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Franchise et Partenariat

Dvelopper ou intgrer un rseau denseigne en commerce organis indpendant


Michel Kahn
Prface de F. Doubin

5e dition

Table des matires


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Remerciements Prface Introduction PARTIE 1 La franchise CHAPITRE 1 Prsentation de la franchise Historique de la franchise Les origines Les cinq grandes priodes de la franchise Les grandes tendances, les nouvelles formes Les dnitions de la franchise Larrt de la Cour de justice des Communauts europennes du 28 janvier 1986 La dnition du rglement dexemption du 30 novembre 1988 Les lments fondamentaux de la franchise La marque Le savoir-faire Lassistance technique et commerciale Typologie de la franchise Typologie dtermine par la fonction du rseau Typologie dtermine par les modalits dintgration

XIII XV XVII

3 4 4 5 7 10 10 11 12 12 14 18 22 22 23

TABLE DES MATIRES

CHAPITRE 2

Le lancement du rseau ou comment devenir franchiseur

Lexprience pilote La dmonstration concrte de la validit de la formule et du concept La fonction conomique : ltablissement de la balance commerciale La fonction marketing : llaboration dune tude de march au niveau du pilote Le pilote : la vitrine pour la commercialisation de la franchise Llaboration du package Le manuel de vente (ou MANUVENT) Le manuel didentication du savoir-faire (ou DISF) Le manuel des normes graphiques (ou MANOG) Le plan damnagement et dambiance type (ou PAT) Le manuel conomique et nancier (ou MANECO) Le manuel des procdures (ou MAPRO) Le manuel juridique (ou MAJUR) Le manuel de formation (ou MAFOR) Le recrutement des franchiss Les modalits du recrutement Les critres de slection des franchiss Le check-up du franchiseur CHAPITRE 3 Intgrer un rseau de franchise ou comment devenir franchis Les avantages de ladhsion un rseau de franchise La transmission dune russite commerciale La garantie de linterdpendance Les avantages conomico-nanciers Les engagements du franchis En dbut dexploitation En cours dexploitation Les cueils viter lorsquon envisage dintgrer un rseau Les chasseurs de droit dentre Les carences de la part de la tte de rseau Les moutons noirs Conclusion

27 28 28 31 31 32 32 34 35 36 36 38 43 45 45 47 47 50 57 59 60 60 61 65 67 67 69 78 78 79 80 80

VI

FRANCHISE ET PARTENARIAT

Bien btir son projet Lanalyse personnelle la recherche dune franchise Le choix dun rseau La formation initiale et permanente Les freins la formation La motivation Le contenu de la formation Le contrle des acquis de la formation initiale Le check-up du candidat-franchis CHAPITRE 4 Le contrat de franchise Les contrats connexes au contrat principal Le contrat de pilotage La convention de rservation de zone La convention de premire assistance Lobligation dinformation prcontractuelle Le champ dapplication de la loi Doubin Le contenu de linformation remise au franchis La remise de linformation au franchis Les sanctions du non-respect de la loi Doubin Le contenu du contrat principal (ou contrat-cadre) Lencadrement lgal du contrat Le contenu du contrat Les contrats de fourniture Les particularits du contrat de corner et de master-franchise Le contrat de corner : la franchise-corner Le contrat de master-franchise PARTIE 2 Le partenariat CHAPITRE 5 Prsentation du partenariat Dnition ofcielle du partenariat Le partenariat en France Les raisons de l'apparition du partenariat Panorama du partenariat en France

81 81 83 87 95 97 98 98 100 103 109 109 110 111 113 113 114 114 117 118 121 121 123 126 127 127 128

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133 133 135 135 138

VII

TABLE DES MATIRES

CHAPITRE 6 Les caractristiques d'un rseau de partenariat Les caractristiques empruntes aux autres formes de rseaux Les caractristiques propres au partenariat Le management participatif Des prises de dcision dmocratiques Les aspects juridiques du partenariat Les outils au service de la fertilisation croise CHAPITRE 7 Le lancement dun rseau de partenariat Le lancement ex nihilo du rseau de partenariat ou comment slectionner ses partenaires Lexprience du candidat Le caractre du candidat La responsabilisation du partenaire Lindpendance du partenaire Le passage d'un rseau existant au partenariat CHAPITRE 8 Le choix dun rseau de partenariat

141 141 142 143 143 146 148 153 153 154 154 154 155 155 161

PARTIE 3 Les autres formes de rseaux du commerce organis indpendant CHAPITRE 9 Prsentation des diffrentes formes de rseaux du commerce organis indpendant Le commerce organis indpendant La distribution slective La concession Les regroupements Le commerce organis partiel Le commerce associ : la cooprative de dtaillants Les intermdiaires Les voyageurs-reprsentants-placiers (VRP) Lagent commercial La commission La commission-afliation
165 167 168 169 172 177 180 182 182 184 186 188

VIII

FRANCHISE ET PARTENARIAT

CHAPITRE 10

Ladquation dune forme de distribution un projet commercial Le statut des membres du rseau Le salari Le mandataire Lindpendant La proprit de la marque Lexprience L'assistance technique Le stock Le management et le contrle PARTIE 4 La vie du rseau CHAPITRE 11 La marque, dnominateur commun lensemble des rseaux La typologie des marques Le rle de la marque dans les rseaux de distribution La protection juridique de la marque Les conditions de validit de la marque Les modalits de protection de la marque La capitalisation et la valorisation de la marque dans les rseaux Aspect conomique : le rle stratgique de la marque au cur du marketing Aspects comptables et nanciers : la valeur de la marque Les modications de la marque Pourquoi changer de marque ? Les modalits du changement de marque CHAPITRE 12 La communication interne au rseau La typologie des changes au sein dun rseau Les relations tte de rseau-membre du rseau Les relations entre membres du rseau Les sources de contentieux La priode prcontractuelle Durant les relations contractuelles

191 191 192 192 192 192 193 193 194 194

201 201 203 204 204 211 216 216 218 224 224 225 229 230 230 232 233 233 236

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IX

TABLE DES MATIRES

En phase de rupture Conclusion Les cls dune communication interne optimale Instaurer un dialogue et un contact permanent entre les membres du rseau Faire participer les partenaires an de les impliquer et de les responsabiliser Lanimation du rseau Dnition du coaching Application du coaching au partenariat

240 240 240 241 244 245 246 247 249 249 249 252 254 254 255 259 263 268 269 270 271 273 273 274 275 278 280 281 281 285

CHAPITRE 13 Le dveloppement du rseau La prennit du rseau Veiller lunit du rseau Ractualiser sa formule et ses signes distinctifs Lexportation du rseau Pourquoi exporter son rseau ? Bien prparer son projet : les prrequis lexportation Les pays o il fait bon simplanter Les techniques juridiques dimplantation dun rseau ltranger La conciliation entre la distribution sur Internet et le commerce en rseau organis indpendant Le principe de la licit dun site marchand La cration du site par le franchiseur La cration dun site Internet par les franchiss CHAPITRE 14 La n des relations contractuelles Les causes dextinction du contrat Larrive du terme du contrat La nullit du contrat Les cessions Les procdures collectives affectant les parties Les effets de lextinction du contrat Les effets communs tous les types de rseaux Les effets spciques la franchise

FRANCHISE ET PARTENARIAT

Conclusion Annexe 1 Annexe 2 Adresses utiles Fdrations et associations de la franchise et du partenariat franaises Revues Sites Internet spcialiss Coordonnes de lauteur

287 289 293 293 293 294 294 294

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XI

Remerciements

rendre un hommage particulier M. Franois Doubin, ancien ministre, auteur de la loi portant son nom, qui sapplique toutes les formules du commerce organis et omniprsente loccasion de la cration dune nouvelle enseigne. M. Franois Doubin ma fait lhonneur de prfacer mon ouvrage.

E SOUHAITE

Ma reconnaissance va galement aux prfaciers des ditions antrieures, feu le Professeur Jean-Jacques Burst, alors directeur gnral du CEIPICETIF, M. Jean Breville, alors prsident de la FFF et M. Benjamin Amstutz-Mahler, alors prsident dhonneur de la Fdration franaise de la franchise. Enn, je tiens remercier toutes les enseignes, ttes de rseau et personnalits du monde du commerce organis indpendant qui ont nourri cet ouvrage de leur passion et de leur exprience.

Prface

un souvenir prcis et heureux de la promulgation au Parlement de la loi du 31 dcembre 1989. Nous tions parvenus, au terme d'une longue concertation, concilier la majorit des exigences et contraintes en prsence, celles des franchiseurs et franchiss bien entendu, mais aussi celles de leurs clients.

E GARDE

L'enjeu tait d'importance et, je le crois, d'intrt gnral. De lui dpendait en partie, ct de l'essor de la grande distribution et dans le cadre d'une vraie complmentarit, le dveloppement d'un commerce indpendant capable de matriser des degrs levs de technicit et de savoir-faire. Cette nouvelle dition vient point. Michel Kahn y fait, une fois de plus, la dmonstration de son pragmatisme et de ses comptences de praticien-concepteur. La franchise, dsormais sortie de la priode contraste de sa mise au point, sait aujourd'hui tirer prot et utilit d'une vraie maturit. Que l'auteur soit remerci du concours qu'il apporte tous ceux qui s'y intressent ou qu'elle concerne. Franois Doubin Ancien Ministre

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Introduction

ET OUVRAGE sinscrit dans le prolongement dun travail dbut il y a plusieurs annes, concrtis par la parution de quatre recueils. Compte tenu de lvolution permanente des mtiers, il ma paru ncessaire den raliser une mise jour. En effet, la franchise, le partenariat et, plus gnralement, le commerce organis indpendant sont en perptuelle volution.

Lunion fait la force . Cet adage, qui a toujours prdomin dans les relations commerciales que lon prenne le temps de songer aux corporations moyengeuses est, lheure actuelle, un lment fondamental du paysage commercial mondial. C'est ainsi que la notion de rseau commercial sest dveloppe, tant dans la distribution de produits et la prestation de services que dans les activits industrielles et artisanales. Dans la pratique, le groupement est essentiel pour tre un acteur visible sur un march toujours plus concurrentiel : la slection des partenaires constitue en consquence un enjeu fondamental pour les entreprises. Ainsi, l'entrepreneur dsireux daccrotre sa russite peut-il chercher rejoindre un rseau pour bncier de la notorit dune enseigne et d'un concept ou encore vouloir crer lui-mme son propre

FRANCHISE ET PARTENARIAT

rseau en utilisant ces techniques comme une vritable stratgie de dveloppement. On distingue les rseaux intgrs, composs de points de vente appartenant la tte de rseau et grs par des personnes dpendantes de celle-ci, des rseaux du commerce organis indpendant, qui regroupent des commerants distribuant des produits et services sous une enseigne commune, mais indpendants juridiquement et conomiquement de celle-ci. En sa qualit de tte de rseau, le dveloppeur a trois raisons essentielles de choisir une des formules du commerce organis indpendant : Ce sont les seules techniques permettant dtre plus rapide que ses concurrents pour conqurir et occuper un march. En effet, un rseau commercial permet une couverture de lensemble du territoire et par consquent une reconnaissance accrue de la marque ou de lenseigne. Or, la notion de rapidit et de ractivit par rapport aux mutations des marchs est fondamentale dans le monde des affaires. Ces seules techniques permettent lautonancement de leur propre dveloppement, car lafli investit dans les stocks, dans lemplacement du local, participe la publicit, verse un droit dentre ou une redevance initiale forfaitaire, des royalties et autres redevances permettant un dveloppement efcace de lensemble du rseau. Seules ces techniques permettent de capitaliser la marque et lenseigne par linvestissement dautrui, aboutissant la valorisation de cette marque au prot de la tte de rseau et corrlativement au prot de lensemble du rseau. Quelles que soient les motivations qui animent l'entrepreneur au moment de sa prise de dcision, la russite du projet est, avant tout, fonction dun investissement personnel : la russite se prpare et se construit. Le prsent ouvrage se propose de fournir les cls de la prparation du projet commercial ainsi que du dveloppement du rseau. Il a t rdig dans loptique de comprendre les rouages de chaque systme de distribution, chaque formule du commerce organis indpendant, pour permettre au lecteur de faire le choix opportun.

XVIII

INTRODUCTION

Aujourdhui, les entreprises, plutt que de senfermer dlibrment dans des carcans juridiques et conomiques imposs par les formules existantes, recherchent des systmes adapts, quasi-sur-mesure, pousant parfaitement les structures de lentreprise et permettant datteindre les objectifs xs avec une meilleure efcacit ; nous sommes entrs dans lre du sur-mesure du commerce organis indpendant, prenant de nouvelles formes telles que le relais-vente, la commission-afliation, etc. Il ny a pas de systme-type, il y a des types de systmes. De nombreux rseaux ayant initialement opt pour une formule inadapte ont connu de srieux troubles concernant leur management, leur animation et leur dveloppement et ont pris conscience de la ncessit de changer de formule. Toutes les formules produisent des effets qui leur sont propres et inuent sur la vie du rseau. Ainsi il est dterminant de faire le bon choix pour russir. Seul un spcialiste du commerce organis pourra vous accompagner dans cette dmarche. Lart du consultant en commerce organis et techniques de rseaux rside justement dans la matrise de multiples paramtres pour slectionner et adapter aux souhaits du dveloppeur le systme de distribution adquat. Nous prsenterons tour tour les principales formes de rseaux du commerce organis (franchise, partenariat, commission-afliation, etc.), tout en fournissant des outils concrets danalyse dun projet commercial. Le lecteur trouvera ainsi dans cet ouvrage des conseils dordre juridique, commercial et nancier qui lui permettront de dterminer si ladhsion ou le dveloppement dune chane est la solution la mieux adapte son projet professionnel, ainsi que de choisir la forme la plus cohrente et en symbiose avec ses desseins. Nous dtaillerons galement les spcicits du management rseau ainsi que le dveloppement du rseau. Nous envisagerons pour nir lextinction du contrat, dans une optique de prvention des conits.

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XIX

PARTIE 1

La franchise

CHAPITRE 1

Prsentation de la franchise

LA NOTION de franchise, on associe gnralement celles d'enseigne et d'homognit. Cela est certes exact, mais reste parcellaire. En premier lieu, la franchise a une histoire dont les origines sont beaucoup plus lointaines qu'on ne le pense de prime abord. Elle a connu de nombreuses mutations ces dernires annes, rsultant de ladaptation tant aux nouvelles lgislations qu la transformation des marchs. En second lieu, la franchise est un concept vaste dans lequel il est ncessaire de discerner plusieurs types de rseaux : si les rgles qui leurs sont applicables restent identiques, il n'en va pas de mme des objectifs commerciaux et de leur management. Ce n'est qu'aprs avoir fait un bref expos de l'historique de la franchise et en avoir donn une dnition, que nous pourrons en analyser les lments fondamentaux dune part et en dnir une typologie dautre part.

LA FRANCHISE

Historique de la franchise
Si les premires franchises commerciales sont apparues en France dans les annes 1928-1929, avec des enseignes telles que Pingouin et Coryse Salom, la franchise est vritablement ne en 1930 aux tatsUnis, essentiellement en vue de contourner les lois anti-trust pesant sur la distribution automobile et prohibant la vente directe des constructeurs aux consommateurs. M. Alfred Sloan, prsident de General Motors, et son bras droit (dorigine franaise) ont mis au point les rouages conomiques, juridiques et commerciaux du systme de la franchise commerciale. Si la franchise sest dans un premier temps dveloppe dans le secteur automobile (vente de voitures et distribution dessence), avec des enseignes telles que General Motors ou Ford, elle sest rapidement tendue dautres secteurs comme la restauration (Kentucky Fried Chicken, par exemple). Elle apparat alors sous le terme de franchising, les parties au contrat tant dsignes par les termes de franchisor et franchisee. En France, on lui a prfr lappellation franchise . Cette dnomination n'est pas anodine : elle illustre particulirement la volont libertaire l'origine de ce mode de distribution. En effet, le terme choisi pour dcrire un rseau d'entreprises indpendantes trouve son origine dans celui d affranchi , faisant invitablement songer la leve des servitudes au Moyen ge. Smantiquement la franchise a vu le jour en France au cours du XIIIe sicle : un des premiers contrats de franchise fodale date du 4 mars 1232 et concerne les franchiss de la ville de Chambry. Il nous reste dailleurs de ces dernires fodalits des expressions courantes telles que franchise dimpt, franchise postale, etc. ainsi que des noms de villes (ayant bnci de contrats de franchise) commenant par Villefranche sur . Il en est de mme en Allemagne et en Suisse : les dnominations Fribourg et Freiburg signient ville libre , ville franche . Si l'inspiration de lappellation franchising trouve son origine tymologique dans un terme franais, le terme de franchise n'allait pas de soi pour autant. Dsireux de limiter les anglicismes, les pouvoirs publics

PRSENTATION DE LA FRANCHISE

ont tent d'imposer le terme de franchisage en France1. Pour autant, cela n'a pas convaincu et c'est rapidement que le nom, simple et vocateur, de franchise s'est impos dans la pratique. Malgr quelques initiatives encourageantes inspires du modle franco-amricain, la franchise n'a rellement fait son apparition en France que dans les annes 1970, cinq grandes priodes marquant alors son dveloppement.

Les cinq grandes priodes de la franchise


Une priode de prfranchise : des origines 1970-1971

La franchise est ne dans le Nord de la France. Les prcurseurs en taient La Lainire de Roubaix, avec son rseau Pingouin, ainsi que Coryse Salom qui, ds 1929, ont pratiqu le commerce organis. partir des annes 1950 sont apparues les enseignes Pronuptia, Rodier ou encore Phildar. Toutefois la formule ntait pas systmatise et il faudra attendre 1970 pour observer la vritable closion de la franchise.
Une priode de dveloppement : de 1970-1971 1977

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Ds 1970-1971, le commerce organis sous forme de franchise prend de limportance, notamment par le biais de la cration de la Fdration franaise de la franchise (FFF). La franchise est alors considre comme une catgorie de relations commerciales juridiquement isolable, mme si elle est encore dpourvue dune rglementation propre. De 1971 1977, on assiste un vritable essor de la franchise : le nombre de rseaux passe de 34 108. Le principal souci est alors dlaborer une dnition de la franchise et surtout de dterminer quel doit tre le comportement des entreprises ayant opt pour cette formule de coopration commerciale. Lobjectif est de clarier un positionnement juridique cr par la pratique an dviter que celui-ci ne se dgrade ou ne se dnature.

1. Arrt du 29 novembre 1973 relatif la terminologie conomique et nancire, ayant consacr en France les termes de franchisage , franchis et franchiseur .

LA FRANCHISE

Les tribunaux reprennent la dnition de la franchise propose par la FFF, qui prend ainsi valeur de droit positif. Les professionnels rdigent quant eux un premier Code de dontologie en 1972, amend par la suite plusieurs reprises et qui donnera naissance en 1979 au Code de dontologie europen.
Une priode de maturit : de 1977 1989

Ds lanne 1977, le succs de la franchise est patent, de sorte que le nombre de rseaux crot rgulirement. En 1989, la franchise atteint son apoge avec 675 rseaux recenss.
Une priode dassainissement : de 1989 1994

partir de 1989, le nombre de rseaux stagne puis dcrot de faon rgulire : de 1989 1994, les rseaux sont passs de 675 400. En pratique, la crise se traduit par de nombreux dpts de bilan de franchiseurs suite des procs en chane de la part des franchiss. Ce recul de la franchise sexplique par certaines pratiques peu scrupuleuses des franchiseurs. Le succs des premiers rseaux de franchise a trs vite suscit un vif intrt pour la formule. Un grand nombre de rseaux a vu rapidement le jour. Or, il convient de prciser que, si la franchise permet la ritration dune mthode de commercialisation ou de production, elle nest pas une formule miracle conduisant systmatiquement au succs. Avant toute chose, le dveloppement sous forme de franchise suppose une capacit certaine au commerce. En consquence, il est ncessaire deffectuer un rel check-up tant de la formule franchiser que des futurs franchiss du rseau1. On constate en effet que des initiatives prcipites et des dveloppements trop rapides ont souvent t la source dchecs. Certains franchiseurs ont mme t jusqu conclure des accords sans rel savoir-faire, en essayant de tirer un prot rapide de lengouement pour la formule, portant atteinte lesprit mme de la franchise. La crdibilit de cette forme de commerce organis sen est ainsi trouve affecte.
1. Voir sur ce point les chapitres 2 et 3 infra.

PRSENTATION DE LA FRANCHISE

Face aux dangers reprsents par ces agissements, le lgislateur est intervenu an de scuriser la position du franchis. La loi Doubin du 31 dcembre 1989 (n 89-1008) et son dcret dapplication du 4 avril 1991 (n 91-337) clarient les relations entre franchiseur et franchiss. Le franchiseur est dsormais dans lobligation de fournir certaines informations prcontractuelles au candidat-franchis an que celui-ci puisse sengager en toute connaissance de cause. De mme, la Commission des communauts europennes prend le soin de dnir, dans son rglement dexemption catgorielle n 4087/88, entr en vigueur le 1er fvrier 1991, le terme de franchise , souvent utilis pour des oprations commerciales qui ne relvent pas de cette stratgie. Ainsi, tant sur le plan interne que communautaire, le dsir de moralisation de la profession, initi par les codes de dontologie, safrme.
partir de 1994 : le nouvel essor

Depuis 1994, le nombre de rseaux de franchise est nouveau en progression. Il aura donc fallu attendre cinq ans avant que les efforts de normalisation de la franchise ne portent leurs fruits. Si la progression est plutt lente jusquen 2000 (on est pass de 450 571 rseaux), le nombre de rseaux de franchise a doubl ces huit dernires annes.

Les grandes tendances, les nouvelles formes


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Aprs avoir tudi lvolution de la franchise au cours des dernires annes, il convient den donner une reprsentation actuelle, un instantan de la franchise en France. La France fait gure de leader en matire de franchise avec les tats-Unis. Au 31 dcembre 2007, on comptait 1 141 rseaux de franchise, regroupant 46 000 entreprises franchises, lensemble reprsentant un chiffre daffaires annuel de 45 milliards deuros1. titre indicatif, la franchise reprsente, lheure actuelle, environ 12 % du chiffre daffaires du commerce de dtail. La franchise est la forme du commerce organis indpendant la plus utilise, quel que soit le secteur dactivit, et particulirement dans : la restauration rapide la franaise ou les pizzas ;
1. Source : ACFCI-FFF.

LA FRANCHISE

les services (coiffure, nettoyage, etc.) ; lquipement de la personne ; lautomobile (centres-autos, locations, etc.). Le prt--porter est un des rares secteurs dans lequel la franchise est supplante par la commission-afliation. En termes de dveloppement, les franchiseurs ont un comportement plus prudent, prfrant analyser sur la dure un march souvent satur ou perturb. Seuls 20 % des rseaux ont plus de cent points de vente. Une analyse rapide de ces quelques chiffres permet aisment de dduire que lheure nest plus aux crations hasardeuses. Au contraire, le projet, quil sagisse du lancement dun rseau ou de louverture dun point de vente, doit tre longuement tudi et optimis. Pour autant, la franchise maximise les chances de succs du partenaire : en effet, sur 300 000 entreprises qui se crent par an, seules 60 % passent le cap de la premire anne et 90 % des entreprises de plus de cinq ans encore en exercice sont des franchiss.

Figure 1.1 volution des rseaux de franchise.


Source : FFF.

PRSENTATION DE LA FRANCHISE

Figure 1.2 Rpartition des franchiseurs selon les secteurs dactivit.


Source : FFF.

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Figure 1.3 Rpartition des franchiss selon les secteurs dactivit


Source : FFF.

LA FRANCHISE

Les dnitions de la franchise


La franchise est un accord de coopration commerciale, conomique et humaine constate dans un contrat. Le franchiseur donne en licence sa marque, transmet son savoir-faire et assiste le franchis dans son exploitation, le tout contre rtribution. Suite au dveloppement de ce type de commerce organis, les instances communautaires ont pu prciser une dnition de l'accord de franchise enlever en analysant les lments essentiels. Il est ds lors ncessaire d'apprhender correctement ces lments avant de se lancer dans toute opration de franchise. En ce sens, il est utile de sattarder sur les dnitions poses par la Cour de justice des communauts europennes dans un fameux arrt du 28 janvier 1986, ainsi que par la Commission europenne dans sa dcision d'exemption catgorielle du 30 novembre 1988.

Larrt de la Cour de justice des Communauts europennes du 28 janvier 1986


La dnition rendue par la Cour de justice des communauts europennes le 28 janvier 19861, dans une affaire de droit de la concurrence, permet une approche tant conomique que juridique de la franchise2. Aprs avoir dni les trois types de franchises que sont les franchises de distribution, de production et de services, la Cour de justice prcise en ce qui concerne l'espce :
Dans un systme de franchise de distribution tel que celui-l, une entreprise, qui s'est installe dans un march comme distributeur et qui a ainsi pu mettre au point un ensemble de mthodes commerciales, accorde, moyennant rmunration, des commerants indpendants, la possibilit de s'tablir en d'autres marchs, en utilisant son enseigne et les mthodes commerciales qui ont fait son succs.
1. Affaire 161/84, Pronuptia de Paris GmbH c/ Pronuptia de Paris Irmgard Schillgallis . 2. Pour un prcdent en droit interne, voir larrt de la cour dappel de Colmar, chambre 1, du 9 juin 1982, SARL Flicitas .

10

PRSENTATION DE LA FRANCHISE

Plus loin, la Cour apporte des prcisions cette dcision fondatrice, en rappelant deux points essentiels :
Le franchiseur doit pouvoir communiquer aux franchiss son savoir-faire et leur apporter l'assistance voulue pour les mettre en mesure d'appliquer ses mthodes, sans risquer que ce savoir-faire et cette assistance protent, ne serait-ce qu'indirectement, aux concurrents. Le franchiseur doit pouvoir prendre les mesures propres prserver l'identit et la rputation du rseau qui est symbolis par l'enseigne.

Cette premire dnition permet de discerner les quatre lments essentiels la qualication d'accord de franchise : lindpendance des franchiss ; lutilisation par ceux-ci de la marque (enseigne ou nom commercial) du franchiseur ; l'existence et la communication d'un savoir-faire de la part du franchiseur ; la fourniture par le franchiseur d'une assistance technique permanente aux franchiss.

La dnition du rglement dexemption du 30 novembre 1988


La Commission europenne, dans son rglement d'exemption catgorielle n 4078-88 du 30 novembre 1988, visant les franchises lexception des franchises de production, aboli par le rglement n 2790-1999 du 22 dcembre 1999 sur les restrictions verticales de concurrence, reprend la dnition de la franchise donne par la Cour de justice, en prcisant qu'un accord de franchise doit comprendre les obligations suivantes :
L'utilisation d'un nom ou d'une enseigne commun et une prsentation uniforme des locaux et/ou moyens de transport viss au contrat, La communication par le franchiseur aux franchiss d'un savoir-faire, La fourniture continue par le franchiseur aux franchiss d'une assistance commerciale ou technique pendant la dure de l'accord.

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LA FRANCHISE

Outre la conrmation de la dnition de la Cour de justice, la Commission prcise la notion de savoir-faire. Il sagit :
Dun ensemble d'informations pratiques non brevetes, rsultant de l'exprience du franchiseur, et testes par celui-ci, ensemble qui est secret, substantiel et identi.

Bien quabolie, cette dnition est toujours dactualit puisquelle a t reprise dans les lignes directrices de la Commission des communauts europennes du 13 octobre 2000 sur les restrictions verticales. Ainsi, les dnitions tant juridiques qu'conomiques de la franchise poses par la Cour de justice et la Commission europenne permettentelles de discerner les conditions ncessaires la qualication de franchise. Il est ds lors indispensable de s'assurer de la bonne comprhension de ces notions avant mme de se lancer en franchise.

Les lments fondamentaux de la franchise


Au-del de la fourniture des produits ou services, les trois lments essentiels sont : la marque, le savoir-faire et l'assistance technique. Nous allons tudier successivement chacun dentre eux.

La marque
La marque joue, en matire de franchise, un rle fondamental. Si elle ne rpond pas aux exigences ncessaires pour tre protge, la constitution dun rseau de franchise est impossible. Deux points seront tudis plus en dtail ci-dessous : les droits sur la marque et la dfense de la marque. Nous verrons ultrieurement le rle de la marque, les modalits lies sa protection ainsi que sa capitalisation.
Les droits sur la marque

La marque tant un bien meuble incorporel, le droit dont jouit son propritaire son encontre est monnayable. Il lui est loisible de la cder, den concder lexploitation, etc. Le franchis se voit confrer par le franchiseur le droit dutiliser la marque, exclusivement pour lactivit

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PRSENTATION DE LA FRANCHISE

dnie dans le contrat, tant entendu que le franchiseur en demeure propritaire. La marque, vritable signe de ralliement du rseau, dont lusage est accord au franchis par le franchiseur, doit faire lobjet, de la part de ce dernier, dune surveillance toute particulire. En effet, le franchiseur doit garantir au franchis quil ne sera pas vinc de cet usage. Si, a priori, cette garantie dviction passe par la mise disposition dune marque protge et commercialement attrayante, encore faut-il que le franchiseur, a posteriori, veille contrecarrer les attaques que la marque pourrait subir dventuels usurpateurs. En sa qualit de propritaire de la marque dune part et de tte de rseau dautre part, il est primordial que le franchiseur en reste totalement matre. Il nest pas question, en la matire, de risquer la cration dinitiatives isoles de la part des distributeurs, contribuant dnaturer la marque et, corrlativement, entraner une perte de clientle au dtriment de lensemble du rseau.
La dfense de la marque

Le propritaire de la marque et le licenci exclusif (cest--dire qui bncie dune exclusivit territoriale) sont autoriss par la loi agir contre un tiers contrefaisant (article L. 716-5 du code de la Proprit intellectuelle). En ralit le licenci exclusif ne peut agir que : si le contrat de licence ne lui te pas la facult dagir en contrefaon ; si la licence est inscrite au Registre national des marques ; sil a, au pralable, mis en demeure le propritaire de la marque dagir, et que ce dernier n'a pas exerc son droit. Le licenci simple (c'est--dire qui ne bncie pas dune exclusivit territoriale) ne peut agir en contrefaon. Il peut par contre se joindre laction en contrefaon engage par une autre partie an d'obtenir la rparation du prjudice qui lui est propre. An quil ny ait pas daction isole de la part des distributeurs, il convient de prciser dans le contrat de franchise que le franchis renonce exercer laction en contrefaon. Cependant, de par son action sur le terrain, il est bien souvent le mieux plac pour dcouvrir des actions contrefaisantes sur sa zone

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LA FRANCHISE

dexclusivit territoriale. Cest pourquoi il veillera prvenir le franchiseur en cas datteinte porte la marque et le franchiseur, propritaire de la marque, veillera sa protection. Ds lors, on songera complter la clause de renonciation par un engagement du franchis consistant en la dnonciation de tout acte ou toute action de tiers susceptible de porter atteinte la marque du rseau. Il ne faut pas oublier que latteinte la marque peut provenir des membres du rseau eux-mmes. Un franchis peut tre tent de modier la marque ou encore den conserver lusage lissue du contrat de franchise. Une nouvelle fois, il est ncessaire de se protger contre de tels agissements en incluant dans le contrat un engagement dexploitation conforme de la marque dune part et de cessation de la licence de marque lissue du contrat de franchise dautre part, ainsi que la remise de lenseigne (qui demeure la proprit du franchiseur).

Le savoir-faire
La franchise ne peut se concevoir que dans le but de la ritration dune russite commerciale. Cette russite commerciale est la rsultante dun des lments du triptyque de la franchise : le savoir-faire. Nous en proposons une dnition avant den analyser les caractres.
La dnition du savoir-faire

Le savoir-faire peut se dnir comme un ensemble de connaissances ou de mthodes pratiques exprimentes par le franchiseur. Cet ensemble doit tre transmissible, non immdiatement accessible au public, non brevet1 et doit confrer celui qui le matrise un avantage concurrentiel. Lacquisition dun savoir-faire susceptible de faire lobjet dune franchise implique un cheminement long mais ncessaire. Le futur franchiseur doit, avant de considrer son savoir-faire comme acquis, tre pass par les tapes suivantes. Le savoir : le franchiseur doit tre au fait de toutes les connaissances thoriques entrant dans le cadre de sa russite commerciale. Il
1. En effet, le fait de breveter porte automatiquement linvention brevete la connaissance du public, tout en la protgeant, et contrevient ainsi lexigence du caractre secret du savoir-faire.

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PRSENTATION DE LA FRANCHISE

est donc utile de recenser tous les ttonnements initiaux, toutes les originalits et dcouvertes. Le franchiseur peut considrer matriser un savoir compter du moment o il sait pourquoi il a russi. Il se concrtise par la possession dans une branche dtermine de connaissances dpassant celles de lhomme de mtier moyen. Il est vident quun franchiseur ayant une bonne notorit rpond ce critre. Par contre, si le franchiseur nest pas connu, il ninspirera gure de conance au futur franchis. Celui-ci devra se renseigner auprs dorganismes professionnels ou consulter un conseil en franchise pour vrier la ralit du savoir du franchiseur. Le faire : il sagit ici de dterminer la mise en pratique des connaissances thoriques. Cest llment permettant au dtenteur du savoir de prouver quil possde une avance technologique sur lhomme de mtier moyen. Le franchiseur doit connatre lapplication concrte de chacun des lments de son savoir. Il doit donc pouvoir rpondre la question : comment ai-je russi ? Cest ce stade que dbute lexprimentation, dans un ou plusieurs pilotes. Le savoir-faire : la combinaison des lments prcdents permettra, par un phnomne de lente maturation, daboutir un savoirfaire proprement dit. Cependant, la seule dtention de ce dernier se rvle insufsante. Encore faut-il que ce savoir se rvle utile au franchis au moment de sa transmission.
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Le savoir-faire est le capital dexpriences positives testes et vcues par le franchiseur, cest--dire des expriences directement utilisables par le franchis pour ritrer la russite du franchiseur, mais il inclut galement un capital dexpriences ngatives - le savoir ne pas faire. Le savoir ne pas faire : au cours de la phase dexprimentation du savoir-faire, le franchiseur aura certainement commis un certain nombre derreurs. Le cumul de ces erreurs correspond au capital dexpriences ngatives. Celles-ci sont trs souvent riches en enseignements et font partie intgrante du savoir-faire. Il est tout aussi important de savoir ce quil faut faire pour russir, que de savoir ce quil ne faut pas faire pour chouer. Les expriences ngatives doivent tre tudies pour aboutir des amliorations techniques qui seront utiles lensemble du rseau.

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LA FRANCHISE

Le faire savoir : une fois le savoir-faire dtermin tant dans ses aspects positifs que ngatifs, il faut pouvoir tre certain de le transmettre intgralement et justement. Cette tape se concrtise par la matrialisation sur un support du choix du franchiseur (livre, CDRom, etc.) de lensemble des mthodes dtermines par les trois premires tapes. Le savoir-faire doit tre reproductible . Si le savoir-faire, bien quexistant, ntait pas transmissible, cela reviendrait une absence de savoir-faire puisque le franchis ne pourrait pas l'acqurir. Des techniques pdagogiques spcialises pour les rseaux existent an de garantir au franchis une transmission optimale et totale du savoir-faire. Le savoir faire faire : il sagit l dun tout autre mtier que celui objet de la franchise. Cest la capacit dun franchiseur mettre en place toute une organisation de services daccompagnement et de contrle, qui a pour objet et pour effet la duplication, dans la norme, du rsultat des units pilotes.

Ritration de la russite SAVOIR-FAIRE

Savoir Savoir Faire Faire ne pas savoir faire

Savoir faire faire

SAVOIR NE PAS FAIRE = Capital dexpriences ngatives FAIRE SAVOIR = Capital pdagogique SAVOIR FAIRE FAIRE = Capital de ritration SAVOIR FAIRE = Capital dexpriences positives

Figure 1.4 Schma de transmission de savoirs

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Ainsi, il apparat que la dcouverte tout comme la matrialisation du savoir-faire ncessaires la franchise sont des processus longs et difciles matriser. Suite de multiples scandales directement lis lexistence du savoirfaire du franchiseur dans les annes 1980, la Commission des communauts europennes est venue dnir clairement le savoir-faire dans son rglement dexemption catgorielle n 4087/88 du 30 novembre 1988. Ainsi, larticle 1.3 prcise les trois conditions impratives la qualication du savoir-faire en matire de franchise : le savoir-faire doit tre secret, substantiel et identi. La plupart des tribunaux des tats membres de lUnion europenne se rfrent aujourdhui cette dnition pour qualier ou non un contrat de franchise.
Les caractristiques du savoir-faire

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Le caractre secret La Commission entend par ce qualicatif prciser que le savoir-faire ne doit pas tre connu ou, au moins, tre difcilement accessible pour les tiers non franchiss du rseau. Il convient cependant de dterminer avec prcision la notion de secret. Ce nest en effet que le savoir-faire dans son ensemble et non chacun des lments le composant qui doit tre secret. Ainsi, mme si lune ou lautre des parties du savoir-faire est connue des hommes du mtier, il reste possible de retenir un savoirfaire absolument original et donc secret en intervenant au niveau de lorganisation des connaissances. Le caractre substantiel Nous lavons vu, le savoir-faire fourni par le franchiseur doit tre utile au franchis. Cela se traduit par une amlioration de la position concurrentielle du franchis lors de lapplication des mthodes du franchiseur. Cependant, mme sil sagit l dune condition ncessaire, elle ne doit pas impliquer un engagement de la part du franchiseur quant au rsultat atteint par le franchis. En effet, seule la bonne application des mthodes doit tre susceptible damliorer la situation concurrentielle de ce dernier.

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LA FRANCHISE

Le caractre identi
Le savoir-faire doit pouvoir tre dcrit de manire sufsamment prcise et complte, ceci an de vrier quil remplit les conditions de secret et de substantialit. Selon le rglement, le savoir-faire peut tre identi dans laccord de franchise, dans un document spar ou sous toute autre forme approprie . En pratique, il semble contradictoire et imprudent didentier le savoir-faire dans le corps mme du contrat de franchise. Celui-ci faisant lobjet de ngociations ne conduisant pas automatiquement la conclusion dun accord, intgrer le savoir-faire conduit le dvoiler toute personne avec laquelle le franchiseur est en ngociation. Ds lors, la condition de secret ne serait plus remplie.

Lassistance technique et commerciale


La transmission du savoir-faire du franchiseur au franchis saccompagne dune assistance technique et/ou commerciale. Celle-ci a pour objectif de faciliter la comprhension, lassimilation et la reproduction du savoir-faire. Lassistance, fournie durablement, doit donc tre pralable et postrieure louverture de lentreprise franchise. La Commission des communauts europennes a rendu cette assistance technique et/ou commerciale obligatoire. En effet, le rglement dexemption catgorielle du 30 novembre 1988 dispose que laccord de franchise comprend ncessairement la fourniture continue par le franchiseur au franchis dune assistance commerciale ou technique pendant la dure de laccord . Nous proposons ci-aprs une liste non exhaustive des diverses formes que peut prendre cette assistance.
Avant louverture de lentreprise franchise

Aide au choix de lemplacement : lemplacement a une importance majeure, selon le grand principe commercial pas vu, pas pris . Certains disent qui plus est quil y a trois conditions pour russir : lemplacement, lemplacement et lemplacement ! Il sagit de raliser des tudes de zonication et de localisation, dtudier les zones dattraction et dvasion de la clientle, les ux,

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les pouvoirs dachat, etc. Le cabinet Michel Kahn Consultants utilise pour cela des logiciels de gomarketing spciques. En tout tat de cause il appartient la tte de rseau dagrer (et non de garantir) lemplacement et le local pour permettre au franchis de maximiser ses chances de succs et de vrier que le choix de limplantation correspond la clientle vise par le concept. Un emplacement non conforme lenseigne peut tre refus au franchis. Aide la recherche du nancement : il est souvent difcile pour un commerant isol de trouver dans un bref dlai le nancement requis pour louverture de son point de vente. En ce sens, le fait de bncier de lappui du franchiseur, et donc de limage vhicule par un rseau dimportance, est souvent de nature faciliter le nancement. Cependant, le fait daider le futur franchis trouver un nancement correspondant ses besoins nimplique en aucun cas que le franchiseur soit oblig de se porter garant pour lui. Montage du dossier nancier : il va plus loin que ltablissement dun compte prvisionnel et comporte un business plan, une tude de march et une description des produits. Beaucoup de ttes de rseaux proposent leurs services. Mais rien nempche le candidat de vrier les informations transmises, si besoin est en faisant appel un expert-comptable. Etude de site : le franchiseur, suite la loi Doubin, a lobligation de fournir au futur franchis une information sur ltat et les perspectives de dveloppement du march gnral et local. Dans la majeure partie des cas, le franchiseur dlguera cette tude un organisme extrieur spcialis en la matire. Certains vont mme jusqu tablir une vritable tude de march. Elaboration dun compte prvisionnel : il permet au futur franchis dvaluer ses besoins nanciers et la rentabilit potentielle de sa future entreprise et donc de se rendre compte de la faisabilit de son projet. La pratique la plus courante consiste pour le franchiseur fournir des lments au candidat, qui ralisera lui-mme son prvisionnel. Aide au montage de la structure juridique du franchis : le franchiseur ne doit pas oprer dingrence dans les affaires du franchis, qui demeure un commerant indpendant. ce titre, il

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LA FRANCHISE

vitera de se porter caution et de prendre des participations dans le capital de lafli. Il laissera son partenaire lentire libert dans la dnition statutaire de son entreprise. Il se limitera des conseils fournis par des prestataires professionnels et extrieurs lui. Il prendra les prcautions dusage en cas dintervention de sa part dans le bail commercial de lafli. Mise en place des accs informatiques : nous aurons loccasion dy revenir, mais signalons dores et dj que la mise en place dun rseau informatique efcient nous semble tre une ncessit lheure actuelle pour toutes les franchises : dune part, un rseau intranet favorise les relations entre les franchiss et le franchiseur et, dautre part, la mise en place de terminaux point de vente permet au franchiseur dobtenir et dexploiter rapidement des informations utiles pour lensemble du rseau. Dnition de lassortiment et des collections de produits et/ou services. Aide lamnagement du point de vente : il sagit ici de lagencement interne ou encore merchandising, destin mettre en valeur les produits dans le contexte du magasin. Formation initiale du franchis : outre la communication du savoir-faire (identi dans un document), il est ncessaire que le franchiseur aide son partenaire lassimilation des mthodes commerciales du rseau. Assistance au recrutement du personnel et sa formation initiale : il appartient au seul franchis de recruter son personnel, selon la mthode voir les conseils du franchiseur, celui-ci devant se contenter de dnir un prol de poste souhaitable. Assistance louverture : on la retrouve dans la quasi-totalit des rseaux. Elle peut aller dune prsence plusieurs jours avant louverture un accompagnement pendant plusieurs jours, voir plusieurs semaines aprs louverture du point de vente. Idalement un reprsentant du franchiseur doit revenir deux ou trois semaines aprs louverture pour vrier que de mauvaises habitudes ne sinstallent pas.

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PRSENTATION DE LA FRANCHISE

Aide la publicit douverture du point de vente : cette publicit permet la construction du chier clientle. Laide peut tre gratuite ou payante. Selon les cas, elle peut sanalyser en une obligation de rsultat pesant sur le franchiseur.
Aprs louverture de lentreprise franchise

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Assistance technique et commerciale : il sagit ici pour le franchiseur dexposer, notamment par lintermdiaire de sminaires de formation permanente, les volutions apportes au savoir-faire du rseau, tant sur le plan des produits que sur le marketing, les mthodes de vente et argumentaires, etc. Avis, conseils en matire juridique, scale, comptable et informatique : il peut tre utile de faire bncier lensemble du rseau des services du franchiseur dans ces domaines. En ce sens, certains rseaux dimportance nont pas hsit les regrouper sous la forme dun GIE, chaque franchis en faisant automatiquement partie. Conception et mise en place des campagnes publicitaires : le franchiseur peut, en ce domaine, agir deux niveaux. En premier lieu, il a la possibilit de prendre en charge llaboration de la publicit lchelon national, les franchiss du rseau sengageant pour leur part participer au nancement de cette publicit. En second lieu, le franchiseur peut conseiller le franchis sur la publicit locale quil envisage et le faire bncier de ses infrastructures (imprimerie, studio photo, etc.). Animation et management du rseau : le franchiseur cre de la sorte une relle relation entre les diffrents franchiss ; ceux-ci nont plus le sentiment dagir isolment, mais bel et bien dappartenir un ensemble. Approvisionnements : cette assistance prend bien videmment toute son importance dans le cadre dune franchise de distribution ; le franchiseur remplira le rle dune centrale dachat ou de rfrencement, permettant ainsi lensemble du rseau de bncier dconomies dchelle, dun approvisionnement rgulier et dun contrle de qualit permanent, assortis dune totale traabilit.

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LA FRANCHISE

Il convient de rappeler que lensemble des services proposs par le franchiseur aux franchiss doivent tre clairement stipuls dans le contrat de franchise.

Typologie de la franchise
La franchise est une formule susceptible d'tre applique dans de nombreux secteurs d'activit. Il est toutefois possible den dterminer une typologie, selon la fonction du rseau dune part et les modalits dintgration dautre part.

Typologie dtermine par la fonction du rseau


Le type de rseau de franchise est, dans cette classication, dpendant des rles respectifs du franchiseur et du franchis dans le rseau.
Les franchises industrielles ou de production

Elles ont t dnies par la Cour de justice des communauts europennes comme un contrat en vertu duquel le franchis fabrique luimme, selon les indications du franchiseur, des produits quil vend sous la marque de celui-ci 1 (ex. : fabrication de boissons gazeuses, de produits laitiers, etc.). Le franchiseur est gnralement propritaire dun systme de fabrication original ou de brevets quil met disposition dun autre fabricant.
Les franchises de distribution

Cette forme de franchise est destine la vente de biens ou d'un ensemble de biens par le biais du rseau de franchiss. Le franchiseur peut jouer deux rles.

Le franchiseur est distributeur des produits vendus dans le rseau Dans cette hypothse, le franchiseur joue le rle dintermdiaire entre les producteurs et les franchiss. Dans la majeure partie des hypothses,
1. Arrt de la CJCE du 28 janvier 1986, Pronuptia .

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PRSENTATION DE LA FRANCHISE

le franchiseur servira de centrale d'achat ou de rfrencement pour ses franchiss. dfaut, il peut se contenter de soumettre aux membres de son rseau lensemble des fournisseurs quil aura agrs et auprs desquels les franchiss pourront sapprovisionner.

Le franchiseur est producteur des biens vendus


Le franchis se borne commercialiser les produits du franchiseur. Le franchiseur trouvera par le biais de la franchise un mode de distribution de ses produits (ex. : prt--porter, cosmtique, etc.) et un moyen de garantir les dbouchs de ses produits.
Les franchises de services

Le concept de la franchise de services repose sur la fourniture dune ou plusieurs prestations des professionnels ou des consommateurs (ex. : immobilier, pressing, esthtique, coiffure, location de vhicules, htellerie, etc.). Dans ce type de franchises, les connaissances et capacits personnelles du franchis sont primordiales. En effet, si on prend lexemple de la coiffure, il est vident que le franchis doit lui-mme tre coiffeur ou avoir parmi ses salaris un coiffeur.

Typologie dtermine par les modalits dintgration


La typologie est ici fonction des modalits contractuelles rgissant les relations entre le franchiseur et ses franchiss. Nous nous bornerons, ce stade de lexpos, une simple prsentation des diffrentes modalits dintgration envisageables.
La franchise-corner

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Le franchis est, dans cette hypothse, dores et dj un commerant exploitant un fonds de commerce. Il prend lengagement de vendre sur une surface gnralement rduite de son local commercial (do lappellation de franchise-corner) les produits du franchiseur. Cette mthode prsente lavantage de pouvoir dvelopper rapidement un rseau trs tendu, la franchise-corner permettant louverture de points de vente (lexpression tant, en ce cas, prise en son sens premier) en sexonrant de louverture ou de lamnagement dun magasin entier.

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LA FRANCHISE

Si la franchise suppose un savoir-faire fourni par le franchiseur, il reste que dans la franchise-corner, les relations entre les deux cocontractants tendent un accord de distribution dintgration mineure.
La franchise nancire

Dans ce type de franchise, le franchis se borne apporter les capitaux ncessaires louverture du point de vente, le franchiseur se chargeant de trouver lemplacement, de le ngocier, de suivre la ralisation de travaux commands pour le compte du franchis, de lamnager, etc. La gestion du point de vente est dlgue, par contrat, au franchiseur, les recettes dexploitation tant verses sur le compte du franchis, en change de quoi le franchis lui verse des honoraires de gestion. Cependant, le franchis a la qualit de propritaire du fonds de commerce. On retrouve surtout ce type de franchise dans lhtellerie.
La franchise participative

Le franchiseur, concomitamment la signature du contrat, prend une participation dans le capital de lentreprise franchise. On peut, dans cette situation, sinterroger sur lindpendance du franchis, la participation prise tant constitutive dun pouvoir certain de la tte de rseau sur lunit franchise.
La master-franchise

Le franchiseur conclut un contrat de master-franchise, le master-franchis acqurant alors la facult de franchiser son tour sur le territoire dni dans le contrat. Il sagit dun moyen classique de dveloppement des rseaux de franchise linternational, galement utilis au plan national pour dvelopper des rgions.

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PRSENTATION DE LA FRANCHISE

RETENIR

La franchise est une coopration commerciale, conomique et humaine constate dans un contrat dafliation, le franchiseur donnant en licence sa marque, transmettant son savoir-faire et assistant le franchis dans son exploitation ainsi que dans la fourniture des produits objets de la franchise, le tout constituant une technique de ritration dune russite commerciale. Il existe plusieurs types de franchises, selon la fonction du rseau et les modalits dintgration des partenaires. La franchise ncessite, dune part, une marque commercialement attrayante et juridiquement forte, et, dautre part, la possession dun savoir-faire secret, substantiel et identi, test pralablement par une unit pilote. Ce savoir-faire doit tre constamment amlior et actualis. La franchise suppose une assistance technique pralable et postrieure louverture du point de vente franchis. La franchise permet la tte de rseau doprer un maillage du territoire avec un minimum dinvestissements. Elle permet au franchis de limiter ses risques grce la rputation, aux comptences et aux conseils du franchiseur.

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CHAPITRE 2

Le lancement du rseau ou comment devenir franchiseur

TRE FRANCHISEUR nest pas uniquement une nouvelle facette du mtier de commerant permettant une distribution grande chelle : cest un mtier part entire. Ainsi, le lancement dun rseau de franchise ne saurait se faire sans un long travail pralable. Noublions pas, en effet, que le franchiseur sera le vecteur dun savoir-faire qui devra tre uniformment dispens tous les membres du rseau. Ds lors, la premire question quil devra se poser est, en toute logique, suis-je dtenteur dun rel savoir-faire rpondant aux critres de la franchise ? . Une seule mthode permet de rpondre cette question : lexprience pilote. La deuxime question est : suis-je en mesure de transmettre ce savoir-faire ? . En effet, la transmission procde de clart et defcacit dans le propos, accompagnes dune haute capacit pdagogique. Une nouvelle fois ladage qui prcise que ce qui se conoit bien snonce clairement prouve toute sa valeur. La transmission du savoir-faire doit faire lobjet dun travail de normalisation formalis dans le package. En troisime lieu, le futur franchiseur doit dterminer avec qui et comment il dsire travailler. Choisir un franchis nest pas embaucher un salari. En ce sens, une mthode spcique de recrutement

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LA FRANCHISE

permettant de discerner, chez les candidats-franchiss, les qualits ncessaires doit tre tablie.

Lexprience pilote
Outre lexistence dun savoir-faire secret, substantiel et identi, le concept doit avoir t valid par une application pratique car pour que le savoir passe dans le domaine du faire , encore faut-il quil ait t expriment. Cette exprimentation se traduit par lexploitation dun ou plusieurs points de vente initiaux, dits pilotes, par le franchiseur ou indirectement. Gnralement, lunit pilote est exploite sous la forme dune succursale : il sagit du meilleur moyen pour simplier le contrle hirarchique et aboutir une relle exprimentation du concept. Elle peut cependant tre cone un tiers, par le biais dun contrat de pilotage (dtaill dans le chapitre consacr au contrat de franchise). Lobjectif de lunit pilote est la mise au point quasi-dnitive de la formule franchiser. Ainsi, le franchiseur exprimentera-t-il son savoirfaire pendant une dure de 12 24 mois au sein de son unit pilote. Il ne faut en effet pas perdre de vue que la franchise nest quun procd devant rpondre de faon optimale une stratgie de dveloppement dune formule ayant dj fait ses preuves, et non un moyen permettant le lancement dun concept encore lacunaire. Nous allons exposer successivement les quatre fonctions principales du pilote : la fonction de validation du concept, la fonction conomique, la fonction marketing et la fonction dmonstrative.

La dmonstration concrte de la validit de la formule et du concept


Cest ce niveau que se met en place une cellule logistique qui a pour mission danalyser et dlaborer les aspects marketing, conomique, nancier, technique et oprationnel du produit ou du service franchis avant que celui-ci ne soit diffus. Lunit pilote est une vritable

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dmonstration du savoir-faire du futur franchiseur devant servir de modle aux franchiss. De plus, lunit pilote remplit des fonctions commerciales tant en amont quen aval du rseau. En amont, le savoir-faire est constamment soumis des tests, autorisant ainsi une amlioration de son efcacit et donc un accroissement des performances. En aval, ce mme savoir-faire est appliqu par les franchiss utilisateurs de la formule et suscite de leur part des innovations et des propositions qui vont remonter jusqu la tte de rseau. Ces ides sont ensuite testes au sein du pilote et font lobjet dune premire application. Si une ide savre inefcace, elle est abandonne. Les franchiss en sont aussitt informs, ce qui leur vite une perte de temps et une diminution de performance. Dautres ides peuvent en revanche se rvler excellentes et rentables. Aprs une adaptation, souvent ncessaire, elles enrichissent le savoir-faire et sont retransmises aux franchiss qui voient une amlioration de leurs rsultats. Le pilote est le laboratoire permanent du rseau. Le pilote peut ainsi vrier en permanence son avance technologique par rapport au franchis moyen et mme par rapport au franchis le plus performant. Bnciant son tour de lavance technologique du pilote, ce dernier augmente sa rentabilit ; le franchis moyen , par un phnomne de raction en chane, fait de mme. Voici un schma illustrant le processus damlioration du savoir-faire ainsi que le rle fondamental des pilotes au sein dun rseau de franchise.

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LA FRANCHISE

Figure 2.1 Processus denrichissement du savoir-faire

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LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

La fonction conomique : ltablissement de la balance commerciale


Lunit pilote permet galement une tude approfondie de la marge ncessaire et souhaitable pour que lactivit soit rentable. Plusieurs tests sont pratiqus an de suivre les uctuations relles de la vente du produit ou du service ou an de crer des uctuations articielles dont les consquences sont mesures pour laborer une stratgie ultrieure.

La fonction marketing : llaboration dune tude de march au niveau du pilote


Cest enn au niveau du pilote que doit tre ralise une tude de march approfondie pour connatre limpact dun produit franchiser. On doit ici mesurer la pntration de la marque, vrier la notorit spontane et assiste de lenseigne, et estimer les chances de russite de la formule franchiser. Seuls les rsultats obtenus au niveau du pilote sont signicatifs et crdibles, car aisment vriables. Idalement, ltude de march doit conclure lexistence dun march durable, important et solvable. La dure est llment cl de la cration dun rseau de franchise. Les futurs franchiss, bien plus quil y a quelques annes, recherchent avant toute chose une prennit certaine de leur point de vente. Ainsi, une rentabilit leve nest plus le critre dterminant de leur choix. Le march vis doit tre important. Cette formule ne signie pas que la gamme de produits ou de services propose par le rseau doit tre large, mais quelle doit rpondre un besoin non encore satisfait, ou partiellement satisfait auprs du consommateur. Le march doit tre solvable. Ltude de march doit tablir avec exactitude une marge idale, prenant en compte dune part la marge escompte et dautre part un prix de vente correspondant aux attentes de la clientle vise. Prcisons immdiatement que les conclusions de ltude de march effectue auprs de lunit pilote devront tre adaptes aux particularismes de chacune des implantations du futur rseau. Ainsi, il est utile de

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LA FRANCHISE

songer louverture de plusieurs units pilotes, reprsentatives des grandes zones territoriales couvertes par le rseau.

Le pilote : la vitrine pour la commercialisation de la franchise


En dernier lieu, le pilote est largument principal du franchiseur dans le cadre de la ngociation de la franchise. Il peut ainsi dmontrer in vivo la validit et la rentabilit de la formule dune part, mais galement prsenter concrtement au futur franchis quel sera son cadre de travail. Idalement, une grande partie de la ngociation de la franchise se droulera au sein de lunit pilote.

Llaboration du package
Le franchiseur est avant tout un entrepreneur appliquant une mthode layant conduit la russite. Dsirant dvelopper ce concept, il se propose de lapporter dautres. Il est ds lors ncessaire de codier la mthode dans un document qui servira de vecteur la transmission de son savoir-faire : le package , dit encore bible du rseau. Un soin tout particulier doit tre apport llaboration de ce document puisquil est destin servir de base de travail lensemble du rseau. Cela implique des efforts particuliers tant sur le fond que sur la forme. Quant au fond : le contenu du package doit tre exempt de toute information dfaillante . Bien plus, il ne doit en aucun cas prter confusion. En effet, toute incertitude conduira invitablement des diffrences dinterprtation de la part des franchiss et donc des attitudes souvent contraires lobjectif recherch, duniformit du rseau. Lhabitude veut que lintgralit de la mthode soit expose : mme si une conduite suivre semble vidente au franchiseur, elle ne le sera peut-tre pas pour le franchis. Quant la forme : le package doit former un ensemble didactique, la lecture agrable. Il ne faut pas oublier quil constitue un document de rfrence au quotidien pour le franchis. Linformation doit tre classe de manire logique et les lments cls tre

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LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

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mis nettement en avant, en prenant garde ne pas employer un style de rdaction impliquant des instructions pouvant tre de nature placer le franchis dans une situation de subordination ou de dpendance. Notons encore que la phase de rdaction du package permet au franchiseur de dterminer avec exactitude quel est son degr de matrise quant son savoir-faire : si une partie du package lui pose de grandes difcults dlaboration, cela traduira souvent une connaissance insufsante des mthodes rellement employes. Le franchis ne devra pas divulguer les informations contenues dans le package. On peut, ce sujet, conseiller au franchiseur de procder un marquage de chacun des documents remis (certains rseaux employant des documents ligrans) ou encore de procder une identication sous forme de signature lectronique si les donnes concernes sont sous forme informatique. En plus de ces procds, il est vivement recommand au franchiseur de faire signer, lors de la remise du DIP., une clause de condentialit, portant sur lensemble des informations condentielles transmises par lui au franchis. Le package est traditionnellement compos de plusieurs manuels, au nombre de neuf, dont nous allons dtailler successivement le contenu. Il est signaler que chacun de ces lments est essentiel voire indispensable pour constituer un package exhaustif et sur les bases duquel le franchiseur peut lgitimement dvelopper sa formule et son rseau.

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LA FRANCHISE

Figure 2.2 Le contenu du package

Le manuel de vente (ou MANUVENT)


Le manuel de vente, labor par le franchiseur et conu pour lui-mme, est un manuel de ngociation, un support argumentaire la vente de sa franchise. Il permet, dune part, au franchiseur d'apporter rapidement une rponse aux questions que ne manquera pas de se poser le candidatfranchis et qui, ici, sont pralablement inventories et, dautre part, il permet la tenue dun discours parfaitement homogne auprs de tous

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LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

les candidats-franchiss, assurant par-l mme leur avoir apport lensemble des informations quil juge devoir leur dlivrer.

Le manuel didentication du savoir-faire (ou DISF)


Ce manuel constitue la pierre angulaire du package en ce quil expose lensemble du savoir-faire du franchiseur. La rdaction du manuel doit dmontrer en quoi le savoir- faire est secret et en quoi il est substantiel. On peut aisment comprendre quun tel expos du savoir-faire un candidat-franchis comporte un risque certain de divulgation. Aussi, le manuel didentication du savoir-faire nest gnralement remis quaprs la signature du contrat de franchise. Cependant, si des lments techniques indissociables du savoir-faire sont requis par le candidat, le franchiseur prendra garde les faire entrer dans le champ de la clause de condentialit. En raison des particularits de chaque savoir-faire, il nest pas possible, dans le cadre de cet ouvrage, de dtailler avec prcision les mthodes dlaboration du manuel didentication du savoir-faire. Dans toutes les hypothses, il est vivement recommand de faire appel un consultant spcialis en franchise. Il est nanmoins possible dexposer les rgles fondamentales respecter. Lidentication du savoir-faire suppose une dcoupe parfaite de la mthode en tapes aisment comprhensibles, dans la mesure o lexplication densemble dune mthode reste souvent complexe et peu satisfaisante en termes de rsultat.
Prenons un exemple concret Un franchiseur expose sa mthode de vente dans le manuel didentication du savoir-faire. Sil escompte en faire une prsentation dun seul tenant, son travail sera vou lchec. Il est plus efcient de commencer ce travail en dcoupant les procdures de vente en diffrentes phases, soit : lapproche et laccueil du client, la prise de renseignements, les explications sur la prestation, la commande, le paiement du prix et enn la consolidation de la vente. Une fois cette dcoupe faite, le franchiseur pourra analyser chacun de ces lments successivement, si ncessaire en les dtaillants leur tour. Ainsi, concernant lapproche du client, il pourra se demander sil vaut mieux le laisser venir vers le vendeur ou lapprocher. Dans cette dernire hypothse, quelle devra tre la phrase introductive ?

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LA FRANCHISE

Le manuel didentication du savoir-faire doit tre aisment modiable : sil doit sinscrire dans la dure, il doit cependant pouvoir faire lobjet de mises jour rgulires, en raison de lvolution permanente du savoir-faire du franchiseur. Ainsi, pour des raisons pratiques, nombre de franchiseurs optent, fort logiquement, pour la communication de ce manuel sous la forme dun classeur ou sur support magntique (CD-Rom). La communication du DISF sous forme informatique prsente des avantages certains : caractre compact du support, mise jour en temps rel, etc.

Le manuel des normes graphiques (ou MANOG)


La marque est un nom, un slogan, une image, une couleur ou mme un support sonore. Le MANOG a pour objectif dindiquer les conditions dans lesquelles le franchis pourra et devra utiliser la marque et lenseigne qui sy rattache. Le franchiseur doit bien videmment veiller faire entrer toutes les composantes de la marque dans le contenu du MANOG. Si la marque est nominative, toute lattention doit tre porte sur le phontisme des noms et sur son interprtation visuelle. Si la marque est gurative, lattention est centre sur le logo ou le graphisme. Lexcution du logo (en tant que marque ou enseigne) doit tre identique dans tous les points de vente du rseau. Par le respect du manuel des normes graphiques, le franchiseur sassure de lutilisation l'identique de sa marque et de son enseigne par tous les franchiss, permettant lhomognit de lensemble des points de ventes, vhicules, uniformes, ainsi que des documents administratifs, commerciaux ou publicitaires. Ainsi, il acclrera le taux de mmorisation de l'enseigne et des signes de ralliement de la clientle, et par voie de consquence leur capitalisation.

Le plan damnagement et dambiance type (ou PAT)


Tout rseau de franchise a une identit qui lui est propre. Celle-ci doit tre perue par le consommateur et donc tre facilement mmorisable grce ses signes de ralliement (marque, enseigne, uniformes, agencement du point de vente, etc.).

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LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

Le plan d'amnagement et dambiance type dcrit tant laspect extrieur du point de vente que lagencement interne et expose notamment la disposition des enseignes, la dcoration des vitrines, les densits dclairage, les matriaux et coloris standards, etc. L'ensemble des lments agencs et disposs harmonieusement devront dgager une ambiance type conforme aux standards de l'enseigne.
L'laboration du PAT

Le franchiseur doit-il remettre chaque franchis un PAT adapt aux spcicits du local ou se contenter de soumettre un plan prsentant les caractristiques d'ensemble ? La rponse est double : dans un premier temps celui de la ngociation de la franchise et de l'laboration d'un package type le franchiseur dnira les traits essentiels communs tous les points de vente du rseau. Dans un second temps, et postrieurement la signature du contrat, il dveloppera un plan d'amnagement spcique au local du franchis (PAS), qu'il lui soumettra. Rappelons que le crateur de l'ambiance du rseau, s'il n'est pas salari du franchiseur, est titulaire des droits de proprit intellectuelle sur sa cration. Ds lors, le franchiseur doit imprativement prvoir dans ses relations avec dventuels prestataires extrieurs la cession de leurs droits de proprit intellectuelle son bnce, an de pouvoir les donner en sous-licence ses franchiss.
L'amnagement du point de vente franchis
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L'amnagement du point de vente est effectu par le franchis avec l'assistance du franchiseur et selon les modalits du PAT. Ces travaux de mise en conformit sont raliss sous la responsabilit du franchis et cest donc bel et bien lui quil incombe dobtenir les autorisations administratives requises (notamment le permis de construire). De mme, les travaux sont raliss pour le compte du franchis. Nanmoins, le franchiseur peut proposer ses services en vue de leur ralisation, que ce soit directement ou plus frquemment par le biais d'une de ses liales. Pour autant, il ne saurait tre prvu contractuellement une obligation de recourir aux services du franchiseur en la matire. La notion de franchis indpendant apparat une nouvelle fois de manire particulirement claire.

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LA FRANCHISE

L'amnagement du point de vente est un point crucial de l'engagement des deux parties. Son droulement doit, ds lors, tre clairement prvu au contrat, en spciant tant pour le franchiseur que pour le franchis les dlais d'excution. La notion d'uniformit du rseau est sauve, puisque le franchis s'est engag respecter le PAT. Cela ne dispense pas le franchiseur de veiller, sur le fondement de cet engagement contractuel, ce quil respecte effectivement les normes du rseau, notamment en termes d'amnagement. Sans suivi, ni contrle, l'exprience prouve qu'en la matire il y a de nombreuses drives.

Le manuel conomique et nancier (ou MANECO)


tre franchis, cest avant tout tre chef dentreprise. La question conomique ou nancire ne doit laisser aucune part limprovisation ou au hasard. Aussi le manuel conomique et nancier sert-il de rfrence au franchis et parfois mme son banquier. Celui-ci comprend :
Le compte d'exploitation type (CET)

Elabor partir de plusieurs comptes de rsultat de membres du rseau, il donne les rsultats dun franchis moyen (et par catgorie s'il y a lieu).
Le compte d'exploitation prvisionnel (CEP)

Il consiste en une prvision des rsultats du candidat-franchis, au regard notamment de son emplacement et de sa comptence. Il fait parti du dossier de demande de nancement et sera examin par le banquier. Contrairement la pochette dinformation, par exemple, le compte d'exploitation prvisionnel ne doit en aucun cas vendre la franchise, mais bel et bien tenter de porter un regard objectif sur le projet. Rien nimpose au franchiseur de communiquer son futur cocontractant un prvisionnel. Au contraire, une telle communication peut savrer dangereuse dans la mesure o elle peut tre considre comme une obligation de rsultat. Or, le rsultat prvu nest pas toujours atteint par le franchis. Bien que le terme prvisionnel comporte la notion dala et ne suscite ds lors aucune difcult en cas de divergence minime, il en va tout autrement lorsque les rsultats rels sloignent de

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manire sensible du prvisionnel. La jurisprudence a eu, de multiples reprises, loccasion de sanctionner cette erreur . On constate en pratique que les ttes de rseau simpliquent plus ou moins dans llaboration du CEP, la raison tant que plus la participation du franchiseur sera active, plus sa responsabilit sera susceptible dtre engage en cas de dfaillance du franchis. La question dlicate est de savoir si le franchis est capable de dterminer seul ou non le chiffre daffaires quil va raliser. La bonne formule consiste, pour le franchiseur, communiquer un ensemble dlments (les chiffres moyens dun emplacement similaire, les carts entre le meilleur franchis et le moins bon, la zone de chalandise, le panier moyen, la rentabilit du rseau, les frais moyens, lvolution moyenne du point de vente, etc.) qui permettront au franchis de raliser luimme, avec ses propres conseils, ce CEP. Autant la tte de rseau matrise tous les frais en pourcentage sur le chiffre daffaires, autant elle ne matrise pas un chiffre daffaires prvisionnel qui lui peut varier par rapport au compte dexploitation type en fonction de la comptence du franchis, de ses investissements, de son emplacement, de lenvironnement conomique, etc. En aucun cas le compte d'exploitation prvisionnel nest constitutif dun quelconque engagement contractuel du franchiseur quant aux rsultats du franchis. Ceci doit trs clairement apparatre dans les diffrents documents et conventions. Le franchiseur doit faire preuve de beaucoup de prcautions, ainsi que le montre larrt de la cour dappel de Paris du 1er fvrier 2006.
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Arrt de la cour dappel de Paris du 1er fvrier 2006


Un document de prsentation de la franchise indiquait que le franchiseur fournirait au franchis son aide dans llaboration du compte dexploitation prvisionnel et des prvisions de trsorerie. Le contrat indiquait que le dossier nancier prvisionnel tait tabli par les deux parties mais quil navait quune valeur indicative et ne pouvait donc engager la responsabilit du franchiseur, dautant plus que les rsultats que le franchis allait obtenir taient fonction de facteurs subjectifs, conjoncturels et matriels. Malgr toutes ces prcautions, la cour dappel a considr que le franchiseur stait bien engag fournir les comptes prvisionnels. Le chiffre daffaires ayant t de 40 50 % infrieur celui prvu, la cour a prononc la rsiliation du contrat de franchise ses torts.

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LA FRANCHISE

Ds lors que le franchiseur a tabli son prvisionnel avec prudence et rigueur, le franchis ne peut soulever sa responsabilit lorsque le chiffre daffaires ralis est infrieur au prvisionnel. En effet, la constitution dun prvisionnel ne constitue pas une obligation de rsultat eu gard aux diffrents paramtres entrant en jeu pour la ralisation du chiffre daffaires (volution des facteurs locaux de commercialit, dynamisme et comptence du franchis, concurrence, etc.) par nature volutifs. En outre, les tribunaux aiment rappeler que le franchis est un commerant indpendant sur qui psent les risques du commerce. Il a le devoir de se renseigner et de procder des vrications par lui-mme, notamment en interrogeant les autres points de vente. Par contre, un trop grand cart de lordre de 40, 50 % entre le chiffre daffaires prvisionnel fourni par le franchiseur et celui ralis par le franchis est constitutif dune manuvre dolosive et engage la responsabilit du franchiseur1.
Le budget de trsorerie

Ce document indique tous les besoins en trsorerie ncessaires lexploitation. Il doit tre individualis (charges locatives et taxes, saisonnalits, frais de personnel, rotation des stocks, etc.). Contrairement au compte d'exploitation prvisionnel, le budget de trsorerie est dynamique en ce quil analyse les volutions de la trsorerie sur des priodes courtes (mensuelles gnralement). Ainsi, le franchis pourra valuer ses besoins en trsorerie et prvoir ses ventuels concours bancaires ainsi que les priodes propices aux rinvestissements. Ce document sera utile lors de la ngociation des concours et des taux avec le banquier. Le besoin en fonds de roulement doit tre intgr dans la demande de nancement de la boutique franchise.
Le tableau de bord

Document hebdomadaire ou mensuel, il est indispensable la bonne gestion du point de vente et du rseau. Il permet au franchis de suivre tous les lments de sa gestion et au franchiseur de faire rgulirement le bilan des activits conomiques de son rseau. Ce tableau peut tre compar un tat comptable analytique perfectionn, prenant en compte non seulement les mouvements nanciers, mais aussi les uctuations de
1. Voir en ce sens le jugement du tribunal de commerce de Paris du 6 octobre 2005.

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la clientle. Le tableau de bord permet chaque franchis de se situer par rapport aux autres membres du rseau, poste par poste. Cest le tableau de bord qui permet dtablir les ratios de gestion, les ratios nanciers et les ratios commerciaux.
Les statistiques du rseau

Tires de lexploitation des tableaux de bord de chaque franchis, elles vont permettre au franchis de comparer son activit celle de lensemble de la chane. Ces statistiques constituent un vritable observatoire conomique, autorisant les projections et les prvisions conomiques et commerciales. 1

tude de cas Bien tablir les besoins du franchis en fonds de roulement


Les faits
Ds le dmarrage de son affaire, le franchis, estimant avoir un droit au salaire privilgie le paiement de ce salaire par rapport aux autres charges dexploitation, et sous-estime ses besoins prvisionnels en fonds de roulement. Le franchis dmarre donc son exploitation avec des fonds de roulement insufsants. Cette attitude est clairement contraire celle dun chef dentreprise indpendant : lancien salari devenu son propre patron na plus un droit au salaire et ne peut plus prtendre se payer en priorit, au dtriment des autres frais. Nous allons voir, d'une part, quen tant que commerant indpendant, le franchis na pas intrt tenir ce genre de raisonnement et, d'autre part, comment la responsabilit du franchiseur peut parfois se trouver engage dans ce type de situation.

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Les risques encourus


Sous-estimer les fonds de roulement ncessaires

lexploitation du franchis risque de le placer moyen terme dans une situation nancire dsquilibre.

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LA FRANCHISE

En effet, si ses fonds propres se rvlent insufsants et que le franchis choisit de prlever son salaire en priorit, il arrivera un moment o il ne pourra plus : honorer le paiement des fournitures livres par son franchiseur (en sa qualit de fournisseur quasi-exclusif ou exclusif ) ; verser son franchiseur les redevances prvues au contrat. Il sollicitera alors de son franchiseur des reports dchances, qui se cumuleront de mois en mois. La situation se prolongeant, son franchiseur appliquera la clause contractuelle selon laquelle en cas de non-paiement de plusieurs chances, il pourra conditionner la fourniture des produits ou services au franchis au paiement immdiat joint la commande (la prudence lui impose dinsrer ce type de clause dans le contrat de franchise). Le franchis, priv de livraisons en provenance de son franchiseur, cherchera sapprovisionner, en infraction au contrat, auprs dautres fournisseurs extrieurs non agrs qui, eux, lui accorderont des dlais. Mais ce choix narrangera pas sa situation, puisque, privilgiant le paiement de son salaire, le franchis nira par ne plus pouvoir faire face au paiement des factures de ses nouveaux fournisseurs. Suite au cumul des chances non honores auprs de son franchiseur et de ses autres fournisseurs, il se retrouvera trs rapidement en situation de cessation de paiement.
Dans une telle situation, lobligation de conseil du

franchiseur pourrait tre mise en cause.


En effet, si le franchiseur ne doit pas simmiscer dans la gestion de lexploitation de son franchis, il a en revanche le devoir de lui fournir le maximum dlments pour que ce dernier puisse tablir un compte dexploitation prvisionnel le plus raliste possible.
De plus, si le franchiseur continue de le livrer alors quil a

connaissance de la situation, il soutient abusivement son franchis et engage sa responsabilit1.

Conclusion
Les insufsances de besoins en fonds de roulement sont une des principales causes de dfaillance des entreprises nouvelles. Il convient donc de ne pas traiter ce poste la lgre.

1. Voir larrt de la cour dappel de Pau, chambre 2 section 1, du 29 fvrier 2000, SA Groupe Zannier c/ Berthe .

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Bien que rien noblige le franchiseur tablir les comptes prvisionnels de son franchis, il a cependant le devoir de lassister, de le conseiller et de lui fournir toutes donnes utiles pour quil puisse inclure toutes les variables possibles dans son prvisionnel. Au moment dvaluer les besoins de nancement, il faut en mme temps apprhender de manire confortable les besoins en fonds de roulement, et par consquent prvoir la trsorerie ncessaire. An dtre la plus prcise possible, lvaluation des besoins en fonds de roulement doit intgrer certains paramtres, tels que le mois douverture de lexploitation du franchis, o il faudra particulirement faire attention lvaluation du stock initial et la prise en compte des charges lies au dmarrage, ou les saisonnalits propres au type dactivit objet de la franchise,qui inuent fortement sur la variation du chiffre daffaire au cours de lanne.

Le manuel des procdures (ou MAPRO)


Le manuel des procdures constitue le guide de l'enseigne, en ce quil expose au franchis lensemble des procdures ncessaires la bonne excution du contrat. Cest donc un vecteur duniformit au sein du rseau. Le manuel des procdures peut conseiller le franchis dans divers domaines, exposs ci-aprs.
Informations administratives

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Elles guideront le franchis dans toutes les dmarches administratives. Il disposera dun vritable lexique des formalits accomplir tant lgard de ladministration quau sein mme de son entreprise. La prsentation est communment complte par un schma chronologique des formalits, sous forme de calendrier, indiquant leurs chances respectives ainsi que la date laquelle il convient de sy prparer.
Informations commerciales

Sont dlivres toutes les informations utiles pour vendre et commercialiser les produits ou services objets de la franchise. La tte de rseau prcisera les procdures d'accueil de la clientle, les argumentaires de vente, les procdures lies aux promotions, aux actions commerciales et aux programmes de dlisation. La mise en uvre des plans marketing

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LA FRANCHISE

et de communication sur le lieu de vente sera prcise, ainsi que la prsentation des outils qui y sont ddis.
Informations pour lorganisation et la gestion

Elles vont permettre au franchis dorganiser efcacement sa gestion administrative. De plus, le franchiseur va lui fournir une srie dinformations et de conseils relatifs au recrutement et aux fonctions du personnel. Chaque poste du point de vente franchis devra ainsi tre dtaill. Le manuel des procdures aidera galement le franchis au niveau de la gestion de son stock, en acclrant par exemple la rotation de celui-ci ou en mettant en exergue les difcults lies la livraison. Ainsi, si les fournisseurs sont nombreux, la tte de rseau pourra donner une rapide information sur chacun dentre eux, reprenant leurs coordonnes, leurs dlais de livraisons, leurs conditions gnrales de vente, etc.
Informations relatives au merchandising

Grce aux remontes dinformations des points de vente franchiss, le franchiseur pourra repositionner en permanence son offre face au march et la concurrence. Ces donnes permettront galement au franchis de comparer ses rsultats dexploitation avec les performances du rseau. Il pourra suivre et prvoir la mise en scne de ses produits en organisant les ux lintrieur de son magasin. Le respect des rgles de procdure merchandising a une importance premire pour lcoulement des produits et, trop souvent, ces rgles sont mal comprises ou respectes par le franchis. On trouve gnralement un plan merchandising annuel, couvrant les divers vnements et saisons.
Informations relatives la publicit et au marketing

Outre sa fonction de recrutement permanent de nouveaux clients et leur dlisation, la publicit a pour objectif d'amliorer limage de marque et la notorit du rseau auprs des consommateurs. Elle contribue donc une vritable promotion de l'enseigne. Il convient ici de rappeler que le franchiseur organise la publicit lchelle nationale, alors que les franchiss sont chargs de la promotion

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de lenseigne sur le plan local ; on en dduit aisment la ncessit du manuel de publicit en ce quil permet luniformit de la publicit tant nationale que locale qui, en toutes circonstances, doit rester harmonieuse. Le franchiseur doit mettre la disposition du franchis un vritable vade-mecum de communication, qui comporte toutes les techniques allant des annonces classiques aux accroches les plus ponctuelles, en passant par la gestion des visuels. Ce manuel permet de rdiger la publicit, de crer des vnements, de connatre les mdias les mieux adapts au produit ou au service. Il permet aussi de slectionner des campagnes dj semi-nies et mme la communication vitrine. Ce manuel doit en permanence tre adapt aux tendances nouvelles du march, fonctions des styles de vie des consommateurs, de leurs attentes et de leurs comportements d'achat et, ceci, pour chaque famille de consommateurs.

Le manuel juridique (ou MAJUR)


Il a pour vocation de regrouper lensemble des documents caractre juridique et contractuel affrents au rseau. Certains sont indispensables (le DIP le , contrat de franchise), dautres conseills pour la bonne marche du rseau (le contrat de rservation de zone, le contrat de premire assistance, le rglement intrieur du conseil consultatif ou encore le code des usages du rseau) et dautres, enn, facultatifs (le contrat prparatoire, le contrat de pilotage, le contrat de master-franchis et de junior-franchis, etc.).
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Le manuel de formation (ou MAFOR)


Il regroupe lensemble des documents pdagogiques remis au cours de la formation initiale, visant aussi bien la formation du franchis que celle de son personnel ainsi que le contrle des connaissances devant tre acquises la n de la formation. Ils prennent davantage la forme de supports informatiques que papier.

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LA FRANCHISE

RETENIR

Nous insistons nouveau, lissue de cette prsentation du package, sur la ncessit de le rendre accessible sur le fond et attrayant quant la forme. En effet, cette formalisation de lensemble des connaissances du franchiseur sera un vritable ouvrage de rfrence pour le franchis qui le guidera tout au long de lexploitation de son entreprise. Il est ainsi frquent quun franchiseur mette plusieurs mois laborer un document rpondant ces exigences. Cependant, sil est standardis et a la prtention de prsenter lintgralit du savoir-faire, il ne faut pas oublier que le package doit galement tre en mesure dvoluer rapidement en fonction des choix du franchiseur dune part : le package doit rester un outil au service de la chane et non un carcan touffant toute originalit. Enn, tout package doit rester condentiel puisque la dtention du savoir-faire du franchiseur est, pour les membres du rseau, constitutive dun avantage concurrentiel certain. Le franchiseur doit donc sassurer de la non-divulgation des informations transmises.

Figure 2.3 Modalits de cration du package

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Le recrutement des franchiss


Le recrutement des franchiss est une tape primordiale du lancement du rseau. Il convient pour le franchiseur de slectionner avec soin ses futurs cocontractants puisque cest principalement sur eux que reposera la russite commerciale du rseau. Ds lors, le recrutement doit tre minutieusement prpar et une vritable stratgie doit tre mise sur pied. Le franchiseur doit, en premier lieu, dterminer les phases du recrutement en dnissant, pour chacune d'entre elles, les informations qu'il dlivrera aux candidats potentiels, tout comme celles qu'il devrait obtenir de ces derniers. En second lieu, et aprs avoir obtenu l'ensemble des informations ncessaires, il lui sera possible, selon des critres objectifs, doprer une slection parmi les candidats. Rappelons que le franchiseur a l'obligation de vrier les comptences des franchiss qu'il recrute : un manquement cette obligation est, en effet, prjudiciable non seulement pour le franchiseur lui-mme, mais galement pour les autres membres du rseau, qui pourraient, en consquence, engager sa responsabilit. Avant danalyser la slection des franchiss en tant que telle, nous commencerons par tudier les modalits du recrutement.

Les modalits du recrutement


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La premire tape pour le franchiseur consiste, en toute logique, faire connatre son intention de recruter. Ensuite, par le biais de la pochette dinformation, il collectera les premiers renseignements sur les candidats, tout en veillant leur curiosit sur le concept. Finalement aura lieu la ngociation entre le franchiseur et le futur franchis.
Comment et o trouver les candidats

La question a priori fort simple de la dclaration de lintention de recruter nest pas sans implications. En effet, le moyen utilis pour porter la connaissance du public son intention de recruter inuence l'image mme du rseau.

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LA FRANCHISE

On peut recenser une dizaine de moyens de recruter un franchis : Internet et, plus particulirement, les sites spcialiss dans la franchise et le commerce organis indpendant en gnral ; la presse quotidienne ; certains journaux gratuits ; la presse et les magazines spcialiss traitant de la franchise et du partenariat ou dun secteur professionnel particulier ; les mailings et le marketing tlphonique ou lectronique ; les chiers des investisseurs institutionnels qui oprent dans les rseaux ; les socits de courtage et les services de courtage offerts par les cabinets par exemple le service SERENE (slection, recrutement, ngociation) propos par le cabinet MKC ; les salons, foires et expositions, soit directement lis la franchise et au partenariat, soit professionnels ; la bourse au partenariat organise par lIref ; les confrences et runions professionnelles publiques ; les tours de table ; les membres du rseau et leur clientle. Un soin tout particulier doit tre port la rdaction des messages et annonces publier. Ils doivent dans tous les cas vhiculer une image positive du rseau et susciter lenvie den savoir plus sur le rseau sans pour autant dvoiler trop dinformations an dtre efcaces. L'appartenance une organisation telle que la FFF (Fdration franaise de la franchise) ou l'IREF (Fdration des rseaux europens de partenariat et de franchise) peut constituer un gage de srieux, tout comme la participation des concours tels que Meilleurs Franchiss et partenaires de France , cr par lIref sous le patronage du ministre du Commerce. Les salons, confrences et tours de tables permettent au franchiseur davoir, ds la prise de contact, une premire impression sur le candidat potentiel, complter lors dun entretien. La dernire mthode de recrutement est certainement la plus efcace et la plus apprcie des franchiseurs. En effet, qui connat mieux la rentabilit dune franchise, lesprit du rseau, le fonctionnement effectif des services du franchiseur que le franchis lui-mme ou sa clientle,

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LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

qui apprcie ses produits ou services ? Dans un rseau normalement manag, on value 15 % les franchiss qui parrainent un nouveau franchis et 1 % le potentiel de clients pouvant devenir franchiss. En toute hypothse, le franchiseur doit matriser les motivations poussant les candidats intgrer son rseau, an de les utiliser lorsqu'il recrute. Citons, titre d'exemple, quelques leviers frquents : une activit plaisante, valorisante, rentabilit durable, la scurit, l'indpendance, une afnit avec le produit ou le service , etc. Puis, le franchiseur analysera en dtail l'efcacit du moyen choisi pour cette premire tape du recrutement : quel est le nombre de candidatures rceptionnes ? Sont-elles en conformit avec la cible ? Quelle est la couverture gographique ? Etc. Ce travail d'analyse est ncessaire en vue de loptimisation constante des outils de recrutement et de la mise au point des messages. Des outils d'valuation et de contrle d'efcacit des moyens mis en uvre pour la recherche des candidats ont t valids par le cabinet Michel Kahn Consultants.
La pochette dinformation : gnrer des entretiens avec les candidats

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Il sagit dun document synthtique prsentant les principales informations concernant la franchise propose. Lobjectif avou de ce document est de vendre un premier entretien avec le candidat, dattirer son attention. Elle doit donc tre visuellement attrayante, claire et donner des informations prcises quant lactivit du rseau. Llaboration de la pochette dinformation est primordiale pour le franchiseur : elle permet dtablir le premier contact et offre la premire impression que le candidat-franchis aura du rseau. Est habituellement joint la pochette un questionnaire retourner au franchiseur lui permettant de disposer de quelques informations sur le candidat-franchis. Ce questionnaire doit, au minimum, permettre au franchiseur de connatre l'tat civil du candidat, son parcours professionnel, ses motivations ainsi que sa capacit nancire. En revanche, pour cette premire demande, il ne doit tre ni trop long, ni trop indiscret. Attention : en aucun cas la pochette dinformation ne se substitue au document dinformation prcontractuel qui, lui, est impos par la loi !

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LA FRANCHISE

Lentretien avec le candidat

Un rendez-vous obtenu avec un candidat poursuit un objectif double : d'une part, il permet au franchiseur de dcouvrir, d'valuer et de sentir son interlocuteur ; d'autre part, il permet au franchis d'valuer ses capacits et ses motivations face l'offre de l'enseigne. Rappelons que lentretien doit suivre le cheminement dtaill dans le manuel de vente. Idalement, il se droulera au sige de la tte de rseau, suivi d'une visite du pilote. Ainsi, le franchis sera immdiatement plong dans ce que sera son futur univers de travail. L'entretien doit prserver une ambiance conviviale mais neutre pour que chacun puisse se vendre l'autre. Ds que cet quilibre est rompu, le domin sera sous l'inuence du dominant ! Le franchiseur doit chercher connatre lexprience, la formation, la situation de famille, le patrimoine, la capacit dendettement, les motivations et attentes ainsi que la capacit travailler collectivement du candidat.
Savoir ngocier sa franchise ou le deuxime mtier du franchiseur

Un bon franchiseur ne doit pas seulement savoir exploiter sa formule et son concept son seul prot. Il doit galement se montrer pertinent et oprationnel dans lart de commercialiser, danimer et de dvelopper son rseau. La russite du rseau en dpend.

Les critres de slection des franchiss


La franchise implique un faisceau de relations multilatrales ainsi que la gestion de l'interdpendance. Un franchis communique utilement et rgulirement non seulement avec le franchiseur, mais aussi avec les autres franchiss, de sorte quil est ncessaire de veiller conserver une cohsion, une rgularit dans les critres de slection. Quatre aspects du candidat-franchis doivent faire lobjet dune tude approfondie de la part du franchiseur : la personnalit, lexprience, le prol conomique et lemplacement. Les modles standards labors par le cabinet Michel Kahn Consultants ont dmontr leur efcacit depuis prs de trente ans.

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LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

La personnalit du candidat

An de garantir la qualit des relations quil sera en mesure dentretenir avec les autres membres du rseau, la personnalit du franchis est dterminante. Lactivit de rseaux entiers a ainsi pu tre mise mal par la simple volont de nuire ou encore linadquation dopinion dun ou deux franchiss. Le commerce organis indpendant suppose en effet une vritable chane relationnelle. Le franchiseur doit veiller ce que les membres de son rseau partagent un mme dsir et une mme capacit de travail en collaboration. Il doit galement prendre garde jauger avec exactitude les capacits dadaptation du candidat son nouvel environnement. En consquence, le franchiseur doit laborer un vritable kit de slection de ses franchiss, prenant classiquement la forme dun questionnaire remplir par le candidat, dont les rsultats seront compars au prol-type dun franchis idal1. Les qualits suivantes devront notamment tre recherches chez ses futurs franchiss2 : Intelligence : elle doit tre pratique. Les potentialits intellectuelles du franchis doivent lui permettre dassimiler le stage de formation initiale et de suivre avec pertinence les procdures qui lui seront enseignes. Facult dadaptation : louverture desprit et lacceptation dun travail en quipe sont des critres trs importants. Il est vident quun individu introverti, peu spontan, taciturne, solitaire et repli sur lui-mme ne pourra satisfaire aux exigences lies la vie dun rseau de franchise. Contact humain : la loi du commerce est avant tout une loi dchange. Lactivit de vente ncessite une implication de la personne avec dautres interlocuteurs. Le franchis doit avoir le sens du commerce , un sens rel des contacts sociaux et humains, une aptitude la communication. Faire du commerce, cest vouloir et savoir se surpasser dans lart de la vente.
1. Voir check-up du franchis. 2. Il est vivement recommand de recourir un spcialiste, la liste propose ntant pas exhaustive et ntant applicable que dans le cadre dune franchise standard.

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LA FRANCHISE

Interdpendance : le franchis est un indpendant qui souscrit la formule du commerce organis. Il est donc souhaitable de la part du candidat de se montrer capable de prendre sa part de dcisions et dinitiatives sans oublier pour autant quil est un partenaire part entire. Cette indpendance ne peut sexercer quavec un tat desprit emprunt du respect d'un concept commun. Stabilit : lextraversion, le sens des contacts humains qui sont le rsultat dun temprament ouvert ne doivent pas cder le pas une instabilit qui engendre une baisse de crdibilit et donc de rentabilit. Linstabilit ne doit pas non plus engendrer lindlit. Crativit : le savoir-faire initial est transmis par le franchiseur ; cet quipement de dpart est un viatique, mais le franchis ne doit pas tout attendre de la centrale. Il doit, lui aussi, faire preuve dimagination, dadaptation, de crativit et dinnovation et en faire proter lensemble des franchiss de la chane. Ambition : le dynamisme est souvent la manifestation apparente de lambition. Cette ambition est le moteur de toute activit ; encore faut-il quelle soit calcule, modre et en conformit avec les objectifs du rseau. Une ambition dmesure peut en effet prsenter quelques dangers, dans la mesure o elle pousse le franchis adopter un comportement de leader, ce qui va lencontre de la notion dquilibre et de communication interne. Au contraire, une dcience dambition prouve que le franchis ne se donne pas les moyens ncessaires la ralisation de ses aspirations. Sens de lorganisation : cest un critre indispensable. Le commerce ncessite une gestion rigoureuse pour tre efcace. ce niveau, le candidat la franchise doit faire preuve de capacit dorganisation, de mise en place et de contrle de son entreprise. Sens des responsabilits : la meilleure dnition du franchis, cest lassoci indpendant , responsable de sa gestion, de lavenir de son fonds de commerce. Il doit savoir valuer les risques prendre et leurs consquences non seulement pour lui, mais galement pour lensemble de la chane. Lensemble de ces qualits recherches doit faire lobjet dune valuation trs prcise. Les tests et leur interprtation ne peuvent tre raliss que par des spcialistes. Tout bon consultant en franchise saura laborer une grille retant le prol idal du candidat.

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LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

Lexprience du franchis

Une question simpose ici : le candidat slectionn doit-il de prfrence tre un professionnel ou un nophyte ? Lexprience du candidat-franchis est un critre d'apprciation dterminant dans la slection des franchiss. En effet, un professionnel saura plus rapidement s'adapter au contexte du march. De plus, il connat dj le mtier et le produit, de sorte que la formation initiale sera beaucoup plus centre sur le concept et la formule de l'enseigne. Le franchiseur gagnera ainsi du temps, qu'il pourra consacrer de la formation spcique et priphrique au mtier que le franchis est cens connatre. Mais surtout un professionnel dispose souvent dune base nancire, grce une capacit dinvestissement et des garanties quil a pu acqurir par le pass. Au surplus, il est parfois dtenteur d'un emplacement commercial, ce qui peut constituer un avantage certain. Encore est-il utile de rappeler quun professionnel qui a de lexprience possde l'esprit dindpendance et dentreprise. Toutefois, tous ces facteurs risquent de se heurter la philosophie de l'enseigne. Il sera en effet beaucoup plus difcile de transmettre un savoirfaire un professionnel qu un nophyte et de le faire respecter dans son application. Car, comme nous lavons dit, un professionnel a de lexprience et croit matriser un domaine dans lequel le franchiseur essayera de le former. Aussi, avant de former un professionnel, faudra-t-il commencer par le dformer de ses habitudes professionnelles, pour ventuellement constater, en n de compte, que le naturel revient au galop ! On comprend mieux, ds lors, pourquoi certains franchiseurs ne recrutent que des candidats inexpriments. Pour la plupart des franchiss, la motivation essentielle est laccession l'indpendance. Et comme la franchise leur apporte un rducteur de risque important, ils sintgreront plus facilement au rseau. On a pu nanmoins constater que le nophyte reste souvent trop dpendant, au risque de demander rgulirement une intervention du franchiseur dans des domaines qui relvent, en fait, de sa comptence. Cela s'appelle de l'assistanat et est de nature perturber les services du franchiseur. Rappelons, enn, que le recrutement de professionnels peut, dans certains mtiers, tre la cible privilgie en raison de leurs expriences et comptences et de leur culture professionnelle qui facilitera lintgration et le dialogue dans le rseau. C'est la raison pour laquelle les rseaux de

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LA FRANCHISE

partenariat prfrent les professionnels, dans une optique dchange de connaissances et dexpriences.
Le prol conomique

La franchise est aussi une opration conomique, impliquant tant pour le franchis que pour le franchiseur des investissements en vue de louverture dun point de vente. En consquence, la conance mutuelle repose sur lanalyse de la prennit conomique de lopration envisage. titre dillustration, si le franchis prouve des difcults de paiement, cela nuira certes sa propre exploitation mais galement limage de marque de lensemble de la chane, tout en affaiblissant le franchiseur s'il est le fournisseur. Prcisons encore que la politique bancaire actuelle, qui requiert systmatiquement une garantie personnelle et/ou une garantie relle avant loctroi dun nancement, fait peser sur la tte du franchis un vritable engagement de russir. Il est donc indispensable pour le franchiseur de sassurer de la bonne sant nancire du candidat et de lui signaler les risques encourus. En ce sens, le franchiseur devra obtenir, sous la forme dun questionnaire, un certain nombre dinformations de sa part, an de comparer les rponses obtenues un prol conomique type du franchis idal : fonds propres requis, inventaire des garanties et/ou cautionnement, historique bancaire, surface nancire des parties prenantes ou associes, etc.
Lemplacement de la future entreprise franchise

Outre la personnalit et la surface nancire du candidat, la situation du futur point de vente franchis est un lment de premire importance, qui conditionne en grande partie sa russite. Dans la majeure partie des hypothses, le franchiseur prfrera un candidat disposant dores et dj dun local commercial correspondant ses attentes. En effet, le cot de la proprit commerciale (notamment des pas-de-porte ou droits au bail) constitue un rel frein louverture dun commerce et fait peser sur le candidat un engagement nancier dpassant souvent largement les budgets prvus. La seule analyse de la situation gographique du local est insufsante dans la mesure o elle ne saurait prendre en compte tous les alas juridiques rsultant de la prexistence du contrat de bail commercial.

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Il convient ds lors danalyser les qualits commerciales du local avant dexposer les prcautions propres en assurer la prennit. La plupart du temps, ce travail prliminaire incombe au franchiseur.

Les qualits commerciales du local Savoir si un local commercial constitue ou non un emplacement de choix pour le rseau de franchise demande au franchiseur de sinterroger sur plusieurs points dimportance. Nous analyserons tout particulirement la localisation, laccessibilit, la surface et le cot du local.
La localisation Il sagit videmment de llment le plus important. Rappelons ce sujet, que la lgislation ncessite dobtenir une autorisation spcique douverture pour les surfaces commerciales suprieures 1 000 m2, auprs de la CDEC. Lapprciation de la qualit de la localisation de lemplacement projet est fonction dlments divers, tels que : le passage : la rue est-elle ou non passante ? Cette question, vidente de prime abord, doit faire lobjet dune attention toute particulire ; les ples dattraction ou d'vasion : quels sont les lments externes la surface commerciale susceptibles dattirer ou de dtourner la clientle ? ; les projets de la ville : une bonne information sur les projets urbanistiques de la ville (la modication des plans de circulation dans la cit, les zones protges, les projets de centres commerciaux ou de pitonisation, etc.) est ncessaire pour apprhender lvolution future de la qualit de lemplacement. Cet lment est malheureusement souvent oubli, alors quil sagit dun domaine o linformation reste trs facilement accessible. Laccessibilit Elle est fonction du type de commerce envisag. Le franchiseur doit notamment prter attention aux possibilits daccs en voiture et par transports en commun. Inversement, sil sagit dun commerce de prt-porter par exemple, la localisation en rue pitonne, favorisant un passage lev, devra tre privilgie en dpit dune faible accessibilit en voiture.

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LA FRANCHISE

La surface et le volume La surface doit sanalyser selon deux angles : la surface disponible en m2 et la facilit de dplacement lintrieur du local. Le volume du local peut avoir son importance, certaines activits ncessitant du volume pour stocker ou amnager. noter que le m2 est coteux par rapport la hauteur. Le cot du local Si les murs sont la proprit du franchis, le problme ne se pose pas. Cependant, cette situation reste rare, la majeure partie des locaux faisant lobjet dun bail commercial.

La prennit du local Le franchiseur stant pralablement assur des qualits de lemplacement propos, encore faut-il que celles-ci se maintiennent dans le temps. La prennit de lemplacement commercial, en dehors de facteurs externes peu prvisibles, peut au moins tre analyse du point de vue juridique et conomique. Du point de vue juridique, il convient de prter une attention toute particulire la rdaction du bail commercial du candidat-franchis. Nous voudrions ici rappeler deux points importants. Le changement dactivit : il nest pas certain que lactivit objet de la franchise entre dans lobjet du bail (hors hypothse, plutt rare, dun bail tous commerce). Si tel nest pas le cas, il sera ncessaire d'obtenir une dspcialisation partielle ou plnire du bail qui, dans cette dernire hypothse, suppose laccord du propritaire des murs. Une ide reue : on a lhabitude de qualier le bnce dun bail de proprit commerciale . Cette qualication est notre sens regrettable, car trompeuse. En effet, le preneur bail nest jamais assur du maintien dans les lieux lissue du bail. Il reste toujours possible au propritaire des murs de rcuprer la pleine jouissance de son bien sous rserve de verser au preneur une indemnit dviction. Or, le franchiseur n'a nullement vocation toucher la moindre part de cette indemnit. Pour lui, lviction du franchis se traduira par la perte dun emplacement et donc par une rduction de la couverture de son rseau. Ds lors, sassurer des intentions du propritaire des murs avant de signer le contrat de franchise nous semble tre une prcaution ncessaire pour le franchiseur. Aujourd'hui, il existe des contrats
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LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

de bail spciques, tripartites, conclus entre le propritaire des murs, le franchis et l'enseigne, qui permettent de prenniser l'emplacement, sous certaines conditions, au prot de l'enseigne.

Le check-up du franchiseur

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Figure 2.4 Le check-up du franchiseur

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LA FRANCHISE

RETENIR

Tout lancement dun rseau ncessite une exprience pilote permettant de valider un vritable savoir-faire, un compte dexploitation rentable et de raliser un diagnostic de la faisabilit du projet. Llaboration du package, constitu par un ensemble de manuels et dinformations garantissant la transmission du savoir-faire, doit tre prcise et rigoureuse tant sur le fond que sur la forme. Le recrutement des franchiss doit se faire au regard de leurs qualits tant personnelles que professionnelles et nancires. Le recrutement doit tre tudi, matris et contrl tant dans lespace que dans le temps. Le futur franchiseur doit, avant tout engagement, savoir sil a ou non les qualits requises pour ce nouveau mtier, la capacit dinvestir et de sinvestir personnellement et valider que son offre est attractive.

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CHAPITRE 3

Intgrer un rseau de franchise ou comment devenir franchis

NTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE est une dcision qui ne peut tre prise la lgre. En effet, le franchis va entrer dans une chane, dont les divers maillons sont anims dun intrt commun : la russite du rseau. Tout candidat-franchis doit avoir conscience que lintgration dun rseau de franchise prsente pour lui des avantages et des contraintes inhrentes qui doivent tre mis en balance avant toute conclusion de contrat. Aussi allons-nous les tudier tout en conseillant les futurs franchiss dans leurs dmarches et en les prvenant des piges dans lesquels ils pourraient tomber. La russite commerciale tant subordonne la qualit de la formation, nous lui consacrerons une partie de notre tude. Soulignons, ds prsent, quune mance exagre lgard de la tte de rseau va totalement lencontre de la relation de conance qui doit sinstaller. De surcrot, celle-ci pourrait se traduire par des ralentissements consquents dans louverture et lexploitation du point de vente. Le prsent chapitre doit donc permettre au candidat-franchis dvaluer rapidement ses propres capacits entrer en franchise et de clarier les points obscurs dans loffre faite par le franchiseur. Si la prudence est de mise, les problmes sont bien souvent dus une dcience de la communication

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LA FRANCHISE

entre les cocontractants, quune bonne connaissance des principes gnraux de la franchise est susceptible de pallier. La loi Doubin jouant un rle essentiel dans linformation du candidatfranchis, veuillez vous reporter la partie de cet ouvrage qui y est consacre1.

Les avantages de ladhsion un rseau de franchise


Lentre dans un rseau de franchise doit permettre la transmission dune russite commerciale. Mais elle prsente galement lavantage dune indpendance juridique et dune approche conomico-nancire simplie.

La transmission dune russite commerciale


Le bnce de la notorit dune marque

Que ce soit par lenseigne commerciale ou par la marque du produit ou des services objets de la franchise, le franchis prote demble dune image de marque positive et attractive, sassurant ainsi dune notorit quil naurait pu acqurir seul, lui permettant datteindre son seuil de rentabilit plus rapidement. De plus, la popularit de la marque va crotre grce laction publicitaire mene par le franchiseur au plan national et par les franchiss au plan local. Le candidat-franchis dsirant rejoindre un rseau nouvellement cr doit, quant lui, tre en mesure dvaluer avec prcision les chances de russite de lenseigne. Pour cela, il est possible de faire procder une tude de la rentabilit du projet par des services externes au rseau. On lui conseillera galement davoir de bonnes connaissances du secteur dactivit de la nouvelle franchise. Si lentre dans un rseau en cours de cration prsente lvidence un risque supplmentaire, elle permet cependant dinstaurer des relations privilgies entre le franchis et le franchiseur.

1. Voir partie 1 chapitre 4.

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Lacquisition dun savoir-faire

Par la transmission du savoir-faire, le franchis va bncier de toute lexprience acquise par le franchiseur et teste pralablement dans un ou plusieurs pilotes. Il deviendra rapidement un spcialiste oprationnel dans son secteur, un professionnel averti qui vitera, de ce fait, les difcults rencontres par tout entrepreneur isol ou nophyte. Lacquisition du savoir-faire du franchiseur constitue donc un gain de temps et dargent pour le franchis. ce titre la franchise est lune des meilleures formes de reconversion possible.
Une formation initiale et permanente

La formation est le principal outil de la transmission du savoir-faire du franchiseur vers le franchis. De ce fait, elle est la cl de la russite du franchis. Celle-ci ne doit pas se limiter la simple remise de quelques manuels exposant des gnralits, mais comporter des stages pratiques. Elle constitue lune des principales contreparties de linvestissement nancier du franchis.

La garantie de linterdpendance
La garantie de lindpendance

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Bien qutant troitement li au franchiseur, le franchis demeure juridiquement et nancirement indpendant. Il restera toujours le propritaire lgal de son fonds, quil lexploite lui-mme ou par le biais dun tiers (hypothse de la franchise nancire). Cette indpendance a t consacre par larrt ministriel du 21 fvrier 1991, pris en application de larticle 4 c) de lancien rglement dexemption communautaire (du 30 novembre 1988). Cet arrt dispose que :
Toute personne vendant des produits ou fournissant des services, lie par un accord de franchise un franchiseur, doit informer le consommateur de sa qualit dentreprise indpendante, de manire lisible et visible, sur lensemble des documents dinformation, notamment de nature publicitaire, ainsi qu lintrieur et lextrieur des lieux de vente.

Il est galement ncessaire dapporter quelques claircissements une jurisprudence nationale ayant pu faire craindre la disparition de la

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LA FRANCHISE

franchise. Certaines juridictions avaient en effet jug que le franchis ntait pas propritaire de son fonds au motif quil ne possde pas de clientle autonome, distincte de celle du franchiseur. Le dbat sur la question a t tranch par la Cour de cassation dans un arrt du 27 mars 20021, prcisant que si la clientle au plan national est attache la notorit de la marque du franchiseur, la clientle locale est constitue par le franchis, avec des moyens quil met en uvre ses risques et prils , et lui est en consquence attache.
La garantie dune assistance continue

Le franchis doit pouvoir, tout moment, bncier de lassistance et de laide du franchiseur pour les questions dpassant sa propre comptence et ce en matire juridique, de statistiques, dagencement, dapprovisionnement, de publicit, de scalit, etc. De ce fait, contrairement au commerant indpendant qui lui sera isol, le franchis soutenu par la tte de rseau ne sera jamais pris au dpourvu. En cas de difcult, ce soutien constitue un atout nancier, psychologique et pratique pour le franchis. Il convient cependant de modrer cette facult de recours au franchiseur : du fait de lindpendance du franchis, le franchiseur ne doit en aucun cas simmiscer dans sa gestion sous peine de se voir reprocher la gestion de fait. Rappelons que la gestion de fait suppose une action positive, rgulire, portant sur la gestion de la socit franchise, qui sera analyse comme un engagement pour la tte de rseau. Elle est sanctionne civilement et pnalement. Sur le plan civil, la dlibration lorigine de limmixtion du franchiseur peut tre annule, limmixtion pouvant galement tre lorigine dune action exerce par les organes sociaux de la socit et tendant la rparation du prjudice subi par elle. De plus, des tiers peuvent se retourner contre le franchiseur, par le biais de laction directe. Le dirigeant de fait dune socit tant tenu au respect des mmes rgles que le dirigeant de droit, il peut voir sa responsabilit pnale engage sur le fondement de toutes les dispositions spciques visant les dirigeants de socits.
1. Arrt de la Cour de cassation, chambre civile 3, du 27 mars 2002, n 00-20732.

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Voici quelques exemples jurisprudentiels pour vous permettre de mieux apprhender la notion de gestion de fait. 1 2
Panorama jurisprudentiel sur la notion de gestion de fait
Les deux premires dcisions ont t rendues dans des litiges opposant les mmes parties, lune par la cour dappel de Pau, lautre par la cour dappel de Toulouse. Dans le premier cas, le franchiseur (la SA Groupe Zannier) a t reconnu coupable de gestion de fait. Cour d'appel de Pau, 29 fvrier 20001 Caractrisent la grance de fait de deux franchiseurs dans la gestion des SARL de leurs franchiss la conclusion d'accords de rglement prvoyant d'imposer aux franchiss, en totale dpendance conomique, l'abandon pendant quatre mois de la gestion de leurs recettes et de 70 % de leur recette, privant par-l mme ces socits franchises de toute initiative dans la gestion de leurs recettes. Ne bnciant que de moins de 10 % de leurs recettes aprs reversement de la TVA, les socits franchises taient en consquence dpossdes de leurs ressources au prot des seuls franchiseurs, qui les graient leur seul prot, ce comportement rduisant les franchiss au simple rle de prestataires rmunrs au pourcentage. Cour dappel de Toulouse, 4 mai 20052 L'accord de rglement selon lequel le franchis doit verser l'ensemble de ses recettes sur un compte spcial mis la disposition du franchiseur ne constitue pas un acte de gestion du seul franchiseur et ne peut, par consquent, caractriser une gestion de fait susceptible d'entraner une condamnation en comblement du passif, ds lors que cet accord permet simplement d'assurer au franchiseur le paiement de ses crances et non de grer les entreprises franchises. En effet, le fait de disposer d'une procuration sur un compte, dont l'objet tait limit l'encaissement des recettes conventionnellement affectes celui-ci, ne lui confrait aucun moyen de grer l'entreprise en engageant des dpenses pour son compte, et ce d'autant que celui-ci n'a jamais fait usage de cette procuration, tous les ordres de virements ayant t passs par le franchis.
1. Arrt de la cour dappel de Pau, chambre 2 section 1, du 29 fvrier 2000, SA Groupe Zannier c/Berthe . 2. Arrt de la cour dappel de Toulouse, chambre 2 section 1, du 4 mai 2005, SA Groupe Zannier c/Berthe .

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LA FRANCHISE

Cour dappel dOrlans, 10 octobre 2002 Le franchiseur a t reconnu coupable de gestion de fait au motif quil recevait directement de la banque les extraits de compte du franchis et se voyait transmettre par le franchis tous les documents concernant lexploitation de son point de vente. La cour a estim que le contrle ainsi opr par le franchiseur dpassait de loin les limites admissibles de la coopration entre franchiseur et franchis .

L'organisation en franchise ne peut pas non plus placer le franchis dans une situation de dpendance conomique ou encore de subordination, sous peine de requalication du contrat en contrat de mandat ou de travail, voire de dommages-intrts. Pour dterminer si le franchis doit tre assujetti au droit du travail, les juges recherchent sil existe un lien de subordination entre les parties. Il sera caractris si le franchiseur possde un pouvoir de contrle ainsi quun pouvoir de sanction en cas dinexcution par le franchis de tout ou partie de ses obligations. En ralit il nest pas toujours ncessaire de caractriser lexistence du lien de subordination. En effet, larticle L. 7321-2 du Code du travail soumet automatiquement au droit du travail, en qualit de grant de succursale, toute personne qui vend exclusivement ou presque exclusivement les produits fournis par une seule entreprise, dans un local fourni ou agr par cette entreprise et aux conditions ou prix imposs par cette entreprise . Enn, tout soutien nancier (un prt, une succession dimpays qui perdure, un accord en vue de lextinction dune partie de la dette, etc.) accord au franchis est risqu pour le franchiseur, qui peut voir sa responsabilit engage pour soutien abusif, traditionnellement sur la base de larticle 1382 du Code civil, et, depuis la loi du 26 juillet 20051, sur la base de larticle L. 650-1 du Code de commerce, mais uniquement quand lemprunteur (cest--dire le franchis) dpose le bilan. Ce texte dispose que :
Les cranciers ne peuvent tre tenus pour responsables des prjudices subis du fait des concours consentis, sauf dans les cas de fraude (elle consiste dans une collusion entre lemprunteur et son prteur), dimmixtion caractrise
1. Loi du 26 juillet 2005 sur la prvention des entreprises en difcult, n2005-845.

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INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

dans la gestion du dbiteur ou si les garanties prises par lemprunteur (nantissements, cautionnements, hypothques) sont disproportionnes ceux-ci. Pour le cas o la responsabilit dun crancier est reconnue, les garanties prises en contrepartie de ces concours sont nuls .

Cette loi est venue entriner la jurisprudence rendue sur le fondement de larticle 1382 du Code civil, aux termes duquel le franchiseur qui consent un prt ou fait crdit est sanctionn sil a connaissance ou aurait d avoir connaissance du caractre abusif du soutien au moment o il laccorde. Le franchiseur est rput en avoir connaissance ds lors que le caractre disproportionn ou inappropri du crdit est patent au regard des lments comptables en sa possession. Il lui appartient, avant daccorder son soutien nancier, dobtenir un minimum dinformations objectives sur la sant de son franchis, sur ses rsultats et ses capacits de remboursement. Sil apparat que le franchis est dj dans une situation irrmdiablement compromise1 ou ne peut raisonnablement supporter le cot du crdit, il est de son devoir de refuser le soutien nancier. dfaut, il pourra tre sanctionn pour avoir aggrav le passif de son partenaire par une condamnation au comblement du passif du franchis.

Les avantages conomico-nanciers


Les facilits de nancement
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Lun des principaux soucis dun nouvel entrepreneur est de trouver les crdits lui permettant de nancer son investissement initial. Un commerant isol devra offrir des garanties srieuses. Le nouveau franchis va, lui, bncier de laide de son franchiseur, qui pourra participer au montage du dossier nancier. Ainsi, il pourra recevoir une assistance pour tablir son business plan, qui inclura notamment le montant des besoins et ressources, le plan de trsorerie et le compte de rsultat prvisionnel. Le franchiseur peut mme aller jusqu plaider le dossier avec le franchis devant le banquier. Il convient ici de ritrer la mise en garde
1. Voir larrt de la cour dappel de Montpellier, du 10 juin 2008, n 07/03977.

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concernant le risque d'ingrence : le franchiseur doit uniquement se borner un rle de conseil et nexercer aucun pouvoir de dcision. Par ailleurs, an dobtenir plus facilement son crdit, le franchis pourra se prvaloir de la notorit du rseau auquel il saflie (cest ce quon appelle le crdit denseigne). Le banquier sera plus enclin prter un commerant qui intgre une chane connue et srieuse, ayant fait la preuve de sa russite. De ce fait, le franchis pourra bncier de prts nanant jusqu 65 % de son investissement et 100 % du matriel en crdit-bail, sans pour autant fournir des garanties trop importantes (un simple nantissement du fonds est souvent sufsant). La garantie principale du prteur sera la notorit de lenseigne, gage de russite du franchis. Il peut arriver, mme si cest plutt rare, que les banques exigent de la part de la tte de rseau une garantie expresse que le franchis ne quittera pas le rseau. Pour autant, du fait de lindpendance du franchis, le franchiseur nest nullement responsable nancirement du succs de son entreprise. Il existe galement des organismes spcialiss dans le nancement des rseaux du commerce organis, tels que Sonedis et Socorec, ou encore des rseaux bancaires nationaux qui connaissent parfaitement le mode de fonctionnement des rseaux et sont donc susceptibles daccorder des nancements adapts (LCL, Socit gnrale, Banque populaire, CIC et le Crdit coopratif ).
La rduction des cots (dimplantation, de fonctionnement et

dapprovisionnement)
Cest la consquence directe des conomies dchelle obtenues par l'effet rseau. Un franchiseur centralisant la totalit des besoins sera en mesure de ngocier des conditions avantageuses auprs des fournisseurs, pour les rpercuter ensuite vers les franchiss. Le franchis va donc proter de prix rduits quun commerant isol ne peut obtenir. Il convient galement de prciser que certains franchiseurs, soucieux des bonnes relations entre le rseau et ses fournisseurs, nhsitent pas se porter ducroire pour leurs franchiss. Il sagit l, nen point douter, dune marque de bonne sant du rseau et dun gage de qualit des relations entre les membres du rseau.

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Les engagements du franchis


La franchise est un contrat synallagmatique. En consquence, chacune des parties lacte est dbitrice dobligations. Les obligations du franchiseur ont t longuement dtailles et consistent principalement en quatre engagements : la licence des droits de proprit intellectuelle, la communication du savoir-faire, lassistance permanente et la fourniture des produits objets de la franchise (pour une franchise de distribution). En contrepartie le franchis doit accepter un certain nombre dengagements, formaliss dans le contrat de franchise, aussi bien ds le dbut des relations contractuelles quen cours dexploitation.

En dbut dexploitation
Ds le dbut des relations contractuelles, le franchis sengage consentir un investissement initial, acquitter au franchiseur la redevance initiale forfaitaire (RIF) et supporter la publicit de lancement.
Linvestissement initial

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Il comprend lensemble des dpenses damnagement et dquipement que le futur franchis doit engager pour louverture de son entreprise an que celle-ci rponde aux normes du rseau. Le montant de cet investissement est fonction du secteur dactivit choisi. Il est vident que linvestissement ncessaire louverture dun htel est suprieur celui dune boutique. De mme, la qualit de lemplacement peut faire varier trs sensiblement le prix du droit au bail. Linvestissement est nanc pour une partie par des fonds propres ou capitaux propres au franchis (en principe de lordre de 30 % de linvestissement total) et pour une autre par les crdits bancaires. Il portera, par exemple dans le cas dune franchise de distribution, sur le droit au bail ou pas-de-porte, les travaux, lagencement du magasin, les achats de stock, la constitution du fonds de roulement, les frais denregistrement, les frais dtablissements divers, etc.

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LA FRANCHISE

La redevance initiale forfaitaire (RIF) ou le droit d'entre

La redevance initiale forfaitaire est la contrepartie du droit dutiliser la formule et le concept mis au point, de la notorit de lenseigne, de lexclusivit territoriale, de la transmission du savoir-faire et des services apports par la tte de rseau avant et pendant l'ouverture du point de vente (formation initiale, accs informatique, prestation marketing, tude de site dimplantation, aide la recherche du nancement et des locaux, remise des plans damnagement types, assistance l'ouverture, etc.). Elle doit tre acquitte la signature du contrat. Un droit dentre est parfois stipul dans le contrat pour le cas o celui-ci serait renouvel, son montant devant alors tre amnag dans la mesure o il na plus vocation qu rmunrer la nouvelle valorisation de la marque et de lenseigne, le savoir-faire et la formation tant acquis au jour du renouvellement. La somme sanalyse alors plus comme un droit au renouvellement du contrat que comme un droit dentre. Le franchiseur pourra conserver la RIF titre dindemnit si le franchis retarde abusivement ou annule l'ouverture de son entreprise. En revanche, le franchis peut exiger le remboursement de la redevance si le franchiseur ne respecte pas ses engagements initiaux. Sur le plan juridique, il convient de prciser quune telle clause indemnitaire pourra tre requalie en clause pnale et son montant sera donc susceptible dtre minor par le juge. Le montant de la RIF varie selon les enseignes. Il ne faut pas se laisser impressionner par un montant fort ou faible : mieux vaut valuer ce quelle comporte et quelle en est la vritable contrepartie. Il est noter que si la tte de rseau ne rclame pas de droit dentre, il faut alors chercher comprendre avec quelles ressources elle nance le dveloppement du rseau. Il peut galement voluer au l des annes. Avec le temps, le savoirfaire samliore, la franchise est plus rentable, lenseigne et la marque plus notoires ; il est donc normal que les franchiss, derniers arrivants, rmunrent tous ces lments qui ont fait prendre de la valeur au rseau. Ainsi les derniers franchiss payeront plus que les premiers qui sont lorigine du succs de la chane et qui ont pris plus de risques lors de son lancement. Dun point de vue scal, la RIF peut tre perue de deux manires. Pour certains, elle constitue une charge dexploitation dductible pour

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INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

le franchis, pour dautres, le montant de la RIF doit tre ventil en fonction des contreparties apportes par le franchiseur au franchis. De ce fait, la partie de la RIF rmunrant lensemble des prestations affrentes au dmarrage de lexploitation pourra tre porte en frais dtablissement. Les frais de fournitures dquipement ou de matriel, le droit dutilisation de la marque et/ou du savoir-faire pourront tre inscrits en immobilisations corporelles pour les premiers, incorporelles pour les seconds, avec la possibilit damortissement sur la dure du contrat.
La publicit du lancement

Ds louverture de son point de vente, le franchis va lancer une campagne publicitaire locale. Cette campagne de promotion peut prendre diverses formes : spots sur les radios locales, afchages, presse quotidienne rgionale, publi-reportage, presse gratuite, etc. En principe, cette publicit est prise en charge par le franchis, assist par le service marketing du franchiseur (conseils, remise de documents, etc.) qui ira mme, ventuellement, jusqu la conancer (dans ce cas, le montant est gnralement budgtis dans la RIF). Souvent, des kits publicitaires sont prts pour chaque ouverture. Certains rseaux vont plus loin et prennent des engagements de rsultat pour la construction d'un chier clients (Inter Caves par exemple).

En cours dexploitation
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La redevance dexploitation proportionnelle (REP) ou royalties

Le franchis va verser une redevance dexploitation proportionnelle au franchiseur, par laquelle il rmunre : linformation constante fournie par le franchiseur ; lamlioration du savoir-faire et la formation permanente ; lassistance et les services contractuels assurs par le franchiseur ; lutilisation de lenseigne et la licence de la marque ; la logistique d'approvisionnement ; laccroissement de la notorit ; la publicit nationale. Cependant, il sagit souvent dune redevance distincte, qui nest pas incluse dans la REP.

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LA FRANCHISE

Le paiement de la REP se fera chance rgulire (le plus souvent mensuelle). La plupart des contrats prvoient la rsiliation de plein droit en cas de non-paiement des redevances. Si cela peut sembler svre, une telle sanction se comprend tout fait, dans lintrt du rseau qui ne peut supporter de telles dfaillances.
Le nancement de la publicit locale

Si la publicit nationale est, en principe, du ressort du franchiseur, la promotion locale reste en revanche la charge du franchis. Le contrat de franchise stipule que le franchis consacrera une partie de son chiffre daffaires au nancement de la promotion locale de limage de marque et de lenseigne. Aussi devra-t-il, durant toute lexploitation, pratiquer une politique de communication active dans son secteur. Pour la ralisation de ces campagnes, le franchis bnciera de lassistance des services spcialiss du franchiseur qui veilleront la conformit de laction du franchis avec limage de marque du rseau. Ils vrieront quil ny a aucune incompatibilit entre la publicit locale effectue par le franchis et la publicit nationale orchestre par le franchiseur, ainsi que lharmonie des publicits locales menes par les diffrents franchiss. Ces services spciques ne sont pas couverts par la REP, mais sont facturs part.
Le respect des normes et des procdures

Lessence mme de la franchise est la coopration fonde sur une conance mutuelle, acquise au prix dune certaine discipline. Le franchis devra strictement respecter les normes et procdures transmises lors de la formation initiale et transcrites dans le package. En respectant les normes de fabrication, de distribution, damnagement, de vente, daccueil, de propret, etc. spcies par le franchiseur, le franchis va s'assurer sa russite. Au surplus, il va garantir la chane son uniformit. Par ailleurs, la dfaillance mme par ngligence dun seul maillon de la chane porte prjudice lensemble du rseau. Le franchis doit avoir le sentiment de faire partie dun groupe. Il doit donc tre anim dun esprit dquipe et agir en tant que tel. Il devra

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participer activement la vie du rseau. Il devra notamment transmettre au franchiseur, dans les dlais convenus, toutes les expriences positives ou ngatives concernant son point de vente, ainsi que toute ide susceptible damliorer les rsultats de toute la chane. Cette obligation, qui est de lessence mme de la franchise, ne doit pas, par exemple, dgnrer en une obligation de communication des informations comptables du franchis puisque celui-ci doit rester indpendant, pour les raisons dj prsentes. Le franchis est galement tenu dappliquer toutes les volutions du concept. Cela peut engendrer un cot important pour lui. En vertu du devoir de conseil et de loyaut dans lexcution du contrat de franchise, le franchiseur ne devra pas lui imposer des travaux dagencement qui ne soient pas amortissables sur la dure du contrat. Ainsi le franchis qui, du fait de son obligation de mise en conformit avec le concept, se trouverait en grave difcult nancire, pourrait engager la responsabilit de son cocontractant. Nous vous proposons une description approfondie des mthodes de calcul des redevances assortie dun exemple pratique.
Le calcul des redevances nest pas toujours chose vidente : si le franchiseur doit viter de sous-estimer le cot des services rendus et mettre ainsi sa gestion en pril (voir ci-dessous lexemple du rseau L), il ne doit pas non plus afcher des RIF et des REP trop importantes au risque de faire fuir les candidats franchiss vers des rseaux concurrents. La ventilation des services1
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On commencera par tablir une liste exhaustive des services rendus par le franchiseur au franchis, avant louverture, pour louverture et aprs louverture du point de vente : mise disposition de la marque et de lenseigne, formation, fourniture de documents administratifs, commerciaux, de mobiliers pour lagencement du point de vente, mise disposition de larchitecte commercial du rseau, caisson lumineux, assistance technique, journes de recyclage, aide la recherche dun local, etc. Il convient ensuite de ventiler ces diffrents services dans les quatre catgories suivantes : services initiaux obligatoires (SIO) ;
1. Voir ci-dessous le tableau sur la ventilation et la valorisation des services labor par le Cabinet Michel Kahn Consultants.

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LA FRANCHISE

services initiaux facturs (SIF) ; services permanents obligatoires (SPO) ; services permanents facturs (SPF). On en prcise le cot et on totalise. Le total de la colonne des services initiaux obligatoires dtermine le prix de revient de la redevance initiale forfaitaire thorique. Le total de la colonne des services permanents obligatoires dtermine la redevance dexploitation proportionnelle thorique, exprime en pourcentage. Calcul de la RIF Lexprience permet de conseiller aux franchiseurs de ne pas proposer une RIF xe. En effet, la vie du rseau est volutive puisque limage de marque se renforce danne en anne et se valorise. Cette volution doit tre prise en compte dans le calcul de la RIF et doit tre facture aux nouveaux franchiss. Le prix de la RIF est variable et pour calculer cette variation on sappuie sur un indice de base et sur un coefcient de pondration : Lindice de base traduit la valeur relle dun certain nombre dlments au moment de lacquisition de la franchise : lanciennet du rseau, le nombre de franchiss, ltendue et la dure de la formation, lampleur des apports initiaux, le rayonnement de limage de marque et la valorisation du savoir-faire. Le coefcient de pondration corrige ces donnes en fonction de la valeur conomique relle de la zone dans laquelle la franchise va tre implante (caractristiques locales, concurrence, richesses vives, etc.). Le rapport des deux permettra au franchiseur de calculer le juste prix de la redevance initiale forfaitaire relle, soit :

RIF

RIF thorique x indice de base

Coefficient de pondration

Figure 3.1 Calcul de la RIF

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Calcul de la REP La redevance dexploitation proportionnelle thorique a, quant elle, t dtermine dans son montant. Pour autant, et ainsi que son nom lindique, elle doit tre proportionnelle une autre valeur. Plusieurs modalits se rencontrent. En pratique, la REP est bien souvent dtermine uniquement sur la base du chiffre daffaires HT ralis par le point de vente franchis, assorti ventuellement dun minimum (dans les franchises immobilires par exemple). On peut cependant rencontrer des REP xes (dites REF), notamment dans la restauration. Dautres rseaux encore afrment ne plus exiger de REP. En ralit, il sagit de franchiseurs, fournisseurs exclusifs de leurs franchiss, qui se rmunrent sur leur marge, tout en intgrant le prix des services dans le prix de vente des produits. La REP devra alors apparatre sur la facture tablie par le franchiseur. Sachez quun bon franchiseur exige toujours une REP (seul le montant pouvant varier) en change de lassistance quil apporte ses franchiss, de lamlioration du savoir-faire, etc. Le mtier de franchiseur est diffrent de celui de distributeur et doit, en consquence, se grer et se rentabiliser en tant que tel. Conclusion Le cot de revient de la RIF et de la REF est gal la somme des cots de revient individuels des services qui la composent, laquelle on ajoute une marge qui correspond la rmunration du franchiseur en tant que prestataire de services. Si le montant des redevances obtenu parat quelque peu lev au franchiseur au regard de ce que propose la concurrence, il lui est possible de le diminuer en faisant passer certains services obligatoires dans la catgorie des services facturs. Le franchis qui souhaite en bncier se les verra alors facturs part, en sus du droit dentre. Cette technique permet une ventilation des cots sans perte dargent, tout en faisant payer une RIF ou une REP infrieure celle prvue (la RIF/REF thorique ).

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LA FRANCHISE

Tableau 3.1 Ventilation et valorisation des services


Services/Apports SIO Total Marques Recherche europenne et internationale Dpt marques Maintien des marques Surveillance (par an et par marque) Licence des marques Dessins et modles (meubles, composition de dcorations, etc.) Noms de domaine Total (rparti sur points de vente) Publicit Plaquette, frais recherche partenaires Plan de lancement marketing Publicit locale (conception, mise en uvre) Publicit nationale Matriel publicitaire de lancement Publicit de lancement (participation, inauguration) Catalogues, prospectus (conception, ralisation, envoi) Cot () SIF SPO Total Cot () SPF

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Services/Apports

SIO Total Cot ()

SIF

SPO Total Cot ()

SPF

Conception mailings/tracts/formation Kit expo magasin/PLV Communiqu de presse/chier journalistes/VIP cible Formation Formation initiale du partenaire Formation permanente Formation du personnel du point de vente Manuel des procdures d'exploitation MAPRO Assistance l'ouverture Amnagement Etude de zonication/ localisation Devis des travaux/architecture
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/per.

Dmarches pour autorisation d'ouverture Enseigne (mise disposition) Conception de dcorations Mobiliers Manuel Plans d'amnagement type PAT Manuel des normes graphiques MANOG Etude merchandising Etude stock de dpart

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LA FRANCHISE

Services/Apports

SIO Total Cot ()

SIF

SPO Total Cot ()

SPF

Conception vitrine Logiciels informatiques Dplacement contrle magasin avant ouverture Certication de conformit Structure Aide la recherche du nancement tude de structure juridique Assurance des marchandises Financement du stock de scurit Mise disposition centrale d'achat et de rfrencement tude services entrant dans le champ dactivit du pilote Ralisation et exploitation du tableau de bord Assistance technique et administrative Visite dun conseiller technique et commercial ( x par an) Information permanente Aide au recrutement, aux entretiens dembauche Total Dtermination et validation de la RIF et de la REP RIF HT + marge
X

REP HT % sur C.A.


Y

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tude de cas Insufsance de redevances


Lenseigne de prt--porter L disposait dun rseau de 800 revendeurs traditionnels. Elle dcida de basculer une partie de ce rseau en franchise et de ltoffer paralllement par de nouveaux recrutements.

Expos des faits


Un contrat de franchise fut conclu avec les revendeurs dtenant les 50 meilleurs emplacements sur le territoire national. Cette opration, pilote pendant 18 mois, permit datteindre le succs escompt : les 50 points de vente franchiss reprsentaient 40 % du chiffre daffaires global ralis par les 750 revendeurs traditionnels restants. On dcida donc dacclrer le dveloppement en franchise an datteindre 120 points de vente franchiss en 36 mois (essentiellement par de nouveaux recrutements). Mais ce dveloppement massif et rapide se trouva confront des troubles conomiques suivis dun profond malaise nancier au niveau de la centrale. Lenseigne L t alors appel au cabinet Michel Kahn Consultants an de raliser un audit et dtablir un diagnostic qui mette en exergue la cause de ce malaise. Laudit rvla que le contrat de franchise avait t particulirement mal construit au niveau conomico-nancier : le montant des redevances x dans le contrat de franchise ntait pas en adquation avec la nature et ltendue des services fournis par le franchiseur.

Lanalyse mene par le cabinet Michel Kahn Consultants


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Pour dterminer le cot rel de lensemble des services (dcrits dans le contrat de franchise) que ce franchiseur apportait ses franchiss, le cabinet Michel Kahn Consultants mit au point un outil permettant de lister les services, de les ventiler en fonction de leur importance pour le concept et en fonction du moment o ils intervenaient dans la vie du contrat (avant, pour, ou aprs louverture), den estimer le cot individuel et dtablir, nalement, le cot de revient thorique de la RIF et de la REP. Cette analyse mit en exergue les points suivants : le droit dentre, contrepartie des services apports par le franchiseur avant et pour louverture, avait t x 9 150 , alors quil correspondait en fait pour le franchiseur un cot de revient suprieur 12 200 pour chaque ouverture ;

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LA FRANCHISE

la redevance dexploitation proportionnelle, contrepartie des services apports par le franchiseur tout au long du contrat, avait t xe 3 % du chiffre daffaires du franchis alors quelle reprsentait, pour le franchiseur, une charge quivalente 5,5 %. La dtermination de ces lments dans le contrat navait donc pas t faite en fonction du cot de revient de ces services pour le franchiseur, mais en fonction des redevances proposes par la concurrence aux candidats-franchiss. Mais du fait de ce dcalage entre le montant des redevances perues et le cot rel des services, ce rseau sest retrouv en dpt de bilan. Chaque point de vente franchis en a souffert dans la mesure o il se trouvait au fur et mesure sevr de lensemble des services autrefois apports par le franchiseur. Le mcontentement grandissant des franchiss nit par entraner une paralysie totale du dveloppement du rseau qui, en situation de redressement judiciaire, passa en liquidation judiciaire.

Conclusion
Lutilisation du tableau de ventilation des charges permet destimer au plus prs le cot de ces lments conomico-nanciers avant de les ger dans le contrat et dviter des rengociations ultrieures difciles et souvent sources de contentieux entre le franchiseur et ses franchiss.

Devenir franchis nest pas un engagement prendre la lgre, car il entrane de lourdes consquences pour le franchis, aussi bien en termes dinvestissement que dindpendance. Cest pourquoi il doit veiller bien btir son projet, en vitant certains cueils.

Les cueils viter lorsquon envisage dintgrer un rseau


Les chasseurs de droit dentre
La tte de rseau, disposant de peu de fonds propres, pratique une stratgie de recrutement la va vite de ses aflis, sans oprer de slection rigoureuse, dans le but damasser de largent le plus rapidement possible. Ce comportement de recrutement fourre-tout donne naissance un rseau qui peut tre assez tendu mais htrogne et souvent non viable. Il faut notamment se mer des concepts vendus cls en mains , qui peuvent cacher une telle pratique.

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Les carences de la part de la tte de rseau


La tte de rseau peut tre responsable de manquements divers, tels que :
Linsufsance de services

En matire de franchise, lassistance technique et commerciale ainsi que la transmission et lamlioration du savoir-faire tout au long de lexcution du contrat sont le gage de la russite d'un rseau. Une absence damlioration du savoir-faire ou une assistance ineffective ou inefcace marquent le dsintrt profond de la tte de rseau lgard de ses aflis et, au-del, du rseau tout entier, pouvant dboucher sur la dfaillance de ce dernier. Cest pourquoi il faut toujours, lors de lintgration dun nouveau rseau, vrier la nature et ltendue exacte de lassistance et, dans le cadre dune franchise, examiner le savoir-faire propre au rseau : sil est inconsistant ou stagnant depuis de nombreuses annes, le rseau est sans doute dpourvu de dynamisme.
Linsufsance de moyens nanciers et structurels

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Certaines ttes de rseau inexprimentes estiment que les seuls revenus pays par les aflis sont sufsants pour faire fructier leur rseau. Il ne faut pas tomber dans ce travers : un rseau ne se construit pas du jour au lendemain, des recherches pralables puis des premires exprimentations savrent ncessaires. La mise en place dun rseau saccompagne, en outre, dun certain nombre de frais, relatifs par exemple la formation et lassistance technique, aux assurances, au marketing, etc. Les fonds issus des revenus verss par les aflis sont donc insufsants, un capital initial tant indispensable pour tablir un synopsis de rseau, la rentabilisation des frais engags se faisant sur le long terme. A ainsi t reconnu coupable descroquerie un franchiseur qui recrutait de nouveaux membres alors que, compte tenu de la situation nancire du groupe et du manque de structure, les nouveaux franchiss ne pouvaient verser de largent quen pure perte 1.

1. Arrt de la cour d'appel dAix-en-Provence, chambre 5, du 25 janvier 1996.

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LA FRANCHISE

Lanimation inefcace

La dtention de connaissances et lapplication dune formule (au sens large) constituent les bases indispensables ltablissement dun rseau, mais encore faut-il avoir les moyens et les comptences pour les communiquer convenablement aux aflis et prendre garde ce que le rseau soit toujours en cohrence avec le march, les exigences nouvelles des consommateurs, la concurrence et les nouvelles technologies. Le savoir-faire est par nature volutif : en aucun cas il ne doit demeurer stagnant et ce dans un souci defcacit et de dynamisme du rseau tout entier. Dans ce cadre, lanimation du rseau se doit dtre efciente : la tte de rseau doit ds llaboration de son projet de franchise prvoir des structures adquates destines dune part la transmission du concept, au sens large du terme, et au contrle de sa bonne application, et dautre part rester lcoute des dolances des aflis et les encadrer an que le rseau agisse en relle synergie.

Les moutons noirs


Le respect de la marque, du rseau, de son tat desprit est la condition sine qua non pour russir collectivement. Il faut veiller ce que rgne une certaine harmonie au sein du rseau, viter que des moutons noirs (des aflis inadapts ou mal choisis) ne troublent la cohrence du groupe, car alors le risque dchec collectif apparat.

Conclusion
On ne saurait trop conseiller aux candidats la franchise de rchir deux fois avant de signer : il peut tre salutaire de bien tudier le contenu du contrat de franchise propos et de se rapprocher des membres du rseau (en activit ou sortis), pour en vrier la vracit.

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Bien btir son projet


Lindpendance juridique du franchis implique quil considre isolment son projet de cration dentreprise. Ainsi doit-il, de manire fort classique, procder lanalyse conomique et personnelle de celui-ci. ces tapes communes tout projet commercial sajoute le choix du rseau de franchise.

Lanalyse personnelle
Le franchis doit vrier en premier lieu quil possde bien les qualits requises pour entrer en franchise, ainsi que la bonne attitude.
Le prol du franchis

Connais-toi toi-mme , prconisait Socrate pour savoir si tu as un prol de franchis, pourrait-on spcier en loccurrence. Le candidat doit faire lexamen de ses propres dispositions devenir un franchis. Discuter, dialoguer avec le franchiseur est la meilleure solution pour ce faire. En effet, il est toujours prfrable de se dterminer par rapport quelquun dautre, dans un souci dobjectivit. Ainsi, le candidat franchis devra chercher savoir, dune part, sil a les qualits pour devenir chef dentreprise (comptences en gestion, en management, esprit commercial, prise de risques, lourd investissement en temps, etc.) et, dautre part, sil a les qualits pour devenir franchis, savoir : tre prt appliquer le concept labor par un autre ; avoir lesprit assez souple pour assimiler la formation qui lui sera donne ; tre en mesure de faire abstraction des habitudes quil pourrait avoir prises dans le domaine o il devra exercer sa future activit ; possder la fois la stabilit, le dynamisme et ladaptabilit requis par la nature volutive du systme ; tre entrepreneur, persvrant, courageux ; tre capable de se soumettre une discipline de rseau ;

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LA FRANCHISE

avoir lindispensable esprit de groupe qui implique des rexes de dpendance ni trop pousss, ni trop faibles, esprit sans lequel rien nest possible en franchise. Au cas o il ne satisferait pas lensemble de ces critres, on ne saurait trop lui conseiller si le franchiseur ne la dj fait lissue de lentretien dabandonner toute intention dentrer dans une chane. Il sy trouverait, en effet, mal laise et courrait infailliblement lchec. L encore, il faut savoir que lalchimie de la russite dpend pour lessentiel des qualits humaines. Nous vous proposons de vous reporter au prol-type du franchis tabli par le cabinet Michel Kahn Consultants1.
Lattitude du futur franchis

Contrairement ce que lon pourrait croire, ce nest plus tant le franchiseur qui choisit son franchis mme sil a encore le monopole de la dcision que le franchis qui choisit, dans un premier temps et par une dmarche plus slective, son franchiseur. Il faut entendre par l que les candidats franchiss font jouer la concurrence entre les rseaux et se porteront candidat pour celui qui offrira le plus datouts. Le franchis qui possde dj un local dans un emplacement n 1 aura un atout majeur pour ngocier avec un franchiseur qui, de son ct, bnciera dun plus pour imposer son enseigne sur les marchs et augmenter sa notorit. On conseillera trs vivement au futur franchis de se renseigner sur la politique dimplantation du franchiseur. La concentration de franchiss dans un mme secteur, si elle nest pas systmatiquement dangereuse (il suft pour cela dobserver la politique suivie par les grandes enseignes de coiffure), peut nanmoins laisser augurer une future concurrence interne qui serait, elle, ncessairement nuisible si les secteurs d'exclusivit n'taient pas pralablement et objectivement dtermins. Finalement, on lui rappellera de rester vigilant. En effet, si la franchise offre bien des avantages par rapport au commerce dit indpendant, le candidat-franchis doit savoir qu'il ne faut pas se lancer dans une franchise au hasard. Il est utile de rappeler quun certain nombre dinvestigations doit tre entrepris pour savoir dans quelle chane investir. Mme si
1. Voir check-up du franchis.

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la bonne franchise existe et prend le dessus sur la mauvaise, la malhonntet existe.

la recherche dune franchise


Le choix dun secteur dactivit

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Nous dirons une nouvelle fois que la franchise nest pas une recette miracle permettant un succs automatique. Bien des composantes interviennent dans la russite. Pour le futur franchis, le premier de ces lments est lui-mme et lafnit avec le produit ou service objet de la franchise. Le candidat doit garder lesprit quil sera, de manire quotidienne, confront au concept mme de la franchise. Comment pourrait-il, ds lors, russir sil ne lapprcie gure voire le dnigre ? La question reste cependant pose dans le cadre dune franchise dite nancire, o le franchis cherche uniquement faire fructier son patrimoine par le biais dun investissement commercial. notre sens, lafnit par rapport au produit ou service doit nanmoins exister. Noublions pas, en effet, que le franchis restera en contact avec ses propres salaris, dont il devra saisir les attentes, inquitudes et autres interrogations. Le candidat peut opter pour un secteur dj bien exploit en franchise ou au contraire surfer sur la vague des nouveauts : le bio, lenvironnement, les services la personne, les nouvelles formules de restauration, etc. tout en sachant quil prendra alors plus de risques. Une fois le secteur dactivit choisi, reste faire le tour des rseaux prsents dans le secteur.
La collecte dinformations

Le candidat la franchise doit arriver runir une masse importante, mais surtout signicative, dinformations sur les rseaux susceptibles de correspondre ses attentes. Pour ce faire, il orientera ses recherches principalement dans les directions suivantes : Les salons consacrs la franchise : ils ont lavantage de permettre une approche directe avec la tte de rseau, autorisant le candidat poser directement ses questions. Pour autant, on ne saurait que trop conseiller, en toute hypothse, de prendre les supports papiers proposs

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LA FRANCHISE

par le rseau en question, et de les annoter au fur et mesure de la prsentation faite. Cette dmarche permettra, par la suite, dorganiser lensemble des informations rcoltes de manire rationnelle, en constituant un vritable outil daide la dtermination. La presse spcialise : elle regroupe, outre les annonces relatives au recrutement des diffrents rseaux, des dossiers de synthse sur tel ou tel type de rseau. Ces tudes gnrales permettent davoir une vue densemble du secteur dactivit sous langle de la franchise. Les annuaires des rseaux : ils donnent annuellement une photographie des rseaux en fournissant notamment des donnes en fonction des secteurs dactivit. Internet : il permet de rassembler rapidement une masse leve dinformations, de faire non seulement des recherches dordre gnral sur les diffrentes formes du commerce organis, mais galement dafner les recherches sur une tte de rseau en particulier. Notons que les informations rcoltes de la sorte devront, dans la mesure du possible, tre croises avec les autres sources dinformation, dans un souci dexactitude (nous vous proposons, en annexe cet ouvrage, une liste non limitative des sites de prsentation gnrale de la franchise, qui permettra de dbuter de manire optimale les recherches sur Internet). Le candidat doit pousser ses recherches en trouvant les implantations existantes, en tlphonant et en rencontrant physiquement les membres du rseau. Il devra se renseigner auprs deux sur linvestissement, le chiffre daffaires, la rentabilit, la formation initiale, la qualit de lanimation, etc.
La connaissance du franchiseur

Le futur franchis devra connatre le franchiseur d'abord en tant quhomme puis en tant quhomme daffaires. Il devra obtenir de lui ds les premiers entretiens des prcisions relatives certains lments. En premier lieu, le futur franchis doit chercher connatre lhomme. Au l des entretiens, il mesurera et apprciera le caractre sympathique ou antipathique du franchiseur, ses qualits humaines ainsi que les concordances ou divergences dopinion sur des sujets dordre divers, tout comme sur la conception gnrale des affaires. Ce tour dhorizon nest pas inutile car la naissance de sentiments de sympathie rciproque, une indispensable estime et une concordance de

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vues savrent ncessaires pour construire et sapprivoiser mutuellement. Il est galement important de garder lesprit que la phase de ngociation se traduit par une attitude de sduction rciproque. En aucun cas le futur franchis ne devra perdre de vue que sil dsire rentrer dans le rseau qui lui est prsent, le franchiseur a aussi besoin de lui. De la sorte, les ngociations ainsi que les rapports qui sinstaureront entre le franchiseur et le franchis seront, autant que possible, galitaires. Nous aurons lopportunit de prciser plus loin quun tel quilibre relationnel est mis en exergue dans le cadre dun rseau de partenariat. En second lieu, le candidat doit chercher connatre lhomme daffaires, en sinformant notamment sur lhonntet du franchiseur, sur sa surface et sa solidit nancire ainsi que sur son professionnalisme et sa notorit auprs des franchiss. Son adhsion lIREF, la FFF ou tout autre organisme spcialis constitue un gage de srieux.
La vrication de la faisabilit conomique du projet

Le franchis se doit, ce stade de la rexion, de vrier quil possde les moyens dentrer en franchise, les investissements ncessaires variant dun rseau lautre. Pour chaque rseau retenu, il devra vrier : la nature des investissements (stock de dpart, agencement aux normes du rseau, quipement en matriel, publicit, etc.) et sa capacit laborer un fonds de roulement ;
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ses fonds propres, et sa capacit demprunt.


Lutilisation des informations

En ayant suivi ce cheminement, le candidat-franchis aura afn son choix pour nalement aboutir la collecte dun nombre lev dinformations sur deux ou trois rseaux, retenus sur la base des critres objectifs que sont le budget, lemplacement gographique et lattractivit du concept. Il convient alors darrter le choix sur un rseau, de dnir quel sera le cocontractant. Pour ce faire, on ne peut que conseiller de visualiser les arguments suivants, regroups en tableau, en attribuant une note chacun.

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LA FRANCHISE

Tableau 3.2 Comparatif des rseaux retenus


Rseau 1 Marque notorit protection Savoir-faire originalit mthodes de transmission Rseau nombre de franchiss nombre douvertures fermetures/an annes dexistence ambiance rseau taux de services ROI TRM structures Franchiseur lhomme lhomme daffaires Point de vente CA moyen zone territoriale rentabilit sur 5 ans Finances investissements apport personnel Total Rseau 2

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Si le simple fait de remplir ce tableau ne saurait en aucun cas dterminer lui seul la franchise choisir, il permet pour le moins de visualiser certains lments fondamentaux prsidents au choix dun rseau. On peut galement conseiller au candidat franchis de soumettre ces lments un conseil en franchise qui, fort de son exprience et de sa connaissance du milieu, saura afner le choix et peut-tre mettre en lumire certains aspects passs sous silence.

Le choix dun rseau


Le futur franchis ayant arrt son choix sur le rseau, il lui reste encore trois tapes cls avant de naliser son engagement : lanalyse approfondie de la franchise choisie, la parfaite connaissance du produit et du march et lanalyse nancire du projet.
Lanalyse approfondie de la franchise choisie

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Lun des lments danalyse complmentaire disposition du franchis est sans conteste le document dinformation prcontractuelle (DIP) institu par la loi Doubin du 31 dcembre 1989. Il contient un grand nombre dinformations utiles pour analyser lhistorique du rseau (date de cration du rseau, nombre de membres, nombre de sorties dans lanne, etc.), complter par le nombre de franchiss ayant quitt le rseau depuis plus dun an et leur motivation. Ces informations permettent galement danalyser la sant nancire du rseau, travers les comptes annuels des deux derniers exercices du franchiseur. De plus, il est possible de demander au franchiseur quil communique (mais sachez que la loi ne ly oblige pas) les comptes dexploitation des units pilotes, voir dunits franchises ayant plus de deux annes dactivit. Devront aussi tre envisags plus en avant : la valeur de la marque et de lenseigne, le contenu du savoir-faire et ses mthodes de transmission ainsi que lassistance fournie par la tte de rseau ; autrement dit les trois lments fondamentaux dune franchise.

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LA FRANCHISE

Le contrle de la marque et de lenseigne


La marque, lment incorporel et valoris, constitue, tout comme lenseigne, le signe de reconnaissance du rseau aux yeux de la clientle. Ds lors, le franchis doit y prter la plus grande attention avant la conclusion du contrat. Traditionnellement, cette attention doit se concentrer sur la valeur juridique et commerciale de la marque. Ce double examen est important puisque le franchis, pendant la dure du contrat de franchise, construira toute son activit autour de la marque de la tte de rseau et investira des sommes importantes en marketing et en communication pour une marque qui ne sera jamais sienne ! Do la formule selon laquelle lenseigne est le Plus Grand Capital Commun dun rseau (le PGCC). Une marque ne sera juridiquement forte qu la condition dtre enregistre lInstitut national de la proprit industrielle (INPI) pour la France , dtre disponible pour les produits ou services objets de la franchise et dtre licite. Enn, et cela semble logique, il sera indispensable de vrier que la tte de rseau est propritaire de la marque (information gurant dans le DIP) ou au moins bncie dune licence sur la marque, dont il convient de vrier la dure. Dun point de vue commercial, la marque est la capitalisation du succs auprs de la clientle, capitalisation dans laquelle le franchis va investir de largent et du temps. Il faut donc tre en mesure de connatre la valeur dune telle marque. Si le rseau que le futur franchis veut intgrer est dj implant, cette recherche sera simplie. Il faudra alors que la tte de rseau soit en mesure de lui indiquer le taux de notorit spontane et assiste de la marque ainsi que son taux de mmorisation. dfaut, une enqute sur le terrain, auprs de la clientle potentielle, est requise et pourra idalement tre cone un expert. Elle permettra dapprcier la pntration de la marque, sa facilit de mmorisation visuelle et auditive et son vocation. Il convient cependant dtre conscient que la marque est un lment vivant de la franchise : aprs avoir pris naissance, elle se dveloppe de manire forte, faible, lente, rapide, notoire ou pas ; et un jour, elle peut dcliner (Talbot, Manufrance, Degriff Club, etc.).

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Lexamen du savoir-faire et de ses mthodes de transmission Le savoir-faire est lapport principal du franchiseur. Le futur franchis doit donc sassurer de sa ralit et quil correspond sa dnition, savoir dtre identi, secret et substantiel. Toutefois, le franchiseur, soucieux de prserver le secret de son savoir-faire, rechigne et on ne peut que lencourager le faire le dvoiler antrieurement la conclusion du contrat. On se retrouve, ds lors, dans une situation paradoxale. En ralit, le franchis ne pourra pleinement apprcier les mthodes de transmission du savoir-faire avant davoir intgr le rseau, le savoirfaire tant transmis l'occasion des cycles de formation. Cependant, quelques indices permettent davoir une bonne ide de la capacit du franchiseur en la matire. On citera tout particulirement le caractre explicite des documents fournis par le franchiseur pralablement la conclusion du contrat (DIP) ainsi que la clart de lexpos oral du franchiseur prsentant le rseau. On conseillera galement au candidat deffectuer au moins deux visites au sein de lunit pilote, ainsi que de se rapprocher des membres du rseau. Prcisons encore que le savoir-faire est constitu de diffrentes notions qui doivent tre apprhendes isolment. Pour que le savoirfaire soit efcace pratiquement, le franchis doit lui aussi faire preuve de certaines aptitudes au regard du savoir-faire, notamment lors de la formation initiale et permanente qui lui est prodigue : Le vouloir-faire : le franchis doit tre dtermin mettre en application le savoir-faire et cela de faon scrupuleuse et permanente. Cette volont constante, il doit aussi la communiquer son personnel. Le savoir-recevoir : une certaine ouverture desprit devra permettre au franchis daccepter un enseignement dont le but ne sera pas dinstruire mais de faire comprendre. Certains franchiss, particulirement hermtiques , ont connu lchec pour avoir estim quils en savaient sufsamment. Le savoir-recevoir est une facult de lintelligence. Ainsi, le franchiseur pourra matriser les indispensables techniques du : Faire-faire : qui est l'aboutissement de l'application harmonieuse du savoir-faire par l'ensemble des franchiss avec la mme unit de mesure et de comportement.
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LA FRANCHISE

Mais il reste quil ne devra pas : Laisser-faire : ce dernier point tant exclu car si on laisse faire, chaque franchis sera tent, ds le dpart, par des drives, des initiatives personnelles qui, toutes, auront pour consquence de dnaturer, voire de dtruire, le savoir-faire et par-l mme de porter atteinte lhomognit du rseau.

Lassistance Bnciez-vous dune aide dans la recherche du nancement, de lemplacement ? Quels sont les services offerts par le franchiseur avant, pendant et aprs louverture du point de vente ? La rponse ces questions passe, dans un premier temps, par une analyse des termes contractuels. Il est galement vivement conseill de sen rfrer aux franchiss du rseau qui claireront utilement le futur franchis sur la pertinence et la frquence de lassistance.
La connaissance du march local et du produit ou service

La connaissance du produit ou service objet de la franchise ainsi que la familiarisation avec le march local sont une tape ncessaire dans le parcours du franchis qui va devoir vendre un bien ou proposer un service qui, la base, lui est tranger. Or, nous le rappelons, le premier devoir dun bon commerant est de connatre ce quil vend. Par consquent, le franchis devra sattarder sur les produits ou services an de connatre les attentes des consommateurs, leur comportement d'achat et les indices de consommation dans la localit concerne (IDC). Le franchis va devoir vendre un bien ou un service sur une zone territoriale dtermine. Or, la tte du rseau nest pas forcment familiarise avec les particularismes locaux. Cest pourquoi le franchis avis effectuera une tude du march local an de croiser les donnes du franchiseur et d'aboutir une projection de son positionnement futur sur le march en question. Enn, le franchis devra se renseigner sur les modalits de lapprovisionnement (la personne du fournisseur, les conditions de livraison et de facturation, etc.).

La collection des produits et/ou services objets de la franchise Le positionnement dun produit doit directement rpondre lattente des consommateurs. De ce fait, le candidat-franchis devra pralablement
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vrier si la collection des produits/services du franchiseur prsente certaines caractristiques : elle doit exister rellement et ne pas se prsenter sous la forme dhypothtiques projets avec dhypothtiques fournisseurs (cela se rencontre dans les rseaux jeunes) ; elle doit tre originale, complte et spcialise : sil existe un produit similaire sur le march, il convient dtre prudent avant de sengager, dautant plus que la collection peut faire partie du savoirfaire ; si, de plus, la gamme nest pas complte, il y a de fortes chances pour que la commercialisation soit difcile car la collection doit permettre de rpondre toutes les demandes de la clientle cible. La collection doit galement tre spcialise pour faciliter le positionnement du concept sur une demande pointue ; elle doit tre unique pour satisfaire un besoin existant. Sadresse-telle une vraie clientle ou seulement quelques amateurs en qute dextraordinaire ? Est-elle adapte aux besoins dune clientle vivant dans la zone territoriale impartie au futur franchis ? quelle catgorie de consommateurs sadresse-t-elle ? ; elle doit pouvoir, de prfrence, se commercialiser toute lanne ; elle doit pouvoir tre exploite de faon uniforme dans tout le rseau ; elle doit tre performante dans le rapport qualit/prix ; on devrait trouver chez le franchis les mmes produits que chez la concurrence mais moindre prix. En effet, les surcots de redevance qui sont une charge pour le franchis sont absorbs par toutes les conomies dchelle ralisables dans la franchise.

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Ltude de march
La distinction entre tude de march et tat du march Le dcret dapplication de la loi Doubin oblige le franchiseur fournir au franchis une prsentation de ltat gnral et local du march. Certains ont dduit de cette disposition quelle impliquait lobligation, pour la tte de rseau, de fournir au franchis, pralablement la signature du contrat de franchise, une tude de march. Au contraire, lauteur a toujours dfendu lide selon laquelle la prsentation de ltat du march ne correspondait pas lobligation de fournir une tude de march.

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LA FRANCHISE

La jurisprudence a suivi cette opinion en rappelant, dans une affaire concernant la franchise Jeff de Bruges, que si la tte de rseau doit donner des informations sufsamment prcises sur le march, en revanche elle nest pas oblige de soumettre une tude de march1. La Cour de cassation considre qu'il appartient au franchis, seul juge de l'opportunit de son investissement, de procder lui-mme une analyse d'implantation prcise (lui permettant dapprcier le potentiel du fonds de commerce quil envisage de grer) et de calculer ses risques 2. Cette jurisprudence est parfaitement rvlatrice de la tendance actuelle consistant rappeler que la franchise est avant tout un engagement contractuel entre professionnels, dautant plus que cest le franchis qui va devoir raliser de lourds investissements (nanciers et en temps). Ds lors on ne saurait que lencourager procder, de luimme, une tude du march local. Une prsentation de ltat gnral et local du march ne requiert, contrairement une tude de march, aucune analyse prospective : la tte de rseau peut (et parfois doit, par mesure de prudence) se contenter de prsenter le march de faon purement factuelle, l'tat n'tant qu'une photo du march un instant donn. Il ne faut donc pas confondre l'tat avec l'tude, qui ncessite des recherches beaucoup plus importantes quantitativement et qualitativement. Si le franchiseur dcide de fournir au candidat une tude de march, il prend un risque : celui de se voir dclarer responsable de la sincrit des informations et des conclusions. Cependant, il nest dbiteur que dune obligation de moyens : il na pas garantir le rsultat de ltude, mais seulement que les mthodes utilises pour collecter les donnes lui ont permis daboutir un rsultat sincre. Ainsi, la simple erreur destimation nentrane pas sa responsabilit, au contraire dune mauvaise foi agrante ou dune erreur grossire3. Dans la pratique la grande majorit des enseignes se contentent dun simple tat du march. Mais certains rseaux (relativement importants et matures) remettent, gratuitement ou non, au candidat la franchise une vritable tude de march.
1. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 11 fvrier 2003, n 01-03932, Jeff de Bruges . 2. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 12 fvrier 2008, n 07-10462. 3. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 28 mai 2002, n 98-20212.

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Les experts recommandent au candidat de raliser lui aussi sa propre enqute, an de comparer les rsultats obtenus ceux proposs par la tte de rseau, en faisant appel si ncessaire des organismes spcialiss dans la ralisation dtudes de march. La ralisation de ltude de march Elle se fera classiquement en trois tapes : La dtermination du march thorique : il est constitu par lensemble des consommateurs viss par le produit/service objet de la franchise. Il faut pour cela rechercher la population totale sur la zone dexclusivit de la franchise et la rpartir en fonction des catgories socio-professionnelles. Les renseignements ncessaires sont largement disponibles auprs des chambres de commerce, de lInsee, des organismes professionnels, observatoires conomiques, etc. Lanalyse approfondie de la concurrence : il sagit de dterminer quelle est la part du march thorique dj prise par la concurrence. Les principaux outils de recherche en la matire sont les banques de donnes Internet qui permettent de chiffrer rapidement le nombre dacteurs sur le march. Il conviendra ensuite de dterminer la part prise par chacun dentre eux. La dnition dun march potentiel : en dduisant la part prise par la concurrence du march thorique, on dtermine nalement aisment le march potentiellement couvrir pour le produit ou service considr et on aboutit ainsi la xation dun chiffre daffaires prvisionnel. La mthodologie prsente ici est, bien entendu, simplie lextrme. En effet, nombre dautres lments sont prendre en considration, au titre desquels on citera la qualit de lemplacement, la facilit daccs, les habitudes consumristes locales, etc.

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La situation du produit sur le march actuel et venir Ltude de march a permis de dterminer une situation ponctuelle du march. En comparant les donnes obtenues laide de ltude avec celles issues de lanalyse du produit, il est possible de se projeter dans lavenir et de dnir les caractristiques futures du march.

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LA FRANCHISE

La dure de vie du produit est fondamentale. Il convient de se mer des produits gadgets ou des services engouement passager, devenant rapidement obsoltes. linverse, on prendra garde aux produits trop traditionnels qui ont une vie fort longue, mais une utilisation trs restreinte. Il faudra sassurer par ailleurs que les produits/services se vendent rgulirement sur le march. Pour cela, il conviendra dapprcier leur diffusion de vente au regard des produits/services similaires proposs par la concurrence. Pour ce qui est des perspectives davenir, il conviendra de sassurer que le franchiseur a sufsamment de possibilits pour amliorer constamment ses produits et services et pour proposer des produits de remplacement ; en cas de besoin, une enqute auprs des services spcialiss de la centrale ou auprs des pilotes savrera trs rvlatrice. Le march peut trs bien ne pas tre porteur. Effectivement, ce qui compte cest le dynamisme du franchiseur pour amliorer et adapter constamment ses collections et son assortiment. Enn, le march doit tre solvable par rapport au niveau de prix mis en place dans le rseau. Un niveau trop lev rend parfois un march insolvable.
Lanalyse nancire du projet

Parmi les diffrents critres que le futur franchis doit prendre en compte durant sa dmarche, il en est un qu'il a souvent tendance ngliger : la rentabilit de son investissement. Cet aspect, pourtant dterminant, est supplant par des facteurs dordre psychologique : devenir franchis signiera, pour beaucoup de candidats accder aux leviers de dcision dune affaire , de leur propre affaire. Combien de personnes sont-elles sduites par lide de devenir leur propre patron ? Pour certains, lacquisition de cette libert et de cette autonomie peut masquer laspect de la rentabilit. Pour dautres, qui taient dj des indpendants, cest laspect scurit qui prdominera. Dautres encore se serviront de la franchise pour grimper dun chelon dans la pyramide sociale et lon conoit, dans ce cas, que le ct narcissique puisse compter davantage que laspect nancier. On ne doit pas en conclure pour autant que laspect nancier est compltement cart par ces autres considrations. Les candidats-franchiss qui disposent de capitaux connaissent la valeur de largent et nacceptent dinvestir que dans des conditions de risques calculs.

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Cest dailleurs pour cette raison quils choisissent la franchise, protant d'un rducteur de risques important. Les experts en franchise recommandent de procder une enqute auprs des membres du rseau, an de vrier la ralit des chiffres indiqus par la tte de rseau, le montant et la nature des investissements raliss, voire les postes de dpenses ngligs par le franchiseur. Il faut galement vrier ce que recouvrent concrtement les redevances (RIF et REP) exiges par la tte de rseau.

La formation initiale et permanente


On pourrait dnir la formation au sein dun rseau de franchise comme tant une dmarche pratique, psychologique et technique, permettant de transformer un savoir-faire en russite commerciale et dispens, dans le cadre dune responsabilit collective (cette remarque vaut pour tout rseau, mais particulirement en franchise), par le franchiseur au franchis ainsi quau personnel de ce dernier. Former est un mtier part entire. Le franchiseur doit savoir instruire, piloter et rentabiliser les expriences, sachant que lhomme retient 5 % de ce quil entend, 30 % de ce quil voit et entend la fois, et jusqu 65 % de ce quil a vu, entendu et reformul lui-mme. Avant toute chose, une formation efcace rpond plusieurs objectifs : garantir la bonne transmission du savoir-faire (volutif par nature) ; augmenter la performance et la rentabilit ; accrotre lemprise du franchiseur sur la chane ; mettre en place de nouveaux leviers ; lutter plus efcacement contre la concurrence ; dbloquer le dialogue entre franchiseur et franchiss ; apporter aux partenaires un sentiment de dynamisme au sein du rseau renforcer la cohsion entre les franchiss ; augmenter le coefcient dintgration au rseau.

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LA FRANCHISE

Inversement, une formation dciente peut contribuer la destruction dun rseau et ce, quil sagisse dun rseau de franchise, de partenariat ou toute autre forme de rseau du commerce organis indpendant. Voici un schma mettant en exergue le processus de dgradation dun rseau.

Absence d'information

Mauvaise information

Immobilisme

Manque de confiance

Tension entre franchiseur et franchiss

Agressivit

Mauvaise gestion

Baisse de l'image de marque Baisse du chiffre d'affaires

Figure 3.2 Processus de dgradation dun rseau caus par un management dcient

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Avant daborder le contenu de la formation, il convient danalyser les ventuels freins pouvant la bloquer ainsi que les motivations la formation, sur lesquelles il va falloir fonder la communication interne. Enn, toute formation qui se veut efcace saccompagne ncessairement dun contrle.

Les freins la formation


Nous nous bornerons, dans le cadre du prsent ouvrage, exposer les freins auxquels le franchiseur doit sattendre et auxquels il doit remdier sil escompte tirer un avantage de la formation. Ils peuvent tre constitus par : une absence de savoir ou de savoir-faire (tel que dni par le rglement dexemption catgorielle du 30 novembre 1988) ; un manque dadaptabilit du savoir-faire (le rseau risque dtre rapidement obsolte) ; le fait que le franchiseur ne dispose pas dun outil efcace de transfert du savoir-faire (le package et plus prcisment le manuel didentication du savoir-faire ayant t mal conu) ; un manque de rceptivit du franchis la formation. Cela dmontre que le recrutement du franchis a t effectu selon des critres errons. Le franchis doit tre convaincu que la formation est aussi vitale pour lui que pour son franchiseur. En effet, cest la bonne application des mthodes enseignes qui garantira le bon fonctionnement de la chane ; un blocage du dialogue (les structures de dialogue au sein du rseau ne sont pas efcaces). Ces freins peuvent tre aisment vits la condition de respecter les conseils donns dans cet ouvrage. Bien entendu, des blocages particuliers, propres lorganisation du rseau, peuvent survenir. Sils ne peuvent tre rapidement surmonts, nous recommandons le recours un conseil en franchise, disposant de mthodes dvaluation des difcults prouves et tant apte proposer des solutions efcaces et rapides la fois.

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LA FRANCHISE

La motivation
La formation peut rpondre de nombreux dsirs manant des franchiss. Nous citerons tout particulirement : le besoin de formation : le franchis est rarement un professionnel de la branche dactivit ; le dsir dacqurir un savoir : cet lment correspond la curiosit dont devrait faire preuve tout franchis ; le besoin dinnover et le dsir dvoluer ; la volont de rentabiliser son investissement et de sassurer un bon niveau de revenu : si la communication pralable la signature du contrat de franchise a t bien faite, le franchis doit savoir que le savoir-faire du franchiseur est mme de lui fournir les outils propres rentabiliser ses investissements.

Le contenu de la formation
Nous avons, maintes reprises, prcis quil existait deux types de formation, initiale et continue, qui doivent tre adapts au prol du franchis.
La formation initiale

Elle devra tre sufsamment longue pour que le franchis puisse acqurir la parfaite matrise du savoir-faire requis pour un dmarrage rapide de la franchise, et tre sufsamment complte pour que tous les aspects du know-how puissent tre abords (aspects techniques lis aux fonctions du produit vendu, mais aussi aspects dordre plus gnral tout aussi indispensables, tels que le marketing, la gestion, etc.). Elle se compose gnralement dune partie thorique et dune partie pratique, dispense en partie la centrale et en partie au pilote, permettant au franchis de se familiariser in vivo avec ces mthodes. Les formateurs de la centrale devront tre des personnes comptentes et parfaitement rodes ce type dexercice. Lassistance du franchiseur avant louverture du point de vente et laccompagnement lors du lancement de la nouvelle franchise peuvent tre considrs comme partie intgrante de la formation initiale.

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La dure de la formation peut varier de quelques jours quelques mois. En moyenne de 21 jours, elle est de 11 jours dans lhabillement, avec un maximum de 200 jours dans le domaine du hamburger.
La formation permanente

Le savoir-faire tant par nature volutif, les volutions qui lui sont apportes, tant sur le plan des produits que sur le marketing, les mthodes de vente et argumentaires, etc. doivent tre transmises aux franchiss pour application. Un certain nombre doutils sont utiliss par les rseaux pour ce faire : les conventions annuelles, les runions rgionales priodiques, les sminaires de formation et de dtente qui ont pour but, outre de runir tout ou partie de la chane, de parfaire la formation des franchiss, notamment lors du lancement de nouveaux produits ou de techniques nouvelles ; les outils et supports pdagogiques ; les possibilits de recyclage ou de formations la carte, adaptes chaque franchis et son personnel, dans le cadre dun planning annuel de formations. Le franchis doit se renseigner sur le lieu et le cot de chaque formation ; les remises jour ponctuelles portant sur des points prcis tels que la publicit, la gestion des stocks, le merchandising, etc.
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lheure actuelle, la tendance gnrale est la rduction de la dure de la formation initiale au prot de la formation permanente. En effet, la formation initiale se situant, chronologiquement, avant louverture du point de vente, le franchis, stress par les enjeux nanciers, est peu rceptif. On prfre donc une formation initiale courte dune dure dune trois semaine(s) laquelle on joint un stage pratique de la mme dure. Inversement, la formation permanente est, elle, accentue. En gnral, on prvoit deux sminaires (dits de base ) par an, un sminaire dtente, la possibilit de recourir une formation la carte pour chaque franchis et nalement une formation ponctuelle portant sur un thme prcis. Bien entendu, les vecteurs dinformation permanente (loutil informatique par exemple, les journaux internes, etc.) sont galement utiliss, notamment pour assurer lhomognit de la chane.

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LA FRANCHISE

Le contrle des acquis de la formation initiale


Une tude rcente a montr quen gnral les partenaires ne retiennent que 40 % de ce qui leur est enseign en formation. Il est donc important de dterminer au plus tt quel niveau se situent les lacunes et de les corriger en consquence. Plusieurs moyens peuvent ainsi tre mis en place. Certains rseaux soumettent leurs partenaires un contrle de connaissances en n de formation initiale. Si ces derniers nobtiennent pas une note sufsante, la priode de formation est prolonge jusqu ce que le partenaire atteigne le niveau requis. La formation initiale thorique saccompagne gnralement dune priode de formation pratique. Cette dernire a lieu en parallle de lenseignement thorique, ou dans les jours qui suivent. Le partenaire est envoy dans un point de vente pilote ou chez un parrain an de mettre en pratique ses acquis thoriques. Durant cette priode de stage, le comportement et les rexes du lleul seront observs, valus et, le cas chant, corrigs. Par ailleurs, il est important que le nouveau partenaire ne soit pas abandonn entre la n de sa formation initiale et louverture de son point de vente. Beaucoup de rseaux accompagnent ainsi leurs partenaires pendant cette priode, ainsi que pendant les premiers jours de louverture de leur point de vente, en envoyant sur le terrain un conseiller de la centrale (ou un animateur), qui aura notamment pour missions daider le nouveau partenaire mettre en place son point de vente (agencement, PLV, etc.) et de rgler avec lui les derniers dtails pour louverture, ainsi que de contrler que celui-ci applique effectivement et correctement ce qui lui a t enseign pendant la priode initiale. Compte tenu des risques de dperdition des connaissances voqus prcdemment, il semble conseill de ne pas programmer la formation initiale trop longtemps avant la date douverture prvue du point de vente. Il conviendra de respecter le rtroplanning mis en place par le partenaire principal.

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Janvier

Fvrier

Mars

Avril

Mai

Juin

Recherche du local

1 3 5 6 8 9 13 11 12 14 15 10 7

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Figure 3.3 Exemple de rtroplanning douverture

Dossier financier /demande de prt

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Lgende : 1 : Signature du bail et cration de la structure juridique 2 : Devis travaux 3 : Travaux (Amnagement et Gros uvre) 4 : Autorisation administrative, normes de scurit et licence 5 : Dcoration PLV 6 : Formation du personnel A de laffili 7 : Formation du personnel B 8 : Documentation commerciale et publicitaire 9 : Impression de la documentation 10 : Distribution des prospectus 11 : Installation et contrle accs informatique 12 : Implantation merchandising 13 : Pose de lenseigne 14 : Ouverture technique 15 : Ouverture officielle

LA FRANCHISE

Nous vous proposons ci-dessous un exemple concret, relatif au rseau de partenariat Inter Caves1.

tude de cas La formation initiale dans le rseau Inter Caves


Dans le rseau Inter Caves, le formateur ne dispose que de trois semaines pour transformer parfois de complets nophytes en vendeurs de vins avertis. Cest pourquoi cette priode est vcue de manire trs intense par les nouveaux partenaires. Durant les deux premires semaines, ils bncient dun enseignement thorique au cours duquel il leur faudra intgrer la structure et le fonctionnement du rseau Inter Caves, leur place et leur rle au sein de celui-ci, apprendre les diffrents cpages, leurs particularits et les diffrentes techniques pour les vendre (vocabulaire propre ce secteur, identication du besoin du client, procdures de vente, etc.). Le formateur dInter Caves soumet tous les matins les candidats un contrle de connaissances sur les points tudis les jours prcdents. Les tests sont ensuite corrigs avec eux, et les erreurs commentes, expliques et corriges. Une technique quelque peu scolaire laquelle les candidats ne sont plus habitus mais qui reste trs efcace. La troisime semaine, le partenaire est envoy en stage dans un des points de vente pilotes ou chez un partenaire-parrain , an de mettre en pratique ce quil a appris les quinze jours prcdents. Cette dernire semaine lui permet de se retrouver concrtement dans la situation qui sera bientt la sienne et de prendre conscience des derniers points quil naurait pas assimils. Ces trois semaines se concluent par un examen nal global, dont le rsultat servira dterminer si le partenaire est prt ouvrir son point de vente ou sil doit prolonger sa formation. Dans le premier cas, il se verra remettre un certicat validant la formation et autorisant louverture du point de vente.

1. Cet exemple, bien que concernant un rseau de partenariat, est transposable sans difcult la franchise : en effet, seul le contenu de la formation dispense est susceptible de diffrer. Les moyens et la dure de formation restent les mmes.

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Le check-up du candidat-franchis
Entrer en franchise suppose, pour le candidat-franchis, de procder un certain nombre de vrications :

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Figure 3.4 tude de son prol

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LA FRANCHISE

Figure 3.5 tude du prol du franchiseur et de son rseau

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En sa qualit dentrepreneur indpendant, le candidat la franchise se doit dtre critique, de sentourer de conseils extrieurs, et de recueillir un maximum de renseignements, auprs des membres du rseau notamment. En un mot : vrier ce quon achte ! Le candidat doit faire le bilan de ses atouts avant de se lancer en franchise. Le cabinet Michel Kahn Consultants a pour cela mis au point un prol-type du franchis, susceptible de varier selon les particularismes de chaque franchise. Chaque axe reprsente un trait de caractre. Essayez de vous positionner dessus puis notez votre rsultat, caractre par caractre, sur chaque axe gradu du graphique, et reliez les points entre eux. Le trac uni correspond aux limites basses attendues pour chaque dimension de la personnalit tandis que le trac en pointills correspond aux limites hautes. Vous pourrez ainsi comparer votre positionnement avec le prol recherch par les franchiseurs an dapprcier plus prcisment vos atouts et points amliorer.

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LA FRANCHISE

Figure 3.6 Prol-type du franchis

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Figure 3.7 Reprsentation du prol-type du franchis et dun exemple de prol


RETENIR

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Tout candidat franchis doit avoir conscience que lintgration dun rseau de franchise prsente pour lui des avantages et des contraintes inhrentes qui doivent tre mis en balance avant toute conclusion de contrat.. La dure du contrat liant le franchis au franchiseur ne doit en aucun cas tre infrieure la dure ncessaire lamortissement des investissements raliss. La relation privilgie et lintrt que portent les acteurs dun rseau de franchise au produit ou service objet de la franchise est un facteur primordial de la russite commerciale du franchis. Une tude approfondie et srieuse de la franchise concerne est requise, notamment en ce qui concerne le contenu et les modalits de la formation, car elle conditionne, en grande partie, la russite commerciale du franchis. Le candidat ne doit pas oublier que, sil est demandeur dinformations, le franchiseur lest tout autant. Le franchiseur doit fournir, avant la signature et avant tout versement dune somme dargent, un certain nombre dinformations (loi Doubin). Le franchiseur doit laborer un plan de dveloppement en adquation avec ses desseins et ses capacits matrielles et nancires.

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CHAPITRE 4

Le contrat de franchise

IERRE ANGULAIRE des relations entre le franchiseur et son franchis, le contrat de franchise devra traduire le plus dlement possible le projet du franchiseur, tout en rpondant certaines exigences impratives, tenant, entre autre, lapplication de la loi Doubin. Ce que lon appelle contrat de franchise regroupe en ralit un ensemble de contrats : un contrat principal, dit contrat-cadre, des contrats dapplication (ou contrats de fourniture) et enn un ensemble de contrats et conventions connexes.

Les contrats connexes au contrat principal


Outre le cadre contractuel classique dun contrat de franchise, le franchiseur peut vouloir laborer des contrats spciques rpondant des ncessits particulires. Il est bien videmment exclu de prsenter dans le cadre du prsent ouvrage lintgralit des possibilits offertes. Cellesci devront faire lobjet dune tude au cas par cas. Trois modalits contractuelles spciques, rpondant chacune un objectif prcis du franchiseur, seront envisages.

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LA FRANCHISE

Le contrat de pilotage
Le contrat de pilotage a t mis au point par l'auteur en 1980 et a t sans cesse perfectionn jusqu' ce jour. Tout rseau de franchise suppose lexistence dun savoir-faire test par une unit pilote, qui doit permettre de : valider le savoir-faire ; valider les procdures de ritration de la formule ; dterminer larchitecture conomique et prciser les seuils de rentabilit de lactivit envisage ; raliser une tude de march in vivo autorisant une connaissance parfaite de lactivit objet de la franchise. Pour de plus amples explicitations sur le rle du pilote, veuillez vous reporter la partie qui y est consacre1. Le franchiseur souhaitant lancer son rseau ne dsire peut-tre pas crer lui-mme et grer son pilote. Cette situation se rencontre essentiellement pour des raisons conomiques, juridiques ou stratgiques. Ainsi, l'entrepreneur souhaitant commercialiser les biens quil produit par le biais dun rseau ne matrise peut-tre pas le mtier de distributeur. Il lui sera, ds lors, ncessaire de sassocier avec un tiers ab initio qui, lui, possde un savoir-faire de distributeur. De plus, juridiquement, toute cration dentreprise suppose un risque quil peut tre prilleux de faire courir une mme structure. Il faudra en consquence distinguer le centre dcisionnel du futur rseau de son unit pilote, notamment par la cration de structures distinctes. Pour ces raisons, le futur franchiseur peut dcider de recourir un contrat de pilotage conclu avec un tiers indpendant. Ce dernier, bnciant du savoir du franchiseur, exprimentera le faire et aura pour mission de mettre au point la formule telle qu'elle devra tre reproduite par les futurs franchiss. Il se verra gnralement coner la mission de formation initiale et permanente des franchiss, tout comme celle d'exprimentation de toute crativit. La tte de rseau devra mettre au point un systme dorganisation et de contrle an de conserver la mainmise sur son concept et sur sa mise au point dnitive.
1. Voir Partie 1 Chapitre 2.

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LE CONTRAT DE FRANCHISE

En contrepartie, le pilote bnciera d'avantages conomiques (une rduction trs importante du droit dentre, par exemple) et pourra, dans certaines conditions, tre associ au dveloppement du futur rseau. Il convient de prciser que, puisque dans cette hypothse le tiers est destin devenir un cocontractant de premire importance pour le futur franchiseur, le choix de sa personne revt une importance toute particulire. Pour autant, rien ne le limite louverture dune seule unit pilote. Ainsi est-il possible de conclure un contrat de pilotage par grande division du territoire de la franchise. Un tel accord ne doit pas tre peru comme une perte nancire pour le franchiseur (du fait des avantages nanciers consentis au pilote), mais bien plus comme une mthode de mise au point, damlioration et dadaptation de son concept. La cration de telles relations privilgies conduira vraisemblablement un rapprochement entre les services du franchiseur et ceux de lunit pilote, particulirement si la conclusion du contrat de pilotage rpond au dsir de rpartition des risques, tout en laissant chacun la matrise de son propre mtier.

La convention de rservation de zone


La conclusion dun contrat de franchise suppose un processus long, passant notamment par une tude prcise de la personne du franchis et par une analyse complte, par ce dernier, des possibilits offertes par le rseau. Souvent, le candidat-franchis voudra avoir la certitude dobtenir une zone territoriale dtermine, mais sans pour autant avoir la certitude de s'engager dnitivement. Le contrat de franchise pourra donc tre prcd dun contrat doption, qui pourra prendre la forme dune convention de rservation de zone. Durant la priode couverte par ce premier contrat, le candidat-franchis pourra, sil nest pas encore commerant, accomplir les dmarches ncessaires pour le devenir, obtenir les nancements requis louverture de son point de vente, rechercher un emplacement et un local, sorganiser sil doit changer de rgion, ou tout simplement apprhender son implantation, tout en ayant lassurance que la zone quil aura choisie lui sera rserve pendant une priode convenue.

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LA FRANCHISE

En contrepartie de limmobilisation de la zone, le franchiseur pourra exiger le versement dune somme dargent, auquel cas il sera tenu, en vertu de la loi Doubin, de remettre au candidat-franchis, 20 jours au moins avant le versement de la somme, le DIP. Pour autant, la conclusion dune convention de rservation de zone nest en aucun cas constitutive dune obligation pour lune ou lautre partie de conclure le contrat de franchise. Si le contrat nest pas conclu, la somme verse reste normalement acquise au franchiseur, sauf sil advenait que le contrat nest pas conclu de son fait, auquel cas elle devra tre restitue au candidat. Si le contrat de franchise est conclu, la somme verse au titre de la rservation viendra simputer sur la redevance initiale forfaitaire (RIF). La convention de rservation de zone doit ncessairement comporter les clauses suivantes : les intentions des cocontractants et leur situation respective au jour de la signature du contrat doption (dans le prambule) ; la dure de loption ; le prix de la rservation ; les conditions et la forme de la leve doption et de la renonciation celle-ci ; dans le cas de la leve doption de la part du futur franchis sans que le franchiseur lait rvoque pralablement, que les deux parties signeront le contrat de franchise lexpiration dun dlai x lavance. Il faut en effet viter que les parties tardent trop signer le contrat dnitif ; le franchiseur soblige ne pas rechercher dautre franchis pendant la dure du contrat pour la zone rserve, et renonce octroyer cette zone autrui qui souhaiterait l'acqurir ; le candidat-franchis soblige une totale condentialit et la non-divulgation des renseignements quil recevra pendant cette priode ; le candidat-franchis soblige tout mettre en uvre pour que le contrat de franchise puisse aboutir ; la nature des services fournis par le franchiseur au candidat, en contrepartie de la somme verse par lui, pendant la dure de loption ;

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LE CONTRAT DE FRANCHISE

les modalits de remboursement de la somme verse dans le cas dun ddit. La dnition prcise et claire de ces modalits est fondamentale car en pratique il existe de pseudo-franchiseurs qui peuvent proter de la situation pour gagner de largent linsu des candidats-franchiss ; les clauses principales du contrat de franchise venir.

La convention de premire assistance


Cette convention, habituellement conclue simultanment la convention de rservation de zone, sentend de lengagement pris par le franchiseur de fournir son aide jusqu louverture de lunit franchise. Cette aide est constitue, notamment, par une assistance lors de lventuelle recherche de lemplacement et des nancements requis, ainsi que dune tude pralable du site.

Lobligation dinformation prcontractuelle


La loi n 89-1008 du 31 dcembre 1989, dite loi Doubin (nom du ministre du Commerce de lpoque et auteur de la prface de cet ouvrage), intgre au Code de commerce sous larticle L. 330-3, institue notamment lobligation pour le franchiseur de transmettre son candidat-franchis un ensemble dinformations sincres, antrieurement la signature du contrat de franchise, an que celui-ci puisse sengager en connaissance de cause. Ces informations sont formalises dans un document, dit document dinformation prcontractuelle (DIP). La loi Doubin a fortement contribu lamlioration de linformation des candidats- franchiss, qui, trop souvent, taient induits en erreur par des franchiseurs peu scrupuleux qui prsentaient la marie plus belle quelle ntait . Elle a ainsi permis de moraliser la profession en cartant ces franchiseurs et a contribu redorer le blason dun mode de distribution dont limage avait t mise mal par ces mmes personnes. La dontologie a du mme coup cd la place la rglementation, et ce pour la premire fois.

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LA FRANCHISE

Le domaine dapplication de la loi ne se limite pas la franchise : il stend toutes les formes de commerce organis indpendant tudies dans cet ouvrage (partenariat, concession, commission-afliation, etc.) ds lors que ses conditions dapplication sont runies. La majorit des contentieux ayant pour toile de fond la loi Doubin concernant la franchise, son examen est intgr dans la partie consacre cette forme de distribution.

Le champ dapplication de la loi Doubin


Cette loi met la charge du franchiseur lobligation de fournir aux candidats un certain nombre dinformations prcontractuelles. En vertu de larticle 1er de cette loi :
Toute personne qui met la disposition dune autre personne un nom commercial, une marque ou une enseigne en exigeant delle un engagement dexclusivit ou de quasi-exclusivit pour lexercice de son activit, est tenue pralablement la signature de tout contrat conclu dans lintrt commun des deux parties, de fournir lautre partie un document donnant des informations sincres, qui lui permettent de sengager en connaissance de cause ( informations prcises par dcret).

Deux conditions sont donc requises pour que la loi sapplique. Il faut que le partenaire principal mette la disposition de son partenaire associ un nom commercial, une marque (rgulirement dpose et enregistre lInpi) ou une enseigne. Et que le partenaire associ sengage, en contrepartie, une exclusivit ou une quasi-exclusivit pour lexercice de son activit (exclusivit territoriale, dactivit/de produit). La quasi-exclusivit sentend par exemple dune clause prohibant au partenaire dexercer une activit concurrente celle du rseau.

Le contenu de linformation remise au franchis


Les informations en cause se situent dans le cadre prcontractuel. Pour autant, il ne faut pas en dduire quelles nengagent pas le franchiseur quant lexactitude des donnes quil fournit. Ds lors, la tte de rseau doit veiller la parfaite sincrit des informations fournies. Si elle ne

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LE CONTRAT DE FRANCHISE

dispose pas de certaines informations, elle doit le mentionner et en indiquer les raisons. Bien plus, le DIP a une relle valeur juridique : les tribunaux ont dj jug que les informations quil contient ainsi que ses annexes doivent tre en parfaite cohrence avec le contrat sign par la suite. Larticle 1er du dcret du 4 avril 19911, pris en application de la loi Doubin, prcise lensemble des informations que le DIP doit indiquer. Il ne sagit toutefois que dun minimum lgal. Doivent gurer dans le DIP des informations concernant le partenaire principal, le rseau, le march, le contrat ainsi que les investissements ncessaires au partenaire. Il est noter que lauteur du prsent ouvrage, qui a particip aux travaux dlaboration du dcret dapplication, avait prconis la quasitotalit des informations que le franchiseur tait tenu de fournir ds les premiers entretiens, dans la deuxime dition Dalloz de 1987, soit quatre ans avant la parution du dcret.
Le partenaire principal

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Cette notion est considrer au sens large : il peut sagir dun franchiseur, dun partenaire ou de tout autre type de tte de rseau. Doivent tre donnes des informations sur son identit ainsi que sur son entreprise et ses rsultats2. La communication de ces informations rpond un besoin simple : lafli, considr au jour de ladoption de la loi comme la partie faible au contrat, doit savoir avec qui il sapprte contracter. Attention : le candidat intress par une master-franchise doit galement se renseigner sur la personne du master-franchis, car cest avec elle quil va conclure le contrat, et non avec le franchiseur principal dcrit dans le DIP.
Le rseau

La tte de rseau doit prciser : la liste des entreprises avec l'indication du mode d'exploitation et de la date de conclusion du contrat ;
1. Voir annexe 1. 2. Pour plus de prcisions, reportez-vous aux alinas 1 4 de larticle premier de la loi Doubin.

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LA FRANCHISE

le nombre daflis dont les relations contractuelles avec elle ont cess au cours de lanne coule, en en prcisant le motif ; le nombre de points de vente diffusant le mme produit dans la zone de chalandise ou dexclusivit envisage.
Le march

Doivent tre donnes des informations sur : ltat du march national ; ltat du march local ; les perspectives de dveloppement du march national et local des produits et services devant faire lobjet du contrat. Nous vous renvoyons aux dveloppements antrieurs consacrs ltude de march et au compte dexploitation prvisionnel.
Le contrat

Un exemplaire du contrat liant les deux parties doit tre annex au DIP. Les informations prciser dans le corps du DIP sont : la dure du contrat ; ses conditions de renouvellement (renouvellement par tacite reconduction ou non, dure du pravis) et de rsiliation en cas de non-respect par les parties de leurs obligations contractuelles ; les conditions de cession du contrat (clause de premption, clause dagrment) ; lensemble des clauses dexclusivit prvues (professionnelle, dapprovisionnement, territoriale) ; les obligations de non-concurrence et de non-afliation, contractuelles comme post-contractuelles.
Les investissements ncessaires au partenaire

Devront tre prciss le montant et la nature des investissements et amnagements devant tre engags avant de commencer lexploitation. Ces sommes sentendent des dpenses spciques au concept, cest--dire celles que le franchis naurait pas eues engager sil navait pas rejoint le rseau (amnagement du local, achat du stock de dpart, formation/assistance avant louverture, etc.).

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LE CONTRAT DE FRANCHISE

Au-del des obligations lgales, le franchiseur devrait, sil veut tre transparent, complter les informations par le point mort du rseau, les comptes de rsultat prvisionnel moyens du rseau, les rsultats conomiques de son/ses pilotes, la copie du rglement intrieur du conseil consultatif, la copie du code des usages des franchiss, ltat de variation de la trsorerie ncessaire, les causes ayant motiv la fermeture de points de vente depuis la cration du rseau ou dans les cinq dernires annes. La fourniture dinformations supplmentaires celles exiges par la loi constitue souvent un gage de srieux du rseau. On devra pourtant se mer des annonces trop optimistes : elles se rapprochent vraisemblablement plus de la simple publicit que de la stricte information. Il est recommand au candidat-franchis de prendre contact avec les franchiss du rseau pour vrier la pertinence des informations transmises et pour obtenir de plus amples informations.

La remise de linformation au franchis


Une fois les informations runies, encore faut-il savoir comment et quand les remettre. Ces modalits ne vont pas sans poser de srieux problmes quant la condentialit inhrente aux oprations commerciales.
Comment remettre linformation prvue ?

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La loi demeure muette sur la forme de la remise de linformation. Comment alors conserver la preuve que linformation a t valablement fournie au cocontractant ? Le droit commun des obligations sapplique ici. La remise de linformation prcontractuelle suppose la remise dun document. Gnralement, le document se matrialise par un support papier. Rien nempche nanmoins la communication par voie de CD, disquette, cassette vido ou tout autre lment susceptible de vhiculer de linformation. Il sera ncessaire de pouvoir prouver la remise du support. Daucuns ont suppos la mention de la reconnaissance de la remise dans le contrat sufsante. La jurisprudence les a contredits : agir de la sorte revient en effet vider de son sens la loi Doubin1. En pratique, le support papier
1. Arrt de la cour dappel de Montpellier, du 4 dcembre 1997.

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LA FRANCHISE

tant trs gnralement utilis, on prfrera la signature de lafli sur le document, prcde de la mention de la date de remise. Le point fondamental est que la personne dlivrant le DIP soit en mesure de produire la preuve que celle qui la reu a pris connaissance de toutes les informations exiges par le dcret. La signature de lafli vaudra reconnaissance par le partenaire que lensemble des mentions prescrites par la loi ont t portes sa connaissance. En cas de contestation ultrieure de sa part, il lui appartiendra de dmontrer que certaines informations ne lui auraient pas t remises.
La date de remise de linformation

La loi Doubin prcise trs clairement que le document doit tre remis au moins 20 jours avant la signature du contrat ou le versement de toute somme dargent exig pralablement la signature du contrat.
Condentialit

Le principe mme de linformation prcontractuelle impose la fourniture de renseignements dont certains peuvent tre condentiels avant la signature du contrat. La tte de rseau peut, raison, craindre de voir transmises ces informations, en dehors de tout cadre contractuel. Cest pourquoi il est ncessaire de faire signer lafli une clause de condentialit, extrieure au contrat de franchise. Daucuns renforcent la scurit en spciant une clause pnale, xant un montant prdtermin remettre la tte de rseau en cas de rupture de lengagement de condentialit.

Les sanctions du non-respect de la loi Doubin


Les sanctions du non-respect de la loi Doubin peuvent tre pnales et civiles.
Les sanctions pnales

Larticle 2 du dcret dapplication du 4 avril 1991 punit dune contravention de cinquime classe les manquements la loi Doubin.

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LE CONTRAT DE FRANCHISE

Les sanctions civiles

Lafli auquel nont pas t remises les informations requises par la loi ou auquel ont t remises des informations errones a la possibilit dengager la responsabilit de la tte de rseau pour faute prcontractuelle. Cette procdure peut aboutir au prononc de dommages-intrts lencontre de la tte de rseau. Dans cette premire hypothse, lafli doit dmontrer, conformment au droit commun (article 1382 du Code civil), lexistence dune faute, celle dun prjudice et enn le lien de causalit entre ces deux lments. En second lieu, lafli (et lui seul) peut prfrer agir en nullit du contrat, en dmontrant que son consentement a t vici (dol). La preuve pse sur chacune des parties : la tte de rseau devra dmontrer que les informations fournies lafli taient compltes et rpondaient lobligation de sincrit ; lafli que linexactitude ou le caractre lacunaire des informations taient de nature le tromper. En effet, depuis quatre arrts de la chambre commerciale de la Cour de cassation du 10 fvrier 1998, la nullit du contrat ne peut tre prononce quen cas de vice du consentement, dont la preuve est la charge du franchis. Cette solution joue quand bien mme les documents non remis taient importants1. Il est noter que les tribunaux mettent de plus en plus souvent la charge du franchis un vritable devoir de se renseigner, dans la mesure o cest lui, en tant que commerant indpendant, qui supporte le risque de lactivit. lui de raliser une tude de march, un compte dexploitation prvisionnel, de se renseigner sur les magasins existants, etc. Cette procdure aboutit la nullit du contrat. Elle implique de devoir considrer que le contrat na jamais exist et donc de remettre les parties au contrat dans ltat o elles se trouvaient antrieurement sa signature. La Cour de cassation, saisie de la question en matire de franchise, a pu dterminer quen pratique lannulation du contrat de franchise entranait la nullit des contrats dapprovisionnement conclus entre les parties et impliquait par consquent la restitution de la marge brute au franchis2.
1. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 14 juin 2005, n 04-13947, Prodim . 2. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 25 avril 2001, n 98-22187, Stphan/Petit Boy .

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LA FRANCHISE

Arrt de la Cour de cassation du 25 avril 2001 : une svrit accrue de la sanction en cas dannulation des contrats de franchise
Expos des faits Madame Stphan signe en 1987 deux contrats de franchise Petit Boy avec la socit Desmazires. Elle constate peu de temps aprs le dmarrage de son activit que la marge est insufsante pour couvrir les investissements relatifs louverture de ses boutiques franchises et quelle rencontre des problmes de trsorerie. Mme Stphan na plus les fonds ncessaires pour payer son fournisseur, qui est son franchiseur. En 1993, elle demande lannulation de ses contrats de franchise en se fondant sur lindtermination du prix des marchandises vendues, la pratique de prix imposs et labus de dpendance conomique. Dans son arrt du 22 juin1995, la cour d'appel de Pau fait droit sa demande : elle ordonne lannulation des contrats et les restitutions qui sen suivent. Dcision En cas dannulation dun contrat, chaque partie doit se trouver dans la situation dans laquelle elle se trouvait antrieurement la signature dudit contrat. Un pineux problme se rvle en pratique : que doit restituer le vendeur-franchiseur concernant la vente de produits son franchis. La marge brute ou le bnce ralis ? Pour la cour dappel, le franchiseur doit restituer non seulement le droit dentre et les royalties mais aussi les sommes reprsentant la diffrence entre le prix cotant et le prix de vente au dtaillant et en dduire la somme reprsentant le cot rel des services fournis par le franchiseur. La Cour de cassation conrme le jugement rendu par la cour d'appel : la tte de rseau Petit Boy doit restituer son ex-franchis la totalit de la marge industrielle de ses approvisionnements ; et rappelle quil devait tre tenu compte de la valeur relle des marchandises pour le calcul des restitutions. Conclusion Cet arrt marque un tournant important en matire de franchise car dornavant lannulation du contrat risque de saccompagner de plein droit de lannulation des ventes ralises sur le fondement de ce contrat et de la restitution du montant des marges brutes ralises par le franchiseur pendant l'activit en plus des traditionnels droit dentre et royalties.

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LE CONTRAT DE FRANCHISE

Les consquences concernant des boutiques franchises depuis de nombreuses annes, ralisant un chiffre daffaires important ou encore en matire de produits de luxe, pourraient savrer extrmement coteuses pour le franchiseur. En conclusion, deux matres-mots prsident llaboration du DIP : loyaut et sincrit. Ces notions sont les bases fondamentales dune collaboration durable et efcace.

Le contenu du contrat principal (ou contrat-cadre)


Lencadrement lgal du contrat
Aucun texte, en France, ne vient rglementer spciquement le contrat de franchise, mis part cinq paragraphes des lignes directrices de la Commission des communauts europennes du 13 octobre 2000, sur les restrictions verticales. La loi Doubin ne sapplique quaux relations prcontractuelles. Si elle rend obligatoire certaines clauses, elle nen xe en aucun cas le contenu. Seuls les codes de dontologie, quils soient nationaux ou europens, ont su dnir des rgles gnralement admises par lensemble de la profession, mais nayant en ralit quune force contraignante limite. Il convient donc de soumettre le contrat aux droits communs (droit des contrats, droit de la concurrence, droit de la distribution, droit de la proprit intellectuelle, voire droit des procdures collectives, droit pnal, etc.). Si en thorie un crit nest pas exig, il lest en pratique, dans un souci de preuve des obligations des parties et duniformit du rseau (chaque distributeur devant avoir le mme contrat). Une parenthse doit tre faite pour le droit de la concurrence. Le droit de la concurrence, franais comme communautaire, prohibe un certain nombre de clauses portant atteintes au principe de la libre concurrence, principe directeur de notre conomie de march. Il est noter que le droit communautaire1 ne sapplique que lorsque les changes au sein de
1. Trait des communauts europennes et rglement dexemption n 2790/99 du 22 dcembre 1999.

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LA FRANCHISE

la Communaut europenne sont susceptibles dtre affects et lorsquun certain nombre de conditions sont remplies. Ces deux droits prohibent les mmes clauses (tant entendu que la liste ci-dessous na pas vocation tre exhaustive) : Limposition dun prix minimal de revente dun produit ou du prix dune prestation de service. Les prix de revente maxima et les prix conseills sont licites en principe. Les exclusivits dachat suprieures 10 ans (droit franais) ou 5 ans (droit europen). Elles doivent en outre tre ncessaires au maintien de l'identit commune ou la rputation du rseau 1. Lobligation de non-concurrence post-contractuelle : en principe interdite, elle devient licite si elle est ncessaire la protection du savoir-faire, limite aux locaux et aux terrains quoccupait le distributeur ainsi quaux biens et services contractuels ou concurrents de ceux vendus antrieurement. Le droit communautaire prcise que la dure dune telle clause ne saurait excder un an. Les restrictions de revente, telles que la restriction des ventes croises entre distributeurs agrs ou la limitation des ventes actives. Cette dernire limite ncessite quelques claircissements. Rappelons tout dabord que le principe en la matire est celui de la libert totale : lacheteur (le franchis) doit pouvoir revendre ses produits o et qui il veut. Pour autant, lnonc dun tel principe fait lvidence apparatre le danger encouru par tout systme de distribution exclusive ou slective. Ds lors certaines exceptions ont t prvues. La premire exception permet dinterdire au revendeur de proposer de manire active les produits sur un territoire rserv soit au fournisseur (le franchiseur dans notre hypothse) soit un autre revendeur du rseau. Ds lors, la possibilit dune zone dexclusivit territoriale reste assure. La deuxime exception permet un fournisseur dinterdire au grossiste auquel il revend les produits de les revendre un utilisateur nal.La troisime exception est spcique aux rseaux de distribution slective et autorise linterdiction faite aux membres du rseau de revendre en dehors du rseau.
1. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 2 juillet 2002, n 00-14939.

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LE CONTRAT DE FRANCHISE

Conclusion

Les clauses restreignant la concurrence mais justies par le transfert du savoir-faire et le respect de lhomognit du rseau sont licites au regard du droit de la concurrence. Pour plus de prcisions, reportezvous larrt de la Cour de justice des communauts europennes rendu dans laffaire Pronuptia, le 28 janvier 19861.

Le contenu du contrat
Le contrat principal est constitu dun ensemble complexe dobligations rciproques rpondant des objectifs managriaux, commerciaux et nanciers. Il faut, ds lors, analyser sparment chacune des parties du contrat. Il n'y a pas de contrat-type en franchise, mais des types de contrat. Nous l'avons vu, un contrat de franchise doit adapter ses clauses en fonction des objectifs et de la spcicit du rseau et, surtout, de son activit. Au cabinet Mickel Kahn Consultants, chaque contrat est ainsi fait sur mesure. Toutefois, il ne faut pas perdre de vue qu'un contrat de franchise doit, comme tout contrat commercial, comporter obligatoirement certaines informations : une prsentation des parties ; les obligations respectives des parties ;
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des dispositions relatives la dure du contrat ; des dispositions rglementant la n du contrat, etc. Toutes les clauses ne pouvant raisonnablement faire lobjet dune tude dans le cadre de cet ouvrage, seules les obligations respectives des parties ainsi que la clause dachat exclusif seront envisages plus en dtail.
Les obligations des parties

Les obligations du franchiseur


Transmission du savoir-faire (actuel et futur).
1. Affaire 161/84, Pronuptia de Paris GmbH c/ Pronuptia de Paris Irmgard Schillgallis .

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LA FRANCHISE

Transmission du droit dusage sur les signes distinctifs. Devoir dassistance technique et commerciale, initiale et continue (avant, pendant et aprs louverture du point de vente). Devoir de contrle de la bonne application du savoir-faire. Respect de lexclusivit territoriale consentie au franchis.

Les obligations du franchis Ritration conforme du savoir-faire. Respect de lengagement de condentialit. Suivi des formations. Exploitation des signes distinctifs dans le strict cadre du contrat de licence. Respect de limage de marque du rseau. Obligation de paiement (RIF, REP, redevance publicitaire, etc.). Respect des exclusivits (dactivit, dapprovisionnement, etc.).
La clause dapprovisionnement exclusif

Dans le cadre dune franchise de distribution, il est frquent de trouver au contrat des clauses relatives la fourniture des produits objets de la franchise, par lesquelles le franchiseur impose son partenaire de sapprovisionner soit auprs de lui, soit auprs de fournisseurs agrs par lui. De faon simplie, la fourniture des produits prend gnralement la forme dun approvisionnement soit auprs dune centrale dachat, soit auprs dune centrale de rfrencement. Dans le premier cas, le franchiseur achte les produits, les stocke puis les revend ses franchiss, un tel procd tant videmment constitutif dune marge pour celui-ci. Dans le second cas, le franchiseur slectionne les fournisseurs, les agre, le contrat de franchise obligeant les franchiss se fournir auprs deux. Le franchiseur est ici rmunr par une commission sur le chiffre daffaires. Cette clause fait lobjet dun double contrle par les tribunaux, dans un souci de protection du revendeur. Le contrle du prix dachat : le prix dachat des produits objets du contrat peut tre valablement x lors de la conclusion des

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LE CONTRAT DE FRANCHISE

contrats de fourniture, par le franchiseur. Seul labus dans la xation du prix est sanctionn. Labus est caractris lorsque le prix pratiqu compromet gravement lactivit du distributeur. Ainsi, les clauses de prix-catalogues clauses prvoyant que le prix dachat sera celui x par le fournisseur dans le catalogue en vigueur au jour de la commande sont licites. Il est aussi possible dindexer le tarif sur un indice professionnel (le cot de la construction pour une franchise immobilire, par exemple). Tout dsaccord des parties sur le prix devra tre rgl en justice moins que le contrat ne prvoit le recours un arbitre. Labus est sanctionn par lallocation de dommages-intrts mais le juge ne peut en aucun cas xer lui-mme le prix. Le contrle de la dure de la clause : la clause est limite, en vertu de larticle L. 330-1 du Code de commerce, un maximum de 10 ans. Les sanctions varient selon les tribunaux saisis : tantt la nullit ou la caducit du contrat est prononce, tantt la dure de la clause dachat exclusif est rduite la dure prvue par la loi. Par ailleurs, sont annexs au contrat de franchise, la licence des droits de proprit intellectuelle et le code des usages et le rglement intrieur du conseil consultatif du rseau.
La licence des droits de proprit intellectuelle
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La mise disposition de la marque du franchiseur est de lessence mme de tout contrat de franchise dans la mesure o elle porte en elle la capitalisation de la russite commerciale du rseau. Elle prend la forme dune licence de marque, dnit comme une convention par laquelle le titulaire dune marque (le franchiseur) autorise lexploitation de celle-ci par un licenci (le franchis), moyennant versement dune rmunration. Le contrat de licence, pour tre opposable aux tiers, doit tre enregistr au registre national des marques (linscription seffectuant auprs de lInpi). Ltendue de la licence (cest--dire les droits dexploitation concds au licenci), son territoire, sa dure, et sa contrepartie nancire doivent tre prciss dans le contrat.

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LA FRANCHISE

Devront galement tre expressment viss les marques, identies par leur numro, ainsi que les produits et services donns en licence. dfaut, la licence serait nulle. Enn, il est utile dinsrer une clause prvoyant que le licenci a lobligation dexploiter, pendant toute la dure du contrat, de manire srieuse, continue et loyale la marque et de transmettre les preuves de cette exploitation la tte de rseau (documents publicitaires, factures, etc.) ; un tiers pouvant faire tomber la marque dfaut dexploitation.
Le code des usages et le rglement intrieur du conseil consultatif du rseau

Nous aurons soin, plus loin dans le dveloppement, de prciser les notions de code des usages et de conseil consultatif du rseau. Le contrat de franchise doit nanmoins prvoir lannexion de ces deux documents et mentionner que le franchis sengage les respecter. Ne pas prendre cette prcaution reviendrait vider ces documents de toute valeur juridique.

Les contrats de fourniture


Il sagit des contrats passs entre le franchiseur et son distributeur, loccasion de chaque commande. Ils prvoient les conditions de dlivrance, de rglement, la quantit, le prix, etc. Ces conditions ne sont pas envisages dans le contrat-cadre, celui-ci se contentant de poser les conditions dans lesquelles les contrats dapplication seront conclus et excuts. Les prix de vente des marchandises, par nature volutifs, nont pas tre xs dans le contrat-cadre. Ils pourront tre dtermins par le franchiseur, lors de chaque commande. Seul labus dans la xation du prix est sanctionnable. Le franchis doit par contre tre libre du prix de revente des produits. Seuls les prix conseills par le franchiseur ou les prix maxima sont licites au regard du droit de la concurrence.

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LE CONTRAT DE FRANCHISE

Les particularits du contrat de corner et de master-franchise


Le contrat de corner : la franchise-corner
Le schma classique de cration dun rseau, tel que prsent, peut savrer inadapt, notamment lorsque : lactivit objet de la franchise nest pas de nature justier la rentabilit dun point de vente dans une zone de chalandise infrieure au potentiel requis ; aucun emplacement commercial nest de nature rpondre aux exigences du rseau dans le secteur gographique. Il est alors possible de recourir un contrat dit de franchise-corner. Il sagit dun contrat conclu entre le franchiseur et un commerant indpendant, par lequel ce dernier soblige affecter et amnager une surface de son commerce (le corner) la vente exclusive des produits ou services objets de la franchise. Les obligations contractuelles de chacune des parties sont identiques celles prsentes dans tout contrat de franchise. Ainsi, le commerant indpendant aura un droit dusage sur la marque et lenseigne du franchiseur, spcialement en vue de prciser la vente des produits ou services au sein de son commerce.
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Paralllement, le franchiseur limitera les risques dun ventuel chec tout en dveloppant ses parts de march. La situation est bien entendue galement protable au commerant indpendant qui bnciera de limplantation dune marque la notorit avre au sein de son commerce et qui largira en consquence sa gamme de produits et son offre commerciale ; le franchiseur exigeant la sparation, dans la comptabilit, de l'activit du corner an dexercer un meilleur contrle. La mise en place dune franchise-corner suppose nanmoins une tude juridique approfondie de la situation du commerant indpendant, notamment au regard de son ventuel bail commercial. En effet, et hors lhypothse de plus en plus rare dun bail dit tous commerces autorisant lexploitation de nimporte quelle activit commerciale dans les locaux donns bail, il convient de vrier que lactivit objet de la

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LA FRANCHISE

franchise rentre bel et bien dans la destination des locaux commerciaux. dfaut, il sera ncessaire pour le commerant indpendant doprer une dspcialisation simple des locaux. De mme, aucune rmunration ne doit tre verse par le franchiseur au commerant indpendant en contrepartie de la rservation dun emplacement dans ses locaux. En effet, une telle rmunration impliquerait automatiquement une requalication de la convention de franchise-corner en sous-location des locaux commerciaux qui, dans la majorit des hypothses, suppose au moins lintervention du propritaire des locaux commerciaux lacte et, plus gnralement, est prohibe par le contrat de bail commercial. Les difcults suscites par une telle tude ne doivent pas tre ignores sous peine de voir le montage juridique annihil. Le recours un expert en la matire est donc trs vivement conseill.

Le contrat de master-franchise
Le contrat de master-franchise procde d'un montage complexe mettant en relation trois parties : le franchiseur, le master-franchis et le junior-franchis. Il est constitu en ralit de la runion de deux contrats : lun conclu entre le franchiseur et le master-franchis, lautre entre le master-franchis et le junior-franchis (dit contrat de junior).

Figure 4.1 Hirarchisation des relations au sein dun contrat de master-franchise

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LE CONTRAT DE FRANCHISE

Le contrat conclu entre le franchiseur et le master-franchis octroie ce dernier, moyennant rmunration, lexclusivit du dveloppement de la franchise pour un territoire donn. Cette exclusivit ne doit pas tre confondue avec celle de lexploitation du savoir-faire du franchiseur, qui est concde aux juniors-franchiss. Le contrat conclu entre le master-franchis et le junior-franchis sanalyse comme un contrat de franchise classique. Le master-franchis concde au junior-franchis lexclusivit de lexploitation du savoirfaire du franchiseur pour la fraction du territoire couvert par le contrat de master-franchise. titre dexemple, mais cette situation sera dtaille plus loin dans le prsent ouvrage, ce type de contrat est particulirement utilis dans le cadre de lexportation des rseaux. Le franchiseur peut ainsi conclure un contrat de master-franchise par pays dans lequel lenseigne doit tre implante. Il se rencontre galement sur le plan national, dans le cadre dun dveloppement rgional. En sus des avantages inhrents tout contrat de franchise, la conclusion dun contrat de master-franchise prsente des atouts pour chacune des parties.
Pour le franchiseur

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Son dveloppement va se trouver acclr et optimis. En effet, le master-franchis connaissant idalement le secteur territorial qui lui est concd, le franchiseur peut faire lconomie des frais dune tude sur ladaptabilit du concept dans le territoire vis ainsi que des frais ncessaires ladaptation du concept. Ce systme permet galement un dveloppement moindre frais, le master-franchis supportant intgralement le cot du lancement du rseau (ouverture dun pilote, recherche des partenaires, formation, etc.) et reversant au franchiseur une partie des sommes quil peroit (30 50 % des droits dentre et 5 15 % des redevances qui lui sont verss par les juniors-franchiss). Enn, le master-franchis, souhaitant rentabiliser son investissement, veillera la bonne marche du rseau sur le territoire qui lui est concd.
Pour le master-franchis

Il est la fois franchis lgard de la tte de rseau et franchiseur lgard des juniors-franchiss. Il est donc avant tout tenu, lgard du

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LA FRANCHISE

franchiseur, des obligations classiques de tout franchis et sera galement responsable du fait des juniors-franchiss quil a recruts. En sa qualit de franchiseur lgard des juniors-franchiss, il est tenu de fournir aux juniors-franchiss la formation initiale et permanente tout comme lassistance technique et/ou commerciale. Dun point de vue nancier, la somme verse au franchiseur en contrepartie de la concession dune zone territoriale va pouvoir tre rcupre sur les redevances verses par les juniors-franchiss, lui permettant de nancer, moyen terme, les investissements initiaux.
Pour le junior-franchis

Il est un franchis classique et bncie donc de tous les avantages normalement lis son statut. Au surplus, il bnciera dune assistance et dune stimulation double : celle du franchiseur et celle du masterfranchis. Enn, dans le cadre de la constitution dun rseau national par le systme de la master-franchise, le junior-franchis est protg de lventuelle disparition du master-franchis par la simple prsence du franchiseur qui reste la tte du rseau et est partie, dans la plupart des cas, au contrat. La continuit des services est ainsi assure. En effet, bien souvent, sur le plan national, le contrat de junior-franchise est un contrat tripartite (cest--dire conclu entre le franchiseur, le masterfranchis et le junior-franchis), la tte de rseau et le master-franchis se rpartissant les services : si la formation est assure par la tte de rseau, lassistance sera apporte par le master-franchis, etc. Fort logiquement, les redevances verses par le franchis seront proportionnellement ventiles entre la tte de rseau et le master-franchis, selon la nature et limportance des services rendus par chacun.

130

PARTIE 2

Le partenariat

des rseaux commerciaux est en perptuelle volution, en recherche constante dadaptation aux nouveaux comportements commerciaux. Le commerant moderne ne saurait rester g sur sa propre russite mais cherchera la consolider et la perfectionner. Or, supposer pouvoir sadapter la perptuelle mutation des marchs en restant isol est une erreur. Forts de ce constat, les rseaux commerciaux ont su crer une nouvelle forme de distribution adapte aux exigences de professionnels dsireux de conforter leurs connaissances par les expriences acquises par dautres : le partenariat. Si le partenariat emprunte certains aspects dautres formules, il dispose cependant de caractristiques qui lui sont propres. Cest aujourdhui la forme du commerce organis indpendant qui prsente la plus grande homognit de part son management participatif et le plus de garanties grce notamment au partage des responsabilits entre la tte de rseau et les partenaires indpendants.
E MONDE

Nous allons, dans un premier temps, prsenter le partenariat et en dtailler les caractristiques avant denvisager le lancement et ladhsion un rseau de partenariat.

CHAPITRE 5

Prsentation du partenariat

OUS EXPOSERONS, en premier lieu, la dnition du partenariat, dont les lments fondamentaux seront successivement comments. En second lieu, nous dtaillerons rapidement lvolution du monde de la distribution ayant conduit son apparition.

Dnition ofcielle du partenariat


L'IREF Fdration des rseaux europens de partenariat et de franchise dnit le partenariat comme suit :
Le partenariat est une technique de dveloppement et de management qui unit des partenaires par un accord dintrt commun aux termes duquel ils sengagent cooprer durablement en partageant leurs connaissances et expriences respectives. Le partenaire principal accorde au partenaire indpendant, en change dune compensation nancire directe ou indirecte, le droit dexploiter ses lments de proprit intellectuelle, son exprience et ses connaissances, dans le but de commercialiser les produits et/ou services de la formule quil a conceptualise et pralablement mise au point. Les partenaires uvrent en commun pendant toute la dure du contrat, dans le but dun dveloppement rciproque et quilibr, dans un esprit de partenariat exclusif de toute manifestation hirarchique, tout en prservant lidentit et la rputation du rseau.

133

LE PARTENARIAT

Il ressort de cette dnition que :


Le partenariat est une technique de dveloppement et de management

Le partenariat, tout comme les autres formes de distribution, vise une reprsentation accrue sur le territoire, par un effet de maillage. Les spcicits du partenariat impliquent nanmoins dadapter les techniques de management an de parvenir une relation quilibre.
Le partenariat est un change de connaissances et dexpriences

Dans le cadre dun rseau de franchise, le franchiseur contre rmunration offre aux membres du rseau un savoir-faire uniforme quils sengagent appliquer la lettre. Cest donc une communication verticale de connaissances. Tout au contraire, le partenariat est fond sur lchange de connaissances et dexpriences. Chaque partenaire enrichit, par consquent, ce qu'il a reu. Le concept devient alors la chose de tout le monde . Cette notion dchange, vritable fertilisation croise des partenaires, implique des techniques de management propres ainsi quune communication optimise. La cour dappel de Douai a eu loccasion de rappeler rcemment que le partenariat excluait la transmission dun savoir-faire substantiel, secret et identi1. Dans cette affaire, un contrat, quali de partenariat, avait t conclu. En pratique, la tte de rseau sengageait fournir lafli un certain nombre de techniques originales tant avant la conclusion du contrat quaprs. Cet ensemble nettement formalis constituait, en ralit, un savoir-faire au sens de la franchise et entranait la qualication du contrat de franchise et non de partenariat. Il en sera de mme pour un contrat de franchise qui, ne portant pas sur un vritable savoir-faire, pourra tre disquali en contrat de partenariat.
Le partenariat suppose une formule conceptualise

Nous avons dores et dj prcis que le partenariat implique un change de connaissances et dexpriences. An que cet change soit
1. Arrt de la cour dappel de Douai, chambre 2, du 12 dcembre 2000.

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PRSENTATION DU PARTENARIAT

optimal, il est ncessaire que lensemble de ces connaissances et expriences soit regroup dans un support aisment transmissible, qui ne saurait se confondre avec le manuel didentication du savoir-faire. La conceptualisation de la formule doit sapprhender comme la compilation des cls dune russite servant de support lchange dexpriences entre les membres du rseau.
Le partenariat conduit au dveloppement rciproque

En runissant les diffrentes composantes de la dnition du partenariat, on aboutit une situation idale o chacun des membres du rseau, par ses expriences tant positives que ngatives, contribue lenrichissement des autres. On arrive ainsi une vritable fertilisation croise des partenaires.

Le partenariat en France
Nous verrons, dans un premier temps, quelles sont les raisons ayant conduit lapparition du partenariat pour, dans un second temps, donner un aperu de limportance actuellement prise par le partenariat dans le monde des rseaux commerciaux.

Les raisons de l'apparition du partenariat


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Des marchs turbulents

Les marchs actuels sont caractriss par une concurrence froce, chaque intervenant essayant non seulement de sauvegarder les parts de march acquises mais bien plus den conqurir de nouvelles. Cette conqute ncessite de sattaquer directement aux autres acteurs du march. Il est illusoire de nos jours, pour un commerant isol, de vouloir simplanter rapidement dans un secteur dactivits. Plus raisonnablement, le commerant avis cherchera sapproprier, dans un premier temps, une niche commerciale , tout en se dveloppant ensuite par le biais dactivits connexes. Cette stratgie de dveloppement suppose une relle capacit dadaptation : il est ncessaire de savoir rpondre trs rapidement aux

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LE PARTENARIAT

moindres mutations du march sur lequel on agit. La question de ladaptabilit prend bien entendu toute son importance dans le cadre dun rseau de distribution. En effet, il ne suft pas que la tte de rseau prenne une dcision allant dans un sens particulier, encore faut-il que cette dcision soit rpercute assez rapidement pour tre effective. De mme, il existe des hypothses dans lesquelles la tte de rseau ne dispose pas en temps utile des informations requises pour ragir une mutation purement locale du march. Pour tre efcace, la raction devrait maner directement du commerant. Or une grande majorit de franchiseurs ont instaur une structure trop hirarchise, entranant des difcults de mise en uvre spontane et donc un manque de ractivit aux mutations du march. Conscients de ce problme, de nombreux distributeurs ont dores et dj volu vers le partenariat, crant de la sorte un rel courant dinformation entre les partenaires, impliquant une plus grande ractivit et donc une plus grande proximit avec la clientle.
La recherche d'une plus grande stabilit

Le partenariat, de par son mode de fonctionnement, assure une stabilit suprieure celle des autres formes du commerce organis, et ce pour deux raisons principales. Dune part, le partenariat uvre en vue dune plus grande proximit avec le consommateur local. En effet, le partenariat dveloppe un marketing de proximit. Il refuse lhyperstandardisation de loffre. Le partenaire indpendant a le devoir dtre proche du consommateur local. Il doit rpondre ses attentes et ses comportements dachats en fonction de sa rgion, de sa localit, voire de son quartier, et de loffre concurrentielle. Le concept identiant de lenseigne, sans se dnaturer, devient camlon . Il ne sagit plus ici dappliquer uniformment une mme formule, comme en franchise. Cette personnalisation de loffre se retrouve aussi bien dans lagencement du point de vente que dans la communication locale ou dans la collection de produits et/ou services proposs par le partenaire. Cette proximit avec le consommateur local diminue les risques dchec pour une implantation sur un territoire donn et rpond aux attentes des consommateurs, qui expriment leur lassitude de retrouver partout la mme offre.

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PRSENTATION DU PARTENARIAT

Elle est renforce par une ractivit accrue des partenaires aux mutations du march. Dautre part, le partenariat, du fait de son management et ses objectifs, permet une plus grande cohsion entre les membres du rseau, renforant par l sa stabilit.
Les dysfonctionnements passagers de la franchise

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Lors de la dernire dcennie (de 1989 2000), la franchise a subi une crise se traduisant par une diminution importante du nombre de rseaux dsirant clairement sidentier ce type de distribution. Cette diminution tait principalement due deux facteurs. Un grand nombre daffaires a terni limage de la franchise (des dpts de bilan, des faillites frauduleuses, des escroqueries etc.), et, mme dans le cadre de rseaux connus, a dissuad les investisseurs potentiels. C'est ainsi que les crateurs de rseaux et beaucoup de rseaux existants ont cherch de nouvelles solutions, parmi lesquelles le partenariat, vritable forme de coopration active inter-entreprises. Son cadre juridique peut se rvler instable, pour deux raisons : Dune part, la franchise nest pas rglemente spciquement par le lgislateur, entranant de ce fait des incertitudes quant son rgime. Il faut alors se rfrer dautres droits, tels que le droit de la concurrence, le droit des contrats, voire le droit du travail et le droit des socits. Dautre part, le simple fait de se situer dans le cadre dune relation quasi-hirarchique implique un rel risque juridique pour le franchiseur. En effet, la moindre faille sera bien souvent exploite par le franchis mcontent qui ne manquera pas de faire connatre sa position aux autres. On a ainsi pu assister lanantissement de rseaux de franchise pourtant bien tablis par le biais dune relle rvolution de franchiss virulents, se traduisant par des procs en chane. Ladoption dune relation galitaire de professionnels associs permet de minorer ce risque.

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LE PARTENARIAT

Panorama du partenariat en France


Le partenariat est n de linitiative dhommes de doctrine et de spcialistes de la franchise, lore des annes 1990, pour lessentiel en raction aux dysfonctionnements passagers que connaissait la franchise. Il est luvre de professionnels cherchant une optimisation constante des systmes de management et de mise en uvre des connaissances et expriences de chacun des membres du rseau. De fait, la formule a immdiatement remport un vif succs auprs des professionnels, qui lont rapidement adopte. lheure actuelle, on peut constater qu linverse des autres formes de rseaux commerciaux, le partenariat est en croissance constante sur les dix dernires annes, dmontrant une nouvelle fois la pertinence de ses atouts. On recense plus de 300 rseaux de partenariat, dont des enseignes importantes telles que Inter Caves, Alain Manoukian, Kodak Express, J.M. Weston, Experts comptables Cabex ou les accessoires de mode Moa by Etam, etc.
1200 1141

1000

800 653 600 450 400 470 485 517 530 553 571 Franchise Partenariat 326

200 27 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2007 35 51 58 92 86 77 78

Figure 5.1 volution du partenariat au regard de celle de la franchise


Source : Annuaire de lenseigne FFF.

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PRSENTATION DU PARTENARIAT

Figure 5.2 Rpartition des rseaux de partenariat par secteurs dactivit

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CHAPITRE 6

Les caractristiques d'un rseau de partenariat

e partenariat, vritable cration des praticiens pour les praticiens, prsente la fois des caractristiques empruntes dautres formes de rseaux commerciaux et des lments qui lui sont propres. Son rgime juridique recle galement des particularits.

Les caractristiques empruntes aux autres formes de rseaux


Exploiter en partenariat, cest renforcer la reconnaissance directe et rapide dune enseigne par lexploitation dune mme identit visuelle, sonore, tactile, voire olfactive. Cela passe, fort logiquement, par le principe de la mise disposition dune marque, le partenaire principal devant tre propritaire dune marque juridiquement et commercialement forte. Cependant, le partenariat mettant laccent sur une relation galitaire entre les membres du rseau, il a, fort logiquement, repris la notion de

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LE PARTENARIAT

respect de la dnomination sociale du partenaire, issue de la concession. Ainsi, le partenaire afche son appartenance au rseau par le biais de la marque mise disposition par le partenaire principal mais exploite sous sa propre dnomination sociale, qui reste apparente dans une proportion ne dpassant pas 25 % par rapport l'enseigne de rseau. La franchise a apport au partenariat la notion dassistance technique. Celle-ci a nanmoins d tre amnage pour correspondre aux besoins de professionnels. Si certains services sont communs lensemble des partenaires, dautres sont individualiss. Pour utiliser une mtaphore, le partenariat est la franchise ce quun repas la carte serait un menu : le partenaire choisit quelles sont les prestations utiles lamlioration de ses performances. Lassistance en devient plus pointue et plus efcace car labore en fonction de la personne du cocontractant et non de manire globale. Chaque prestation supplmentaire fera lobjet dune facturation part. Enn, avec la cooprative, le partenariat est lune des formes les plus abouties de management participatif.

Les caractristiques propres au partenariat


Loriginalit fondamentale du partenariat au regard des autres formes de rseaux commerciaux rside dans la relation participative existant tant entre le partenaire principal et le partenaire indpendant quentre ces derniers. La mise en place dune telle relation implique un management propre conduisant la possibilit de prendre des dcisions de manire dmocratique et consensuelle dans le rseau. Elle saccompagne dun change dinformations et dexpriences entre les membres du rseau, galement appel fertilisation croise . En effet, le partenaire, au moment de lentre dans le rseau, reoit la formule du succs et son mode demploi (package deal), quil enrichira par ses propres connaissances et sa propre exprience, en concertation avec la tte de rseau, lobjectif tant dtre de plus en plus proche du consommateur local.

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LES CARACTRISTIQUES DUN RSEAU DE PARTENARIAT

Le management participatif
Il ressort de la dnition mme de la franchise donne par la Commission europenne quelle implique un management de type hirarchique, le franchiseur tant clairement identi comme tant le seul dtenteur du savoir-faire permettant le succs. Le partenariat suppose quant lui un management participatif conduisant un vritable change entre le partenaire principal et ses aflis : les membres du rseau participent activement lamlioration de la formule, sont plus responsables et donc plus motivs. Ainsi, le partenariat conduit llaboration dune relation dadulte adulte au sein du rseau, contrairement la relation malheureusement trop souvent constate au sein des rseaux de franchise o le franchis subit une relation de dominant domin. En consquence, les membres dun rseau de partenariat se considrent comme de rels chefs dentreprise indpendants, bnciant des avantages de lafliation un rseau (utilisation dune marque renomme, relations privilgies avec les fournisseurs, etc.). Cette troite collaboration dbouche sur des prises de dcisions dmocratiques pouvant aller jusqu' la dtermination en commun de la politique gnrale du rseau.

Des prises de dcision dmocratiques


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Il sagit de la consquence directe de lapplication dun management participatif : chaque partenaire doit tre troitement associ aux dcisions du rseau. Seule la constitution de structures de concertation et de dialogue efcientes pourra rpondre de telles exigences. Nous consacrerons donc ici des dveloppements au conseil consultatif, qui, dans un rseau de partenariat, est une condition sine qua non de russite. En associant le partenaire aux prises de dcisions, on le responsabilise dautant plus et on sassure de lapplication effective des dcisions, selon le principe selon lequel on excute plus facilement ce que lon a dcid que ce qui est impos .

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LE PARTENARIAT

Le conseil consultatif

Le conseil consultatif doit reprsenter le rseau dans son ensemble et uniquement celui-ci. Il convient donc dagir comme si le rseau tait lui-mme une personne morale dont le conseil serait le reprsentant. Il est galement ncessaire de veiller rompre lventuelle dichotomie pouvant subsister entre le partenaire principal et les partenaires associs. Pour cela, on essaie gnralement dinstituer une parit de voix entre les reprsentants du partenaire principal et les partenaires associs. Il nexiste aucune norme lgale dnissant strictement le mode de fonctionnement du conseil consultatif. Pourtant, face au succs de linstitution, on peut, lheure actuelle, dgager les grandes lignes de lorganisation type du conseil. Les membres du conseil consultatif, autres que le partenaire principal qui en est automatiquement membre, sont lus par lensemble des partenaires du rseau lors de lassemble annuelle du rseau. Ils doivent pour cela rpondre certaines conditions, tenant notamment leur anciennet dans la chane (gnralement un an). Le mandat est dune dure dune anne, c'est--dire jusqu la prochaine assemble annuelle. Lordre du jour des runions est dtermin par le partenaire principal (mais il doit prendre en compte les suggestions des partenaires associs) ; le prsident dispose dune voix prpondrante en cas de partage gal des voix. Le rle du conseil consultatif est fondamental et son champ daction des plus larges : tout ce qui est politique gnrale, dialogue, change dinformations dans une chane, peut avoir sa place dans cette instance. Nous donnerons simplement quelques exemples de sujets pouvant tre abords par le conseil. Les grandes orientations stratgiques de la chane : regroupant tous les intrts en prsence, le conseil consultatif est mme de dbattre des grandes orientations prendre. Les produits et linnovation : tous les responsables savent combien les phnomnes de mode sont uctuants, soumis aux variations saisonnires, mais aussi gographiques. Tel produit apprci Toulouse ne connatra pas le mme succs Nantes ou Grenoble. Qui mieux quun partenaire implant sur son territoire sait quelles sont les dispositions prendre en matire de marketing, de

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LES CARACTRISTIQUES DUN RSEAU DE PARTENARIAT

merchandising ou de communication ? On voit donc se dessiner la possibilit dune adaptabilit accrue aux particularits locales et cela sans dnaturer pour autant le concept de base tel quil est peru et dcod par le consommateur. Sinformant auprs de ses collgues, le dlgu du conseil consultatif sera ainsi le vecteur dinformations indispensable pour orienter la politique commerciale de la centrale. Le marketing et la publicit : proposer les grands axes dune campagne publicitaire, participer aux sances de brainstorming en prsence de professionnels de la communication, analyser les retombes des diffrents mdias, etc. Dans tous ces domaines, lopinion des partenaires est fondamentale pour garantir la cohsion du projet. La gestion des litiges : il serait illusoire de considrer quun rseau vivant est labri de conits internes. Dans ce domaine, une politique intelligente consiste rgler les diffrends avant quils ne prennent une dimension dmesure et cest l que le conseil joue un rle dterminant (management prventif plutt que curatif ). Fonctionnant en tant quamiable compositeur, autrement dit comme une sorte de chambre de conciliation, il jouit gnralement dune autorit sufsante pour trouver une solution, un compromis accept par les deux parties qui sopposent. Si cet arbitrage savre inoprant et que le conit est port en justice, il faut savoir qu plusieurs reprises les tribunaux ont pris en considration des motions qui manaient dun conseil consultatif. Le partenaire qui ne respecte plus ses obligations se fera rappeler lordre par ses pairs et non par la centrale, qui pourrait avoir une image rpressive ; ainsi ce sont les propres collgues du partenaire qui dfendent lintrt gnral du rseau. Le code des usages : il est dsormais traditionnel de mettre en place lintrieur dun rseau une sorte de rglement recensant les conduites prohibes ou idales. Gnralement, le contrat dintgration la chane fait expressment rfrence ce Code, dont le respect devient ds lors une obligation contractuelle. Pour autant, sil a pu tre dtermin par le partenaire principal lorigine, il doit ensuite tre adopt par le conseil consultatif. Cette attribution rpond une

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LE PARTENARIAT

volont de conciliation gnrale : le respect du contenu du code des usages ne constitue pas une contrainte, car il mane des partenaires eux-mmes qui, un moment donn, ne font que constater l'usage qui s'installe alors ofciellement dans le rseau.
Les autres organes de participation

Certains rseaux de partenariat ont fait preuve doriginalit dans leur mode de management en associant part entire les partenaires la gestion quotidienne de la chane. Ils se sont dots dune structure distincte de la centrale du partenaire principal (sous la forme dun GIE par exemple) prenant en charge diffrentes fonctions : marketing et publicit, assistance technique, juridique, comptable, centrale dachat ou de rfrencement, etc. Cette structure est directement gre par les partenaires ou reste sous leur contrle, leur permettant ainsi de rpondre parfaitement leurs besoins, la centrale conservant la gestion de lenseigne, de la marque et du produit. Les REP verses par les partenaires seront alors rparties entre les deux structures. Ce type de fonctionnement a le mrite de crer une complte transparence dans les relations entre les partenaires et la centrale.

Les aspects juridiques du partenariat


Nous traiterons pour lessentiel des particularits du contrat de partenariat au regard du contrat de franchise. On notera que le contrat de partenariat est caractris par une plus grande souplesse. Puisquil sagit dun contrat conclu entre professionnels souvent du mme secteur dactivit, lobligation dinformation est minore. Pour autant, cela ne signie pas quil faut faire lconomie dune information complte, tant prcis que la loi Doubin s'applique de la mme manire au partenariat qu' toutes les autres formes de rseaux. Llaboration dun contrat de partenariat est plus complexe que celle dun contrat de franchise. Il nest pas possible dtablir un modle de contrat de partenariat type car chaque contrat doit tre adapt lexact apport de connaissances effectu auprs de chaque partenaire. Il en est de mme des redevances.

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LES CARACTRISTIQUES DUN RSEAU DE PARTENARIAT

Le cot d'entre en partenariat est moindre. Cependant, lconomie de lopration de partenariat est beaucoup plus protable pour la tte de rseau que la franchise. Le contrat de partenariat supprime toute rfrence une relation hirarchique entre les parties. Ainsi, dans nombre de contrats de franchise, la clause de rsiliation traduit-elle la prminence du franchiseur sur le franchis. Il ne saurait en aller de mme dans le cadre du contrat de partenariat qui est un contrat d'intrt commun, parfaitement quilibr. Le contrat de partenariat doit accorder une place importante la description des structures de dialogue, notamment en se rfrant lexistence du conseil consultatif et en annexant au contrat un exemplaire du code des usages, lui donnant ainsi valeur contractuelle. Il doit tre fait mention de lobligation pour le partenaire de se soumettre aux avis et dcisions du conseil. Un descriptif des mthodes de communication doit tre prvu. Il dtaillera les obligations de chacune des parties en la matire, savoir transmission par le partenaire associ de certains documents (tableau de bord notamment) et transmission par le partenaire principal des conclusions tires de lanalyse de lensemble des documents collects auprs du rseau. Doit tre insre dans le contrat une clause relative la fertilisation croise, par laquelle le partenaire indpendant sengagera cooprer en vue du dveloppement de la formule labore par son cocontractant. Il communiquera ses observations et ses ides, ainsi que ses expriences tant positives que ngatives. Lexclusivit, qui constitue bien souvent un principe en matire de franchise, est beaucoup plus rare dans le cadre du partenariat. Les partenaires prfrent lexclure en considrant quelle est davantage un facteur de cloisonnement que de croissance car elle limite la conqute de nouvelles parts de march. En revanche, limplantation dun nouveau point de vente dans le secteur dun partenaire fait souvent lobjet dun droit de premption au prot de celui-ci. Il y aura donc deux notions : le territoire de protection , qui prserve le partenaire de l'implantation, dans ce territoire, dun tiers bnciant de lenseigne voire dune concurrence directe de la tte de rseau elle-mme ;

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LE PARTENARIAT

le territoire d'action , qui est celui permettant au partenaire de mettre en place une dmarche commerciale active. Le partenaire est libre de commercialiser ses produits o bon lui semble tant quil nempite pas sur un territoire rserv. Le contrat de partenariat permet au partenaire certaines adaptations de la formule sa zone d'action : par exemple, au-del des signes de ralliement de la clientle, il pourra adapter lamnagement type pour tre plus proche du consommateur local (cf. McDonald's). Le contrat de partenariat n'impose au partenaire aucun chiffre d'affaires, ni quota, ni redevance minimum. Seul un stock minimum permanent devra tre mis en place. La libert des prix et des marges est de mise et l'on insistera sur la protection du consommateur, surtout lorsque des approvisionnements extrieurs la centrale sont autoriss avec agrment.

Les outils au service de la fertilisation croise


Les partenaires ont vocation se communiquer leurs expriences, tant ngatives que positives, an doptimiser la performance du concept au prot de lensemble du rseau. Les techniques de communication dinformations doivent tre adaptes la structure originale du partenariat, tre capables de transmettre rapidement linformation. Lun des outils privilgis de la collecte dexpriences est le benchmark, qui permet une analyse afne des causes de russite tant internes quexternes. Encore convient-il de rpercuter efcacement les informations rcoltes sur lensemble du rseau. Cest l lobjet des techniques de communication rseau, et notamment du coaching. En ralit, le coaching tant dabord et avant tout un outil de stimulation du partenaire, il sera envisag dans la partie relative lanimation des rseaux. Le benchmarking est dni comme un processus continu et systmatique d'valuation des produits, des services et des mthodes par rapport ceux des concurrents les plus srieux et des entreprises reconnues comme leaders ou chefs de le 1.
1. David T. Kearns, ex-prsident et ex-chef de la direction de Xerox Corporation.

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LES CARACTRISTIQUES DUN RSEAU DE PARTENARIAT

Il est particulirement efcace dans le cadre dun rseau de partenariat, pour deux raisons : Le benchmark suppose, avant toute chose, davoir accs linformation. Avant de pouvoir prendre exemple sur les autres, encore faut-il tre en mesure didentier avec prcision les lments permettant le succs commercial. Or, dans un environnement concurrentiel classique, cette recherche est rendue particulirement ardue par la culture du secret : aucune entreprise ne dsire offrir la concurrence les lments lui ayant permis de prendre un avantage concurrentiel. Inversement, en matire de partenariat, les cocontractants se sont engags changer leurs expriences, mais aussi leurs comptences. Il leur appartient de communiquer lorigine de leurs propres succs et checs. La barrire du secret est donc leve. Le benchmark est, de plus, un processus permanent dvaluation de la concurrence. Le partenariat est particulirement adapt cette mthode, dans la mesure o chacun des partenaires doit veiller la concurrence en faisant proter lensemble du rseau des informations requises. Nous vous proposons ci-aprs une description, tape par tape, dun processus de benchmark adapt un rseau de partenariat : tape 1 : dterminer lobjet du benchmark. Le benchmark doit porter sur un point prcis amliorer dans le rseau de partenariat (les mthodes de vente, la gestion des ux dapprovisionnement, la communication locale, etc.). tape 2 : dterminer les leaders. Une fois lobjet du benchmark dni, il convient de dterminer quels seront les acteurs du march qui feront lobjet de lobservation. En matire de partenariat, le benchmark peut porter soit sur une entreprise concurrente (benchmark externe) avec les difcults quon connat en ce qui concerne laccs linformation, soit sur un membre du rseau (benchmark interne) dont la russite est particulirement clatante. Ses cibles se trouveront donc l'intrieur mme du rseau, parmi les rseaux du commerce organis concurrents, les rseaux de succursalistes et les points de vente indpendants.

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LE PARTENARIAT

tape 3 : dnir les mthodes de recherche de linformation. En cas de benchmark externe on aura, par exemple, recours au client-mystre. En interne, le travail est facilit, lopration pouvant se faire par une interview du partenaire concern (systme rseaumtrique). tape 4 : dterminer les cls de la russite. Lanalyse doit aboutir la dtermination de facteurs prcis engendrant une diffrence concurrentielle notable entre lentreprise observe et les entreprises du rseau. tape 5 : se positionner par rapport la russite analyse. Il convient de savoir quel est lavantage concurrentiel quapporte la diffrence observe. Il doit tre possible de chiffrer cet lment an de raisonner sur des donnes concrtes. tape 6 : formaliser les rsultats du benchmark. l'issue des oprations de benchmark, on doit laborer un document prsentant les oprations de recherche, les rsultats auxquels on a abouti, les mthodes envisageables pour adapter les innovations dcouvertes et le dlai dans lequel elles devront ltre. tape 7 : rpercuter les rsultats sur lensemble du rseau. Cest l lobjet de la communication interne en matire de partenariat. Nous aborderons en dtail cette communication dans la partie 4 consacre la Vie du rseau . Voici une prsentation synthtique du processus de fertilisation croise en matire de partenariat.

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LES CARACTRISTIQUES DUN RSEAU DE PARTENARIAT

Concurrent leader

Benchmark interne et externe

Partenaire A

Valorisation du rseau

Exprience

Partenaire principal

Partenaires rseau

Coaching

Partenaire B

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Feedback

Transmission et adaptation

Figure 6.1 Processus de fertilisation croise en matire de partenariat

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CHAPITRE 7

Le lancement dun rseau de partenariat

est une formule particulirement adapte au lancement dun rseau par des professionnels du secteur dactivit considr. Il convient, par consquent, de sinterroger tant sur le lancement ex nihilo du rseau de partenariat que sur la transformation dun rseau existant en rseau de partenariat.
E PARTENARIAT

Le lancement ex nihilo du rseau de partenariat ou comment slectionner ses partenaires


Les oprations de slection des partenaires peuvent suivre le schma dores et dj dni dans le cadre de la franchise. Cependant, lindpendance du partenaire, sa responsabilisation, son caractre ainsi que son exprience antrieure prendront, ici, une coloration particulire.

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LE PARTENARIAT

Lexprience du candidat
On peut lgitimement se demander sil ne faut slectionner que des professionnels. Au vu de ce qui prcde, la rponse afrmative semble simposer. En effet, un candidat ayant dores et dj une exprience signicative du secteur dactivit du rseau aura un vritable apport lui fournir. Cependant, la pratique permet de modrer ce propos dans la mesure o il peut arriver quun professionnel de longue date ne soit pas prt sadapter la rigueur induite par la communication horizontale dans le rseau de partenariat. Inversement, un novice dans le mtier peut prsenter les qualits dindpendance, dcoute et dinitiative requises. Ce qui importe, c'est de slectionner des partenaires qui peuvent tmoigner dune exprience dans un domaine prcis de l'entreprise, et qui pourront ainsi justier de l'apport utile l'engagement de fertilisation croise, inhrent au contrat de partenariat. Ainsi, lexprience du partenaire, si elle n'est pas directement issue du mme mtier que celui du rseau, peut tre d'origine connexe. Une comptence marketing, logistique, informatique, juridique, etc. peut tre pleinement apprcie.

Le caractre du candidat
Le management participatif implique un temprament particulirement adulte et un caractre mature. Limplication permanente du partenaire indpendant au service de l'enseigne ncessite une ouverture d'esprit dpassant le cadre de son exploitation personnelle, dautant plus que, souvent, les rseaux de partenariat favorisent le tiers-temps (Intermarch, Leclerc, Cabex, etc.), le partenaire indpendant consacrant un tiers de son temps au prot du rseau.

La responsabilisation du candidat
Le candidat partenaire aura un sens lev des responsabilits, lui permettant de prendre, de son propre chef (mais toujours dans le strict cadre du respect du contrat de partenariat) des dcisions. On voit ici se

154

LE LANCEMENT DUN RSEAU DE PARTENARIAT

dessiner trs nettement la possibilit dune adaptabilit accrue du partenariat aux particularits locales.

Lindpendance du partenaire
Si lindpendance est de lessence mme du partenariat, il reste que le candidat doit tre capable de sintgrer dans un rseau. Cette capacit dintgration est fondamentalement diffrente de celle recherche chez un franchis. Si lon attend du franchis quil soit en mesure dappliquer la lettre le savoir-faire du franchiseur, on attend du partenaire non seulement quil adopte, de lui-mme les innovations apportes par dautres, mais galement quil communique sa propre exprimentation. Le partenaire va s'investir non seulement dans le cadre du succs commercial de son propre point de vente, mais galement dans celui de l'enseigne. C'est un contrat gagnant-gagnant, chacun donne, chacun reoit.

Le passage d'un rseau existant au partenariat


La lecture des caractristiques du partenariat, allie lexpos de ses avantages, peut conduire certains franchiseurs sinterroger quant lopportunit de transformer leur rseau de franchise en rseau de partenariat. Il convient de les rassurer : une telle volution est possible. Pour autant, elle nest pas aise. Lexprience permet de conseiller une telle mutation aux rseaux bnciant dores et dj dune bonne cohsion, dune image de marque intacte et dune russite commerciale. Il nous semble que le passage de la franchise au partenariat constitue la rponse adquate au vieillissement de nombre de rseaux de franchise, certains rseaux ayant mme opr la transformation sans le savoir ! Dans toutes les hypothses, le travail requis pour la transformation sera pour le moins loccasion deffectuer une analyse objective des qualits du rseau ainsi que de ses perspectives dvolution (swot analysis).

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LE PARTENARIAT

Nous recommandons vivement le recours un spcialiste en partenariat, les changements effectuer tant nombreux, de diffrentes natures (juridique, commercial et conomique) et fonction des particularits de chaque chane. Le franchiseur dsireux de passer au partenariat aura deux le choix entre une transformation progressive ou une transformation totale et immdiate, la premire solution tant moins risque. Nous conseillons videmment de soumettre lide de la mutation la structure de dialogue collgiale du rseau. Sil apparat quune partie des franchiss est perplexe lide de devoir changer de comportement en s'impliquant davantage, la mutation pourra soprer, mais lentement. Il conviendra, dans ce cas, de procder par paliers, appels parcours . compter du moment o la dcision est prise de transformer le rseau, la tte de rseau ne conclura plus, avec les membres entrants, que des contrats de partenariat. Ainsi, petit petit, deux types de distribution vont coexister dans le rseau. Les contrats de franchise arrivant terme ne seront pas reconduits, mais bel et bien remplacs par des contrats de partenariat (sauf pour ceux qui acceptent, et c'est la majeure partie, de substituer sans dlai le contrat de partenariat l'ancien). Cette mutation impose une expertise juridique pointue ainsi qu'une communication affte. En effet, nous avons prcis quen partenariat, il ny avait pas de transfert de savoir-faire. La tte de rseau se trouvera donc dans la situation o elle devra, dun ct, maintenir un savoir-faire secret, substantiel et identi aux premiers cocontractants (les franchiss) et, de lautre ct, mettre en route lchange dexpriences, qui leur bnciera galement, dmontrant in vivo la pertinence du choix du partenariat en tant que mode de distribution.

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LE LANCEMENT DUN RSEAU DE PARTENARIAT

tude de cas Mutation dun rseau de franchise en rseau de partenariat rendue ncessaire pour inexistence de savoir-faire
Depuis la publication du rglement dexemption catgorielle n 4087-88 du 30 novembre 1988, qui dnit la franchise comme contenant obligatoirement un savoir-faire secret, substantiel et identi , tous les franchiseurs sont tenus didentier leur savoir-faire dans un document didentication du savoir-faire (DISF). Les rseaux de franchise crs avant lapplication de ce texte ny faisant pas exception, ils durent eux aussi se soumettre cette exigence. Cependant, nombre dentre eux, bien quincapables didentier un savoir-faire rpondant aux exigences du rglement, poursuivirent leur dveloppement en franchise. Ces rseaux se plaaient ainsi volontairement dans une situation prcaire, une disqualication de leurs contrats tant possible tout moment, avec les consquences qui en dcoulent. Le rseau I a fait partie de ces rseaux et fut assign en justice par plusieurs de ses membres pour inexistence de savoir-faire . Paralllement ce contentieux, le franchiseur, ayant continu de manager ses franchiss de manire hirarchique, constata quun malaise croissant touchait lensemble du rseau. Il dcida alors den bloquer le dveloppement an danalyser prcisment les causes du malaise et dy remdier. Le franchiseur I dcida alors dintervenir en profondeur par le biais dune transformation de son contrat de franchise en contrat de partenariat, substituant ainsi le systme de fertilisation croise (cest--dire un change dexpriences et de comptences) la fourniture dun savoir-faire et le management participatif et horizontal (partenariat) au management hirarchique et vertical (franchise). Aujourdhui, grce cette transformation, ce rseau a retrouv la dynamique du succs, raviv la conance de ses aflis grce sa synergie interne efcacement mise en uvre, facilitant le dveloppement de lensemble du rseau.

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Voici ci-dessous un tableau comparatif de la franchise et du partenariat, prsentant de manire synthtique les points modier pour passer dun type de rseau lautre.

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LE PARTENARIAT

Tableau 7.1 volution de la franchise au partenariat


Franchise Importance de la marque Exploitation de tous les points de vente sous une mme enseigne, gnralement identique la marque de la tte de rseau. Partenariat Exploitation des points de vente sous le nom commercial de lexploitant, mais mise en avant dune identit commune au rseau (charte graphique de lenseigne, mobilier spcique, packaging spcique des produits, etc.).

Prol du candidat De prfrence un non-pro- Souvent un professionnel fessionnel. (au sens large du terme, cest--dire qui a des comptences dans le domaine de lentreprise). Type de contrat Transfert de connaissances Contrat dadhsion. Obligation pour le franchiseur de transmettre un savoir-faire secret, substantiel et identi au franchis. Communication par apport unilatral (du franchiseur vers le franchis). Style de management Contrat d'intrt commun. Echange de connaissances et dexpriences, permettant un enrichissement du concept initial. Pas de transmission de savoir-faire. Mise en apport bilatrale.

Management hirarchique. Management participatif. Position dominante du franchiseur. Existence de structures de dialogue (conseil consultatif ). Coopration constructive et valorisante pour les deux partenaires.

Comportement

Relation PNL (programme neuro-linguistique) de type Relation PNL de type adulte-adulte . parents-enfants .

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LE LANCEMENT DUN RSEAU DE PARTENARIAT

Franchise Assistance technique Rmunration (redevances) Standardise et globale.

Partenariat Adapte au rseau et aux besoins des partenaires.

Globale (les redevances cou- Il existe des services obligatoivrent tous les services propo- res. Au-del, cest la carte . Le partenaire paye pour les ss par le franchiseur). services quil souhaite utiliser. Cotisation au budget national de publicit. Taux xe et dtermin pour la dure du contrat. Engagement contractuel. Cotisation au budget national de publicit. Taux variable et adapt pour chaque campagne de publicit. Dcision dmocratique consensuelle. Management prventif.

Publicit

Conits

Management lorigine curatif mais tendance la gnralisation dun management prventif. Fourniture et rception de la russite.

Esprit du rseau

Fourniture et adaptation de la logistique pour russir.

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Souhait dune proximit Application d'un savoir-faire plus grande avec le et attente d'une russite con- consommateur : adaptations possibles en fonction forme au prvisionnel. du commerant et de son lieu dimplantation. Construction d'une russite ensemble. Contrat intuitu personae Contrat intuitu personae gnralement bilatral. unilatral.

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CHAPITRE 8

Le choix dun rseau de partenariat

E COMMERANT, dsireux de dvelopper son activit dans le cadre du commerce organis indpendant, peut opter pour un rseau de partenariat. Ainsi, plus du trois-quarts des candidats interrogs prfrent investir en vue dacqurir un statut de partenaire qui les valorise, dans une structure non hirarchise. Cette attitude, largement comprhensible, trouve sa relle explication dans la smantique : il est videmment plus valorisant dtre un partenaire plutt quun franchis ou un afli . Pour autant, le critre tir du vocabulaire ne doit pas faire oublier que ce qui est vrai ailleurs est vrai en partenariat : il existe de bons et de moins bons rseaux, comme de bons et mauvais partenaires. Le candidat doit donc rechercher en premier lieu sil possde bien le prol pour entrer en partenariat, en se reportant au passage consacr la slection des partenaires. linstar de ce qui a dores et dj t expos dans le cadre de la franchise, il doit ensuite chercher linformation relative au rseau vis et savoir la traiter. Il devra tout particulirement veiller ce que les modalits proposes relvent effectivement des relations propres au partenariat. Il veillera tout particulirement ce que le contrat propos : dtaille les modalits de l'change d'expriences et de comptences (fertilisation croise) ;

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LE PARTENARIAT

rappelle que le partenaire est avant tout un commerant indpendant ; favorise les adaptations pour tre plus proche du consommateur ; prsente en annexe le code des usages du rseau et le rglement du conseil consultatif ; prcise :
que la formation propose est adaptable aux besoins du partenaire cocontractant ; les modalits de la participation du partenaire aux dcisions affectant le rseau ; les services en contrepartie de la RIF ; lintrt commun qui anime les membres du rseau ;

Le contrat propos doit tre bilatral et quilibr. Si, la lecture des termes du contrat, les mots savoir-faire, contrle, exclusivit, etc. apparaissent, vous risquez fort de vous trouver en face dun mode de distribution autre que le partenariat.
RETENIR

Le partenariat est trs certainement la formule la plus rductrice du nombre de conits pouvant opposer les membres du rseau, grce au management prventif mis en uvre dans le cadre des structures de dialogue du rseau. Le partenariat permet une plus grande matrise des risques pour la tte de rseau, du fait dune plus grande stabilit du rseau, dcoulant dune plus grande adaptabilit et dune plus grande cohsion au sein de celui-ci. Le partenariat est un contrat dintrt commun, qui entrane le partenaire dans une dynamique de concertation, dans le cadre dun management participatif et consensuel. En les associant activement la vie du rseau, les partenaires vont se sentir pleinement impliqus et auront une volont plus grande de participer la valorisation de leur enseigne. Le partenaire est considr comme un vritable chef dentreprise dont lexprience vient nourrir le rseau. On assiste alors une vritable fertilisation croise, les partenaires enrichissant le concept initial. Innover en permanence, cest laboutissement dun rseau de partenariat mature, adulte, et en qute permanente de nouveauts. Il possde donc les capacits pour se maintenir sur un march de plus en plus concurrentiel. Le partenariat permet une plus grande proximit avec la clientle, sans pour autant dnaturer le concept, et par voie de consquence une dlisation accrue du consommateur.

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PARTIE 3

Les autres formes de rseaux du commerce organis indpendant

E MONDE des rseaux commerciaux, en perptuelle volution, a su

crer de multiples techniques de distribution. Chacune dentre elles est ne du besoin dun entrepreneur dadapter sa technique de maillage ses impratifs et ses objectifs. Nous vous proposons de les analyser successivement avant de faire un rappel succinct des critres entrant en compte dans le choix dune de ces techniques.

CHAPITRE 9

Prsentation des diffrentes formes de rseaux du commerce organis indpendant

l est possible de distinguer, parmi les rseaux commerciaux, selon le degr dintgration des membres. Trois types de rseaux sont ainsi envisager : les rseaux intgrs (liale, succursale) ; les rseaux organiss indpendants (franchise, partenariat, concession, etc.) ; les rseaux associs (la cooprative de dtaillants), qui se rattachent en ralit la catgorie prcdente. ces formes de rseaux peuvent venir se greffer des intermdiaires, dont les statuts diffrent (le VRP est salari, contrairement au commissionnaire qui est indpendant). Si certaines formes de rseau sont exclusives les unes des autres (concession et franchise, par exemple), dautres peuvent tres combines (agence commerciale et franchise, franchise et commission-afliation, etc.).

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LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

Cette tude tant limite aux rseaux du commerce organis indpendant, les rseaux intgrs ne seront pas traits. En deux mots, la succursale est un tablissement secondaire dpendant de ltablissement principal et cr pour le mme objet. Elle est dpourvue de personnalit juridique propre, contrairement la liale. Elle n'a donc pas de patrimoine distinct de celui de la socit mre et nest pas responsable nancirement des engagements quelle prend. La formule la plus simple dassociation consiste dans la licence de marque. Elle se retrouve dans quasiment tous les types de rseaux, lexception des succursales (qui sont des manations de lentreprise principale), des VRP, des groupements dintrts conomiques (GIE) et des coopratives de dtaillants (dans lesquelles il existe une proprit collective de la marque).

Dnition La licence de marque est un contrat par lequel le titulaire dune marque (concdant) confre un tiers (licenci) le droit den disposer en lapposant sur ses propres produits ou services et den faire un usage commercial et publicitaire, moyennant le versement de redevances. La licence de marque peut tre donne titre de production et/ou de commercialisation. Rglementation Une grande libert contractuelle gouverne la licence de marque. Cependant, elle est soumise aux rgles de droit commun relatives au contrat de louage, savoir les articles 1709 et suivants du Code civil. cela sajoutent le respect des rgles poses par le Code de la proprit intellectuelle (articles L. 714-1 et suivants) et la conformit aux rgles dordre public conomique (notamment le droit de la concurrence national et communautaire, le droit scal, etc.). Caractristiques La licence de marque est souvent utilise pour pntrer des marchs que le concdant ne peut exploiter directement ( ltranger par exemple). Cest galement un moyen, dans lhypothse de licences multiples, dacclrer la connaissance de la marque par le public et par-l mme sa notorit.

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PRSENTATION DES DIFFRENTES FORMES DE RSEAUX

Par ailleurs, les techniques de licencing de marque permettent une enseigne, pour un produit ou un service dtermin, de se diversier par une extension de ladite marque dautres produits ou services que ceux pour lesquels elle est connue. Tel est le cas dEsprit (prt--porter) qui produit des chaussures, de Marlboro (cigarettes) qui fait du sportswear, ou encore de Ferrari (voitures) qui commercialise des vtements, du parfum, etc. La licence peut tre totale ou partielle, cest--dire que lautorisation dexploitation peut porter soit sur lensemble des produits de la marque sans aucune restriction, soit uniquement sur une ou plusieurs gammes dtermines. Le concdant simpose gnralement une exclusivit, par laquelle il sinterdit non seulement de concder la marque une autre personne, mais galement de lexploiter lui-mme, pour la priode, le territoire, et les produits ou services viss au contrat. Si la licence de marque nimplique en elle-mme aucun transfert de savoir-faire, elle est frquemment associe un transfert de techniques et dexpriences.
Tableau 9.1 Avantages/inconvnients de la licence de marque
Avantages Moyen rapide, facile et peu onreux de dvelopper la reconnaissance dune marque. Aucun risque commercial support par le concdant. Capitalisation et valorisation rapide de la marque. Inconvnients Contrle de la qualit de la production (pour une licence de production) ou de lusage conforme de la marque de produit ou de service parfois difcile pour le concdant.

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Le commerce organis indpendant


Les diffrentes formules existantes ont toutes pour point commun que le commerant, tout en restant indpendant, bnciera de lattractivit dune marque notoire, sous laquelle il commercialisera des produits ou services.

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LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

La distribution slective
Dnition
La distribution slective est un mode dorganisation des ventes selon lequel un fournisseur choisit de ne coner la distribution de ses produits qu certains revendeurs indpendants, quil agre en fonction de critres drivs de sa politique commerciale. Pour le fournisseur, il sagit notamment de veiller ce que la diffusion respecte limage quil entend donner de son produit1. Ce systme concerne gnralement la vente de produits de luxe (ex. : parfumerie) ou de haute technologie. Elle est notamment dnie par le rglement communautaire du 22 dcembre 1999 sur les restrictions verticales de concurrence, comme un systme de distribution dans lequel le fournisseur sengage vendre les biens ou les services contractuels, directement ou indirectement, uniquement des distributeurs slectionns sur la base de critres dnis et dans lequel ces distributeurs sengagent ne pas vendre ces biens ou ces services des distributeurs non agrs . La distribution slective met donc la charge du fournisseur une exclusivit de fourniture, dans la mesure o il sinterdit de vendre ses produits des distributeurs qui ne rempliraient pas les conditions dnies par lui.

Rglementation
Aucune loi ne vise spciquement la distribution slective. Il convient nanmoins de respecter tant le droit interne que le droit communautaire, en portant une attention particulire au droit de la concurrence.

Caractristiques
La particularit de ce systme repose sur la slection des revendeurs, le fournisseur sengageant napprovisionner que les distributeurs rpondant certains critres objectifs de caractre qualitatif, tenant par exemple leur comptence, lemplacement des locaux, leurs installations, etc. Il est noter quil nest pas libre de choisir tous les critres. Seuls sont licites les critres ncessaires la bonne commercialisation des produits ou services.
1. Jean-Pierre Viennois, La distribution slective, ditions Litec, 1999.

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PRSENTATION DES DIFFRENTES FORMES DE RSEAUX

Le distributeur sera astreint au respect de la stratgie commerciale xe par le fournisseur ainsi quau contrle de celui-ci, qui, plus quune obligation, est un vritable devoir pour lui.
Tableau 9.2 Avantages/inconvnients de la distribution slective
Avantages Pour le fournisseur : Image de prestige respecte. Devoir de contrle du distributeur (retrait dagrment possible tout moment). Pour le distributeur : Pas dexclusivit dapprovisionnement. Il bncie de la notorit du produit quil commercialise. Il subit moins de concurrence sur les produits ou services contractuels, dans la mesure o les revendeurs sont moins nombreux puisquils doivent au pralable obtenir un agrment. Inconvnients Pour le fournisseur : Contraintes lies lapplication du droit de la concurrence, qui prohibe certaines pratiques. Pour le distributeur : Pas dexclusivit territoriale. Il doit constamment veiller satisfaire aux critres qui ont justi sa slection. Il est soumis un lourd contrle de la part du fournisseur.

Il convient de noter que la distribution slective est distinguer de la distribution exclusive (dont la concession est un exemple), dans laquelle le revendeur bncie ncessairement dune exclusivit territoriale.
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La concession
La concession est une cration issue de la pratique. La loi franaise ne la pas, proprement parler, rglemente, laissant une grande libert aux parties concernant le contenu de leur convention. Les principaux secteurs concerns par la concession sont lautomobile, les produits de marque ou de luxe et les produits prsentant un certain degr de technicit ; secteurs dans lesquels le client exprime davantage dexigences et voudra notamment compter sur les conseils, linstallation ou le service aprsvente du distributeur. Mais on la retrouve galement dans dautres secteurs moins exigeants, tels que lquipement de la cuisine (Cuisines Schmidt,

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LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

Cuisinella), le prt--porter (Esprit), les chaussures (San Marina) et mme les voyages (Thomas Cook).

Dnition La circulaire Fontanet du 31 mars 1960 dnit la concession comme une convention liant le fournisseur un nombre limit de commerants auxquels il rserve la vente (de ses produits) sous condition quils satisfassent certaines obligations . Si on lenvisage avec plus de prcision, le contrat de concession est le contrat par lequel un commerant (appel concessionnaire) met son entreprise de distribution au service dun commerant ou industriel (appel concdant), pour assurer exclusivement, sur un territoire dtermin, pendant une priode limite, et sous la surveillance du concdant, la distribution des produits dont le monopole de revente lui est concd 1. Le concessionnaire est un revendeur indpendant, possdant son propre fonds de commerce mais revendant les produits sous la marque dautrui. La concession prsente deux diffrences majeures avec le contrat de franchise. Dune part, le partenaire spcialis dans la distribution nest plus le partenaire principal (le franchiseur) mais le distributeur (le concessionnaire). En effet, le producteur fait appel des spcialistes de la distribution, en vue dune bonne commercialisation de ses produits. Dautre part, du fait de ce qui prcde, il ny a pas de transmission dun savoir-faire, au sens de la franchise (cest--dire secret, substantiel et identi). Rglementation Le contrat de concession nest directement vis par aucune loi. Il est soumis aux mmes dispositions que le contrat de franchise, savoir le droit civil, le droit commercial, la loi Doubin, le droit national et communautaire de la concurrence, etc. Une parenthse doit tre faite pour la concession automobile, qui a fait lobjet dun rglement communautaire2.

1. C. Chambaud, La concession commerciale , RTD com, n 24, 1963, p. 451. 2. Rglement n 1400-02 du 31 mai 2002.

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PRSENTATION DES DIFFRENTES FORMES DE RSEAUX

Caractristiques Llment dterminant du systme de la concession est lattribution dune zone dexclusivit territoriale au prot du distributeur : dans la zone gographique qui lui est attribue, le concessionnaire sera le seul tre approvisionn directement par le concdant et disposera ainsi du monopole de la revente des produits fournis par lui. Le territoire dexclusivit doit tre sufsant pour permettre une rentabilit de lexploitation du concessionnaire. Le contrat de concession peut prvoir une exclusivit rciproque ; dans ce cas, le concessionnaire sengage en contrepartie ne pas sapprovisionner en produits contractuels chez les concurrents de son concdant (exclusivit dapprovisionnement, parfois appele exclusivit dachat). En gnral, le concessionnaire est libre de sapprovisionner auprs dautres concessionnaires ou dautres vendeurs fournis ou agrs par le concdant. Lautre caractristique essentielle du contrat de concession consiste dans la collaboration commerciale forte tablie entre les parties. Le concessionnaire a pour mission dacheter et de revendre les produits du concdant, dans le respect de limage de marque du rseau. Il doit ce titre se conformer aux prescriptions de revente dictes par le concdant, concernant par exemple des actions publicitaires ou encore les services accompagnant la vente. Le concdant doit quant lui fournir les produits et dlivrer une assistance matrielle, technique et commerciale. Il contrle galement la bonne commercialisation de ses produits mais doit trouver, en la matire, le juste milieu entre un contrle insufsant et une immixtion dans les affaires du concessionnaire, les deux comportements tant susceptibles de sanctions. Dans la majorit des hypothses les contrats de concession sont conclus pour une priode dtermine, relativement brve compte tenu des investissements raliss par le concessionnaire. Le concdant nest pas tenu de justier par un motif lgitime le non-renouvellement du contrat, et le concessionnaire ne pourra prtendre aucune indemnit de n de contrat, la jurisprudence dominante considrant que le concessionnaire conserve sa clientle. Si le contrat est dure indtermine, il peut tre rompu tout moment par lune ou lautre des parties, sous rserve de respecter un dlai de pravis sufsant.
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LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

Tableau 9.3 Avantages/inconvnients de la concession


Avantages Pour le concessionnaire : Exclusivit territoriale (monopole de revente). Bnce de limage de marque des produits du concdant. Autonomie juridique. Inconvnients Pour le concessionnaire : Lassistance technique et commerciale du concdant est limite. Les mthodes et expriences transmises par le concdant sont quasiinexistantes (formation trs limite). Renouvellement alatoire du contrat. Obligation de suivre la politique commerciale mene par le concdant. Existence de quotas dachat et de vente (notamment dans le secteur automobile).

Pour le concdant : Pour le concdant : Il doit doser le degr de contrle de la Peu de formation assurer bonne commercialisation des produits. (le concessionnaire sait vendre, cest un professionnel). coulement de ses produits assur par le jeu des exclusivits. Focalisation des activits commerciales du concessionnaire sur les seuls produits du concdant.

Les regroupements
Des dtaillants voire des grossistes peuvent vouloir sassocier.
Les chanes volontaires

Dnition La chane volontaire est dnie par la Fdration franaise des chanes volontaires1 comme une association de commerants indpendants forme linitiative dun ou de plusieurs grossistes en vue dassurer la coordination des fonctions de gros et de dtail, dorganiser lachat et

1. Fdration constitue en 1964, sous la forme dassociation rgie par la loi du 1er juillet 1901.

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PRSENTATION DES DIFFRENTES FORMES DE RSEAUX

la vente dans les entreprises, mais en respectant lindpendance juridique et nancire de chacun dentre eux . Il sagit donc dun groupement contractuel liant verticalement plusieurs dtaillants un grossiste, li lui-mme horizontalement dautres grossistes. Lensemble form par les distributeurs dtaillants (aussi dnomms adhrents ou maillons-aflis ) et le grossiste (dit distributeur rgional ou maillon-guide ) constitue un rseau de chane volontaire .
Grossiste Grossiste Grossiste Grossiste

Dtaillant affili

Dtaillant affili

Dtaillant affili

Dtaillant affili

Figure 9.1 Systme de la chane volontaire

Rglementation Les chanes volontaires sont une cration prtorienne et corrlativement ne sont soumises aucun texte lgal ou rglementaire spcique. Fonctionnement En pratique, lorganisation juridique du rseau form entre les dtaillants et le grossiste est variable : il peut sagir dune association constitue conformment aux dispositions de la loi de 1901 ou encore dun ensemble de contrats liant chaque dtaillant au grossiste. lheure actuelle, la majorit des chanes volontaires se regroupe sous forme de groupement dintrt conomique (GIE). Concrtement, chaque adhrent sengage se fournir de manire exclusive auprs du grossiste, en contrepartie de quoi il bncie de tarifs avantageux, dune large gamme de produits ou encore dune priorit de fourniture. Gnralement, la conclusion dun contrat de licence de marque et denseigne engage ladhrent utiliser la marque ou lenseigne de la chane volontaire. Les grossistes peuvent galement proposer la fourniture de services et une assistance aux dtaillants. Cependant, et contrairement la franchise,
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LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

ces lments ne constituent nullement un savoir-faire, l'assistance revtant un caractre accessoire par rapport au contrat.
Tableau 9.4 Avantages/inconvnients de la chane volontaire
Avantages Ralisation dconomies dchelle pour les grossistes. Pour les dtaillants : prix dachat plus bas, perfectionnement des mthodes de vente, formation du personnel, modernisation des magasins, etc. Marques de distribution communes permettant lensemble des grossistes et dtaillants de participer des oprations de promotion et de publicit communes, aussi bien lchelon local que rgional et national. Inconvnients Abandon par le dtaillant dune partie de son autonomie. Difcult pour le dtaillant respecter des rgles dictes pourtant dans lintrt de lensemble de lassociation.

volution
Les chanes volontaires ont perdu au l des annes des parts de march considrables, et ne sont recenses aujourdhui que dans peu de secteurs. On peut citer titre dexemple les enseignes Logis de France, Joupi ou Lavomatique.
La vente multi-niveaux

Dnition
Cre au XIXe sicle en Amrique du Nord par la socit Singer, elle se dveloppa par lintermdiaire de la socit Tupperware aprs la 2nde Guerre Mondiale, puis essentiellement dans les annes 1960 en matire de vente de produits de grande consommation. Le systme de la vente multi-niveaux consiste faire participer les consommateurs la distribution de produits dune entreprise dtermine. Ils sont chargs de recruter et de faire recruter en chane dautres adhrents et ainsi de suite. Les ventes ne se ralisent pas dans des magasins mais au domicile des consommateurs recruts. En pratique, on constate lexistence de niveaux successifs de consommateurs-distributeurs correspondant des rangs prcis. chaque rang

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PRSENTATION DES DIFFRENTES FORMES DE RSEAUX

se trouvent des distributeurs mis en contact avec la socit fournissant les produits vendre, par un distributeur dun rang suprieur ou gal. Les distributeurs d'un systme de vente multi-niveaux ont le statut de vendeurs domicile indpendants (VDI) lorsque l'activit est exerce titre occasionnel et d'agent commercial ou de salari dans le cas inverse. Une parenthse doit tre faite sur lactivit de VDI. Ils ont pour mission, au nom et pour le compte du fournisseur, de prospecter une clientle, son domicile ou sur son lieu de travail, et den recueillir les commandes. Ce sont des indpendants, non soumis au droit du travail.

Rglementation Les articles L. 122-6 et L. 122-7 du Code de la consommation rgissent ces rseaux de vente, en prohibant le procd de la vente dit la boule-de-neige (ou vente pyramidale), qui consiste subordonner la gratuit ou une rduction sur le prix dun produit au recrutement par le membre du rseau de nouveaux acheteurs, qui, euxmmes, bncieront des mmes avantages sils recrutent nouveau des acheteurs. La jurisprudence a dj eu loccasion de qualier ce procd descroquerie dans la mesure o, le rseau ayant atteint une certaine taille, certains adhrents ne peuvent plus remplir la condition indispensable pour accder aux avantages offerts. De ce fait, pour ne pas tre illicite, un rseau de vente multi-niveaux doit rpondre deux conditions : Il est interdit d'obtenir d'un adhrent ou dun afli du rseau le versement d'une somme correspondant un droit d'entre ou l'acquisition de matriels ou de services vocation pdagogique, de formation, de dmonstration ou de vente ou tout autre matriel ou service analogue, lorsque ce versement conduit un paiement ou l'attribution d'un avantage bnciant un ou plusieurs adhrents ou aflis du rseau. Le vendeur doit se porter garant de la reprise du stock de produits achets par ladhrent. Ce mode de vente nest pas en soi fondamentalement illicite, la loi sefforant de lutter contre les pratiques abusives qui sont les corollaires de ces rseaux bass sur le recrutement en chane dadhrents.
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Tableau 9.5 Avantages/inconvnients de la vente multi-niveaux


Avantages Proximit avec la clientle. Investissements rduits (car pas de local commercial fournir). Dveloppement par le biais des rseaux de relations des vendeurs. Expansion rapide possible. Inconvnients Rglementation stricte. Un contrle constant et strict est ncessaire dans les modalits de son fonctionnement pour ne pas tomber sous le coup dune qualication de vente pyramidale. Turn-over trs important.

Le groupement dintrt conomique (GIE)

Une structure juridique est cre spciquement pour la distribution des produits ou services.

Dnition Constitu dau moins deux membres (personnes physiques ou morales de droit priv ou public) justiant dune activit conomique, le GIE est un regroupement en vue de mettre en uvre tous les moyens propres faciliter ou dvelopper lactivit conomique de ses membres et amliorer ou accrotre les rsultats de cette activit. Il nest pas de raliser des bnces pour lui-mme . Son objet peut tre civil ou commercial et affairer tous les secteurs de la vie conomique. Il doit cependant prsenter un lien avec lactivit exerce par ses membres. Ce mode de collaboration a connu un vritable essor dans le monde de laronautique et dans le domaine des nances (ex. : groupement des cartes bancaires). Le GIE rpond aux besoins dentreprises soucieuses de conserver leur autonomie tout en protant dune organisation commune prenant en charge certaines oprations de distribution : promotion, transport des produits, ralisation dtudes, services informatiques, logistiques, etc1. Il constitue une situation intermdiaire entre le formalisme de la socit et la souplesse de lassociation.

1. Didier Ferrier, Droit de la distribution, Litec, 4e d., 2006, p. 328.

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Rglementation Le GIE a t institu par une ordonnance du 23 septembre 1967, modie par la loi du 13 juin 1989, vote pour mettre en uvre le rglement communautaire du 25 juillet 1985 instituant le groupement europen dintrt conomique (GEIE.), dont le GIE nest que la transposition. Les textes applicables sont les articles L. 251 et suivants du Code de commerce. Caractristiques Le GIE jouit de la personnalit morale et de la pleine capacit juridique dater de son immatriculation au registre du commerce et des socits. De plus, il bncie de tous les droits (ester en justice, acqurir des droits de proprit, etc.) et de tous les attributs dune personne morale, tels que la dnomination, le sige, le patrimoine et la nationalit. Le GIE tire enn sa pleine efcacit de la responsabilit indnie et solidaire des membres, qui sont responsables de ses dettes sur leur patrimoine propre.
Tableau 9.6 Avantages/inconvnients du GIE
Avantages conomies dchelle. Effet de synergie. Grande libert dans lorganisation du groupement.
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Inconvnients Responsabilit indnie et solidaire des membres.

Le commerce organis partiel


Le relais-vente

Dnition Le relais-vente est un systme de distribution par lequel une tte de rseau confre un ou plusieurs partenaires une exclusivit territoriale pour la distribution de ses produits, lesquels vont leur tour mettre en place, dans leur propre zone, des points de vente nomms relais-vente . Les partenaires ont gnralement recours ce systme an dexploiter au maximum le territoire qui leur a t concd par la tte de rseau : ils vont ainsi choisir comme relais-vendeur des commerants prexistants
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(ex : boucherie, boulangerie) implants dans des lots de consommateurs, qui ils accorderont une sous-licence denseigne, une part plus ou moins importante de leur zone dexclusivit, et transmettront en partie le savoir-faire du rseau. Cette pratique se rencontre notamment dans le rseau Inter Caves. Ainsi, ce systme permet la tte de rseau daccrotre considrablement sa zone de chalandise puisquil permet un maillage de zone efcace. Lautre intrt du relais-vente est de permettre la tte de rseau de simplanter dans une zone de chalandise qui nest pas assez grande pour supporter lenseigne.

Caractristiques
Dans la pratique, le relais-vendeur est souvent un commerant indpendant disposant dj de son commerce, qui amnage un espace dans son fonds de commerce rserv exclusivement la vente des produits fournis par la tte de rseau. Cette technique lui permet daccrotre sa clientle, attire par la marque. Louverture dun relais-vente saccompagne de la mise en place dun assortiment correspondant la zone de chalandise, dun mobilier spcique, dune enseigne lumineuse et dun lancement publicitaire. Le stock initial est mis en dpt moyennant caution chez le relais-vendeur, celui-ci bnciant de ristournes loccasion des rapprovisionnements, slevant gnralement 20 %. Les approvisionnements se font auprs du partenaire ou de la tte de rseau si celle-ci dispose dune logistique adapte. Une alternative ce contrat consiste dans le contrat de corner, dtaill dans le cadre du contrat de franchise.
Tableau 9.7 Avantages/inconvnients du relais-vente
Avantages Cration de trac chez le relais-vendeur du fait de la notorit de lenseigne. Maillage de zone efcace, expansion de la zone de chalandise. Commerces de proximit utiliss comme relais l o de grandes structures ne pourraient pas intervenir. Distribution rgulire. Inconvnients Prix des produits plus levs que chez un partenaire. Le choix de limplantation est primordial car le succs de la marque dpend galement du succs commercial du magasin servant de relais-vente. Turn-over important.

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Le dpt-vente

Dnition Le dpt-vente consiste, pour un particulier ou un professionnel commerant, coner en dpt des marchandises un distributeur, qui a pour mission de les vendre. Sil ny parvient pas, il les restituera au dposant dans un certain dlai. Rglementation Ce systme de distribution a fait lobjet de maintes hsitations quant sa qualication (vente sous condition suspensive ou mandat de vente) par les tribunaux. Lun ou lautre de ces rgimes lui est donc appliqu selon la volont exprime dans le contrat par les parties. Les obligations de chacune des parties seront donc plus ou moins importantes. Caractristiques Le relais-vente ne ncessite que de faibles investissements au dmarrage, les stocks de produits ntant pas achets par le distributeur mais dposs par des clients (particuliers ou commerants). Le rle du distributeur va essentiellement consister trouver des acheteurs. Un tel systme ncessite par consquent de relles aptitudes de vendeur pour russir. Le dpositaire nest pas le propritaire de la marchandise, il le devient au moment de la ralisation de la vente. Ce type de commerce se retrouve dans de nombreux secteurs : dpt-vente de vtements, de meubles, etc. Il peut galement tre associ aux rseaux. La Trocante, par exemple, a dni un concept de dpt-vente original (agencement particulier de meubles, assortiments de services, etc.) quelle vend des aflis sous son enseigne. Les particuliers conent les objets quils souhaitent vendre lun des aflis et en xent le prix. De mme, le rseau Troc.com (anciennement Troc de lIle) sest spcialis dans le dpt-vente sur Internet. Dautres rseaux organisent leur distribution sous la forme de dptvente, plaant leurs produits sur des surfaces de vente mises leur disposition par des commerants indpendants, charge pour eux de les commercialiser.

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Tableau 9.8 Avantages/inconvnients du dpt-vente


Avantages Pour le (distributeur) dpositaire : Faibles investissements initiaux (pas de stocks nancer). Pas de risque dinvendus. Inconvnients Pour le dpositaire : Qualication juridique incertaine du contrat. Assortiment et quantit de stocks variables et indpendants de sa volont.

Pour le dposant : Pour le dposant : Il dispose dune surface de vente gratuite. Stocks nancer. Rserve de proprit de la marchan- Risque dinvendus. dise dpose, jusqu sa vente. Acquisition de la clientle dautrui.

Le commerce associ : la cooprative de dtaillants


Ds 1885, des commerants dtaillants indpendants, en raction aux rseaux succursalistes, se sont groups des ns de gestion, dapprovisionnement ou de publicit. Le statut de la cooprative a t institu par une loi du 2 aot 1949. Il a par la suite t refondu de nombreuses reprises. La dernire loi en date (loi du 15 mai 2001 sur les nouvelles rglementations conomiques, dite loi NRE) a largi lobjet des coopratives et a tendu leur champ daction, en leur permettant la mise en uvre dune politique commerciale commune (ex. : prix promotionnel unique). Elles sont aujourdhui aux alentours de 120 et regroupent quelque 29 000 associs1. Les coopratives de commerants dtaillants ont pour objet d'amliorer, par l'effort commun de leurs associs, les conditions dans lesquelles ceux-ci exercent leur activit commerciale. Les grandes coopratives apportent souvent des services comparables ceux des franchises ou des concessions, qu'elles font payer leurs adhrents par des redevances ou des participations appeles cotisations. Elles peuvent notamment exercer, directement ou indirectement, pour le compte de leurs associs, les activits suivantes (article L 124-1 du Code de commerce) :
1. Chiffres recenss par la Fdration des enseignes du commerce associ au 1er janvier 2008.

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fournir en totalit ou en partie leurs associs les marchandises, denres ou services ainsi que l'quipement et le matriel ncessaires l'exercice de leur commerce ; faciliter l'accs des associs et de leur clientle aux divers moyens de nancement et de crdit ; acheter des fonds de commerce quelles concdent en locationgrance aux associs ; dnir et mettre en uvre par tous moyens une politique commerciale commune propre assurer le dveloppement et l'activit de ses associs, notamment par la mise disposition d'enseignes ou de marques dont elles ont la proprit ou la jouissance.

Caractristiques Les socits coopratives de dtaillants sont des socits anonymes capital variable. Cest le systme le plus partenarial, reposant sur la formule un homme = une voix , quel que soit le capital souscrit par lassoci. Ne peuvent tre associs au sein dune cooprative que ceux qui font appel ses services : ainsi, les associs sont galement clients de la cooprative. On entre dans une cooprative par l'achat d'une part de son capital et on la quitte en la revendant. Le fonctionnement de la cooprative est nanc par le versement, par chaque associ, dune cotisation annuelle xe ou proportionnelle ses achats. Les chanes de coopratives sont trs organises et disposent de structures de nancement telles que Socorec. En pratique, la cooprative prend souvent la forme dune centrale dachat, mais elle peut aussi tre une centrale de rfrencement qui cherchera obtenir, dans le cadre dune mission de courtage, les meilleurs prix auprs des fournisseurs. Elle peut galement agir en son nom propre pour le compte des adhrents, en tant que commissionnaire. On notera que lassistance fournie par la cooprative aux adhrents (conseils, prestations de services, etc.) nest quune facult, contrairement la franchise et au partenariat. On trouve des coopratives dans le secteur alimentaire, les articles de sport, loptique, la papeterie, la jardinerie, la chimie, etc. Sont des coopratives les enseignes LAdresse (rseau coopratif dagences immobilires), Intersport, Sport 2000, Synallia (cooprative comprenant quatre enseignes de montres et bijouterie, chacune ayant un positionnement diffrent) et Atol.
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Tableau 9.9 Avantages/inconvnients de la cooprative de dtaillants


Avantages Systme le plus partenarial. Retrait facilit des associs (du fait de la forme de la socit cooprative). Apports de la loi NRE de 2001 qui donne un nouveau soufe aux coopratives (missions tendues). Bien encadre sur le plan juridique. Effet de chane. Systme bien organis en France. Inconvnients Le principe un homme = une voix peut provoquer des blocages lors de prises de dcisions.

Les intermdiaires
Les voyageurs-reprsentants-placiers (VRP)
Dnition Le Code du travail (article L. 7311-3) dnit le VRP comme tant une personne physique ayant pour fonction de prospecter une clientle ou un secteur dtermin, en vue de la prise dordre (dachat), de manire personnelle, constante et exclusive, moyennant une commission . Autrement dit, il sagit dune personne qui, au nom et pour le compte dune entreprise, prospecte la clientle en vue de recueillir des ordres ou des commandes quelle transmet celle-ci. Cinq conditions la qualication de VRP sont poses par cette dnition. Le VRP : prospecte une clientle ou un secteur dtermin ; exerce personnellement son activit ; le VRP ne doit pas dlguer sa mission des collaborateurs ou la sous-traiter dautres VRP ; consacre toute son activit la reprsentation (mais peut reprsenter plusieurs employeurs) ; exerce son activit de faon continue et non ponctuelle ; est rmunr par une commission ; bncie dune certaine autonomie dans lexercice de son activit, tout en devant respecter les instructions de son employeur.
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Rglementation Le VRP a la qualit de salari, mais bncie dun rgime particulier. La loi n 2008-67 du 21 janvier 2008, reprise aux articles L. 7311-1 et suivants du Code du travail, organise la profession. Ce rgime lgal est dordre public, ce qui signie quil sapplique automatiquement ds lors que les conditions poses par la loi, dans la dnition mme du VRP, sont runies. Le VRP bncie de lensemble de la lgislation sociale, avec certaines particularits tenant la spcicit de son activit ainsi quaux dispositions de la convention collective interprofessionnelle du 3 octobre 1975, qui sapplique toutes les entreprises industrielles et commerciales, lexception des entreprises agricoles. Caractristiques Une des particularits de ce rgime se manifeste lors de la rupture du contrat linitiative de lemployeur ( condition toutefois quelle ne soit pas motive par une faute grave du salari). Le VRP a droit, en principe, deux types dindemnits particulires. Lindemnit de clientle : elle a pour but de rparer le prjudice que lui cause la rupture du contrat en lui faisant perdre, pour lavenir, le bncie de la clientle quil a apporte, cre ou dveloppe1. Il est noter que cette indemnit ne se cumule pas avec lindemnit de licenciement puisque les deux ont pour objet de rparer le prjudice caus du fait de la rupture du contrat. Le salari pourra rclamer le montant le plus lev des deux. Le montant de lindemnit est fonction de limportance de la clientle que le VRP a apporte lentreprise. La commission sur la suite directe des chantillonnages : des commandes, gnres par lactivit du VRP, peuvent tre passes suite la rupture du contrat. Le VRP aura droit une commission, correspondant la rmunration des commandes passes dans les trois mois maximum de la cessation du contrat. Le salari bncie pour le reste des mmes indemnits que les salaris de droit commun (indemnits de pravis, de congs pays, etc.).
1. Arrt de la Cour de cassation, chambre sociale, du 17 mars 1986, Bull. civ. V, n 108.

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Tableau 9.10 Avantages/inconvnients du VRP


Avantages Pour le VRP : Statut protecteur des salaris amnag. Lourdes indemnits de n de contrat. Pour lemployeur : Contrle sur lactivit du VRP via des instructions. Inconvnients Pour le VRP : Existence dun lien de subordination avec lemployeur (contrat de travail). Pour lemployeur : Trs coteux de sortir du contrat. Il supporte les risques de lactivit.

Lagent commercial
Dnition Larticle L. 134-1 du Code de commerce dnit lagent commercial comme un mandataire indpendant. Il est charg, de faon permanente, de ngocier et ventuellement de conclure des contrats d'achat et de vente, de location ou de prestations de service au nom et pour le compte d'une entreprise. L'entreprise n'exerce pas de contrle direct sur ses activits, car en tant que professionnel indpendant, il dispose d'une libert d'organisation. Lagent commercial, contrairement au VRP, peut tre une personne physique comme morale. Rglementation Le statut dagent commercial fut initialement instaur par le dcret du 23 dcembre 1958 instituant un mandat dintrt commun, aujourdhui remplac par la loi du 25 juin 1991 (codie aux articles L. 134-1 et suivants du Code de commerce). Cette loi est venue transposer en droit franais les dispositions de la directive du 28 dcembre 1986, qui a introduit une harmonisation au niveau europen du statut de lagent commercial. Le statut dagent commercial est caractris aujourdhui par une absence de formalisme. En effet, lcrit nest plus une condition imprative dapplication du statut et il nest plus ncessaire que lagent simmatricule au registre spcial des agents commerciaux, tenu par le greffe du tribunal de commerce. Il sapplique ds lors que les conditions de fond poses par la loi sont remplies.

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Lagent commercial se voit appliquer le droit commun du mandat, assorti de quelques dispositions venant alourdir les obligations du mandant.

Caractristiques Lagent commercial exerce son activit de manire indpendante. ce titre, il est matre des moyens humains et matriels quil met en uvre, de soustraiter sa mission (les sous-agents tant soumis au mme rgime que lagent) ainsi que de reprsenter dautres mandants, mais il ne peut reprsenter une entreprise concurrente son mandant sans laccord de celui-ci. Comme le VRP, il exerce son activit de reprsentant titre de profession habituelle. Ce contrat impose des obligations la charge de chacune des parties (article L. 134-4 du Code de commerce) : Lagent commercial a lobligation dexcuter son mandat conformment aux instructions du mandant, de manire loyale. Il a principalement pour mission de ngocier avec les clients potentiels, aux conditions de vente gnralement xes prcisment par le mandant. Il est rare que le mandant lui cone le pouvoir de conclure, en son nom et pour son compte, des contrats. Il doit galement rendre des comptes son mandant sur lexcution du contrat. En vertu du principe de loyaut, le mandant ne doit pas gner lagent commercial dans lexercice de sa mission. De plus, il doit lui fournir une assistance commerciale. Elle consiste notamment en une information sur les clients, sur les contrats ngocier ainsi que sur les produits et services objets du contrat. Enn, il doit rmunrer lagent commercial, par le biais dune commission, ainsi que lui rembourser les frais et pertes quil a supports dans sa mission. Le montant de la commission est fonction du nombre ou de la valeur des affaires conclues grce lui. Aprs la cessation du contrat, le droit la commission persiste dans deux cas : la commande du tiers a t reue par le mandant ou l'agent avant la cessation du contrat ; la commande est principalement due l'activit dploye par l'agent au cours du contrat et a t passe dans un dlai raisonnable aprs sa cessation.
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Lagent commercial a droit une indemnit compensatrice en cas de rupture du contrat qui ne serait pas de son fait, peu important que le contrat soit dure dtermine ou indtermine. Elle doit tre verse par le mandant lagent commercial en rparation du prjudice subi par ce dernier. Elle ne compense pas la perte de clientle de lagent commercial (lagent commercial na pas de clientle, il agit en vertu dun mandat) mais la perte du revenu tir de la clientle. Pratiquement, lindemnit due correspond aux commissions brutes perues par lagent au cours des deux ou trois dernires annes.
Tableau 9.11 Avantages/inconvnients de lagent commercial
Avantages Pour lagent commercial : Indemnit compensatrice en cas de rupture du contrat. Marge de manuvre importante et grande libert dans la conduite de son activit. Investissement limit car pas de stock nancer. Pour le mandant : Connaissance du march local par lagent commercial. Inconvnients Pour lagent commercial : Il supporte les risques de son activit. Il nest pas propritaire de la clientle.

Pour le mandant : Contrle hirarchique difcile. Ncessit de mettre en place une structure de contrle et de suivi du rseau.

La commission
Dnition Aux termes de larticle L. 132-1 du Code de commerce, le commissionnaire est celui qui agit en son propre nom ou sous un nom commercial pour le compte dun commettant. Rglementation En dehors des articles L. 132-1 prcit et L. 132-2, peu de textes sont consacrs au contrat de commission. Il convient de se tourner vers les rgles applicables aux mandats.

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Caractristiques Le statut du commissionnaire est celui dun commerant ou prestataire indpendant. Son contrat prvoit des obligations contraignantes lgard de la tte de rseau. Il a notamment lobligation dexcuter les ordres du commettant en suivant ses instructions, qui peuvent tre plus ou moins prcises, allant de clauses imposant de vendre (dans les meilleures conditions) dautres imposant de manire dtaille les conditions de lopration. Le prix de la vente est dtermin par le commettant. La seconde obligation qui pse sur lui consiste dans lobligation de rendre des comptes sur la mission (les mesures mises en uvre et les rsultats obtenus) ainsi que de transfrer au commettant tout le bnce des oprations quil a conclues pour son compte. Ces obligations peuvent tre alourdies par le contrat, qui peut, par exemple, mettre la charge du commissionnaire lobligation de se porter ducroire en garantissant la bonne n de lopration, ou encore une exclusivit. la diffrence dun VRP voire dun agent commercial, le commissionnaire a pour mission de signer des contrats mais il ne doit pas rvler lidentit de son commettant ses clients. Il reste responsable de lexcution du contrat mme si le tiers venait la connatre. Ainsi, la commission prsente un avantage indniable, au contraire des autres contrats de mandat, pour un mandant qui souhaiterait rester opaque. Ce sera donc le commissionnaire qui supportera les obligations et responsabilits lgard de lacheteur : obligation de dlivrance, de conformit, de garantie des vices cachs, etc. Pour sa part, le commettant sengage lui verser une commission gnralement constitue par un pourcentage du montant de lopration et lui rembourser ses frais et avances. De mme, il peut avoir lindemniser pour dventuelles pertes. Enn, le commissionnaire impay par le commettant bncie dun privilge sur la valeur des marchandises faisant lobjet de son obligation et sur les documents qui sy rapportent .

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Tableau 9.12 Avantages/inconvnients de la commission


Avantages Pour le commissionnaire : Privilge sur la marchandise. Il nest pas transparent, comme dautres mandataires, dans la mesure o il exerce son activit sous son nom. Il est propritaire de la clientle. Inconvnients Pour le commissionnaire : Autonomie limite par les instructions du commettant. Responsabilit vis--vis des tiers. Absence dindemnit de n de contrat, le commissionnaire, agissant pour son compte, tant propritaire de la clientle. Pour le commettant : Outre le paiement de la commission, prise en charge des frais, avances et pertes du commissionnaire.

Pour le commettant : Permet de dissimuler son identit aux tiers. Pas responsable vis--vis des tiers.

La commission-afliation
Dnition
Faisant une nouvelle fois preuve de trs grande ractivit, le monde des rseaux commerciaux a imagin ce nouveau mode de distribution quest la commission-afliation. Ne de lexprience des rseaux spcialiss dans la vente de prt--porter, elle emprunte la fois la commission, la franchise et au partenariat. Elle constitue une rponse efcace aux difcults rencontres par les points de vente dans le cadre de la gestion de leurs stocks. En effet, lunivers du prt--porter a impos un rythme dapprovisionnement acclr en accordant une dure de vie extrmement brve aux produits (de lordre de 4 6 semaines). On imagine ds lors les difcults rencontres par les franchiss dans le cadre de leur approvisionnement, qui ncessite bien souvent de passer commande plusieurs mois lavance. De mme, le franchiseur prouvait les plus grandes difcults sassurer de lhomognit de loffre de son rseau, qui tait soumise aux alas des commandes et, ds lors, la trsorerie de chaque point de vente. Tout comme en partenariat, lafli bncie de leffet rseau en commercialisant des produits sous la marque de la tte de rseau. Et comme pour la commission, lafli vend pour le compte de la tte de

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rseau, selon les procdures de vente et les prix xs par cette dernire. En contrepartie de quoi il peroit une commission sur le chiffre daffaires (de lordre de 30 45 % du CA ralis). La particularit de cette forme de rseau rside dans la proprit du stock de produits qui demeure celle de la tte de rseau : celle-ci peut ainsi tout instant reprendre le stock, le modier, le complter et en assume donc lentire responsabilit. Lafli a quant lui la responsabilit de la vente des produits et ne sera aucun moment mme lors de la ralisation de la vente propritaire de la marchandise. Il ne supporte donc ni la charge nancire ni la charge logistique du stock de produits. Le contrat de commission-afliation met en outre la charge du commissionnaire-afli la disposition de ses locaux, qui seront prsents aux yeux du public conformment aux spcications dtermines par le commettant. Il sagit donc dun mode de distribution largement inspir de la franchise qui a fait basculer lune des composantes de la mission du point de vente (la constitution du stock) vers la tte de rseau et a entran de ce fait la xation, par la tte de rseau, de prix uniformes pour lensemble du rseau. Aujourdhui, la commission-afliation est trs prsente dans les rseaux de prt--porter (Mango), de chaussures et de bijouteries (Moa). Elle se combine avec la franchise ou le partenariat, le partenaire ayant galement la qualit de commissionnaire-afli de la tte de rseau. Il revend ainsi les produits de la tte de rseau, en tant que commerant indpendant, sans toutefois avoir la proprit et la gestion du stock.

Rglementation Cration de la pratique, la commission-afliation nest soumise aucun texte lgal ou rglementaire spcique. La loi Doubin du 31 dcembre 1989 lui est nanmoins applicable. La question a t souleve devant les juges de savoir si le commissionnaire-afli est un agent commercial agissant au nom et pour le compte de son mandat ou un commerant indpendant. La rponse la question nest pas neutre lorsque lon sait que lagent commercial a droit une lourde indemnit de rupture. La Cour de cassation sest prononce rcemment sur le statut des commissionnaires-aflis dans un rseau de distribution1. Il ressort de cet
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LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

arrt que le commissionnaire-afli se distingue de lagent commercial, simple mandataire qui na pas de clientle propre, ne peut tre titulaire dun fonds de commerce et na pas la qualit de commerant . En consquence, le commissionnaire-afli a le statut de commerant indpendant et ne peut bncier dune indemnit de rupture. Voil une dcision qui devrait rassurer bon nombre de ttes de rseau !
Tableau 9.13 Avantages/inconvnients de la commission-afliation
Avantages Pour lafli : Stocks nancs et grs par la tte de rseau. Investissement initial rduit aux amnagements type, aux structures et au marketing. Pour la tte de rseau : Proprit du stock (contrle maximal des ux, ractivit). Fixation uniforme des prix pour lensemble du rseau. Dveloppement acclr du rseau par un recrutement facilit des aflis (car investissement de dpart rduit). Inconvnients Pour lafli : Assortiment et collections de produits imposs. Contrle accentu de la tte de rseau. Prix xs pour lensemble du rseau. Pour la tte de rseau : Financement des stocks et cot des invendus. Risque dimmixtion dans la gestion de lafli, pouvant entraner une requalication en contrat de travail.

1. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 26 fvrier 2008, n 06-20772, Chattawak c/ Chantal Pieri .

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CHAPITRE 10

Ladquation dune forme de distribution un projet commercial

la vue des multiples formes de commerce envisageables que lentrepreneur dsireux de se dvelopper sous forme de rseau doit, avant toute chose, tre en mesure de choisir la forme de distribution la plus adapte son projet. En effet, si les diffrences peuvent sembler minimes, elles ont, en pratique, un impact tel quelles inuencent ncessairement le succs de lentreprise. Nous nous proposons ici de vous rappeler les lments cls permettant de dnir quelle pourrait tre la formule adapte votre projet. Ces lments sont repris de manire synthtique dans le tableau 10.1 intitul Les formules du commerce intgr, organis indpendant et associ .

L RESSORT

Le statut des membres du rseau


Trois solutions sont envisageables. Le membre du rseau peut tre un salari, un mandataire ou encore un indpendant.

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LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

Le salari
Le statut de salari implique la soumission des relations contractuelles entre le membre du rseau et la tte de rseau au droit du travail. Ce statut prsente lavantage, pour la tte de rseau, de pouvoir exercer un contrle fort sur le responsable du point de vente, ainsi que de garder la matrise sur son concept. Cependant, le salari est, bien souvent, moins impliqu dans lexploitation que ne lest lindpendant. En outre, la tte de rseau devra supporter les risques dexploitation.

Le mandataire
Il agit au nom et pour le compte de la centrale dans le cadre dun contrat de mandat. Il nest pas propritaire du fonds de commerce et ne bncie donc pas de la capitalisation sur le fonds. Bien que bnciant dune certaine libert, il doit se soumettre aux instructions et au contrle de son mandant, celui-ci supportant les risques dexploitation.

Lindpendant
Lindpendant est fortement impliqu dans la gestion du point de vente et bncie de la capitalisation sur le fonds. Inversement, il supporte lintgralit des risques nanciers. En termes de management, la tte de rseau doit prendre garde ne pas simmiscer dans la gestion de lexploitant an de conserver sa libert daction, dfaut de quoi sa responsabilit pourrait tre engage.

La proprit de la marque
Le succs du rseau est grandement fonction de la notorit de la marque. Plus la marque est reconnue, plus elle prend de valeur et favorise le dveloppement du rseau. La marque peut faire lobjet dun contrat de licence : la tte de rseau en reste propritaire mais accorde aux membres du rseau le droit de lexploiter avec lobligation, notamment, de ne pas la dnaturer.

192

LADQUATION DUNE FORME DE DISTRIBUTION UN PROJET COMMERCIAL

Certains rseaux, comme les relais-vente fonctionnent selon le principe de la sous-licence. Inversement, dans le cadre des coopratives de dtaillants, la marque est la proprit collective de lensemble des membres du rseau. Il ne sagit donc plus dune autorisation dexploiter, mais bien dun droit de proprit.

Lexprience
Lexprience est un des lments fondamentaux conduisant les commerants adhrer un rseau. Il sagit de la promesse de communication de mthodes permettant une amlioration des performances. Selon le systme envisag, lexprience de lafli aura une importance plus ou moins grande. Le franchis est bien souvent un nophyte du secteur de la franchise, dont il acquerra la connaissance grce au savoir-faire transmit par le franchiseur. Par consquent la notion dexprience en matire de franchise ne doit pas sanalyser, avant la remise du DIP, en une connaissance parfaite par le candidat-franchis de la franchise laquelle il souhaite appartenir, mais doit plutt tre envisage sous langle de lexprience en tant que commerant. Dans le cadre des rseaux de partenariat, lexprience et les connaissances de chaque partenaire sont mises en commun an denrichir la formule et le concept (par une fertilisation croise ) et damliorer les performances de chacun dans le cadre dune communication horizontale.

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L'assistance technique
La majorit des rseaux proposent une assistance technique leurs adhrents. Cette assistance est particulirement requise an de parvenir luniformisation de la distribution qui, nalement, aboutira leffet rseau . Les mthodes, cependant, diffrent. Lassistance propose par la centrale peut tre plus ou moins intgre au rseau selon quelle fait intervenir uniquement des cadres du rseau ou passe par le biais de prestataires de service extrieurs. De mme, elle peut tre dispense de manire

193

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

uniforme lensemble du rseau ou, linverse, tre adapte chaque point de vente et porter sur des points prcis la demande de ladhrent.

Le stock
Il peut tre la proprit de ladhrent ou celle de la centrale, voire de tous les membres du rseau (dans le cadre dune cooprative de dtaillants). Il convient de rappeler que si la proprit du stock fait, de manire vidente, peser le risque nancier, elle permet galement le choix dans lapprovisionnement. Ce dernier point doit cependant tre nuanc en prsence dune clause dapprovisionnement exclusif dans le contrat de distribution et, le cas chant, selon ltendue de la collection offerte.

Le management et le contrle
Le contrat de distribution fait peser des obligations sur lune et lautre des parties. Le partenaire principal, dans lintrt du rseau, se doit de contrler la bonne application des mthodes et du concept. Par voie de consquence, la tte de rseau est invitablement implique dans la gestion du point de vente. Pour autant, limplication peut tre plus ou moins prononce. Si le contrle est trs lourd dans le cadre dune succursale ou dune franchise, il est moindre en matire de partenariat ou de concession. De mme, les mthodes de management diffrent selon le rle accord au partenaire : si dans le cadre dun rseau succursaliste, du fait des relations demployeur salari, le management est directif, hirarchique, le systme partenarial connat un management participatif, les partenaires, du fait de la philosophie de partage des connaissances animant le rseau, se trouvant sur un pied dgalit.

194

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Tableau 10.1 Les formules du commerce intgr, organis indpendant et associ


Assistance technique Fournitures volution Propritaire du stock Manage ment Rglementation spcique

Systme

Statut

Marque

Savoir-faire (SF)

Succursalisme Directif

Salari

Pas de licence

Formation du personnel par ltablissement principal Pas de transfert de SF Systme intgr Gestion informatique par TPE tablissement principal Art. 1984 2010 du Code civil ou art. L. 7321-1 du Code du travail

VRP

Salari

Pas de licence De lemployeur Employeur Par lemployeur

Formation par lemployeur Pas de transfert de SF

Directif, mais avec une autonomie

Art. L. 7311-3 et suivants du Code du travail

LADQUATION DUNE FORME DE DISTRIBUTION UN PROJET COMMERCIAL

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Standardise et globale Franchis Contrat exclusif rciproque dapprovisionnement et de distribution Hirarchique Standardise et adaptable Avec libert dachat plus ou moins importante Partenaire Participatif

Franchise

Indpendant

Licence

Communication verticale du franchiseur au franchis Responsabilit lie la transmission du SF

Arrt ministriel du 21.02.91 + Loi Doubin(*) + Droit commun

Partenariat

Indpendant

Licence

change et cumul dexpriences et de connaissances Le partenaire principal est dgag des consquences de la responsabilit du transfert de SF

Pas de texte spcique Loi Doubin(*) + Droit commun

Systme

Statut

Marque

Savoir-faire (SF)

Assistance technique Fournitures

Propritaire du stock

Manage ment

Rglementation spcique

volution

Concession

Indpendant Concessionnaire

Licence

Pas de transfert

Plus ou moins importante

Exclusivit des produits vendus sous la marque adoss la marque

Pas de texte spcique Loi Doubin(*) + Droit commun

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

196
Stimulation par le niveau suprieur. Participation aux meetings organiss par lenseigne Directement par la socit Ladhrentacheteur

Vente multiniveaux

Salari (VDI) Indpendant ou Mandataire

Oui ou Non

Pas de transfert

En terme dobjectif commercial

Art. L. 122-6 et L. 122-7 du Code de la consommation + Loi Doubin(*)

(*) S'il y a lieu.

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Tableau 10.1 Les formules du commerce intgr, organis indpendant et associ (suite)
Assistance technique Fournitures Management Propritaire du stock Rglementation spcique Evolution

Systme

Statut

Marque

Savoir-faire (SF)

Relaisvente Par le licenci

Indpendant

SousLicence

Pas de transfert

Formation adapte

Relaisvendeur ou licenci Maillage De zone

Dptvente Non Dpt-vente

Indpendant Mandataire Par les clients (particuliers ou commerans) Faible implication

Licence ou Souslicence

Dans certains cas transfert de SF

LADQUATION DUNE FORME DE DISTRIBUTION UN PROJET COMMERCIAL

197
Oui En ux tendus Fournisseur Standardise Gestion informatique par TPE Fournisseur

Commission

Indpendant

Licence

Pas de transfert

Faible implication

Commission Indpendant afliation

Licence

Transfert partiel (si le commissionaire est aussi franchis)

Directif

Pas de texte spcique Droit commun Art. 1584, 1984 et suivants du Code civil ou Art. L. 7321-1 et suivants du Code du travail Art. L. 132-1 et L. 132-2 du Code de commerce Pas de texte spcique Loi Doubin(*) + Droit commun

Systme

Statut

Marque

Savoir-faire (SF) Fournitures Management

Assistance technique

Propritaire du stock

Rglementation spcique Evolution

CoopIndpenrative de dant dtaillants Organise par branche Centrale dachat Proprit de chacun

Proprit collective

Commun

Consensuel 1 homme = 1 voix

Distribution slective Rduite Par le fournisseur Distributeur Semi-directif

Indpendant

Licence

Pas de transfert

Art. L. 124-1 et suivants du Code de commerce Pas de texte spcique Droit commun L. 251 et suivants du Code de commerce

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

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Possible Libert contractuelle Par le licenci Licenci Par le mandant Mandant

GIE

Indpendant

Proprit Pas de transfert collective

Non Mise en commun de leurs produits Proprit de chaque membre

Participatif

Licence de marque

Indpendant

Pas de transfert

Agents commerciaux

Mandataire

Licence ou SousPas de transfert Commerciale licence

L. 714-7 du Code de la proprit Directif intellectuelle ou faible + Loi implication (selon contrat) Doubin(*) + Droit commun Art. L. 134-1 Faible du Code de implication commerce

(*) S'il y a lieu.

PARTIE 4

La vie du rseau

A BONNE CONSTITUTION DU RSEAU, selon les principes exposs dans

les chapitres prcdents, nest pas seule garante du succs dun rseau de distribution. plusieurs occasions il a t fait rfrence ladaptation permanente du savoir-faire ou de la formule, la transmission de ces adaptations ou encore, de faon plus gnrale, la qualit de son management. Les meilleures techniques, les meilleurs concepts nont de valeur que sils sont volontairement et respectueusement utiliss par les partenaires, en conformit avec lesprit et la philosophie du rseau. Il appartient la tte de rseau de consolider lengouement initial de lafli et de lui prouver tout instant la pertinence de son choix. Quand bien mme un rseau de partenariat ou de franchise est constitu par un ensemble de socits juridiquement indpendantes, cellesci travaillent un objectif commun : la russite commerciale. Nous allons, dans un premier temps, analyser les outils fondamentaux dune telle russite que sont la marque et la communication au sein du rseau, avant dexposer les techniques de dveloppement de rseau pour, nalement, sattacher ltude dun point trop souvent nglig : la n des relations commerciales.

CHAPITRE 11

La marque, dnominateur commun lensemble des rseaux

constitue lun des lments fondamentaux de tout rseau (franchise, partenariat, concession, etc.). Cest pourquoi nous lui avons consacr un chapitre part entire. Dans cette partie, nous tudierons tout dabord la typologie des marques et leur rle au sein du rseau, puis la manire de les protger juridiquement, de les valoriser et de les capitaliser, et enn la gestion des changements affectant les marques, ncessaires pour lutter contre lobsolescence du rseau.

A MARQUE

La typologie des marques


Le Code de la proprit intellectuelle (CPI) distingue quatre types de marques : Les marques de fabrique : elles sont apposes par les fabricants sur les produits quils fabriquent.

201

LA VIE DU RSEAU

Les marques de commerce : elles sont apposes par le distributeur sur les produits quil commercialise. Il est noter que les marques de fabrique et les marques de commerce peuvent cohabiter sur un mme produit. Les marques de service : elles accompagnent les services rendus par des commerants et autres agents conomiques (banques, professions librales, etc.). Enn, la marque collective (article L. 715-1 CPI) est celle qui est dpose par une personne physique ou une personne morale de droit public ou priv et exploite par toute personne respectant le rglement dusage tabli par le dposant. On la rencontre dans le cadre dune cooprative par exemple, seuls les membres du groupement tant autoriss lexploiter. Elle est destine une exploitation libre, sans autre formalisme que le respect des conditions du rglement dusage. Elle soppose aux marques dites individuelles, qui sont destines une exploitation privative par une ou plusieurs personnes, selon la volont du ou des dposants. Le rgime de ces marques est identique, sauf en ce qui concerne la marque collective. La distinction entre marque de fabrique, de commerce et de service a cependant une incidence en matire scale, les marques de fabrique bnciant, dans certaines hypothses, dun rgime plus favorable. Une deuxime distinction peut tre faite parmi les marques, selon le signe retenu par le dposant. Peuvent notamment constituer un tel signe (pour une liste plus tendue, veuillez vous rfrer larticle L. 711-1 du CPI) : des dnominations (mots, noms patronymiques, lettres, chiffres, sigles, etc.). Elles permettent dancrer la marque visuellement chez le consommateur. Le slogan est une association de mots qui permet dorienter loffre dune enseigne, sa connotation, la philosophie qui la caractrise. Ex. : Andr le chausseur sachant chausser ; des sonorits. Ex. : lair de Conforama, dAuchan, la musique de Contrex, etc. ;

202

LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

des signes guratifs (dessins, logos, conditionnements du produit, combinaisons ou nuances de couleurs, etc.) ; des odeurs. Les boulangeries, cafs, etc. utilisent dans leurs points de vente une identication olfactive.

Le rle de la marque dans les rseaux de distribution


La marque est dnie par le Code de la proprit intellectuelle (article L. 711-1) comme tant un signe susceptible de reprsentation graphique servant distinguer les produits ou services dune personne physique ou morale . Cette dnition fait ressortir la fonction premire de la marque, qui est celle de distinction, de diffrenciation par rapport la concurrence : la simple vue de la marque doit permettre au client de distinguer le produit ou service de ceux de la concurrence. En second lieu, la marque rpond une fonction marketing en vhiculant un positionnement. En sus, la marque, en dvoilant quelle est lorigine des produits ou services, peut avoir une fonction dorigine, cest--dire que le consommateur connatra, la seule vue de la marque, le fabricant du produit ou du service. Enn, la marque peut en elle-mme vhiculer une ide de qualit (fonction qualimtrique), mais elle peut surtout rappeler une qualit prexistante et affrente au titulaire de ladite marque lorsque celui-ci l'appose sur un produit nouveau. Ainsi ce nouveau produit bncierat-il immdiatement de l'image qualitative du titulaire de la marque. On reconnat ici trs nettement lide de ritration dune russite commerciale, dont la marque est le vecteur aux yeux du client. Ce nest qu la condition de remplir ces quatre fonctions que la marque choisie par le franchiseur sera commercialement attrayante. La marque permet donc le ralliement de la clientle des produits et services proposs par un rseau, mais aussi lattachement des aflis un rseau spcique. Il nest ds lors pas tonnant quelle soit considre comme lun des lments essentiels du contrat liant les partenaires commerciaux au sens large du terme.

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203

LA VIE DU RSEAU

An de rpondre aux objectifs-rseau, la marque se doit d'tre commercialement attrayante et juridiquement forte. Cette dernire afrmation est dautant plus vraie que le fait de btir un rseau sur une marque non valide ou juridiquement faible peut emporter de lourdes consquences pour le franchiseur et le rseau.

La protection juridique de la marque


La protection de la marque par le droit de la proprit industrielle nest acquise que dans le respect de certaines conditions de fond et de forme, mais une fois celle-ci accorde, elle confre son bnciaire une protection trs forte.

Les conditions de validit de la marque


Une marque est valide si le signe choisi (nom, logo, couleur, etc.) est licite et distinctif.
La licit du signe

Est licite le signe qui nest ni interdit, ni dceptif. En premier lieu, le signe ne doit pas tre illicite, cest--dire contraire aux lois, aux rglements et lordre public. Ainsi la marque Cannabia, pour des produits alimentaires, a t dclare illicite au motif quelle pouvait faire croire au consommateur dattention moyenne que la consommation du chanvre comme drogue ntait plus interdite en France. La marque ne doit pas non plus tre dceptive : elle ne doit pas comporter dinformations propres tromper le public, notamment sur la nature, la qualit ou la provenance gographique du produit ou du service. Par exemple, est dceptive la marque Havane pour des cigares non cubains.
La distinctivit du signe

Le signe choisi doit permettre la marque de remplir sa fonction distinctive.

204

LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

Cette fonction sera assure si : le signe retenu nest pas constitu par un terme ncessaire aux concurrents pour prsenter leurs propres produits. Cela signie que le signe retenu doit tre arbitraire/original par rapport au produit ou service quil dsigne ; le signe est disponible. Il convient de sassurer quaucun tiers n'a d'ores et dj acquis des droits dessus.

Loriginalit du signe
Loriginalit dune marque sapprcie par la ngative. Le signe est original ds lors quil nest ni gnrique, ni ncessaire, ni usuel, ni descriptif : La marque gnrique est celle constitue par le signe qui dsigne la catgorie du produit (le mot sige pour un tabouret). La marque ncessaire est constitue du mot ncessaire pour nommer le produit lui-mme ( tabouret ). La marque usuelle est constitue dune dnomination lorigine arbitraire, mais devenue, au l du temps, la dnomination commune du produit ( caddie par exemple). La marque descriptive est celle constitue de termes dsignant une caractristique du produit ou du service, comme la qualit, la destination, la provenance gographique, la composition, etc. Par contre la marque vocatrice est valide. Ainsi Marathon, pour des produits de sports, a pu tre enregistr.
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La disponibilit du signe
Un signe est disponible titre de marque si on ne trouve pas le mme signe, ou un signe similaire, antrieurement rserv par un tiers dans le mme secteur dactivit ou un secteur similaire. Les antriorits peuvent consister en une autre marque, un nom commercial, une dnomination sociale, une enseigne, un nom de domaine, une appellation dorigine, un nom patronymique, un dessin et modle, une cration protge par le droit dauteur, etc. Avant le dpt de toute marque, il est indispensable deffectuer une recherche des antriorits existantes, dans le ou les pays dans lesquels on envisage de la dposer.

205

LA VIE DU RSEAU

La recherche consiste dtecter toutes les similitudes (c'est--dire l'identique, au radical, au sufxe, la racine, etc.) entre la dnomination et/ou le graphisme que lon veut adopter titre de marque et un des signes numrs ci-dessus. Cette recherche se fait auprs du registre du commerce et des socits (RCS), du registre des associations et des sites Internet tels que kompass.fr ou icimarques.com, auprs du Bulletin ofciel de la proprit intellectuelle (Bopi), de l'Institut national de la proprit industrielle (Inpi), de l'Ofce de lharmonisation dans le march intrieur (OHMI), de l'Ofce mondial de la proprit intellectuelle (OMPI) ou des principaux centres mondiaux de banques de donnes. On ne saurait que trop conseiller deffectuer la recherche dantriorit la plus large possible : identit de nom, mais galement similitudes visuelles, de consonances, dans le graphisme, etc. ; ceci an dviter que lutilisation dun signe non identique mais prsentant des similitudes avec le vtre puisse gnrer un risque de confusion dans lesprit du public entre vos deux marques. Aussi bien la recherche que lanalyse des antriorits dtectes sont complexes et ncessitent dtre faites avec une grande minutie, sous peine de voir la marque et donc le rseau sur laquelle il sest bti seffondrer. Sagissant l dune matire trs technique, on prconise le recours un conseil en proprit intellectuelle qui sera charg de la recherche dantriorit, des dpts venir ainsi que dassurer une veille permanente des marques, en vriant rgulirement quaucune marque contrefaisante nest dpose. An dillustrer limportance de la recherche dantriorit en matire de rseau, nous vous proposons dtudier le processus de bascule de la marque Vloxygen en Vlo & Oxygen.

206

LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

tude de cas Processus de bascule de la marque Vloxygen en Vlo & Oxygen


Cette tude met en exergue les dangers lis l'adoption dune marque, plus particulirement dans le cadre du dveloppement d'un rseau de partenariat, sans avoir pralablement effectu les recherches dantriorit techniquement conformes.

Les faits
La socit Vloxygen, la tte dun rseau de sept franchiss, a dpos en France la marque Vloxygen sans avoir fait de recherches dantriorits approfondies. La socit Vlox a form opposition, auprs de lInpi, lenregistrement de cette marque pour contrefaon de sa propre marque (Vlox) et a obtenu gain de cause.

La dcision de lInpi
Deux marques taient en conit : La marque nominale Vlox, dpose par la socit Vlox en 1913 et rgulirement renouvele depuis cette date, pour les classes : 1 - 2 - 4 8 - 12 - 16 - 17 - 23 - 26 - 28. La marque nominale Vloxygen, dpose en 1998 par la socit Vloxygen, pour les classes : 9 - 12 - 16 - 25 - 28 - 35 - 36 - 38 - 39 41 - 42. Sur 11 classes vises par la socit Vloxygen, seules 3 classes ont galement t dsignes par Vlox. La marque Vloxygen demeurait donc valable pour les produits et services des 8 autres classes (9, 25, 35, 36, 38, 39, 41 et 42). Pour savoir si la marque Vloxygen pouvait tre utilise pour dsigner des produits des classes 12, 16 et 28, il convenait de dterminer si la marque Vloxygen contrefaisait ou non la marque Vlox. LInpi a estim que la marque Vloxygen tait une contrefaon de la marque Vlox au motif, dune part, que la marque Vloxygen contenait le mme prxe (Vlox) et dautre part que Vlox pouvait tre utilis comme diminutif de Vloxygen, ce qui entranerait indniablement un risque de confusion entre les deux marques. Or la fonction de la marque tant de distinguer, sans confusion possible quant leur origine, ses produits et services de ceux des concurrents, la cohabitation des marques Vlox et Vloxygen ntait donc pas possible.

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LA VIE DU RSEAU

Les consquences
1) Radiation partielle de la marque La dcision de lINPI emporte radiation partielle de la marque Vloxygen (cest--dire pour les classes 12, 16 et 28) et donc lobligation pour la socit Vloxygen de renoncer sa marque pour les cycles et leurs accessoires. La dnomination Vloxygen ne peut plus ni tre utilise titre de marque, ni titre de dnomination sociale, ni titre denseigne. 2) Accord de coexistence Laffaire sest solde par la conclusion par les socits Vlox et Vloxygen dun accord de coexistence entre les deux marques, autorisant la socit Vloxygen utiliser cette marque pour les produits et services autres que les cycles et leurs accessoires. La socit Vloxygen se trouva dans la ncessit de rechercher une nouvelle dnomination. Vlo & Oxygen a t propose. Huit phases ont t ncessaires son adoption uniforme par les membres du rseau.

Phase 1 Recherche d'antriorits


Elle consiste mettre jour les signes existants (marques, dnominations sociales, etc.) identiques ou similaires la dnomination Vlo & Oxygen. Pour de plus amples informations sur la recherche en elle-mme, reportezvous ce qui a t expos prcdemment.

Phase 2 Adoption possible


Il convient de s'assurer de pouvoir utiliser le nouveau nom sans entrer en conit avec les titulaires de droits antrieurs. Plusieurs marques similaires ont t dtectes. Dans cette hypothse, il est possible soit de racheter lantriorit, soit de ngocier avec les titulaires des antriorits en vue de conclure un accord de coexistence entre les marques. Un tel accord a par exemple t pass avec la socit propritaire de la marque internationale Oxygene (enregistre en classe 13), celle-ci stant oppose lenregistrement de la marque Vlo & Oxygen. La socit Vloxygen a pris, notamment, lengagement de ne pas utiliser seule la dnomination Oxygen et de nutiliser la marque Vlo & Oxygen que pour dsigner, lintrieur de la classe 12, des cycles. Si aucun accord n'est possible, il faut revenir en arrire et repartir la prospection d'un autre nom, suivie dune nouvelle recherche dantriorits. Lorsquun nom disponible est dtermin, il convient de passer, sans plus tarder, son dpt.

208

LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

Phase 3 Dpt de la marque nominale Vlo & Oxygen


La socit Vloxygen a procd trois types de dpts : un dpt national, un dpt communautaire et des dpts nationaux dans les pays dans lesquels elle envisageait de dvelopper son activit. Le choix de la nouvelle marque sest accompagn dun changement de dnomination sociale. Les socits Vloxygen AB et Vloxygen (France) SA ont convoqu une assemble gnrale extraordinaire pour ce faire. Ce point peut, d'ailleurs, tre discut lors de la phase de ngociation avec les titulaires de droits antrieurs car Vloxygen AB na pas exclusivement une activit de distribution de cycles : elle est aussi prsente dans le domaine du dveloppement, de la formation et de l'animation de rseaux de partenariat. Or il ne faut pas confondre : la dnomination sociale qui dsigne la structure juridique d'une entreprise ; lenseigne qui dsigne le lieu de vente ; la marque qui dsigne le produit et permet ainsi de le reconnatre. La socit Vloxygen peut valablement utiliser la marque Vloxygen pour les classes non couvertes par le dpt de Vlox et ce titre, Vloxygen pourra poursuivre l'utilisation de son enseigne pour ces mmes produits. Il ne faut pas accepter, dans la transaction sur les marques, d'abandonner la dnomination sociale pour des activits qui peuvent perdurer sous l'enseigne Vloxygen. Mais la pratique et la raison conomique lemportent sur les consquences juridiques car il nest pas pensable dexploiter deux enseignes.

Phase 4 Phase de relooking


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Le passage dune nouvelle marque une autre devra se faire avec la plus grande habilet face au consommateur an qu'il comprenne logiquement le changement, voir quil ne s'en rend pas compte.

Phase 5 Dpt de la marque gurative


Aprs avoir valid, sur le plan marketing, le visuel et l'image de la nouvelle marque (logo et couleurs), on peut procder la protection de cette image dans les mmes conditions qu' la phase 3, cest--dire par le biais dun dpt du graphisme auprs des instituts de proprit intellectuelle concerns. La socit Vlo & Oxygen a essay sur le plan marketing de limiter au maximum les dgts : cest pourquoi le graphisme et les couleurs sont identiques.

Phase 6 Appropriation par les membres du rseau de la nouvelle enseigne


Elle passe, dune part, par une rengociation des contrats en cours et, dautre part, par une communication interne au groupe. 209

LA VIE DU RSEAU

Rengociation des contrats en cours Il est indispensable de faire signer un avenant aux contrats de partenariat et de master-partenariat existants, en vue d'obtenir l'accord des partenaires : pour la renonciation l'utilisation de la marque et de lenseigne Vloxygen ; pour l'acceptation et lutilisation des nouvelles marques et de la nouvelle enseigne. Cette obligation de mise en conformit ressort dailleurs en principe du contrat de partenariat. Il faut en outre accorder aux partenaires une licence sur les nouvelles marques an de leur permettre de les exploiter. Cette rengociation doit imprativement se faire rapidement (en lespce dans les 4 6 mois maximum compter du changement denseigne) an davoir les plus grandes chances de succs, ceci en raison des liens spciques dcoulant du management propre au partenariat. La rengociation des contrats de partenariat nest pas toujours couronne de succs. Il se peut qu'un partenaire prote de la situation pour obtenir des indemnits au titre du prjudice subi (perte de clientle et frais engags du fait du changement denseigne). Les partenaires peuvent dcider de continuer utiliser l'enseigne Vloxygen. Dans ce cas, ils s'exposeront une attaque en contrefaon de la part de la socit Vlox, qui pourrait les obliger, par voie judiciaire, la retirer. Les partenaires peuvent prfrer sortir du rseau. Deux partenaires ont opt pour cette solution et ont conclu avec la socit Vlo & Oxygen un avenant de rsiliation amiable. Le changement de marques sest accompagn dune communication interne au rseau, qui consiste expliquer et faire comprendre les choses an qu'elles soient acceptes et intgres par lensemble du rseau. Tout groupe doit trouver sa cohsion au travers de la communication interne pour matriser l'attitude, le comportement et le discours vers l'extrieur. Ces afrmations sont dautant plus vraies en matire de rseau, o la notion duniformit rgne.

Phase 7 Mise aux normes des points de vente existants


Les enseignes, les supports administratifs, commerciaux et publicitaires, la publicit sur le lieu de vente (PLV), le matriel frapp de lancienne marque, etc., devront tre mis en conformit avec les nouvelles marques et ce avant une date dtermine, xe dans lavenant au contrat de partenariat.

210

LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

Doit galement tre mentionne dans lavenant la prise en charge par le partenaire principal (soit Vlo & Oxygen) des frais relatifs aux changements denseigne. Ainsi, tous les points de vente (succursales et partenaires) seront mis en conformit aux nouvelles normes bref dlai, dans un souci duniformit du rseau.

Phase 8 Campagne de relations publiques


Les actions de relations publiques ont pour rle dexpliquer au public, en douceur et intelligemment, les raisons de l'volution de la marque Vloxygen. Il faut justier de l'volution et mettre en lumire de manire positive tous les aspects du changement.

Conclusion
Une recherche dantriorit qui nest pas mene de faon professionnelle peut conduire des entreprises la ruine. En lespce la socit Vloxygen avait les moyens dabsorber cette crise. De nombreux autres rseaux auraient t en chec total et en cessation dactivit rapide.

Les modalits de protection de la marque


La formalit du dpt

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Pour tre protge par le droit de la proprit industrielle, la marque doit tre dpose et enregistre, auprs : de lInstitut national de la proprit industrielle (Inpi) sil sagit dune marque franaise ; de lOfce national de proprit intellectuelle de chaque tat o le dposant souhaite exploiter la marque ; de lOfce de lharmonisation dans le march intrieur (OHMI) sil sagit dune marque communautaire. Le dposant obtiendra, par un seul dpt, une marque unique, couvrant lensemble des pays membres de lUnion europenne ; de lOrganisation mondiale de la proprit intellectuelle (OMPI) pour un dpt international de la marque dans un ou plusieurs tats partis larrangement ou au protocole de Madrid. Il sagit uniquement dun dpt. Les demandes seront traites comme des demandes nationales par chaque ofce de proprit intellectuelle.

211

LA VIE DU RSEAU

Le dposant bnciera ainsi dautant de marques nationales que de pays viss dans le dpt international. Ce dpt prsente deux intrts majeurs : dune part, le dposant bncie, pour toutes ses marques, dune date de dpt unique et, dautre part, le cot acquitter est moindre. Le dpt en lui-mme nest constitutif daucun droit : seul lenregistrement, qui rtroagit la date du dpt, procure des droits au dposant sur la marque. Il nest pas possible de dcrire, dans le prsent ouvrage, lintgralit des procdures de dpt et denregistrement. Pour plus dinformations, tournez-vous soit vers un conseil en proprit intellectuelle, soit vers les organismes prcits, savoir lInpi (www.inpi.fr), lOHMI (www.ohmi.eu.int) et lOMPI (www.wipo.int). Il est tout de mme bon de savoir que le dpt en France de la marque ouvre droit un dlai de priorit de six mois pour dposer une demande denregistrement international ou communautaire de la marque (le signe ainsi que les produits et services dsigns devant tre identiques). Si la priorit de la marque franaise est revendique, la date du second dpt sera considre comme tant identique celle du premier dpt. Cela peut se rvler utile si pendant ce dlai un tiers dpose dans le pays dans lequel un dpt est envisag une marque identique ou similaire la marque franaise, puisque son titulaire bnciera alors de lantriorit dans ce pays.
Le choix du dposant

L'enregistrement d'une marque entrane de nombreuses consquences. Il est donc fondamental de dterminer qui va tre juridiquement le titulaire de la marque. Nous distinguerons quatre hypothses.

Lenregistrement par la tte de rseau


Concrtement, c'est le reprsentant lgal de la socit qui agit au nom et pour le compte de celle-ci. Seule la socit sera titulaire et responsable des droits et obligations que confre l'enregistrement de la marque (article L. 713-1 CPI). Do les difcults pouvant survenir en cas de liquidation judiciaire de la socit, la marque pouvant tre saisie.

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LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

Lenregistrement par une structure spcialement cre pour grer la marque C'est une socit, et elle seule, qui sera charge d'enregistrer la marque et de la grer au quotidien. Cest donc elle qui percevra les redevances de marques. Il est impratif que cette socit accorde une licence de marque la tte de rseau, an que celle-ci puisse lgalement concder des sous-licences aux membres du rseau. Cette licence, pour tre opposable aux tiers, devra tre notie au registre national des marques. Cette solution est intressante pour plusieurs raisons : Il est possible de localiser la structure dans un pays dans lequel la scalit des lments de proprit intellectuelle est plus avantageuse (Luxembourg et Chypre, par exemple). Pour bncier de ces avantages, certaines conditions supplmentaires doivent tre remplies : il faut que la socit soit cre dans le pays concern, que la marque ait t acquise par la socit ou apporte au capital social sa cration, voire ait t labore aux frais de cette socit, et, enn, que les actes dadministration principaux soient excuts par les administrateurs locaux. Les risques de saisie de la marque en cas de liquidation judiciaire de la tte de rseau sont carts. Or, si les bilans dans ce cas valent souvent zro, la marque, elle, vaut en gnral beaucoup d'argent. Lenregistrement de la marque par la tte de rseau, personne physique, en son nom personnel La tte de rseau choisit souvent cette solution, an de garder la mainmise sur la marque. Elle se comprend aisment au vu du rle fondamental que joue la marque en matire de rseau et de sa valeur. La tte de rseau peut prfrer enregistrer la marque la fois son nom ainsi qu celui d'une ou plusieurs autres personnes ; dans ce cas, il devra tre mis en place un rglement de coproprit. Cependant, codposer une marque est vivement dconseill, les nombreux litiges susceptibles de survenir freinant, voire bloquant, lexploitation de la marque. Le titulaire personne physique (ou le grant de la coproprit de la marque) devra faire en son nom toutes les actions pour la dfendre si ncessaire. De plus, sil dcide de la vendre indpendamment de l'entreprise, il devra obtenir la garantie du repreneur quil poursuivra les engagements que lui-mme avait pris lgard de la marque.
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Enn, en cas de liquidation judiciaire de la socit, si le propritaire est un administrateur ou le prsident de la socit, la marque ne pourra tre saisie tant qu'il naura pas commis de faute sufsamment grave pour entraner l'extension de la procdure son encontre. Elle fait donc l'objet d'une protection patrimoniale relative.

Lusufruit de la marque au prot de la tte de rseau


Lusufruit de la marque au prot de la tte de rseau est une solution prenne et peu coteuse pour utiliser la marque autrui. La gestion quotidienne, le droit d'exploiter la marque et d'en tirer les fruits appartiennent la socit tte de rseau ; la personne propritaire, elle, devant nancer sa dfense et ses renouvellements. Le droit de disposer de la marque reste la proprit du titulaire personne physique, qui pourrait revendiquer son droit en cas de liquidation judiciaire de la socit : la marque chapperait donc la saisie puis la vente par l'administrateur judiciaire. Pour plus de scurit, il sera prvu, dans le contrat, la runion de la pleine proprit dans les mains du nu-propritaire, personne physique, dans cette hypothse. En outre, le titulaire pourrait cder sa marque un tiers sans causer de prjudice la tte de rseau puisque celle-ci dtient le droit d'user et de faire fructier la marque (usufruit). Enn, les aflis sont sereins puisque, contrairement une licence qui comporte une dure limite, l'usufruit est indtermin et permet ainsi dviter les angoisses du renouvellement. Outre les modalits de gestion de la marque, la scalit diffre selon que le propritaire de la marque est un particulier ou une socit. Cela se vrie notamment en matire de taxation des redevances de marque1 verses par les aflis au propritaire de la marque. Le propritaire est un particulier Les redevances perues au titre de la licence dune marque de commerce sont imposables limpt sur le revenu (IR), selon le barme progressif, dans la catgorie des BIC.
1. Source : intervention de Guillaume Brachet lors dun Atelier de lIref sur la scalit en matire de rseau.

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En revanche, la licence dune marque de fabrique est impose : lIR au titre des bnces non commerciaux (BNC), lorsque les redevances sont perues par les inventeurs et leurs hritiers (ce qui reprsente un abattement de 30 %) ; lIR autre titre des bnces industriels et commerciaux (BIC) si les redevances sont perues par dautres personnes. Le propritaire est une socit assujettie lIR ou lIS Les redevances perues suivent le rgime dimposition des bnces du concdant : lIR, dans la catgorie des BIC ; limpt sur les socits (33,33 %). la lecture de ce qui prcde, on comprend mieux lintrt quil y a pour les socits transfrer la proprit de leur marque une socit base ltranger. Au Luxembourg par exemple, les redevances de marque sont taxes 6 % seulement.
Les consquences de la protection : les droits du dposant sur sa marque

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Lenregistrement de la marque confre au dposant un vritable droit de proprit sur celle-ci, dune dure de 10 ans ( lissue desquels lenregistrement devra tre renouvel). Ainsi est-il en droit de sopposer toute utilisation non autorise ou atteinte porte sa marque, par le biais dactions efcaces : la saisie-contrefaon et laction en contrefaon. Il est protg aussi bien contre les copies serviles que contre les imitations, tant visuelles que sonores. Lenregistrement permet galement au dposant de concder tout ou partie de ses droits des tiers, par le biais de cessions, de licences et dusufruits. Il convient cependant de prciser que la protection accorde par lenregistrement ne vaut que pour les biens et services pour lesquels la marque a t enregistre. Au-del la marque peut tre librement utilise par un tiers. La seule exception concerne les marques notoires, qui bncient dune protection plus large. Il est donc de la plus grande importance pour les dposants de libeller avec le plus de soin possible les produits et services couverts par la marque. Faire appel un conseil en proprit intellectuelle permet dviter bien des dboires.

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La capitalisation et la valorisation de la marque dans les rseaux


La marque reprsente lesprit mme du rseau, la qualit des produits et services spciques chaque rseau, ainsi que la force du rseau. Cest pourquoi la gestion de la marque sur le plan marketing est fondamentale. Par voie de consquence, pour la tte de rseau, la marque est une vritable capitalisation : plus elle est reconnue par la clientle, plus il lui sera facile de la dvelopper au travers du rseau choisi (cest--dire de vendre son rseau). De mme, plus la commercialisation de la marque est rpandue sur le territoire, plus elle sera reconnue par la clientle.

Aspect conomique : le rle stratgique de la marque au cur du marketing


La marque, de par son rle, doit faire lobjet de toutes les attentions du marketing-rseau. Il doit notamment veiller sa notorit car delle dpend sa valeur.
Le rle de la marque dun point de vue marketing

La marque revt un double rle. La marque-enseigne permet, dune part, la localisation du point de vente. La stratgie de valorisation de la marque prend dautant plus dimportance aujourdhui que le paysage commercial est de plus en plus charg en enseignes commerciales. Or, le consommateur recherchant avant tout la simplicit et lefcacit na pas de temps perdre comparer les produits qui soffrent lui : il se dirige vers les marques quil connat et qui le rassurent. Il a ainsi besoin didentier directement et rapidement une enseigne au travers de ses signes de ralliement (le nom, limage, les couleurs, etc.). On distingue les enseignes dites xes, apposes sur les points de vente du rseau, des enseignes mobiles (places par exemple sur des vhicules de fonction) permettant de faire la promotion de rseaux dpourvus de points de vente, tels que les services de nettoyage ou de rparation. Dans les rseaux du commerce organis indpendant, on value le taux de mmorisation de lenseigne, an de savoir si elle est retenue

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par le consommateur dans le paysage commercial dni (centre-ville, zone commerciale, rue pitonne, centre commercial, etc.). La marque permet, dautre part, didentier directement et rapidement un produit ou service et de le distinguer des autres. Le rle de la marque est d'auroler le produit, de le transcender et de lui faire dpasser ses contours en lui donnant le pouvoir de raconter une belle histoire au consommateur : le service, le conseil, la qualit, la personnalit du produit, la culture du produit, etc. Au vu de ce qui prcde se pose la question de savoir si, dans un rseau, mieux vaut retenir le mme nom pour la marque que pour l'enseigne1 ou au contraire choisir une enseigne diffrente de la marque des produits commercialiss sous celle-ci (Connexion, Cuir Center, La Halle aux Chaussures, Jardiland, etc.). Une situation intermdiaire peut se rencontrer : la socit Sephora, par exemple, commercialise majoritairement des produits de grandes marques (Bourgeois, Yves-SaintLaurent, Dior, etc.) mais possde une collection propre, vendue sous la marque Sephora. Lon a pu constater que la synergie du couple marque-enseigne acclre la capitalisation de la marque. Cependant le marketing doit s'y prter et s'y adapter, surtout pour les enseignes mono-produits ( privilgier dans le cadre de la construction dun rseau). Les rseaux multiproduits sont quant eux obligs de concentrer les deux-tiers de leurs investissements sur l'enseigne plutt que sur les marques.
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Limportance de la notorit

Aujourd'hui, les marques et les enseignes sont considres comme le cur mme des actifs d'une socit, comme l'essentiel de sa valeur. Elles gurent d'ailleurs dans les immobilisations incorporelles d'une entreprise et peuvent avoir une valeur nancire considrable. Ces marques doivent en grande partie leur valeur la notorit qu'elles ont russi acqurir au l des ans. Sans notorit dans la cible dnie et vise, aucune marque ne peut exister. Et sans entretenir cette notorit, mme les marques dites notoires peuvent mourir.
1. Peuvent tre cites comme exemple les enseignes Descamps, Yves-Rocher, Jean-Louis David, Godiva, Coca-cola, etc.

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LA VIE DU RSEAU

linverse, trop de notorit peut faire dgnrer la marque et lui faire perdre sa protection juridique (ex. : Frigidaire, Nylon, Caddie). La notorit mesure le degr de prsence du signe choisi titre de marque dans lesprit des consommateurs. Elle suppose que le consommateur soit capable de relier le signe un produit/service ou un secteur dactivit1. La notorit se mesure et s'exprime sous la forme d'un score : le taux de notorit. Il est possible de distinguer plusieurs types de notorit : On parle de notorit spontane lorsque la personne interroge cite la marque la simple vocation du secteur dactivit de celle-ci. La question pose est de la forme : Quelles sont les marques de produits frais que vous connaissez ? . On parle de notorit assiste ou suggre lorsque la personne interroge indique les marques qu'elle connat dans une liste qui lui est prsente par lenquteur. La question pose est alors de la forme : Parmi ces marques, quelles sont les marques que vous connaissez ? ou, plus rarement, Connaissez vous cette marque ? . Par dnition, le taux de notorit assiste ou suggre est suprieur au taux de notorit spontane. Enn, il y a le Top of Mind , le premier nom qui vient l'esprit de la personne interroge. Une marque est dite performante si elle est retenue par un minimum de 57 % des consommateurs dans les deux secondes. Il est utile de comparer la notorit de la marque du rseau avec celle des marques de produits ou de services concurrents an d'apprcier le degr de connaissance respectif des publics viss.

Aspects comptables et nanciers : la valeur de la marque


Introduction

L'intrt du monde conomique pour les marques est un phnomne rcent. Il remonte aux annes 1980, suite une vague de raids, de
1. Denis Lindon, Jacques Lendrevie, Mercator, Dunod, 8e d., 2006.

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fusions et d'acquisitions de socits marques par des gants tels que Nestl, Philip Morris, etc. Cest ainsi que des entreprises peu protables mais possdant une marque forte prirent de la valeur aux yeux des nanciers. Bien que cette frnsie collective ft freine par la crise conomique la n des annes 1980, lengouement pour les marques est toujours actuel. Dsormais, des experts, des cabinets d'audit et des banquiers proposent des mthodes d'valuation nancire des marques et des actifs intangibles en gnral. Toutes les grandes marques sont aujourdhui estimes l'aide de ces diffrentes formules. Le cabinet Interbrand tablit chaque anne un classement en valeur des cent marques les plus performantes sur le march mondial. Coca-cola (67 milliards de dollars), Microsoft (56,9 milliards de dollars) et IBM (56,2 milliards de dollars) taient les trois marques les mieux classes en 2007. Huit marques franaises sont reprsentes dans le classement et ont comme points communs dtre pour la grande majorit des marques de luxe et dtre toutes en forte progression. On notera que la premire marque franaise, Louis Vuitton, se situe au 17e rang mondial, avec une valeur estime 17,6 milliards de dollars.
Comparaison entre le modle anglo-saxon et le modle franais

Au cours des annes 1980, il tait habituel de racheter des entreprises, dans le cadre de fusions et d'acquisitions, 8 15 fois leurs rsultats. Mme si aprs la crise conomique les valuations nancires sont dsormais bien plus prudentes, la prsence de marques fortes confre une relle sur-valeur leurs entreprises. Celle-ci est en partie due un profond changement de la vision que les acteurs portent sur les marques. En effet, nous sommes passs d'une vision o seuls les actifs tangibles avaient de la valeur une re o l'on ralise que le vrai capital de l'entreprise est intangible, immatriel et rside essentiellement dans ses marques. Ainsi, la valeur de l'enseigne est dsormais apprcie indpendamment de la valeur nette de l'entreprise. La hausse de la valeur nancire des entreprises ne traduit que la prise en compte de la valeur de ce que les Anglo-Saxons appellent le goodwill. Il dsigne la diffrence entre le prix pay pour la marque et la valeur nette comptable de l'entreprise.

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Cet cart de prix aboutissant la rmunration du goodwill correspond aux acquis immatriels (notorit, positionnement, savoir-faire, expriences, image, etc.) et aux potentiels de l'enseigne. Il y a donc une troite relation entre l'analyse comptable et l'analyse marketing de l'enseigne. La valorisation de l'enseigne permet de justier le niveau de prix de la licence de marque incluse dans toutes les formes de commerce organis (franchise, partenariat, commission-afliation, etc.). Des disparits existent entre les pays sur le traitement comptable des marques et sur leur activation au bilan. Ainsi, en France, la marque a longtemps t assimile une valeur ajoute virtuelle , n'ayant pas de bases relles, tangibles et rationnelles. Il a fallu attendre 2004 pour quelle soit enn valorise lactif du bilan, tout au moins pour les marques cres par lentreprise. En effet, les marques acquises par lentreprise taient dj comptabilises au bilan leur valeur dachat.
Les diffrentes mthodes dvaluation utilises

La dtermination de la valeur d'une marque rencontre les difcults inhrentes au concept mme de valeur, qui est une notion subjective, lie au sujet valuant. Cette conception est aux antipodes des principes qui gouvernent la comptabilit et l'information nancire, toutes deux devant tre vriables, objectives et raisonnables. Pour autant, des mthodes dvaluation objectives ont t mises au point. Il existe presque autant de mthodes que de consultants. ce titre, le rseau dexperts-comptables Cabex a dvelopp une mthode dvaluation de la valeur des marques, dite rsometrie , qui a fait ses preuves. En ralit, cinq mthodes se rencontrent frquemment.

Lvaluation par les cots historiques


La valeur de la marque dcoule des investissements faits au cours du temps (cots de dveloppement, de marketing, de communication, etc. ; tous ces cots ayant fait l'objet d'un enregistrement comptable). Cette mthode, adapte aux marques jeunes, trouve ses limites lorsqu'il s'agit de marques telles que Coca-cola, cre en 1887.

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Lvaluation par les cots de remplacement Faute de pouvoir racheter une marque, combien cela coterait-il l'entreprise d'en crer une nouvelle ? En considrant les diffrents paramtres de son prol, tels que la notorit, le pourcentage de consommateurs dliss, la part de march absolue et relative, le mode de distribution, l'image, le leadership, etc. quelle somme faudrait-il investir et sur quelle priode pour obtenir une marque quivalente ? L'valuation par les cots de remplacement demeure subjective dans la mesure o les calculs des cots se focalisent sur les inputs de la marque alors que sa valeur conomique porte sur ses outputs, ce qu'elle produit et non ce qu'elle absorbe. Lvaluation par le prix du march La valeur d'une marque peut aussi s'valuer partir de la valeur des marques similaires sur le march. Cependant, dans bien des hypothses, ce march est quasi-inexistant. On dit dans cette hypothse que l'acheteur d'une marque est price-setter, cest--dire quil en xe le prix. Une des solutions consiste alors se rfrer au prix pratiqu lors de prcdentes transactions, condition toutefois quils ne soient pas tenus condentiels. En outre, utiliser comme rfrence le prix pay pour une marque similaire, sans connatre le but spcique de cette acquisition, revient oublier qu'une part essentielle du prix est attache aux synergies et desseins propres l'acheteur. Lvaluation par les bnces potentiels Puisque la marque aspire tre un actif, il convient de repartir de la dnition d'un actif, pouvant tre dni comme un lment porteur de bnces futurs probables . La valeur de la marque, selon cette mthode, est indivisible des caractristiques de l'acqureur et des stratgies qu'il envisage de mettre en uvre pour la marque. L'valuation des bnces attendus de la marque consiste tout dabord isoler les revenus nets attribuables la marque (revenus de la licence, etc.) puis estimer la prennit de ces revenus nets dans le futur (projection du potentiel sur dix ans).
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Lvaluation multi-critres de la valeur de la marque


Les critres-types sont : le leadership du march ; le caractre tabli de la marque ; la perspective de dveloppement de la marque ; la qualit de l'image et de la notorit ; les capacits de l'entreprise et la force de l'offre ; le potentiel d'internationalisation de la marque ; les investissements raliss sur la marque ; la qualit de la protection juridique de la marque.
La valorisation de lenseigne dun rseau

La valeur dune marque, calcule selon les mthodes prcdemment exposes, nest pas ge. Il appartient lensemble du rseau de maximiser les performances de ses signes distinctifs, selon les rgles exposes ci-dessous.

Pourquoi valoriser son enseigne ?


Pour tre plus efcace commercialement. Pour augmenter sa notorit et l'assise de son enseigne. Pour gagner en visibilit et en rapidit de lecture auprs des consommateurs. Pour augmenter ses parts de march en largeur et en profondeur. Pour optimiser son positionnement. Pour tendre son rseau, cest--dire attirer de nouveaux partenaires. Pour prenniser son rseau. Pour dliser les consommateurs en renforant le lien social avec l'enseigne. Pour augmenter son crdit auprs des fournisseurs et des banques. Pour en tirer le maximum le jour o elle sera ngocie, sous quelque forme que ce soit.

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LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

Comment valoriser lenseigne ? Renforcer la protection juridique de la marque. Veiller au respect de la culture de lenseigne. Dfendre son enseigne contre toutes les attaques (concurrents, mdias, consommateurs, membres du rseau). Surveiller les ventuelles contrefaons (tout titulaire d'une marque qui ne la dfend pas dans les cinq ans de la contrefaon peut tre dchu de son action). Maintenir et faire voluer son positionnement. Communiquer dans le cadre de campagnes harmonieuses, suivies et constantes. Soigner le site Internet du rseau : plus quune vitrine, les consommateurs reconnaissant volontiers avoir t pralablement sur Internet avant deffectuer leur achat en magasin, Internet savre aujourdhui un pion essentiel pour un rseau dans la valorisation de sa marque. Mesurer rgulirement le taux de notorit spontane et assiste de la marque ainsi que le taux de mmorisation de lenseigne. Optimiser le rapport communication locale-communication nationale, qui a un fort impact sur la vitesse de capitalisation. Veiller la qualit des emplacements o l'enseigne sera vue. Le nancement de la valorisation de lenseigne La valorisation d'une enseigne-rseau est le fruit du travail et de l'investissement de lensemble des membres du rseau. Les partenaires valorisent leur enseigne par un investissement dans : la communication locale (entre 2 et 3 % de leur chiffre d'affaires) ; la communication nationale ( hauteur de 2 5 % de leur chiffre d'affaires) ; des relations presses et des relations publiques ; des foires et salons, etc. La tte de rseau, quant elle, valorise son enseigne en : assurant la protection de sa marque, contre la contrefaon notamment ;
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dveloppant son rseau en y intgrant rgulirement de nouveaux points de vente ; mettant en place une politique de communication et d'image adapte, en accord avec les aflis an dobtenir deux une implication volontaire et harmonieuse.

Les modications de la marque


La marque n'a pas pour vocation d'tre phmre, mais durable. Mais comment construire une marque prenne, labri du vieillissement ? Cela suppose, parfois, de raliser des changements dans la marque. Or, que ce soit en matire de franchise, de partenariat ou de toute autre forme du commerce organis indpendant, la marque est un lment fondamental de lidentication du rseau. Elle attire et permet, dune part, de communiquer avec la clientle, qui lidentie et mmorise chacun de ses lments, et constitue, dautre part, le dnominateur commun chaque membre du rseau. Lenseigne forme donc lidentit qui permet de reconnatre et de se reconnatre. Modier un seul des lments constitutifs de la marque peut changer lentire reprsentation que se fait le consommateur de celle-ci. Ds lors tout changement est systmatiquement une tape cl, un traumatisme (au sens objectif mais non pjoratif du terme) pour le marketing du rseau. La mutation doit donc se faire avec mthode, dans le respect des diffrentes tapes. Il est noter que tous les lments de la marque sont modiables : on peut intervenir aussi bien sur la dnomination que sur le graphisme, le slogan, les couleurs, etc. Nous envisagerons dans cette partie les raisons prsidant au changement de marque et ses modalits.

Pourquoi changer de marque ?


Bien souvent, le franchis ou le partenaire conclut le contrat dadhsion au rseau essentiellement en raison de la marque-enseigne et du succs qui sy rattache.

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La tte de rseau pourrait en consquence sinterroger sur lopportunit de la modier puisque son anciennet lui a permis de simposer dans les esprits et donc de se capitaliser. Un tel raisonnement teint dimmobilisme peut cependant savrer dangereux. En effet, une marque parfaitement adapte aux exigences du march au jour de sa cration peut vieillir rapidement ou savrer inadapte quelques annes plus tard. Que lon songe, pour sen convaincre, notre raction lorsque nous voyons les enseignes du dbut du sicle : dans la meilleure des hypothses, nous ne sommes quattendris par leur souvenir. Une telle analyse, sans tre aussi marquante, peut tre tendue aux marques dune vingtaine dannes. Ce peuvent tre galement des raisons conomiques ou sociales qui conduisent modier une marque. Ainsi par exemple, suite aux campagnes anti-tabac franaises mettant en garde le consommateur sur les dangers de mort entrans par le tabagisme, la marque de cigarettes Moore a prfr poursuivre son activit dans notre pays sous le nom de Time. Ainsi en va-t-il de lhypothse dune fusion de rseaux. Quelle marque doit survivre ? Comment faire passer le message de la fusion dans lesprit du consommateur ? Enn, la ncessit de changer denseigne et donc de marque peut tre dicte par des contraintes juridiques. Prenons lexemple bien connu de Vloxygen, devenu Vlo & Oxygen (tudi ci-dessus) ou encore de LM. Jordane devenu LM. Nordane puis Eliot. Nous vous proposons dtudier ce cas plus en avant.

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Les modalits du changement de marque


Plusieurs modalits sont envisageables :
Le remplacement pur et simple

Lensemble des lments constitutifs de la marque est remplac de manire nette. Une telle mthode ncessite une politique de communication forte lissue du changement ainsi quventuellement un teasing pralable prparant le consommateur au changement venir.

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tude de cas LM. Jordane ou les risques lis la faiblesse juridique dune marque
Expos des faits
La marque LM. Jordane (constitue des initiales du prnom du ls du dposant) fut dpose en vue du dveloppement en franchise dun rseau de points de vente de bijoux fantaisie. cette poque, le dposant demanda, tort, une autorisation crite (de coexistence entre les deux marques) la socit propritaire de la marque Charles Jourdan, qui la lui accorda sans indication de dure. Durant sept ans, le franchiseur dveloppa son rseau en toute srnit sur le territoire national, et, grce ses 50 franchiss, la marque LM. Jordane s'ancra fortement dans le paysage commercial. La socit propritaire de la marque Charles Jourdan ayant t vendue, ses nouveaux dirigeants contestrent cet accord et refusrent l'utilisation de la marque LM. Jordane, la considrant comme une contrefaon de leur marque. Aprs tude du dossier par plusieurs conseils en proprit industrielle, il fut constat que LM. Jordane ne pourrait obtenir gain de cause du fait de la reconnaissance implicite, travers la demande initiale (de coexistence), du risque de confusion entre les deux marques. Le franchiseur se vit alors oblig de retirer la marque LM. Jordane du march. Cette situation chaotique fut lorigine dun premier conit interne qui partagea le rseau en deux, la moiti des franchiss en protant pour quitter lenseigne sur le lit de ce contentieux. Le franchiseur lana alors une rexion marketing et conomique an : dune part, de grer le contentieux avec les franchiss sortants qui rclamaient des dommages et intrts pour le prjudice subi ; dautre part, de prendre entirement en charge, pour les franchiss qui souhaitaient rester, le remplacement matriel de lenseigne. Son ide fut alors de ne remplacer quune seule lettre : lenseigne LM. Jordane devint LM. Nordane, le graphisme de lancienne marque tant conserv. Grce cette modication minime, il limita ainsi les frais entrans par le remplacement matriel de lenseigne. Par ailleurs, il pensa que ce changement forc serait mieux accept psychologiquement par ses franchiss et quil passerait quasi-inaperu auprs des consommateurs, permettant ainsi de limiter les risques de perte de parts de march. Le rseau fut donc relanc autour de sa nouvelle enseigne : LM. Nordane.

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Une trentaine de mois aprs le changement, on saperut que la nouvelle enseigne tait inadapte lactivit et au positionnement du concept sur son march. Il fut donc dcid de changer une nouvelle fois denseigne, de manire plus radicale cette fois, et daccompagner cette seconde mutation dun changement au niveau de lidentit visuelle du rseau, qui vit ses points de vente relooks . Le rseau Eliot tait n ; cette marque, plus connue et ayant une meilleure sonorit, tant dj exploite depuis 1958 par ce mme franchiseur dans le cadre de ses activits de gros.

Conclusion
Le changement denseigne nest pas en lui-mme une cause dchec, car on constate que de nombreux rseaux en changent rgulirement ( copaincopine par exemple, devenu cop-copine ). Cependant il ncessite, pour tre russi, une prparation minutieuse qui ne souffre pas la mdiocrit, notamment au plan du management et de la communication ( destination des aflis et des consommateurs). Dans le cas que nous venons d'exposer, il ne sagissait pas dun choix, LM. Jordane tant oblig de subir le changement, dans la mesure o un accord remis en question lui imposait un dlai limit pour retirer sa marque. Ceci interdisait donc toute stratgie adapte. Il faut souligner que le professionnalisme et la grande exprience du franchiseur, M. Maurice Levy, taient un gage daboutissement dune solution prise dans lintrt gnral du rseau, souci qui a toujours prsid aux prises de dcision de M. Levy. Il suft simplement de savoir tirer le meilleur parti dun vnement ; cest ce dont les partenaires du rseau Eliot ont bnci.
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Lenchanement

Il consiste modier les lments les uns aprs les autres, permettant ainsi de glisser en douceur dune marque lautre tout en facilitant le maintien de la reconnaissance de la marque par le consommateur.
Le rapprochement

Il sagit dadjoindre deux marques un sufxe identique destin devenir la marque nale. Cette mthode fait appel la rexion du consommateur qui, au vu des sufxes identiques, les analysera comme faisant partie dune mme entit, se prparant de la sorte au rapprochement. Le rapprochement est frquemment utilis en cas de fusion sans prdominance dune marque antrieure.

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Il est noter que tout changement substantiel du signe ou des produits et services couverts par la marque devra saccompagner dun nouveau dpt, prcd dune nouvelle recherche dantriorit.

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CHAPITRE 12

La communication interne au rseau

EFFET RSEAU ainsi que le maillage du territoire quil permet constituent un avantage conomique certain du fait, notamment, des conomies dchelles ralises. Mais l ne rside pas le seul atout du maillage. En trame de fond tout rseau, on retrouve lide que le nombre fait la force. Pour que cet adage soit vri, encore faut-il que lensemble des acteurs dun rseau soit en mesure de communiquer, de schanger des informations, dexposer ses attentes. En un mot comme en cent, la communication est larme dune ractivit optimise et donc le vecteur dune russite commerciale accrue. Une telle communication va notamment permettre de dtecter les ventuels mcontentements ou autres malentendus susceptibles de se transformer en sources de conits nuisibles la cohsion du rseau, et par l mme sa prennit. Dans le monde des rseaux du commerce organis indpendant, nous sommes passs dun management curatif un management prventif. Plus aucun rseau na aujourdhui les moyens de grer les conits et les contentieux chaud, aprs coup. Il faut voir les coups

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LA VIE DU RSEAU

arriver du plus loin possible ! Cette prvention passe par la mise en uvre dun ensemble de moyens. Par ailleurs, linstauration de relations claires et privilgies entre les partenaires ne peut que bncier au dveloppement mme du rseau, dans la mesure o, en gnral, un candidat qui souhaite rejoindre une enseigne se renseigne au pralable auprs des aflis. Lavis de ces derniers entrera en grande partie dans la dcision du candidat de rejoindre ou non nalement lenseigne, et il est donc important que la tte de rseau fasse en sorte quils se sentent vritablement intgrs dans le rseau, en tant en permanence leur coute. Ainsi, la communication interne au rseau reprsente galement un vecteur non ngligeable de recrutement, et assure en consquence la prennit de lenseigne. Que ce soit en franchise ou en partenariat, les membres du rseau sont indpendants. Ds lors, il est bien videmment impossible de transposer ces formes commerciales les techniques de communication tires des entreprises classiques. An de dnir une communication interne optimale il est, ds lors, requis de sinterroger sur la typologie des changes au sein dun rseau. La communication interne saccompagne dune politique danimation efcace, mme de maximiser le dynamisme et donc les performances du partenaire et de lensemble du rseau, par voie de consquence.

La typologie des changes au sein dun rseau


Comme dans tout groupe humain, les rapports au sein du rseau seront tantt conictuels, tantt harmonieux, et ce dautant plus quil sagit dun maillage de rapports complexes. Complexes parce quil superpose les relations de la tte de rseau avec les membres du rseau et celles existant entre les membres eux-mmes ; complexes parce quil rsulte de relations qui se situent des niveaux diffrents et simbriquent troitement.

Les relations tte de rseau-membre du rseau


Il serait possible de consacrer un ouvrage entier ce sujet. Cest pourquoi les quelques pistes de rexion qui suivent devraient faire lobjet,

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au sein de chaque rseau, dune tude approfondie. Nous nous bornerons prciser trois grands domaines relationnels.
Le domaine juridique

Lies par des engagements contractuels, les deux parties acceptent volontairement de sintgrer dans une structure contraignante dobligations rciproques. Il sagit en fait dune toile de fond, du cadre dans lequel les relations vont se drouler. On pourrait comparer ce contrat une police dassurance : il faut souhaiter ne pas y avoir recours mais, sil y a ncessit sy rfrer, cest--dire en cas de conit, il faut quil ne lse aucun des contractants, do le soin y apporter lors des ngociations. De la sorte, le contrat ne sera plus peru par les parties comme un carcan limitant leurs possibilits, mais bien plus comme une scurit garantissant chacun que lautre respectera ses engagements.
Le domaine psychologique ou les relations inter-personnelles

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Les relations inter-personnelles sont fortement marques par le caractre de chacune des parties. Elles dpendent donc des afnits de chacun. Deux personnes vont, en prsence lune de lautre, dvelopper des relations de sympathie, dantipathie ou encore dindiffrence. Il va sans dire que seule la premire relation est de nature laisser augurer une collaboration de longue dure entre la tte de rseau et ladhrent. En consquence, et ainsi que nous avons dj pu le dire, il ne sert rien de pousser plus loin une relation commerciale si ds le dpart les sentiments sont inamicaux ou indiffrents. La tte de rseau doit de plus veiller au sens que prendront les relations quelle entretient avec chacun de ses partenaires. Elle navigue en effet en permanence entre les deux extrmes que sont le paternalisme et lindpendance outrance. Le partenaire ne doit pas se sentir touff par un cocontractant trop prsent ou, linverse, abandonn par une tte de rseau qui se borne lui soumettre une collection de produits. De plus, en raison des afnits naturelles pouvant exister entre la tte de rseau et certains membres, des relations privilgies vont pouvoir se dvelopper. Il faut, en toutes circonstances, veiller ce que de telles relations ne dtruisent pas lentente avec les autres membres du rseau ou ne freinent la communication : si un problme existe, il faut pouvoir en parler et savoir le traiter.

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LA VIE DU RSEAU

Une coute mutuelle, un respect des aspirations de lautre partie sont le gage de relations durables et solides. Le succs du rseau ncessite ainsi la slection de personnes qui, si elles sont par essence diffrentes chaque personne est unique, a des desseins, un degr de motivation et une vision des choses diffrents de son voisin se doivent dtre complmentaires et respectueuses lune envers lautre.
Le domaine conomique

En pratique, on peut afrmer que toutes les composantes de la relation tte de rseau-membre du rseau, quelles soient juridiques ou psychologiques, sont au service de cette relation essentielle qui sous-tend le rseau, savoir la relation conomique. Si deux partenaires ont dcid de sassocier, cest avant tout pour faire des affaires ensemble. Or, le faire dans les meilleures conditions possibles, cest dpasser les divergences dintrt pour atteindre une convergence, o chacun bncie de la russite de lautre. Les deux interlocuteurs devraient donc se sentir libre daborder les questions conomiques. Pour autant, la relation conomique, si elle est fondamentale, ne doit pas contribuer anantir la qualit des relations inter-personnelles. En ce sens, de nombreux rseaux mettent en place un interlocuteur privilgi charg exclusivement de rgler ce type de questions.

Les relations entre membres du rseau


La tte de rseau doit tre consciente que les aflis peuvent se connatre et entretenir des relations. Elle se trouve alors confronte une situation qui peut sembler paradoxale si elle nest pas bien traite. De prime abord, le fait que les aflis sinforment entre eux, schangent certaines expriences voire organisent des vnements en commun est un signe de bonne sant de la communication et des relations au sein du rseau. Ce nest, aprs tout, que la juste consquence dune bonne intgration de chacun. Inversement, la relation directe dafli afli peut prsenter le danger dun court-circuit de la tte de rseau, en faisant circuler des expriences non valides par elle, voire des informations errones. De plus, il est possible de voir apparatre, dans les rseaux de grande importance, une concurrence interne, se traduisant par une scission

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entre les membres selon leur chiffre daffaires, leurs bnces ou encore la surface de leur point de vente. De tels comportements sont videmment bannir puisquils contribuent disloquer le rseau. Ils sont cependant difcilement matrisables par la tte de rseau. En effet, comment anantir une rumeur ? La rponse cette question tient pour lessentiel en la mise en place dun instrument danalyse des ux dinformations efcient, qui permet de saisir do vient linformation errone ou la rumeur et vers qui elle se dirige. Llaboration dun tel outil, encore appel sociogramme, ncessite une communication de tous les instants avec les aflis ainsi quune bonne connaissance des relations quils peuvent entretenir. Pour autant, il ne doit pas contribuer touffer la libert dexpression. Cest un outil afn et spciquement labor par un professionnel pour chaque rseau, en fonction de ses particularits.

Les sources de contentieux


La gestion dun rseau comporte un certain nombre de risques du fait des textes en vigueur et de leur interprtation volutive, ainsi que des comportements des diffrents acteurs, en prise directe les uns avec les autres. On peut srier trois priodes gnratrices de contentieux. Sans tre exhaustif, voici quelques points qui devront retenir lattention des ttes de rseau.

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La priode prcontractuelle
La qualication du contrat

La qualication du contrat de franchise rpond un contenu prcis. Il est, notamment, dangereux de qualier un contrat comme tel si le savoir-faire promis ne correspond pas la dnition du savoir-faire dicte par le rglement dexemption du 30 novembre 1988, qui prvoit quil doit tre identi dans un document dmontrant son caractre secret, dune part, et substantiel, dautre part. Mieux vaut opter ce moment-l pour un contrat de partenariat.

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La marque

Elle ne doit prsenter aucune faiblesse juridique soit en raison dune recherche dantriorit imparfaite (cf. affaire Vloxygen ou LM. Jordane), soit en raison de son caractre descriptif, illicite, etc. dont le partenaire pourrait se prvaloir tout moment pour en contester la validit et tre commercialement attrayante.
Le document dinformation prcontractuelle (DIP)

Le document dinformation prcontractuelle doit tre sincre et complet et avoir t remis dans les dlais lgaux, sous peine de nullit du contrat. Concernant le compte dexploitation prvisionnel, lidal, pour la tte de rseau, est de fournir la logistique du contenu qui permet au candidat de le raliser lui-mme et surtout de dnir lui-mme son niveau de chiffre daffaires, en fonction de ses comptences, de son implication, de son emplacement, etc. De mme, il est recommand la tte de rseau de se contenter de fournir un simple tat du march.
Les documents commerciaux et publicitaires

Bien que lon nattire pas les mouches avec du vinaigre , attention aux prsentations inexactes insres dans les annonces publicitaires, articles de presse et pochettes dinformation, de nature induire en erreur le candidat et ceci, mme par omission. Voici quelques formules non-trompeuses quil est utile de faire gurer dans ses documents commerciaux : entrez dans un rseau riche et en bonne sant , enrichissez-vous en crant votre entreprise , des services complets , une exclusivit totale , pas de stocks , 100 magasins ouverts , qui ont tous russi , etc.
La candidature en elle-mme

Il est intressant davoir un dossier de candidature sign du candidat, certiant, avec sincrit, ses dclarations sur son identit, ses capacits et son exprience, ainsi que sur le niveau de ses fonds propres et les garanties quil offre.

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Lentre du candidat dans le rseau

La signature du contrat doit tre prcde dun accueil adapt. Il sagit de bien faire comprendre les limites de lindpendance inhrente au commerce organis. Le candidat doit tre conscient que lon attend de lui un comportement interdpendant ainsi que la matrise du couple libert/assistanat. Il dcoule ncessairement dun accompagnement inefcace des phnomnes comportementaux qui, mal compris, perturberont le management du rseau ou ses structures. Il convient de ne pas dcevoir et dtre conforme aux promesses.
La rdaction du contrat et de ses annexes

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Ds quun malaise sinstalle, on ressort le contrat pour en faire une lecture bien plus approfondie et plus consciencieuse quau moment de sa signature, o la conance naturelle avait fait son travail, souvent en faveur de la tte de rseau. Attention la dception qui, l aussi, entrane des phnomnes de raction incontrls ! Cest pourquoi le contrat et ses annexes doivent tre rdigs dans un langage clair, ne prtant aucune interprtation dans la dnition des rgles, des droits et des obligations. On vitera les formules trop juridiques, les phrases dune longueur interminable, les clauses pnales ambigus. On veillera galement donner une image contractuelle quilibre dans la rpartition des engagements de chacun. On donnera la prfrence aux clauses darbitrage qui prsentent lavantage dobtenir une sentence qui demeurera condentielle, qui ne pourra ainsi pas tre exploite sur la place publique par dautres aflis ou par la concurrence. Le nombre de contentieux en est rduit car le cot, plus lev, que celui de la justice tatique, dcourage les assignations non fondes en donnant, au surplus, un avantage la partie conomique la plus forte . Enn, la rdaction du prambule permettra de positionner lesprit dans lequel les partenaires coopreront, dans le cadre dun intrt commun.

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Durant les relations contractuelles


La tenue de la comptabilit et les remontes dinformations conomiques

La tte de rseau vitera de faire tenir la comptabilit de son partenaire par ses services comptables. Mme si elle prescrit un cabinet, elle doit pouvoir prouver que cest lafli qui, de lui-mme, a sign une convention avec celui-ci. En ce qui concerne la collecte dinformations conomiques, elle doit se limiter des informations destines permettre son partenaire, dune part de prendre ses propres dcisions de gestion et dautre part de comparer ses rsultats aux autres partenaires du rseau. La tte de rseau peut tre tente, suite lexploitation des chiffres recueillis, de donner au partenaire des conseils de gestion. Attention toutefois ne pas le conduire vers une orientation dsastreuse. Chaque cas tant particulier, la ritration dune action favorable pour lun peut tre nuisible pour lautre, en raison dune structure nancire diffrente, qui ne peut tre connue dans les dtails par la tte de rseau. Il arrive aussi quun franchis malveillant puisse exploiter le traitement des tableaux de bord pour dmontrer que les rsultats des autres franchiss sont en dgradation, ce qui pourrait conforter une action en appauvrissement voire en absence de substance du savoir-faire qui, bien quexistant au dpart, ne se serait plus jamais amlior.
La licence des marques

En cas de sous-licence de marque, il convient dtre extrmement prudent sur la dure restant courir de la licence principale par rapport celle donne au partenaire. Le risque qui se pose est le suivant : le propritaire de la marque peut, tout moment, rsilier la licence quil a consentie ou, plus simplement, refuser son renouvellement, ce qui aurait pour consquence que ni la tte de rseau ni les aflis nauraient plus de droit sur la marque et devraient en consquence changer leur enseigne. Pour prvenir ce contentieux, on choisira de dmembrer la nuproprit de la marque (appartenant au donneur en licence) de lusufruit accord la tte de rseau, en y assortissant les pontages juridiques ad hoc ( prciser dans le contrat de franchise/partenariat), lusufruit tant perptuel.

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La dfense des marques

La tte de rseau doit dfendre ses marques contre les contrefacteurs, aussi bien intrieurs au rseau quextrieurs, ce qui suppose une surveillance rgulire de celles-ci. Un contentieux peut notamment natre du refus du partenaire de respecter les normes graphiques du rseau. Un contrle rgulier du point de vente du partenaire simpose, suivi, si ncessaire, dune intervention pdagogique qui aura pour but de faire comprendre, plutt que de sanctionner.
Lappauvrissement du savoir-faire

Le savoir-faire, cl de la russite commerciale du franchis, doit tre volutif. Lappauvrissement du savoir-faire est la cause majeure des vellits contentieuses en franchise. Cest un point dlicat car sil disparat, le contrat se vide de sa substance et perd sa qualication de franchise. Au surplus, la position concurrentielle du franchis sen trouve affecte. Il faudra donc sinterroger sur lopportunit de sortir de cette contrainte en faisant voluer le contrat de franchise en contrat de partenariat1. Cette stratgie permet dimpliquer le partenaire dans un change dexpriences et de comptences qui lui permet denrichir, sil en a la capacit, la formule quil exploite.
Le non-respect du concept et des procdures
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Mme si le rseau nest ni une caserne, ni une prison, il faut que le partenaire respecte le concept car celui-ci conditionne sa russite. Les dviations conduisent souvent les franchiss des rsultats mdiocres quils imputent la seule responsabilit du franchiseur, en ignorant leur propre dfaillance. Ils nhsitent pas mettre en avant le fait que la formule, contenue dans un package mal rdig et mal ordonn, relve davantage dun ramassis de banalits que dune mthode permettant une ritration conforme. Et il est vrai que matriser son savoir-faire ne signie pas ncessairement matriser le savoir faire faire, ce pour quoi le franchis a pay. Des techniques et des mthodes nes de la longue exprience du cabinet Michel Kahn Consultants permettent aujourdhui datteindre ces objectifs.
1. Voir lexemple du rseau Inter Caves, prcit.

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En revanche, lorsquils russissent, ils sapproprient exclusivement, pour les moins objectifs, cette russite. Laisser-faire est contraire au rle et la responsabilit dune tte de rseau : elle de sassurer que les membres du rseau, du fait dune application dfectueuse du concept, ne portent atteinte lidentit et la rputation du rseau. Le management doit tre adapt la nature du concept. Un rseau comme McDonalds par exemple, ncessitera un management pdagogique et directif adapt. La prvention en la matire consiste tre quip doutils appropris et particulirement bien rdigs pour que, suite la formation, les procdures soient facilement assimiles et comprises, en vue dune excution conforme. Sajoute cela une proximit dans la surveillance de la bonne application du concept.
Lassistance technique

La tte de rseau sengage contractuellement fournir une assistance rgulire son partenaire. Ce dernier ne manquera pas, lorsque les relations se seront dtriores, de prtendre que lassistance tait inexistante ou inefcace. Voil pourquoi il convient den conserver une trace, tant sur le nombre dinterventions que sur la qualit de lassistance fournie. Ainsi, lors de chaque visite, des bordereaux de visite avec les thmes abords ainsi que les conseils qui en dcoulent seront notis et contresigns, mettant au surplus en relief les cots y relatifs. De mme, lors de formations, un rcpiss de n de stage sera sign par le partenaire, avec la trace du contrle des connaissances. De manire gnrale, lors de toute correspondance, la tte de rseau devra tre particulirement attentive utiliser un style de non-subordination, en prenant soin de formuler ses instructions sous la forme de conseils donns dans lintrt du partenaire.
Lexcs de communication

Le dialogue est srement loutil le plus efcace pour lutter contre les incomprhensions et les divergences dopinions, gnratrices de contentieux. Rien ne remplacera un dialogue permanent et transparent avec son partenaire, dans une proximit et une complicit bien quilibre.

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Mais attention ! Trop de dialogue peut rduire lespace de lindispensable respect qui doit prsider ce type de relations contractuelles. Les meilleurs amis peuvent rapidement devenir les meilleurs ennemis. Noublions pas que chacune des parties est une entit conomique distincte avec des intrts pour la plupart convergents, mais pour certains il faut ladmettre divergents. La bonne gestion de cet espace est la meilleure garante dune matrise des drapages gnrateurs de contentieux. Et puis, il y a les structures de dialogue horizontales, celles qui lient les partenaires entre eux. Ce type de dialogue se conoit lorsque les carts conomiques sont relativement rduits entre les entits conomiques. Le contraire aurait pour effet de mettre en exergue les dnominateurs communs ngatifs, susceptibles dentraner la cration de regroupements qui exprimeraient leur mcontentement. La psychologie de groupe peut alors tre incontrle et gnrer des procs en chane. On a ainsi assist, au l des ans, la cration dassociations de dfense qui ont amen le rseau sa perte : Plein Pot, Cash Converters, Climat de France ou encore Felicitas en ont fait les frais. La stratgie idale consiste mettre en place un conseil consultatif avec un rglement intrieur adapt au concept et la structure du rseau. De nombreux contentieux ont pu tre vits de la sorte et de nombreux conits naissants dsamorcs, car ils le sont par les membres du rseau eux-mmes.
Le contentieux initi par les tiers
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Lexpert-comptable du franchis qui doit tre indpendant de la tte de rseau , un banquier, un fournisseur (souvent prescripteur dun dpt de bilan que lon aurait pu viter) peuvent tre linitiative dun contentieux. Le consommateur insatisfait peut, lui aussi, constituer un danger ; voila pourquoi la mise en place dun service consommateur gr par la centrale fait partie du dispositif de prvention.
Le non-paiement des redevances ou des factures de fourniture

Cest srement la cause la plus courante et la plus frquente de contentieux. Le management adapt consiste faire preuve de souplesse dans la plus grande fermet. Il faut comprendre les raisons du non-paiement et le traiter de faon adapte.

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Chaque cas ncessite une analyse pralable avant dagir. Continuer fournir des services non rmunrs ou des marchandises non payes peut, un moment donn, placer le franchiseur dans un soutien abusif qui devra bien sarrter un jour sous peine de sanctions , mais quel prix ? Mieux vaut alors sorienter vers une rsiliation amiable plutt que vers une situation de blocage qui entranera la rupture totale du dialogue direct et un invitable contentieux dont lissue est souvent incertaine.

En phase de rupture
Noublions pas que le principal gnrateur de contentieux est lintrt nancier ou le non-respect du concept, et souvent les deux ! La sparation lamiable est neutralisante de contentieux. En cas dchec, encore peut-on tenter une amiable composition dans le cadre du conseil consultatif, organise par la commission ad hoc cre en son sein, ou une conciliation extrieure. Aprs accord, il convient de rdiger un avenant de rsiliation valant transaction.

Conclusion
La prise en compte de ce qui prcde nous permet dacqurir des mcanismes et des rexes de dfense qui sont les meilleurs rouages de la prvention, et de conforter le vieil adage Mieux vaut prvenir que gurir !

Les cls dune communication interne optimale


La communication interne au rseau sera dite optimale si elle vise : instaurer un dialogue et un contact permanent entre les membres du rseau ; faire participer les partenaires an de les impliquer et de les responsabiliser.

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Instaurer un dialogue et un contact permanent entre les membres du rseau


La communication interne permet la fois de vhiculer les rponses que la tte de rseau apporte aux interrogations de ses aflis et de tenir son rseau inform en permanence de tout renseignement utile. Les moyens de communication mis en place doivent ainsi tendre vers deux objectifs pour la tte de rseau : se rendre proche et disponible vis--vis de ses aflis. En ce faisant, elle renforce la cohsion du rseau.
tre proche de ses aflis

Une centrale dispose de trois types dinstruments pour communiquer avec son rseau. Plus elle les utilisera pour apporter des rponses ses aflis, plus ces derniers se sentiront rassurs, en scurit, conants, et moins il existera de motifs de conits possibles.

La rencontre tte de rseau-membres du rseau La rencontre avec les aflis constitue la meilleure faon pour la tte de rseau de faire passer ses messages et de renforcer la cohsion du rseau, en faisant participer activement les partenaires la vie de celui-ci. La tte de rseau peut ainsi organiser des runions rgionales priodiques an de leur prsenter un nouveau produit commercialiser, la nouvelle campagne publicitaire nationale qui sera mise en place, etc. Des commissions de travail (ou sminaires) peuvent galement tre mises en place, au cours desquelles pourront avoir lieu de vritables changes dides entre aflis et reprsentants de la tte de rseau. Prolongement du conseil consultatif, elles peuvent tre charges de rexions dans des domaines plus prcis tels que : la publicit, linnovation, les achats, les services consommation et concurrence, lexportation du rseau, etc. et ce, toujours dans le cadre dune parit tte de rseau/partenaires. Par ailleurs, de nombreux rseaux ont instaur une convention annuelle nationale qui permet aux partenaires (qui sont tous convis) de rencontrer les membres de la tte de rseau et de faire connaissance entre eux dans un cadre souvent convivial ; et la tte de rseau de dresser un bilan de lanne coule et dexposer sa stratgie pour lanne venir. Des vnements particuliers (lanniversaire de lenseigne par exemple), marquants dans la vie de lenseigne, peuvent tre loccasion de runir
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lensemble des partenaires en exercice et des anciens partenaires, les collaborateurs et anciens collaborateurs, les principaux fournisseurs, etc. autour dun dner-spectacle par exemple, accompagn dune remise de cadeaux.

La circulation de linformation
Tout doit tre mis en uvre pour que linformation circule en permanence entre la centrale et les aflis. Cette information peut prendre des aspects formels comme informels : formels par la ralisation rgulire de bulletins de liaison, de lettres dinformation, de journal intrieur ; informels par des communications tlphoniques ou des changes de correspondances provoqus par des besoins ponctuels. Si linformation purement formelle est de nature renseigner, celle informelle sert gnralement rassurer. Ainsi, la prsence simultane de ces deux types de communication est trs vivement conseille. Lutilisation des nouveaux supports technologiques est ici un atout. En effet, linformatique permet une communication rapide, gnrale ou personnalise. De plus, et contrairement lopinion gnrale, la scurit de la communication est particulirement grande. Contrairement un crit qui peut facilement tre gar ou lu par une personne laquelle linformation ntait pas destine (un concurrent du rseau par exemple), linformatique, par le biais dun rseau correctement mis en place, assure une centralisation efcace de linformation et sa disponibilit pour tous les aflis, mais rien que pour eux. Pour autant, linformation sur support crit ne doit pas tre oublie. Elle constitue en effet un instrument de publicit de premier ordre si lon garde lesprit que lcrit circule facilement. Ainsi, prs dun rseau sur quatre dite aujourdhui un journal interne destination exclusive des aflis, dans lequel on trouve une prsentation des nouveauts, les tapes marquantes de la vie du rseau, ltat de la concurrence, larrive de nouveaux entrants dans le rseau, etc., mais aussi des vnements plus personnels tels que les anniversaires, naissances, mariages ou dparts la retraite, qui contribuent travailler lesprit rseau . Ce journal se dcline aujourdhui en sites intranet. Moins fastidieux et plus conomiques, des bulletins de liaison, sortes de ash dinformations , permettent la tte de rseau de faire

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connatre au besoin des informations utiles et/ou importantes lensemble des membres. Dun point de vue tlmatique , la centrale peut notamment proposer un service dassistance tlphonique ses aflis, an que ceuxci lui fassent connatre leurs interrogations et dolances (plus ou moins urgentes), mais galement par le biais duquel ils pourront lui faire remonter leurs ventuelles suggestions sur la gestion du rseau. Est-il encore utile de signaler lexistence des fax et e-mails, qui sont utiliss quotidiennement.

Les structures de dialogue Des structures de dialogue peuvent tre mises en place. Il est difcile de crer un outil mieux adapt que le conseil consultatif. Il est le lieu naturel de rencontre entre reprsentants de la centrale et des aflis, chacun tant dot dun pouvoir de dcision identique. Tout en conservant une fonction purement consultative, cest au sein du conseil que sont dbattues, deux fois par an, les grandes orientations de la chane. Cest galement loccasion dvoquer les difcults internes et de proposer des stratgies commerciales. La liste des moyens de communication interne que nous venons de vous proposer nest bien entendu pas exhaustive. Chaque rseau peut laisser libre cours son imagination en ce domaine, celle-ci ne pouvant que lui tre bnque.
tre lcoute, tre disponible pour ses afls
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Au fur et mesure du dveloppement du rseau, le nombre de ses membres augmentant, la tte de rseau dispose proportionnellement de moins en moins de temps consacrer chacun. An que les partenaires ne se sentent pas abandonns (notamment les premiers ayant intgr le rseau, qui peroivent le changement de manire plus nette), il est important quelle compense son absence de telle sorte que la qualit et la quantit de contacts avec chaque membre du rseau restent, sinon constantes, au moins satisfaisantes de lavis des aflis. Cela suppose que la tte de rseau : anticipe les implications engendres par chaque ouverture, en termes de personnel (formateurs, animateurs, etc.), au niveau de lorganisation de la centrale ;

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adopte une politique de communication interne efcace (que nous avons dveloppe prcdemment), mais galement une politique danimation dynamique.
Conclusion

Ces structures et moyens de communication interne permettent un dialogue permanent et contribuent consolider le rseau, mais encore faut-il prvoir des mcanismes intervenant en cas de rupture de la communication. En cas de crise grave la tte de rseau doit tre capable dintervenir rapidement et efcacement : le contrat pourra prvoir, par exemple, lintervention dune tierce personne, an de rsoudre plus facilement le conit.

Faire participer les partenaires an de les impliquer et de les responsabiliser


An de conserver leur avantage concurrentiel, les rseaux sont conscients quils doivent en permanence faire voluer leur concept. Non seulement parce quils sy sont engags par contrat, mais galement pour sassurer la conance de leurs aflis et assurer en consquence le dveloppement et la prennit de leur rseau. Cependant, sils mettent en place des structures spcialement conues cette n, trop peu de rseaux de franchise sactivent faire participer leurs membres ce travail. Or, les franchiss, ayant acquis un certain capital dexprience sur le terrain, constituent une vritable source dinformation et devraient, comme dans le cadre du partenariat, tre sollicits pour travailler lvolution du concept et au maintien du rseau dans un environnement concurrentiel. Cette collaboration permet en outre de valoriser les partenaires. Or, plus les partenaires se sentent impliqus dans la vie du rseau, couts, plus ils sinvestissent. Cest important lorsque lon sait que le succs du rseau repose sur celui de ses membres.

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Lanimation du rseau
Lobjectif vis tant doptimiser la performance du rseau, il est ncessaire de crer un dynamisme interne, notamment par une stimulation active et des outils managriaux performants. De manire gnrale, la tte de rseau doit veiller respecter lindpendance du partenaire, sous peine de se voir sanctionner. aucun moment le management ne doit laisser transpirer la moindre ingrence dans la conduite des affaires et dans la gestion du partenaire qui est et demeure, il faut le rappeler un commerant juridiquement et conomiquement indpendant. Tout doit tre fait pour limpliquer dans les dcisions quil devra tre libre de prendre, sur la foi des conseils dispenss par la tte de rseau, qui sapparenteront davantage des suggestions qu des instructions. Parmi les outils de stimulation les plus efcaces, gurent : Laudit-performance ; cest lanalyse approfondie, par la tte de rseau, des performances du rseau. Cest loccasion de comparer les rsultats de chaque maillon dune chane et de les mettre en perspective avec ceux des autres. Au cours dun tel audit, il sagit aussi bien de corriger les insufsances de gestion que de rvler les russites locales, qui, une fois analyses, pourront bncier tous les aflis. Le classement des partenaires ; certains rseaux, principalement dans lquipement de la personne et la restauration, nhsitent pas entretenir un esprit de comptition entre les membres, par la cration et la diffusion dans le rseau dun top ten des partenaires. Paralllement, ils adressent de manire individuelle aux partenaires leur classement, an quils puissent se comparer aux autres et essayer de samliorer. Loctroi davantages conomiques ou personnels aux partenaires les plus performants. Lanimateur du rseau, autrement appel, dans les rseaux de partenariat, coach , dont le rle sera envisag plus en avant, etc.

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Dnition du coaching
Le coaching est une opration daccompagnement personnalise, inspire, ainsi que le laisse supposer lappellation, de lentranement des sportifs de haut niveau. Il implique principalement deux intervenants : Le coach ; pour reprendre la comparaison tire du sport, il sagit de lathlte. Celui-ci dispose dj dun niveau de comptence lev qui, pour tre accru encore, require un regard neuf, des mthodes adaptes sa personnalit et une attention particulire. Dans le cadre dun rseau de partenariat, le coach pourra tre tout la fois un cadre dirigeant du partenaire, une quipe de vente ou encore une structure oprationnelle. Le coach ; il sagit de lentraneur. Il doit tre en mesure dapprhender le coach sous langle de ses capacits actuelles dune part, mais galement, et surtout, sous celui de son potentiel et de sa personne. Sa mthode formative doit tre adapte au coach . En pratique, il sagira dun intervenant du partenaire principal. Le coaching se distingue nettement des autres mthodes formatives. Ainsi, ce nest pas une opration de tutorat dans laquelle le tuteur indique de manire immuable les bons et les mauvais comportements. De mme, il se distingue du consulting, mthode dans laquelle le consultant se borne, pour lessentiel, faire le diagnostic dune structure et proposer des angles damlioration. Le coaching repose sur six principes fondamentaux, soit : Un respect de la personne coache . Il ne s'agit pas d'imposer des modles, des comportements au coach, mais de lui donner la possibilit de prendre du recul, d'acqurir des grilles de lecture lui permettant de mieux comprendre ce qu'il vit, d'envisager luimme des modications de comportements et de choisir les modes d'action pertinents. Un dveloppement de l'autonomie de la personne accompagne. Autant que possible, le coach vite de crer de la dpendance. Dans ce but, il n'apporte que rarement des solutions. Il reformule, questionne, fait des synthses, aide la personne faire des liens,

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peut apporter parfois des modles explicatifs ou donner des conseils de lecture. Une forte dimension individuelle. Le coaching est orient vers le dveloppement du potentiel de l'individu et doit aider celui-ci prendre conscience de ses obstacles personnels, mieux faire avec et peut-tre mme les dpasser. Une prise en compte des motions que la personne laisse paratre. Un fort tat motionnel indique que la personne est trs implique dans ce qu'elle dit, qu'elle est trs affecte par ses propos. Donner la personne la possibilit d'entreprendre un travail de clarication par rapport ce qu'elle ressent lui permet den prendre conscience. Elle peut ainsi prendre du recul et mieux grer son motion. Une dmarche impliquant une rexion du coach en linvitant, par le biais de la reformulation, trouver la cause de ses comportements. En effet, ce nest quen sachant pourquoi on agit de telle manire quil sera possible de modier rellement un comportement. Un dsir de changement. Les attentes des personnes qui initient un coaching sont d'abord des demandes de changement de comportement. L'entreprise est le terrain de l'action : grce au coaching, la personne s'engagera sur des axes de progrs qu'elle exprimentera.
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Application du coaching au partenariat1


La technique du coaching est parfaitement adapte au partenariat, qui la adopte bien avant quelle ne fasse lobjet dune formalisation dans le cadre des techniques de management. Aprs avoir collect lexprience tant lintrieur qu lextrieur du rseau, par le biais des oprations de benchmarking notamment, le partenaire principal doit proposer cette transmission aux membres du rseau. La notion de proposition est ici fondamentale et rentre parfaitement dans le cadre du dsir de changement propre toute opration de
1. Voir gure 6.1 Processus de fertilisation croise en matire de partenariat .

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coaching. Rappelons, en effet, que dans un rseau de partenariat le management est participatif. La dmarche formatrice est donc fondamentalement volontaire. Ainsi, linitiative du coaching viendra du membre du rseau, qui prcisera la tte de rseau quelles sont les difcults quil rencontre ou quels sont les points quil dsire amliorer. Le partenaire principal, son tour, recherchera au sein des expriences collectes la solution au problme. La transmission de lexprience implique le respect de 7 tapes : tape 1 : prsentation de lobjectif de la transmission dexpriences. Le partenaire coach doit clairement expliquer quels sont les objectifs poursuivis. tape 2 : accompagnement du coach. Le partenaire principal sattarde sur les mthodes actuellement employes par le membre du rseau tout en identiant les causes possibles des difcults rencontres. tape 3 : reformulation. Le partenaire principal interroge le membre du rseau sur les raisons des mthodes suivies. En posant simplement les questions, le partenaire sera oblig de sinterroger son tour. Bien souvent, il ressort cet instant que lorigine des comportements suivis nest pas rationnelle mais lie lhabitude. On rencontrera, dans ce cas de gure, des rponses typiques : Pourquoi agissez-vous de la sorte ? Nous avons toujours fait comme cela . tape 4 : proposition damlioration. Le partenaire principal fournira au partenaire coach un ensemble de techniques exprimentes en proposant de les mettre en application. Il en donnera une illustration in vivo. tape 5 : adaptation de la solution. Le partenaire coach exprimentera la mthode propose, le partenaire principal veillant ce quelle soit bien applique et ce quelle soit adapte ses besoins. tape 6 : xation des objectifs atteindre. Lapplication de la mthode doit permettre un rsultat concret, mesurable. De ce fait, il est ncessaire de se xer des objectifs atteindre. Ceux-ci doivent rester ralistes et encadrs dans une limite temporelle clairement dnie. tape 7 : feed-back. Idalement, le partenaire principal et le partenaire coach doivent se rencontrer nouveau an de vrier si les objectifs poursuivis ont t atteints et, le cas chant, de perfectionner encore la mthode.

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CHAPITRE 13

Le dveloppement du rseau

La prennit du rseau

ntant pas forcment celle du lendemain, la tte de rseau doit tre trs vigilante car les risques dobsolescence sont rels pour tout rseau. Cest pourquoi elle doit sans cesse se remettre en cause an de rester comptitive et ne pas perdre de parts de march. Pour viter que la chane ne se dsagrge, elle va devoir veiller, dune part, maintenir lunit du rseau et, dautre part, rester lcoute du march en ractualisant sa formule et ses signes distinctifs.
A VRIT DU JOUR

Veiller lunit du rseau


Veiller lunit du rseau implique, en premier lieu, de savoir avec le plus de prcision possible ce qui sy passe. Ce qui peut sembler ntre quune lapalissade est, en pratique, bien difcile. Ainsi, la tte de rseau devra-t-elle savoir mesurer les performances des partenaires, grer leurs relations et, enn, viter que le contrat ne soit un carcan empchant lvolution. Des nuances existent selon le type de rseau, dans la mesure o : un rseau de franchise doit tre uniforme ;

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un rseau de partenariat doit tre homogne sans tre uniforme ; tous les rseaux du commerce organis indpendant doivent viser la cohsion.
Le contrle des partenaires ou la mesure de la qualit et de la performance

La tte de rseau devra mettre en place un systme de contrle de ses aflis an de sassurer en permanence que chaque membre applique correctement le concept, et non pas seulement une approximation du concept. En effet, le non-respect du concept constitue la source de conit la plus importante entre les parties et porte atteinte lhomognit du rseau. Il est donc important que la centrale cre des outils de contrle an de ragir vite et efcacement. Cest mme une obligation pour le franchiseur dans la mesure o il sest engag contractuellement transmettre sa russite, et que celle-ci passe obligatoirement par une application dle de lintgralit de son concept. Il en est de mme en matire de partenariat, mme si les partenaires ont une plus grande latitude dans lapplication du concept. Ce pouvoir accord la centrale est essentiel et a dailleurs t reconnu expressment aux franchiseurs par le rglement dexemption catgorielle n 4087/88, qui valide les clauses permettant au franchiseur deffectuer des contrles des locaux et/ou des transports viss au contrat, y compris des produits vendus et des services fournis ainsi que des inventaires et des tats nanciers du franchis . Si ces mesures sont ncessaires et indispensables, il faut nanmoins quune relation de conance sinstalle entre les parties car, psychologiquement, le meilleur moyen de faire respecter la formule au partenaire est de lui dmontrer la conance quon lui accorde. Les modalits du contrle sont, gnralement, doubles. Dune part, le partenaire fournit certaines informations la tte de rseau, directement ou non. titre dexemple, dans le rseau de franchise X, le systme de mesure permet de quantier le volume des achats non autoriss, faits par des franchiss auprs de fournisseurs non agrs. Ce contrle est dune importance fondamentale car, si des franchiss commercialisent des produits non contrls dont la qualit est incertaine, cela peut tromper et dcevoir un consommateur, et mettre en pril la

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notorit de lenseigne. Ainsi, aprs chaque contrle, les reprsentants du rseau X se rendent sur place (si besoin est, accompagns dun huissier) pour faire linventaire des produits non contractuels , avec lastreinte de les faire disparatre dans un certain dlai. De mme, dans un rseau comportant une clause dapprovisionnement exclusif, la tte de rseau connat ncessairement les volumes dapprovisionnement des aflis et peut aisment en tirer une valuation de leur chiffre daffaires. Dautre part, lanimateur du rseau a pour mission de visiter priodiquement les points de vente partenaires et de relever les ventuels dysfonctionnements. Il est indispensable car il joue le rle dinterface entre les parties : il permet de faire redescendre les messages de la tte de rseau aux aflis et loppos de faire remonter linformation. Il est la fois contrleur de la bonne application du concept, coach des partenaires, auxquels il prodiguera des conseils en vue dune amlioration de la gestion de leur point de vente, et enn crateur de dynamique. De nombreux rseaux ont recours, en outre, aux clients mystres . Ceux-ci, sous le couvert de lapparence de clients, ont en ralit pour mission dvaluer lefcacit de certains processus chez le partenaire, tels que laccueil, le service la clientle, les mesures de scurit, les quipements et matriels, le respect des procdures commerciales et administratives, etc. La centrale peut galement convenir avec ses membres de soumettre des questionnaires aux clients an que ceux-ci sexpriment sur les sujets voqus ci-dessus, dont elle transmettra les rsultats au partenaire. Pour des raisons videntes de performance de la mesure qualimtrique, il est fortement recommand de recourir aux services dun cabinet de consultants, qui dispose doutils spciques aux rseaux (mthode de rseaumtrie), valids par lexprience. Si des dysfonctionnements sont dtects chez un partenaire, la tte de rseau aura soin de les analyser au pralable avec ce dernier avant dappliquer une ventuelle sanction. Dans une telle situation, son discours doit tre le suivant : proposer et non dicter une conduite, ceci an dviter au maximum les heurts, toujours nuisibles au rseau.
La gestion des rapports entre anciens et nouveaux aflis

tout moment il faut veiller maintenir lunit du rseau. Larrive progressive de nouveaux aflis au sein de la chane peut tre, paradoxalement, une cause de perturbation, notamment dans le cadre de la

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franchise : les anciens franchiss, forts de leur exprience de pionniers, risquent de voir avec une certaine jalousie les petits derniers proter de leur savoir-faire. Aussi, la tte de rseau devra-t-elle crer des liens dafnits entre eux, par le biais de rencontres et de sminaires, le but poursuivi tant de crer un groupe homogne o chaque partenaire travaille dans lintrt du rseau. Cette tche sera dautant plus simplie que la tte de rseau aura pris soin de recruter des partenaires correspondant au prol-type.
La ncessit dun contrat sufsamment souple

On peut viter les risques de vieillissement interne dun rseau en y pensant ds llaboration du contrat, en veillant ce que le cadre juridique ne soit pas en lui-mme une incitation lobsolescence. Etabli un moment donn de lhistoire du rseau, le contrat doit tre sufsamment clair et complet pour viter les malentendus, mais sufsamment souple pour ne pas se transformer en un carcan qui bride les initiatives ou, pire, qui devienne dissuasif pour le partenaire entreprenant. Ce peut tre, par exemple, le cas dexclusivits territoriales mal dnies et devenues impraticables un moment donn. Il faut galement viter les disparits de contrat trop importantes entre anciens et nouveaux aflis et sassurer que les redevances correspondent parfaitement la valeur des services rendus.

Ractualiser sa formule et ses signes distinctifs


En commerce organis indpendant comme dans toute forme de commerce, la ractivit aux changements doit tre grande. Cependant, la difcult est ici accrue puisque le changement doit tre rpercut dans toutes les units de faon uniforme, simultanment et rapidement. Inversement, lenseigne bncie dun avantage en la matire puisque chaque afli constitue un centre dobservation du march local. Les remontes dinformations doivent permettre une rponse adquate de la part de la tte de rseau, lidal tant, bien entendu, de savoir anticiper les mutations du march. Lconomie actuelle est caractrise par des marchs turbulents aux variations rapides. Lvolution du march peut avoir plusieurs origines : une modication de la demande, qualitative ou quantitative, peut constituer une telle modication (un changement du

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comportement dachat ou larrive sur le march de nouveaux consommateurs) ; une volution de loffre (manant dun producteur, dun distributeur) ; un changement des environnements technologique, culturel, institutionnel, juridique, scal, conomique ou social. Tous ces paramtres peuvent entraner un vieillissement du rseau. Il est donc de la plus grande importance que les services de la centrale restent attentifs la moindre volution de lun de ces paramtres, en analysant le plus prcisment possible les informations communiques par les hommes de terrain que sont les aflis. Aprs quoi, la centrale amliorera sa formule. Quand bien mme lenseigne commercialiserait des produits ou services susceptibles de satisfaire la demande du consommateur, elle pourrait afcher de mauvais rsultats du fait dune politique marketing dciente. Sans apporter aucune modication aux produits ou services, la tte de rseau devra revoir son plan marketing et sa communication an de donner un nouvel lan au rseau. Dans ce cadre, la modication des signes distinctifs du rseau peut savrer ncessaire1. Certaines ttes de rseau nhsitent pas dvelopper plusieurs concepts, an de coller au mieux aux nouvelles tendances de consommation. Le groupe Monceau Fleurs, qui exploite sous rseau les enseignes Monceau Fleurs et Happy, constitue un bon exemple de rseau dynamique. Si la premire enseigne, Monceau Fleurs, bncie dun positionnement urbain et haut de gamme, le positionnement de la deuxime, Happy, est quant lui low cost. Cette diversication rcente de loffre permet la tte de rseau de toucher deux familles de consommateurs et rpond la tendance actuelle des Franais tre de plus en plus conomes. De plus, le groupe Monceau Fleurs se dmarque de la concurrence travers la cration de huit dix produits nouveaux chaque anne. Cette diversit de concepts se retrouve galement dans loptique ou la coiffure (ex. Serge Comtesse/SELF COIFF low cost).

1. Pour de plus amples informations, veuillez vous reporter la partie relative la gestion du changement de marque.

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Enn, la prennit du rseau passe, si ncessaire, par sa dfense, aussi bien contre les membres du rseau qui porteraient atteinte son identit et sa rputation (notamment par une mauvaise application du concept) que contre les tiers au rseau, tels des contrefacteurs.

Lexportation du rseau
Les quinze dernires annes ont t, de toute vidence, marques par les facilits accrues des changes internationaux. Louverture de lEspace conomique europen (EEE) en est un exemple agrant. Le commerce lectronique en est un autre. Dsormais, lentrepreneur avis ne rchit plus en termes de pays mais doit inscrire sa stratgie dexpansion dans un cadre beaucoup plus vaste : le continent, voire mme la plante ! De plus, la technique de maillage propre aux rseaux de distribution conduit une saturation rapide du territoire, de telle sorte quarriv un certain point le dveloppement du rseau ne peut se faire qu ltranger. Lon peut alors se demander sil est prfrable dexporter, tel quel, son rseau ou de choisir une autre forme de commerce. Mais exporter relve dun d ! En effet, chaque pays a son contexte socio-conomique, culturel et juridique propre, auquel il convient de sadapter pour pntrer ses marchs. Exporter ncessite donc de bien prparer son projet. En outre, cela suppose de matriser les nombreuses techniques juridiques dimplantation. Enn, nous vous proposons un rapide panorama des pays dans lesquels il fait bon, actuellement, dexporter son rseau. lheure actuelle, plus de 270 rseaux franais se sont dj exports1.

Pourquoi exporter son rseau ?


Lentrepreneur dsireux de simplanter ltranger est libre de choisir la bonne formule (commerce intgr, commerce indpendant ou commerce organis indpendant), mais il est tabli que le commerce organis international offre les meilleurs atouts et rduit considrablement les risques
1. Source : Entreprendre et franchise.

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inhrents lexportation. En effet, grce cette mthode de dveloppement, la pntration des marchs extrieurs se fait de faon directe, cest-dire matrise, et, surtout, lintgration dans le contexte socio-conomique du pays en est facilite et acclre dans la mesure o les partenaires choisis sont des professionnels, souvent bien implants dans le pays cibl ou, du moins, connaissant parfaitement la mentalit du pays, les attentes des consommateurs et donc les tendances du march. De plus, le partenariat international (comme national) permet au rseau dassurer lautonancement de son dveloppement. Enn, linternationalisation de la marque augmentera sa notorit et la capitalisera de faon exponentielle, grce ltendue de sa couverture. De nombreuses enseignes sont ainsi devenues notoirement connues au niveau international grce au commerce organis indpendant. Peuvent tre cites : McDonalds, Descamps, KFC, Rodier, Zara, Mango, Lacoste, Coca-cola, Orangina, Novotel, Midas, etc.

Bien prparer son projet : les prrequis lexportation


Avant de se lancer dans cette opration, il faut savoir, il faut tre prt et savoir quand on est prt ! Cela suppose que la formule soit mre pour sexporter, le fait quelle ait fait ses preuves sur le march national ntant pas sufsant. Il convient de vrier si la formule peut tre exporte telle quelle. Pour cela, il sera ncessaire deffectuer une srie dtudes et dadaptations pralables, que lon testera galement dans un magasin pilote, implant dans le territoire vis. De nombreux rseaux tant nationaux qutrangers ont connu des dboires alors quils taient persuads que la reproduction lidentique serait accepte, ce qui est lerreur principale commise par les rseaux. McDonalds (lors de sa premire tentative) et Dip nStrip en ont fait les frais en France, tout comme Tarte Julie en Belgique. Ainsi, les conditions de base lexportation du rseau (quel quil soit) sont au nombre de deux : le diagnostic interne du rseau et ladaptation de la formule aux exigences du pays tranger.
Le diagnostic interne du rseau

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Il devra porter aussi bien sur les nances que sur la communication et lorganisation du rseau.

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Au niveau nancier Il faut se doter dune capacit dautonancement et demprunt sufsante car exporter ncessite des investissements lourds et, contrairement ce que lon peut croire, on ne simplante pas sur un march tranger uniquement aux frais des partenaires. Des tudes pralables, notamment une tude dimplantation du rseau sur le march tranger, bien quonreuses se rvlent indispensables. Il est noter que des organismes transfrontaliers spcialiss existent dans ce domaine. ces frais dtude se rajouteront, pour la tte de rseau, les frais de cration dun pilote dans le pays vis, charg de tester et dadapter son concept, voire les frais de recherche du master. Enn, il faut tenir compte des frais inhrents la recherche des partenaires trangers voire des taxes dimportation empchant bien souvent lexportateur de commercialiser ses produits de faon concurrentielle. Les ttes de rseau devront donc bien connatre leur capacit nancire car exporter, cest savoir nancer les dcisions de stratgie. Cest galement tre capable de mesurer les risques dchecs et de dterminer si le rseau peut se permettre dencourir de tels risques. Le diagnostic nancier est le diagnostic le plus important, sans lequel il ne serait pas possible denvisager dautres analyses, aussi bien internes quexternes. Il faut tre vigilant ce que les moyens nanciers investis dans lexpansion ne pnalisent pas le dveloppement du rseau sur le march dorigine. Au niveau de la communication Il sagit de mesurer le niveau de communication requis pour la pntration dun nouveau march et dvaluer son nancement. Au niveau de lorganisation Avant mme dexporter, il faut avoir envisag toute son organisation logistique ainsi que la mise en place dun service export. Ce diagnostic interne est indispensable car lexportation ncessite une organisation adapte tout en devant sinscrire dans un marketing hyperstandardis et une communication globale.

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Ladaptation du concept aux exigences du pays tranger

Lexportation du concept est une opration difcile qui ncessite beaucoup de professionnalisme dans la mesure o elle doit tre cohrente. Exporter, cest sadapter et respecter lenvironnement socio-culturel, politico-conomique et juridique du pays vis, un concept pouvant savrer inefcace hors de son pays dorigine ou mme de sa rgion. An de limiter les risques dchec, il est prfrable de commencer exporter dans un pays gographiquement et culturellement proche.

Le respect de lenvironnement socio-culturel


Adapter un produit ou un concept nest pas simple. Il faut tenir compte de diffrents lments dont la mconnaissance peut induire en erreur et dnaturer la formule. Il sagit de bien tudier au pralable le comportement des consommateurs dans le pays dimplantation, leur mentalit, leurs habitudes, leur culture et mme leur religion. Les rsultats de ltude ne peuvent tre pertinents que si celle-ci est effectue sur place pendant une dure signicative. Cela demande donc du temps, de largent et du professionnalisme. Doit galement tre analys le comportement des partenaires. Chaque pays adopte un comportement diffrent dans la ngociation ou la perception de loffre et par consquent dans la faon dy rpondre ; il sagit de se plier ces rgles lorsquon cherche conclure.

Ltude de lenvironnement politico-conomique


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Avant dexporter, il faut savoir sil existe une demande et sa nature qualitativement et quantitativement. Pour cela, il convient de faire une tude de march complte sur la consommation des produits ou services proposs. Il conviendra de dterminer, lissue de ltude, le prix psychologique, an de mieux positionner loffre (ex. : Tout 10 euros , o le prix est au cur mme de du concept). La tte de rseau devra galement se renseigner sur les mesures adoptes par les gouvernants lgard des investisseurs trangers. Certains pays, en voie dindustrialisation, cherchent par exemple attirer des capitaux trangers en leur accordant des rgimes scaux et juridiques de faveur. Le Centre franais du commerce extrieur ainsi que les attachs commerciaux auprs des ambassades disposent de prcieuses informations ce sujet.

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Le respect de lenvironnement juridique


Lentrepreneur devra respecter la lgislation et les rglementations en vigueur dans le pays daccueil. Cela implique : La mise en conformit du produit et de sa distribution Lexportation exige la mise en conformit du produit aux normes administratives ainsi que la soumission aux lois impratives du pays. Dans bien des cas, la rvision de tout le produit est impose, aussi bien dans son contenu que dans sa forme, son packaging, les notices le concernant, etc. Lexportateur devra galement se soumettre aux lois du pays en ce qui concerne la rglementation relative la distribution des produits. Certains pays ont adopt une lgislation stricte en matire de prix et de concurrence. Le respect du droit des contrats Le commerce organis, en tant que mthode commerciale, ne bncie pas toujours dune rglementation spcique. Cependant, il convient dtre prudent car il se peut quune rglementation sapplique lune des formes de rseaux (notamment la franchise et la concession) alors mme quaucun texte na t nommment arrt. Dans certains pays, au contraire, la rglementation relative au systme de distribution utilis est clairement dnie. Ainsi, aux tatsUnis, tout franchiseur doit respecter les obligations qui simposent lui dans le cadre des relations prcontractuelles avec son franchis. Dautres lgislations imposent linsertion de clauses spciales dans le contrat ou, au contraire, en interdisent. Les relations contractuelles sont simplies par lapplication du droit communautaire (notamment du rglement n 2790-1999 du 22 dcembre 1999 sur les restrictions verticales de concurrence) lorsque les accords concernent le commerce entre des tats membres de la Communaut europenne. dfaut, les parties peuvent soumettre leurs relations contractuelles la loi du pays de leur choix. Ce panorama rapide de lensemble des tches pralables lexportation dun rseau dmontre bien la grande complexit de lopration : lassistance dun conseil spcialis en la matire, qui se mettra en relation avec ses correspondants dans le pays daccueil, savre des plus ncessaires.

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RETENIR

Avant dtendre un rseau ltranger, il faut : raliser une tude de faisabilit (juridique, commerciale, nancire, concurrentielle, etc.) ; adapter si ncessaire le savoir-faire/la formule, test au pralable dans une unit pilote (cela passe aussi par une traduction des manuels et supports de formation) ; adapter les produits et services, ainsi que la publicit et le marketing ; protger la marque dans le pays vis, par le biais dun dpt, suivant les rgles locales ; rechercher les capitaux ncessaires ; rechercher les partenaires.

Les pays o il fait bon simplanter


Nous vous proposons un aperu du contexte socio-conomique de pays dans lesquels il fait bon, lheure actuelle, dexporter son rseau de franchise (Allemagne, Belgique, tats-Unis, Japon, Chine et Moyen-Orient). Les pays Baltes et les pays dAsie du Sud-Est sont galement des marchs porteurs. Mais voici auparavant des exemples chiffrs du rayonnement de la franchise dans le monde.
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Tableau 13.1 La franchise en Europe


Pays Grande-Bretagne Allemagne Grce Pays-Bas Sude Belgique Suisse Finlande Slovnie Nombre de franchiseurs 718 880 430 453 300 100 180 177 106 Nombre de franchiss 31 300 45 200 6 540 19 600 9 600 3 500 3 666 980

Source : chiffres de la Fdration europenne de franchise au 1er octobre 2006.

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Tableau 13.2 La franchise hors Europe


Pays USA Canada Mexique Brsil Afrique du Sud Chine Hongkong Singapour Australie Nombre de franchiseurs 5 500 850 720 971 391 2 100 74 380 720 Nombre de franchiss 767 483 80 000 462 000 61 458 22 609 120 000 2 700 3 000 50 600

Source : chiffres de la Fdration europenne de franchise, au 1er octobre 2006.

LAllemagne : un march de taille qui offre de relles opportunits

Forte de son rang de 1re conomie de la zone euro, lAllemagne reprsente une place forte pour les acteurs du commerce organis indpendant. Elle a su, au cours des dernires annes, combler de manire particulirement efcace son retard en matire de franchise, tel point quelle trnait en 2006, avec ses 880 rseaux et 45 200 franchiss, la 2e place europenne. La franchise allemande a pour particularit demprunter de nombreux traits au partenariat et aussi paradoxalement au droit de la consommation, avec des dlais de rtractation en faveur du franchis. De nombreux franchiseurs franais ont dj saut le pas et travers la frontire pour sy implanter. On y retrouve des enseignes telles que Pimkie, Promod, Yves-Rocher ou encore Kooka. LAllemagne tant le pays le plus peupl dEurope, elle offre un dbouch fort pour les produits franais, dautant plus quils y jouissent dune bonne notorit. noter quun tiers des Allemands dclarent tre prioritairement attentifs au prix.

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La Belgique : terre daccueil

Dans un contexte conomique pas forcment des plus favorables, la franchise sort son pingle du jeu et connat actuellement un dveloppement exponentiel. On ne recense pas moins de 100 franchiseurs, 3 500 franchiss, 30 000 emplois gnrant un chiffre daffaires de 2,4 milliards deuros : la franchise en Belgique reprsente actuellement 6 % du commerce de dtail1. Le march belge est idal pour exporter une franchise car il est proche de la France sur le plan gographique, culturel, linguistique et juridique (les textes applicables et les usages sont proches de ceux que nous connaissons, mais moins contraignants). Lactivit htelire, les services la personne et lquipement de la maison sont des concepts recherchs.
Les tats-Unis : pionniers et leaders

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Le pays moteur de la franchise joue un rle prpondrant dans le monde du commerce organis. Leaders incontestables avec leurs 5 500 rseaux et leur chiffre daffaires annuel de 1 500 milliards de dollars2, les tats-Unis restent marqus par un potentiel de croissance fort auquel sajoute une demande en pleine progression. Lhtellerie, lalimentaire et la restauration (notamment la restauration rapide) sont les secteurs les plus demands. Le Federal Trade Commission (ou FTC) de 1979, applicable au niveau fdral, rglemente, linstar de la loi Doubin, les informations que le franchiseur doit remettre au franchis an de lui permettre de contracter en toute connaissance de cause3. En 2007 ont eu lieu une mise jour et une modernisation de cette loi. Les changements apports sont favorables limplantation des franchiss franais sur le march amricain grce notamment une plus grande souplesse quant la ngociation des termes du contrat.

1. Chiffres recenss par la Fdration belge de la franchise. 2. Chiffres recenss par lInternational Franchise Association. 3. linstar de la rglementation franaise, lobligation nest pas spcique la franchise et sapplique galement dautres formes de rseaux.

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Le Japon : lessor fulgurant de la franchise au pays du soleil levant

Selon Infofranchise.fr, la franchise au Japon a montr une croissance exceptionnelle, le systme ayant t reconnu par la socit japonaise comme un important moyen d'innovation et de dveloppement pour l'conomie nationale. Lon recensait en 2004 (chiffres de la Fdration europenne de franchise) 2 088 rseaux de franchise et 225 957 franchiss. Les secteurs privilgis y sont la restauration et les services. Il aura cependant fallu attendre la dernire dcennie pour que la franchise y soit rglemente, grce la loi dite Medium-small Retail Business Promotion Act, qui vise protger tantt le franchiseur tantt le franchis.
La Chine : laube du dveloppement

Ce pays, dont la population atteint aujourd'hui plus de 1,3 milliard d'habitants, reprsente sans nul doute un challenge important pour les franchiseurs internationaux. De nombreuses enseignes internationales sy sont dj installes, telles que Pizza Hut, Starbucks, Mtro, Carrefour, Century 21 ou encore McDonalds. Le dveloppement de la franchise en Chine date du milieu des annes 1990. En 2006, on y recensait 2 100 enseignes, qui disposaient denviron 120 000 franchiss. Malgr ces chiffres, force est de constater que la franchise en Chine nen est qu' un stade premier. Les enseignes qui sy sont implantes ont en effet privilgi dans un premier temps la signature de joint ventures avec des partenaires locaux et le dveloppement en succursale avant dventuellement stendre, dans un deuxime temps, via la franchise. Cest le cas de McDonalds qui existe en Chine depuis 1990 mais qui na ouvert sa premire franchise quen 2003 Tianjin. Il est signaler qu lheure actuelle les services la personne ne connatraient pas de succs en Chine1.
Le Moyen-Orient : un premier pas vers la conqute de lAsie

Le Moyen-Orient regroupe plusieurs pays : lArabie saoudite, Bahren, le Qatar, le sultanat dOman, le Kowet, les mirats Arabes Unis, la
1. Interview de Matre Gouache, Ofciel de la franchise, avril 2008, n 80, p. 110.

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Syrie, le Liban, lIrak et la Jordanie. Il constitue une relle plaque tournante pour les franchiseurs dsireux dinvestir le march asiatique1. La franchise y reprsente un chiffre daffaires de 14 milliards de dollars. Les potentialits de son conomie et les opportunits dun march en pleine diversication en font un march attractif pour les franchiseurs europens et notamment franais, qui y ont une image particulirement positive. Des enseignes telles que Jeff de Bruges, La Boucherie ou encore Bois & Chiffons nont pas hsit franchir le pas.

Les techniques juridiques dimplantation dun rseau ltranger


Aprs avoir choisi le pays et le moment de limplantation, le franchiseur doit sinterroger sur la technique de dveloppement la plus approprie. Celle-ci est fonction des produits ou services commercialiss ainsi que des particularits du march. En rgle gnrale, les critres de choix sont les mmes que ceux qui ont prsid au choix de la mthode de distribution sur le plan national. Ltude ne pouvant porter sur toutes les formules du commerce organis indpendant, la franchise a t choisie comme exemple. Quatre techniques, classiques car frquemment employes, sont envisageables pour exporter une franchise : la franchise directe, la reprsentation (par une liale ou un mandataire), la master-franchise (dite sous-franchise) et la joint venture. Chaque mthode prsente des avantages et des inconvnients. Il nexiste pas de meilleur choix en la matire. On peut nanmoins indiquer quil sagit l dune dcision spcique conditionnant dans une large mesure le succs escompt. Sachez quil est possible de combiner plusieurs formes de distribution. Par exemple, le franchiseur peut opter pour une distribution par liale ainsi que par area-developper. La liale conclura les contrats de franchise et larea-developper cherchera de nouveaux partenaires. La remarque vaut pour les autres formes de commerce organis : ainsi, un rseau de concession pourra tre export tel quel, ou combin avec une agence commerciale voire avec un area-developper.
1. Ofciel de la franchise, mars 2008, n 79, p. 110.

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La franchise directe

Dans le cadre de cette mthode, le franchiseur procde directement au recrutement des franchiss dans le pays dimplantation, linstar du recrutement effectu sur le plan national. Cette mthode est lvidence, du fait de sa grande simplicit et de la rapidit de pntration du march quelle permet, idale dans lhypothse dune implantation dans un pays proche gographiquement et culturellement. Le franchiseur aura, en sus, la totale matrise de son circuit de distribution. Signalons que cette technique dimplantation requiert du franchiseur une parfaite connaissance du march vis et prsente de plus certains risques : Le franchiseur ayant systmatiquement recours cette mthode risque de porter atteinte lhomognit de son rseau car chaque pays possde son propre environnement socio-conomique, auquel il faut sadapter. Le franchiseur aura la lourde tche de traiter directement avec des franchiss de pays diffrents. Or, pour que son assistance soit efcace, il devra mettre en place une structure importante pouvant entraner des lourdeurs administratives et un surcot important. Il peut cependant prfrer implanter une centrale dans chaque pays, mais alors les cots de lexportation seront relativement levs.
La liale

Deux options sont possibles : Le franchiseur se dveloppe uniquement par liales, sans conclure de contrats de franchise. Le franchiseur cre une liale dans le pays convoit, qui aura pour tche dy franchiser la formule. Lapprovisionnement sera effectu soit par la centrale du pays dorigine, soit par une centrale cre spciquement cet effet dans le pays vis. Si la franchise directe comme la liale permettent la tte de rseau de garder la mainmise sur son concept et sur son dveloppement, elles prsentent toutes deux les mmes inconvnients. Ce sont des techniques onreuses dans la mesure o la tte de rseau prendra seule en charge tous les frais inhrents au lancement du rseau et supportera seule le risque de lexportation. Elles

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les sont dautant plus que le franchiseur devra se faire conseiller par des experts locaux pour adapter son concept aux particularits du march. Leur emploi est limit : on les retrouve surtout dans le cadre de lexpansion dune franchise sur un territoire limitrophe, que lon connat, ou du dveloppement dune enseigne uniquement dans de grandes villes, dans le monde du luxe par exemple1. Les salaris, ntant pas pays aux rsultats, seront moins impliqus quun indpendant ou quun mandataire.
Les intermdiaires

Larea-developper (ou dveloppeur de zone) Professionnel dans le pays cibl, il a pour fonction douvrir un certain nombre de magasins sur une priode donne, une liale, le franchiseur lui-mme ou le master-franchis concluant les contrats de franchise avec les franchiss. Ce systme prsente un risque important dchec, qui pourrait avoir pour effet de bloquer laccs de lenseigne au march vis. Cest pourquoi il faut tre vigilant dans le choix du partenaire. Lagent commercial Au nom et pour le compte de la tte de rseau, il est charg de trouver des franchiss potentiels. Il sert dintermdiaire entre les franchiss et le franchiseur, les contrats de franchise tant conclus entre le franchiseur et les franchiss. Faire appel un agent commercial permet de garder le contrle sur lexcution de sa mission, ainsi que sur le rseau de franchise. Le dsavantage consiste dans le statut bien souvent trs protecteur dont il bncie.
La master-franchise

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Comme nous avons pu le voir, ce systme tripartite est relativement complexe. En matire dexportation, la master-franchise permet une
1. Lenseigne Louis Vuitton, par exemple, possde uniquement des magasins dans de grandes capitales, telles que Milan, New York ou encore Londres.

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implantation rapide sur un nouveau territoire, grce aux efforts du master, pour un cot qui reste raisonnable dans la mesure o la concession de la zone ainsi que le dveloppement du rseau procurent des redevances la tte de rseau. Le master-franchis se voit coner de lourdes responsabilits, puisque cest lui qui va tre en charge de ladaptation du concept au march tranger. En outre dassumer les risques de lexpansion du rseau, il assume les fonctions dun franchiseur dans son pays, car il conclut en son nom les contrats avec les franchiss. Il lui appartient donc de sacquitter des obligations dun franchiseur, savoir formation, contrle, etc. Financirement, la master-franchise est trs lourde pour lui dans la mesure o il doit acquitter un certain nombre de cots : droit dentre, redevances, tudes, cration de lunit pilote, recherche des partenaires, etc. A priori trs attrayante, la master-franchise a montr ses limites. Son grand inconvnient est la dnition des relations entre les trois partenaires. Le master, la tte du pilote de la zone, a le statut dun franchis lgard du franchiseur et dun franchiseur lgard des franchiss. La gestion de cette ambigut nest pas vidente, notamment lorsquintervient la cessation du contrat de master-franchise. Le plus souvent, on prvoit alors la substitution du franchiseur au master. Celui-ci se trouve donc confront un ensemble de franchiss dun pays quil ne connat pas forcment parfaitement, franchiss qui attendent de lui quil remplisse au moins la mme fonction que lancien master-franchis. Lautre inconvnient rside dans les difcults contrler le masterfranchis. Pour toutes ces raisons sest dveloppe la joint venture.
La joint venture ou co-entreprise

Cette technique revient, pour le franchiseur, crer avec un partenaire local une socit commune qui va mettre en place lopration de pilotage, puis dvelopper et animer le rseau. En dautres termes, cest la socit commune qui franchisera le concept dans le pays cibl. Le franchiseur apporte son concept, sa marque et sa russite ; son associ sa connaissance du march local ainsi que les fonds permettant le lancement de lopration. La rpartition du capital varie selon les cas : soit chacun des partenaires dtient 50 % des parts (ce qui risque de

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crer une situation de blocage inextricable en cas de conit), soit le franchiseur, en tant que dtenteur du concept, a une lgre majorit. Le contrat doit tre parfaitement conu an dviter des divergences dintrts entre les deux associs. La joint venture donne au franchiseur la possibilit de bien adapter sa formule au march local puisque son partenaire a une parfaite connaissance de celui-ci. De plus, il conserve une mainmise sur le rseau export puisquil est actionnaire (parfois mme majoritaire) de la socit qui dveloppe son concept. Enn, les principaux frais ncessaires (tudes de march, recrutement des franchiss, etc.) seront pris en charge par la socit commune, et donc partags entre les deux associs. Pour le partenaire local, cette technique savre tre un investissement nancier fructueux car il participe la cration dune chane dont la formule a dj fait ses preuves.
Faire appel des consultants locaux est encore le meilleur moyen pour lexportateur de se renseigner et de monter son projet. Mais dautres voies soffrent lui. Ubifrance et les Missions conomiques ont mis au point un rseau dappui au dveloppement international des entreprises franaises. Ce rseau est la disposition de toute enseigne franaise dsireuse de simplanter sur un march tranger. Ses missions sont varies et vont de la publication dtudes et douvrages la prospection des marchs trangers, allant mme jusqu trouver des partenaires potentiels. Il ne faut pas hsiter non plus prendre contact avec les fdrations de franchise locales ainsi quavec la Fdration europenne de la franchise pour une implantation dans un pays europen. Les salons internationaux, organiss en France ou ltranger, permettent dobtenir plus dinformations sur les pays viss (pays du Golfe, Brsil, etc.). Enn, on trouve de nombreux articles dans les magazines et sites Internet spcialiss dans la franchise (dont nous vous communiquons une liste en n douvrage).

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La conciliation entre la distribution sur Internet et le commerce en rseau organis indpendant


Devant lampleur du dveloppement dInternet (55 % des internautes franais, soit 16 millions de personnes sont des cyber-acheteurs1), les rseaux se sont lancs dans la cration de sites Internet. Aujourdhui, tous ou presque en possdent un. De la prsentation de lentreprise au recrutement des futurs partenaires, en passant par la commercialisation de produits et services (site dit marchand), le site Internet fait gure dincontournable. La marque sur Internet bncie de la notorit acquise sur le terrain. Le consommateur se dirige volontairement vers les sites de marques quil connat, quil a dj identies dans le paysage commercial. Cest pour cette raison quil doit pouvoir accder au site du rseau en tapant le nom de la marque suivi de .fr ou .com . Il est pour cela conseill au rseau de bien penser, lors de sa cration, rserver son nom de domaine. Le e-commerce ayant gnr un chiffre daffaires de 16 milliards de dollars en 2007 (contre seulement 5,7 milliards en 2004)2, il est de la plus haute importance pour les rseaux de soigner la qualit de leur site, en sachant que la premire chose que cherche un internaute est la qualit de linformation. Le site doit rpondre aux questions quil se pose : quelle est la gamme de produits ? Quels sont les tarifs ? O trouver le point de vente le plus proche ? Quels sont les horaires douverture ? Est-il possible de commander en ligne ? Etc. La question de la conciliation entre la distribution sur Internet et le commerce en rseau organis indpendant se pose avec dautant plus dacuit dans le cadre dun rseau de franchise. En effet, la distribution sur Internet en la matire risque de porter atteinte, dune part, lhomognit du rseau (notion cl en matire de franchise, dans la mesure o ce mode de distribution repose sur la ritration dune formule lidentique par tous les membres du rseau) et, dautre part, lexclusivit territoriale concde aux distributeurs, 75 % des rseaux en accordant une leurs franchiss.
1. Ofciel de la franchise, dcembre/janvier 2008, n 77, p. 119. 2. Daprs la Fevad (Fdration e-commerce et vente distance).

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Lexclusivit territoriale consiste dans lengagement du franchiseur garantir au franchis quil ne sera pas, sur le territoire qui lui est concd, concurrenc ni par dautres franchiss, ni par lui-mme. Inversement, le franchis sinterdit dexercer son activit sur le territoire rserv un autre distributeur, mais il lui est possible dexercer dans un territoire non rserv. Celui qui viole cette obligation commet une faute permettant l'autre partie de rsilier le contrat. Il nexiste pas de lgislation sur le sujet et les dcisions de justice ne sont pas abondantes. Aussi la question du commerce lectronique estelle de plus en plus rsolue, de manire prventive, dans les contrats de franchise, sous certaines limites poses par les tribunaux.

Le principe de la licit dun site marchand


La question pose aux tribunaux tait la suivante : la cration dun site Internet de commerce en ligne (par un franchiseur comme par un franchis) contrevient-elle au contrat de franchise ? Pour bien comprendre la problmatique, il convient de rappeler que le droit de la concurrence fait la distinction entre les ventes actives et les ventes passives vers un territoire exclusif et prohibe les premires. La vente active consiste en tout dmarchage ou action visant vendre des produits ou services. Au contraire, il y a vente passive lorsque le distributeur se contente de rpondre une demande spontane d'un client (rsidant ou non dans le territoire exclusif qui lui a t concd). Il est aujourdhui tabli que le simple fait, pour le franchiseur, de crer un site Internet, ne viole pas lexclusivit territoriale quil a consentie son franchis, la vente par Internet ne pouvant tre assimile une vente active1. La solution est transposable la cration du site par un franchis. Selon la Cour de cassation, si le distributeur touche, par le canal lectronique, une clientle rserve un autre distributeur, ce n'est pas volontaire mais inhrent cette technique de commercialisation qui permet l'accs toute boutique virtuelle depuis n'importe quel lieu. Il n'y a vente
1. Laure Guiserix, Clause d'exclusivit territoriale , Franchise magazine, octobre/novembre 2007, n 202, p. 96.

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active que lorsque le distributeur personnalise ses dmarches vers les acheteurs rservs un autre. Il rsulte de cette interprtation que les ventes lectroniques ne prendront la qualication de ventes actives que dans des hypothses trs exceptionnelles. Ainsi, raliserait des ventes actives illicites le distributeur qui, par exemple, ferait la publicit de son site dans la presse locale d'un autre territoire que le sien ou qui adresserait des messages lectroniques non sollicits des clients domicilis dans une zone rserve un autre membre du rseau.

La cration du site par le franchiseur


Deux situations se rencontrent en pratique. En premier lieu, le franchiseur ouvre un site marchand, auquel il ne fait pas participer les franchiss, celui-ci honorant lui-mme les commandes. Ainsi, par exemple, le rseau Comtesse du Barry considre qu Internet est un moyen de vente distance propre au franchiseur 1. Sil lui est loisible de le faire en thorie, cette pratique se heurte la notion de rseau, qui suppose une collaboration effective entre les partenaires. De plus, cette solution savre dangereuse au regard du jugement rendu par le tribunal de commerce de Bobigny le 29 janvier 2008, dans une affaire opposant la socit Nouvelles Frontires ses agents et mandataires exclusifs. La socit Nouvelles Frontires possde un site marchand sur lequel elle ralise aujourdhui prs de 20 % de son chiffre daffaires, sans pour autant en faire proter ses partenaires, auxquels elle demande dinscrire ladresse du site sur les faades de leur tablissement et den faire la publicit. Les partenaires, voyant leur chiffre daffaires chuter, lont assigne en justice. Le tribunal leur a donn raison. Il a jug que Nouvelles Frontires devait modier ses contrats an de faire bncier ses partenaires des bnces tirs de la vente sur Internet.
1. Extrait dun entretien entre le cabinet Michel Kahn Consultants et un responsable du rseau Comtesse du Barry.

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LE DVELOPPEMENT DU RSEAU

Il convient de retenir de ce jugement, bien quil constitue un cas isol, que la tte de rseau doit associer ses partenaires la russite du site. En second lieu, le franchiseur cr un site unique pour le rseau, dans lequel il prcise que les internautes peuvent soit sapprovisionner directement auprs du revendeur le plus proche, dont il fait une prsentation sur le site, soit commander en ligne. Cest la solution qui se rencontre le plus frquemment. Lassociation du distributeur au site Internet prsente lavantage dinstaurer une vritable coopration commerciale entre tte de rseau et distributeurs, et de permettre au promoteur de conserver une relle matrise de sa politique commerciale en vitant un parpillement des offres lectroniques quengendrerait ncessairement la cration dun site Internet par chaque distributeur , ainsi que de sassurer du respect de son image de marque. Concernant le traitement des commandes passes sur Internet, le franchiseur pourra : soit les rediriger vers le partenaire le plus proche du client. On rencontre cette hypothse dans les rseaux Inter Caves et Troc.com. Il pourra tre prvu que le partenaire reverse la tte de rseau une commission sur les produits vendus ; soit les centraliser, les traiter et reverser un pourcentage de la commande au partenaire le plus proche du client. Le partenaire pourra se voir demander cette occasion une contribution forfaitaire pour ladministration du site.

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La cration dun site Internet par les franchiss


Que ce soit dans les rseaux de distribution exclusive (franchise, concession, etc.) ou mme dans la distribution slective, lorsqu'il n'y a pas d'incompatibilits objectives entre la vente en ligne et les normes de commercialisation du rseau, la tte de rseau ne peut interdire son partenaire la cration dun site Internet pour vendre ses produits ou en faire la publicit, sauf circonstances exceptionnelles. Cela ressort clairement du droit communautaire comme du droit franais.

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Cependant, la prolifration des sites Internet est susceptible de mettre en pril lunit du rseau. Cest pourquoi le franchis est soumis au respect dun certain nombre de normes, ainsi quau contrle du franchiseur. Tout dabord, il ne doit pas raliser de ventes actives destination du territoire exclusif dun autre distributeur. Il doit soigner la qualit et lesthtisme du site, en respectant les normes graphiques du rseau telles que dnies par le contrat dans le manuel des normes graphiques, voire dans une charte numrique et veiller ne pas avilir limage de marque du rseau. Le franchiseur est galement en droit insrer dans le contrat de franchise une clause stipulant que toute publicit en ligne devra tre agre par lui. Le franchis doit encore sabstenir de dposer la marque comme nom de domaine pour son site. Cela gure en gnral dans le contrat de franchise, sous la rubrique Licence de marque . Un franchis se rendrait coupable de contrefaon s'il ouvrait sans autorisation un site ayant pour nom de domaine celui du franchiseur. Il est possible de prvoir que le franchis est libre dutiliser la marque comme nom de domaine pendant la dure du contrat de franchise mais qu son expiration le nom de domaine deviendra la proprit de la tte de rseau. Enn, et cela semble logique, il doit respecter toutes les dispositions contractuelles. Le franchiseur a quant lui lobligation de sassurer de lidentit et de la rputation du rseau. Pour cela, il doit notamment faire respecter lexclusivit territoriale de chaque distributeur et agir contre les franchiss qui contreviendraient celle-ci en se livrant des ventes actives dans des territoires exclusifs rservs.

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CHAPITRE 14

La n des relations contractuelles

OUT CONTRAT connat ncessairement une chance. Celle-ci marque

normalement la n des relations contractuelles entre les parties. Pour autant, elle nest pas la seule cause dextinction du contrat. Si certains effets sont communs, dautres sont propres chaque mode dextinction du contrat.

Les causes dextinction du contrat


Elles sont au nombre de cinq : larrive du terme du contrat, la rsiliation anticipe pour manquement dune des parties ses obligations, lannulation du contrat, les cessions et, enn, les procdures collectives. Il est noter que les parties peuvent, dun commun accord, mettre n au contrat, cet accord devant tre matrialis par crit. Cette solution ne pose pas de difcults particulires et ne fera pas en consquence lobjet de plus amples dveloppements.

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LA VIE DU RSEAU

Larrive du terme du contrat


Si les contrats dure indtermine peuvent tre rompus par lune ou lautre des parties tout moment, sous rserve de respecter le pravis et les formes prescrites au contrat, les contrats dure dtermine doivent tre excuts jusqu leur terme. Ils peuvent tre reconduits automatiquement lchance (cest ce quon appelle la tacite reconduction), sauf expression de la volont contraire dune des parties, exprime selon les modalits prvues au contrat. Toutefois bien souvent le contrat prvoit la possibilit pour les parties de dcider de ne pas renouveler le contrat, moyennant le respect dun pravis x contractuellement. La dure du contrat ainsi renouvel diffre selon que les parties ont sign un avenant ou un nouveau contrat, ou quelles se sont contentes de poursuivre lexcution du contrat. Dans le second cas, le contrat, dune dure dtermine lorigine, devient indtermin et donc rsiliable tout moment. Le contenu du contrat renouvel tacitement est, sauf stipulation contraire, identique celui du contrat initial. Il sera par contre soumis la loi applicable au jour du renouvellement. Dans un souci duniformit du rseau, il est recommand dinsrer dans le contrat dorigine une clause substituant le contrat en vigueur dans le rseau au jour du renouvellement celui initialement conclu. La signature dun nouveau contrat doit par contre tre prcde de la communication au franchis du DIP (dans lequel gurera le contrat en vigueur dans le rseau au jour du renouvellement) dans les dlais exposs prcdemment1. La plupart des contrats signs dans le cadre du commerce organis indpendant sont dure dtermine. En matire de franchise, la dure moyenne est de cinq ans mais elle varie en fonction des activits. Les franchises htelires, ncessitant des investissements initiaux plus importants de la part du franchis, dpassent souvent les dix ans, alors que les franchises de prt--porter permettent un amortissement des investissements sur une priode moyenne de cinq ans sept ans. Dans tous les cas, la dure doit tre
1. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 11 fvrier 2003.

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LA FIN DES RELATIONS CONTRACTUELLES

sufsante pour permettre au partenaire damortir ses investissements. En revanche, si le contrat contient une clause de fourniture exclusive, elle ne pourra tre suprieur dix ans (en droit franais) et cinq ans (si le droit communautaire sapplique).

La nullit du contrat
Un afli peut saisir le juge dune demande en nullit du contrat sil estime quune condition de validit du contrat fait dfaut. On considre que lomission vicie lacte ds sa conclusion et en justie la disparition. La nullit ne peut tre invoque que par la partie qui sen prtend victime, celle-ci ayant galement la possibilit dy renoncer de manire non quivoque. Les causes de nullit naissent au stade de la conclusion du contrat. Beaucoup dactions sont fondes sur un vice du consentement n dans la priode prcontractuelle, motiv, par exemple, par un manquement de la tte de rseau la loi Doubin. Au contraire, les causes de rsolution prennent naissance au stade de l'excution du contrat, et recouvrent la non-excution des obligations contractuelles. Ces deux sanctions ont des effets rtroactifs : le contrat tant rput navoir jamais exist, les parties doivent tre replaces dans la situation dans laquelle elles se trouvaient antrieurement la signature du contrat les liant. Au contraire, la rsiliation ne vaut que pour lavenir et prend effet ds le prononc du tribunal en ce sens. La nullit implique que les cocontractants restituent les prestations, les biens et valeurs fournis ou raliss par l'autre partie. Cela englobe : les mobiliers et matriels mis la disposition de lafli, dont lenseigne et ventuellement les stocks ; les marges bnciaires enregistres par la tte de rseau sur la vente de marchandises au partenaire, en matire en matire dexclusivit dapprovisionnement ; le droit d'entre vers par le franchis ; les frais de formation et les redevances perues par la tte de rseau, etc.

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LA VIE DU RSEAU

Pour le franchiseur, la sanction est svre. En effet, sil doit restituer les sommes quil a perues de la part du franchis, ce dernier ne pourra lui restituer le savoir-faire. Ds lors, mme sil ne bncie plus de la marque, il devient un concurrent potentiel. Les principales causes de nullit du contrat sont au nombre de deux.
Le vice du consentement

Il sagit dune erreur, dun dol ou encore de violences exerces par lun des cocontractants pour obtenir laccord de lautre. Dans chacune de ces hypothses, la preuve devra tre apporte par la partie demandant la nullit du contrat. Lerreur sur le prix ntant pas retenue, lerreur, notamment sur la personne du cocontractant, doit avoir t dterminante du consentement donn lacte et ne pas avoir t grossire. En lespce, le franchis pourra prtendre stre tromp sur la personne du franchiseur, mais une telle situation semble pour le moins irraliste dans la mesure o la loi Doubin a pris soin dimposer quune information adquate lui soit fournie. Inversement, le franchiseur pourra prtendre stre tromp sur les qualits de la personne du franchis. Au regard des multiples informations demandes lors de lentre dans le rseau, il sagira ici plus vraisemblablement dune manuvre dolosive exerce par le candidatfranchis en vue dobtenir lassentiment du franchiseur. Le dol est une manuvre frauduleuse destine tromper lautre en vue dobtenir son consentement au contrat. On citera, titre dexemple, la dlivrance de fausses informations contenues dans le DIP, le fait de faire croire en lexistence dun rseau tabli et prenne alors quil est inexistant, la cession dun chier de clientle obsolte, la remise dinformations conomiques irralistes ou fausses, ou encore le recrutement de franchiss alors que lchec du rseau est patent. La violence, enn, doit ici sentendre dune violence psychologique ou conomique. Le fait dexercer des menaces notamment pour obtenir le renouvellement dun contrat est de nature vicier lacte.
Le dfaut de cause

Le contrat de franchise tant un contrat synallagmatique, la cause de lun sentend de lobligation de lautre. La preuve de labsence de cause

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LA FIN DES RELATIONS CONTRACTUELLES

doit tre rapporte par la partie demandant la nullit du contrat. Elle sera apprcie au jour de la conclusion du contrat. Les tribunaux ont admis le dfaut de cause lorsque le savoir-faire tait inexistant ou la marque du franchiseur illgale. Labsence de cause est galement retenue lorsque lengagement pris par lun ne fait lobjet que dune contrepartie drisoire.
Lindtermination du prix dachat des produits objets de la franchise

Elle constituait un motif de nullit du contrat de franchise avant les quatre arrts de lassemble plnire de la Cour de cassation du 1er dcembre 1995. Dans cette srie darrts, la Cour de cassation prcise clairement que la clause d'un contrat de franchisage faisant rfrence au tarif en vigueur au jour des commandes d'approvisionnement intervenir n'affecte pas la validit du contrat , seul l'abus dans la xation du prix tant sanctionn.
La rsiliation anticipe pour manquement dune des parties ses obligations

Par le contrat, les parties sengagent remplir leurs obligations. La prudence recommande de se protger contre un ventuel manquement de la part du cocontractant. Dans un contrat synallagmatique, la rsiliation est toujours sous-entendue si lune des parties ne respecte pas ses engagements. Cependant, elle doit tre prononce par un juge. La partie victime de linexcution du contrat doit, aprs avoir mis en demeure son cocontractant de sexcuter, saisir le juge comptent (ventuellement dsign dans le contrat, par une clause attributive de juridiction). Il subsiste donc un ala, le juge pouvant considrer que lobligation non remplie nest pas essentielle au contrat et ne justie pas de ce fait sa rsiliation. Sont considres comme essentielles les clauses relatives la formation, la mise disposition du savoir-faire, etc. Pour pallier cette difcult, on insre gnralement une clause rsolutoire de plein droit dans le contrat. Celle-ci numre de faon trs prcise les causes de rsiliation et les modalits de cette dernire (avec ou sans mise en demeure, avec ou sans pravis, avec ou sans motivation, etc.). Dans cette hypothse, il suft de faire constater (et non prononcer) la rsiliation par le juge. La procdure est donc beaucoup plus rapide et plus sre.

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LA VIE DU RSEAU

Les principaux cas de rsiliation prvus par les clauses rsolutoires de plein droit sont : la violation de lexclusivit territoriale ; la non-ouverture du point de vente dans les dlais impartis ; la violation de lobligation de condentialit ; le non-paiement des redevances ; le dnigrement de la marque ; le retard rpt dans les livraisons ; le dfaut dassistance de la part du partenaire principal. Cette liste nest videmment pas exhaustive, la clause rsolutoire de plein droit devant tre adapte chaque rseau. Attention : il est trs important de prciser dans le contrat que la clause rsolutoire de plein droit ne vaut que pour lavenir, quelle na pas deffet rtroactif, car dans le cas contraire cela reviendrait priver deffet le contrat rsili, faire comme sil navait jamais exist : ainsi, ni la clause de non-concurrence, ni les dommages-intrts prvus au contrat ne sappliqueraient ! La clause devra en consquence tre intitule clause de rsiliation unilatrale . Il est noter que les parties un contrat dure dtermine ne peuvent le rsilier en dehors de cette hypothse, sans peine dengager leur responsabilit. La cour dappel dAngers a ainsi jug, le 19 dcembre 2006, que le franchiseur qui dcide darrter lexploitation de son rseau engage sa responsabilit contractuelle vis--vis du franchis.

Les cessions
La cession du contrat de franchise

Le contrat de franchise comme de partenariat est conclu intuitu personae, cest--dire quil est la rsultante dun choix rciproque issu de la personnalit des cocontractants. La tte de rseau pourra exiger que la reprise du contrat soit subordonne un agrment de sa part, sous peine de rsiliation du contrat.

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LA FIN DES RELATIONS CONTRACTUELLES

La cession du fonds de commerce franchis

Le contrat peut prvoir que tout vnement (tel que la cession de parts sociales, du fonds de commerce mme partiellement , la fusionacquisition, la mise en location, etc.) susceptible daffecter le fonds de commerce du cocontractant doit tre noti pralablement la tte de rseau, celle-ci pouvant bncier en outre dun droit de priorit, voire dun droit de premption, pour acqurir le fonds ; ceci an dviter que lentreprise de lafli ne parvienne entre les mains d'un entrepreneur susceptible daffecter la bonne marche du rseau (concurrent direct ou repreneur hors prol). Si la tte de rseau se porte acqureur du fonds cd, le contrat de franchise sera rsili lamiable par les parties. La cession du fonds de commerce du franchis nentrane pas automatiquement la cession du contrat de franchise1. Libre au cessionnaire de reprendre ou non le contrat, sous rserve dun ventuel agrment de la tte de rseau.
La cession du rseau

La tte de rseau peut cder le rseau condition dobtenir lengagement du cessionnaire de ne modier ni lconomie des contrats de partenariat (au sens large) en cours, ni la situation juridique et conomique des partenaires. Cette facult est dailleurs prvue bien souvent dans le contrat.
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Ainsi, il nest pas impossible dimposer lensemble des aflis de la chane (et ce tout particulirement en matire de franchise) un nouveau cocontractant. Cependant, si le repreneur droge ses engagements, la responsabilit de lancienne tte de rseau pourra se retrouver engage. La Cour de cassation a ainsi jug, dans une affaire dans laquelle le franchis stait oppos aux modications apportes par le repreneur aux conditions dexcution du contrat, que la rupture du contrat de franchise tait imputable au franchiseur cdant, avec toutes les consquences qui sensuivent2. Il est noter que le rseau pourra galement tre cd en cas de liquidation judiciaire ouverte lencontre de la tte de rseau, sur dcision du liquidateur.
1. Pour un exemple, voir larrt de la Cour de cassation du 23 janvier 2007. 2. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 28 juin 2005.

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LA VIE DU RSEAU

Les procdures collectives affectant les parties


Le liquidateur se trouve au droit des contrats en cas de liquidation. Seuls seront envisags plus en avant le redressement et la liquidation judiciaire de lafli. Sachez que le liquidateur peut, dans lhypothse de la liquidation judiciaire de la tte de rseau. Lafli en redressement judiciaire doit faire lobjet dune surveillance toute particulire de la part de la tte de rseau. De faon classique, le redressement peut en premier lieu se traduire par la continuation des contrats en cours et donc celle du contrat de franchise ou de partenariat. Rappelons que le franchiseur a la possibilit de demander ladministrateur judiciaire de se prononcer sur la continuation. Dans cette hypothse et en fonction de limplication de ladministrateur, le franchiseur pourra se trouver face une nouvelle personne grant le point de vente franchis. La situation est alors pineuse, puisque ladministrateur, voulant redresser lentreprise, devra sinscrire dans la poursuite du respect du contrat de franchise sous peine de voir celui-ci rsili ; dans la pratique, il est conseill la tte de rseau de cooprer troitement avec ladministrateur et lafli, pour autant que ladministrateur laccepte. En second lieu, le redressement peut voluer vers la liquidation de lentreprise de lafli. Selon les auteurs, la tte de rseau ne pourra, dans une telle hypothse, arguer du caractre intuitu personae du contrat pour sopposer la cession. Le danger encouru est vident : un concurrent peut fort bien se porter acqureur de lunit concerne. On conseillera donc vivement la tte de rseau de se porter acqureur, dautant plus quelle est la plus mme de redresser lentreprise ! Il est cependant regrettable de constater que dans la pratique trop de franchiseurs laissent des points de vente labandon suite des liquidations. On peut alors se poser la question, en faisant abstraction des qualits de la personne du franchis, de la qualit de lemplacement, en principe valid par le franchiseur avant le dmarrage de lexploitation dudit point de vente, et de celle du concept lui-mme.

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LA FIN DES RELATIONS CONTRACTUELLES

Les effets de lextinction du contrat


Les effets communs tous les types de rseaux
Il ny a pas lieu den dresser une liste exhaustive, dans la mesure o ils sont fonction des circonstances de fait, du secteur dactivit et du rseau lui-mme (selon la forme de commerce organis adopte et sa russite commerciale). Dans tous les cas, lexception de celui o le contrat est annul, le partenaire sortant doit respecter les dispositions contractuelles rglant les modalits de la rupture et mettant sa charge des obligations postcontractuelles.
La restitution des signes distinctifs du rseau

La n du contrat entrane linterdiction pour le partenaire de continuer utiliser tout signe distinctif mis sa disposition par la tte de rseau. Il devra restituer tous les supports et documents matrialisant le savoir-faire et le concept, ainsi que tous les lments distinctifs de la chane, aussi bien extrieurs (enseigne, logos, sigle, etc.) quintrieurs (meubles, casiers, uniformes, etc.). En effet, tous ces lments vhiculent limage du rseau et constituent des signes de ralliement dont lexpartenaire ne peut plus bncier.
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En cas de rticence du partenaire, la tte de rseau pourra obtenir, en rfr si ncessaire, la restitution de tous ces lments, assortie dune astreinte judiciaire (ou contractuelle, si le contrat la prvue). Trs souvent la tte de rseau reste matriellement propritaire de lenseigne en la donnant en location (sous forme de caisson lumineux ou de tout autre support) avec charge dentretien et dassurance. Cela lui permet, la n du contrat, de la rcuprer plus facilement et ainsi de faire disparatre llment essentiel didentication aux yeux des tiers.
Le sort du stock de lafli

La tte de rseau peut reprendre le stock de son afli, aux conditions dnies dans le contrat, an dviter toute concurrence de sa part suite la rupture du contrat, ou lui accorder un certain dlai pour lcouler.

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LA VIE DU RSEAU

En matire de commission-afliation, la question ne se pose pas car les stocks appartiennent au commettant. De mme, en matire de dpt-vente, le stock invendu demeure, au titre de la rserve de proprit, la proprit de la tte de rseau. Quelle que soit la solution choisie, le problme devra tre rgl ds la conclusion du contrat, an dviter toute ambigut lors de la rupture des relations contractuelles.
Le sort des contrats en cours conclus entre lafli et sa clientle

Plusieurs hypothses sont envisageables, selon le type de commerce organis : laisser lafli un dlai an quil puisse terminer lexcution des contrats en cours ; prvoir une reprise de ces contrats par la tte de rseau, qui se substituera lafli aux yeux de la clientle. Cela existe notamment dans le cadre de la franchise. L encore, la solution devra tre prvue dans le contrat an dcarter tout risque de conit post-contractuel, limportant tant de prserver la clientle attache lenseigne et la rputation du rseau.
Les modalits de rglement des sommes dues par lune des parties lautre

Ces sommes peuvent tre exigibles au titre de lexcution du contrat (REP, factures de fournitures ou de prestations) ou titre dindemnit en raison de la rupture du contrat par le cocontractant. Sil est judicieux de penser xer une telle indemnit, il peut tre galement utile den prvoir les modalits de paiement. Par ailleurs, il peut tre prvu dans le contrat des clauses pnales mettant la charge de celui ayant commis linfraction ( savoir linexcution dune obligation contractuelle) le paiement dune somme dtermine titre de dommages-intrts, dont le montant pourra tre revu la hausse ou la baisse par le tribunal (sur saisie dune des parties) en fonction des lments factuels de laffaire.
Les clauses de non-concurrence et de condentialit

Le contrat peut prvoir une clause de non-concurrence interdisant lafli dexploiter une activit concurrenant directement celle du rseau ou une clause de non-afliation lautorisant exercer la mme

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LA FIN DES RELATIONS CONTRACTUELLES

activit que celle objet du contrat mais lui interdisant de se raflier un rseau concurrent. Il est prudent galement dintgrer dans le contrat une clause de condentialit, essentielle en matire de partenariat et de franchise, mais aussi dans le cadre des autres types de rseau, an dviter des actes despionnage industriel et de prserver lhomognit, la rputation, et lavantage concurrentiel du rseau. En outre, et sans quil soit besoin de le prvoir dans le contrat, le partenaire sortant doit sabstenir de tout acte de concurrence dloyale ou parasitaire vis--vis de son ancien partenaire.1
Panorama jurisprudentiel des clauses de non-concurrence et de non-afliation post-contractuelles
Les tribunaux franais sont aujourdhui trs svres vis--vis de la clause de non-concurrence, cette svrit dpassant le simple cadre de la franchise. Do le succs des clauses de non-afliation. Il est aujourdhui tabli que pour tre licites, ces deux clauses doivent tre : Limites dans leur objet (cest--dire dans le domaine dactivit) : la clause ne doit viser que les seuls biens et services concurrents de ceux du rseau. Limites dans le temps, en gnral une anne. Le droit communautaire prcise dailleurs que linterdiction ne peut tre suprieure un an. Limites dans lespace : elles ne peuvent couvrir que le territoire sur lequel le point de vente tait exploit. Indispensables la protection des intrts lgitimes de son bnciaire (cest--dire de la tte de rseau) et proportionnes ces intrts. En matire de franchise, il sagit essentiellement de la protection du savoir-faire du franchiseur. Il faut pouvoir justier que ce savoir-faire recle des applications spciques, indites et originales (do lintrt de bien le dcrire dans le manuel opratoire), reproductibles par le franchis sans quil soit possible de les protger autrement que par une interdiction relative son activit. Autrement dit, comme le prcise Matre Gouache1, il ne suft pas de justier de lexistence dun savoirfaire pour lgitimer une clause de non-concurrence : il faut que soit dmontre lexistence dun risque tabli de prjudice que le franchis porterait au savoirfaire sil continuait exercer une activit concurrente .
1. Matre Gouache, Non-concurrence : une clause risque , Ofciel de la franchise, n 82, p. 38.

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LA VIE DU RSEAU

Ainsi par exemple, la chambre commerciale de la Cour de cassation, dans un arrt du 18 dcembre 20071, a jug a propos dune clause limite un an et la commune du point de vente, interdisant une suprette de recourir une autre enseigne nationale, quelle tait trop gnrale au regard de lobjet du contrat de franchise, consistant protger le savoir-faire transfr par le franchiseur au franchis , et donc disproportionne par rapport aux intrts lgitimes du rseau . Cette dernire condition conduit bien souvent les juges invalider la clause de non-concurrence post-contractuelle. La clause de non-afliation bncie quant elle dune plus grande souplesse, hormis dans les secteurs o il nest pas possible dexploiter une activit de manire isole (la grande distribution alimentaire par exemple), linterdiction de se raflier tant alors assimile une interdiction pure et simple dactivit. Une clause a rcemment t juge disproportionne dans la mesure o la possibilit laisse au franchis dexercer son activit en dehors de tout rseau tait purement formelle 2. Analys par la doctrine comme un bouleversement, larrt de la chambre commerciale de la Cour de cassation, du 9 octobre 20073 reconnat pour la premire fois en matire de franchise un droit indemnisation. En lespce, la socit SFR a refus de renouveler, larrive de leur terme, les contrats quelle avait passs avec un franchis, qui exploitait six magasins. Le franchis ne pouvant plus exercer son activit du fait de la clause de non-concurrence post-contractuelle, dune dure dun an, ni en liquidation judiciaire. La Cour de cassation estima que lancien franchis pouvait prtendre une indemnisation, au motif que : La rupture du contrat, du fait du franchiseur a eu pour effet de priver le franchis de la possibilit dexploiter la clientle qui lui est propre et lui a de ce fait caus un prjudice . Cette jurisprudence, pour linstant isole, ne peut lheure actuelle tre interprte comme posant le principe dune contrepartie nancire lengagement de non- concurrence pris par le franchis.
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1. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 18 dcembre 2007, n0521441, Casino c/ Seinor . 2. Arrt de la Cour de cassation, chambre civile, du 10 janvier 2008, n 07-13558, BVD c/ Bureau Ouest . 3. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 9 octobre 2007, n 0514118, SFR .

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LA FIN DES RELATIONS CONTRACTUELLES

Les effets spciques la franchise


De par la relation mme existant entre le franchis et le franchiseur et lobjet du contrat de franchise, savoir la transmission dun rel savoir-faire, il existe des effets spciques la franchise, venant sajouter aux effets envisags ci-dessus. Ils sont relatifs linterdiction pour le franchis dexploiter et de divulguer le savoir-faire du franchiseur. Il est bien plus difcile dobtenir la n de lexploitation et la non-divulgation du savoir-faire que la restitution des signes distinctifs du rseau. Toutefois, le franchiseur nest pas dpourvu de moyens. Premirement, le contrat peut mettre la charge du franchis une obligation de secret par laquelle il sengage ne pas divulguer tout ou partie du savoir-faire et cela, aussi bien durant la priode contractuelle que post-contractuelle, toute infraction pouvant tre sanctionne par des dommages-intrts. Cette obligation, commune aux autres rseaux du commerce organis indpendant, revt en matire de franchise une importance essentielle dans la mesure o la divulgation du savoir-faire un concurrent est susceptible dentraner la chute de lensemble du rseau de franchise et ruiner des annes defforts, dexprimentations et de recherches acharnes pour parfaire le savoir-faire et riger les bases dune franchise solide.
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Deuximement, le contrat peut interdire au franchis, par le biais dune clause de non-concurrence, dexploiter, de manire directe ou indirecte, une activit concurrente celle du rseau une fois que le contrat a pris n, et de saflier un rseau concurrent. Enn, le franchiseur peut se rserver le droit deffectuer toute publicit utile an de faire savoir que le franchis sortant nest plus membre du rseau et viter ainsi tout risque de confusion aux yeux du public.

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LA VIE DU RSEAU

RETENIR

La marque joue un rle capital en matire de rseau, do la ncessit de la rendre juridiquement inbranlable et commercialement attrayante. De la notorit de la marque dpend sa valeur La communication interne est un outil essentiel la russite commerciale du rseau. Elle doit tre apprhende tant dans les relations (horizontales) entre la centrale et les aflis quentre les aflis eux-mmes (relations verticales). Tout conit est nfaste pour lensemble de la chane et doit tre vit, notamment par le biais dun dialogue efcace et constructif. dfaut, larbitrage, le recours au conseil consultatif et des clauses rdiges avec prcision et clart sont autant de moyens efcaces pour le rgler rapidement. La tte de rseau doit adapter son management au systme de distribution choisi. Dans un souci defcacit, elle doit veiller lharmonie, lunit et la cohsion du rseau. Lobsolescence et le vieillissement du rseau constituent un danger quil faut percevoir et dominer ab initio en se dotant des outils propres faire voluer le savoir-faire, le concept, voire les signes distinctifs du rseau. Tout rseau du commerce organis indpendant a pour vocation de conqurir le plus de parts de marchs possibles. Mais il arrivera un moment o le march national sera satur. Ds lors, il peut tre utile dexporter le rseau ltranger et de complter le maillage du territoire par une commercialisation sur Internet. Enn, lextinction des relations contractuelles entre les parties doit tre considre ds la conclusion du contrat sur les plans pratique et conomique.

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Conclusion

est protiforme : le commerant moderne doit savoir en tirer toutes les consquences. Ainsi, il nest plus question aujourdhui dadapter un projet une forme de distribution, mais bel et bien de crer un processus de distribution adapt au projet. Cest cette recherche permanente dadquation de la distribution au projet qui a vu la naissance de formes aussi novatrices que le partenariat ou la commission-afliation. On en dduit quil est dsormais ncessaire de recourir une vritable expertise conduisant le consultant expriment crer des systmes sur mesure, permettant l'entrepreneur d'atteindre ses objectifs avec un maximum d'efcacit et de scurit, dans le respect total des techniques marketing, conomiques et juridiques de l'univers du commerce organis indpendant. Lanalyse des expriences passes nous enseigne galement quil est indispensable de rester lafft des mutations futures. Alors qu'il y a trente ans, les oprateurs confondaient la franchise et la concession, le partenariat ou la commission-afliation se confondent aujourdhui avec la franchise et, peut-tre que, dans dix ans, ces nouvelles techniques seront en confusion avec celles qui viendront les ctoyer. Tout volue, les entreprises ne souhaitant plus tre connes dans des moules et des carcans. Elles veulent tre quipes avec des mthodes de dveloppement et de management qui pousent leurs propres structures, leur propre philosophie et surtout leurs contraintes. Do le dveloppement prodigieux du nombre de rseaux prsents sur Internet ! Ladhrent dun rseau, quant lui, retiendra principalement quil lui est ncessaire dacqurir une connaissance propre de son nouveau mtier, tout en sachant respecter le concept qui lui aura t transmis.

E MONDE DE LA DISTRIBUTION

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PARTENARIAT ET FRANCHISE

Il saura galement quaucune forme de rseau ne saurait lui garantir la russite commerciale. Par-dessus tout, il faut tre conscient que la russite de la tte de rseau ne repose que sur celle de ses partenaires et quil appartient chacune des parties de faciliter cette russite l'autre. L'intrt est commun, mais chacun est responsable de ses actions et de leurs consquences. Mais, quelle aventure passionnante et exaltante, un challenge empreint de forces immenses !

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ANNEXE 1
Extraits de la loi Doubin et de son dcret dapplication
Loi n 89-1008 du 31 dcembre 1989 relative au dveloppement des entreprises commerciales et artisanales et l'amlioration de leur environnement conomique, juridique et social. Article premier Toute personne qui met la disposition d'une autre personne un nom commercial, une marque ou une enseigne, en exigeant d'elle un engagement d'exclusivit ou de quasi-exclusivit pour l'exercice de son activit, est tenue pralablement la signature de tout contrat conclu dans l'intrt commun des deux parties de fournir l'autre partie un document donnant des informations sincres, qui lui permettent de s'engager en connaissance de cause. Ce document, dont le contenu est x par dcret, prcise notamment l'anciennet et l'exprience de l'entreprise, l'tat et les perspectives de dveloppement du march concern, l'importance du rseau d'exploitants, la dure, les conditions de renouvellement, de rsiliation et de cession du contrat ainsi que le champ des exclusivits. Lorsque le versement d'une somme est exig pralablement la signature du contrat mentionn ci-dessus, notamment pour obtenir la rservation d'une zone, les prestations assures en contrepartie de cette somme sont prcises par crit, ainsi que les obligations rciproques des parties en cas de ddit. Le document prvu au premier alina ainsi que le projet de contrat sont communiqus vingt jours au minimum avant la signature du contrat ou, le cas chant, avant le versement de la somme mentionne l'alina prcdent. Dcret n 91-337 du 4 avril 1991 portant application de l'article 1er de la loi n 89-1008 du 31 dcembre 1989 Article premier Le document prvu au premier alina de l'article 1er de la loi du 31 dcembre 1989 susvise doit contenir les informations suivantes : 1) L'adresse du sige de l'entreprise et la nature de ses activits avec l'indication de sa forme juridique et de l'identit du chef d'entreprise s'il s'agit d'une personne physique ou des dirigeants s'il s'agit d'une personne morale ; le cas chant, le montant du capital.

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PARTENARIAT ET FRANCHISE

2) Le numro d'immatriculation au registre du commerce et des socits ou le numro d'inscription au rpertoire des mtiers et, dans le cas o la marque qui doit faire l'objet du contrat a t acquise la suite d'une cession ou d'une licence, la date et le numro de l'inscription correspondante au registre national des marques avec, pour les contrats de licence, l'indication de la dure pour laquelle la licence a t consentie. 3) La ou les domiciliations bancaires de l'entreprise. Cette information peut tre limite aux cinq principales domiciliations bancaires. 4) La date de la cration de l'entreprise avec un rappel des principales tapes de son volution, y compris celle du rseau d'exploitants, s'il y a lieu, ainsi que toutes indications permettant d'apprcier l'exprience professionnelle acquise par l'exploitant ou par les dirigeants. Les informations mentionnes l'alina prcdent peuvent ne porter que sur les cinq dernires annes qui prcdent celle de la remise du document. Elles doivent tre compltes par une prsentation de l'tat gnral et local du march des produits ou services devant faire l'objet du contrat et des perspectives de dveloppement de ce march. Doivent tre annexs cette partie du document les comptes annuels des deux derniers exercices ou, pour les socits faisant publiquement appel l'pargne, les rapports tablis au titre des deux derniers exercices en application du troisime alina de l'article 341-1 de la loi n 66-537 du 24 juillet 1966 sur les socits commerciales. 5) Une prsentation du rseau d'exploitants, qui doit comporter : a) la liste des entreprises qui en font partie avec l'indication pour chacune d'elles du mode d'exploitation convenu ; b) l'adresse des entreprises tablies en France avec lesquelles la personne qui propose le contrat est lie par des contrats de mme nature que celui dont la conclusion est envisage ; la date de conclusion ou de renouvellement de ces contrats est prcise. Lorsque le rseau compte plus de cinquante exploitants, les informations mentionnes l'alina prcdent ne sont exiges que pour les cinquante entreprises les plus proches du lieu de l'exploitation envisage ; c) le nombre d'entreprises qui, tant lies au rseau par des contrats de mme nature que celui dont la conclusion est envisage, ont cess de faire partie du rseau au cours de l'anne prcdant celle de la dlivrance du document. Le document doit prciser si le contrat est venu expiration ou s'il a t rsili ou annul ;

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ANNEXES

d) s'il y a lieu, la prsence, dans la zone d'activit de l'implantation prvue par le contrat propos, de tout tablissement dans lequel sont offerts, avec l'accord exprs de la personne qui propose le contrat, les produits ou services faisant l'objet de celui-ci. 6) L'indication de la dure du contrat propos, des conditions de renouvellement, de rsiliation et de cession, ainsi que le champ des exclusivits. Le document doit, en outre, prciser la nature et le montant des dpenses et investissements spciques l'enseigne ou la marque que la personne destinataire du projet de contrat devra engager avant de commencer l'exploitation. Article deux Sera punie des peines d'amendes prvues pour les contraventions de la 5 e classe toute personne qui met la disposition d'une autre personne un nom commercial, une marque ou une enseigne en exigeant d'elle un engagement d'exclusivit ou de quasi-exclusivit pour l'exercice de son activit sans lui avoir communiqu, vingt jours au moins avant la signature du contrat, le document d'information et le projet de contrat mentionns l'article 1 er de la loi du 31 dcembre 1989 susvise. En cas de rcidive, les peines d'amendes prvues pour la rcidive des contraventions de la 5e classe sont applicables.

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ANNEXE 2

Adresses utiles
Fdrations et associations de la franchise et du partenariat franaises
Fdration des rseaux europens de partenariat et de franchise (IREF) Jean-Paul Clment 15, bd Richard Lenoir 75011 PARIS Tl. : 01 44 54 19 90 Fax : 01 44 54 19 95 www.franchise-iref.com Centre d'tudes internationales de la proprit intellectuelle (CEIPI) Universit Robert Schuman 11, rue du Marchal Juin BP 68 67046 STRASBOURG Tl. : 03 88 14 45 86 Fax : 03 88 14 45 94 www.ceipi.edu Fdration franaise de la franchise (FFF) Chantal Zimmer 9, rue Alfred-de-Vigny 75008 PARIS Tl. : 01 53 75 22 25 Fax : 01 53 75 22 20 www.franchise-fff.com Ministre charg du Commerce Jean Michel Jarry 68, rue de Bellechasse 75553 PARIS 07 SP Tl. : 01 43 19 76 90 Reed Expositions Salon de la franchise 52-54, quai de Dion-Bouton 92806 PUTEAUX Tl. : 01 47 56 52 87 Fax : 01 47 56 24 04 Procos Fdration pour lurbanisme et le dveloppement du commerce spcialis 14, rue Coquillre 75001 PARIS Tl. : 01 44 88 95 60 Fax : 01 40 13 76 44 www.procos.fr FCA Fdration des enseignes du commerce associ Alexandra Bouthelier 77, rue Lourmel 75015 PARIS Tl. : 01 44 37 02 00 Fax : 01 44 37 02 02 www.commerce-associe.fr Le Cidef Centre d'information des franchiss 30, rue dAstorg 75008 Paris Tl.: 01 40 06 95 15 www.lecidef.com

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Revues
Bureau et Commerce Ds De Particulier Particulier ICF Commerce PIC International PME Affaires Point de Vente Commerce magazine Lentreprise Entreprendre Franchise Franchise Magazine LOfciel de la Franchise

Sites Internet spcialiss


www.franchise-iref.com www.worldfranchisecoucil.org www.ubifrance.fr www.apce.com www.franchise-euro.com www.franchise-fff.com www.ofcieldelafranchise.fr www.franchiseparis.com www.observatoiredelafranchise.fr www.franchisedirecte.fr www.toute-la-franchise.com www.ac-franchise.com www.lindicateurdelafranchise.fr

Coordonnes de lauteur
Michel Kahn Consultants Michel KAHN 58, av. des Vosges 67000 STRASBOURG Tl. : 03 88 36 56 16 Fax : 03 88 36 21 30 www.michelkahn.com e-mail : michel.kahn@michelkahn.com

Index

A
Arrt 10, 22, 39, 42, 62, 63, 65, 79, 120, 123, 183, 190

Corner 127, 178

D
Dveloppement XVIII, 5, 8, 24, 28, 46, 77, 107, 111, 116, 129, 134, 135, 157, 176, 243, 246, 256 Document dinformation prcontractuelle (DIP) 113, 193, 234, 274, 276

B
Budget de trsorerie 40

C
Communication 20, 44, 45, 51, 52, 57, 59, 67, 240, 242, 256 Compte d'exploitation prvisionnel (CEP) 38, 234 Compte d'exploitation type (CET) 38 Concept XVII, 3, 28, 53, 68, 81, 83, 111, 129, 145, 162, 179, 194, 237, 238, 244, 250 Conseil XIX, 15, 20, 21, 25, 39, 42, 44, 66, 71, 87, 97, 105, 206, 215, 226, 238, 251, 258 Conseil consultatif 45, 117, 126, 144, 158, 239, 240, 243 Contrat 13, 17, 22, 24, 28, 45, 56, 67, 109, 111, 123, 128, 147, 170, 173, 178, 183, 184, 186, 189, 233, 274

F
Fertilisation croise 135, 142, 147, 148, 151, 154, 157, 161, 162, 193 Formation permanente 99 Franchise-corner 127

I
Indice de consommation dans la localit (IDC) 90 Innovation 30, 241, 262 Internet 48, 93, 179, 206, 223 Investissement XVIII, 25, 39, 53, 54, 61, 65, 67, 81, 83, 85, 94, 98, 103, 107, 115, 116, 129, 171, 179, 217, 220, 256

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PARTENARIAT ET FRANCHISE

Investisseur 48, 257 IREF 48

P
Package 27, 32, 33, 35, 46, 57, 58, 70, 97, 142, 237 Pilotage 110, 266 Pilote 15, 16, 25, 27, 28, 29, 30, 50, 58, 89, 98, 110, 111, 117 Plan damnagement et dambiance type (PAT) 36 Proprit industrielle 204, 206, 211 Proprit intellectuelle 13, 37, 67, 125, 166, 201, 206

J
Jurisprudence 39, 61, 65, 92, 117, 171, 175

L
Loi Doubin 7, 19, 60, 87, 91, 107, 109, 112, 113, 118, 121, 146, 170, 189, 195, 196

M
Management XIX, 21, 46, 81, 96, 131, 134, 138, 142, 143, 154, 157, 159, 162, 194, 235, 238, 245, 247 Manuel didentication du savoir-faire (DISF) 35 Manuel de formation (MAFOR) 45 Manuel de vente (MANUVENT) 34 Manuel des normes graphiques (MANOG) 36, 272 Manuel des procdures (MAPRO) 43 Manuel conomique et nancier (MANECO) 38 Manuel juridique (MAJUR) 45 Marketing 21, 28, 31, 34, 43, 44, 46, 48, 68, 69, 79, 98, 99, 144, 145, 146, 154, 203, 209, 216, 217, 220, 224, 253, 256, 259 Marque XVIII, 12, 25, 36, 44, 60, 88, 104, 114, 125, 141, 146, 166, 170, 173, 178, 192, 209, 212, 217, 236, 259 Master-franchise 128, 263, 265

R
Redevance 42, 67, 68, 69, 72, 124, 146, 148, 159, 166, 213, 214, 239, 252 Redevance dexploitation proportionnelle (REP) 69 Redevance initiale forfaitaire (RIF) XVIII, 68 Rseau 15, 20, 25, 57, 95, 96, 99, 102, 104, 143, 145, 155, 157, 162, 165, 244

S
SERENE 48 Service 16, 21, 22, 31, 37, 53, 60, 68, 71, 79, 88, 90, 104, 111, 116, 122, 130, 148, 168, 175, 180, 215, 251, 253, 256 Spcialiste 61, 156, 170

T
Tableau de bord 40, 236

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FoNcTIoNS de leNTRePRISe
Vente Distribution

performance industrielle marketing communication animation des hommes rh vente distribution gestion finance direction conseil

Michel Kahn

Franchise et partenariat
Dvelopper ou intgrer un rseau denseigne en commerce organis indpendant
les rseaux du commerce organis indpendant ont beaucoup volu pour sadapter aux nouvelles formes de consommation et sassurer un meilleur maillage de zone. cette 5 e dition dresse un panorama complet du commerce organis indpendant : franchise, partenariat, commission-affiliation, relais-vente, etc. elle propose notamment une mthodologie et des critres pour choisir le mode de distribution le plus adapt un projet commercial donn. Trs oprationnel, cet ouvrage analyse lensemble des aspects organisationnels, commerciaux, financiers et juridiques prendre en compte pour ltablissement, la vie quotidienne et le dveloppement dun rseau local et international. Il rpond ainsi aux besoins : des ttes de rseau qui souhaitent structurer et dvelopper un rseau denseigne ou recruter les bons candidats ; des franchiss/partenaires qui souhaitent slectionner efficacement un rseau et russir leur intgration. enrichi dtudes de cas et de conseils pratiques, ce livre sera galement lu avec profit par les avocats, les consultants et les tudiants.

5e dition

MIchel KahN

dirige son propre cabinet spcialis dans le commerce organis indpendant. Plus jeune franchiseur de France, il a cr en 1972 sa premire chane de franchise. enseignantfondateur du centre dtudes internationales de la franchise (ceTIF) de lUniversit Strasbourg III, il est galement premier vice-prsident de la Fdration des rseaux europens de partenariat et de franchise (IReF).

ISBN 978-2-10-053776-1

www.dunod.com