Estas dificultades pueden deberse a dficits en las competencias o uso inadecuado de los recursos, o bien a una mayor necesidad de entrenamiento.

7. Desviaciones por causas externas


A menudo se establecen objetivos parciales y objetivos estratgicos

considerando la situacin presente sin tener en cuenta el impacto que estos cambios van a provocar. A continuacin figuran algunas medidas correctoras que pueden introducirse frente a las desviaciones debidas a causas externas: Crear y establecer facilitadores, es decir, dar seales que aumenten la probabilidad de que las personas pongan en marcha las nuevas competencias y recursos para gestionar su tiempo en la situacin definida y del modo adecuado para obtener el resultado previsto. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 25 Controlar las consecuencias que siguen a la puesta en marcha de estos cambios en el modo habitual de trabajar. Este control se puede llevar a cabo contemplando su efecto en la previsin de resultados. La carga de estrs asociada a un puesto de trabajo se debe al tipo de tareas que incluye ese trabajo y a otras caractersticas del mismo. Al alterar el mtodo habitual de trabajar en ciertas tareas se puede sobrecargar de estrs un puesto de trabajo, al menos en los primeros momentos del cambio, y esta carga de estrs podra llegar a ser incapacitante. Algunas de las posibles medidas en este sentido pasan por redisear el puesto de trabajo, aunque sea temporalmente, para aliviar el estrs de otras tareas o actividades hasta que se incorporen los cambios adecuadamente. Tambin pueden adquirirse habilidades de prevencin y control de estrs. Si al planificar las actividades se obvian los posibles imprevistos es seguro que la previsin de objetivos no ser realista. Un clculo realista es que aproximadamente un cuarenta por ciento del tiempo se dedicar a la resolucin de imprevistos. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 26

Glosario
Actitud Disposicin que manifiesta una persona hacia algo. Biorritmo Ciclo peridico de fenmenos fisiolgicos que en las personas puede traducirse en sentimientos, actitudes o estados de nimo repetidos cada cierto tiempo. Capacidad operativa Disposicin de una persona para realizar una actividad. Circular Comunicacin o aviso enviado con el mismo aviso a varios destinatarios. Eficaz Que tiene eficacia, criterio para llevar a cabo una tarea que se centra en el resultado de la misma. Eficiente Que tiene eficacia, criterio para llevar a cabo una tarea que se centra en el resultado de la misma. Feedback

Informacin que se recibe como consecuencia de otra emitida previamente y que se puede utilizar para modificar el comportamiento. Habilidades de comunicacin Capacidades y competencias, verbales y no verbales, que se utilizan para trasmitir un mensaje. Ladrones de tiempo Todos aquellos elementos o acciones que suponen una prdida de tiempo en el trabajo. Lluvia de ideas Tcnica que supone generar una gran cantidad de ideas de forma espontnea y desordenada sobre un tema planteado. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 27 Perfil tcnico Conjunto de habilidades y cualidades que debe poseer una persona para ocupar un puesto de trabajo. Prioridad Preferencia para realizar una tarea antes que otra en funcin de una serie de criterios establecidos. Puesto de gestin Cualquier puesto de trabajo que implique organizar y dirigir recursos personales y materiales. Toma de decisiones Proceso que lleva a cabo una persona para adoptar una solucin a un problema y que implica valorar pros y contras de las diferentes alternativas.

ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO


NDICE
I Identificar los factores de la gestin del tiempo.......................................... 3 1. Optimizacin del tiempo ..................................................................... 3 2. Ladrones de tiempo ........................................................................... 3 3. Tpicos sobre gestin del tiempo ....................................................... 4 4. Cuestin de actitud ............................................................................. 5

5. Pautas para favorecer el cambio ........................................................ 6 6. Factores de la gestin del tiempo ....................................................... 6 II Analizar la duracin de las tareas ............................................................... 7 1. Lnea base ......................................................................................... 7 2. Observacin interna ........................................................................... 7 3. Ventajas e inconvenientes .................................................................. 8 4. Registro personal ............................................................................... 8 5. reas de mejora ................................................................................. 9 6. Toma de decisiones .......................................................................... 10 III Determinar los factores personales de la gestin del tiempo ............... 11 1. Falta de planificacin ....................................................................... 11 2. Perfeccionismo ................................................................................. 11 3. Los biorritmos ................................................................................... 12 4. Delegacin insuficiente ..................................................................... 13 5. Actitud asertiva ................................................................................. 13 6. Uso de herramientas ........................................................................ 14 IV Detectar los factores externos de la gestin del tiempo ....................... 15 1. Las interrupciones del telfono.......................................................... 15 2. Las visitas inesperadas ..................................................................... 15 3. Reuniones de trabajo ........................................................................ 16 4. Desorganizacin en el rea de trabajo.............................................. 17 5. Falta de informacin .......................................................................... 17 6. Situaciones crticas............................................................................ 18

II Identificar los factores de la gestin del tiempo


1 Optimizacin del tiempo
Optimizar el tiempo no significa aumentar las horas dedicadas a realizar cada tarea, sino hacer un buen uso del tiempo disponible. La manera de conseguirlo es manejar una serie de principios y tcnicas que permitan organizarse para alcanzar los objetivos planificados. Se trata, sobre todo, de una cuestin de autodisciplina, de compromiso para cambiar malos hbitos que impiden organizar el tiempo de una manera eficaz. En el mbito laboral, la atencin al tiempo es fundamental en casi todas las actividades, bien porque hay demandas directas de la persona a la que se presta un servicio, bien porque hay unos ritmos de trabajo marcados por un horario, o bien porque se deben cumplir unos plazos prefijados. En cualquier caso, existen reglas que permiten mejorar el tiempo empleado y cuya puesta en marcha conforma la habilidad de gestionar el tiempo. La gestin del tiempo supone planificar y distribuir el trabajo de tal modo que cada accin se realice en el momento adecuado. La gestin del tiempo supone
Identificar las causas de los problemas relacionados con el tiempo. Formular objetivos. Establecer prioridades. Planificar a corto, medio y largo plazo. Controlar y disminuir interrupciones.

Delegar tareas. Utilizar mejor recursos como agenda, ordenador y telfono.

2 Ladrones de tiempo
A la hora de realizar una tarea, hay muchos aspectos que pueden suponer prdida de tiempo, tanto por el tiempo que se emplea en atenderlos como por el tiempo empleado en recuperar la atencin hacia la actividad que se estaba realizando. Se trata de una serie de factores que dificultan la distribucin del tiempo y a los que se denomina ladrones de tiempo. 3 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO 4 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Identificar los factores de la gestin del tiempo
Principales ladrones de tiempo Falta de planificacin y definicin de objetivos. No utilizar herramientas de gestin del tiempo. Visitas inesperadas e interrupciones telefnicas. No estimar suficiente tiempo para las tareas. No prever un tiempo para imprevistos. Cansancio, estrs, malestar fsico o sicolgico. Aplazar las tareas sin volver a planificar sus tiempos. No establecer prioridades. Tener dificultades para decir no. Perfeccionismo excesivo. Problemas para delegar. Desorden en el rea de trabajo. Excesivo nmero de reuniones y duracin desmedida de las mismas. Reacciones inadecuadas ante situaciones crticas.

Las causas que originan los ladrones de tiempo estn determinadas fundamentalmente por: El comportamiento propio de la persona. Factores externos. La propia organizacin en el trabajo.

3 Tpicos sobre gestin del tiempo


Existen tpicos o ideas que dificultan la gestin el tiempo porque predisponen negativamente a ello. Estos tpicos impiden una gestin del tiempo adecuada ya que presuponen la ausencia de herramientas para hacerlo, y por tanto, niegan el poder intervenir ante un problema que existe. Entre estos tpicos, cabe sealar los siguientes: Los tiempos marcados para llevar a cabo una tarea no influyen en la realizacin de la misma. Utilizar bien el tiempo es cuestin de aumentar el nmero de horas empleadas en la realizacin de una actividad. La planificacin es algo que pocas veces se puede llevar a cabo porque no aporta aspectos prcticos. 5 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Identificar los factores de la gestin del tiempo

Las cosas bien hechas, mejor hacerlas uno mismo. No existen herramientas que ayuden a ahorrar tiempo. El exceso de trabajo se deriva de las exigencias del puesto. Las interrupciones no se pueden controlar. Estimar tiempo para las tareas no ayuda a llevarlas a cabo. Mejorar el uso del tiempo implica recortar tiempo en la realizacin de las actividades. Las personas con puestos ms relevantes son las que mejor saben lo que se tarda en hacer las cosas.

4 Cuestin de actitud
La forma de enfrentase a una tarea depende en gran medida de lo que se piense que se puede hacer al respecto. La actitud adoptada a la hora de abordar una situacin puede facilitar las cosas, o por el contrario, puede frenar a las personas. Todo cambio de actitud es incmodo, cuesta esfuerzo y slo se pone en marcha cuando las ventajas que se esperan recibir son elevadas. Para iniciar un cambio de actitud, es necesario reconocer primero aquellas ideas o pensamientos que frenan los propsitos que la persona adopta. stos pueden hacer referencia a: La posibilidad de llevar a cabo acciones para solucionar el problema de un elemento tan intangible como es el tiempo. La capacidad para poner en marcha esas acciones una vez establecido qu se puede hacer. Cuando la actitud acta como freno de la tarea de controlar el tiempo, puede ser til pasar a analizar su contenido, de cara a posibilitar el cambio. Los pasos a seguir en este caso son:
Detectar los pensamientos concretos de cada situacin. Cuestionar su validez (Por qu son ciertos? Para qu sirven?). Sustituirlos por una lista de pensamientos o instrucciones positivas.

1. 2. 3. 6 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Identificar los factores de la gestin del tiempo

5 Pautas para favorecer el cambio


Una vez que se analiza el motivo de las actitudes errneas respecto al tiempo, puede pasarse a modificar aquellos comportamientos y aspectos que alimentan el problema. Para ello, es necesario introducir cambios de manera gradual, poniendo en marcha acciones de acuerdo con un plan previamente establecido. La planificacin de metas es el paso fundamental para graduar dichos cambios. Ha de hacerse de manera realista, y para ello los objetivos han de ser claros, positivos, realistas, asumibles y controlables. La idea general es descomponer el objetivo final o la meta general en pasos

ms pequeos. stos han de ser operativos: definidos en trminos que identifiquen especficamente qu conductas deben ser realizadas, de manera que cualquier persona pueda observar cundo han sido alcanzados.

6 Factores de la gestin del tiempo


Todo aquello que aparta de la marcha normal de la actividad supone un elemento negativo a tener en cuenta a la hora de gestionar el tiempo. Cuando se analizan las tareas que llevadas a cabo a lo largo del da hay que ser capaces de evaluar qu factores en la realizacin de las mismas han favorecido su ejecucin con xito y cules no. Dentro de estos aspectos es necesario prestar una especial atencin a aquello que se ha puesto en marcha para manejar adecuadamente el tiempo, ya que en muchos casos ste ser el factor determinante en ese xito a la hora de desempear una actividad. Slo siendo conscientes de esto podrn emplearse para conseguir una adecuada gestin del tiempo. Una buena manera de conseguirlo es describir cada una de esas acciones y las consecuencias positivas de llevarlas a cabo.
Acciones para la gestin del tiempo Consecuencias positivas Establecimiento de objetivos Aumenta la motivacin, se concentran esfuerzos, se fijan plazos. Planificacin Favorece una distribucin ptima del tiempo. Toma de decisiones Se organizan las actividades segn su importancia. Organizacin del da Se establece un plan de accin. Utilizacin de herramientas Facilita el desempeo del trabajo. Control de interrupciones Aumenta la concentracin. 7 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO

IIII Analizar la duracin de las tareas


1 Lnea base
El requisito necesario para iniciar una buena gestin del tiempo es partir del anlisis de la propia situacin. Esto supone un ejercicio de observacin y descripcin de los acontecimientos para establecer un punto de partida, una lnea base que d informacin de los problemas, de su frecuencia, intensidad y/o duracin. Se trata de conocer cmo es el empleo del tiempo y qu circunstancias impiden establecer un buen uso del mismo. Establecer una lnea base permite: Cuantificar el tiempo empleado en las diferentes tareas. Identificar las dificultades. Plantear los objetivos a alcanzar. Analizar los cambios a introducir.

2 Observacin interna

Una vez establecido que nuestra manera de actuar determina en parte cmo se gestiona el tiempo, debemos pasar a evaluarla. El proceso de observacin interna consiste en atender deliberadamente a nuestro comportamiento para obtener informacin sobre l de manera sistemtica y precisa. El objetivo es poner de manifiesto todos aquellos aspectos personales que pueden influir en nuestra forma de actuar. La observacin interna implica dos partes. La primera consiste en observar aquello que nos interesa y que forma parte de nuestra actuacin, y la segunda en registrar o anotar la informacin obtenida mediante la observacin. La observacin interna debe mantenerse durante todo el proceso de anlisis y cambio de la situacin, ya que es el instrumento necesario para las tres fases de un cambio de situacin: 8 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Analizar la duracin de las tareas
Identificar el comportamiento problemtico una vez que lo hemos definido de manera clara y operativa. Obtener una lnea base, un punto de partida. Observar los cambios producidos como consecuencia de una intervencin sobre la situacin problemtica.

1. 2. 3.

3 Ventajas e inconvenientes
La observacin interna para analizar cmo cada persona gestiona su tiempo tiene ventajas e inconvenientes.
Ventajas Implica control sobre nuestro comportamiento. Permite obtener feedback de los cambios que se puedan producir. Es una tcnica de fcil manejo: se puede poner en marcha en mltiples mbitos. Permite obtener informacin que de otra manera sera difcil. Inconvenientes El simple hecho de observar produce cambios en nuestra manera de actuar y no podemos atribuirlos a una accin determinada. Implica un esfuerzo para la persona. Falta de objetividad al realizar uno mismo la observacin.

4 Registro personal
Se trata del instrumento utilizado para anotar toda la informacin obtenida al observar la situacin problemtica, en este caso, las dificultades en la gestin del tiempo. Hay diferentes instrumentos para registrar, el ms sencillo es lpiz y papel. Consiste en anotar en unas hojas de registro el comportamiento observado y las circunstancias que lo rodean. La eleccin de una u otra hoja de registro depender de la informacin que se pretenda obtener. 9 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Analizar la duracin de las tareas

Los pasos en un proceso de registro personal son lo siguientes: Al disear la hoja de registro, hay que tener en cuenta que debe: Permitir registrar la circunstancia a observar en el momento que se produce. Ser rpida y fcil de usar, manejable. Sencilla, que exista un equilibrio entre la cantidad de informacin y su simplicidad. Los aspectos que suelen ser objeto de valoracin en una hoja de registro son: Tipo de actividad. Frecuencia de la actividad. Duracin de la actividad. Interrupciones. Otros factores de perturbacin. El momento ms adecuado es inmediatamente despus que aparece lo definido como objeto de observacin. La inmediatez permite ser ms objetivos y evitar olvidos o equivocaciones. El periodo de observacin interna depender de la variabilidad de la situacin observada en cuanto a frecuencia y duracin de la misma. Si la frecuencia o duracin es baja, el periodo de registro ser mayor.

5 reas de mejora
La informacin obtenida a travs de la observacin interna permite establecer las reas de mejora y la gua de cmo orientar los cambios necesarios. En este sentido, se podr: Establecer medidas concretas para llevar a cabo esas mejoras: disminuir la frecuencia, intensidad y/o duracin de la situacin problemtica. Eliminar si es posible la causa del problema.
Disear la hoja de registro con los elementos que interesa evaluar. Realizar la observacin interna de aquellos aspectos definidos como objeto de valoracin. Anotar la informacin obtenida.

1. 2. 3.
TAREA POCO URGENTE MUY URGENTE

Muy importante Prioridad 3 Aplazar la tarea. Prioridad 1 Realizar la tarea inmediatamente. Poco importante Prioridad 4 Decidir no ejecutar la tarea. Prioridad 2 Delegar la tarea en otra persona.

Las reas de intervencin se centrarn en: Los factores de actuacin y de organizacin personales identificados como ladrones de tiempo. Las circunstancias externas que tambin dificultan la organizacin del tiempo.

Con cada uno de estos factores ser necesario establecer un proceso de toma de decisiones para establecer qu se quiere hacer y qu se puede hacer en cada caso.

6 Toma de decisiones
En muchas ocasiones, gestionar el tiempo supone tener que determinar qu actividad realizar entre varias que requieren atencin, aparentemente al mismo tiempo. Para tomar decisiones es necesario asumir un criterio que permita llevarlas a cabo de la manera ms adecuada posible. Es necesario establecer el orden de prioridades de esas tareas, es decir, la preferencia que se ha de dar a la realizacin de una tarea u otra. Establecer la prioridad de una tarea supone atender a dos variables: Importancia de realizar una tarea: valor o inters que tiene una actividad Urgencia de realizar una tarea: rapidez o celeridad con la que se debe realizar esa actividad. El cruce de estas dos variables determina distintas decisiones acerca de la ejecucin de una tarea: Segn este criterio, se establece el siguiente orden de prioridades: Prioridad 1: aquellas tareas que por su urgencia e importancia deben ser realizadas por uno mismo y de inmediato. Prioridad 2: aquellas actividades que es necesario realizar con rapidez pero que se pueden delegar en otra persona. Prioridad 3: tareas que deben realizarse pero no necesariamente en este momento y por tanto se pueden aplazar. Prioridad 4: actividades cuyo inters y apremio no implican una necesidad de llevarlas a cabo y se rechazan. 10 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Analizar la duracin de las tareas 11 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO

IIIIII Determinar los factores personales


de la gestin del tiempo
1 Falta de planificacin
Planificar es un proceso complejo que ayuda a poner orden en el trabajo al permitir conocer la direccin de la actividad y las acciones que deben ponerse en marcha para realizarla. Slo cuando se tiene presente un objetivo se puede establecer la direccin a seguir para conseguirlo. La necesidad de planificacin viene determinada por la importancia de: Fijar los objetivos: qu es lo que queremos conseguir. Priorizar actividades estableciendo cules son las que requieren una realizacin inmediata. Establecer controles para evaluar los progresos y las posibles modificaciones

que haya que realizar. Conocer las posibles dificultades. Saber dnde concentrar esfuerzos. La planificacin ayuda a conseguir los objetivos propuestos porque: Ayuda a estructurar las tareas de forma activa al establecer los pasos que hay que realizar. Facilita la preparacin de las tareas. Permite controlar los plazos establecidos para la realizacin de las tareas. Supone prever los posibles imprevistos que puedan aparecer y por lo tanto, controlarlos. Ayuda a tener una visin de conjunto, lo que permite establecer relaciones entre los diferentes elementos.

2 Perfeccionismo
Se trata de una actitud que en lo relativo a la gestin del tiempo suele ser negativa. La razn es que hace que por mucho que se trabaje se tenga la sensacin de no estar haciendo lo suficiente. Como toda actitud, predispone para afrontar una situacin y esto queda reflejado en el comportamiento: por buenos que sean 12 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Determinar los factores personales de la
gestin del tiempo

los resultados, uno siempre se exige ms, lo que supone emplear un tiempo extra para intentar conseguirlo.

3 Los biorritmos
El rendimiento del organismo humano no es uniforme. Existe una relacin directa entre la capacidad de rendimiento y el momento del da en que se realiza la actividad. La forma fsica e intelectual vara en funcin de diferentes factores como el sueo, la temperatura corporal, el estrs o la alimentacin, que hacen que existan unos ciclos de actividad o biorritmos que varan a lo largo del da. Normalmente, las fases de mayor actividad, aquellas en las que la capacidad de actuacin es mayor, van seguidas de periodos de recuperacin en los que el organismo se encuentra bajo mnimos.Teniendo en cuenta que existen fluctuaciones en la curva de eficacia, el objetivo es averiguar cules son los momentos mejores de cada persona y cules en los que se encuentra bajo mnimos. Teniendo clara esta informacin se podr planificar su jornada laboral, reservando los momentos ms altos en esta curva de eficacia para las actividades que requieran un mayor
Problemas del perfeccionista Dificultad a la hora de establecer prioridades entre las tareas. Emplear excesivo tiempo en tareas sencillas. Repasar repetidamente tareas realizadas. Centrarse en detalles, ignorando la tarea en conjunto. No guiarse por intereses prcticos a la hora

de realizar una tarea. No buscar la perfeccin en conjunto. Biorritmo tpico momento fuerte 100% 0% 8.00 am medioda 5.00 pm

nivel de concentracin y aquellos ms bajos para actividades de carcter ms rutinario. A menudo, la planificacin personal en funcin de biorritmos no es compatible con la planificacin general de un centro de trabajo o del departamento concreto donde se desarrollen las tareas. En todo caso, hay que buscar los resquicios que permita la planificacin general para adaptar el trabajo a los ciclos vitales de cada persona.

4 Delegacin insuficiente
Delegar en otros miembros del equipo supone transferirles tareas para que realicen por sus propios medios, aunque bajo un control y supervisin por parte de quien delega. Implica, por tanto, dirigir acciones para conseguir los objetivos propuestos a travs del trabajo de otras personas, obteniendo un beneficio suficiente. Deben delegarse todas aquellas tareas que: Nos lleva mucho tiempo realizarlas nosotros mismos. Las que realizamos mal. Pueden ser resueltas por un experto. Aquellas que pueden favorecer la motivacin del equipo. Las razones que pueden llevar a no delegar son: Creer que uno puede hacerlo todo bien. Desconfiar de las aptitudes de la otra persona. Que exista un deseo de controlarlo todo. Falta de comunicacin, no se dan instrucciones claras. Excesiva carga laboral de los empleados.

5 Actitud asertiva
A veces tenemos ms tareas de las que realmente podemos realizar, pero nos siguen requiriendo para la realizacin de otras. Si no se trata de tareas prioritarias lo ms adecuado es rechazarlas, teniendo en cuenta que partimos de una situacin de tiempo limitado. Negarse no implica una ofensa, siempre que se haga con respeto hacia la otra persona y con determinacin. Un no claro puede tener un efecto positivo en nuestro trabajo al permitir concentrar nuestras energas en aquello que realmente es necesario, y en nuestra autoestima al ser consecuentes con lo que queremos. Aceptar hacer algo cuando en realidad queremos decir no supone adoptar una actitud no asertiva al no actuar en funcin de nuestros deseos sino por el temor a que la otra persona pueda sentirse molesta. 13 NDICE

ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Determinar los factores personales de la


gestin del tiempo

Actuar de manera asertiva supone: Comunicar a la otra persona nuestro objetivo, favoreciendo la cooperacin. Defender y mantenernos firmes en nuestros derechos, respetando a su vez los de la otra persona. Conseguir nuestros objetivos sin herir a los dems. Decidir por uno mismo, teniendo en cuenta las opiniones del resto. Confiar en uno mismo y en las propias posibilidades. Una postura asertiva a la hora de rechazar una peticin, diciendo no, puede permitirnos seguir con nuestro esquema de trabajo y, por lo tanto, optimizar nuestro tiempo de una manera adecuada.

6 Uso de herramientas
Existe toda una serie de tiles de trabajo que pueden facilitar la labor a la hora de estructurar y programar las acciones a llevar a cabo, permitiendo una mejor distribucin y aprovechamiento del tiempo. El desconocimiento de su existencia, o el no tener hbito de usarlas, puede ser uno de los ladrones de tiempo a tener en cuenta 14 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Determinar los factores personales de la
gestin del tiempo Herramienta Agendas Permiten la planificacin temporal a corto, medio y largo plazo. Sirven de recordatorio de las tareas a realizar. Facilitan resaltar actividades importantes (uso de colores). Posibilitan comprobar los avances en las tareas. Pizarras Permiten tener a la vista la planificacin temporal y reorganizar fcilmente los cambios necesarios. Dispositivos de mesas Se pueden utilizar relojes, papeles de colores con autosujeccin y hojas de tareas a realizar. Mejoras en el sistema telefnico Facilitan el control de las interrupciones y el poder realizar actividades de manera simultnea, como son: contestador telefnico, buzn de voz, marcacin activada con la voz, manos libres, desvo de llamadas. Alternativas al telfono El fax y el correo electrnico permiten reducir el tiempo empleado en intentar comunicar con la otra persona as como el que se alargue excesivamente la conversacin. Alternativas a las reuniones En el caso de que los participantes procedan de diferentes lugares puede ser til emplear conferencias telefnicas o videoconferencias. Para reuniones internas, de carcter informativo y en las que no hay necesidad de recibir feedback, son tiles los tablones informativos. Utilidad 15 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO

IIV Detectar los factores externos

de la gestin del tiempo


1 Las interrupciones del telfono
El telfono es uno de los tiles que ms facilita la labor en el trabajo por su rapidez y por la posibilidad de dilogo que permite. Sin embargo, estas mismas ventajas se pueden convertir en inconvenientes importantes, al favorecer las interrupciones. Los problemas que se pueden presentar se deben a la cantidad de tiempo empleado en cada una de las llamadas atendidas y al tiempo utilizado en responder a llamadas que se podan haber evitado. Aunque estemos realizando una tarea importante, tendemos a reaccionar ante el sonido del telfono de manera inmediata, con urgencia, abandonando lo que estamos haciendo sin saber exactamente si los intereses de esa llamada son ms importantes. Esto supone invertir tiempo en la llamada y en retomar la atencin hacia la tarea que llevbamos a cabo. Si somos nosotros los que efectuamos las llamadas, el problema surge cuando las hacemos sin atender a ningn criterio y sin fijar el objetivo de la llamada. Otras veces el telfono no es el medio idneo para realizar una gestin. En ocasiones no tenemos claro nuestro objetivo y usamos el telfono de manera rutinaria sin considerar que puede haber opciones ms rpidas y cmodas.

2 Las visitas inesperadas


Pueden ser de personal interno o ajeno a la empresa y plantean el problema de la frecuencia de las interrupciones y la duracin de las mismas. Algunas de estas visitas pueden aportar informacin til para el trabajo o pueden ayudar a resolver problemas, pero otras pueden ser autnticos ladrones de tiempo al no proporcionar ninguna informacin relevante. La caracterstica principal es que independientemente de su duracin, siempre perturban el flujo de ideas en el trabajo que se est realizando, y recuperarlo supone emplear tiempo y esfuerzo. 16 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Detectar los factores de la gestin del tiempo El objetivo debe ser, en la medida de lo posible, evitarlas. Esto no es siempre posible, por lo que hay que aprender a manejarlas de la mejor manera, evitando aquellas que sean innecesarias y disminuyendo el tiempo que se emplea en las que no son de inters o no se pueden eludir.

3 Reuniones de trabajo
Se trata de uno de los mayores ladrones de tiempo por el propio tiempo y el esfuerzo que requieren, tanto si son reuniones que uno mismo debe convocar y coordinar como si se trata de asistir a reuniones convocadas por otras personas. Su objetivo fundamental debe ser siempre:

Intercambiar informacin. Exponer una idea. Realizar una toma de decisiones. Establecer un guin de actuacin sobre un tema determinado. No debe convocarse una reunin cuando: Se pueda conseguir el objetivo a travs de otros medios. No exista tiempo suficiente para prepararla. Las personas ms decisivas no estn presentes. No se encuentre el momento adecuado para llevarla a cabo. Se realice por pura rutina, sin objetivos concretos.
Las razones que llevan a perder tiempo con una visita son: No saber cmo rechazarla. Desconocer los motivos de la entrevista. No tener establecidos unos horarios de atencin, sobre todo para visitas externas. No limitar el tiempo de la cita. La ausencia de criterios claros de las personas que se quiere atender. Las razones que pueden llevar al fracaso de una reunin en cuanto a tiempo invertido y resultados obtenidos pueden ser: Ausencia de objetivos concretos. No establecer un guin de actuacin. Asistencia de participantes poco relevantes o inasistencia de personas clave. Problemas de relacin entre los participantes. Falta de cooperacin. Frecuentes salidas del tema que compete. Falta de documentacin importante.

4 Desorganizacin en el rea de trabajo


Pasar demasiado tiempo buscando algo que no se dej en su lugar es una situacin que a menudo ocurre, y que deben llevar a una reflexin sobre la organizacin del lugar de trabajo Las causas ms habituales de la falta de organizacin en el rea de trabajo son: Dedicarse a demasiadas cosas a la vez. Amontonar trabajos a medio hacer. Necesidad de tener constantemente cosas ante s. No archivar, acumular papeles, documentos, informes, notas, trabajos y borradores. No dejar el material en el lugar correspondiente una vez usado. No utilizar sistemas de organizacin, o, al menos, elementos organizadores como la bandeja de entrada y la de salida, carpetas, cajones, archivadores. Un apartado especialmente importante es el que tiene que ver con organizar la informacin recibida. La cantidad de documentos que necesitan ser archivados puede ser desbordante. Los problemas pueden surgir por: Indecisin: no se separa adecuadamente lo importante de lo superfluo. Acumulacin: existe cierta dificultad para desprenderse de lo escrito. Lentitud: no se tratan de manera rpida y eficaz los documentos que se reciben.

5 Falta de informacin
Muchas de las quejas referidas a la gestin del tiempo vienen determinadas por la ausencia de datos importantes para realizar el trabajo; stos llegan incluso a paralizarse ante la ausencia o el retraso de una informacin clave. Estos datos

pueden provenir de fuentes internas o de fuentes externas, lo que complica ms la labor de obtencin a tiempo de los mismos. Una tarea importante es determinar el motivo de esa falta de informacin porque slo de esta manera pueden ponerse en marcha medidas para controlar el problema. 17 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Detectar los factores de la gestin del tiempo
Los motivos de la falta de informacin pueden ser: Un manejo poco efectivo de los datos. Instrucciones de trabajo inexactas. Problemas de comunicacin entre los miembros de la empresa. La incapacidad de decidir qu informacin es til y cul no. Los retrasos por parte de otras personas. Trabajo en equipo deficiente: debido al mal ambiente en la empresa, al exceso de individualismo, a la competitividad o a la falta de objetivos comunes. 18 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Detectar los factores de la gestin del tiempo

6 Situaciones crticas
Se habla de crisis en el desarrollo de un trabajo cuando el curso normal de los acontecimientos falla y surgen problemas que desvan los procesos significativamente de los objetivos marcados. Sin embargo, no todas las situaciones que se salen de la planificacin se pueden conceptualizar como crisis. Es necesario no confundir la urgencia de realizar una actividad con la importancia de la misma, y slo atendiendo a estos criterios se podr saber si se debe emplear el tiempo en atender esa nueva situacin que aparece como crtica. Se piensa que todas las crisis son inevitables; sin embargo, muchas veces son producto de hechos que aparecen de manera repetida por no haber puesto en marcha una accin correctora o por hacerlo de manera inadecuada. Una vez que se han producido, las crisis exigen acciones rpidas para conseguir una respuesta eficaz. Suponen concentrar todos los esfuerzos en la nueva situacin, en un intento de reorganizar la planificacin de las actividades y, por tanto, la organizacin del tiempo. En este sentido, para controlar las posibles eventualidades que se produzcan es necesario: Analizar por qu surgieron anteriores crisis para ver si existe una pauta de actuacin que se pueda cambiar. Preguntarse qu puede fallar en los distintos momentos para que al reconocer los posibles problemas se puedan tomar medidas preventivas y controlar las consecuencias.