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NDICE
I Reconocer las funciones y caractersticas del lenguaje no verbal ........................... 3 1. Caractersticas del lenguaje no verbal .................................................................. 3 2. Interpretacin de los gestos .................................................................................. 4 3. Informacin que transmiten los gestos.................................................................. 4 II Analizar los mensajes corporales................................................................................. 5 1. Estrechar la mano ................................................................................................. 5 2. El lenguaje del tacto .............................................................................................. 6 3. Gestos de atencin................................................................................................ 6 4. Gestos de agrado .................................................................................................. 7 5. Gestos de rechazo y agresividad .......................................................................... 9 III Identificar los mensajes proxmicos.......................................................................... 10 1. Situacin en el espacio y estatus ........................................................................ 10 2. Distribucin en el espacio.................................................................................... 11 IV Analizar los mensajes paraverbales y la apariencia fsica .......................................... 12 1. La apariencia fsica.............................................................................................. 12 2. Elementos paraverbales...................................................................................... 12 COMUNICACIN NO VERBAL 3
Universalidad limitada
Todos los seres humanos utilizamos el lenguaje no verbal para expresar nuestros deseos, emociones y sentimientos. Nuestro origen animal tiene que ver mucho con ello. Pero no todos hacemos los mismos gestos para comunicarnos. Estos pueden tener diferentes significados segn las culturas, de lo que se deduce que son aprendidos, en su mayor parte en la niez. Por ejemplo, tocar el pulgar con el ndice mientras se mantiene el resto de los dedos extendidos significa O.K. (de acuerdo) en los pases anglosajones, mientras que en otros pases, entre ellos Espaa, puede interpretarse como cero o nada de nada Segn los investigadores estadounidenses Wallace V. Friesen y E. Richard Sorenson, los sentimientos ms bsicos del hombre referidos a alegra, rabia, desprecio, inters, sorpresa, vergenza, miedo, ira, asco y tristeza se expresan igual
Sinceridad
La posicin de las manos, la tensin del cuerpo, la direccin de las piernas y los pies o el tono de voz sealan ms sinceramente nuestras intenciones y sentimientos que el lenguaje hablado, ya que se realizan de una forma ms inconsciente. Por ello a veces el lenguaje corporal se contradice con el verbal. COMUNICACIN NO VERBAL 4
encuentro. Los etlogos (estudiosos del comportamiento de los animales en su adaptacin al medio) opinan que el saludo es una forma de decir al otro que no tenemos intenciones agresivas. Tambin en los saludos nuestras coincidencias con los primates son bastante evidentes. Segn Jane Goodall, etloga que ha convivido durante aos con los chimpancs en la selva, stos para saludarse se besan, se abrazan, se estrechan las manos y se palmean la espalda. Prcticamente igual que nosotros.
Tipos de saludo
Saludo dbil. Este saludo es propio de quien quiere guardar las distancias. Consiste en estrechar la mano del otro, pero muy suavemente. Dar la mano con la palma hacia abajo, sin ejercer presin sobre el pulgar y dejando estrechar slo los dedos, denota falta de inters y un cierta suficiencia. Revela tambin un carcter huidizo. Saludo directo. Dar la mano de forma abierta, fuerte y decida caracteriza a la gente optimista. Muestra fuerza y vitalidad. Las manos abiertas al saludo indican un carcter tambin abierto. Es un gesto asociado al afecto y la honestidad. Saludo dominante. Apoyar la mano izquierda en el hombro de la persona a la que se saluda es propio de quienes intentan dominar. COMUNICACIN NO VERBAL 6 Otras formas de saludar de las personas dominantes son: Dar la palma de la mano hacia abajo o torciendo la mueca del otro. Con este ltimo gesto se pretende poner la mano de la persona a la que se saluda con la palma hacia arriba, lo que puede entenderse como un gesto de splica. Estrechar la mano con excesiva fuerza. Este gesto puede interpretarse como un desafo, una especie de demostracin de poder. Saludo equvoco. Esta forma de dar la mano quiere transmitir afecto, aunque, ojo!, puede no ser un gesto tan sincero como parece. Estrechar la mano derecha y cubrirla con la izquierda sugiere honestidad. Es un gesto muy conocido y, por tanto, utilizado para dar esa imagen de acercamiento y de ruptura de la formalidad. Por ello, no siempre puede entenderse como un gesto espontneo.
3. Gestos de atencin
Cara
Labios abiertos. La musculatura de la cara aparece relajada y la barbilla cae un poco separando los labios. Si ello se acompaa de una reduccin de los gestos significa que estamos siguiendo el discurso del interlocutor. COMUNICACIN NO VERBAL 7 Dilatacin de las pupilas. Es un comportamiento involuntario, por lo que resulta muy sincero. Puede darse cuando se ve algo muy atractivo o se habla de ello. La dilatacin de pupilas es un sntoma de que algo nos interesa. Parece ser que algunos prestidigitadores de cartas se fijan en las pupilas de la persona a quien han pedido previamente que escoja un naipe para conocer el momento en que sta vuelve a verlo en la baraja: cuando lo hace sus pupilas se agrandan. Tambin los vendedores chinos de jade miran las pupilas de sus clientes para conocer la pieza por la que tienen mayor inters.
Cuerpo
Inclinar el cuerpo hacia delante. No queremos perdernos detalle. Cuando adelantamos el cuerpo estamos enviando este mensaje.
Piernas y pies
Levantar el pie. Un pie levantado indica que lo que se est escuchando es interesante y recaba nuestra atencin. Orientar las piernas y los pies. La orientacin del cuerpo o las piernas hacia un tercero mientras nuestra cara y cuerpo sealan a otro, no admite dudas: nuestras piernas y pies (la parte menos controlable de nuestro cuerpo) indican la direccin del estmulo.
4. Gestos de agrado
Cara
Sonrer. Es un gesto que entiende todo el mundo. La seal de agrado por excelencia. Mirada directa. Las personas tendemos a mirar ms a quienes nos resultan agradables. Adems de las diferencias culturales existentes a la hora de mirar, el comportamiento ocular es distinto entre hombres y mujeres. stas miran ms que los primeros y mantienen ms tiempo la mirada, pero en los dos casos la intensidad aumenta cuando lo que se observa resulta agradable. Otra diferencia: las mujeres intensifican el tiempo de la mirada cuando hablan, mientras que los hombres lo hacen cuando escuchan. Posiblemente, tenga que ver con la distinta forma en que se ensea a nios y nias a controlar sus sentimientos. Las mujeres dan mucha importancia a la informacin que se trasmite a travs del gesto y se fijan ms en cmo reacciona su interlocutor a lo que dicen. COMUNICACIN NO VERBAL 8 Pasarse la lengua por los labios. Esto me gusta, parece decir este gesto que consiste en deslizar la lengua por los labios. Puede tener su origen en la degustacin de la comida, aunque ahora se ha trasladado a otros contextos. Morderse el labio inferior, llevar los labios hacia dentro o extender los labios. Estas expresiones se realizan cuando algo nos parece interesante o atrayente. El gesto de morderse el labio inferior suele durar varios segundos.
Manos
Palmas abiertas. Las palmas abiertas y vueltas al interlocutor expresan confianza. Brazos abiertos. Tiene un significado de apertura, de falta de reservas. Apoyar el dedo cerca o encima de los labios. Se hace cuando el discurso o la presentacin nos interesa. Es una forma de aprobar lo que se est diciendo. La expresin de la cara suele reflejar tambin atencin. Tocarse el pelo. Llevarse las manos al pelo es una forma de intentar seducir a nuestro interlocutor. Este movimiento demuestra atencin y el deseo de parecer interesante y atractivo a sus ojos. Manipular objetos. Tocarse el anillo, la pulsera; acariciar un lpiz, una copa, etc., tienen el mismo significado: atraccin. Puede entenderse como una reaccin inconsciente a estimulaciones agradables. El gesto puede observarse en contextos diversos, pero especialmente entre personas de distinto sexo.
Cuerpo y piernas
Cruzar la pierna hacia la persona que est hablando. Demuestra inters por lo que dice. Cuando no se habla con esa persona, indica disposicin a hacerlo y a entrar en contacto. Las piernas marcan hacia donde se dirige el inters. Imitar la postura de nuestro interlocutor. Es un reflejo de gran sintona. Cuando alguien imita nuestros gestos y posturas est enviando la seal de que est en nuestra misma longitud de onda. Resulta comn entre amigos ntimos o parejas. En Rusia se realiz hace aos un curioso experimento. Se situ a dos personas en habitaciones distintas para que intentaran transmitirse mensajes telepticamente. Los momentos en que se daba mayor ndice de aciertos eran aquellos en los que ambas personas se encontraban en la misma postura corporal. Abrir brazos y piernas. Este gesto indica que se baja la proteccin frente al otro, que le damos margen de confianza. COMUNICACIN NO VERBAL 9 Acercamiento. Lo que dice nos resulta interesante y, por ello, nos acercamos, para no perder ninguna de sus palabras.
Brazos y cuerpo
Cruzar brazos y piernas. Uno y otro gesto tienen el mismo significado: barrera, cierre, indisponibilidad. El hombre o la mujer que cruza los brazos o las piernas
en sentido contrario al de la persona con la que habla le indica que est en desacuerdo con lo que dice o hace. Inclinar el cuerpo hacia atrs. Retraer el cuerpo y desplazarlo hacia atrs cuando se est sentado indica repulsin, intento de alejamiento. Cuando se est de pie este movimiento puede sustituirse por levantar la barbilla lateralmente o ponerse de lado. Apretar el puo o un objeto. Este gesto revela agresividad contenida, al igual que romper o rasgar algo. COMUNICACIN NO VERBAL 10
2. Distribucin en el espacio
El ser humano trata de mantener siempre una distancia entre l y los dems. sta puede ser mayor o menor segn el grado de intimidad que pretenda o el ambiente cultural en el que se desarrolle, aunque tambin influyen otros factores, entre ellos, el carcter. Un anglosajn tender a mantener una distancia mayor con su interlocutor que, por ejemplo, un rabe, para el que tocar a los dems forma parte de su cultura. Y una persona extrovertida permitir el acercamiento ms que una introvertida.
El lmite del ser humano no termina en la piel. Necesitamos un espacio de seguridad. Si ste es invadido nos irritamos y retrocedemos para alejarnos de aqul que se nos aproxima demasiado, o nos volvemos agresivos. Este comportamiento es similar al de otros animales. El estudio del espacio personal fue iniciado por Edward Hall, profesor de antropologa. De su trabajo surgi un nuevo campo de investigacin, la proxemia, a la que defini como estudio de cmo el hombre estructura inconscientemente el microespacio.
2. Elementos paraverbales
La entonacin, los matices, la velocidad con la que hablamos son tambin elementos de comunicacin y pueden revelar nuestra personalidad y nuestro estado emocional. Dependiendo de nuestro carcter hablaremos ms o menos rpido o ms o menos fuerte. Pero un cambio en el volumen de voz puede revelar asimismo un aumento de la tensin. As, en la medida en que sta sube, la voz se hace menos audible. Tal y como dijo Albert Mehrabian, el 38 % del mensaje lo captamos a travs del tono de voz. COMUNICACIN NO VERBAL 13
Glosario
Cinesis Estudio del significado del movimiento del cuerpo. Etlogo Persona que estudia el comportamiento de los animales en su adaptacin al medio. Proxemia Se refiere a la relacin del hombre con el espacio. Paraverbal Mensajes que se transmiten a travs del tono de voz, los matices o la velocidad al Hablar. CRITICAS Y RECOMENDACIONES EN LA ORGANIZACIN:
FEEDBACK: En sentido amplio, es aquella informacin sobre resultados que se utiliza para regular el comportamiento de un sistema. En el ambito de las relaciones interpersonales, es la informacin que se proporciona a un sujeto sobre su comportamiento y desempleo. En espaol, este termino se traduce como realimentacin o retroalimentacin.
2 Fuentes de informacin .......................................................... 2 3 Objetivos del feedback ............................................................ 3 4 Etapas en el proceso de dar feedback .................................... 5 II. Administracin del feedback .................................................... 6 1 Convocatoria y apertura .......................................................... 6 2 Descripcin de los hechos ...................................................... 6 3 Escucha activa ........................................................................ 7 4 Propuesta de alternativas ....................................................... 7 5 Acuerdos y agradecimientos ................................................... 7 III. Solicitar y recibir feedback ........................................................ 8 1 Pautas para recibir feedback ................................................... 8 2 Solicitar cambios en la forma .................................................. 8 3 Pautas para solicitar feedback ................................................ 8 IV. Beneficios del feedback ............................................................. 9 1 La evaluacin de 360 ............................................................. 9 2 La ventana de Iohari ................................................................ 9 Glosario .............................................................................................. 11
2 Fuentes de informacin
Lo ms adecuado para analizar una situacin es informarse a travs de diferentes fuentes: 2 CRTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIN
INDICE
Documentos escritos Han de consultarse en primer lugar. Pueden proporcionar toda la informacin necesaria u orientar sobre las entrevistas que hay que realizar. Algunos son: Informes de actividad Calendarios Agendas Incidentes crticos Quejas de clientes Descripciones de tareas Evaluaciones de desempeos Estndares de desempeo Informes sobre estados de proyectos Plan de empresa y de departamento Crculos de calidad Entrevistas Para tener un mayor conocimiento de la situacin se puede entrevistar a: Clientes externos Consultores Proveedores externos Proveedores internos Compaeros de trabajo Clientes internos Supervisores Subordinados Testigos de incidentes crticos
Castigar Marcar distancias Ayudar a mejorar 4 CRTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIN Preparacin del feedback
Quienes utilizan el feedback con este objetivo: Exageran la conducta o la magnitud del impacto. Generalizan. No escuchan. Juzgan y sentencian. Personalizan y hacen inferencias injustificadas. Amenazan y se centran en las
consecuencias negativas. Las consecuencias suelen ser: Se interpreta como un ataque, lo que provoca sentimiento de frustracin. Tendencia a evitar retos o a tomar iniciativas. Crea una relacin de dependencia excesiva. Cada feedback se vivir de forma negativa, pudiendo generar una cultura de evitacin. Quienes utilizan el feedback con este objetivo: Hacen un escaso anlisis de la situacin. Desprecian el impacto en la otra persona y modifican las conductas del otro en la lnea de lo que consideran aceptable. Realizan juicios dicotmicos: por aqu s, por aqu no. Imponen alternativas. Las consecuencias suelen ser: Las ideas propuestas no generan adhesin y pueden ser incluso saboteadas. En el caso de que estas propuestas funcionen, se crea una relacin de dependencia excesiva. Quienes utilizan el feedback con este objetivo: Son descriptivos, no juzgan. Son concretos. Tratan de aspectos modificables. Son positivos (qu se puede hacer a partir de ahora, en qu se puede mejorar). Eligen el momento y el lugar adecuados. Verifican y aseguran el cambio de las conductas y se implican en esa tarea. Generan y negocian alternativas. Las consecuencias suelen ser: El emisor se siente eficaz. El receptor no se siente herido y sabe lo que tiene que hacer. La organizacin se beneficia del resultado. En condiciones normales es el estilo que produce mayores beneficios. INDICE
3. Escuchar a la persona implicada. 4. Proponer alternativas. 5. Acordar y agradecer. 5 CRTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIN Preparacin del feedback
Quienes utilizan el feedback con este objetivo: Escuchan a la otra parte con propsito teraputico. Su nivel de anlisis es mayor que en los casos anteriores, pero suele estar bloqueado por su experiencia. Los juicios son suaves. Se centran en causas como la falta de experiencia, el mal influjo de otros compaeros, etc. Proponen consejos, buscando el bien de la otra persona, pero no generan alternativas reales. Las consecuencias suelen ser: Relacin de dependencia excesiva. El subordinado se siente protegido y puede caer en una relacin de dependencia excesiva, lo que limita su autonoma y capacidad de iniciativa y desarrollo. Quienes utilizan el feedback con este objetivo: Tienden a evitar dar feedback. Slo lo hacen cuando no hay otro remedio (generalmente cuando se ha producido un incidente crtico significativo). Asumen la responsabilidad de repartir elogios y crticas, pero lo hacen sin implicarse en alternativas. Las consecuencias suelen ser: El receptor no tiene ningn elemento de reflexin. Puede generar sentimientos de comodidad (Aqu todo vale) o bien de indefensin si el receptor es un profesional implicado y deseoso de mejorar en su trabajo. INDICE
Siempre en un lugar privado e ntimo, tanto si es una crtica como un elogio, ya que el elogio en pblico suele producir un efecto de castigo sobre los dems. Es aconsejable que ambas partes estn sentadas. Recursos Adems de ser de utilidad, un cuaderno o portafolio con las anotaciones adecuadas genera una imagen de seriedad y profesionalidad en lo que estamos haciendo. Servir al mismo tiempo para tomar alguna nota en caso necesario.
3 Escucha activa
Hay que involucrar al receptor, escuchando su punto de vista para confirmar o rechazar las ideas previas y poder proponer las alternativas ms oportunas. En este momento puede ocurrir que se defienda o presente objeciones, incluso puede haber una crtica al desempeo de la labor realizada por el que escucha si se relaciona de alguna forma con el problema. Es importante demostrar empata, utilizando, por ejemplo, la tcnica del reflejo.
4 Propuesta de alternativas
Antes de proponer una lista de alternativas es mejor preguntar a la persona involucrada sobre su propia solucin al tema. Puede que tenga una idea mejor y, adems, valorar de una forma ms positiva las posteriores sugerencias.
5 Acuerdos y agradecimientos
Se manifestar que existe el compromiso de ayudar, dejando claro que es el receptor quien va a tomar una decisin y abriendo un canal de continuidad (estableciendo un plazo para trabajar conjuntamente). Finalmente, se reforzar su actitud de colaboracin o las conductas de colaboracin que hayan estado presentes aunque haya sido de forma mnima, y se reiterar el compromiso de colaborar si esto puede ser de su utilidad.
es la denominada Entrevista o evaluacin de 360. Es una herramienta que tiene como objetivo proporcionar una visin amplia del desempeo y las conductas del sujeto desde el punto de vista de diversos agentes con los que se relaciona en su trabajo: compaeros, jefes, subordinados, proveedores y clientes de carcter interno o externo. Se realiza generalmente a travs de cuestionarios/entrevistas para obtener una informacin de carcter confidencial para el evaluado. Esta informacin le permitir regular sus actuaciones de forma positiva.
2 La ventana de Iohari
La ventana de Iohari es un modelo comprensivo de la comunicacin. Divide en cuatro reas los aspectos de una persona en referencia al conocimiento que sobre ellos tiene la propia persona y quienes la rodean. En concreto pueden aparecer las siguientes posibilidades: 9 INDICE CRTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIN
Yo conozco de m PBLICA CIEGA PRIVADA DESCONOCIDA Desconozco de m Los dems conocen de m Los dems desconocen de m
La comunicacin interpersonal y las relaciones se vern facilitadas si el rea pblica es mayor. Pero qu se puede hacer para expandir dicho rea?: Cuando se desea incrementar el rea pblica a costa de la parte privada hay que fomentar la revelacin, la espontaneidad, etc. Si se hace a costa del rea ciega, hay que solicitar feedback. Si se opta por el rea desconocida, hay que recurrir a la simulacin de situaciones con feedback. 10 INDICE CRTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIN Beneficios del feedback
PBLICA CIEGA PRIVADA DESCONOCIDA
F F F
Glosario
Feedback En sentido amplio, es aquella informacin sobre resultados que se utiliza para regular el comportamiento de un sistema. En el mbito de las relaciones interpersonales,
es la comunicacin que se proporciona a un sujeto sobre su comportamiento y desempeo. En espaol, este trmino se traduce como realimentacin o retroalimentacin. Incidente crtico Acontecimiento en el que se produce un resultado extraordinario, bien sea de carcter positivo o negativo. Tcnica del reflejo Demostracin de empata a la persona que nos habla con frases como comprendo tu situacin, entiendo tu punto de vista, etc. 11 INDICE CRTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIN
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PLANEAMIENTO: Tu intervencin: Quera comentarle que me ha sorprendido la comunicacin que nos hizo el viernes sobre el incidente producido con la Consejera de la Presidencia. Intervencin de tu jefe: La situacin es bien sencilla. Estoy harto de recibir quejas de todos respecto a vuestro comportamiento Considero que en este caso nuestro comportamiento fue correcto. Se nos acus de no haber atendido la queja, cuando s se hizo, comunicndoselo a Transmisiones, tal y como indica el procedimiento operativo y como consta al estar registrado. Ya me informar Pero no es sta la primera vez que os tengo que llamar la atencin. Esto es precisamente lo que quera exponer. Es posible que en algunas ocasiones hayamos podido cometer omisiones, pero frecuentemente se nos ha llamado la atencin por supuestas omisiones que no se han producido. Qu otras veces? En concreto, las que se refieren a sus cuatro ltimos comunicados. Se nos acusa de no haber tramitado las quejas, cuando stas estn tramitadas y registradas documentalmente. Y entonces Por qu no se me ha comentado antes? Tanto yo como mis compaeros suponamos que se aclarara por otros cauces, pero al constatar que no le haba llegado esta informacin he credo conveniente decrselo, porque estos hechos haban empezado a daar la reputacin y la moral del equipo. Estamos abiertos a todo tipo de informacin y sugerencias de mejora. Asimismo, estamos a su disposicin para proporcionarle la informacin que precise sobre el desarrollo de nuestro trabajo. Con ello ganaremos todos TEMO ESCUCHAR PORQUE TEMO COMPRENDER. TEMO COMPRENDER PORQUE TEMO CAMBIAR
OBSTCULOS EN LA ESCUCHA
Glenn J, Cook enumera cinco obstculos principales despus de un estudio
realizado a 40.000 alumnos: la distraccin, la falta de motivacin, el espritu viajero, la pantalla emocional el instinto de rplica. Otros especialistas citan cuatro barreras que nos separan de nuestros interlocutores: los prejuicios, el egocentrismo, el sentido crtico y los detalles que molestan. Los obstculos a la escucha estn englobados en tres niveles:
1 DE PREDOMINIO PSICOLGICO
a) Pasividad. b) Distraccin. c) Espritu viajero.
2 DE PREDOMINIO AFECTIVO
a) Pantalla emocional. b) Falta de motivacin. c) Instinto de rplica.
3 DE PREDOMINIO INTELECTUAL
a) Prejuicios. b) Egocentrismo. c) Sentido crtico.
DOCUMENTO
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1 DE PREDOMINIO PSICOLGICO
a) Pasividad La pasividad es la capacidad selectiva de la audicin. En general, la percepcin de los sonidos por el odo va seguida de su grabacin en el cerebro. Poco a poco vamos haciendo una seleccin entre ruidos significativos que hay que escuchar y aquellos que no tienen consecuencias y es mejor no or. Esta capacidad es importante para preservar el sueo (inconscientemente damos orden al cerebro de no percibir determinados ruidos conocidos como el ronroneo, autobuses, choque de cubos de basura en la calle... y, en cambio, despertamos al or ruidos significativos aunque sean dbiles como el gemido de un nio en el cuarto de al lado). Esta aptitud es muy til cuando el pensamiento sigue una corriente activa pero puede ser nefasta cuando no expresa ms que un desinters pasivo, como puede ser aquel estudiante que va a clase y se evade en una ensoacin. Para evitar esto por qu no dedicar algunos minutos al ejercicio mental? Como sugerencia te ofrecemos un ejemplo. Escucha la radio o un fragmento de msica que te guste. Interrumpe toda actividad para tener algunos minutos de audicin. Instlate cmodamente en un silln para entregarte por entero. Primer tiempo: Distindete en esta atmsfera musical. Te agrada,
te encuentras relajado/a, distendido/a. Casi podras conciliar el sueo. Segundo tiempo: Recuprate.Tu espritu puede ayudarte a apreciar lo que ests oyendo, para ello pregntate: por qu me gusta?, por la armona de sus sonidos?, por su originalidad?, tiene letra?, qu dice exactamente?, la encuentras de acuerdo con la meloda? Si fueras el intrprete, reproduciras la misma msica tal y como la ests oyendo?, introduciras matices diferentes? Repite alternativamente estos dos tiempos cuatro o cinco veces. Luego, pregntate sobre el que ms satisfaccin te ha proporcionado. Si ha sido el primer tiempo, tienes un temperamento inclinado a la pasividad. Te gusta or ms que escuchar. Tendrs que luchar contra esa tendencia, si quieres progresar en el arte de comunicar. Si te ha producido ms satisfaccin el segundo tiempo tienes un temperamento activo. Es hora de que te prepares para sacar el mximo provecho de tus aptitudes. 3 b) Distraccin Se refiere a causas frecuentes de distraccin que nos apartan de la atencin de la audicin activa, como por ejemplo la fatiga, el calor o el fro, un rayo de sol que nos da en los ojos, una silla poco confortable... Producidas principalmente por el ambiente, no siempre es posible eliminarlas. Si bien podemos cambiar la silla, intentar descansar... hay otras ocasiones que no podemos evitarlo como sentir incomodidad por una digestin pesada o tener sed sin tener ninguna bebida a mano... Aqu es donde entra nuestra concentracin para superar cualquier motivo que pueda distraernos. Un buen oyente evitar toser, bostezar... incluso adoptar una actitud relajada. Mantener una posicin erguida y mirar a nuestro interlocutor favorecen una audicin activa. Debemos entrenarnos en estos aspectos y luchar contra estos obstculos. c) Espritu viajero. En ocasiones, cuando estamos escuchando a nuestro interlocutor percibimos, durante la conversacin, que tenemos tiempo de desconectar mientras el orador pasa de una idea a la siguiente. El problema surge cuando recobramos la conciencia sobre la necesidad de escuchar y tal vez es demasiado tarde para captar un punto importante, el nudo de la argumentacin. Si nos ha ocurrido esto, debemos mantenernos callados al final del discurso y no intentar demostrar que el orador estaba equivocado en su argumentacin, ya que probablemente podemos haber entendido justo lo contrario de lo que ha dicho, porque no hemos escuchado todo. Cuntos enredos y discusiones no tienen otro origen!
2 DE PREDOMINIO AFECTIVO
En ocasiones las ideas que expone un orador provocan en nosotros ecos emocionales de los cuales no somos conscientes. a) Pantalla emocional
Los estudios realizados demuestran que tendemos a retener lo que nos produce emociones agradables. Las informaciones que son transmitidas del odo al cerebro muchas veces son filtradas por una pantalla de nuestra actitud inconsciente. Este hecho da continuidad a nuestras opiniones, pero, en contraposicin, nos impide ser objetivos y ver claro los pros y los contras de aquello que omos. Esta es una mala actitud para la escucha activa, entraa una tendencia a deformar lo que se oye en funcin de lo que se quiere or. El que seamos conscientes de este hecho nos ayudar a hacernos ms prudentes y sensatos en nuestras reacciones sobre esta materia. Muchas veces nos hemos encontrado ante personas que han reaccionado en el transcurso de una conversacin de forma que parece no tener lgica. Suelen ser reacciones emocionales, afectivas. Quizs el problema de la persona est en su departamento y se imagina que un comentario nuestro le afecta directamente. Al sentirse aludida puede iniciar una discusin que, por otra parte, es intil y fcil de evitar. Darnos cuenta de este hecho y no entrar al trapo no es fcil y hace falta entrenamiento para conseguir no mencionar en la conversacin esos temas que nos sacan de nuestras casillas. Saber evitar determinadas pantallas emocionales demasiado deformadas puede sernos til, no slo en nuestra vida profesional sino, tambin en la laboral. Intentemos identificar la emocin deformante que hace de nosotros un oyente nefasto y neutralicemos gran parte de su efecto para hacernos ms objetivos. b) Falta de motivacin Reunir la energa que se necesita para escuchar activamente no es un hecho nicamente intelectual. No basta con decir: Voy a escuchar a gusto. Slo el deseo de entender nos abre a la escucha, y no siempre se tiene ese deseo. Algunos asuntos nos cautivan a la primera y otros nos aburren de antemano. Debemos estar convencidos de que cualquier persona tiene algo importante que ensear. Un viejo proverbio dice: Un hombre prudente puede aprender hasta de un loco; un loco no aprende jams de un hombre prudente. No es que nosotros seamos unos charlatanes a los que es gusta escucharse, pero s es cierto que a cualquiera de nosotros nos es ms fcil hablar de nuestros propios asuntos que de los ajenos. Frecuentemente nos encontramos en situaciones donde algn compaero nos cuenta repetidas veces la misma historia, como por ejemplo la casa que se va a comprar en el campo. En cuanto omos el tema cambiamos de conversacin. Craso error; lo que debemos hacer es buscar puntos de coincidencia entre lo que le interesa a nuestro interlocutor y a nosotros. Con ello vamos a conseguir: Que nuestro interlocutor sienta que esta vez se le escucha con inters, que sus comentarios son recibidos de forma diferente. Estar agradecido y como consecuencia, mejorarn sus relaciones para participar con mayor motivacin en la conversacin. Pero no siempre conocemos el tema, y es difcil que nos interesemos por algo que desconocemos, por ello debemos buscar y encontrar coincidencias a lo largo de la conversacin haciendo escucha activa. Con ello conseguiremos: Ampliar conocimientos, intereses, campos de accin. Si nos esforzamos podremos
comprobar que, en la conversacin, los puntos de inters de los dems y los nuestros son muchos ms de los que podamos suponer en un principio. c) Instinto de rplica Ejemplo claro de la persona que interviene constantemente durante un discurso. Es cierto que la participacin es buena y positiva pero de forma continua puede resultar horrible. Impide escuchar y comprender lo que el orador quiere comunicar. Generalmente este instinto suele ser caracterstico de las personas con temperamento agresivo. Recordemos alguna situacin donde nos hayamos encontrado con un oyente que nada ms terminar de hablar nos hace a quemarropa una observacin, y adems comprobamos que, precisamente, con esa intervencin muestra que ni ha odo ni ha entendido la idea expresada. Esto es consecuencia de no dominar el instinto de rplica. Se ha quedado en un punto de la conversacin, y ha estado preparando mentalmente su desacuerdo, 4 5 esperando impacientemente intervenir para dar su opinin contradictoria al respecto. Obviamente ha dejado de escuchar lo que continuaba en el discurso. La lucha contra este instinto slo la ganaremos si adquirimos una actitud conciliadora hacia el que est hablando. Hasta que el que habla no haya terminado de exponer su idea no debemos dejar de escuchar ni interrumpir. Y, una vez acabe, no intervengamos rpidamente con una observacin spera. Deberamos seguir las tres reglas bsicas: 1) Utilizar un tono conciliador y amable cuando intervengamos. 2) Realizar un cumplido antes de hacer la crtica. Un buen cumplido es demostrar que hemos escuchado, resumiendo las ideas que hemos comprendido. Nos halagar que nos muestren que nos han escuchado. 3) Luchar contra el instinto de rplica, contra la necesidad imperiosa de interrumpir al orador, de saltar. Conciencimonos de las consecuencias que se derivan de ello. Practiquemos en situaciones concretas, por ejemplo con ese amigo que nos habla siempre de poltica. Dejmosle exponer hasta el final sin intervenir en ningn momento. Esta actitud es muy costosa, tenemos que practicar y dominarnos en esos temas que resultan polmicos. Si nos procura satisfaccin rebatir los argumentos del otro, aprendamos a sacar la misma satisfaccin del autodominio. Guarda la sangre fra en determinados temas. Piensa que comportarnos como oyentes expertos nos va a permitir obtener ms de los dems, sobre todo en asuntos delicados, y, en ocasiones, aunque sea de un tema que hemos hablado con frecuencia, escuchar al otro hasta el final, alivia hasta tal extremo que el punto de friccin queda eliminado.
3 DE PREDOMINIO INTELECTUAL
a) Prejuicios Con frecuencia solemos juzgar a los dems antes de escuchar sus razonamientos, creemos haber entendido ya de antemano el asunto. Esta escucha negativa se fundamenta en argumentos que estamos dispuestos a justificar lgicamente.
Si recordamos los obstculos de la pantalla emocional, no son menores los que nos ponemos de forma intelectual. Una persona antisemita apenas prestar odos a las aportaciones de un judo o de alguien que defiende los intereses de los judos. Si cayera en la cuenta de que esta suposicin es errnea y abriera los odos, reconocera la excelencia de los argumentos presentados, o al menos, encontrara ms de los que ahora est dispuesto a encontrar. Creemos que somos dueos de nuestras opiniones, y que stas descansan en bases lgicas, slidas y personales. Los influjos exteriores nos van moldeando, y muchas de nuestras opiniones se forman por la ley del mnimo esfuerzo, esquematizamos nuestra actitud frente a tal o cual punto concreto. Esto nos hace aceptar como hechos de experiencia afirmaciones sin fundamento que se emiten constantemente a nuestro alrededor (en ocasiones, no son afirmaciones absolutas). 6 Puede ocurrir incluso que las opiniones de las que ms seguros estamos no las hayamos formado nosotros mismos, sino que se han ido filtrando en nuestra conciencia por medio de peridicos, radio, televisin, amigos, y pueden o no tener fundamento. Debemos ser moderados a la hora de expresar de nuestras opiniones y escuchar las de los dems para compararlas con las nuestras. b) Egocentrismo Egocntrica es aquella persona que, centrada en s misma, es incapaz de colocarse en el lugar del otro. Es una actitud natural en los nios, pero en un adulto se convierte en una inadaptacin social. Es natural que defendamos nuestros intereses y promovamos nuestro xito y ello nos lleva a interesarnos por los discursos que nos favorecen, pero sin llegar al egocentrismo. Si nuestro campo de inters es muy restringido, empobrece la personalidad. Saber escuchar lo que apasiona a los dems nos abre a nuevos campos de inters. Permite tambin conocer mejor los pensamientos del interlocutor. Adems, la fama de no escuchar suele extenderse y crea antipatas. Intentemos, desde hoy, hablar un 25 % menos y escuchar un 25 % ms. c) Sentido crtico Podemos decir que poseer sentido crtico es una facultad que nos resulta til y necesaria adems, si no se desarrolla la escucha se convierte en una actitud pasiva e intil. Ahora bien, debemos utilizar el sentido crtico pero sin perder el control. En caso contrario, cuando escuchamos a alguien, puede ser perjudicial estar pensando constantemente en sus errores de razonamiento, en sus faltas o en los argumentos que le podemos oponer. Aquellos que se burlan o buscan continuamente cualquier falta, aunque pueden sentirse superiores por ello, no habrn sacado un buen provecho ni a su escucha, ni a su tiempo. Generalmente los mejores oradores suelen ser los mejores oyentes, ya que el esfuerzo que realizan por asimilar lo que vale la pena retener es una ayuda para hablar mejor.
LA ESCUCHA ACTIVA
El proceso de esc
NDICE
I. Preparacin de la escucha........................................................ 2
1 Importancia de la identificacin de las barreras fsicas ........ 2 2 Barreras fsicas ..................................................................... 2 3 Pautas para superar barreras fsicas .................................... 3 4 Tipos de obstculos a la escucha originados en el oyente... 4 5 Pautas para superar las barreras mentales propias ............. 4 6 Control mental: deteccin de pensamientos negativos......... 5 7 Control mental: pensamientos deformados .......................... 5 8 Tcnicas de concentracin.................................................... 8 9 Barreras mentales originadas en el emisor .......................... 8 II. El proceso de escucha.............................................................. 9 1 Comunicacin no verbal. La mirada, la expresin facial, el lenguaje corporal y los gestos .......................................... 9 2 El lenguaje no verbal ............................................................ 10 3 Escuchar con inters y empata ........................................... 10 4 Tcnicas para escuchar con inters y empata..................... 11 5 Conductas que se deben evitan para escuchar con inters y empata .............................................................................. 11 6 Escuchar con atencin: tomar notas..................................... 13 7 El esquema lineal y el mapa mental ..................................... 14 III. Uso de preguntas...................................................................... 15 1 El arte de preguntar.............................................................. 15 2 Tipos de preguntas ............................................................... 15 3 Las aplicaciones de las preguntas........................................ 16 IV. Mejorar la capacidad de escucha.......................................... 17 1 Mapa conceptual de resumen de escucha ........................... 17 2 Beneficio de la escucha........................................................ 18 3 Estilo de escucha.................................................................. 18 4 Plan de mejora de la escucha .............................................. 18
II Preparacin de la escucha
1 Importancia de la identificacin de las barreras fsicas
Normalmente las personas no son conscientes de los efectos que provocan las barreras fsicas en su capacidad de escucha. stos afectan tanto a la persona que escucha como a la que habla, y son, entre otros: Incomodidad. Distraccin. Ansiedad. Desconfianza. Prdida de intimidad y confidencialidad. Fatiga.
2 Barreras fsicas
1. Interrupciones, llamadas telefnicas, ruidos procedentes de la calle o del edificio u otras conversaciones interfieren y resultan especialmente molestos. 2. Si el ruido de fondo es elevado, hay que levantar la voz para hacerse entender. De este modo, se puede aumentar, an sin quererlo, la espiral de agresividad en la comunicacin. 3. La presencia de otras personas, vistas exteriores, cuadros y psters, televisores, iluminacin excesiva o pobre, vestimentas llamativas o colores demasiado excitantes distraen la atencin. 4. Se debe facilitar la focalizacin de la mirada en el interlocutor, porque es un elemento fundamental para escuchar y sentirse escuchado. 5. El mobiliario condiciona la comunicacin segn sus caractersticas y su disposicin en el lugar. 6. La temperatura inadecuada, excesivo fro o calor, produce incomodidad y dificulta la concentracin. 7. Los elementos como carpetas y papeles encima de la mesa, relojes o adornos son unos fuertes distractores. 8. Los lugares inadecuados para comunicarse como pasillos, baos o cafeteras, as como los espacios excesivamente pequeos, provocan nerviosismo, irritabilidad e incluso agresividad. 9. Las horas prximas a la salida, los momentos previos a otras reuniones o visitas, o los cercanos a las comidas, resultan especialmente inoportunos. 10. Los smbolos de poder o que remarcan diferencias en mobiliario y accesorios, como mesas grandes, pedestales, sillas a distinta altura u otros marcadores de estatus, producen distanciamiento entre las personas.
totalmente el ruido.
Desarrollar la capacidad de cambiar de un pensamiento negativo a otro positivo. Positivizar los pensamientos. Detener el desarrollo de estructuras mentales que fomentan inquietudes, dudas y creencias que eliminan la confianza de la persona y que dan lugar a obsesiones. Entrenar estas capacidades y posteriormente convertirlas en hbito.
quin tiene mejor aspecto, etc. 6 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA Preparacin de la escucha Falacias de control Cuando se cree estar bajo control de alguien, se tiene la sensacin de estar desamparado, de ser vctima del destino.Otro tipo de falacia de control interno es aquella que convierte a la persona en responsable del sufrimiento o de la felicidad de aquellos que le rodean. La falacia de justicia Se piensa que slo uno mismo sabe qu es la justicia; esta creencia provoca resentimiento hacia los dems. Culpabilidad Se cree que los dems son los culpables del propio sufrimiento o, con un punto de vista opuesto, se siente culpable de todos los problemas ajenos. Falacia del cambio Se espera convencer e influir en los dems para que cambien y le sigan a uno. La persona necesita cambiar a la gente porque sus esperanzas de felicidad parecen depender enteramente de ello. Etiquetas globales Se generaliza una o dos cualidades de un juicio negativo global. Razonamiento emocional Se parte de forma automtica de que lo que se siente tiene que ser verdadero. Los debera Consiste en considerar que las personas tenemos que comportarnos conforme a reglas y patrones de conducta estrictos e inflexibles. Tener razn Se intenta probar de forma continua e insistente que las opiniones o acciones personales son correctas. La falacia de la recompensa divina Se espera recibir algn da un premio a cambio de todo el sacrificio, como si alguien llevara las cuentas. La persona se resiste a considerar que la recompensa pueda no llegar. 7 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA Preparacin de la escucha
8 Tcnicas de concentracin
La concentracin es una habilidad que puede entrenarse y mejorar con tcnicas y procedimientos adecuados. Si se aprende a centrar la atencin en lo que se est haciendo, es imposible preocuparse al mismo tiempo por otras cosas. La concentracin permite: Tomar conciencia de una sola cosa o situacin. Prestar atencin a lo que est sucediendo en un momento determinado. Elegir y concentrarse en cosas concretas e ignorar otras. Desviar la atencin de nosotros al entorno o a un elemento exterior, segn la situacin.
Atender a espectadores o bien a opiniones y comentarios de terceros, con independencia de estmulos externos. El primer paso que se debe dar cuando no se tiene una gran capacidad de concentracin, es eliminar aquellos obstculos que van a distraer la atencin. De esta forma se incrementa la capacidad de escucha.
diciendo. Se debe tener en cuenta que el cambio frecuente de postura en una conversacin indica tensin interna.
2 El lenguaje no verbal
La comunicacin no verbal es difcil de ocultar. Las personas son muy sensibles a la informacin que se trasmite con el lenguaje no verbal: a veces nos fiamos ms de sta que de las palabras. Las expresiones y los gestos se recuerdan mejor que las palabras. La comunicacin no verbal muestra emociones, estados de nimo y actitudes que nos hacen trasparentes a los dems. Hay que reflexionar antes de interpretar y de emplear algunos gestos, ya que la situacin, el contexto y la cultura pueden variar su significado.
Reflejo de sentimientos Consiste en mostrar las preocupaciones, deseos, opiniones y acciones del otro como si fueran nuestros. Ejemplo: Me hago cargo de lo que has pasado..., Imagino que te sientes , Te noto..., Me da la sensacin..., Te gustara....
a alguien antes de que termine de hablar. Dar soluciones o mucha informacin de forma demasiado inmediata no favorece el proceso de reflexin ni la bsqueda de soluciones por parte del interlocutor. 12 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA El proceso de escucha Dar soluciones y consejos prematuros Se trata de dar consejos al otro como si l o ella no supiera nada y de forma precipitada. Se pueden dar consejos pero hay que saberlos dar y permitir que el otro decida por s mismo. La forma adecuada es aconsejar desde la opinin o la experiencia personal. Pero se debe tener presente que los consejos que se dan y sirven a una persona pueden no servir a otra. Ejemplo: Creo que deberas hacer..., En mi opinin considero, Bajo mi punto de vista,Si te sirve mi experiencia, creo que...
14 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA El proceso de escucha Idea primer orden Idea Idea segundor orden
2 Tipos de preguntas
El propsito inmediato de formular preguntas es obtener respuestas, se debe considerar que diferentes tipos de preguntas consiguen diferentes tipos de respuestas. Abiertas Empiezan por una de las partculas: qu, quin, cundo, cmo, dnde y por qu. Animan a pensar, permitiendo responder libremente, sin restricciones y constituyen por eso las principales herramientas para conseguir informacin. En ocasiones, las respuestas a las preguntas abiertas son excesivamente largas o ambiguas. Cerradas o binarias Obtienen una repuesta concisa, especfica: generalmente un s o un no. Las preguntas cerradas son tiles para: Terminar con una divagacin del interlocutor cuando ha perdido el hilo del discurso. Hacer que el interlocutor concrete y adquiera un compromiso. 15 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA Preguntas reflejo Reflejan el punto de vista del interlocutor y pueden hacer de espejo tanto de lo que dice como de sus emociones. Las preguntas reflejo se formulan para: Demostrar al otro que se entiende su postura. Resumir y aclarar los puntos principales. Hacer que el otro reconsidere el asunto. En este ltimo caso se trata de una respuesta interna no necesariamente explcita, del interlocutor. Preguntas directivas Condicionan o manipulan la respuesta. En ellas se indica por adelantado cul es la respuesta que se prefiere. Aunque las preguntas directivas tienen su utilidad, se deben limitar al mximo y hay que administrarlas siempre con cuidado.
F F
2 Beneficios de la escucha
Dentro de un proceso de comunicacin, la escucha posee indudables beneficios que afectan a ambos interlocutores.
Aptico La persona aptica tiene buena capacidad de concentracin y se fija en el contenido, aunque se mantiene distante desde el punto de vista afectivo. Bajo efecto en el otro. Alta eficiencia. Eficacia Efecto en el otro Beneficios para el que escucha Estimula a seguir escuchando. Gana respeto y lealtad. Consigue ms informacin. Resuelve problemas y conflictos. Reduce la tensin. Fomenta un clima de confianza. Genera cooperacin. Aumenta el entendimiento. Aumenta la comprensin. Fomenta el desarrollo personal. Beneficios para el que habla Es estimulado a seguir hablando. Se siente reconocido e importante. Se relaja. Desarrolla su creatividad. Encuentra soluciones. Aumenta su autoestima. Gana confianza en su jefe
conlleva y de las diferentes fases por las que hay que atravesar. La primera pregunta que nos tenemos que hacer es en qu fase estoy? Proceso de cambio (1) Cuando no se debe escuchar pero no se tiene consciencia de ello. El primer paso para la mejora es ser conscientes de la propia incompetencia. Esto se produce cuando existe una interpretacin externa: curso de formacin o consejo profesional. (2) Ahora se trata de adoptar nuevos hbitos. Se comienza por darse cuenta de la propia incompetencia. Despus se dedica esfuerzo, constancia y sobretodo inters por cambiar: se aprenden y aplican nuevas habilidades y estrategias para ser ms eficaces. (3) Las nuevas habilidades generan con el tiempo hbitos que, de forma inconsciente, tienen como resultado una mayor eficacia. (4) Hay que tener presente que en esta ltima fase es donde la persona se considera la ms profesional: no hay que bajar la guardia, pues al ser inconsciente la forma de actuar, se pueden cometer errores. 19 NDICE LA ESCUCHA ACTIVA Mejorar la capacidad de escucha Inconscientes Competentes (4) Conscientes Competentes
Atencin
Preguntas
Atencin
Preguntas
RESOLUCIN DE CONFLICTOS
NDICE
I. Prever e identificar situaciones de conflicto ............................................................. 3 1. Concepto de conflicto ......................................................................................... 3 2. Por qu los dems no hacen lo que deben hacer? .......................................... 3 3. Factores antecedentes ....................................................................................... 5 4. Potencial de conflicto .......................................................................................... 5 5. Tipos de conflicto ................................................................................................ 6 6. Fases del conflicto .............................................................................................. 7 7. Gestin del conflicto ........................................................................................... 7 8. Opciones para la gestin del conflicto ................................................................ 8 9. Herramientas para la gestin del conflicto .......................................................... 8 II. Resolver conflictos mediante habilidades sociales ................................................ 9
1. Competencia emocional ..................................................................................... 9 2. Competencia personal ...................................................................................... 10 3. La competencia social ...................................................................................... 13 4. Desarrollo de competencias emocionales ........................................................ 16 5. Tcnicas individuales ........................................................................................ 18 6. Errores en el razonamiento social .................................................................... 18 III. Resolver conflictos mediante la influencia ............................................................ 20 1. Poder o influencia ............................................................................................. 20 2. Aspectos estructurales de la influencia ............................................................ 20 3. Influencia personal ............................................................................................ 21 4. Clasificacin de mtodos de influencia ............................................................. 22 5. Elementos de la influencia ................................................................................ 22 6. Bases del poder ................................................................................................ 23 7. Puesta en prctica de la influencia ................................................................... 24 IV. Negociar para resolver conflictos .......................................................................... 25 1. Concepto de negociacin ................................................................................. 25 2. Alternativas en la negociacin .......................................................................... 25 3. Actitudes ante la negociacin ........................................................................... 27 4. Proceso de negociacin ................................................................................... 28 Glosario ........................................................................................................................... 30
2 RESOLUCIN DE CONFLICTOS
12. No saben cmo hacerlo. 13. No saben por qu deberan hacerlo. 14. Creen que el mtodo que se les indica no dar resultado. 15. Piensan que su mtodo es mejor. 16. Piensan que hay algo ms importante. 17. Anticipan futuras consecuencias negativas. 3 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS 18. Tienen problemas personales. 19. Existen limitaciones de tipo personal. 10. Existen obstculos fuera de su control. 11. Nadie pudo hacerlo. 12. Piensan que lo estn haciendo. 13. No hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo. 14. Reciben un castigo por hacer lo que se supone que deben hacer. 15. Reciben una recompensa por no hacerlo. Soluciones: 11. Explicar qu es lo que deben hacer. 12. Comprobar si saben hacerlo. 13. Explicar por qu deben hacerlo. 14. Convencer o persuadir de que el mtodo proporcionado dar resultados. 15. Verificar que su mtodo no es adecuado y explicarles por qu no lo es. 16. Hacer saber cules son las prioridades reales del trabajo encomendado. 17. Convencer de que esas consecuencias negativas no tendrn lugar. 18. Otorgar el trabajo a pesar de los problemas o transferirlo a otra persona. 19. Verificar que la tarea encomendada no se encuentra por encima de sus posibilidades. 10. Comprobar que no hay obstculos y, en caso de ser necesario, tomar las medidas precisas. 11. Verificar que se puede hacer. 12. Proporcionar retroinformacin especfica y frecuente. 13. Recompensar especfica y habitualmente (al menos verbalmente) el correcto desempeo. 14. Eliminar las consecuencias negativas o, al menos, compensar con un refuerzo positivo. 15. Eliminar las consecuencias positivas que se derivan de un inadecuado desempeo. 4 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto
3 Factores antecedentes
Se clasifican en: Individuales Antecedentes individuales. Predisposiciones conductuales. Frustraciones. Grupales Relaciones interpersonales. El grupo en s. Experiencia en situaciones anteriores de conflicto.
4 Potencial de conflicto
El potencial de conflicto aumenta cuando la incompatibilidad de objetivos entre las partes es mayor, hay necesidad de compartir recursos y existe interdependencia entre las actividades que se desarrollan. 5 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto
Bajo Alto Potencial de conflicto elevado Potencial de conflicto reducido Imcompatibilidad de objetivos Necesidad de compartir recursos Interdependencia entre las actividades
5 Tipos de conflicto
Segn sus causas Condicionados por la personalidad. Condicionados por el sistema. Condicionados por los hechos. Segn su manifestacin Conflictos abiertos. Conflictos latentes o encubiertos. Conflictos pospuestos. Segn los elementos en conflicto Conflictos objetivos. Conflictos de intereses. Conflictos de percepciones. Segn los participantes En el individuo: De eleccin. De culpabilidad. De rol (en un solo rol; entre roles). Entre personas: Mismo grupo. Distinto grupo. Entre grupos: Mismo nivel. Distinto nivel. Entre una persona y un grupo. Entre organizaciones. 6 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto
Fase preconflictiva. Aspectos anteriores a la presencia del conflicto. Fase de conflicto latente. Se produce la conceptualizacin de la situacin de conflicto al menos por una de las partes, lo que determinar la conducta posterior. En ella: Se identifican las partes (individuos o colectivos) con respecto a las que se mantiene una relacin de conflicto. Se identifican los aspectos que motivan la relacin conflictiva. Se identifica el campo de tensiones de cada participante. Desencadenamiento del conflicto. En esta fase, ambas partes son conscientes de la existencia del conflicto, pero ste no se muestra de manera expresa. Fase de conflicto manifiesto. Momento en que una de las partes ya ha expuesto de forma clara y abierta su desacuerdo con la otra. Gestin y/o resolucin del conflicto. Se intenta dar una solucin al conflicto.
Generalidad. La competencia emocional es aplicable a todo tipo de situaciones, aunque haya que adaptar su perfil concreto.
2 Competencia personal
Las capacidades que se identifican dentro de la competencia personal se agrupan en tres categoras principales: conciencia de uno mismo, autorregulacin y motivacin. stas, a su vez, se encuentran integradas por otras. Conciencia de uno mismo Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones. Se compone de: Conciencia emocional: Saber qu emociones se estn sintiendo y por qu. Comprender los vnculos existentes entre los sentimientos, los pensamientos, las palabras y las acciones. Conocer el modo en que los sentimientos influyen sobre el rendimiento. Tener un conocimiento bsico de los valores y los objetivos. Valoracin de uno mismo: Ser consciente de los puntos fuertes y dbiles. Reflexionar y ser capaz de aprender de la experiencia. Ser sensible al aprendizaje sincero de la experiencia, a los nuevos puntos de vista, a la formacin continua y al desarrollo personal. Contar con un sentido del humor que ayude a tomar distancia de uno mismo. Confianza en uno mismo: Manifestar confianza en las propias capacidades. Poder expresar puntos de vista impopulares y defender sin apoyo de nadie lo que se considera correcto. Ser emprendedor y capaz de asumir decisiones importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones. 10 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales
Autorregulacin Control de los estados, impulsos y recursos internos. Se compone de: Autocontrol: Gobernar adecuadamente los sentimientos impulsivos y las emociones conflictivas. Permanecer equilibrado, positivo e imperturbable aun en los momentos ms crticos. Pensar con claridad y permanecer concentrado a pesar de las presiones. Confianza: Actuar tica e irreprochablemente. Tener una honradez y una sinceridad que proporcionen confianza a los dems. Ser capaz de admitir los propios errores y no dejar de sealar las acciones poco ticas de los dems. Adoptar posturas firmes y fundamentadas en los propios principios, aunque resulten impopulares. Integridad:
Cumplir con los compromisos y promesas. Responsabilizarse de los objetivos. Ser organizado y cuidadoso en el trabajo. Adaptabilidad: Manejar adecuadamente las mltiples demandas, reorganizar rpidamente las prioridades y adaptarse con facilidad y agilidad a los cambios. Adaptar las respuestas y tcticas a las circunstancias cambiantes. Tener una visin de los acontecimientos extremadamente flexible. Innovacin: Buscar siempre nuevas ideas en una amplia variedad de fuentes. Aportar soluciones originales a los problemas. Adoptar nuevas perspectivas y asumir riesgos en su planificacin. 11 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales
Motivacin Tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de nuestros objetivos. Se compone de: Motivacin de logro: Hallarse orientado hacia los resultados y poseer una motivacin muy fuerte para cumplir sus objetivos y exigencias. No vacilar en afrontar objetivos desafiantes y asumir riesgos calculados. Recabar la informacin necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir formas ms adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se est implicado. Aprender a mejorar el desempeo. Compromiso: Estar dispuesto a sacrificarse con el fin de alcanzar el objetivo superior de la organizacin o grupo. Encontrar sentido en la subordinacin a una misin ms elevada. Recurrir a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativas y tomar las decisiones adecuadas. Buscar activamente oportunidades para cumplir la misin del grupo. Iniciativa: Estar dispuesto a aprovechar las oportunidades. Perseguir los objetivos ms all de lo que se requiere o espera de ellos. No dudar en saltarse las rutinas habituales cuando sea necesario para llevar a cabo el trabajo. Movilizar a otros a emprender esfuerzos desacostumbrados. Optimismo: Insistir en la consecucin de sus objetivos a pesar de los obstculos y contratiempos que se presenten. Operar ms desde la perspectiva del xito que desde el miedo al fracaso. Considerar que los contratiempos se deben ms a circunstancias controlables que a fallos personales. 12 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales
3 La competencia social
Es el grado en que nos relacionamos correctamente con los dems. Dentro de la competencia social se encuentran la empata y las habilidades sociales: Empata. Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas. Se compone de: Comprensin de los dems Permanecer atentos a las seales emocionales y escuchar bien. Ser sensibles y comprender los puntos de vista de los dems. Ayudar a los dems, basndose en la comprensin de sus necesidades y sentimientos. Desarrollo de los dems Saber reconocer y recompensar las fortalezas, los logros y el desarrollo de los dems. Proporcionar retroinformacin til e identificar las necesidades del desarrollo de los dems. 13 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales
Tutelar a los dems, dedicar parte del tiempo a la formacin y a la asignacin de tareas que ponen a prueba y alientan al mximo habilidades y capacidades. Orientacin hacia el servicio Comprender las necesidades de los clientes y tratar de satisfacerlas con productos o servicios. Buscar el modo de aumentar la satisfaccin y la fidelidad de los clientes. Ofrecer de modo desinteresado la ayuda necesaria. Asumir el punto de vista de los clientes, actuado como un tipo de asesores en los que poder confiar. Aprovechamiento de la diversidad Respetar y relacionarse bien con personas procedentes de diferentes colectivos. Comprender diferentes visiones del mundo y ser sensibles a las diferencias existentes entre los grupos. Considerar la diversidad como una oportunidad, creando un ambiente en el que puedan desarrollarse personas procedentes de muy diferentes colectivos. Afrontar y no permitir los prejuicios y la intolerancia. Conciencia poltica Advertir con facilidad las relaciones clave de poder. Percibir claramente las redes sociales ms importantes existentes en un grupo. Comprender las fuerzas que modelan el punto de vista y las acciones de los dems. Interpretar adecuadamente tanto la realidad externa como la interna de un grupo y de la organizacin. Liderazgo Articular y estimular el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos. Cuando resulte necesario, saber tomar decisiones independientemente
de la posicin que se ocupe. Ser capaces de guiar el desempeo de los dems. Liderar con el ejemplo. Habilidades sociales. Capacidad para inducir respuestas deseables en los dems. Son las siguientes: 14 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales
Influencia Ser muy persuasivos. Recurrir a presentaciones muy precisas para as captar la atencin de los destinatarios del mensaje. Utilizar estrategias indirectas para recabar el consenso y el apoyo de los dems. Orquestar adecuadamente los hechos ms sobresalientes para exponer ms eficazmente sus opiniones. Comunicacin Saber dar y recibir, captar las seales emocionales y sintonizar con su mensaje. Abordar abiertamente las cuestiones difciles. Escuchar bien, buscar la comprensin mutua y no dudar en compartir la informacin de que se dispone. Alentar la comunicacin sincera y permanecer abiertos tanto a las buenas noticias como a las malas. Gestin de conflictos Gestionar a las personas difciles y las situaciones tensas con diplomacia y tacto. Reconocer los posibles conflictos, sacar a la luz los desacuerdos y evitar la escalada de la tensin. Promover el debate y la discusin abierta. Buscar el modo de llegar a soluciones que satisfagan plenamente a todos los implicados. Liderazgo Articular y estimular el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos. Saber tomar decisiones cuando resulte necesario, independientemente de la posicin en que se est. Ser capaces de guiar el desempeo de los dems. Liderar con el ejemplo. Catalizacin del cambio Reconocer la necesidad de cambiar y eliminar barreras. Desafiar el estatus quo y reconocer la necesidad del cambio. Promover el cambio y conseguir que otros hagan lo mismo. Modelar el cambio de los dems. 15 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales
Establecer vnculos Cultivar y mantener amplias redes informales. Crear relaciones mutuamente provechosas. Establecer y mantener la sintona emocional con los dems.
Crear y consolidar la amistad personal con los dems integrantes de su entorno laboral. Colaboracin y cooperacin Equilibrar el enfoque en la tarea con la atencin a las relaciones. Colaborar y compartir planes, informacin y recursos. Promover un clima de amistad y cooperacin. Buscar y promover activamente las oportunidades de colaboracin. Habilidades de equipo Promover cualidades grupales tales como el respeto, la disponibilidad y la cooperacin. Despertar la participacin y el entusiasmo. Consolidar la identidad grupal, el espritu de equipo y el compromiso. Cuidar al grupo y su reputacin y compartir los mritos.
Necesidad de evaluar la predisposicin: Las personas tienen distintos grados de predisposicin al cambio y al desarrollo personal. Motivacin: Las personas aprenden en la medida en que se encuentran motivadas. Fomentar el cambio autogestionado: El aprendizaje resulta mucho ms eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de formacin y lo adaptan a sus necesidades, sus circunstancias personales y motivaciones. Centrarse en objetivos claros y manejables: Las personas necesitan comprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasos que necesitan dar para llegar a conseguirla. Prevenir las recadas: Los hbitos cambian muy lentamente y los tropiezos y recadas no necesariamente suponen un fracaso.
Proporcionar retroinformacin sobre el desempeo: La retroinformacin continua alienta y ayuda a dirigir el cambio. Alentar la prctica: El cambio duradero requiere una prctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral. Disponer de un apoyo adecuado: Las personas que estn tratando de llevar a cabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente. Proporcionar modelos: Las personas de alto estatus y muy eficaces que encarnen la habilidad que se desee aprender pueden convertirse en modelos inspiradores del cambio. Ser animoso: El cambio puede ser mayor cuando el entorno lo alienta, valora la habilidad en cuestin y brinda una atmsfera segura para la experimentacin. Reforzar el cambio: Las personas necesitan el reconocimiento y tener muy claro, en este sentido, que su esfuerzo por cambiar merece la pena. Evaluacin: Establecer formas de evaluar el esfuerzo del desarrollo para ver si tiene efectos duraderos. 17 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales
5 Tcnicas individuales
Para mejorar la relaciones interpersonales se puede hacer uso de diversas tcnicas individuales que permiten analizar las situaciones de interaccin. Entre ellas se encuentran: la escalera de inferencias y la tcnica de las dos columnas. Escalera de inferencias. Todos contamos con modelos mentales acerca del funcionamiento de la realidad. Normalmente no tenemos consciencia de estos modelos, pero cada dato que percibimos de la realidad contribuye a los mismos. La tcnica de la escalera de inferencias permite evaluar nuestros modelos mentales. Su planteamiento es que frente a un estmulo nuestro cerebro desarrolla un proceso de abstraccin que contempla cuatro peldaos: 1. Percepcin de datos. 2. Seleccin de datos. 3. Interpretacin de datos. 4. Desarrollo de conclusiones. Tcnica de las dos columnas. Esta tcnica intenta romper el crculo vicioso producido por frecuentes malentendidos y trata de hacer evidentes muchos conflictos que se encuentran en estado latente. Consiste en dividir una hoja de papel en dos mitades mediante el trazado de una lnea vertical. En la mitad derecha se escribe lo que se dice realmente y en la mitad izquierda se anota lo que se ha pensado durante la comunicacin. Los interlocutores pueden, despus, comparar ambas hojas (en especial, sus
columnas izquierdas).
Asimilacin sesgada. La exposicin a hechos del mundo real a las partes en conflicto incrementa, en lugar de reducir, el desacuerdo y favorece una mentalidad de nosotros versus ellos. Sugerencias para la mejora: Tcnicas de grupo: Ofrecer a un integrante de la parte contraria defender su postura. Asignar a alguien de nuestro propio grupo el papel de abogado del diablo. Pedir a la persona que propone una postura que argumente en defensa de la otra. Tcnicas individuales: Tratar de simpatizar con la otra postura. Esforzarse por evaluar los puntos dbiles de la propia postura. Percepcin partidista Devaluacin reactiva. Tendencia a creer que la parte a la que se pertenece es buena y justa y que la otra es maquiavlica y vil. Realismo inocente. Creer que nuestro modo de ver la realidad es objetivo, que los dems comparten nuestros juicios y percepciones y atribuir las diferencias con los dems a la irracionalidad y al sesgo ideolgico del otro, lo que conduce a: Exageracin del extremismo del otro. Exageracin del sesgo ideolgico del oponente. Percepcin exagerada de las diferencias sustantivas. Sugerencias para la mejora: Autoconciencia del negociador: Ser consciente de los sesgos propios. Darse cuenta de que los dems nos ven tambin de forma sesgada. Gestin de la psicologa propia y del otro: Tener una visin clara de lo que se pretende conseguir en una negociacin. Insistir en que los dems ofrezcan una valoracin de sus prioridades.
Dedicar tiempo suficiente por ambas partes para aclarar estereotipos y simplificaciones. Incorporacin de un mediador o un tercero. 19 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales
y unnime ante los dems. Resolver problemas crticos para la organizacin. Resultar insustituible. Presencia extensa de la actividad del grupo en la organizacin.
3 Influencia personal
Determinados atributos personales son capaces de incrementar el nivel de influencia de un individuo concreto mediante su efecto en dos capacidades: Capacidad de captar apoyos y aliados Nivel de energa y capacidad de resistencia fsica. Capacidad de concentrarse y fijar los esfuerzos en una tarea. Habilidad de tolerar el conflicto y voluntad de promoverlo en determinados casos. 21 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante la influencia Capacidad para sobrevivir en un entorno competitivo Sensibilidad hacia los dems. Flexibilidad. Habilidad para suprimir el propio ego en beneficio de los dems y del equipo.
5 Elementos de la influencia
Toda situacin de influencia puede descomponerse para su anlisis en los siguientes elementos. Agente: Persona o grupo que ejerce su influencia o poder sobre otra persona o grupo. Interesa conocer de l: Los recursos de que dispone. La motivacin hacia el poder que presenta: es un medio o un fin en s mismo. Su personalidad. Desempeo de un rol o papel que le requiera el ejercicio de una determinada influencia. Mtodos de influencia: Acciones instrumentales realizadas para conseguir influencia. Pueden ser de varios tipos diferentes, aunque complementarios: Sanciones. Pueden ser: Negativas. Aplicacin de castigos, ejercicio de presiones o incluso control fsico. Positivas. Concesin de determinados recursos valiosos que controla; recompensas o promesas de recompensas. 22 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante la influencia Mtodos informativos:
Persuasin. Formulacin de un juicio tal que quienes lo conocen tienen oportunidad de ser conscientes del valor potencial de aceptarlo o no. Manipulacin. Encubrimiento de los objetivos que se pretenden y del intento mismo de influencia. Autoridad. Utilizar como base el poder legtimo. Atraccin. Utilizar como procedimiento de influencia las relaciones personales, las simpatas, etc. Destinatario: Individuo, grupo o cualquier otro colectivo al que se trata de aplicar la influencia. Hay que evaluar: Aspectos perceptivos. Percepcin que el destinatario tiene de aquellos que tratan de influirle y de las bases en que fundamenta su influencia. Aspectos motivacionales. Grado en que los recursos del agente son capaces de satisfacer las necesidades, expectativas, intereses y valores del destinatario y ello del modo ms econmico. Otros procesos psicolgicos: Sumisin. Se espera conseguir una reaccin favorable del agente. Identificacin. Se desea establecer o mantener una relacin autodefinitoria con el agente. Internalizacin. El contenido de la conducta inducida resulta intrnsecamente reforzante.
primera persona.
2 Alternativas en la negociacin
Una de las formas ms frecuentes de caracterizar las alternativas disponibles ante una situacin de negociacin ofrece cinco opciones (competicin, colaboracin, participacin, evitacin y acomodacin) derivadas de dos hechos comunes a todo proceso negociador: Las partes negociadoras presentan diversos grupos de intereses, algunos de los cuales son comunes y otros estn en relacin conflictiva con los de la otra parte. Las expectativas de ganancia como resultado de la relacin que cada parte tenga. 25 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS 26 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Negociar para resover conflictos
Competicin Evitacin Acomodacin Colaboracin Participacin Al menos una de las partes decide retirarse de la lucha, lo que en ocasiones puede conducir al rechazo de la opcin de conseguir alguno de sus objetivos Al menos una de las partes se somete a los criterios y condiciones que la otra parte le impone, renunciando a la consecucin de la totalidad o la mayora de sus objetivos propios Se mezclan planteamientos competitivos y cooperadores entre las partes implicadas en el proceso, resultando, pues, una combinacin de las restantes alternativas. Las partes deciden cooperar entre s para, de este modo, tratar de alcanzar esos objetivos comunes (muchas veces formando coalicin en contra de otras partes ajenas a este proceso). Todas las partes luchan con todos los recursos de que disponen por la consecucin del mximo nmero de los objetivos o ganancias en disputa. Muchas ganancias Pocas ganancias Intereses conflictivos
Intereses comunes Competicin Ganancias propiasen la relacin Intereses en conflicto en la relacin Evitacin Acomodacin Colaboracin Participacin
Hay determinadas situaciones conflictivas en las que la mejor opcin es no hacer nada (o adoptar la alternativa de la evitacin), pues se trata de conflictos irresolubles y, por lo tanto, no cuentan con una solucin. Algunos de los casos ms tpicos son: Una de las partes quiere quitarle algo a la otra. Una parte no quiere ceder su poder. Una parte quiere destruir definitivamente a la otra. Una parte es fantica, maliciosa o mentalmente enferma.
4 Proceso de negociacin
Anlisis de las partes implicadas: Identificacin de los principales actores. Anlisis de potenciales aliados y coaliciones.
Anlisis interno de cada parte: Autoridad para la toma de decisiones. Incentivos y sistema de control. Concordancia de intereses. Desarrollo del mapa de partes implicadas. Anlisis de los temas de negociacin: Hay que desenmaraar los temas a negociar. Aunque pueda parecer obvio, cada una de las partes se presenta a la negociacin con un conjunto de temas que, en principio, parecen inseparables. Considerar la relacin presente y futura entre las partes uno de los temas de negociacin. Anlisis de los intereses de cada parte: Identificar objetivos comunes. Buscar intercambios beneficiosos. Son aquellos aspectos a los que cada parte asigna un valor diferente. Los ms frecuentes son: Valor econmico de un elemento. Diferente sensibilidad a las condiciones temporales. Diferente actitud hacia el riesgo. Diferentes expectativas de futuro. Buscar medios para asegurar los acuerdos y reducir riesgos. 28 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Negociar para resover conflictos Identificacin y anlisis de alternativas: Crear las MAPANs (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado) de cada parte. Es decir, identificar lo que uno piensa hacer en caso de no llegar a un acuerdo. La clave est en contar con un MAPAN ms fuerte que el de la otra parte. Sin embargo: Si los MAPAN de ambas partes son fuertes no habr acuerdo. Si los MAPAN de ambas partes son dbiles no habr acuerdo o, de haberlo, no se cumplir. Identificacin y anlisis de acuerdos posibles: Identificar la zona de negociacin o rea en la que es posible llegar a un acuerdo entre las partes. Para ello, habr que localizar los PR, Puntos de Resistencia (o punto a partir del cul una de las partes est dispuesta a romper la negociacin) y los PMF, Puntos Ms Favorables (objetivo o posicin ms favorable que cada parte espera alcanzar en la negociacin). Estudio de enlaces: El ltimo paso es comprender el modo en que esta negociacin se encuentra relacionada con otras negociaciones pasadas, presentes e incluso futuras. Las enlaces pueden ser: Enlaces entre conjuntos independientes de temas: Enlaces sinrgicos. Se negocian independientemente de forma que surgen oportunidades para crear valor. Enlaces antagonistas. Ciertos temas pueden complicar la resolucin de otros temas. Enlaces en el tiempo: Enlaces secuenciales. Las negociaciones pasadas o la previsin de las futuras afectan a la presente.
Enlaces concurrentes. Las negociaciones enlazadas coinciden en el tiempo o se solapan entre s. Enlaces entre negociaciones simultneas: Enlaces competitivos. Una parte negocia con dos o ms partes, pero slo una es posible que prospere. Enlaces recprocos. Una parte negocia con dos o ms partes pero slo puede alcanzarse el acuerdo si lo hacen todas las partes. 29 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Negociar para resover conflictos
Glosario
Conflicto Situacin en la que los intereses u objetivos de dos o ms individuos o grupos se perciben por los afectados como incompatibles. Influencia Autoridad por la que una persona, grupo o institucin (A) es capaz de conseguir que otra persona, grupo o institucin (B) acte de una determina manera. Negociacin Proceso de interaccin comunicativa en que dos o ms partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando la violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas. 30 NDICE
RESOLUCIN DE CONFLICTOS
RESOL
NDICE
I. Prever e identificar situaciones de conflicto ............................................................. 3 1. Concepto de conflicto ......................................................................................... 3 2. Por qu los dems no hacen lo que deben hacer? .......................................... 3 3. Factores antecedentes ....................................................................................... 5 4. Potencial de conflicto .......................................................................................... 5 5. Tipos de conflicto ................................................................................................ 6 6. Fases del conflicto .............................................................................................. 7 7. Gestin del conflicto ........................................................................................... 7 8. Opciones para la gestin del conflicto ................................................................ 8 9. Herramientas para la gestin del conflicto .......................................................... 8 II. Resolver conflictos mediante habilidades sociales ................................................ 9 1. Competencia emocional ..................................................................................... 9 2. Competencia personal ...................................................................................... 10
3. La competencia social ...................................................................................... 13 4. Desarrollo de competencias emocionales ........................................................ 16 5. Tcnicas individuales ........................................................................................ 18 6. Errores en el razonamiento social .................................................................... 18 III. Resolver conflictos mediante la influencia ............................................................ 20 1. Poder o influencia ............................................................................................. 20 2. Aspectos estructurales de la influencia ............................................................ 20 3. Influencia personal ............................................................................................ 21 4. Clasificacin de mtodos de influencia ............................................................. 22 5. Elementos de la influencia ................................................................................ 22 6. Bases del poder ................................................................................................ 23 7. Puesta en prctica de la influencia ................................................................... 24 IV. Negociar para resolver conflictos .......................................................................... 25 1. Concepto de negociacin ................................................................................. 25 2. Alternativas en la negociacin .......................................................................... 25 3. Actitudes ante la negociacin ........................................................................... 27 4. Proceso de negociacin ................................................................................... 28 Glosario ........................................................................................................................... 30
2 RESOLUCIN DE CONFLICTOS
14. Creen que el mtodo que se les indica no dar resultado. 15. Piensan que su mtodo es mejor. 16. Piensan que hay algo ms importante. 17. Anticipan futuras consecuencias negativas. 3 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS 18. Tienen problemas personales. 19. Existen limitaciones de tipo personal. 10. Existen obstculos fuera de su control. 11. Nadie pudo hacerlo. 12. Piensan que lo estn haciendo. 13. No hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo. 14. Reciben un castigo por hacer lo que se supone que deben hacer. 15. Reciben una recompensa por no hacerlo. Soluciones: 11. Explicar qu es lo que deben hacer. 12. Comprobar si saben hacerlo. 13. Explicar por qu deben hacerlo. 14. Convencer o persuadir de que el mtodo proporcionado dar resultados. 15. Verificar que su mtodo no es adecuado y explicarles por qu no lo es. 16. Hacer saber cules son las prioridades reales del trabajo encomendado. 17. Convencer de que esas consecuencias negativas no tendrn lugar. 18. Otorgar el trabajo a pesar de los problemas o transferirlo a otra persona. 19. Verificar que la tarea encomendada no se encuentra por encima de sus posibilidades. 10. Comprobar que no hay obstculos y, en caso de ser necesario, tomar las medidas precisas. 11. Verificar que se puede hacer. 12. Proporcionar retroinformacin especfica y frecuente. 13. Recompensar especfica y habitualmente (al menos verbalmente) el correcto desempeo. 14. Eliminar las consecuencias negativas o, al menos, compensar con un refuerzo positivo. 15. Eliminar las consecuencias positivas que se derivan de un inadecuado desempeo. 4 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto
3 Factores antecedentes
Se clasifican en: Individuales Antecedentes individuales. Predisposiciones conductuales. Frustraciones. Grupales Relaciones interpersonales. El grupo en s. Experiencia en situaciones anteriores de conflicto. Sociales Estructuracin social.
4 Potencial de conflicto
El potencial de conflicto aumenta cuando la incompatibilidad de objetivos entre las partes es mayor, hay necesidad de compartir recursos y existe interdependencia entre las actividades que se desarrollan. 5 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto
Bajo Alto Potencial de conflicto elevado Potencial de conflicto reducido Imcompatibilidad de objetivos Necesidad de compartir recursos Interdependencia entre las actividades
5 Tipos de conflicto
Segn sus causas Condicionados por la personalidad. Condicionados por el sistema. Condicionados por los hechos. Segn su manifestacin Conflictos abiertos. Conflictos latentes o encubiertos. Conflictos pospuestos. Segn los elementos en conflicto Conflictos objetivos. Conflictos de intereses. Conflictos de percepciones. Segn los participantes En el individuo: De eleccin. De culpabilidad. De rol (en un solo rol; entre roles). Entre personas: Mismo grupo. Distinto grupo. Entre grupos: Mismo nivel. Distinto nivel. Entre una persona y un grupo. Entre organizaciones. 6 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto
Fase de conflicto latente. Se produce la conceptualizacin de la situacin de conflicto al menos por una de las partes, lo que determinar la conducta posterior. En ella: Se identifican las partes (individuos o colectivos) con respecto a las que se mantiene una relacin de conflicto. Se identifican los aspectos que motivan la relacin conflictiva. Se identifica el campo de tensiones de cada participante. Desencadenamiento del conflicto. En esta fase, ambas partes son conscientes de la existencia del conflicto, pero ste no se muestra de manera expresa. Fase de conflicto manifiesto. Momento en que una de las partes ya ha expuesto de forma clara y abierta su desacuerdo con la otra. Gestin y/o resolucin del conflicto. Se intenta dar una solucin al conflicto.
2 Competencia personal
Las capacidades que se identifican dentro de la competencia personal se agrupan en tres categoras principales: conciencia de uno mismo, autorregulacin y motivacin. stas, a su vez, se encuentran integradas por otras. Conciencia de uno mismo Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones. Se compone de: Conciencia emocional: Saber qu emociones se estn sintiendo y por qu. Comprender los vnculos existentes entre los sentimientos, los pensamientos, las palabras y las acciones. Conocer el modo en que los sentimientos influyen sobre el rendimiento. Tener un conocimiento bsico de los valores y los objetivos. Valoracin de uno mismo: Ser consciente de los puntos fuertes y dbiles. Reflexionar y ser capaz de aprender de la experiencia. Ser sensible al aprendizaje sincero de la experiencia, a los nuevos puntos de vista, a la formacin continua y al desarrollo personal. Contar con un sentido del humor que ayude a tomar distancia de uno mismo. Confianza en uno mismo: Manifestar confianza en las propias capacidades. Poder expresar puntos de vista impopulares y defender sin apoyo de nadie lo que se considera correcto. Ser emprendedor y capaz de asumir decisiones importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones. 10 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales
Autorregulacin Control de los estados, impulsos y recursos internos. Se compone de: Autocontrol: Gobernar adecuadamente los sentimientos impulsivos y las emociones conflictivas. Permanecer equilibrado, positivo e imperturbable aun en los momentos ms crticos. Pensar con claridad y permanecer concentrado a pesar de las presiones. Confianza: Actuar tica e irreprochablemente. Tener una honradez y una sinceridad que proporcionen confianza a los dems. Ser capaz de admitir los propios errores y no dejar de sealar las acciones poco ticas de los dems. Adoptar posturas firmes y fundamentadas en los propios principios, aunque resulten impopulares. Integridad: Cumplir con los compromisos y promesas. Responsabilizarse de los objetivos.
Ser organizado y cuidadoso en el trabajo. Adaptabilidad: Manejar adecuadamente las mltiples demandas, reorganizar rpidamente las prioridades y adaptarse con facilidad y agilidad a los cambios. Adaptar las respuestas y tcticas a las circunstancias cambiantes. Tener una visin de los acontecimientos extremadamente flexible. Innovacin: Buscar siempre nuevas ideas en una amplia variedad de fuentes. Aportar soluciones originales a los problemas. Adoptar nuevas perspectivas y asumir riesgos en su planificacin. 11 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales
Motivacin Tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de nuestros objetivos. Se compone de: Motivacin de logro: Hallarse orientado hacia los resultados y poseer una motivacin muy fuerte para cumplir sus objetivos y exigencias. No vacilar en afrontar objetivos desafiantes y asumir riesgos calculados. Recabar la informacin necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir formas ms adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se est implicado. Aprender a mejorar el desempeo. Compromiso: Estar dispuesto a sacrificarse con el fin de alcanzar el objetivo superior de la organizacin o grupo. Encontrar sentido en la subordinacin a una misin ms elevada. Recurrir a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativas y tomar las decisiones adecuadas. Buscar activamente oportunidades para cumplir la misin del grupo. Iniciativa: Estar dispuesto a aprovechar las oportunidades. Perseguir los objetivos ms all de lo que se requiere o espera de ellos. No dudar en saltarse las rutinas habituales cuando sea necesario para llevar a cabo el trabajo. Movilizar a otros a emprender esfuerzos desacostumbrados. Optimismo: Insistir en la consecucin de sus objetivos a pesar de los obstculos y contratiempos que se presenten. Operar ms desde la perspectiva del xito que desde el miedo al fracaso. Considerar que los contratiempos se deben ms a circunstancias controlables que a fallos personales. 12 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales
3 La competencia social
Es el grado en que nos relacionamos correctamente con los dems. Dentro de la competencia social se encuentran la empata y las habilidades sociales: Empata. Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas. Se compone de: Comprensin de los dems Permanecer atentos a las seales emocionales y escuchar bien. Ser sensibles y comprender los puntos de vista de los dems. Ayudar a los dems, basndose en la comprensin de sus necesidades y sentimientos. Desarrollo de los dems Saber reconocer y recompensar las fortalezas, los logros y el desarrollo de los dems. Proporcionar retroinformacin til e identificar las necesidades del desarrollo de los dems. 13 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales
Tutelar a los dems, dedicar parte del tiempo a la formacin y a la asignacin de tareas que ponen a prueba y alientan al mximo habilidades y capacidades. Orientacin hacia el servicio Comprender las necesidades de los clientes y tratar de satisfacerlas con productos o servicios. Buscar el modo de aumentar la satisfaccin y la fidelidad de los clientes. Ofrecer de modo desinteresado la ayuda necesaria. Asumir el punto de vista de los clientes, actuado como un tipo de asesores en los que poder confiar. Aprovechamiento de la diversidad Respetar y relacionarse bien con personas procedentes de diferentes colectivos. Comprender diferentes visiones del mundo y ser sensibles a las diferencias existentes entre los grupos. Considerar la diversidad como una oportunidad, creando un ambiente en el que puedan desarrollarse personas procedentes de muy diferentes colectivos. Afrontar y no permitir los prejuicios y la intolerancia. Conciencia poltica Advertir con facilidad las relaciones clave de poder. Percibir claramente las redes sociales ms importantes existentes en un grupo. Comprender las fuerzas que modelan el punto de vista y las acciones de los dems. Interpretar adecuadamente tanto la realidad externa como la interna de un grupo y de la organizacin. Liderazgo Articular y estimular el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos. Cuando resulte necesario, saber tomar decisiones independientemente de la posicin que se ocupe.
Ser capaces de guiar el desempeo de los dems. Liderar con el ejemplo. Habilidades sociales. Capacidad para inducir respuestas deseables en los dems. Son las siguientes: 14 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales
Influencia Ser muy persuasivos. Recurrir a presentaciones muy precisas para as captar la atencin de los destinatarios del mensaje. Utilizar estrategias indirectas para recabar el consenso y el apoyo de los dems. Orquestar adecuadamente los hechos ms sobresalientes para exponer ms eficazmente sus opiniones. Comunicacin Saber dar y recibir, captar las seales emocionales y sintonizar con su mensaje. Abordar abiertamente las cuestiones difciles. Escuchar bien, buscar la comprensin mutua y no dudar en compartir la informacin de que se dispone. Alentar la comunicacin sincera y permanecer abiertos tanto a las buenas noticias como a las malas. Gestin de conflictos Gestionar a las personas difciles y las situaciones tensas con diplomacia y tacto. Reconocer los posibles conflictos, sacar a la luz los desacuerdos y evitar la escalada de la tensin. Promover el debate y la discusin abierta. Buscar el modo de llegar a soluciones que satisfagan plenamente a todos los implicados. Liderazgo Articular y estimular el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos. Saber tomar decisiones cuando resulte necesario, independientemente de la posicin en que se est. Ser capaces de guiar el desempeo de los dems. Liderar con el ejemplo. Catalizacin del cambio Reconocer la necesidad de cambiar y eliminar barreras. Desafiar el estatus quo y reconocer la necesidad del cambio. Promover el cambio y conseguir que otros hagan lo mismo. Modelar el cambio de los dems. 15 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales
Establecer vnculos Cultivar y mantener amplias redes informales. Crear relaciones mutuamente provechosas. Establecer y mantener la sintona emocional con los dems. Crear y consolidar la amistad personal con los dems integrantes de su
entorno laboral. Colaboracin y cooperacin Equilibrar el enfoque en la tarea con la atencin a las relaciones. Colaborar y compartir planes, informacin y recursos. Promover un clima de amistad y cooperacin. Buscar y promover activamente las oportunidades de colaboracin. Habilidades de equipo Promover cualidades grupales tales como el respeto, la disponibilidad y la cooperacin. Despertar la participacin y el entusiasmo. Consolidar la identidad grupal, el espritu de equipo y el compromiso. Cuidar al grupo y su reputacin y compartir los mritos.
Necesidad de evaluar la predisposicin: Las personas tienen distintos grados de predisposicin al cambio y al desarrollo personal. Motivacin: Las personas aprenden en la medida en que se encuentran motivadas. Fomentar el cambio autogestionado: El aprendizaje resulta mucho ms eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de formacin y lo adaptan a sus necesidades, sus circunstancias personales y motivaciones. Centrarse en objetivos claros y manejables: Las personas necesitan comprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasos que necesitan dar para llegar a conseguirla. Prevenir las recadas: Los hbitos cambian muy lentamente y los tropiezos y recadas no necesariamente suponen un fracaso. Proporcionar retroinformacin sobre el desempeo:
La retroinformacin continua alienta y ayuda a dirigir el cambio. Alentar la prctica: El cambio duradero requiere una prctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral. Disponer de un apoyo adecuado: Las personas que estn tratando de llevar a cabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente. Proporcionar modelos: Las personas de alto estatus y muy eficaces que encarnen la habilidad que se desee aprender pueden convertirse en modelos inspiradores del cambio. Ser animoso: El cambio puede ser mayor cuando el entorno lo alienta, valora la habilidad en cuestin y brinda una atmsfera segura para la experimentacin. Reforzar el cambio: Las personas necesitan el reconocimiento y tener muy claro, en este sentido, que su esfuerzo por cambiar merece la pena. Evaluacin: Establecer formas de evaluar el esfuerzo del desarrollo para ver si tiene efectos duraderos. 17 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales
5 Tcnicas individuales
Para mejorar la relaciones interpersonales se puede hacer uso de diversas tcnicas individuales que permiten analizar las situaciones de interaccin. Entre ellas se encuentran: la escalera de inferencias y la tcnica de las dos columnas. Escalera de inferencias. Todos contamos con modelos mentales acerca del funcionamiento de la realidad. Normalmente no tenemos consciencia de estos modelos, pero cada dato que percibimos de la realidad contribuye a los mismos. La tcnica de la escalera de inferencias permite evaluar nuestros modelos mentales. Su planteamiento es que frente a un estmulo nuestro cerebro desarrolla un proceso de abstraccin que contempla cuatro peldaos: 1. Percepcin de datos. 2. Seleccin de datos. 3. Interpretacin de datos. 4. Desarrollo de conclusiones. Tcnica de las dos columnas. Esta tcnica intenta romper el crculo vicioso producido por frecuentes malentendidos y trata de hacer evidentes muchos conflictos que se encuentran en estado latente. Consiste en dividir una hoja de papel en dos mitades mediante el trazado de una lnea vertical. En la mitad derecha se escribe lo que se dice realmente y en la mitad izquierda se anota lo que se ha pensado durante la comunicacin. Los interlocutores pueden, despus, comparar ambas hojas (en especial, sus columnas izquierdas).
Asimilacin sesgada. La exposicin a hechos del mundo real a las partes en conflicto incrementa, en lugar de reducir, el desacuerdo y favorece una mentalidad de nosotros versus ellos. Sugerencias para la mejora: Tcnicas de grupo: Ofrecer a un integrante de la parte contraria defender su postura. Asignar a alguien de nuestro propio grupo el papel de abogado del diablo. Pedir a la persona que propone una postura que argumente en defensa de la otra. Tcnicas individuales: Tratar de simpatizar con la otra postura. Esforzarse por evaluar los puntos dbiles de la propia postura. Percepcin partidista Devaluacin reactiva. Tendencia a creer que la parte a la que se pertenece es buena y justa y que la otra es maquiavlica y vil. Realismo inocente. Creer que nuestro modo de ver la realidad es objetivo, que los dems comparten nuestros juicios y percepciones y atribuir las diferencias con los dems a la irracionalidad y al sesgo ideolgico del otro, lo que conduce a: Exageracin del extremismo del otro. Exageracin del sesgo ideolgico del oponente. Percepcin exagerada de las diferencias sustantivas. Sugerencias para la mejora: Autoconciencia del negociador: Ser consciente de los sesgos propios. Darse cuenta de que los dems nos ven tambin de forma sesgada. Gestin de la psicologa propia y del otro: Tener una visin clara de lo que se pretende conseguir en una negociacin. Insistir en que los dems ofrezcan una valoracin de sus prioridades. Dedicar tiempo suficiente por ambas partes para aclarar estereotipos y
simplificaciones. Incorporacin de un mediador o un tercero. 19 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades
sociales
Resolver problemas crticos para la organizacin. Resultar insustituible. Presencia extensa de la actividad del grupo en la organizacin.
3 Influencia personal
Determinados atributos personales son capaces de incrementar el nivel de influencia de un individuo concreto mediante su efecto en dos capacidades: Capacidad de captar apoyos y aliados Nivel de energa y capacidad de resistencia fsica. Capacidad de concentrarse y fijar los esfuerzos en una tarea. Habilidad de tolerar el conflicto y voluntad de promoverlo en determinados casos. 21 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante la influencia Capacidad para sobrevivir en un entorno competitivo Sensibilidad hacia los dems. Flexibilidad. Habilidad para suprimir el propio ego en beneficio de los dems y del equipo.
5 Elementos de la influencia
Toda situacin de influencia puede descomponerse para su anlisis en los siguientes elementos. Agente: Persona o grupo que ejerce su influencia o poder sobre otra persona o grupo. Interesa conocer de l: Los recursos de que dispone. La motivacin hacia el poder que presenta: es un medio o un fin en s mismo. Su personalidad. Desempeo de un rol o papel que le requiera el ejercicio de una determinada influencia. Mtodos de influencia: Acciones instrumentales realizadas para conseguir influencia. Pueden ser de varios tipos diferentes, aunque complementarios: Sanciones. Pueden ser: Negativas. Aplicacin de castigos, ejercicio de presiones o incluso control fsico. Positivas. Concesin de determinados recursos valiosos que controla; recompensas o promesas de recompensas. 22 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante la influencia Mtodos informativos: Persuasin. Formulacin de un juicio tal que quienes lo conocen tienen
oportunidad de ser conscientes del valor potencial de aceptarlo o no. Manipulacin. Encubrimiento de los objetivos que se pretenden y del intento mismo de influencia. Autoridad. Utilizar como base el poder legtimo. Atraccin. Utilizar como procedimiento de influencia las relaciones personales, las simpatas, etc. Destinatario: Individuo, grupo o cualquier otro colectivo al que se trata de aplicar la influencia. Hay que evaluar: Aspectos perceptivos. Percepcin que el destinatario tiene de aquellos que tratan de influirle y de las bases en que fundamenta su influencia. Aspectos motivacionales. Grado en que los recursos del agente son capaces de satisfacer las necesidades, expectativas, intereses y valores del destinatario y ello del modo ms econmico. Otros procesos psicolgicos: Sumisin. Se espera conseguir una reaccin favorable del agente. Identificacin. Se desea establecer o mantener una relacin autodefinitoria con el agente. Internalizacin. El contenido de la conducta inducida resulta intrnsecamente reforzante.
2 Alternativas en la negociacin
Una de las formas ms frecuentes de caracterizar las alternativas disponibles ante una situacin de negociacin ofrece cinco opciones (competicin, colaboracin, participacin, evitacin y acomodacin) derivadas de dos hechos comunes a todo proceso negociador: Las partes negociadoras presentan diversos grupos de intereses, algunos de los cuales son comunes y otros estn en relacin conflictiva con los de la otra parte. Las expectativas de ganancia como resultado de la relacin que cada parte tenga. 25 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS 26 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Negociar para resover conflictos
Competicin Evitacin Acomodacin Colaboracin Participacin Al menos una de las partes decide retirarse de la lucha, lo que en ocasiones puede conducir al rechazo de la opcin de conseguir alguno de sus objetivos Al menos una de las partes se somete a los criterios y condiciones que la otra parte le impone, renunciando a la consecucin de la totalidad o la mayora de sus objetivos propios Se mezclan planteamientos competitivos y cooperadores entre las partes implicadas en el proceso, resultando, pues, una combinacin de las restantes alternativas. Las partes deciden cooperar entre s para, de este modo, tratar de alcanzar esos objetivos comunes (muchas veces formando coalicin en contra de otras partes ajenas a este proceso). Todas las partes luchan con todos los recursos de que disponen por la consecucin del mximo nmero de los objetivos o ganancias en disputa. Muchas ganancias Pocas ganancias Intereses conflictivos Intereses comunes
Competicin Ganancias propiasen la relacin Intereses en conflicto en la relacin Evitacin Acomodacin Colaboracin Participacin
Hay determinadas situaciones conflictivas en las que la mejor opcin es no hacer nada (o adoptar la alternativa de la evitacin), pues se trata de conflictos irresolubles y, por lo tanto, no cuentan con una solucin. Algunos de los casos ms tpicos son: Una de las partes quiere quitarle algo a la otra. Una parte no quiere ceder su poder. Una parte quiere destruir definitivamente a la otra. Una parte es fantica, maliciosa o mentalmente enferma.
4 Proceso de negociacin
Anlisis de las partes implicadas: Identificacin de los principales actores. Anlisis de potenciales aliados y coaliciones. Anlisis interno de cada parte: Autoridad para la toma de decisiones.
Incentivos y sistema de control. Concordancia de intereses. Desarrollo del mapa de partes implicadas. Anlisis de los temas de negociacin: Hay que desenmaraar los temas a negociar. Aunque pueda parecer obvio, cada una de las partes se presenta a la negociacin con un conjunto de temas que, en principio, parecen inseparables. Considerar la relacin presente y futura entre las partes uno de los temas de negociacin. Anlisis de los intereses de cada parte: Identificar objetivos comunes. Buscar intercambios beneficiosos. Son aquellos aspectos a los que cada parte asigna un valor diferente. Los ms frecuentes son: Valor econmico de un elemento. Diferente sensibilidad a las condiciones temporales. Diferente actitud hacia el riesgo. Diferentes expectativas de futuro. Buscar medios para asegurar los acuerdos y reducir riesgos. 28 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Negociar para resover conflictos Identificacin y anlisis de alternativas: Crear las MAPANs (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado) de cada parte. Es decir, identificar lo que uno piensa hacer en caso de no llegar a un acuerdo. La clave est en contar con un MAPAN ms fuerte que el de la otra parte. Sin embargo: Si los MAPAN de ambas partes son fuertes no habr acuerdo. Si los MAPAN de ambas partes son dbiles no habr acuerdo o, de haberlo, no se cumplir. Identificacin y anlisis de acuerdos posibles: Identificar la zona de negociacin o rea en la que es posible llegar a un acuerdo entre las partes. Para ello, habr que localizar los PR, Puntos de Resistencia (o punto a partir del cul una de las partes est dispuesta a romper la negociacin) y los PMF, Puntos Ms Favorables (objetivo o posicin ms favorable que cada parte espera alcanzar en la negociacin). Estudio de enlaces: El ltimo paso es comprender el modo en que esta negociacin se encuentra relacionada con otras negociaciones pasadas, presentes e incluso futuras. Las enlaces pueden ser: Enlaces entre conjuntos independientes de temas: Enlaces sinrgicos. Se negocian independientemente de forma que surgen oportunidades para crear valor. Enlaces antagonistas. Ciertos temas pueden complicar la resolucin de otros temas. Enlaces en el tiempo: Enlaces secuenciales. Las negociaciones pasadas o la previsin de las futuras afectan a la presente. Enlaces concurrentes. Las negociaciones enlazadas coinciden en el tiempo o se solapan entre s.
Enlaces entre negociaciones simultneas: Enlaces competitivos. Una parte negocia con dos o ms partes, pero slo una es posible que prospere. Enlaces recprocos. Una parte negocia con dos o ms partes pero slo puede alcanzarse el acuerdo si lo hacen todas las partes. 29 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Negociar para resover conflictos
Glosario
Conflicto Situacin en la que los intereses u objetivos de dos o ms individuos o grupos se perciben por los afectados como incompatibles. Influencia Autoridad por la que una persona, grupo o institucin (A) es capaz de conseguir que otra persona, grupo o institucin (B) acte de una determina manera. Negociacin Proceso de interaccin comunicativa en que dos o ms partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando la violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas. 30 NDICE RESOLUCIN DE CONFLICTOSUCIN DE CONFLICTOS
NDICE
I Establecer objetivos de mejora del tiempo ........................................................ 4 1. Trabajar sobre objetivos...............................................................................4 2. Tipos de objetivos .......................................................................................4 3. Objetivos generales ....................................................................................5 4. Objetivos estratgicos.................................................................................5 5. Formular objetivos estratgicos ...................................................................6 6. Formular objetivos parciales .......................................................................7 II Planificar tareas personales ................................................................................ 9 1. Planificacin temporal (mtodo ALPEN).....................................................9 2. Lmites temporales......................................................................................9 3. Consejos para la planificacin ..................................................................10 4. Perfeccionismo...........................................................................................11 5. Curva de la eficacia...................................................................................11
6. Rechazar peticiones..................................................................................12 7. Organizacin en el rea de trabajo ............................................................13 8. Optimizacin del tiempo............................................................................13 9. Ladrones de tiempo ..................................................................................14 III Planificar tareas compartidas ............................................................................ 15 1. Realizar llamadas......................................................................................15 2. Recibir llamadas........................................................................................15 3. Visitas inesperadas ...................................................................................16 4. Antes de una reunin................................................................................16 5. Durante una reunin .................................................................................17 6. Despus de una reunin...........................................................................17
2. Tipos de objetivos
Se pueden establecer muchas clasificaciones de tipos de objetivos, en funcin de los
criterios de clasificacin que se establezcan. Si se clasifican los objetivos en funcin de su grado de definicin desde lo ms abstracto a lo ms concreto y til para el trabajo diario, se obtienen estos tres: Objetivos generales o de orientacin. Objetivos estratgicos o metas. Objetivos parciales o submetas. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 5 Su utilidad queda recogida en la siguiente tabla: Tipo Utilidad Objetivos generales o de orientacin Responden a una ambicin o motivacin personal y marcan u orientan sobre los objetivos estratgicos. Objetivos estratgicos o metas Suponen el establecimiento de una meta bien definida para la que se establecen determinados indicadores de resultado y un periodo de tiempo durante el cual se deben medir, controlar y regular los progresos en el uso que se hace del tiempo. Objetivos parciales o submetas Son objetivos referidos a acciones concretas.
3. Objetivos generales
La definicin de objetivos generales -tambin llamados de orientacin- sirve para establecer las reas en las que, por el inters que tienen para la persona o de cara a su desarrollo profesional, se fijarn objetivos estratgicos para la gestin del tiempo. Los objetivos generales de tipo personal estn relacionados con valores como el prestigio, la riqueza, la independencia, la salud o las relaciones sociales. Los objetivos generales de tipo profesional estn relacionados con la adquisicin de nuevas competencias profesionales, el desarrollo de ciertas facetas profesionales, la mejora del rendimiento en algn rea especfica o el reconocimiento profesional. Debe definirse la importancia de cada uno de los objetivos generales para establecer prioridades a la hora de determinar la secuencia de objetivos estratgicos a conseguir. Se dar prioridad, por tanto, a los objetivos estratgicos teniendo en cuenta los siguientes aspectos: Se trabajarn los objetivos estratgicos que responden a los objetivos generales ms importantes. Se tendr en cuenta la sobrecarga de trabajo y el estrs que puede ir asociado a la consecucin de cada objetivo estratgico. Es una buena prctica comenzar con objetivos de menos relevancia y trabajar despus con otros ms complejos o importantes.
4. Objetivos estratgicos
Los objetivos estratgicos deben t e n e r determinadas caractersticas para ser
tiles en la gestin del tiempo. En la tabla que se muestra a continuacin quedan recogidas estas caractersticas y su descripcin. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 6 Caracterstica Descripcin Completos Debern incluir todos los aspectos necesarios para su correcta formulacin. Concretos Establecern lneas precisas que reduzcan la posibilidad de libres interpretaciones. Mensurables Ser necesario poder definir el punto de partida y controlar el avance hacia el resultado a travs de indicadores objetivos. Realizables Los resultados definidos deben ser realistas o alcanzables a travs de los objetivos parciales que se establezcan. Motivadores Incitan a la accin a la vez que permiten obtener satisfaccin en el avance a corto y medio plazo. Definitivos Si un objetivo est bien definido ser un referente vlido para contrastar los resultados obtenidos con los esperados y analizar las desviaciones.
Registrar los retrasos respecto al calendario previsto. Valorar la calidad del trabajo realizado por uno o varios supervisores establecidos. Prever los gastos en mejoras de recursos e introduccin de herramientas. Coordinar los objetivos personales con los del resto de la organizacin o entorno en que se desempea la actividad.
2. Lmites temporales
Para elaborar la planificacin temporal es necesario establecer los lmites temporales de las tareas que se llevan a cabo. Los planes pueden distinguirse segn su duracin en cinco tipos diferentes que quedan recogidos en la tabla que se incluye a continuacin. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 10 Tipo de plan Periodo A largo plazo Superior a tres aos A medio plazo De uno a tres aos A corto plazo De tres meses a un ao Mensuales y semanales Entre un ao y un da Diarios Una jornada
Reservar espacios para imprevistos. Establecer prioridades. Separar las tareas A-B-C del mtodo ALPEN y escribirlas. Atender a las capacidades personales. Fijar plazos y fechas lmite. Planificar las actividades rutinarias. Planificar por escrito, utilizando instrumentos de planificacin como agendas, pizarras, listas de control. Para planificar a largo plazo, conviene hacer un cuadro donde se marquen los objetivos y se describan las actividades, sealando el tiempo estimado de realizacin, su prioridad, las personas responsables y la fecha de finalizacin de las mismas. Para planificar a corto plazo es suficiente con listar las actividades diarias y su tiempo estimado de realizacin, marcando todo ello en una agenda. Seguir la regla del 60:40, dedicando el 60% del tiempo a las actividades planificadas y el 40% a imprevistos MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 11
4. Perfeccionismo
Lo perfecto no es lo ms rentable. Es mejor ser eficaz en el trabajo cuando nos centramos en el resultado de la tarea que estamos realizando que ser eficiente cuando nos centramos en la manera de realizarla. El primer paso para controlar la actitud perfeccionista es darse cuenta de qu ideas la estn produciendo. Son ideas o pensamientos que aluden al modo de llevar a cabo nuestro trabajo, al mtodo que utilizamos y que generalmente se cree que no es adecuado: Tengo que esforzarme ms para hacerlo perfecto, Si cometo algn error se invalidar todo el trabajo, Voy a repasarlo una vez ms para comprobar que est todo bien. Otras veces son ideas que aluden al nivel de exigencia que nos piden en el desempeo de nuestro trabajo: Si el trabajo tiene algn fallo lo van a rechazar, Solo puedo entregar el proyecto si no tiene fallos. El segundo paso sera la validez y la utilidad de este tipo de pensamientos, si tenemos razones que nos permitan confirmarlos y comprobar qu efecto tienen en nuestro comportamiento: Qu pruebas tengo de lo que estoy pensando? Me ayuda esta idea a desempear mi trabajo?. El tercer paso consistira en sustituir esas ideas negativas, que se convierten en frenos de nuestro trabajo, por otros pensamientos ms realistas y positivos, que nos permitan adoptar una actitud ms positiva y prctica en el trabajo: Es normal cometer algn fallo, Me resulta ms til en mi trabajo atender al conjunto del trabajo que centrarme en que cada detalle est perfecto.
5. Curva de la eficacia
El rendimiento del organismo humano no es uniforme. Existe una relacin directa
entre la capacidad de rendimiento y el momento del da en que se realiza la actividad. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 12 La forma fsica e intelectual vara en funcin de diferentes factores como el sueo, la temperatura corporal, el estrs o la alimentacin, que hacen que existan unos ciclos de actividad o biorritmos que varan a lo largo del da. Normalmente, las fases de mayor actividad, aquellas en las que la capacidad de actuacin es mayor, van seguidas de periodos de recuperacin en los que el organismo se encuentra bajo mnimos. Una vez que se ha analizado cmo flucta a lo largo del da nuestra capacidad operativa, tenemos que realizar una planificacin de actividades en funcin de su dificultad y del momento en que nos encontremos. Para ello, debemos: Programar las actividades que requieran un mayor nivel de concentracin en los momentos altos de actividad. El biorritmo tpico muestra estos momentos durante la maana, por lo que planificaremos en este momento las actividades y gestiones ms importantes. Prever pausas de trabajo que tienen que ver con nuestras fases de recuperacin. Programar actividades de tipo rutinario como leer el correo o hacer llamadas para los momentos ms bajos de capacidad operativa.
6. Rechazar peticiones
Existen una serie de habilidades de comunicacin que van hacen ms fcil la tarea de rechazar una peticin. Todas se basan en crear una atmsfera positiva en la que transmitir el mensaje de rechazo a la otra persona. 1. En qu consiste decir no? En defender el derecho a rechazar una peticin. No decir s, cuando se quiere decir no. 2. Qu se consigue diciendo no? Respetar nuestro plan de trabajo. No crear falsas expectativas a otras personas. 3. Cmo se pone en prctica? Escuchando: es importante mostrar inters y comprensin por lo que dice la otra persona, sin interrumpirla. Diciendo no sin excusarse, aunque se puede dar una breve justificacin para evitar la incomprensin de la otra persona. Utilizando la primera persona: yo creo. Diciendo no con entonacin normal de voz, de manera amable y sin nimo agresivo. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 13 Sonrer cuando se diga no. Si es necesario, insistir en la postura de rechazo de manera clara y persistente, sin entrar en discusiones. Intentar ofrecer una alternativa. Se pueden utilizar frmulas del tipo: Lo siento, ahora no puedo ocuparme de ello; puedes venir ms tarde?
9. Ladrones de tiempo
A la hora de realizar una tarea, hay muchos aspectos que pueden suponer prdida de tiempo, tanto por el tiempo que se emplea en atenderlos como por el tiempo empleado en recuperar la atencin hacia la actividad que se estaba realizando. Se trata de una serie de factores que dificultan la distribucin del tiempo y a los que se denomina ladrones de tiempo. Los principales se citan a continuacin: Falta de planificacin y definicin de objetivos. No utilizar herramientas de gestin del tiempo. Visitas inesperadas e interrupciones telefnicas. No estimar suficiente tiempo para las tareas. No prever un tiempo para imprevistos. Cansancio, estrs, malestar fsico o psicolgico. Aplazar las tareas sin volver a planificar sus tiempos. No establecer prioridades. Tener dificultades para decir no. Perfeccionismo excesivo. Problemas para delegar. Desorden en el rea de trabajo. Excesivo nmero de reuniones y duracin desmedida de las mismas. Reacciones inadecuadas ante situaciones crticas. Las causas que originan los ladrones de tiempo estn determinadas fundamentalmente por el comportamiento propio de la persona, por factores externos o por la propia organizacin en el trabajo. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 15
cantidades.
2. Recibir llamadas
Las recomendaciones fundamentales para recibir llamadas son seleccionar los momentos para contestar y usar el contestador para recibir llamadas y responderlas cuando se estime oportuno. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 16 Tambin hay que decidir qu llamadas se van a contestar y establecer filtros a travs de otras personas del servicio. Conviene limitar el tiempo de la llamada: expresando el motivo de la llamada, respondiendo con brevedad, avisando de la duracin de la conversacin y finalizndola de manera educada. Es importante preparar las llamadas con la documentacin necesaria. Por ltimo, hay que seleccionar los periodos para tener conectado el mvil y establecer momentos en los que el mvil estar desconectado e informar a los interlocutores de los momentos ms adecuados para localizarnos.
3. Visitas inesperadas
Las medidas para disminuir las interrupciones que causan las visitas inesperadas son estas: Evitar la visita inesperada en la medida de lo posible. Si se produce la visita, intentar que no se acomode, que no se sienten. Procurar que la persona est el menor tiempo posible. Para lograr esto debemos: Concretar horas fijas para las visitas externas, fuera de las cuales no se atendern visitas. Establecer filtros a travs de otras personas del servicio. Hacer una asignacin realista de la agenda. Delegar en otros. Proponer alternativas a la visita. Limitar el tiempo de la visita mediante frmulas del tipo: slo dispongo de 10 minutos. Controlar aspectos ambientales como no invitar a sentarse al visitante, no cerrar la puerta del despacho. Posponer la visita para otro momento ms oportuno.
Si eres t quien organiza la reunin es importante hacer lo siguiente antes de que comience: Preparar la reunin con los asuntos a tratar (orden del da) y el tiempo que se debera invertir en cada uno de ellos. Recopilar toda la documentacin necesaria. Definir el nmero de asistentes, teniendo en cuenta que cuanto mayor es el grupo, ms difcil es establecer la dinmica del mismo, la MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 17 participacin de cada miembro disminuye y se necesita ms tiempo y esfuerzo en crear ambiente de trabajo. Programar el momento adecuado (hora, da de la semana...). Establecer dnde y cundo tendr lugar la reunin.
Informar de los datos que los asistentes deben preparar. Preparar los medios auxiliares que se necesiten, como can de vdeo o rotafolios. Establecer el tiempo mximo de duracin de la reunin.
Empezar puntualmente y evitar interrupciones. Comenzar explicando los motivos de la reunin. Confirmar el orden del da, incluyendo las prioridades y el tiempo estimado para cada tema. Poner de manifiesto cmo se va a organizar la reunin: quin expone cada tema, qu decisiones hay que tomar. Nombrar a alguien que haga de secretario y que se encargue de hacer constar todo lo expuesto en la reunin. Hacer un resumen de los aspectos acordados para comprobar que todos los asistentes se muestran de acuerdo. Poner fecha lmite a la puesta en marcha de las decisiones tomadas. Crear un clima distendido. Se ha de fomentar la participacin de todos los asistentes y evitar los enfrentamientos personales.
7. Ser convocado
Si eres convocado a una reunin es necesario: Asegurarse de la necesidad de tu presencia. Preparar los temas a tratar. Elaborar la documentacin que sea necesaria. Colaborar con la persona que la dirige. Cumplir con el papel que se nos asigne. No entrar en discusiones que nos alejen del tema.
8. Manejo de informacin
El primer paso que hay que llevar a cabo a la hora de recabar informacin o transmitirla a otras personas es elegir la herramienta ms adecuada para cada caso. Herramienta Se debe usar Reunin Cuando se quiere dar una misma informacin bajo las mismas claves y se pretende obtener feedback de los asistentes. Entrevista
personal Para compartir informacin importante, en directo, de forma individualizada y reservada, o sobre aspectos confidenciales o comprometidos. Tabln de anuncios Para transmitir informacin que afecta a toda la plantilla, generalmente sobre normas o funcionamiento interno y cuya validez abarca un periodo de tiempo extenso. No se espera feedback del personal. Circular Para informacin que afecta a toda la plantilla y cuando se quiere asegurar que cada persona la recibe y que todos la reciben en el mismo momento Llamada de telfono Para mensajes cortos de los que se necesita feedback y no precisan de un contexto cercano como en la entrevista personal o cuando se necesita confirmacin de algn tema. Correo electrnico Para mensajes cortos de los que se espera respuesta inmediata o cuando se quiere transmitir un documento digitalizado. Despus de elegir la herramienta hay que describir con exactitud lo que se necesita y en algunos casos explicar la razn de esta necesidad. A continuacin se debe establecer un plazo de entrega, respuesta o confirmacin, segn los casos. Por ltimo, hay que agradecer de antemano la colaboracin. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 19
9. Flujo de informacin
Entre otros, los siguientes aspectos pueden ayudar a favorecer el flujo de informacin: Garantizar que la informacin est disponible. Mantener abiertos los canales de comunicacin. Establecer criterios convenientes de utilidad. Conseguir fuentes de informacin alternativas. Explicar la importancia del flujo de informacin para conseguir los objetivos.
Dar instrucciones claras y precisas para asegurarse de que son entendidas por la otra persona. Definir el alcance de la responsabilidad que asume el delegado. Facilitar los procedimientos, los medios auxiliares y la informacin para llevar a cabo la tarea. Establecer los controles necesarios para evitar desviaciones del objetivo marcado. Tener en cuenta la posibilidad de error del delegado.
El primer paso para controlar una situacin crtica es intentar evitarla, anticipndose a los posibles fallos que puedan aparecer. Es necesario detectar las situaciones puntuales que, de no resolverse, se convertiran en autnticos problemas. Si se repiten las crisis es conveniente analizar qu factor las est produciendo para solucionarlo lo antes posible. Sin embargo, no siempre se pueden evitar las crisis; por ello, cuando se producen, lo importante es afrontarlas de una forma ordenada y metdica. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 20 Habilidades bsicas para afrontar las crisis Consisten en Toma de decisiones sobre la prioridad de las actividades Ajustar la planificacin a las nuevas necesidades. Sirven de recordatorio de las tareas a realizar. Introducir cambios en la organizacin del trabajo. Manejo del estrs Aplicar alguna tcnica de relajacin. Controlar los pensamientos negativos. Los errores ms frecuentes que se suelen cometer cuando se intenta controlar una crisis son los siguientes: Dejarse arrastrar por lo que es urgente y no atender a lo importante. No ser capaz de relajarse y de tomar el tiempo necesario para resolver los imprevistos. No ahorrar tiempo en otras etapas del proceso. Ser rgido con el diseo del proyecto y no adaptarlo a las nuevas necesidades Evitar volver a negociar los plazos de entrega del trabajo. No aumentar los recursos personales y materiales que deben utilizarse. Utilizar siempre las mismas pautas para afrontar las situaciones, sin atender a ideas ms creativas o novedosas. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 21
estratgicos o por objetivos parciales es la posibilidad de controlar el avance, lo que permite a la persona autorregular su esfuerzo. Para controlar el avance en la consecucin de los objetivos estratgicos llevars a cabo los siguientes pasos: Recogida de informacin sobre la situacin actual atendiendo tanto a los indicadores de resultado de los objetivos estratgicos como al resultado (dentro del plazo temporal) establecido para el objetivo. Tambin hay que medir otros aspectos cuantificables, por ejemplo, gastos invertidos o valoracin de calidad. Debe tenerse en cuenta tambin la Influencia que estn teniendo los cambios en el rendimiento de la persona dentro de los objetivos globales de la organizacin. Para ello hay que establecer indicadores cuantificables de esta repercusin. En segundo lugar debe compararse la situacin actual con los resultados esperados teniendo en cuenta cual es la curva normal de evolucin al cambiar un mtodo de trabajo habitual a otro novedoso. En caso de que exista un desfase no achacable a la evolucin normal de un cambio en el modo de trabajar, hay que considerar dos tipos de acciones a llevar a cabo: revisin y modificacin de los objetivos estratgicos establecidos, y revisin de sus prioridades.
2. Curva de cambio
Cuando se introduce un cambio en la forma habitual de trabajar o de emplear el tiempo, las nuevas estrategias que se ponen en prctica requieren de un tiempo de entrenamiento antes de permitir un rendimiento ptimo. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 22 La evolucin puede ser casi inapreciable al principio o incluso pueden aparecer resultados negativos. Esto se debe a que a corto plazo: Se cometen mayor nmero de errores. El nivel de atencin y tiempo de esfuerzo que requiere la realizacin de la tarea es mayor. Los resultados iniciales desaniman al chocar con las altas expectativas de mejora previas. Aparece ansiedad e incomodidad al usar un mtodo al que no se est habituado. Se aplica el nuevo mtodo de una forma rgida y resulta difcil crear alternativas ante una dificultad. Todo lo anterior puede tener un impacto negativo en el entorno slo por el hecho de ser novedoso y romper con las pautas existentes.
3. Mejora de resultados
Si nuevo mtodo o cambio introducido en la forma de trabajar es adecuado, a medio y largo plazo se podr comprobar que los resultados mejoran. Este avance se deber a que se reduce el nmero de errores cometidos y al cumplimiento de las expectativas de mejora aumenta la motivacin y con ella el mantenimiento de la dedicacin a esa tarea. De igual forma, las tareas requieren cada vez menos atencin y tiempo debido al entrenamiento, se reduce la ansiedad y aumenta la percepcin de control sobre
el nuevo mtodo de trabajo. Se consigue as la adaptacin del mtodo ante los imprevistos y dificultades, es decir, se gana flexibilidad. Con todo ello, se empiezan a apreciar las consecuencias positivas el entorno.
4. Desviaciones
Al realizar el control sobre la planificacin realizada, a menudo, las dificultades para poner en prctica lo programado estn relacionadas con la definicin de los objetivos estratgicos. Las principales dificultades que deben analizarse son las siguientes: Los objetivos estratgicos no son realistas. Si los objetivos estratgicos no son realistas, sera necesario revisar los objetivos estratgicos formulados y estimar resultados ms probables partiendo de estos datos: El rendimiento que se obtena antes de introducir los objetivos de mejora. Los indicadores de resultado establecidos para cada uno de los objetivos parciales. Experiencias similares que puedan servir de referente o precedentes anteriores. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 23 El plazo establecido es demasiado largo. Provoca un descenso de la motivacin y dificulta el mantenimiento del comportamiento, de la atencin y del tiempo dedicado. Si se detecta que esto sucede as ser necesario planificar adecuadamente las objetivos parciales para facilitar la motivacin a partir de estos datos: El establecimiento de previsiones sobre los controles de resultados. Introducir gratificaciones asociadas al cumplimiento de cada una de los objetivos parciales. El plazo establecido es demasiado breve. En este caso ser necesario revisar en qu momento del plazo establecido se va a realizar el control de los objetivos estratgicos. La finalidad es hacer un seguimiento ms estrecho y fiable de la evolucin de los resultados y de la tendencia de estos; los datos obtenidos debern interpretarse en funcin del momento en que nos encontramos.
5. Medidas correctoras
Para analizar posibles desviaciones sobre lo planificado primero hay que identificar los problemas. A continuacin aparecen algunas posibles medidas correctoras de dos tipos de problemas: Definicin incorrecta de los indicadores de resultado u otros aspectos o parmetros relacionados con el objetivo estratgico. En este caso ser necesario revisar que los indicadores de resultado elegidos den informacin til de los avances conseguidos con los objetivos parciales establecidas y no de otros aspectos tangenciales. Asimismo, hay que asegurarse que los indicadores elegidos puedan cuantificarse de algn modo y convertirse, por lo tanto, en una medida objetiva de los avances obtenidos. Los objetivos estratgicos son demasiado ambiciosos y complejos, a pesar de ser realistas, provocando un alto nivel de estrs y sobrecarga de trabajo. Generalmente este efecto puede paliarse con una correcta
priorizacin de los objetivos parciales seleccionados evitando que las exigencias desborden los recursos y competencias de las personas implicadas en cada momento. Los objetivos estratgicos son demasiado fciles de alcanzar y no resultan motivadores; esto suele provocar que no se mantenga el cambio. Requiere algunos de los siguientes cambios en la seleccin y priorizacin de los objetivos parciales: Introducir en la seleccin de objetivos parciales y planificacin elementos motivadores. Intercalar los objetivos parciales ms motivadores con aquellas ms rutinarias a la hora de priorizar y planificar. Los objetivos estratgicos pueden tener un impacto negativo en los objetivos globales de la organizacin. Si esto sucede deben establecerse dos tipos de medidas: MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 24 Revisar los objetivos generales, estratgicos y parciales. Establecer el mismo tipo de medidas correctoras establecidas ante desviaciones debidas a factores externos.
considerando la situacin presente sin tener en cuenta el impacto que estos cambios van a provocar. A continuacin figuran algunas medidas correctoras que pueden introducirse frente a las desviaciones debidas a causas externas: Crear y establecer facilitadores, es decir, dar seales que aumenten la probabilidad de que las personas pongan en marcha las nuevas competencias y recursos para gestionar su tiempo en la situacin definida y del modo adecuado para obtener el resultado previsto. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 25 Controlar las consecuencias que siguen a la puesta en marcha de estos cambios en el modo habitual de trabajar. Este control se puede llevar a cabo contemplando su efecto en la previsin de resultados. La carga de estrs asociada a un puesto de trabajo se debe al tipo de tareas que incluye ese trabajo y a otras caractersticas del mismo. Al alterar el mtodo habitual de trabajar en ciertas tareas se puede sobrecargar de estrs un puesto de trabajo, al menos en los primeros momentos del cambio, y esta carga de estrs podra llegar a ser incapacitante. Algunas de las posibles medidas en este sentido pasan por redisear el puesto de trabajo, aunque sea temporalmente, para aliviar el estrs de otras tareas o actividades hasta que se incorporen los cambios adecuadamente. Tambin pueden adquirirse habilidades de prevencin y control de estrs. Si al planificar las actividades se obvian los posibles imprevistos es seguro que la previsin de objetivos no ser realista. Un clculo realista es que aproximadamente un cuarenta por ciento del tiempo se dedicar a la resolucin de imprevistos. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 26
Glosario
Actitud Disposicin que manifiesta una persona hacia algo. Biorritmo Ciclo peridico de fenmenos fisiolgicos que en las personas puede traducirse en sentimientos, actitudes o estados de nimo repetidos cada cierto tiempo. Capacidad operativa Disposicin de una persona para realizar una actividad. Circular Comunicacin o aviso enviado con el mismo aviso a varios destinatarios. Eficaz Que tiene eficacia, criterio para llevar a cabo una tarea que se centra en el resultado de la misma. Eficiente Que tiene eficacia, criterio para llevar a cabo una tarea que se centra en el resultado de la misma. Feedback
Informacin que se recibe como consecuencia de otra emitida previamente y que se puede utilizar para modificar el comportamiento. Habilidades de comunicacin Capacidades y competencias, verbales y no verbales, que se utilizan para trasmitir un mensaje. Ladrones de tiempo Todos aquellos elementos o acciones que suponen una prdida de tiempo en el trabajo. Lluvia de ideas Tcnica que supone generar una gran cantidad de ideas de forma espontnea y desordenada sobre un tema planteado. MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO 27 Perfil tcnico Conjunto de habilidades y cualidades que debe poseer una persona para ocupar un puesto de trabajo. Prioridad Preferencia para realizar una tarea antes que otra en funcin de una serie de criterios establecidos. Puesto de gestin Cualquier puesto de trabajo que implique organizar y dirigir recursos personales y materiales. Toma de decisiones Proceso que lleva a cabo una persona para adoptar una solucin a un problema y que implica valorar pros y contras de las diferentes alternativas.
5. Pautas para favorecer el cambio ........................................................ 6 6. Factores de la gestin del tiempo ....................................................... 6 II Analizar la duracin de las tareas ............................................................... 7 1. Lnea base ......................................................................................... 7 2. Observacin interna ........................................................................... 7 3. Ventajas e inconvenientes .................................................................. 8 4. Registro personal ............................................................................... 8 5. reas de mejora ................................................................................. 9 6. Toma de decisiones .......................................................................... 10 III Determinar los factores personales de la gestin del tiempo ............... 11 1. Falta de planificacin ....................................................................... 11 2. Perfeccionismo ................................................................................. 11 3. Los biorritmos ................................................................................... 12 4. Delegacin insuficiente ..................................................................... 13 5. Actitud asertiva ................................................................................. 13 6. Uso de herramientas ........................................................................ 14 IV Detectar los factores externos de la gestin del tiempo ....................... 15 1. Las interrupciones del telfono.......................................................... 15 2. Las visitas inesperadas ..................................................................... 15 3. Reuniones de trabajo ........................................................................ 16 4. Desorganizacin en el rea de trabajo.............................................. 17 5. Falta de informacin .......................................................................... 17 6. Situaciones crticas............................................................................ 18
2 Ladrones de tiempo
A la hora de realizar una tarea, hay muchos aspectos que pueden suponer prdida de tiempo, tanto por el tiempo que se emplea en atenderlos como por el tiempo empleado en recuperar la atencin hacia la actividad que se estaba realizando. Se trata de una serie de factores que dificultan la distribucin del tiempo y a los que se denomina ladrones de tiempo. 3 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO 4 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Identificar los factores de la gestin del tiempo
Principales ladrones de tiempo Falta de planificacin y definicin de objetivos. No utilizar herramientas de gestin del tiempo. Visitas inesperadas e interrupciones telefnicas. No estimar suficiente tiempo para las tareas. No prever un tiempo para imprevistos. Cansancio, estrs, malestar fsico o sicolgico. Aplazar las tareas sin volver a planificar sus tiempos. No establecer prioridades. Tener dificultades para decir no. Perfeccionismo excesivo. Problemas para delegar. Desorden en el rea de trabajo. Excesivo nmero de reuniones y duracin desmedida de las mismas. Reacciones inadecuadas ante situaciones crticas.
Las causas que originan los ladrones de tiempo estn determinadas fundamentalmente por: El comportamiento propio de la persona. Factores externos. La propia organizacin en el trabajo.
Las cosas bien hechas, mejor hacerlas uno mismo. No existen herramientas que ayuden a ahorrar tiempo. El exceso de trabajo se deriva de las exigencias del puesto. Las interrupciones no se pueden controlar. Estimar tiempo para las tareas no ayuda a llevarlas a cabo. Mejorar el uso del tiempo implica recortar tiempo en la realizacin de las actividades. Las personas con puestos ms relevantes son las que mejor saben lo que se tarda en hacer las cosas.
4 Cuestin de actitud
La forma de enfrentase a una tarea depende en gran medida de lo que se piense que se puede hacer al respecto. La actitud adoptada a la hora de abordar una situacin puede facilitar las cosas, o por el contrario, puede frenar a las personas. Todo cambio de actitud es incmodo, cuesta esfuerzo y slo se pone en marcha cuando las ventajas que se esperan recibir son elevadas. Para iniciar un cambio de actitud, es necesario reconocer primero aquellas ideas o pensamientos que frenan los propsitos que la persona adopta. stos pueden hacer referencia a: La posibilidad de llevar a cabo acciones para solucionar el problema de un elemento tan intangible como es el tiempo. La capacidad para poner en marcha esas acciones una vez establecido qu se puede hacer. Cuando la actitud acta como freno de la tarea de controlar el tiempo, puede ser til pasar a analizar su contenido, de cara a posibilitar el cambio. Los pasos a seguir en este caso son:
Detectar los pensamientos concretos de cada situacin. Cuestionar su validez (Por qu son ciertos? Para qu sirven?). Sustituirlos por una lista de pensamientos o instrucciones positivas.
1. 2. 3. 6 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Identificar los factores de la gestin del tiempo
ms pequeos. stos han de ser operativos: definidos en trminos que identifiquen especficamente qu conductas deben ser realizadas, de manera que cualquier persona pueda observar cundo han sido alcanzados.
2 Observacin interna
Una vez establecido que nuestra manera de actuar determina en parte cmo se gestiona el tiempo, debemos pasar a evaluarla. El proceso de observacin interna consiste en atender deliberadamente a nuestro comportamiento para obtener informacin sobre l de manera sistemtica y precisa. El objetivo es poner de manifiesto todos aquellos aspectos personales que pueden influir en nuestra forma de actuar. La observacin interna implica dos partes. La primera consiste en observar aquello que nos interesa y que forma parte de nuestra actuacin, y la segunda en registrar o anotar la informacin obtenida mediante la observacin. La observacin interna debe mantenerse durante todo el proceso de anlisis y cambio de la situacin, ya que es el instrumento necesario para las tres fases de un cambio de situacin: 8 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Analizar la duracin de las tareas
Identificar el comportamiento problemtico una vez que lo hemos definido de manera clara y operativa. Obtener una lnea base, un punto de partida. Observar los cambios producidos como consecuencia de una intervencin sobre la situacin problemtica.
1. 2. 3.
3 Ventajas e inconvenientes
La observacin interna para analizar cmo cada persona gestiona su tiempo tiene ventajas e inconvenientes.
Ventajas Implica control sobre nuestro comportamiento. Permite obtener feedback de los cambios que se puedan producir. Es una tcnica de fcil manejo: se puede poner en marcha en mltiples mbitos. Permite obtener informacin que de otra manera sera difcil. Inconvenientes El simple hecho de observar produce cambios en nuestra manera de actuar y no podemos atribuirlos a una accin determinada. Implica un esfuerzo para la persona. Falta de objetividad al realizar uno mismo la observacin.
4 Registro personal
Se trata del instrumento utilizado para anotar toda la informacin obtenida al observar la situacin problemtica, en este caso, las dificultades en la gestin del tiempo. Hay diferentes instrumentos para registrar, el ms sencillo es lpiz y papel. Consiste en anotar en unas hojas de registro el comportamiento observado y las circunstancias que lo rodean. La eleccin de una u otra hoja de registro depender de la informacin que se pretenda obtener. 9 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Analizar la duracin de las tareas
Los pasos en un proceso de registro personal son lo siguientes: Al disear la hoja de registro, hay que tener en cuenta que debe: Permitir registrar la circunstancia a observar en el momento que se produce. Ser rpida y fcil de usar, manejable. Sencilla, que exista un equilibrio entre la cantidad de informacin y su simplicidad. Los aspectos que suelen ser objeto de valoracin en una hoja de registro son: Tipo de actividad. Frecuencia de la actividad. Duracin de la actividad. Interrupciones. Otros factores de perturbacin. El momento ms adecuado es inmediatamente despus que aparece lo definido como objeto de observacin. La inmediatez permite ser ms objetivos y evitar olvidos o equivocaciones. El periodo de observacin interna depender de la variabilidad de la situacin observada en cuanto a frecuencia y duracin de la misma. Si la frecuencia o duracin es baja, el periodo de registro ser mayor.
5 reas de mejora
La informacin obtenida a travs de la observacin interna permite establecer las reas de mejora y la gua de cmo orientar los cambios necesarios. En este sentido, se podr: Establecer medidas concretas para llevar a cabo esas mejoras: disminuir la frecuencia, intensidad y/o duracin de la situacin problemtica. Eliminar si es posible la causa del problema.
Disear la hoja de registro con los elementos que interesa evaluar. Realizar la observacin interna de aquellos aspectos definidos como objeto de valoracin. Anotar la informacin obtenida.
1. 2. 3.
TAREA POCO URGENTE MUY URGENTE
Muy importante Prioridad 3 Aplazar la tarea. Prioridad 1 Realizar la tarea inmediatamente. Poco importante Prioridad 4 Decidir no ejecutar la tarea. Prioridad 2 Delegar la tarea en otra persona.
Las reas de intervencin se centrarn en: Los factores de actuacin y de organizacin personales identificados como ladrones de tiempo. Las circunstancias externas que tambin dificultan la organizacin del tiempo.
Con cada uno de estos factores ser necesario establecer un proceso de toma de decisiones para establecer qu se quiere hacer y qu se puede hacer en cada caso.
6 Toma de decisiones
En muchas ocasiones, gestionar el tiempo supone tener que determinar qu actividad realizar entre varias que requieren atencin, aparentemente al mismo tiempo. Para tomar decisiones es necesario asumir un criterio que permita llevarlas a cabo de la manera ms adecuada posible. Es necesario establecer el orden de prioridades de esas tareas, es decir, la preferencia que se ha de dar a la realizacin de una tarea u otra. Establecer la prioridad de una tarea supone atender a dos variables: Importancia de realizar una tarea: valor o inters que tiene una actividad Urgencia de realizar una tarea: rapidez o celeridad con la que se debe realizar esa actividad. El cruce de estas dos variables determina distintas decisiones acerca de la ejecucin de una tarea: Segn este criterio, se establece el siguiente orden de prioridades: Prioridad 1: aquellas tareas que por su urgencia e importancia deben ser realizadas por uno mismo y de inmediato. Prioridad 2: aquellas actividades que es necesario realizar con rapidez pero que se pueden delegar en otra persona. Prioridad 3: tareas que deben realizarse pero no necesariamente en este momento y por tanto se pueden aplazar. Prioridad 4: actividades cuyo inters y apremio no implican una necesidad de llevarlas a cabo y se rechazan. 10 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Analizar la duracin de las tareas 11 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO
que haya que realizar. Conocer las posibles dificultades. Saber dnde concentrar esfuerzos. La planificacin ayuda a conseguir los objetivos propuestos porque: Ayuda a estructurar las tareas de forma activa al establecer los pasos que hay que realizar. Facilita la preparacin de las tareas. Permite controlar los plazos establecidos para la realizacin de las tareas. Supone prever los posibles imprevistos que puedan aparecer y por lo tanto, controlarlos. Ayuda a tener una visin de conjunto, lo que permite establecer relaciones entre los diferentes elementos.
2 Perfeccionismo
Se trata de una actitud que en lo relativo a la gestin del tiempo suele ser negativa. La razn es que hace que por mucho que se trabaje se tenga la sensacin de no estar haciendo lo suficiente. Como toda actitud, predispone para afrontar una situacin y esto queda reflejado en el comportamiento: por buenos que sean 12 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Determinar los factores personales de la
gestin del tiempo
los resultados, uno siempre se exige ms, lo que supone emplear un tiempo extra para intentar conseguirlo.
3 Los biorritmos
El rendimiento del organismo humano no es uniforme. Existe una relacin directa entre la capacidad de rendimiento y el momento del da en que se realiza la actividad. La forma fsica e intelectual vara en funcin de diferentes factores como el sueo, la temperatura corporal, el estrs o la alimentacin, que hacen que existan unos ciclos de actividad o biorritmos que varan a lo largo del da. Normalmente, las fases de mayor actividad, aquellas en las que la capacidad de actuacin es mayor, van seguidas de periodos de recuperacin en los que el organismo se encuentra bajo mnimos.Teniendo en cuenta que existen fluctuaciones en la curva de eficacia, el objetivo es averiguar cules son los momentos mejores de cada persona y cules en los que se encuentra bajo mnimos. Teniendo clara esta informacin se podr planificar su jornada laboral, reservando los momentos ms altos en esta curva de eficacia para las actividades que requieran un mayor
Problemas del perfeccionista Dificultad a la hora de establecer prioridades entre las tareas. Emplear excesivo tiempo en tareas sencillas. Repasar repetidamente tareas realizadas. Centrarse en detalles, ignorando la tarea en conjunto. No guiarse por intereses prcticos a la hora
de realizar una tarea. No buscar la perfeccin en conjunto. Biorritmo tpico momento fuerte 100% 0% 8.00 am medioda 5.00 pm
nivel de concentracin y aquellos ms bajos para actividades de carcter ms rutinario. A menudo, la planificacin personal en funcin de biorritmos no es compatible con la planificacin general de un centro de trabajo o del departamento concreto donde se desarrollen las tareas. En todo caso, hay que buscar los resquicios que permita la planificacin general para adaptar el trabajo a los ciclos vitales de cada persona.
4 Delegacin insuficiente
Delegar en otros miembros del equipo supone transferirles tareas para que realicen por sus propios medios, aunque bajo un control y supervisin por parte de quien delega. Implica, por tanto, dirigir acciones para conseguir los objetivos propuestos a travs del trabajo de otras personas, obteniendo un beneficio suficiente. Deben delegarse todas aquellas tareas que: Nos lleva mucho tiempo realizarlas nosotros mismos. Las que realizamos mal. Pueden ser resueltas por un experto. Aquellas que pueden favorecer la motivacin del equipo. Las razones que pueden llevar a no delegar son: Creer que uno puede hacerlo todo bien. Desconfiar de las aptitudes de la otra persona. Que exista un deseo de controlarlo todo. Falta de comunicacin, no se dan instrucciones claras. Excesiva carga laboral de los empleados.
5 Actitud asertiva
A veces tenemos ms tareas de las que realmente podemos realizar, pero nos siguen requiriendo para la realizacin de otras. Si no se trata de tareas prioritarias lo ms adecuado es rechazarlas, teniendo en cuenta que partimos de una situacin de tiempo limitado. Negarse no implica una ofensa, siempre que se haga con respeto hacia la otra persona y con determinacin. Un no claro puede tener un efecto positivo en nuestro trabajo al permitir concentrar nuestras energas en aquello que realmente es necesario, y en nuestra autoestima al ser consecuentes con lo que queremos. Aceptar hacer algo cuando en realidad queremos decir no supone adoptar una actitud no asertiva al no actuar en funcin de nuestros deseos sino por el temor a que la otra persona pueda sentirse molesta. 13 NDICE
Actuar de manera asertiva supone: Comunicar a la otra persona nuestro objetivo, favoreciendo la cooperacin. Defender y mantenernos firmes en nuestros derechos, respetando a su vez los de la otra persona. Conseguir nuestros objetivos sin herir a los dems. Decidir por uno mismo, teniendo en cuenta las opiniones del resto. Confiar en uno mismo y en las propias posibilidades. Una postura asertiva a la hora de rechazar una peticin, diciendo no, puede permitirnos seguir con nuestro esquema de trabajo y, por lo tanto, optimizar nuestro tiempo de una manera adecuada.
6 Uso de herramientas
Existe toda una serie de tiles de trabajo que pueden facilitar la labor a la hora de estructurar y programar las acciones a llevar a cabo, permitiendo una mejor distribucin y aprovechamiento del tiempo. El desconocimiento de su existencia, o el no tener hbito de usarlas, puede ser uno de los ladrones de tiempo a tener en cuenta 14 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Determinar los factores personales de la
gestin del tiempo Herramienta Agendas Permiten la planificacin temporal a corto, medio y largo plazo. Sirven de recordatorio de las tareas a realizar. Facilitan resaltar actividades importantes (uso de colores). Posibilitan comprobar los avances en las tareas. Pizarras Permiten tener a la vista la planificacin temporal y reorganizar fcilmente los cambios necesarios. Dispositivos de mesas Se pueden utilizar relojes, papeles de colores con autosujeccin y hojas de tareas a realizar. Mejoras en el sistema telefnico Facilitan el control de las interrupciones y el poder realizar actividades de manera simultnea, como son: contestador telefnico, buzn de voz, marcacin activada con la voz, manos libres, desvo de llamadas. Alternativas al telfono El fax y el correo electrnico permiten reducir el tiempo empleado en intentar comunicar con la otra persona as como el que se alargue excesivamente la conversacin. Alternativas a las reuniones En el caso de que los participantes procedan de diferentes lugares puede ser til emplear conferencias telefnicas o videoconferencias. Para reuniones internas, de carcter informativo y en las que no hay necesidad de recibir feedback, son tiles los tablones informativos. Utilidad 15 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO
3 Reuniones de trabajo
Se trata de uno de los mayores ladrones de tiempo por el propio tiempo y el esfuerzo que requieren, tanto si son reuniones que uno mismo debe convocar y coordinar como si se trata de asistir a reuniones convocadas por otras personas. Su objetivo fundamental debe ser siempre:
Intercambiar informacin. Exponer una idea. Realizar una toma de decisiones. Establecer un guin de actuacin sobre un tema determinado. No debe convocarse una reunin cuando: Se pueda conseguir el objetivo a travs de otros medios. No exista tiempo suficiente para prepararla. Las personas ms decisivas no estn presentes. No se encuentre el momento adecuado para llevarla a cabo. Se realice por pura rutina, sin objetivos concretos.
Las razones que llevan a perder tiempo con una visita son: No saber cmo rechazarla. Desconocer los motivos de la entrevista. No tener establecidos unos horarios de atencin, sobre todo para visitas externas. No limitar el tiempo de la cita. La ausencia de criterios claros de las personas que se quiere atender. Las razones que pueden llevar al fracaso de una reunin en cuanto a tiempo invertido y resultados obtenidos pueden ser: Ausencia de objetivos concretos. No establecer un guin de actuacin. Asistencia de participantes poco relevantes o inasistencia de personas clave. Problemas de relacin entre los participantes. Falta de cooperacin. Frecuentes salidas del tema que compete. Falta de documentacin importante.
5 Falta de informacin
Muchas de las quejas referidas a la gestin del tiempo vienen determinadas por la ausencia de datos importantes para realizar el trabajo; stos llegan incluso a paralizarse ante la ausencia o el retraso de una informacin clave. Estos datos
pueden provenir de fuentes internas o de fuentes externas, lo que complica ms la labor de obtencin a tiempo de los mismos. Una tarea importante es determinar el motivo de esa falta de informacin porque slo de esta manera pueden ponerse en marcha medidas para controlar el problema. 17 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Detectar los factores de la gestin del tiempo
Los motivos de la falta de informacin pueden ser: Un manejo poco efectivo de los datos. Instrucciones de trabajo inexactas. Problemas de comunicacin entre los miembros de la empresa. La incapacidad de decidir qu informacin es til y cul no. Los retrasos por parte de otras personas. Trabajo en equipo deficiente: debido al mal ambiente en la empresa, al exceso de individualismo, a la competitividad o a la falta de objetivos comunes. 18 NDICE ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Detectar los factores de la gestin del tiempo
6 Situaciones crticas
Se habla de crisis en el desarrollo de un trabajo cuando el curso normal de los acontecimientos falla y surgen problemas que desvan los procesos significativamente de los objetivos marcados. Sin embargo, no todas las situaciones que se salen de la planificacin se pueden conceptualizar como crisis. Es necesario no confundir la urgencia de realizar una actividad con la importancia de la misma, y slo atendiendo a estos criterios se podr saber si se debe emplear el tiempo en atender esa nueva situacin que aparece como crtica. Se piensa que todas las crisis son inevitables; sin embargo, muchas veces son producto de hechos que aparecen de manera repetida por no haber puesto en marcha una accin correctora o por hacerlo de manera inadecuada. Una vez que se han producido, las crisis exigen acciones rpidas para conseguir una respuesta eficaz. Suponen concentrar todos los esfuerzos en la nueva situacin, en un intento de reorganizar la planificacin de las actividades y, por tanto, la organizacin del tiempo. En este sentido, para controlar las posibles eventualidades que se produzcan es necesario: Analizar por qu surgieron anteriores crisis para ver si existe una pauta de actuacin que se pueda cambiar. Preguntarse qu puede fallar en los distintos momentos para que al reconocer los posibles problemas se puedan tomar medidas preventivas y controlar las consecuencias.