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Chapitre 1 Stratgie et diagnostic stratgique

1. La stratgie
a. Dfinition " laborer la stratgie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activit dans lesquels l'entreprise entend tre prserve et allouer des ressources de faon ce qu'elle s'y maintienne et s'y dveloppe. " Strategor. b. L'analyse stratgique

2. Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique se dcompose en diagnostic externe et diagnostic interne. Le diagnostic externe porte sur l'tude de l'environnement gnral c'est--dire sur l'analyse concurrentielle et sur l'analyse technologique (impacts stratgiques de la technologie et le patrimoine technologique). Le diagnostic interne consiste examiner successivement les fonctions de l'entreprise.

La segmentation stratgique

2.1 Intrts et dfinition


Avant de propose rune stratgie globale pour lentreprise, il faut se demande si cette stratgie doit ou peut sadapter toute lentreprise ou seulement une partie. Il convient deffectuer une segmentation stratgique. Par dfinition, oprer une segmentation stratgique revient comparer, selon les critres, le degr de proximit des familles de produits. On dcoupe lentreprise en DAS (Domaine dActivits Stratgique).

2.2 Les moyens


A laide dun questionnement : quel est le mtier de lentreprise, quelle est la mission, quel est le march couvert, le type de distribution utilis, Diversit et cots des produits DAS 2

2.3 Les critres dAbell


Il essaie de dcouper lentreprise en DAS selon trois critres : Fonction ou missions de lentreprise Quelles sont les technologies utilises Quel est le march, type de clientle.

DAS 1

On reprsente les critres dAbell sous forme de plan en 3D Technologies

March

3. le diagnostic externe
Cest ltude de lenvironnement de lentreprise. On peut scinder lenvironnement en 3 dimensions : Le macro environnement Le mso environnement Le micrnvironnement

3.1 Le macro environnement


Dfinition : cest lensemble des grandes tendances de la socit dans sa globalit. Lentreprise subit le macro environnement : elle ne peut pas linfluencer. Lanalyse PEST des influences environnementales : Politiques lgal : loi sur les monopoles, loi sur la protection de lenvironnement, politiques fiscales, droits du travail, Economique : cycle conomique, volution du PNB, taux dintrts, taux de chmage, revenu disponible Evolution Socioculturelle : dmographie, distribution des revenus, mobilit sociale, changement de mode de vie, attitudes par rapport au travail et au loisir, niveau dducation Dimension technologique : Dpenses publiques en recherches et dveloppent, investissement privs et publics sur la technologie, nouvelles dcouvertes, vitesse des transferts technologiques, taux dobsolescence.

3.2 Analyse de mso environnement


Dfinition : cest lensemble des acteurs qui, par leurs dcisions, sont en mesure dinfluencer spcifiquement les relations conomiques dans un secteur, une branche, une filire. Lentreprise peut influencer les branches dactivits par le lobbying.

3.3 Microenvironnement
Analyse concurrentielle de M. Porter

Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Pression des produits de substitution

Rivalit des concurrents

Menaces de nouveaux entrants

Pouvoir de ngociation des clients

Au premier rang de la concurrence largie, on compte les concurrents directs, c'est--dire toutes les organisations qui proposent des biens similaires, semblables ceux de lentreprise tudie. Avant Porter, on ntudiait que les concurrents directs lors dune tude. Il largie la concurrence en quatre autres forces.

3.1.1 Rivalit des concurrents directs


Lintensit est renforce lorsque : Faible croissance des ventes Niveau lev des cots fixes : car pas de reconversion possible (trop cher) Nombreux concurrents de la mme taille Secteur voluant vers une concentration Absence de diffrenciation des produits rendant les consommateurs peu fidles : faible cot de changement Surcapacit intermittente

3.1.2 Menace de nouveaux entrants


Les menaces sont faibles quand il existe des barrires lentre, c'est--dire dun ensemble de facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des cots structurellement et durablement plus levs ceux des entreprises dj en place. Il peut sagir de barrires financires (lies lintensit capitalistique ncessaire lentre sur un secteur et aux conomies dchelles), de barrires technologiques (lies aux ressources, existences de brevets, dtention dune ressource rare). On note aussi les barrires commerciales (rputation, image de marque, prestige) et les barrires rglementaires, lgales

3.1.3 Pourvoir de ngociation des clients


Ce pouvoir est renforc quand : Forte concentration relative des clients (centrales dachats) Lorsque les clients actuels constituent des dbouchs trs importants pour le fournisseur. Faibles cots de changement pour les clients. Importance de lachat dans le budget du client Faible diffrenciation des produits Faible image de marque des produits proposs Capacit financire du client propice une intgration vers lamont (capacit dacheter le fournisseur).

3.1.4 Pouvoir de ngociation des fournisseurs


Il est renforc quand : Le produit vendu est trs spcifique et indispensable au client Il y a diffrenciation des produits vendus Pour le client, les cots de changement de fournisseur sont levs Il nexiste pas de produis substituables ceux livrs par le fournisseur

Les achats sont un enjeu stratgique pour le client Le fournisseur a des capacits financires suffisantes pour constituer une menace relle dintgration en aval.

3.1.5 Produits de substitutions


Un produit est qualifi de substitution quand il remplit une mission quivalente travers des technologies diffrentes. La pression concurrentielle est forte quand : Bon ratio prix / performance des substituts. Faible cot de changement pour les clients Forte propension des clients accepter les substituts

3.1.6 Le rle de ltat


Ce nest pas une force concurrentielle identifie par Porter. Malgr tout, ltat peut avoir une forte influence, un rle consquent sur la concurrence dans un secteur notamment au travers des rglementations.

3.2 La menace de lintensit concurrentielle


Lorsquon a recens toutes les forces, il faut les classer et les values afin de donner une note pour dterminer lattractivit dun secteur.

4. Le diagnostic interne
Dfinition : le diagnostic interne a pour objectif danalyser les forces et les faiblesses de lentreprise et celle de ses DAS et de comparer ses forces et faiblesse celles de la concurrence afin dvaluer la position relative de lentreprise. Pour cela, il existe trois dmarches.

4.1Analyse fonctionnelle
Lanalyse fonctionnelle consiste passer en revue les principales fonctions de lentreprise pour dterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents. Commercial : politique marketing : y a-t-il une politique de segmentation du march, politique de ciblage ? Quel est le positionnement ? tude du MIX (Prix, Produit, Distribution, Communication). Etude des parts de marchs et des forces de ventes. Production : Etude du mode de production, de la capacit de production. Quels sont les dlais de fabrications, y a-t-il des conomies dchelles ? Quelle est la productivit ? Approvisionnement : Dlais dapprovisionnement, dlais de paiement accord par le fournisseur, liens de dpendances entre lentreprise et le fournisseur. GRH : Niveau de comptences, mode de rmunration, motivation des salaris, systme de communication interne. Comptabilit : Etude des SIG, comptabilit analytique. Financire : Niveau dendettement, mode de financement (autofinancement, ouverture du capital) et tude de solvabilit de lentreprise (c'est--dire la trsorerie, le fond de roulement et le besoin en fond de roulements). Recherche et dveloppement : Quels sont le budget et les ressources consacrs la recherche ? Masse salariale ? Publications et brevets ?

Il sagit danalyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et comptences.

4.2 Analyse des facteurs cls de succs


Dfinition : les facteurs cls de succs (FCS) sont les lments stratgiques quune organisation doit matriser afin dassurer sa prennit et sa lgitimit (pour surpasser sa concurrence).

Les facteurs cls de succs sont imposs par lenvironnement. Il faut donc faire lanalyse interne de lentreprise au regard de lenvironnement. On regarde le facteur de succs du secteur et on observe si lentreprise tudie matrise ou non ces FCS (dhier, daujourdhui, de demain).

4.3La chane de valeur


Outil dvelopp par M. Porter. Infrastructure de la firme Gestion des Ressources Humaines Dveloppement technologique Approvisionnement Logistique interne Production Logistique externe Commerce et ventes Services Marge

4.1.1 Activits primaires


Ce sont celles qui participent directement la fabrication et la vente de produits. Elles sont spcifiques lentreprise tudie et concernent les phases successives du cycle de production depuis la gestion des entrants jusqu loffre de produit et service au client : Logistique interne : gestion, stockage des entrants Production : transformation des entrants en sortants Logistiques externes : distributions des outputs vers le consommateur final Commerce et vente : marketing Services : SAV,

4.1.2 Activits de soutien


Elles participent indirectement au cycle de production et de vente. Les actions de soutien sont communes toutes les entreprises. Elles sont communes aux diffrents produits proposs et/ou aux diffrents DAS.

4.1.2 Explications
Lide est que lentreprise est un ensemble imbriqu et cest seulement parce que les activits sont interdpendantes quil y a cration de valeur. Objectif de cette analyse : dgager un avantage concurrentiel c'est--dire distinguer lactivit qui gnre plus de valeur. La stratgie consiste alors investir (en gnral) et dvelopper cet avantage concurrentiel.

Chapitre 2 Les orientations stratgiques


1. La croissance
a. Dfinition La croissance de l'entreprise se caractrise par une augmentation de sa taille mesure par son chiffre d'affaires. b. Les modalits de la croissance La croissance des entreprises peut s'effectuer selon deux modalits, par la croissance interne lorsque l'entreprise dveloppe ses moyens de production, par la croissance externe lorsque l'entreprise reprend des capacits de production dj existantes. c. Les avantages de la croissance Une augmentation de la taille procure des conomies d'chelle (les cots fixes sont tals sur une plus grande production). Elle accrot le pouvoir de la firme vis--vis de ses fournisseurs et de ses clients (effets de domination).

2. La stratgie de spcialisation
a. Dfinition L'entreprise concentre ses efforts sur un domaine d'activit dans le but de dgager des avantages concurrentiels. Les PME pratiquent souvent une spcialisation fine, (stratgie de niche). b. Intrts

Produit en phase de croissance. Taille et moyens insuffisants pour se diversifier. Matrise d'un mtier et limitation des risques.
c. Limites Rigidit de l'organisation, de la production. Moindre ractivit. En cas de variation de la demande, risque de disparition. Substitution.

3. La stratgie de diversification
a. Dfinition La diversification repose sur l'acquisition et l'utilisation de nouveaux savoir-faire dans d'autres domaines d'activits.

b. Intrts
Nouvelles sources d'innovation. Permet de saisir de nouvelles opportunits. Utiliser ses comptences dans d'autres domaines d'activit et rechercher de nouvelles comptences. Recherche de gains de synergie. Diminution du risque qui est rparti. Ralisation d'conomies d'apprentissage. Flexibilit stratgique. c. Limites Incertitude et complexit croissante de l'environnement et des technologies. Choix d'un mauvais secteur. Diminution de la rentabilit de l'entreprise.

4. La stratgie d'internationalisation
a. Dfinition Une stratgie d'internationalisation est une stratgie d'extension d'une entreprise au-del de son march national. b. Intrts Recherche d'un march potentiel plus vaste. Diminution des cots avec les conomies d'chelle et les cots de main d'uvre plus faibles. Contournement des barrires douanires (tarifaires et non tarifaires). Recherche de gains fiscaux et de change. c. Limites L'entreprise est confronte de nouvelles pratiques. Cadres lgaux diffrents. Cots d'apprentissage. Instabilit des taux de change. Risques politiques, conomiques et financiers. d. Techniques - L'exportation indirecte avec utilisation de courtiers l'export. - L'exportation directe avec un service expert interne. - Adhsion un groupement d'exportateurs (GIE ou portage). - Mise en place de rseaux de distribution (franchise, licence, succursale, filiale). - Dlocalisation de la production.

Chapitre 3 Stratgies de croissance et stratgies gnriques


1. Les stratgies de croissance
a. La stratgie de croissance interne Dfinition La croissance interne s'obtient par le dveloppement des capacits propres de production de l'entreprise. La croissance interne est trs souvent autofinance.

Avantages et limites :

Avantages
dveloppement progressif de l'entreprise ; matrise du dveloppement ; utilisation des ressources financires propres; culture d'entreprise consolide. processus lent;

Limites

problmes de financement

si croissance forte;
ressources humaines et organisationnelles.

b. La stratgie de croissance externe Dfinition La croissance externe se ralise par des transferts d'actifs existants d'une entreprise vers une autre. Avantages et limites :

Avantages
opration rapide; acquisitions rapides de part de march supplmentaires ; accs rapide des technologies ; effets de synergie ; diversification ; pas d'augmentation de l'offre globale.

Limites
Diffrences culturelles entre les entreprises regroupes; non complmentarit; problmes de financement; cots sociaux en cas de restructuration avec des licenciements.

Techniques utilises D'un point de vue juridique, la croissance externe a pour effet de regrouper des patrimoines. Dans la fusion de deux socits, il y a transmission du patrimoine la socit nouvelle. La fusionabsorption a pour consquence de faire disparatre la socit absorbe. L'apport partiel d'actifs se caractrise par l'apport d'une partie du patrimoine une socit nouvelle ou dj existante.

2. Les stratgies gnriques


a. L'analyse concurrentielle de M. Porter Pour Michal Porter la concurrence apparat selon cinq forces - les concurrents du secteur, la concurrence du secteur dpend de sa structure (taille et nombre de concurrents), de sa croissance, du degr de diffrenciation des produits, des possibilits de riposte concurrentielle ;

- la menace de nouveaux entrants, elle est fonction des barrires l'entre, c'est--dire de la possibilit plus ou moins grande d'accder un secteur; - le pouvoir de ngociation des fournisseurs; - le pouvoir de ngociation des clients; - la menace d'arrive de produits de substitution. Pour faire face ces forces, les entreprises auront le choix entre les stratgies suivantes, la stratgie de diffrenciation, la stratgie de domination par les cots, la stratgie de concentration ou de focalisation. b. Stratgie de diffrenciation Cette stratgie consiste pour une entreprise donner son offre une spcificit diffrente de celle de ses concurrents. Pour russir, la diffrenciation doit tre significative et perue comme telle par le march. Pour mettre l'entreprise l'abri des attaques de ses concurrents elle doit tre dfendable. Certaines activits comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se prtent la diffrenciation alors que d'autres non, comme les produits banaliss. c. Stratgie de domination par les cots L'objectif de l'entreprise est de minimiser ses cots complets. Cet avantage de cot lui permettra de pratiquer une politique de prix adapte l'intensit de la concurrence et la position de l'entreprise. Les stratgies de domination par les cots sont des stratgies de volume. L'entreprise recherchera la part de march la plus importante. Cette stratgie est adapte aux domaines d'activit o la diffrenciation des produits est faible et o la concurrence se fait sur les prix. Les risques sont de plusieurs ordres : ncessit d'utiliser des moyens techniques importants, concurrents qui bnficient des effets d'exprience, guerre des prix, apparition de produits de substitution... d. Stratgie de focalisation ou de concentration Dans ce type de stratgie l'entreprise se concentre sur un segment du march o sa rentabilit sera plus forte que celle de ses concurrents prsents sur l'ensemble des segments. On parle galement de stratgie de niche. La stratgie de focalisation ou de concentration est adapte aux PME, elle n'a pas d'effet de taille. Le risque principal est celui d'une sursegmentation.

Chapitre 4 Stratgie d'impartition et stratgie d'intgration verticale


1. Stratgie d'impartition
a. Dfinition Limpartition peut se dfinir comme une politique de coopration entre plusieurs partenaires disposant de potentiels complmentaires et dsireux de concrtiser une synergie latente, ralise sous forme de mise en commun de leurs comptences propres. b. Modalits Les techniques d'impartition sont de plusieurs ordres ; sous-traitance, franchise, concession, cession de licence. - La sous-traitance Une entreprise (le donneur d'ordres) fait excuter par une autre (le sous-traitant) une partie de sa production. - La franchise C'est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met la disposition d'une autre (le franchis) son savoir-faire, sa marque, son assistance en contreparties de redevances. - La concession C'est un contrat par lequel un commerant appel concessionnaire, distribue exclusivement sur un territoire donn, pour un commerant ou un industriel appel concdant. - La cession de licence il s'agit pour une entreprise d'autoriser une autre utiliser un brevet d'invention en contrepartie de redevances. c. Avantages et risques :

Avantages
synergie conomique, technique, commerciale, financire ; flexibilit; moindre complexit organisationnelle ; facilite les oprations l'international.

Risques
dpendance conomique; vol d'informations

2. La stratgie d'intgration verticale


a. Dfinition La stratgie d'intgration verticale consiste pour une entreprise en acqurir d'autres qui appartiennent une mme filire. Il s'agit d'une internalisation d'activits exerces prcdemment, en amont par des fournisseurs ou en aval par des clients. b. Avantages et inconvnients :

Avantages
rationalisation des oprations productives ; matrise de plusieurs technologies ; conomies d'chelle; garanties sur les approvisionnements garanties sur les dbouchs.

Inconvnients
rigidits de fonctionnement ; accroissement des frais fixes; difficult sortir de la filire; pertes des avantages lis au changement de partenaires pour l'approvisionnement et les dbouchs.