QUALIDADE: UMA QUESTO DE SOBREVIVNCIA PARA AS ORGANIZAES

Milene Bldorn, Marilene Soares

RESUMO

Partindo da concepo de que a qualidade, nos dias de hoje, no mais uma funo isolada dentro das organizaes nem somente um diferencial de mercado, sendo vista como uma questo de sobrevivncia, este trabalho tem como objetivo apresentar conceitos sobre qualidade, produtividade e competitividade, evidenciando a importncia de que as empresas absorvam tais conceitos para tornarem-se aptas a buscar a excelncia, garantindo assim, a sobrevivncia no mercado. Adicionalmente, este artigo contribui com outros tpicos relativos qualidade, como: sua evoluo; seus mtodos e ferramentas; a importncia de sua padronizao e normalizao; seus princpios de gesto. Para que se pudesse fazer referncia a essas questes, este estudo, desenvolvido por meio de consulta bibliogrfica, contou com as teorias de Conte e Durski (2002), Abreu e Lima (1993), Paladini (1995), Coltro (1996), Macedo (2002) e Seleme e Stadler (2008), vistas como pertinentes para qualquer organizao. Palavras-chave: Competitividade. Produtividade. Qualidade. Excelncia. Sobrevivncia.

1 INTRODUO

Desde o incio do sculo XXI, no podemos mais considerar a qualidade como uma funo isolada ou como apenas um diferencial no mercado. Os clientes tornaram-se mais exigentes e conscientes, fazendo com que a qualidade seja uma questo de sobrevivncia para as organizaes. Conte e Durski (2002, p. 53), dentre diversos conceitos apresentados sobre qualidade, mencionam que ela pode ser tcnica e humana:

Acadmica do 7 semestre do curso de Administrao da Universidade Luterana do Brasil e do 6 semestre do curso de Bacharelado em Letras Redao e Reviso de Textos, da Universidade Federal de Pelotas. Acadmica do 7 semestre do curso de Administrao da Universidade Luterana do Brasil e formanda do curso Tcnico em Agroindstria, do Instituto Federal Sul-rio-grandense, Campus Pelotas - Visconde da Graa.

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a qualidade tcnica est em satisfazer exigncias e expectativas concretas, tais como tempo, finanas, taxa de defeitos, funcionabilidade, durabilidade, segurana e garantia. A qualidade humana diz respeito satisfao de expectativas e desejos emocionais, tais como atitude, comprometimento, ateno, credibilidade, consistncia e lealdade. Alm disso, trabalha-se com cinco tipos de qualidade: a pessoal, a departamental, a de produtos, a de servios e a da empresa.

Percebemos que a qualidade no restrita ao produto, compreendendo a organizao em sua totalidade. Torna-se necessrio que as empresas assimilem tais definies para que possam buscar a excelncia, pois uma empresa excelente aquela que consegue sobreviver. E para sobreviver ela tem que ser competitiva. E para ser competitiva ela tem que ter Qualidade. (ABREU; LIMA, 1993) O tema qualidade, diante de um mercado globalizado, tem ocupado um papel decisivo dentro das organizaes, pois somente por meio da qualidade as empresas chegaro a resultados verdadeiramente positivos. Muitos termos tm sido apresentados com o intuito de tornar as organizaes melhores, como eficincia, eficcia, sucesso, competitividade e produtividade. Ao falarmos em qualidade, acreditamos que no seja possvel deixar de falar acerca dos dois ltimos termos competitividade e produtividade por se tratarem de fatores logicamente ligados qualidade e imprescindveis para a excelncia das organizaes.

2 CONTEXTO HISTRICO: EVOLUO DA QUALIDADE

Podemos dividir a evoluo da qualidade em seis perodos, segundo Paladini (1995). O primeiro perodo, denominado de Antiguidade, pode ser caracterizado pela alta qualidade e por descobertas fundamentais na rea da matemtica. No segundo perodo ou Idade Mdia, surgiram os primeiros operadores de controle da qualidade, por meio da diversificao das linhas de produo de pequenas empresas. De 1900 a 1930, no terceiro perodo, aparecem os supervisores de controle da qualidade e, tambm, os primeiros mtodos de controle estatstico da qualidade. No quarto perodo, que compreende as dcadas de 1930 e 1940, foram desenvolvidas as aplicaes estatsticas nos processos produtivos, com base em grficos de controle e na aceitao por amostragem. A dcada de 1950, ou quinto perodo, pode ser caracterizada pela disseminao dos sistemas j existentes, como o plano de amostragem. Neste mesmo perodo, os mtodos e a essncia conceitual do controle da qualidade foram

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reconhecidos. No sexto perodo, que abrange os anos 1960, 1970 e 1980, houve a extenso do conceito bsico da qualidade para novas ampliaes, em virtude do surgimento do conceito de Controle da Qualidade Total (TQC) e da criao do modelo Zero Defeito. Ainda no sexto perodo, mas mais precisamente na dcada de 1980, o computador facilitou a utilizao de tcnicas estatsticas e as leis de produo ao consumidor foram criadas.

2.1 A QUALIDADE NOS DIAS DE HOJE

A evoluo da qualidade conta com uma relevante mudana em seu processo: o foco passou a estar no somente no produto, mas tambm nos processos, servios e necessidades dos clientes. As organizaes, nos anos mais recentes, tm sofrido grandes mudanas sociais e polticas. De modo bastante rpido surgem variadas tecnologias, e estas se tornam disponveis para as organizaes. As empresas, com o intuito de padronizar os processos, eliminar os desperdcios, qualificar seus profissionais e satisfazer seus clientes, ligam-se a programas ou prticas voltadas melhoria da qualidade. A implantao de tais programas, alm de adequar as empresas s exigncias de mercado, possibilita aos funcionrios melhor qualidade de vida, por meio do aprendizado profissional. Para Conte e Durski (2002, p. 60)
as transformaes exigidas pela modernidade esto apontando para uma nova relao entre trabalho, gesto, aprendizagem e capacidade de as pessoas contriburem individualmente para os resultados, a partir da adoo de uma viso mais abrangente e integrada sobre as transformaes que ocorrem na produo e comercializao de bens e servios para satisfao das necessidades de sobrevivncia pessoal e da prpria qualidade de vida na sociedade.

Estas transformaes sociais, polticas e econmicas constituem um cenrio desafiante para a competitividade entre as empresas.

3 COMPETITIVIDADE

A mudana de perfil dos clientes, que passam a ser cada vez mais informados, exigentes e conscientes de seus poderes, faz com que as empresas busquem a diferenciao.

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necessrio criatividade, agilidade e, principalmente, confiabilidade para conquistar e manter os clientes. Nesse ambiente, competir preciso. Segundo Degen (1989 apud COLTRO, 1996, p. 1)
competitividade a base do sucesso ou fracasso de um negcio onde h livre concorrncia. Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos seus concorrentes, independente do seu potencial de lucro e crescimento. [...] Competitividade a correta adequao das atividades do negcio no seu microambiente.

Para que uma empresa seja competitiva, ela precisa, essencialmente, de qualidade. Essa ideia j est mundialmente consolidada na grande maioria das instituies. Nos dias de hoje, a obteno da qualidade deixou de ser um diferencial para se tornar um pr-requisito de competitividade. Produzir com qualidade um fator bsico para o mercado competitivo. As empresas precisam buscar constantemente a inovao de tcnicas e a superao da necessidade dos clientes para obter os melhores resultados. Nesse sentido, para Coltro (1996) uma empresa diferencia-se de seus competidores quando prov algo nico que valorizado pelos seus clientes, alm de oferecer este algo a um preo aceitvel.

4 PRODUTIVIDADE

Diante de um cenrio mundial moderno, em que os clientes tm pressa em adquirir bons produtos e servios, e no qual cada dia mais empresas entram no mercado e tornam-se aptas competio, as organizaes buscam incessantemente diminuir o desperdcio e produzir com qualidade, visando ao aumento de sua produtividade. A produtividade um dos fatores que contribuem para a sobrevivncia das organizaes.

Atualmente, sem produtividade ou sem a eficincia do processo produtivo, dificilmente uma empresa vai ser bem-sucedida ou at mesmo sobreviver no mercado. Dado o acirramento da concorrncia, a gesto da produtividade est se tornando um dos quesitos essenciais na formulao das estratgias de competitividade das empresas. (MACEDO, 2002, p. 18)

O conceito de produtividade pode ser visto sob duas formas: uma restrita e uma ampla. Sob a forma restrita, a produtividade atingida por meio da otimizao do uso dos recursos

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empregados para maximizar os resultados obtidos. Ela significa, portanto, eficincia. Vista de uma forma ampla, a produtividade no se restringe a obter o mximo de eficincia, mas deve tambm atingir o mximo de eficcia 1. (CONTE; DURSKI, 2002) Percebemos que o conceito de produtividade est ligado eficincia e eficcia. Dessa forma, v-se facilmente que a produtividade tem relao direta com a qualidade.

5 MTODOS E FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE

Uma das principais alternativas para o sucesso no processo de gesto da qualidade so os chamados mtodos e ferramentas. Sendo de fundamental importncia a utilizao dessas prticas da qualidade dentro das organizaes. Segundo Seleme e Stadler (2008, p. 24) mtodo a sequncia lgica empregada para atingir o objetivo desejado, enquanto a ferramenta o recurso utilizado no mtodo. O uso integrado do mtodo e das ferramentas forma a soma sinrgica destes. Portanto, para as organizaes seguirem um correto gerenciamento da qualidade necessria a utilizao conjunta de mtodos e ferramentas, garantindo assim, maiores e melhores resultados. Neste trabalho, consideramos pertinente nomear alguns mtodos e ferramentas, ainda que brevemente.

5.1 MTODO PDCA/MASP

Seleme e Stadler (2008, p. 25), apontam a existncia do ciclo PDCA (Planejar, desenvolver, controlar e ajustar) de Deming, que foi adaptado no Brasil por Falconi para o MASP (Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas). O ciclo realiza nas organizaes uma transformao direcionada melhoria contnua e ao controle da qualidade total. O PDCA, como mtodo de melhoria contnua divide-se em:
P - Plan: planejar utilizado para se definirem os objetivos a serem alcanados na manuteno ou na melhoria dos mtodos e dos processos que serviro para se atingirem as metas propostas. D DO: fazer, executar a realizao da educao e dos treinamentos necessrios execuo das atividades que serviro para se atingirem os objetivos e efetivamente
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Para Conte e Durski (2002, p. 53) a eficincia obtida fazendo certo as coisas e a eficcia atingida fazendo as coisas certas. 2011

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a execuo das atividades que compem os processos e a realizao da manuteno e das medies da qualidade. C ChecK: verificar a averiguao dos resultados das atividades executadas, comparando-se as medies realizadas com os objetivos estabelecidos. Procede-se, portanto, anlise em direo melhoria. A Action: agir Em funo da anlise anterior, essa parte compreende a realizao das correes dos desvios apresentados em relao aos objetivos e a eliminao de problemas de acordo com parmetros j definidos ou, se necessrio, com novos padres estabelecidos. (SELEME; STADLER, 2008, p. 26-27)

O PDCA/Masp pode ser aplicado em todos os setores da organizao, tais como produo, finanas, recursos humanos e marketing, podendo ser identificados o planejamento, a organizao, o controle e a direo. Entretanto, no s o ambiente interno observado, uma vez que o ambiente externo (clientes, bancos, comunidade, etc.) de grande relevncia para o processo. A adequada aplicao do Masp soluciona problemas e sistematiza os resultados, poupando recursos e conferindo s instituies uma base de dados que poder garantir o diferencial competitivo para o mercado (SELEME; STADLER, 2008).

5.2 FERRAMENTAS Seleme e Stadler (2008) citam inicialmente trs ferramentas: os cinco sensos (5 Ss) que significam: Seiri senso de descarte ou liberao de reas, Seiton senso de organizao, Seiso senso de limpeza, Seiketsu senso de higiene, arrumao, padro e Shitsuke senso de ordem ou disciplina; 5 Ws e 2 Hs; e os cinco porqus Why (por que), What (o qu), Where (onde), When (quando), Who (quem), How much (quanto custa). Aps, os autores citam as sete ferramentas bsicas do controle da qualidade de Davis, Aquilano e Chase (2001): a estratificao; as cartas de controle; as folhas de verificao; os grficos de disperso; os diagramas de causa e efeito; os diagramas de Pareto e os histogramas. Dentre estas, quatro se classificam como ferramentas de obteno e coleta de dados, pois utilizam mtodos estatsticos no gerenciamento da qualidade. So elas: a folha de verificao; a estratificao; os histogramas; os grficos de controle. Os autores consideram tambm as ferramentas de gerao de ideias, como: Brainstorming; diagrama de afinidades e benchmarking. H ainda as ferramentas de anlise das causas, como o Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Pareto e o grfico de disperso. Alm dessas, cabe citar as ferramentas para anlise e tomada

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de deciso, como a Matriz de deciso ou Matriz de GUT; avaliao dos processos; o Masp e o NGT (Tcnica Nominal de Grupo).2 Percebe-se que h um grande nmero de ferramentas disponvel no mercado. Cabe organizao a escolha daquela que melhor se adapta s necessidades vigentes, atentando sempre para o uso integrado de mtodos e ferramentas, o qual garantir melhores resultados.

6 PADRONIZAO E NORMALIZAO DA QUALIDADE

Faz-se necessrio, primeiramente, que os conceitos de norma, de padronizao e de normalizao sejam referidos. Exporemos tais conceitos com base nas ideias de Seleme e Stadler (2008): entende-se por norma aquilo que se estabelece como base ou medida para realizar ou avaliar algo. Ela compreende regras de procedimentos que os rgos credenciados pelo mercado estabelecem; entende-se por padronizao a unificao dos processos de fabricao ou de prestao de um servio; entende-se por normalizao a aplicao do padro reconhecidamente aceito pelo mercado e pelas organizaes. Os autores consideram que a norma impe um padro organizao. Entretanto, para a evoluo da qualidade, esse padro deve ser sujeito a mudanas, permitindo a incorporao de novas ferramentas, de novas tcnicas e de novos processos. Portanto, a norma estabelece os padres mnimos de aceitao e de ordenao. A padronizao permite que as organizaes imponham responsabilidades aos seus funcionrios, em virtude do estabelecimento de exigncias claras e bem definidas. Contudo, para manter a eficcia do padro estabelecido, a organizao deve dar conta de alguns requisitos bsicos, destacados por Ambrozewicz (2003 apud SELEME; STADLER, 2008, p. 133): ser mensurvel; ser de fcil compreenso; ser de fcil utilizao; ser democrtico; ser baseado na prtica; ser passvel de reviso; possuir autoridade; possuir informao de vanguarda, ser voltado para o futuro e fazer parte de um sistema de padronizao. Atualmente, tem-se como objetivo principal das organizaes a busca pela normalizao da qualidade, a qual exige que as empresas se certifiquem atravs de rgos credenciados para garantir um padro de qualidade de seus produtos e servios. Uma vez que

Para obter detalhes acerca das ferramentas nomeadas nesta seo, consulte Seleme e Stadler (2008). 2011

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esse padro reconhecido, as organizaes podem atuar em mercados nacionais e internacionais com um nmero reduzido de restries. Para Ambrozewicz (2003 apud SELEME; STADLER, 2008, p. 135)
as organizaes, de forma geral, so estruturadas por normas, sejam internas, que refletem as necessidades de padronizao da organizao para o desenvolvimento de suas atividades, sejam externas, geradas por organismos nacionais e internacionais e que devem ser seguidas para que os produtos tenham aceitao.

Segundo o autor, existem nveis de normalizao: nvel individual; nvel empresarial; nvel de associao; nvel nacional; nvel regional; nvel internacional. Dentre os nveis mencionados, esclareceremos os nveis nacional e internacional por julg-los relevantes: entende-se por nvel nacional aquele que abrange as normas que pretendem adequar interesses do governo, das indstrias, dos consumidores e da comunidade cientfica de um pas; por sua vez, o nvel internacional compreende as normas resultantes da unio, da cooperao e de acordos entre naes com interesses comuns. A seguir, discorreremos acerca de organismos enquadrados em tais nveis.

6.1 ABNT: NORMA DE NVEL NACIONAL3

A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) uma instituio privada e sem fins lucrativos, responsvel por elaborar as normas tcnicas do Brasil. Atuando desde 1940, a instituio promove o desenvolvimento tecnolgico nacional. As solicitaes da sociedade so recebidas pela ABNT e dirigidas a um comit tcnico especfico (relativo ao tema) que determina as prioridades e conduz elaborao da norma. Com a aplicao das normas tcnicas, milhes de pessoas se beneficiam, pois o dia a dia destas passa a ser mais tranquilo, confortvel, seguro e justo. O consumidor, por exemplo, pode fazer a comparao na hora da escolha de um produto e verificar a garantia de produtos seguros. O cidado passa a ter um pas com empresas competitivas, a ter meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos e servios, e ainda, passa a ter a melhoria na qualidade de vida e na preservao do meio ambiente. O profissional tambm beneficiado, podendo conseguir uma vaga no mercado de trabalho, pelo fato do aumento da competitividade entre as

Esta seo baseada no gibi Normas Tcnicas: Por um futuro melhor!, produzido em Braslia, em 2007, pela ABNT, FINEP e SENAI. Disponvel em: <www.abnt.org.br/imprensa/gibi/normas/index.html>. 2011

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empresas; as normas definem especificaes que tornam a vida profissional mais segura e menos desgastante; melhora a qualificao profissional, pois utilizando uma norma se adquire know-how, isto , tecnologia e conhecimento j testados e aprovados. O trabalho, com a aplicao das normas tcnicas, torna-se mais eficaz, pois podemos reduzir os custos com perdas e refugos e os custos com desperdcios e retrabalhos, fazendo certo da primeira vez. A empresa tambm se beneficia com a melhoria e a garantia da qualidade dos seus produtos e servios; com o aumento na eficcia dos seus processos, e ainda, com o aumento da produtividade e da confiabilidade dos seus produtos e servios. Assim, se cria a base para o crescimento sustentvel das empresas, como tambm, do pas. Com os exemplos citados, evidencia-se a importncia da aplicao de normas. Podemos considerar as normas tcnicas como sendo a diferena entre uma empresa vencedora e uma de rumo incerto. Ou, com abrangncia ainda maior, a diferena entre um pas desenvolvido e um pas que quer se desenvolver.

6.2 ISO: NORMA DE NVEL INTERNACIONAL

A International Organization for Standardization (ISO) uma organizao Internacional de Normatizao, fundada em 1947, com sede em Genebra, na Sua. A misso dessa organizao padronizar mundialmente servios, produtos e sistemas. Seleme e Stadler (2008, p. 142) consideram como objetivo geral das normas a garantia de que produtos e servios tenham embutidos em suas caractersticas os padres desejveis com relao qualidade, ao meio ambiente, segurana, eficincia, confiabilidade e capacidade de substituio com custo adequado economicamente. De acordo com as normas srie ISO 9000 a implementao de um sistema de gesto da qualidade uma deciso estratgica que deve ser adotada pela direo geral da organizao. No entanto, necessrio que as seguintes perguntas sejam respondidas: Quais sos os princpios de qualidade fundamentais para a organizao? Por que devem ser seguidos? Os princpios do uma direo s organizaes naquilo que elas tm que cuidar de maneira especial? Os princpios permitem que a organizao no disperse os seus recursos, gastando-os em algo que no traz resultados efetivos organizao? (SELEME; STADLER, 2008, p. 145).

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7 PRINCPIOS DA GESTO DA QUALIDADE

Toda organizao que tem seus objetivos bem delimitados, bem como suas regras e princpios, consegue visualizar e trilhar com mais facilidade o caminho para o sucesso. Na gesto da qualidade, alguns princpios, destacados por diversos autores, devem ser observados pelas empresas. O primeiro e fundamental desses princpios, o foco no cliente. O cliente o motivo da existncia da empresa, e todas as suas necessidades devem ser sanadas. Para isso, a empresa deve melhorar continuamente seus produtos e servios. A melhoria contnua, com intuito de manter a qualidade de produtos/servios tambm um princpio da gesto da qualidade, que como percebemos, tem grande relao com o foco no cliente. Outro princpio que deve ser observado pelas empresas a liderana. Os lderes de uma organizao tm o dever de manter o ambiente favorvel para a prtica das atividades, motivando os colaboradores a atingirem os objetivos da empresa. Nesse contexto, passamos para outro princpio: o envolvimento das pessoas. A gesto da qualidade deve abranger o envolvimento de todos, pois toda organizao constituda de pessoas que em conjunto so a essncia da organizao. A organizao dever observar ainda, a abordagem por processos, pois esta permitir uma viso sistmica do funcionamento como um todo da empresa, contribuindo para o alcance dos resultados; a abordagem sistmica, que permitir a identificao e o gerenciamento dos processos inter-relacionados; a abordagem factual para a tomada de deciso, tendo em vista que em uma organizao as decises eficazes so tomadas com base em fatos. Por ltimo, mas de igual importncia, temos o princpio de relacionamento de benefcio mtuo entre empresa e fornecedores. A organizao deve buscar parcerias com seus fornecedores, pois trabalhar em conjunto aumentar a possibilidade de agregar valor.

8 CONSIDERAES FINAIS

Procuramos mostrar, por meio de conceitos, o quo imprescindvel a qualidade tornouse s organizaes. Logicamente, a qualidade e a produtividade no surgiram nas ltimas

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dcadas. Essas prticas sempre estiveram presentes nas empresas, mas com uma intensidade significativamente menor. No h como negar que a evoluo do mundo moderno e, consequentemente, da tecnologia elevaram essas prticas a requisitos de sobrevivncia, pois somente atravs delas as empresas tornaram-se competitivas. O constante desenvolvimento tecnolgico permite que os consumidores transformemse, tornando-se mais exigentes e conhecedores de seus desejos. Da mesma forma, certos recursos que a tecnologia disponibiliza proporcionam o acesso facilitado a informaes, o que faz com que as empresas conheam rapidamente as novidades lanadas por seus concorrentes. A competitividade , portanto, caracterstica fundamental para a sobrevivncia das organizaes em um mercado moderno e em constante avano tecnolgico. Nesse sentido, as organizaes precisam buscar continuamente uma melhor qualidade, capaz de garantir que os seus produtos ou servios atendam ou, por vezes, superem as necessidades dos seus clientes. Contudo, para que a qualidade seja assegurada, acreditamos que um conjunto de procedimentos deve ser seguido, o qual engloba: o uso integrado de mtodos e ferramentas; a busca pela padronizao e normalizao; o seguimento de princpios de gesto da qualidade. Tais procedimentos, abordados neste artigo, so claramente relevantes, entretanto, so apenas alguns dentre muitos que sustentam as organizaes na busca pela excelncia.

QUALITY: A MATTER OF SURVIVAL TO ORGANIZATIONS

ABSTRACT

Starting from the design that quality nowadays is no longer an isolated function within organizations nor only a market differential, being seen as a matter of survival, this work aims at presenting concepts about quality, productivity and competitiveness, demonstrating the importance that companies absorb such concepts to become able to seek excellence, thus the survival assurance on the market. Additionally, this article contributes to other topics related to quality such as: its evolution; its methods and tools; the importance of its standardization and normalization; its management principles. In order to make reference to these issues, this study, developed by bibliographic query, counted with the theories of Conte and Durski (2002), Abreu and Lima, (1993), Paladini (1995), Coltro (1996), Macedo (2002), and Seleme and Stadler (2008) seen as relevant to any organization. Keywords: Competitiveness. Productivity. Quality. Excellence. Survival.
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REFERNCIAS

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SELEME, Robson; STADLER, Humberto. Controle da Qualidade: As Ferramentas Essenciais. Curitiba: IBPEX, 2008.

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