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LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR
LA CHAÎNE LOGISTIQUE
DU FUTUR
LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR Répondre aux besoins des consommateurs en respectant l'environnement
LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR Répondre aux besoins des consommateurs en respectant l'environnement

Répondre aux besoins des consommateurs en respectant l'environnement

REMERCIEMENTS

Le Global Commerce Initiative souhaite remercier les cadres dirigeants cités ci-après pour le temps qu’ils ont consacré à l’élaboration de la future chaîne logistique, leur assistance et leur précieuse contribution :

Alex Bajorinas, Capgemini

Tony Borg, Nestlé

Bob Boucher, Colgate-Palmolive

Mark d’Agostino, GS1US

Luca D’Ambrosio, Reckitt Benckiser

Stuart Dickson, GlaxoSmithKline

Priscilla Donegan, Capgemini

Xavier Franco, Johnson & Johnson

Massimo Frediani, Nestlé

Geoff Frodsham, Loblaw Companies Ltd

Thierry Gueguen, Groupe Danone

Ruediger Hagedorn, Global Commerce Initiative

Loes Heinemans, Capgemini

Kees Jacobs, Capgemini

Jeroen Janssen Lok, Sara Lee International

Peter Jordan, formerly Kraft Foods

Bill Lewis, SCA Packaging

Luis Montenegro, British American Tobacco

Lara Moutin, Unilever

Oliver Neubert, Freudenberg Household Products

Ben Pivar, Capgemini

Jochen Rackebrandt, Kraft Foods

Rich Rapuano, Black & Decker

Katrin Recke, AI M/ECR Europe

Sabine Ritter, Global Commerce Initiative

Audrey Rossman, Procter & Gamble

Andreas Ruthenschröer, MGL METRO Group

Logistics GmbH

Stephan Sielaff, Symrise

Tony Spiliotopoulos, L’Oréal US

Tibor Szandtner, Capgemini

Chrys Tarvin, Wal-Mart Stores, Inc.

Ruud van der Pluijm, Royal Ahold

Ingeborg Veelenturf, Kellogg Europe

Tony Vendrig, Royal Ahold

Ard Jan Vethman, Capgemini

Olivier Vidal, L’Oréal

Jos Visee, Philips

Le GCI tient également à remercier d'autres membres du comité directeur du GCI pour leur contribution à ce rapport :

Jesse van Muylwijck pour ses dessins humoristiques, et les équipes d’animation Accelerated Solutions Environment

(ASE) de Chicago et des Pays-Bas de Capgemini pour leur soutien durant les événements ASE.

Xavier Derycke, Carrefour

Roland Dachs, Crown Europe

Co-présidents du groupe de travail du GCI chargé de l’élaboration de la chaîne logistique du futur.

© Mai 2008 Capgemini. Tous droits réservés.

Sommaire Préambule 4 Résumé 6 1. Le défi à venir 10 2. L’avenir sera très

Sommaire

Préambule

4

Résumé

6

1. Le défi à venir

10

2. L’avenir sera très différent de ce que nous connaissons

16

3. Une boîte à outils pour une future chaîne logistique innovante

22

4. Un nouveau modèle pour une collaboration optimisée au sein de la chaîne logistique

32

5. Les prochaines étapes vers la chaîne logistique du futur

44

Annexe : La création de la chaîne logistique du futur

48

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Une question primordiale se pose : quel impact ces nouveaux paramètres auront-ils sur la conception des chaînes logistiques du futur ?

Avant propos

Il existe une étroite corrélation entre, d’une part, le développement durable, préoccupation actuelle majeure, et, d’autre part, la disponibilité des produits en rayon et les coûts de la chaîne logistique physique dans le secteur des produits de grande consommation.

L’élan politique croissant autour de questions telles que la pénurie de ressources, le changement climatique, la sécurité et les nouvelles réglementations met à jour les défis majeurs auxquels notre secteur d’activité sera confronté au cours des années à venir. Le traité de Bali signé en 2007 ainsi que d’autres initiatives politiques incitent le secteur à concevoir des solutions novatrices, qui requièrent de nouveaux modes de raisonnement, de nouvelles approches et une nouvelle collaboration en matière d'infrastructures.

Jusqu’à présent, les paramètres les plus importants pour la conception des chaînes logistiques étaient liés au rapport coût-efficacité et à la disponibilité en rayon. Cependant, compte-tenu de la portée de plus en plus vaste de ces nouveaux enjeux, d’autres facteurs revêtent une importance croissante, notamment l’encombrement des voies de circulation dans les zones urbaines, la consommation d’énergie, les émissions de CO 2 et l’augmentation constante des coûts de transport.

Une question primordiale se pose : quel impact ces nouveaux paramètres auront-ils sur la conception des chaînes logistiques du futur ?

Le présent rapport a pour ambition de fournir des modes de raisonnement, des idées et des exemples pertinents pour apporter une réponse à cette question.

Les changements radicaux présentés dans le rapport s’appuient sur le travail de réflexion de 24 entreprises des secteurs de la grande distribution et des produits de grande consommation. Tous les composants de cette refonte ont été rassemblés dans l’architecture intégrée d’une future chaîne logistique, qui vise à proposer au secteur d’activité une solution à grande échelle davantage axée sur le développement durable.

Il est aujourd’hui temps d’agir, dans l’intérêt de tous.

Roland Dachs Vice-président, Chaîne logistique Crown Europe

Xavier Derycke Directeur Flux Groupe Carrefour

Co-président, groupe de travail du GCI chargé de l’élaboration de la chaîne logistique du futur

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Synthèse

Dans la conclusion du rapport intitulé La chaîne logistique du futur, l’horizon 2016, le conseil d’administration du Global Commerce Initiative (GCI) identifie et approuve trois projets qui seront menés par le GCI. Ils ont été définis comme faisant partie des compétences fondamentales du conseil d’administration. Ils sont en ligne avec l’orientation stratégique adoptée par le conseil d'administration, à savoir :

De nouvelles méthodes de collaboration

L’échange d’informations

La chaîne logistique du futur à l'horizon 2016

Depuis, le GCI et Capgemini travaillent en collaboration sur le projet “La chaîne logistique du futur”, autour des axes suivants :

Les défis à venir qui contraindront les entreprises à changer leur mode de fonctionnement.

La nécessité d’opérer des changements radicaux, car le secteur sera à l’avenir très différent de ce qu’il a été jusqu’à présent

L’innovation, qui prend actuellement la forme de nouvelles solutions, de meilleures pratiques, d’exemples de chaîne logistique et de nouvelles méthodes de calcul de l’impact des nouveaux paramètres sur la chaîne logistique.

L’optimisation de la collaboration au sein du secteur, qui constitue un facteur essentiel pour tous les acteurs de la chaîne logistique.

Le fait de reconnaître qu’il est aujourd’hui temps d’opérer un changement graduel vers un nouveau modèle ouvrant la voie au développement durable et à de nouvelles opportunités commerciales.

Le présent rapport, intitulé La chaîne logistique du futur, horizon 2016, présente les résultats du projet.

Répondre aux besoins des consommateurs en respectant les objectifs de développement durable Les modèles de chaîne logistique actuels visent essentiellement à améliorer la disponibilité en rayon, réduire les coûts et générer de bons indicateurs financiers (tels que le retour sur investissement ou le rendement des capitaux propres). À l'avenir, le secteur d’activité devra concevoir un modèle permettant d'intégrer des paramètres supplémentaires, tels que la réduction des émissions de CO2, la réduction de la consommation d’énergie, l’amélioration de la traçabilité et la diminution de l’encombrement des voies de circulation. Si l’impact de ces nouveaux paramètres sur le résultat net actuel peut ne pas être encore significatif, il devrait se faire ressentir au cours des années à venir ; les objectifs d’amélioration de la performance seront quasi immanquablement atteints. La stratégie relative à la chaîne logistique doit être tournée vers l’avenir et axée en priorité sur ces paramètres.Toutes les parties prenantes de la chaîne logistique auront un rôle à jouer dans cette évolution. Par ailleurs, la prise de conscience des consommateurs et leur attentes de nouveaux produits et services accélèreront le processus d'adoption des nouvelles pratiques.

De quelle façon le secteur d’activité doit-il concevoir la chaîne logistique du futur, et quels en sont les composants ? Pour répondre à cette question, quatre éléments clés doivent être pris en considération :

Les domaines d’innovation : Les domaines d’innovation répondent aux enjeux existants ainsi que ceux anticipés pour la prochaine décennie, et sont axés sur l’innovation de la chaîne logistique physique. Sept domaines clés ont été identifiés :

1 - La logistique en magasin : visibilité en magasin, mise en rayon des produits, interaction avec les acheteurs etc.

2 - La collaboration au sein des flux physiques :

mutualisation du transport, de l’entreposage et des infrastructures.

3 - La logistique de retour : recyclage des produits, recyclage des emballages, actifs consignés.

2016 La chaîne logistique du futur

2016 La chaîne logistique du futur Les caractéristiques de la chaîne logistique du futur à l’horizon
Les caractéristiques de la chaîne logistique du futur à l’horizon 2016 • Le modèle futur

Les caractéristiques de la chaîne logistique du futur à l’horizon 2016

Le modèle futur reposera sur un échange des informations issues de partenaires multiples entre les parties prenantes clés : les consommateurs (à l’origine de la demande, depuis leur domicile ou en magasin), les distributeurs, les producteurs, les fournisseurs de services logistiques et les distributeurs.

À l’issue de la phase de production, les produits seront expédiés vers des entrepôts collectifs dans lesquels plusieurs producteurs stockeront leurs produits.

Des moyens de transports collaboratifs permettront d’assurer la livraison vers des plates-formes urbaines et des centres de groupage régionaux au départ des entrepôts collectifs.

Les entrepôts situés à la périphérie des villes seront convertis en plates-formes de transbordement en vue de la distribution finale.

Les zones rurales disposeront de centres de consolidation régionaux dans lesquels les produits seront transbordés en vue de la distribution finale.

La distribution finale vers les magasins, les points de retrait et les domiciles dans les zones urbaines et rurales sera effectuée sous forme de livraisons groupées à l’aide d’infrastructures efficaces.

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

4 - La gestion de la fluctuation de la demande :

planification, exécution et suivi communs

5 – L’identification et l’étiquetage des produits

6 – L’efficacité des infrastructures : sources d’énergie alternatives, véhicules économiques/aérodynamiques, modes de commutation, bâtiments écologiques

7 - Tableaux de bord et le business plans partagés

Les meilleures pratiques : des exemples de meilleures pratiques existantes sont intégrés dans le modèle afin d’expliquer de quelle façon ils permettent de traiter ces domaines d’innovation. Ces meilleures pratiques démontrent que les avantages sont réels et à notre portée.

L’application à des exemples de chaîne logistique : des chaînes logistiques simplifiées sont utilisées pour expliquer de quelle façon ce nouveau modèle de chaîne logistique peut fonctionner et être adapté à chaque entreprise. Dans chaque cas, de nouvelles solutions sont proposées, en tenant compte des principales caractéristiques des chaînes logistiques considérées.

De nouvelles méthodes de calcul de l’impact sur la chaîne logistique : ces modèles de calcul, qui exploitent les nou- veaux paramètres, en déterminant l’impact des meilleures pratiques et solutions, constituent un élément essentiel de la future chaîne logistique.

Un nouveau modèle pour une collaboration optimisée

L’intégration de ces solutions avec les concepts de collaboration dans un modèle cohérent permettra d’obtenir l’architecture de la chaîne logistique du futur, qui génèrera de nouvelles optimisations et contribuera à réduire les coûts dans le secteur d’activité. Cette analyse explique de quelle façon les différentes solutions doivent être envisagées les unes par rapport aux autres et démon- tre qu’il est possible d’obtenir un impact significatif une fois les concepts suivants combinés et mis en œuvre :

L’échange d’informations – véritable moteur de la chaîne logistique collaborative

La mutualisation de l’entreposage

La distribution collective en zone urbaine (y compris la livraison à domicile et le retrait)

La distribution collective en zone rurale (y compris la livraison à domicile et le retrait)

La chaîne logistique du futur pour les marchés émergents

Nombre des tendances, problèmes et changements abordés dans ce rapport renvoient essentiellement à la chaîne logistique du secteur en vigueur sur les marchés occidentaux. Il est impossible, dans un rapport de cette nature, de prendre en considération la situation future dans les différents contextes géographiques. L’expérience a montré que la plupart des nations émergentes suivent les tendances définies par les marchés occidentaux, et ce à un rythme souvent plus rapide que ce qui a pu être observé sur les marchés matures. Les nouvelles technologies donnent souvent lieu à des accélérations du développement, qui escamotent la phase d’évolution. L'utilisation largement acceptée de la technologie satellite sur certains marchés en voie de développement, qui prédomine sur celle des câbles terrestres plus traditionnels, illustre parfaitement cette théorie. Par ailleurs, les marchés matures peuvent être entravés dans leur évolution par les systèmes existants.

Nous invitons les lecteurs à déterminer ce que les changements abordés dans ce rapport peuvent impliquer pour les marchés matures comme pour les marchés en voie de développement sur leurs canaux de distribution. Les géographies, les économies et les groupements sociaux seront toujours variés ; toutefois, nombre d’entre eux subiront les tendances et les changements identifiés dans ce rapport.

La chaîne logistique du futur devrait procurer des avantages significatifs aux consommateurs, aux entreprises, au secteur d’activité dans son ensemble, à la société.

Si des exemples individuels de mise en œuvre de ces concepts existent d’ores et déjà, leur généralisation dans le secteur exige une meilleure collaboration entre les différents acteurs. Pour ce faire, il est impératif d’adopter des nouvelles méthodes de travail, communes, au niveau de la chaîne logistique physique. Le GCI a créé un cadre, qu’un groupe de travail indépendant devra faire évoluer.

L’impact global de cette refonte de la chaîne logistique (même en tenant compte de l’utilisation des moyens de transport et des technologies de stockage actuels) pourrait permettre de réduire les coûts de transport par palette de plus de 30%, de limiter les coûts de manutention par palette de 20% environ, de diminuer les délais d’approvisionnement de 40% et de réduire les émissions de CO 2 par palette de l’ordre de 25%, tout en améliorant la disponibilité en rayon. Ces résultats n’incluent pas les économies supplémentaires réalisées en matière d’énergie découlant de l’utilisation d’infrastructures plus efficaces, telles que des bâtiments écologiques et des camions gros-porteurs économiques/aérodynamiques.

Ces avantages, parmi tant d’autres, devraient être obtenus une fois que tous les éléments de la future chaîne logistique seront en place. La chaîne logistique du futur devrait procurer des avantages significatifs aux consommateurs, aux entreprises, au secteur d’activité dans son ensemble, à la société.

Les prochaines étapes

La mise en application des concepts de collaboration qui sont la pierre angulaire de la chaîne logistique du futur à l'horizon 2016 passera par un certain nombre d’étapes initiales. initiées par les chefs de file du secteur. Ces étapes sont les suivantes :

Obtenir l’accord et l’implication d’un groupe de parties prenantes clés (telles que les principaux distributeurs et producteurs, les maires de grandes municipalités) sur la vision de la chaîne logistique du futur.

Vérifier la rentabilité du concept, avec la participation de toutes les parties prenantes clés.

Expérimenter le concept (ou éventuellement exploiter et optimiser les projets pilotes existants).

Évaluer la mise en œuvre et partager les connaissances acquises.

Les pages suivantes offrent un aperçu de l’élaboration d’une future chaîne logistique qui s’adaptera et répondra aux besoins des consommateurs de demain tout en respectant l’environnement. (Il convient de noter que l’annexe séparée et indépendante qui accompagne ce rapport fournit de plus amples informations sur les meilleures pratiques, les exemples de chaîne logistique, les modèles de calcul et le modèle intégré, et comporte par ailleurs un glossaire terminologique.)

Le rapport La chaîne logistique du futur à l'horizon 2016 en ligne

Pour obtenir de plus amples informations sur le rapport et le projet La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016, y compris l'annexe indépendante, consulter les sites www.gci-net.org et www.capgemini.com.

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Le défi à venir Aperçu des moteurs du changement et de leur impact sur la

Le défi à venir

Aperçu des moteurs du changement et de leur impact sur la chaîne logistique du futur.

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Êtes-vous prêt pour 2016 ? Telle était la question posée dans le rapport intitulé La chaîne logistique du futur, horizon 2016, publié par le Global Commerce Initiative, en collaboration avec Capgemini et Intel. Celui-ci concluait qu’une “meilleure collaboration entre toutes les parties impliquées dans la chaîne de valeur sera déterminante pour renforcer l’efficacité de la chaîne de valeur et mieux répondre aux besoins des consommateurs”.

Le présent rapport est axé sur la future chaîne logistique physique ainsi que sur le rôle primordial que cette collaboration jouera sur la voie vers le changement. Pour définir les scénarios adéquats de la future chaîne logistique, la première étape consiste à comprendre les forces et les tendances de fond que nous anticipons pour les années à venir.

LES FORCES ET LES TENDANCES QUI INFLUERONT SUR LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR De nouveaux
LES FORCES ET LES TENDANCES QUI INFLUERONT SUR LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR
De nouveaux marchés et
un nouvel équilibre
économique
Durabilité et pénurie de
ressources naturelles
Moteur de la chaîne de valeur
Economique
Ecologique
Comportement
des consommateurs
Flux d’informations
Gérer la complexité
en privilégiant
la transparence
Repenser
les chaînes
logistiques
Réglementaire
Démographique
Nouvelles
technologies
Nouvelles règles,
Vieillissement de
nouvelles exigences
la population
de conformité
et urbanisation
Explosion du volume
d’informations
Flux de produits

Parmi les forces externes qui influeront sur la chaîne logistique du futur, citons les préoccupations économiques et écologiques, les variations démographiques, les nouvelles technologies et les forces réglementaires. Ces forces externes auront un impact sur la chaîne logistique du futur, mais il est difficile d’influer. Le secteur d’activité peut toutefois intervenir dans la conception de la chaîne logistique du futur dans les domaines du comportement des consommateurs, du flux d’informations et du flux de produits.

Les facteurs de changement externes

Lorsque nous nous projetons, nous parvenons à identifier un certain nombre de tendances externes qui façonneront le secteur d’activité au cours de la prochaine décennie, tout en échappant en grande partie à son contrôle. Les distributeurs et producteurs de produits de grande consommation doivent toutefois tenir compte de l’impact de ces forces externes sur leur activité et déterminer la meilleure position à adopter pour répondre aux changements qui en découleront.

Tendances économiques : de nouveaux marchés et un nouvel équilibre économique. Au cours des années à venir, le Brésil, la Russie, l’Inde, la Chine, l’Afrique et la Corée deviendront des marchés importants sur lesquels il faudra compter. Chacun de ces marchés évoluera à un rythme nettement plus soutenu, en comparaison au rythme des changements qui ont pu être observés en Amérique du Nord et en Europe occidentale. Par ailleurs, l'équilibre entre approvisionnement local et approvisionnement mondial est amené à évoluer.

1. LE DÉFI À VENIR

Tendances écologiques : durabilité et pénurie de ressources naturelles. Dans les futurs scénarios, le développement durable figurera au nombre des premières préoccupations. Les acteurs du secteur doivent convaincre leurs consom- mateurs qu’ils exercent leurs activités de façon écologi- que et responsable. Le traité de Bali signé en 2007 ainsi que d’autres initiatives politiques incitent l’industrie à concevoir des solutions novatrices à l'horizon 2020. La préservation de l’énergie et des matières premières et autres ressources, telles que l’eau, revêtira une importance capitale dans les chaînes logistiques du futur, dans la mesure où les coûts resteront probablement volatiles et où les réserves continueront de s'amenuiser.

Tendances démographiques : vieillissement de la population et urbanisation. À l’avenir, les variations démographiques, telles que le vieillissement des populations occidentales et l’accroissement de la population urbaine, modifieront la donne de manière significative. À titre d’exemple, d’après les prévisions, la population urbaine devrait représenter 51,3 % de la population mondiale d’ici 2010. 1

Qu'est-ce qu’il y a sur cette salade d’Amérique du sud ? C’est une empreinte carbone
Qu'est-ce qu’il y a sur cette salade
d’Amérique du sud ?
C’est une empreinte
carbone Madame.

1 http://news.ncsu.edu/releases/200 /may/10.html

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Les années à venir marqueront le début d’une nouvelle ère en matière de collaboration dans le secteur ; un facteur qui deviendra déterminant pour les succès futurs.

Tendances technologiques : explosion du volume d’informations. La loi de Moore continuera de s’appliquer aux effets des nouvelles technologies comme jamais auparavant. Par exemple, les technologies RFID joueront un rôle majeur à l’avenir. Par ailleurs, l’adoption et l’utilisation des nouvelles technologies par les consom- mateurs et les acheteurs (à domicile, dans les magasins, en déplacement) vont se développer rapidement.

Tendances réglementaires : de nouvelles règles et de nouvelles exigences de conformité. Outre la pression exercée par les consommateurs et l’importance croissante accordée par les entreprises elles-mêmes à la responsabilité sociale d'entreprise, les gouvernements adopteront davantage de réglementations et cibleront tout particulièrement les domaines tels que le développement durable. Les organismes gouvernementaux et de réglementation interviendront à différents niveaux : local, national et international. Par ailleurs, certaines réglementations du travail actuelles devront être abrogées (en faveur, par exemple, d’un temps de travail plus flexible) afin de permettre une utilisation des infrastructures à pleine capacité et de réduire l’impact environnemental.

Les facteurs de changement intrinsèques au secteur

Certaines tendances clés du secteur auront également des retentissements sur la future chaîne de valeur, notamment dans les domaines du comportement des consommateurs, du flux d’informations et du flux des produits. Le secteur a toutefois ici la possibilité d’influer sur la façon dont le changement va s’opérer - tout au moins dans une certaine mesure- ce qui n’est pas le cas pour les facteurs externes.

Le comportement des consommateurs : clé de voûte de la chaîne de valeur. Les exigences et la responsabilisation des consommateurs continueront de se renforcer.

Ces derniers deviendront en réalité des partenaires actifs de la chaîne logistique, et conditionneront de façon directe le développement et le réapprovisionnement des produits. Ils interagiront (que ce soit pour commander ou acheter) par le biais de différents canaux (en ligne, en magasin, depuis leur téléphone mobile), 2 et réclameront des modes de livraison autres que les magasins, y compris, par exemple, la distribution de quartier et la livraison à domicile.

Le flux de produits : repenser les chaînes logistiques. Confronté à de nouveaux défis, le secteur d’activité se doit d’identifier de nouvelles solutions en termes de chaîne logistique. Les structures urbaines doivent faire l’objet d’une attention toute particulière. Les moyens de transport et les infrastructures actuels sont de plus en plus encombrés et compromettent les niveaux de service. Par ailleurs, les prix de l’énergie et les réglementations nationales (relatives, par exemple, à la distribution en zone urbaine), auront un impact significatif sur le transport. Le secteur doit repenser le mode de distribution des produits.

Flux d’informations : gérer la complexité en privilégiant la transparence. Dans le futur, la complexité des chaînes logistiques sera nettement supérieure à celle des chaînes logistiques actuelles. Les sociétés devront déterminer la méthode de collaboration optimale pour atteindre de façon efficace un équilibre entre l'offre et la demande. L’échange ouvert d’informations constituera un outil important pour aider les sociétés à anticiper les demandes de consommateurs dynamiques. La collaboration devra être axée sur des domaines d'intérêt communs, sans toutefois compromettre le positionnement compétitif des sociétés.

2 “Future Consumer: how Shopper needs and Behaviour Will Impact Tomorrow’s Value Chain,” Capgemini.

En conclusion, des changements cruciaux doivent être opérés

Une véritable collaboration deviendra obligatoire. Les années à venir marqueront le début d’une nouvelle ère en matière de collaboration dans le secteur, un facteur qui deviendra déterminant pour les succès futurs. Dans de nombreux cas, les sociétés seront amenées à reconsidérer leurs points d'avantage concurrentiel. Certaines activités, aujourd’hui considérées comme des éléments essentiels de différenciation, pourront parfaitement faire l’objet d’une collaboration avec des concurrents. Par exemple, le réapprovisionnement en centre ville. En outre, l’instauration d’une collaboration au sein du secteur d’activité sera déterminante pour encourager les gouvernements à adopter des réglementations plus adaptées.

Les responsables des chaînes logistiques doivent acquérir de nouvelles compétences. Pour relever l’ensemble de ces défis, il sera nécessaire de mettre au point de nouvelles méthodes

1. LE DÉFI À VENIR

de travail et de nouveaux outils et, par conséquent, d’acquérir de nouvelles compétences en gestion de la chaîne logistique. Ces responsables des chaînes d’approvi- sionnement, qui rechercheront certes l’efficacité, mais voudront également de comprendre le potentiel d’innovations et de synergies auront un profil différent. L’approche actuelle en matière de compétences de gestion devra être modifiée. , L’acquisition de nouvelles compétences et la mise au point de nouveaux outils et une formation complémentaire seront nécessaires. Des programmes de formation devront être élaborés pour traiter ces questions et élaborer une nouvelle approche du leadership.

Cet aperçu des différentes tendances qui vont conditionner les futurs scénarios de chaîne logistique souligne nettement que des changements décisifs doivent être opérés par les acteurs du secteur. Le chapitre suivant passe en revue les changements qui doivent impérativement être apportés à la chaîne logistique physique pour progresser vers 2016.

Dans ma prochaine vie, je serai de nouveau une bouteille ! Dans ma prochaine vie,
Dans ma prochaine vie,
je serai de nouveau
une bouteille !
Dans ma prochaine vie,
je serai de nouveau
une boîte en carton !
Dans ma prochaine vie,
je serai de nouveau directeur
de la chaîne logistique !

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

L’avenir sera très différent de ce que nous connaissons Les individus, les entreprises et les

L’avenir sera très différent de ce que nous connaissons

Les individus, les entreprises et les nations doivent se mobiliser pour avoir des chaînes d’approvisionnement plus durables, commencer à mesurer leurs performances par rapport à de nouveaux indicateurs (KPI) axés sur l’impact environnemental, et rendre compte de leurs progrès.

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Aujourd’hui, le secteur est confronté à des problèmes qui restent difficiles à résoudre. Par exemple, les sociétés sont toujours incitées à faire circuler des poids-lourds à pleine charge. Le problème des ruptures de stock persiste. Les résultats d’une récente étude menée par l’organisme ECR Europe sur les ruptures de stock soulignent que la perte de revenus de l’ensemble des supermarchés de France uniquement est estimée à 200 millions d’euros par trimestre. Les infrastructures du secteur sont toujours aussi complexes, et les dépenses énergétiques continuent de grimper pour refléter l’augmentation du prix du baril de pétrole. La distribution en zone urbaine reste un problème, en raison de l’obsolescence du modèle : de nouvelles infrastructures et réglementations, telles que l’instauration de taxes d’encombrement, donneront lieu à d’importants ajustements en termes de gestion des flux.

Ces problèmes ont peu évolué au cours des 10 dernières années, et pourtant, aucune solution réelle n’a été identifiée et mise en œuvre. Il est évident que la méthode de travail actuelle ne suffit pas et qu'une nouvelle approche doit être adoptée par le secteur.

La future chaîne de valeur à l’horizon 2016

Le rapport intitulé La chaîne logistique du futur, horizon 2016 définit une vision unique de la chaîne de valeur dans son intégralité, et présente notamment une perspective de chaîne logistique à grande échelle, depuis l’approvisionnement initial, jusqu’à à la distribution, en passant par la production. 3

Les points clés de cette vision sont les suivants :

L’objectif global est de réduire de façon significative le temps total de la chaîne de logistique, du fournisseur au consommateur, en considérant la chaîne de valeur dans son intégralité, et non comme une séquence d’éléments distincts.

Pour ce faire, l’organisation physique de la chaîne logistique doit être ré-évaluée et les mécanismes améliorés afin de synchroniser la production et la demande réelle.

L’échange flexible et standardisé d’informations en temps réel tout au long de la chaîne de valeur est à ce titre essentiel, les données relatives à la demande des consommateurs constituant le point de départ.

Les achats à domicile et la distribution de quartier vont se développer, parallèlement à la mise en place de la nouvelle chaîne logistique axée sur les magasins.

L’ ÉVOLUTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR À L’ HORIZON 2016
L’ ÉVOLUTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR À L’ HORIZON 2016

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2. L’AVENIR SERA TRÈS DIFFÉRENT DE CE QUE NOUS CONNAISSONS

Nouveaux KPI pour la chaîne logistique du futur

KPI actuels Disponibilité pour le consommateur (pour- centage de produits en stock) Réduction des coûts
KPI actuels
Disponibilité pour le consommateur (pour-
centage de produits en stock)
Réduction des coûts
KPI financiers :
Retour sur investissement (ROI)
Retour sur marge brute
Rendement des capitaux propres
Stocks
Traçabilité
KPI axés sur le développement durable
Consommation d’énergie
Émissions de CO 2 (gaz à effet de serre)
Encombrement des voies de circulation
Consommation d'eau
Conformité aux exigences de sécurité
Simplification des infrastructures
Comment se passent
les calculs ?
Très bien !
Simplification des
Émissions
de CO 2
infrastructures
Très bien !
Coût
Facteur
Inducteur
Volume
coût
de coût
Impact sur
le résultat net

Pour concrétiser cette vision de la future chaîne de valeur, une approche différente doit être adoptée pour ce qui est des indicateurs de performance afin de tenir compte des nouveaux paramètres. La plupart des chaînes logistiques d’aujourd’hui sont évaluées à l’aide d’indicateurs de performance clés (KPI) tels que la disponibilité pour le consommateur (pourcentage de produits en stock) et la réduction des coûts, ainsi que de KPI financiers tels que le retour sur investissement (ROI), le rendement des capitaux propres et les stocks.

Bien que les KPI actuels puissent être utilisés pour évaluer l’efficacité de la chaîne logistique, ils ne permettent pas de traiter de façon adéquate les questions de développement durable associées à la chaîne logistique. C’est pourquoi des KPI complémentaires, tels que la consommation d’énergie, les émissions de CO 2 , l’encombrement des voies de circulation et la simplification des infrastructures, ont également été intégrés lors de l’élaboration du modèle de la chaîne logistique du futur. Cet ensemble de KPI permettra

de traiter les questions de durabilité actuelles et futures ainsi que celles de la disponibilité en rayon et des coûts de revient.

Étudions maintenant plus en détail chacun de ces nou- veaux KPI.

Consommation d’énergie. Les sociétés et les organisations devront s’efforcer d'utiliser davantage de sources d’énergie renouvelable et de réduire leur consommation d’énergie globale dans le cadre de leurs activités. D’après le rapport International Energy Outlook 2007 (IEO2007), la consommation mondiale totale d’énergie commercialisée devrait augmenter de 57 % entre 2004 et 2030.

Les émissions de CO 2 sont mesurées en tonnes de CO 2 . Pour ce qui est du transport, la quantité de CO 2 émise est directement attribuable au poids, au mode de transport et à la distance parcourue. Dans les entrepôts et magasins, la quantité de CO 2 émise est directement attribuable au type d’énergie consommée pour faire fonctionner les installations.

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Les chaînes logistiques du futur devront faire preuve de leur fiabilité y compris dans des configurations de collaboration complexe et plus étendue.

De plus en plus, les gouvernements prennent des engagements et adoptent des lois pour contribuer à la réduction des émissions de CO 2 .

Par exemple, le projet de loi britannique sur le changement climatique (British Climate Change Bill), publié mi-novembre 2007, définit pour la Grande-Bretagne un objectif légal de réduction des émissions nationales de dioxyde de carbone de 60% à l’horizon 2050. Autre exemple, le projet de loi sur la consommation d’énergie aux États-Unis, qui prévoit d’ici 2020 une amélioration de 40 % de la consommation de carburant au kilomètre pour les voitures et les poids-lourds.

L’encombrement des voies de circulation est une nouvelle mesure dissuasive utilisée par divers gouvernements et organismes de réglementation pour faire face aux problèmes que constituent les embouteillages et la pollution. Plusieurs villes de différentes tailles ont adopté des programmes interdisant totalement aux véhicules l’accès à des zones géographiques urbaines, ou soumettant cet accès à une taxe.

Par exemple, la taxe d'encombrement en vigueur à Londres est un péage qui s’applique à certains véhicules motorisés circulant dans les secteurs de la ville désignés comme la Zone de taxe d’encombrement. À Amsterdam par ailleurs, où 5 000 poids-lourds pénètrent chaque jour dans le centre de la ville, des restrictions de longueur et de poids s’appliquent pour les véhicules et les plages horaires de livraison sont limitées.

La consommation d’eau constituera à l’avenir un sujet de préoccupation majeur. L’accès à l’eau potable va devenir

de plus en plus limité, et entraîner dans son sillage des changements environnementaux. Les gouvernements et organisations non gouvernementales ont initié des programmes et adopté des politiques de sensibilisation pour faire face à cette préoccupation croissante.

La conformité aux exigences de sécurité comptera également parmi les thèmes centraux des années à venir. Des actions de sauvegarde des informations mais également des processus physiques doivent être intégrés aux procédures quotidiennes. Les exigences de sécurité dans les entrepôts et durant les transports doivent être renforcées pour garantir la protection du personnel et la traçabilité des produits, conformément aux réglementations. Les chaînes logistiques du futur devront faire preuve de leur fiabilité, y compris dans des configurations de collaboration plus vastes et complexes, et les sociétés devront contrôler leur niveau de conformité.

Enfin, la simplification des infrastructures est une mesure en mètres cubes de l’empreinte physique d’une société visant à permettre la définition d’un objectif et sa réalisation. L’objectif est d’optimiser l’ensemble de l’espace occupé et de relocaliser les entrepôts et les centres de distribution dans des lieux plus adéquats.

Maintenant que nous avons envisagé et défini les changements qui devront être apportés à la chaîne logistique physique, examinons les solutions à notre disposition pour atteindre cet objectif. La section suivante présente les outils nécessaires pour apporter les changements souhaités à la chaîne logistique.

Des activités et réglementations importantes en matière de développement durable

1. LE DÉFI À VENIR

Un certain nombre d’événements mondiaux et de réglementations récemment adoptées soulignent à quel point il est urgent de traiter les questions de développement durable. En voici quelques exemples :

Le protocole de Kyoto, décembre 1997. Ce traité, qu’ont signé à Kyoto, au Japon, 36 pays industrialisés en 1997, appelle toutes les nations industrialisées à réduire leurs émissions de gaz à effet de serre collectives de 5,2 % par rapport au niveau de 1990. L’objectif est de réduire les émissions moyennes de CO2 et de cinq autres gaz à effet de serre.

La conférence des Nations Unies sur les changements climatiques, Bali, décembre 2007. Douze mille délégués de 190 nations se sont rassemblés à Bali pendant deux semaines pour discuter du changement climatique. Une décision a finalement été adoptée : approuver une feuille de route pour deux ans de négociations sur un vaste pacte afin de donner suite au protocole de Kyoto, à compter du 1 er janvier 2013.

Le Carbon Disclosure project (CDP). 4 Le CDP est une organisation indépendante à but non lucratif visant à nouer des relations durables entre les parties prenantes, les acheteurs et les corporations concernant les répercussions du changement climatique sur la valeur de l’action et les opérations commerciales. De plus en plus, l’accent est mis non plus sur les propres émissions des entreprises, mais sur les chaînes logistiques, où sont générées, dans de nombreux secteurs, la majorité des émissions de gaz à effet de serre. Les groupes doivent disposer d’informations de meilleure qualité pour élaborer et mettre en œuvre des stratégies de gestion des émissions de carbone solides et efficaces et intégrer la question du changement climatique lors de la prise de décisions relatives à la chaîne logistique.

La Directive de l’Union européenne sur l’énergie renouvelable, janvier 2008. Le 23 janvier 2008, la Commission européenne a mis en vigueur une proposition intégrée visant à l’adoption de mesures pour lutter contre le changement climatique. Celle-ci inclut une directive qui impose à l'Union européenne d’atteindre un taux global de 20 % d’énergie renouvelable et un taux minimal de 10 % de biocarburants d’ici 2020. Ces exigences doivent être respectées par l’ensemble des États membres.

4 www.cdproject.

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Une boîte à outils pour une future chaîne logistique innovante Domaines d’innovation, meilleures pratiques,

Une boîte à outils pour une future chaîne logistique innovante

Domaines d’innovation, meilleures pratiques, exemples de chaîne logistique et modèles de calcul sont autant d’outils nécessaires pour élaborer un modèle de future chaîne logistique innovant.

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Compte tenu des forces considérables qui poussent au changement, ainsi que des améliorations qui devront être apportées à la chaîne logistique physique, de quelle façon le secteur doit-il élaborer la future chaîne logistique ? Quels en seront les composants ? Pour répondre à cette question, quatre éléments clés doivent être pris en considération :

Les domaines d’innovation : les domaines d’innovation couvrent les défis existants ainsi que les défis anticipés pour la prochaine décennie.

Les meilleures pratiques : des exemples de meilleures pratiques existantes ont été intégrés dans le modèle afin d’indiquer de quelle façon ils permettent de traiter ces domaines d’innovation.

L’application à des exemples de chaîne logistique :

des chaînes logistiques simplifiées sont utilisées pour expliquer le fonctionnement du modèle.

De nouvelles méthodes de calcul de l’impact sur la chaîne logistique : celles-ci incluent des modèles de calcul à l’échelle macroéconomique et microéconomique.

Nous examinerons dans cette section chacun de ces composants. Il est important de noter que ceux-ci ne sont pas indépendants, mais interconnectés. Par ailleurs, ils ne sont pas immuables ; les sociétés individuelles peuvent « jouer » avec ces éléments et les appliquer à leur situation propre. Les résultats fournissent un tableau réaliste de la chaîne logistique d’une société et offrent un aperçu des différents types de solutions qui s’avèreront importants à l’avenir ainsi que de leurs avantages potentiels.

Domaines d’innovation et meilleures pratiques L’ensemble des domaines d’innovation sont axés sur l’innovation de la chaîne logistique physique. Les avantages réalisables de chaque domaine d’innovation seront illustrés à l’aide d'exemples concrets de meilleures pratiques. L’application de ces solutions et meilleures pratiques aux exemples de chaîne logistique permettra d’identifier d’éventuelles opportunités d’amélioration.

Les domaines d’innovation suivants sont examinés de façon plus approfondie :

1. La logistique en magasin : visibilité en magasin, mise en rayon facilitée, interaction des acheteurs etc.

2. La collaboration sur les flux physiques : mutualisation du transport, de l’entreposage et des infrastructures.

3 La logistique retour : recyclage des produits, recyclage des emballages, actifs consignés.

4. La gestion de la fluctuation de la demande :

planification, exécution et suivi communs.

5. L’identification et l’étiquetage des produits

6. Les infrastructures efficaces : sources d’énergie alternatives, véhicules économiques/aérodynamiques, modes de commutation, bâtiments écologiques

7. Le tableau de bord et le business plan communs

1. La logistique en magasin. Dans ce domaine, la mise en

place de solutions nécessitera des améliorations au sein des magasins et une plus grande attention à l’apport d’une valeur ajoutée pour le consommateur et la réduction

des coûts. Ces solutions englobent les produits qui entrent au magasin par la réserve ainsi que les produits pris par le consommateur sur les étagères.

Un exemple : la visibilité en magasin. La technologie RFID peut être utilisée pour obtenir un aperçu des stocks en temps réel, et recevoir des alertes informatiques lorsque les réserves sont sur le point de s’épuiser ou qu’un vol est détecté. Les produits prêts-à-vendre constituent un second exemple. Il s’agit des unités de marchandises faciles à identifier, faciles à ouvrir et qui peuvent être aisément placées dans les rayons. Les produits prêts-à-vendre ont pour finalité d'améliorer l’auto-réapprovisionnement et d'optimiser la visibilité.

L’interaction des acheteurs représente une autre solution pour la logistique en magasin ; il est pour cela nécessaire d’améliorer la disponibilité des données sur les consommateurs aussi bien pour le producteur que pour le distributeur. Les données sur le point de vente doivent être disponibles et utilisées pour constituer une banque de données, qui permettra la réalisation d’une analyse et la rédaction de rapports en droite ligne avec les KPI du producteur et du distributeur. L’interaction des acheteurs peut impliquer l’utilisation d’appareils mobiles (étiquetage électronique, paiements effectués via un appareil mobile, marketing mobile etc.), la mise en place de kiosques en magasin et la diffusion ciblée d'informations désignées afin de stimuler les achats.

2. La collaboration sur les flux physiques. Ce domaine

d’innovation peut être défini comme la mise en commun d’infrastructures physiques telles que des entrepôts ou des véhicules de transport en vue de simplifier l’em- preinte physique globale et de consolider les flux pour améliorer le service et l'utilisation des actifs. Le partage et la collaboration peuvent s’opérer entre et au sein de divers nœuds de chaînes logistiques concurrentielles et s’appliquer aux infrastructures existantes comme aux infrastructures communes nouvellement construites.

3. UNE BOÎTE À OUTILS POUR UNE FUTURE CHAÎNE LOGISTIQUE INNOVANTE

LA BOÎTE À OUTILS POUR LE FUTUR Ça bouge enfin dans le monde de la
LA BOÎTE À OUTILS POUR LE FUTUR
Ça bouge enfin
dans le monde de
la logistique !

Quelques exemples :

Le transport collectif : approche de collaboration inter- producteurs, inter-distributeurs, et entre producteurs et distributeurs et éventuellement un fournisseur de services logistiques indépendant. L’objectif consiste à partager les moyens de transport par le biais d’une planification des chargements et d’une capacité de chargement communes.

La mutualisation des infrastructures physiques :

des fabricants, des distributeurs et éventuellement des fournisseurs de services logistiques indépendants entretiennent des relations de collaboration pour partager les entrepôts et les centres de distribution dans le cadre d’activités telles que le stockage de produits ou le transbordement.

L’échange d’informations : il permet de gérer les flux entre les producteurs, les distributeurs et les fournisseurs de services logistiques indépendants pour combiner les livraisons en provenance de plusieurs sources vers de multiples magasins par le biais d’un entrepôt ou d’un centre de distribution.

Pour illustrer la logistique physique collaborative, ECR Europe a initié un projet dont l’objectif consiste à aider les sociétés impliquées dans la chaîne logistique à réduire l’impact environnemental du transport de façon économiquement et socialement durable. Le projet permettra d’élaborer une feuille de route concrète et de mettre au point un outil d’auto-évaluation, grâce auquel les organisations pourront identifier, planifier et mesurer les améliorations apportées à leurs opérations de transport. Enfin, ces efforts de transport durable communs pourront être évalués en termes de réduction du kilométrage et de l’impact environnemental.

L’utilisation d’infrastructures efficaces, telles que des bâtiments écologiques et des moyens de transport moins gourmands en carburant, pourra s’avérer bénéfique.

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

LA BOÎTE À OUTILS POUR LE FUTUR

Domaines KPI Meilleures pratiques d’innovation Société Meilleure pratique Logistique • • • •
Domaines
KPI
Meilleures pratiques
d’innovation
Société
Meilleure pratique
Logistique
Schuitema
en magasin
Application de la technologie RFID aux caisses à
claire-voie contenant des légumes prêts-à-consommer.
Les ventes ont augmenté de 10% à 12%.
La collaboration
sur les flux
logistiques
• Carrefour,
Bénédicta,
Nutrimaine,
L’adoption d’une approche multi-acteurs a entraîné
des avantages tels qu'une augmentation de 34 % de
la fréquence moyenne de livraison et une augmentation
de 115 % de la charge moyenne par livraison.
Lustucru
FM Logistics
ECR Europe
Le projet relatif au transport durable initié par ECR
Europe vise à aider les sociétés à réduire l’impact
environnemental de leurs activités de transport.
Logistique inverse
• HP,
Braun/Gillette,
Sony,
Electrolux
Les sociétés ont collaboré à la création de la plate-forme
européenne de recyclage afin d’encourager un marché
concurrentiel pour les équipements électriques et
électroniques (WEEE). Celle-ci devrait permettre de
réduire les coûts de plus de 50%.
Gestion
de la fluctuation
de la demande
• Scotts
La mise en pratique par Scotts du réapprovisionnement
commandé par le consommateur a permis d’améliorer
les délais d’approvisionnement (98 %), le service lié
aux stocks (95%), la reconstitution des stocks et
la prévision des commandes.
Philips
Les programmes de planification, de prévision et de
réapprovisionnement communs appliqués par Phillips
avec plusieurs clients ont créé une chaîne logistique
commandée par le consommateur. Celle-ci a permis
d’améliorer la précision des prévisions de plus de 80%,
de réduire les niveaux de stocks de la chaîne logistique de
plus de 30%, d’accroître la disponibilité en rayon d’environ
95%. Les ventes et la satisfaction du consommateur à
l'égard du processus ont ainsi augmenté.
Identification et
• •
• GS1
étiquetage
des produits
Le système de normes GS1 (GS1 System of
Standards) fournit une norme ouverte mondiale,
qui s’appuie sur des directives publiées et des règles
d’affectation précises. GTIN, GLN, SSCC et Data Bar
figurent au nombre des meilleures pratiques.
Infrastructures
• •
• Macy’s
efficaces
Metro
L’initiative relative à l’efficacité énergétique et à
l’énergie solaire prise par Macy's et le groupe
SunPower a permis de réduire la consommation
d'énergie d'environ 40%.
Grâce à l’intégration de poids-lourds conformes à
la norme EURO 5 dans le réseau de distribution,
MGL Metro est parvenu à réduire ses émissions de
CO 2 de 25% entre 2003 et 2006. La société vise
une réduction de 84% d’ici 2009.
Le tableau de bord
et le business plan
communs
• Wal-Mart
ILa mise en application d’un tableau de bord axé sur
les emballages est la prochaine étape que prévoit de
suivre Wal-Mart pour parvenir à son objectif de
réduction de 5% des emballages d'ici 2013.
Disponibilité pour le consommateur
Réduction des coûts
Rendement des capitaux propres
Stocks
Traçabilité
Consommation d’énergie
Émissions de CO 2
Encombrement des voies de circulation
Simplification des infrastructures
Consommateur d’eau
Conformité aux exigences de sécurité

Source : Global Commerce Initiative, Capgemini

3. La logistique retour. Elle se définit comme la logistique

conçue pour ré-usiner les actifs, les matériaux, les emballages, les produits ou autres composants pouvant être recyclés, réutilisés ou re-manufacturés. Parmi les solutions figurent le transport de retour traditionnel, le recyclage des produits, la réutilisation des emballages et le recyclage des emballages.

Les solutions de logistique retour englobent la réutilisation, dans la chaîne logistique, des actifs non directement liés au produit, tels que les palettes et les caisses à claire-voie. À titre d’exemple, une solution consistant à étiqueter les palettes de façon automatique peut intégrer la fonctionnalité “Flag Tag”, qui permet d’étiqueter l’ensemble des palettes avec un seul type d’étiquette, tel qu'une puce RFID.

4. La gestion de la fluctuation de la demande. De nouveaux

modèles doivent être élaborés pour gérer les fluctuations de la demande afin de fluidifier la demande émanant de la clientèle. Ces nouveaux modèles transcendent les approches traditionnelles de l’intégration et la collaboration entre distributeurs et fournisseurs.

Les solutions verticales incluent l’adoption de calendriers pour les promotions et les lancements et l’acquisition de capacités de réactivité par rapport à la demande. Elles incluent aussi la collaboration sur le plan de l’exécution, c’est-à-dire l’anticipation commune de l'offre/ la demande basée sur la lisibilité en temps réel du flux physique des biens et sur le comportement des consommateurs (en termes de vente) ; ou encore, la collaboration dans le domaine du suivi, ce qui suppose un accès partagé en temps réel aux résultats des lancements de produits et des promotions, par le biais de systèmes sécurisés.

5. L’identification et l’étiquetage des produits à l’aide de

code-barres et d’étiquettes RFID. Cette identification vise à offrir à l’ensemble des partenaires de la chaîne de valeur

la possibilité d’utiliser le même mécanisme standardisé afin d’attribuer une identification unique aux parties prenantes, aux lieux, articles et événements, selon des règles précises concernant la création, l’utilisation et l’entretien de ces éléments (où ? comment ? quand ? par qui ?). À l’heure actuelle, l’étiquetage est la méthode la plus utilisée pour informer les consommateurs et partenaires commerciaux sur la durabilité et divers aspects relatifs à la sécurité pour un produit donné.

6. Les infrastructures efficaces. Ce domaine d’innovation

englobe les efforts déployés par les sociétés pour modifier

les équipements ou bâtiments existants ou concevoir de nouveaux équipements ou bâtiments en vue d’accroître leur productivité et réduire leur impact environnemental.

Les solutions liées au transport incluent l’utilisation de véhicules économiques et/ou aérodynamiques et de véhicules gros-porteurs ; l’utilisation de modes de transport alternatifs ou multiples ; et le passage à des modes de transport différents. Quant aux solutions liées aux bâtiments, elles incluent l’adoption d’une politique

3. UNE BOÎTE À OUTILS POUR UNE FUTURE CHAÎNE LOGISTIQUE INNOVANTE

en faveur des constructions écologiques, passant par l’utilisation de formes d’énergie durable alternatives ou l’amélioration de l’efficacité énergétique des bâtiments existants.

Ces différents types de solutions permettent d'utiliser les ressources clés telles que l'énergie, l'eau, la terre et les matières premières de façon plus efficace. Par exemple, les bâtiments écologiques consomment généralement 25 à 30% d’énergie en moins par rapport aux bâtiments traditionnels, sont associés à des pics de consommation moins importants, génèrent habituellement de l’énergie renouvelable sur site et utilisent le plus souvent une énergie générée par des sources d'énergie renouvelable.

La société Metro nous fournit un exemple de meilleure pratique pour ce qui est de la consolidation et de l’utilisation d’infrastructures efficaces par un distributeur. Grâce à son concept primé 5 de logistique d’approvision- nement - une approche basée sur la collaboration entre toutes les catégories et tous les formats de magasin (alimentaire, non-alimentaire, habillement, bricolage et électroménager) permettant de regrouper flux et entrepôts - Metro a d’ores et déjà enregistré en 2002 des effets environnementaux positifs et réalisé des économies de l'ordre de 150 millions d’euros par an grâce à des taux de rutpure moins élevés et des délais d'attente réduits.

Par ailleurs, suite à l’intégration de poids-lourds en conformité avec la norme EURO-5 dans son réseau de distribution, MGL Metro est parvenu à réduire ses émissions de CO2 de 25% entre 2003 et 2006, et vise désormais une réduction de 84% d'ici 2009. L’utilisation de modules GPS, le suivi du trafic, les systèmes de planification et le recrutement de personnel compétent ont permis d’atteindre un niveau d’efficacité élevé et d’améliorer l’utilisation des actifs ; 40 000 heures de conduite supplémentaires par an ont en effet pu être effectuées avec le même volume d’actifs.

7. Le tableau de bord et le business plan communs. Cette solution consiste en une série d’outils d’évaluation adaptés au secteur d’activité, qui peuvent être répartis en deux grandes catégories : les outils qualitatifs, qui correspondent à un ensemble de paramètres de performance conçus pour évaluer le niveau de collaboration des partenaires commerciaux (producteurs, prestataires de services et distributeurs) ; et les outils quantitatifs, qui incluent des paramètres visant à évaluer l’impact de la collaboration.

Le tableau explicatif (“En bref : domaines de solutions, KPI et meilleures pratiques”) offre un aperçu des domaines d’innovation et des KPI associés et fournit des exemples de meilleures pratiques existantes. De plus amples informations sur les meilleures pratiques sont disponibles dans l’annexe séparée et indépendante qui accompagne ce rapport.

5 MGL Metro, Deutscher Logistikpreis, 2002 ; MGL Metro, ECO Performance Award, 2007

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Comprendre et réinventer des exemples de chaîne logistique

Des exemples simplifiés de chaînes logistiques en place sont utilisés pour expliquer le fonctionnement actuel des chaînes logistique. Bien qu’il puisse exister un large éventail de chaînes logistiques pour un même type d’activité, les exemples de chaîne logistique sont décrits selon une même structure (voir le diagramme).

Nous avons sélectionné des situations particulières, qui ne décrivent pas la totalité des cas, afin d'illustrer de quelle façon les solutions peuvent être adaptées. Une distinction est faite entre le réapprovisionnement régulier, le flux promotionnel et le flux saisonnier. Les principales caractéristiques des cinq exemples de chaîne logistique choisis figurent dans le tableau annexe (page en regard). Les résultats de cet exercice devraient inspirer les sociétés afin de les inciter à adapter les exemples à leurs propres produits.

STRUCTURE DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE

Approvisionnement/ Approvisionnement/ production locaux production distants
Approvisionnement/
Approvisionnement/

Approvisionnement/

production locaux

production distants

Distribution
Distribution
Dernier kilomètre en zone rurale
Dernier kilomètre
en zone rurale
Dernier kilomètre en zone urbaine
Dernier kilomètre
en zone urbaine

Sont fournis ci-après quelques éléments illustratifs sur les possibilités de mise en œuvre des solutions en tenant compte des caractéristiques spécifiques de ces cinq exemples de chaîne logistique. Les flux actuels des cinq exemples de chaîne logistique figurent dans l’annexe séparée et indépendante qui accompagne ce rapport.

Céréales. La chaîne logistique des Céréales. céréales est caractérisée par une production de matières premières saisonnière, des schémas de céréales est caractérisée par une production de matières premières saisonnière, des schémas de

consommation réguliers (néanmoins influencés par les promotions) et des sources d’approvisionnement aussi bien locales que distantes (en fonction du pays). De façon globale, il existe un potentiel d’amélioration des niveaux de stock et de la durée de conservation des stocks dans les plateformes de distribution ainsi que dans les rayons des distributeurs. Par ailleurs, le transport et les installations de stockage peuvent également être améliorés en ce qui concerne les émissions de CO 2 et la consommation d’énergie.

Parmi les solutions illustratives adaptées à cet exemple de chaîne logistique, citons l’expédition de volumes plus importants ou le transbordement, les moyens de transport collectifs vers les magasins, l’utilisation de véhicules économiques et aérodynamiques (notamment pour le réapprovisionnement en zone urbaine) et la mutualisation de l’entreposage dans des installations écologiques pour des catégories combinées.

Gros électroménager. La chaîne Gros électroménager. logistique du gros électroménager a pour principales caractéristiques : de longs délais logistique du gros électroménager a pour principales caractéristiques : de longs délais d’approvisionnement entre la source d’approvisionnement et le consommateur (alors que le cycle de vie des produits peut parfois être court) ; la nécessité d’améliorer les niveaux de stock, notamment chez les distributeurs (nombre d’entre eux conservent leurs produits alors que ceux-ci doivent être livrés) ; la nécessité de réduire les espaces de stockage ; une distribution physique et une logistique retour importantes ; la nécessité d'améliorer la collaboration et l’intégration des autres parties prenantes ; la possibilité d’améliorer la flexibilité de la livraison à domicile ; et l’existence d’opportunités liées à la standardisation des produits.

L’utilisation de données sur le point de vente pour la planification de la production, l'instauration d’une collaboration entre le fabricant et le distributeur sur la gestion optimale des commandes, l’amélioration des prévisions et de la gestion des stocks et la rationalisation des unités de gestion des stocks, la mutualisation de l’entreposage et la standardisation de certains composants des produits sont autant d’exemples de solutions adaptées.

PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES DES EXEMPLES DE CHAÎNE LOGISTIQUE

3. UNE BOÎTE À OUTILS POUR UNE FUTURE CHAÎNE LOGISTIQUE INNOVANTE

 

Catégorie

Dernier

Distribution

Logistique

Production

Fournisseurs

de produit

kilomètre

Exemple de chaîne logistique A

Céréales

Magasin,

Réapprovisionnement

Entrepôt collectif

Continue

Distants et locaux

zone urbaine

régulier

Exemple de chaîne logistique B

Gros

Livraison

   

Cycle de vie du produit court

 

électroménager

à domicile

Saisonnier

Logistique retour

Distants

Exemple de chaîne logistique C

         

Entreprise

Boissons

Magasin

Promotionnel

Livraison directe

du magasin

Extrêmement

continue

d’embouteillage

locale

       

Transbordement,

   

Exemple de chaîne logistique D

Légumes

Magasin,

zone rurale

Saisonnier

caisses à

claire-voie

Petites fermes

locales

Locaux

Exemple de chaîne logistique E

         

Coopérative

Café

Collecte locale

Promotionnel

Têtes de gondole

Discontinue

d'exploitants

 

distante

Source : Global Commerce Initiative, Capgemini

distante Source : Global Commerce Initiative, Capgemini Boissons. La chaîne logistique des boissons est

Boissons. La chaîne logistique des boissons est caractérisée par des frais de stockage relativement

élevés, et des opportunités de réduction des coûts de transport et de carburants. Par ailleurs, des améliorations peuvent être apportées pour ce qui est de la collaboration sur les prévisions et la logistique (soit en amont entre les fournisseurs de matières premières et les producteurs, soit en aval entre les producteurs et les distributeurs, ou entre producteurs concurrents). C’est également le cas pour l’échange de données, qui requiert toujours un grand nombre d’opérations manuelles.

Diverses solutions adaptées peuvent être mises en œuvre :

la mutualisation de l’entreposage ; la mise en commun des opportunités par les fournisseurs de services logistiques ; le partage des moyens de transport avec d’autres fabricants ; l’utilisation de modes de transport mixtes, économiques en carburants et aérodynamiques tels que les gros poids-lourds, les rails et les péniches ; et la réduction du nombre d'espaces de stockage ainsi que la réalisation de nouveaux investissements dans des infrastructures, telles que les entrepôts écologiques. En outre, la transparence totale des informations peut être améliorée de façon significative par le biais d’un échange de données (relatives au point de vente), aussi bien en aval qu’en amont.

au point de vente), aussi bien en aval qu’en amont. Légumes. Les principales caracté- ristiques de

Légumes. Les principales caracté- ristiques de la chaîne logistique des légumes sont les sources d’approvisionnement locales et mondiales, la durée réduite du cycle (le produit doit parvenir sur le marché dans les délais les plus brefs possibles), l’importance primordiale de la qualité et la fraîcheur des produits, le caractère saisonnier de certains légumes, et le flux caractérisé par un kilométrage élevé entre la source d’approvisionnement et le consommateur.

Parmi les solutions adaptées pouvant être mises en œuvre, on distingue l'utilisation de caisses-palettes standardisées visant à réduire la manutention, le partage d’infrastructures (possibilités de transformer les produits en vrac en unités prêtes-à-consommer), la différenciation des réseaux de chaînes logistiques (centres de pré-traitement intermédiaires, y compris le pré-traitement de consolidation et à valeur ajoutée), la réduction du nombre de manipulations après la récolte initiale ou la pré-production, l’utilisation d’infra- structures efficaces, telles que des camions réfrigérés fonctionnant à l’énergie solaire et des panneaux solaires sur le toit, et un “index écologique” sur les tableaux de bord.

et un “index écologique” sur les tableaux de bord. Café. La chaîne logistique du café est

Café. La chaîne logistique du café est caractérisée par des opportunités d’amélioration de la durée de stockage dans les entrepôts. Le café

est un produit de grande valeur. La collaboration entre les fabricants pourrait être améliorée, et l’implication des fournisseurs de services logistiques certainement renforcée. Dans l’ensemble, différentes étapes composent la chaîne logistique.

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Les solutions adaptées à cette chaîne logistique peuvent être les suivantes : la mise en place d’une logistique physique collaborative (par exemple la mutualisation de l’entreposage entre les fabricants de café et entre différents types de producteurs, et l’implication des fournisseurs de services logistiques dans les activités de stockage et de transport). Par ailleurs, le conditionnement peut être effectué dans des lieux plus rapprochés du consommateur. L’obtention de meilleures informations sur la gestion des fluctuations et les promotions permettra d’améliorer les prévisions. Des données relatives au point de vente doivent également être recueillies en vue d'améliorer le réapprovisionnement (aussi bien régulier que promotionnel). Enfin, des améliorations peuvent également être apportées en termes d’utilisation d’infrastructures efficaces, telles que des entrepôts écologiques.

Nouvelles méthodes de calcul de l’impact sur la chaîne logistique

Pour terminer, les modèles de calcul constituent des outils essentiels pour la future chaîne logistique ; ils permettent en effet de déterminer l’impact des meilleures pratiques et des différentes solutions. De quelle façon peut-il comparer les solutions susceptibles d’avoir un impact contradictoire, par exemple les émissions de CO 2 par rapport aux coûts de la chaîne logistique ? La présente section passe en revue les caractéristiques générales de ces modèles de calcul. L’annexe séparée et indépendante fournit de plus amples informations sur des exemples de calcul concrets de ce type.

IMPACT SUR LE RÉSULTAT NET

Les modèles de calcul utilisés dans le cadre du projet sur la chaîne logistique du futur tiennent compte des paramètres suivants :

La réduction des coûts associés à la chaîne logistique (principalement les coûts de manutention, de stockage et de transport)

Les émissions de CO 2 (gaz à effet de serre)

L’encombrement des voies de circulation

La simplification des infrastructures

L’impact de ces paramètres sur le résultat net peut toujours être exprimé par la multiplication d'un inducteur de coût et par volume. Par exemple, l’impact du transport sur le résultat net peut être exprimé en termes de coût par kilomètre pour le type de transport donné, multiplié par le nombre de kilomètres parcourus. Les réductions peuvent être obtenues de deux façons : en réduisant l’inducteur de coût (c’est-à-dire en optant pour un transport moins onéreux) ou en réduisant le facteur de volume (c’est-à-dire en parcourant moins de kilomètres grâce à une augmentation des chargements ou à une redéfinition du réseau).

Les travaux portant sur les différents modèles de calcul ont révélé que l’impact relatif de ces paramètres sur le résultat net n’était pas égal. Dans le cas des paramètres qui représentent d’ores et déjà un large pourcentage des coûts nets (tels que la manutention et le transport), les changements apportés ont un impact significatif sur le résultat net. Pour les autres paramètres, l’impact n’est (pas encore) aussi important.

Paramètre

Facteur de coût

Inducteur de coût

Facteur de volume

Impact sur le résultat net

Réduction des coûts de la chaîne logistique

Manutention

$ main-d'œuvre

Nb. de transfers, etc.

Élevé

Stockage

$/m 2 /jour

Nb. de points de stockage, délais de stockage

Moyen (en fonction de la valeur des produits)

Transport

$/km

 

Nb. de kilomètres

Élevé

Émissions de CO 2

Taxation des émissions de CO 2

$/kg CO 2 (en fonction des modalités)

Nb. de kilomètres

Relativement faible

Encombrement des voies de circulation

Retards

Perte de main-d’œuvre

Nb. de véhicules retardés, Stockage de m 2 /jour

Moyen

Retards de réapprovision- nement / ruptures de stocks

Simplification des

Duplication

Duplication des coûts de la chaîne logistique

Nb. de points de stockage

Élevé

infrastructures

nb. de chaînes distinctes

Source : Global Commerce Initiative, Capgemini

Cinq modèles de calcul sont proposés en annexe. Cependant, les principales conclusions sont communi- quées ici à titre d’introduction à notre vision de la chaîne logistique du futur :

Le réapprovisionnement commun en zones urbaines implique des concepts selon lesquels les réapprovisionne- ments en zone urbaine de produits destinés à plusieurs détaillants sont regroupés à des points de transfert situés aux limites de cette même zone urbaine. L’impact total sur les émissions de CO2 et l’encombrement des voies de circulation peut être aisément amélioré, mais généralement au prix d'opérations de manutention supplémentaires. Dans ce domaine, les solutions futures devront par conséquent être étroitement liées aux choix de stockage et de transfert en aval, afin d’éviter l’ajout d’opérations de manutention superflues. Parallèlement, les taxes d’encombrement pèseront dans la balance en faveur des réapprovisionnements en zone urbaine collectifs.

La mutualisation de l’entreposage et de la distribution étudie les opportunités offertes aux producteurs de regrouper leurs activités d’entreposage et le transport du lieu de production jusqu’au point de transfert au distributeur. Il est évident que combiner entreposage et distribution peut contribuer à l’obtention des bénéfices attendus. Envisager uniquement le regroupement des transports peut donner lieu à des complications supplémentaires en termes de manutention et d’infrastructures (plutôt qu'une simplification). La mutualisation de l’entreposage offre également des avantages en termes d'émissions de CO 2 et de coûts grâce à la construction de bâtiments écologiques et à l’utilisation d’infrastructures (de transport) plus respectueuses de l’environnement. Une alternative aux réapprovisionnements en zone urbaine et aux entrepôts collectifs est une collaboration portant sur les plateformes de distribution pour les distrbuteurs et détaillants. Le regroupement du transport et du stockage pour plusieurs détaillants peut procurer des avantages similaires à ceux du modèle basé sur la mutualisation de l’entreposage.

La livraison de quartier : étudie les améliorations susceptibles d’être apportées à la livraison des produits au consommateur final, qu’ils aient été commandés en ligne ou qu’ils soient livrés à domicile suite à une commande en magasin (par exemple le gros électroménager). La solution peut consister à regrouper ces flux dans des centres de groupage situés en périphérie de la ville puis à livrer l’ensemble des biens via des voies de circulation urbaines efficaces ou des points de retrait de quartier.

3. UNE BOÎTE À OUTILS POUR UNE FUTURE CHAÎNE LOGISTIQUE INNOVANTE

Un autre point de vue (souvent négligé) est la quantité d'émissions de CO 2 générées par les consommateurs qui se rendent au magasin en voiture. Des recherches ont par exemple révélé que plus de 60% des émissions totales de CO 2 générées lors du transport et du stockage d’1 kg de pommes en provenance de Nouvelle-Zélande et destinées aux foyers de consommateurs britanniques sont générées par les consommateurs qui utilisent leur voiture pour aller faire les courses. 6 La livraison à domicile peut permettre d’améliorer cet aspect de façon significative (peut-être en réduisant de moitié les émissions de CO 2 associées au “dernier kilomètre”).

Il est évident que ces modèles doivent également être envisagés en association avec le réapprovisionnement collectif des magasins situés en zone urbaine, et, dans la mesure du possible, exploiter des infrastructures communes.

La réduction des délais d’approvisionnement étudie les différentes méthodes de réduction des délais d’approvision- nement du produit. La simplification des infrastructures est un facteur essentiel pour atteindre cet objectif ; supprimer les points de stockage superflus peut influer de manière décisive sur les coûts de stockage, mais également sur la réactivité de la chaîne (et, par conséquent, sur la disponibilité du produit en rayon). Néanmoins, supprimer un point de stockage complique généralement les activités du point de stockage situé plus en amont. Par exemple, le transbordement effectué dans une plateforme de distribution d’un distributeur (au lieu de conserver le stock) impose habituellement au producteur d’honorer les commandes passées par un magasin plutôt que les commandes de réapprovisionnement groupées.

Réduire les émissions de CO 2 en s'approvisionnant localement, étudie les points déquilibres entre les coûts de production à l’étranger réduits et les coûts de transport et des émissions de CO 2 plus importantes pour ces approvisionnements distants. On s’aperçoit rapidement que la taxation des émissions de CO 2 doit être plus sévère afin de favoriser davantage l'approvisionnement local. Mais à l’avenir, les prix élevés de l’énergie combinés à la taxation des émissions de CO 2 pourraient devenir un facteur déterminant.

Il ressort de cette discussion sur les différentes améliorations que la future chaîne logistique doit être considérée comme une architecture intégrée englobant ces différents concepts. Le chapitre suivant explique précisément de quelle façon ces composants peuvent être rassemblés dans une architecture cohérente qui constituera la future chaîne logistique.

6 “lean and green, doing more with less,” David Simons and robert Mason, ECr Journal, Vol. 3, no. 1.

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Un nouveau modèle pour une collaboration optimisée au sein de la chaîne logistique L’intégration des

Un nouveau modèle pour une collaboration optimisée au sein de la chaîne logistique

L’intégration des solutions d’amélioration et des concepts de collaboration dans un modèle cohérent donnera naissance à l’architecture de la future chaîne logistique, nécessaire pour générer une nouvelle efficacité et obtenir une réduction des coûts dans le secteur.

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Le secteur peut-il se permettre de se contenter d’améliorations marginales mises en œuvre par des entreprises de manière individuelle ? La réponse est bien évidemment négative. Des changements majeurs doivent être opérés pour réduire de façon significative les émissions de CO 2 , l’encombrement des voies de circulation et les coûts associés à la chaîne logistique et renforcer la simplification des infrastructures, tout en limitant les ruptures de stocks.

L’architecture de la chaîne logistique du futur requiert un changement structurel associant la mise en œuvre de solutions d’amélioration individuelles et l’intégration de concepts de collaboration. Ce nouveau modèle intégré est l’expression tangible de la vision exposée dans le précédent rapport “2016”.

En quoi cela vous concerne-t-il ? Et bien, que diriez-vous si vous parveniez à réduire de plus de 20% les éléments suivants ?

Les coûts de transport par palette

Les coûts de manutention par palette

Les délais d’approvisionnement

Les émissions de CO 2 par palette

Une analyse approfondie a révélé que les KPI permettant de mesurer les coûts de transport, les coûts de manutention, le nombre total de kilomètres parcourus par les poids-lourds, les émissions de CO 2 et les délais d’approvisionnement pouvaient tous être considérablement améliorés dans ce modèle intégré. Il convient d’ajouter à cela les économies supplémentaires réalisées en termes de dépenses énergétiques grâce à l'utilisation d’infra- structures efficaces, telles que des bâtiments écologiques et des poids-lourds économiques/aérodynamiques.

Dans la précédente section, nous avons passé en revue les outils nécessaires à la future chaîne logistique. La collaboration constituera un facteur déterminant pour rassembler mais aussi garder la cohérence l’ensemble de ces éléments au sein du nouveau modèle.

Le modèle comporte un certain nombre de concepts de collaboration différents qui peuvent être rassemblés dans un modèle de collaboration cohérent unique. Celui-ci constituera la nouvelle architecture. Il est important de noter qu'il n'existe pas une seule méthode permettant de faire fonctionner les concepts ensemble. Les différentes régions, différents marchés, différentes entreprises devront déterminer de quelle façon ces concepts doivent être combinés pour obtenir un impact maximal.

Les quatre concepts de collaboration suivants sont au cœur de l'architecture globale de la chaîne logistique du futur :

1. L’échange d’informations, moteur de la chaîne logistique collaborative

2. La mutualisation de l’entreposage

3. La distribution en zone urbaine collective, y compris la livraison à domicile et le retrait

4. La distribution en zone rurale collective, y compris la livraison à domicile et le retrait

Si des exemples individuels de mise en œuvre de ces concepts existent d’ores et déjà, leur généralisation dans le secteur exige une meilleure collaboration entre les différents acteurs. Pour ce faire, il est impératif d’adopter de nouvelles méthodes de travail communes au niveau de la chaîne logistique physique. Le GCI a créé un cadre, qu’un groupe de travail indépendant devra faire évoluer.

2016 La chaîne logistique du futur

4. UN NOUVEAU MODÈLE POUR UNE COLLABORATION OPTIMISÉE AU SEIN DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE

COLLABORATION OPTIMISÉE AU SEIN DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE Les caractéristiques de la chaîne logistique du futur
Les caractéristiques de la chaîne logistique du futur à l’horizon 2016 • Le modèle futur

Les caractéristiques de la chaîne logistique du futur à l’horizon 2016

Le modèle futur reposera sur un échange des informations issues de partenaires multiples entre les parties prenantes clés : les consommateurs (à l’origine de la demande, depuis leur domicile ou en magasin), les distributeurs, les producteurs, les fournisseurs de services logistiques et les distributeurs.

À l’issue de la phase de production, les produits seront expédiés vers des entrepôts collectifs dans lesquels plusieurs producteurs stockeront leurs produits.

Des moyens de transports collaboratifs permettront d’assurer la livraison vers des plates-formes urbaines et des centres de groupage régionaux au départ des entrepôts collectifs.

Les entrepôts situés à la périphérie des villes seront convertis en plates-formes de transbordement en vue de la distribution finale.

Les zones rurales disposeront de centres de consolidation régionaux dans lesquels les produits seront transbordés en vue de la distribution finale.

La distribution finale vers les magasins, les points de retrait et les domiciles dans les zones urbaines et rurales sera effectuée sous forme de livraisons groupées à l’aide d’infrastructures efficaces.

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

1. L’échange d’informations – moteur de la chaîne logistique collaborative

Albert, comment faites-vous pour obtenir un taux de ruptures de stocks aussi faible ? Je
Albert, comment
faites-vous pour obtenir
un taux de ruptures de
stocks aussi faible ?
Je recueille toutes les données pour voir
où les problèmes pourraient survenir.
Pas celles qui disent quand
ils se sont produits !
Détail
Logistique
Producteur

La collaboration au sein de la chaîne logistique ne peut être efficace que si la transparence des informations est suffisante. Cela est d’autant plus important pour les approches qui doivent permettre d’améliorer la disponibilité des produits en rayon.

Les informations relatives au statut réel des articles dans la chaîne logistique, à tout moment, sont essentielles pour coordonner de façon adéquate l’ensemble des flux logistiques.

L’échange de données standardisées (basé sur l’utilisation de clés GS1 et de normes relatives aux messages de transaction) en est la clé de voûte. Certaines données de référence fondamentales doivent être échangées sous un format standard afin de permettre l’identification adéquate des produits tout au long de la chaîne logistique (et donc d’éviter les erreurs et les tâches de rectification) :

Le numéro d’identification des produits (GTIN)

Les caractéristiques

Les informations sur la classification

Le numéro GLN (Global Location Number)

D’autres données de référence relatives aux localisations, telles que les emplacements des plateformes de dispatch et les délais d’approvisionnement entre celles-ci, doivent également être échangées et alignées.

Pour empêcher les ruptures de stocks, les données relatives à la demande, telles que les données commerciales sur les points de vente, les données sur les achats effectués sur Internet et les données sur les achats effectués à l’aide d’autres dispositifs mobiles, doivent être partagées de façon standardisée et en temps voulu. Ce principe s’applique également aux informations sur la localisation, la quantité et le statut des articles.

Les événements qui se déroulent dans la chaîne logistique, tels que les nouveaux lancements de produits et les promotions, perturbent le flux régulier des produits. Le libre flux des données et des informations associées est pour cela fondamental si le secteur souhaite gérer ces événements de façon adéquate et atteindre des niveaux élevés de disponibilité des produits, au moment et à l’endroit où le consommateur le souhaite.

2. La mutualisation de l’entreposage

La mutualisation de l’entreposage, associée à des concepts qui excèdent largement les collaborations d’aujourd’hui en termes d’entreposage, est un composant fondamental de l’architecture de la chaîne logistique du futur. L’élément clé est que ces concepts de mutualisation de l’entreposage doivent concerner aussi bien les distributeurs que les producteurs et ne pas se limiter aux seuls producteurs.

Par exemple, les entrepôts collectifs, situés dans des lieux soigneusement sélectionnés, réceptionneront les livraisons (groupées, dans la mesure du possible) de plusieurs producteurs. De là, des envois groupés seront effectués afin de distribuer les produits à un ou plusieurs distributeurs à l’aide de différents modes, formats et canaux de transport (conformément à de nouveaux modèles de distribution en zone urbaine et rurale ; ce thème sera abordé ultérieurement). Par conséquent, la préparation des commandes des magasins(store picking) peut être effectuée au sein de l’entrepôt collectif.

4. UN NOUVEAU MODÈLE POUR UNE COLLABORATION OPTIMISÉE AU SEIN DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE

Une relocalisation des entrepôts s’avérera probablement nécessaire pour améliorer les nouveaux KPI de la chaîne logistique. Cette relocalisation sera importante pour permettre de réduire la chaîne et d’accroître la flexibilité d’affectation des stocks pour satisfaire la demande.

Pour y parvenir, il sera impératif de procéder à une standardisation des données, afin que ce concept repose essentiellement sur un échange de données optimisé. Tous les produits ne peuvent pas être stockés dans un unique entrepôt ; de toute évidence, différents entrepôts collectifs devront être conçus pour différentes catégories, de préférence en droite ligne avec les réseaux de distribution en aval.

La mutualisation de l’entreposage devrait permettre d’améliorer plusieurs KPI :

Capacité totale de l’entrepôt

Optimisation du transport grâce à des livraisons collectives au départ de l’entrepôt

Réduction des émissions de CO 2 et de la consommation d’énergie grâce à l’utilisation des dernières technologies (par exemple des poids-lourds économiques en termes de carburants et d’énergie)

Pour que ce concept soit fructueux, les producteurs, distributeurs et fournisseurs de services logistiques devront faire preuve d’une confiance et d’un engagement élevés ; toutefois, ce concept est un outil déterminant pour opérer des améliorations intégrées en termes de durabilité.

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

3. La distribution collaborative en zone urbaine

Voici notre nouveau modèle de poids-lourd : il peut rouler et voler ! Impressionnant. Mais
Voici notre nouveau modèle de poids-lourd :
il peut rouler et voler !
Impressionnant.
Mais comment livre-t-il
en ville ?
Légumes frais du monde entier

L’architecture de la chaîne logistique du futur anticipe que de nouveaux modèles de collaboration pour la distribution en ville, devront être appliqués dans les infrastructures urbaines. En ce qui concerne le transport en zone urbaine, les principaux défis à relever sont l’encombrement des voies de circulation et les émissions de CO 2 . La mise en commun des infrastructures de livraison en zone urbaine a par conséquent été pensée pour limiter la quantité de poids-lourds polluants qui pénètrent dans les villes.

La fusion des différents flux qui pénètrent dans les villes en une infrastructure unique constituera un jalon important.

Le composant fondamental de cette nouvelle organisation sera ce que l’on appelle les “plates-formes urbaines”, où se dérouleront des activités de transbordement collectives.

La solution finale sera mise en œuvre différemment en fonction des catégories d’expédition :

Chargements complets pour le réapprovisionnement des magasins

Chargements moins complets pour le réapprovisionne- ment des magasins de plus petite taille

Colis, y compris pour les livraisons à domicile

Pour la première catégorie, une amélioration de l’efficacité et une réduction des émissions des poids-lourds peuvent suffire. En revanche, les activités des deux autres

catégories peuvent être regroupées à l'extérieur des villes dans les plates-formes urbaines puis livrées en ville à l’aide de modes de transport alternatifs (tels que les tramways ou les véhicules électriques).

Par ailleurs, pour faire face à la croissance attendue des livraisons à domicile, et donc à l’augmentation du nombre de colis livrés en zone urbaine, des modèles de livraison à domicile et de distribution de quartier alternatifs doivent être intégrés au modèle d’approvisionnement en ville. Pour ce faire, différents flux de livraison (différents produits correspondant à différentes commandes pas- sées par différents établissements de commande en ligne, tous destinés au même consommateur) devront être regroupés par le biais de plates-formes urbaines.

Les nouveaux modèles de distribution de quartier prévoiront la mise en place de points de retrait ou de boîtes de dépôt, qui permettront de livrer le flot de colis en toute efficacité, et de façon groupée. Les consommateurs se verront proposer le choix suivant : se faire livrer à domicile les articles commandés en ligne, ou récupérer ces produits dans des points de retrait ou des boîtes de dépôt spécifiques. Dans les deux cas de figure, les consommateurs génèreront une quantité d’émissions de CO 2 nettement moins importante que s’ils utilisaient leur véhicule pour aller faire les courses.

Ce concept de collaboration devrait influer sur les KPI suivants :

L’encombrement des voies de circulation

La réduction des émissions de CO 2 et de la consommation d’énergie

La simplification des infrastructures

4. La distribution collaborative en zone rurale

Dans le cas des zones rurales, les défis, et par conséquent les solutions, sont quelque peu différents. Les distances, plus importantes, vers le magasin ou le domicile final sont telles que l’optimisation du transport devient le principal objectif. Des chargements complets peuvent être livrés des entrepôts collectifs vers la zone des destinations éloignées avec la plus grande efficacité, éventuellement à l’aide de modes de transport alternatifs, tels que le train.

Un centre de groupage régional peut avoir une fonction similaire à celle des plates-formes urbaines, c’est-à-dire regrouper les commandes de divers magasins sur des trajets de réapprovisionnement optimisés. Parallèlement, ces centres de groupage sont nécessaires pour fusionner les flux longue distance et les flux de produits locaux afin de permettre un réapprovisionnement efficace des magasins.

À l’instar du modèle de réapprovisionnement en ville, les modèles de livraison de colis et de livraison à domicile doivent être envisagés en association avec les modèles de réapprovisionnement des magasins. Ces flux peuvent également être transbordés dans des centres de groupage similaires afin d’améliorer le taux de couverture pour les derniers kilomètres de trajet.

Une nouvelle fois, l’élément clé sera, comme pour la distribution en ville, le regroupement des flux de livraison (différents produits correspondant à différentes commandes passées par le biais de différents établissements de commande en ligne, tous destinés au même consommateur) via ces centres de groupage. Les achats effectués à domicile et la distribution de quartier convergeront par le biais de points de retrait. Les consommateurs se verront proposer le choix suivant :

se faire livrer à domicile les articles commandés en ligne, ou récupérer ces produits dans des points de retrait ou des boîtes de dépôt spécifiques, ce qui, dans les deux cas de figure, permettra de réduire les émissions de CO 2 qu’ils génèrent actuellement en se rendant dans les magasins en voiture.

4. UN NOUVEAU MODÈLE POUR UNE COLLABORATION OPTIMISÉE AU SEIN DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE

Ce concept de collaboration devrait principalement influer sur les KPI suivants :

La réduction des émissions de CO 2 et de la consommation d’énergie

La simplification des infrastructures

De nouvelles méthodes pour travailler ensemble Tous les scénarios de la chaîne logistique du futur ont pour thème commun la collaboration. Toutefois, il ne suffit pas d’identifier les avantages de la collaboration pour la rendre effective.

Les parties prenantes sont légion tout au long de la chaîne logistique physique ; pour modifier cette dernière, il est important non seulement de disposer d’une perspective commune des changements à opérer, mais également de considérer les perspectives individuelles et les défis particuliers auxquels chacune des parties prenantes est confrontée :

Les consommateurs et les acheteurs accordent une importance croissante aux aspects de développement durable dans leurs choix. 7 Cependant, ils ne sont pas forcément enclins à payer le supplément correspondant. Les consommateurs souhaitent être mieux informés sur l’impact environnemental de leurs choix de consommation (y compris, par exemple, les émissions de CO 2 générées par l’utilisation de leur véhicule pour aller faire les courses).

Les distributeurs ont pour motivation de servir les consommateurs de façon optimale, afin de produire des bénéfices et d’atteindre une croissance durable. Ils voient la collaboration et la standardisation d’un bon œil, mais uniquement si cela n’affecte pas leur capacité à se différencier vis-à-vis des consommateurs.

L’ambition des producteurs est de produire, commer- cialiser et fournir les produits que les consommateurs attendent et souhaitent de façon rentable. Ils aspirent à améliorer la durabilité de leur chaîne logistique, mais leur capacité à réaliser des améliorations significatives requiert une collaboration étroite (et standardisée) avec les distributeurs et les consommateurs.

Les fournisseurs de services logistiques facilitent le processus de distribution, du fournisseur au consommateur. Ils désirent devenir un partenaire proactif dans le secteur des produits de grande consommation, afin d’atteindre une croissance durable. Cependant, ceci requiert la signature de contrats à long terme ainsi que des processus communs ainsi que l’adoption de normes en matière de données.

7 “Future Consumer: How Shopper Needs and Behaviour Will Impact Tomorrow’s Value Chain,” Capgemini.

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Au sein de nombreuses entreprises, la culture, les KPI en place et les compétences existantes peuvent sérieusement entraver les initiatives de collaboration. Le plus grand défi est celui qui consiste à préparer le personnel à la nouvelle approche collaborative. Un certain nombre de changements associés au personnel devront être apportés, notamment :

Primes d’encouragement et mesures. Celles-ci incluent les mesures de redistribution des bénéfices à travers les dimensions financières, opérationnelles et axées sur le consommateur (KPI) qui soutiennent les résultats tout au long de la chaîne de valeur et apportent une valeur globale plus importante aux distributeurs, producteurs et consommateurs. L’implication de la direction générale constituera un facteur de réussite déterminant pour aligner les paramètres internes et soutenir ces KPI. Des paramètres transparents et visibles pour les deux organisations devront impérativement être adoptés.

Compétences. Un modèle de compétence intégrant les nouvelles aptitudes et connaissances requises dans le cadre des “nouvelles méthodes” devra être élaboré pour soutenir les compétences qu’on aura jugé nécessaires. Les entreprises doivent envisager d’élaborer ce modèle conjointement.

Ressources et conception organisationnelles. Les rôles et responsabilités précis des principaux membres du personnel doivent être définis, notamment le rôle des chefs d’équipe ou des chargés de clientèle et chargé de marketing relationnel.

Les avantages d’un modèle intégré

Il semble évident que le secteur bénéficiera de chacun de ces concepts de collaboration, outre les améliorations individuelles que les entreprises pourront apporter en mettant en œuvre des solutions innovantes (tel que suggéré dans le chapitre précédent). Quelle sera cependant la valeur synergique réelle de l’intégration de tous ces éléments pour le secteur d'activité ?

Pour illustrer comment cela pourrait fonctionner, les différents modèles de calcul ont été combinés en un modèle intégré. Celui-ci compare une situation habituelle actuelle et une situation future, associant les concepts de collaboration que sont la mutualisation de l’entreposage, l'échange d'informations, la réduction des délais d’approvisionnement et le transport collaboratif en zone urbaine et en zone rurale.

Le modèle correspondant à la situation actuelle (page en regard) prend l’exemple de huit producteurs livrant chaque jour des quantités égales de produits à quatre détaillants différents. Dans la situation actuelle existante, ces huit fabricants disposent chacun de leur propre entrepôt tandis que les quatre détaillants disposent chacun de leur propre centre de distribution régional (CDR). La livraison des quatre magasins situés en zone urbaine et des quatre magasins situés en zone rurale est effectuée par chaque détaillant à partir de son CDR, via différentes voies de circulation, urbaines et rurales.

4. UN NOUVEAU MODÈLE POUR UNE COLLABORATION OPTIMISÉE AU SEIN DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE

LA SITUATION ACTUELLE

Centre de distribution du détaillant

Magasins en zone urbaine

Producteur A

Producteur A Entrepôt A

Entrepôt A

 
1 2 Magasins en zone rurale 3 4
1
2
Magasins en zone rurale
3
4

Producteur B

Producteur B Entrepôt B

Entrepôt B

 

Producteur C

Producteur C Entrepôt C

Entrepôt C

 
 
  Entrepôt D

Entrepôt D

Producteur D

 
 
  Entrepôt E

Entrepôt E

Producteur E

 
 
   
 

Producteur F

 

Entrepôt F

 
   
 

Producteur G

 

Entrepôt G

 
   
 

Producteur H

 

Entrepôt H

Les caractéristiques de la situation actuelle

Les parties prenantes sont les producteurs et les distributeurs .

Les consommateurs et les magasins sont situés dans des zones urbaines et rurales.

Chaque producteur possède son propre entrepôt.

Chaque distributeur possède son propre centre de distribution.

Le producteur livre ses produits à chacun des quatre centres de distribution.

Un distributeur expédie les produits de son centre de distribution à chacun de ses magasins.

La chaîne logistique physique ne fait l’objet d'aucune collaboration entre les producteurs, entre les distributeurs, ou entre les producteurs et les distributeurs.

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Dans ce modèle intégré, tous les KPI associés aux coûts de transport, aux coûts de manutention, au nombre total de kilomètres parcourus par les poids-lourds, aux émissions de CO 2 et aux délais d’approvisionnement peuvent être améliorés de façon significative.

Dans le nouveau modèle (page en regard), les huit producteurs sont organisés en deux groupes de quatre, chaque groupe gérant un entrepôt collectif. À partir de ces entrepôts collectifs, les commandes sont préparées et expédiées dans des chargements plus complets vers une plate-forme urbaine ou un centre de groupage régional, où les différents flux sont regroupés de façon efficace sur les trajets de réapprovisionnement.

Dans le cas du réapprovisionnement en zone urbaine, des modes de transport alternatifs sont utilisés, ce qui permet non seulement de réduire le nombre total de kilomètres parcourus en zone urbaine, mais également les émissions de CO2 par kilomètre en ville. Dans les zones rurales, les magasins de plusieurs distributeurs sont réapprovisionnés de façon groupée, et avec une efficacité accrue ; par exemple, un trajet par village ou municipalité.

Cette configuration fait apparaître clairement que, pour concrétiser ce modèle futur, tous les concepts de collaboration abordés précédemment sont nécessaires.

Le résultat de cette association de concepts indique que ces modèles peuvent en effet se renforcer les uns les autres et créer un effet synergique (un aperçu approfondi des paramètres utilisés dans ces modèles de calcul est fourni dans l’annexe séparée et indépendante.)

Un exemple issu de ce modèle indique que tous les KPI associés aux coûts de transport, aux coûts de manutention, au nombre total de kilomètres parcourus par les poids- lourds, aux émissions et aux délais d’approvisionnement peuvent être améliorés de façon significative dans ce modèle intégré :

Réduction de près de 40% des coûts de transport par palette

Réduction de 20% des coûts de manutention par palette

Réduction de 25% du nombre total de kilomètres parcourus par les poids-lourds

Réduction de 25% des émissions de CO 2 par palette

Réduction de 40% des délais d’approvisionnement

Parallèlement, il est important de noter que cela n’affectera pas les paramètres de disponibilité (stock) pour la clientèle.

En outre, il convient de noter que ce modèle part de l’hypothèse fondamentale selon laquelle les commandes des magasins peuvent être rassemblées dans l’entrepôt collectif et regroupées dans la plate-forme urbaine ou le centre de groupage, ce qui signifie que l’étape de la plate- forme d’éclatement des distributeurs peut être évitée. La transition vers ce futur modèle pourra s’avérer difficile. Tant qu’une partie des commandes de magasins continue d’être assemblée dans les plateformes des distributeurs, celles-ci ne pourront être exclues. Toutefois, la partie de l’assortiment collectée dans l’entrepôt collectif peut être transbordée dans les plateformes des distributeurs, ce qui devrait toujours avoir des répercussions positives sur les délais d'approvisionnement de la chaîne.

Le modèle révèle de façon précise que l'intégration des concepts de collaboration peut donner lieu à des améliorations significatives, associées à des avantages concrets pour notre société, le secteur d’activité, les sociétés individuelles et, enfin, les consommateurs et les acheteurs.

4. UN NOUVEAU MODÈLE POUR UNE COLLABORATION OPTIMISÉE AU SEIN DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE

LE MODÈLE INTÉGRÉ DE LA FUTURE SITUATION Magasins en zone urbaine Fabricant A Fabricant B
LE MODÈLE INTÉGRÉ DE LA FUTURE SITUATION
Magasins en zone urbaine
Fabricant A
Fabricant B
Entrepôt
Plate-forme
collectif
péri-urbaine
Fabricant C
Fabricant D
Magasins en zone rurale
Fabricant E
Fabricant F
Centre de
Entrepôt
groupage
collectif
régional
Fabricant G
Fabricant H
Les caractéristiques du futur modèle intégré
• Les parties prenantes sont les producteurs et les distributeurs.
• Les producteurs disposent d’un entrepôt collectif, qui peut être géré par un fournisseur de services logistiques.
Dans cet exemple, quatre producteurs partagent un entrepôt.
• Les distributeurs ne disposent plus de leurs plateformes d’éclatement individuelles ; les produits sont transbordés par
une plate-forme urbaine pour les zones urbaines, ou un centre de groupage régional pour les zones rurales.
• Le transport au départ de la plate-forme urbaine / du centre de groupage régional et à destination des magasins
des différents détaillants est partagé. Les poids-lourds partent plus facilement à pleine charge.

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Prochaines étapes vers la chaîne logistique du futur La réalisation d’études de faisabilité et la

Prochaines étapes vers la chaîne logistique du futur

La réalisation d’études de faisabilité et la mise en œuvre de pilotes de chaîne logistique collaborative figurent au nombre des étapes décisives à suivre pour que la chaîne logistique du futur permette de répondre aux besoins des consommateurs.

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

La route vers l'architecture de la chaîne logistique du futur à l’horizon 2016 sera pavée d'améliorations individuelles apportées par les sociétés ainsi que d’initiatives de collaboration prises par des groupes de distributeurs, producteurs, et autres sociétés composant la chaîne de valeur (telles que les fournisseurs de services logistiques).

Les améliorations apportées au niveau individuel par les entreprises seront mises sur les bases des évaluations de la valeur ajoutée pour elles. Cependant, cela ne suffira pas à soutenir la collaboration.

L’application des concepts de collaboration qui compo- sent l’architecture de la chaîne logistique du futur à l'ho- rizon 2016 nécessitera un certain nombre d’étapes initia- les, suivies par les chefs de file de l’industrie. Les actions doivent être initiées de façon prioritaire dans un ou plu- sieurs des domaines suivants :

L’échange d’informations, véritable moteur de la chaîne logistique collaborative

La mutualisation des entrepôts

La distribution en zone urbaine collective (y compris la livraison à domicile et le retrait)

La distribution en zone rurale collective (y compris la livraison à domicile et le retrait)

Les nouvelles méthodes de collaboration dans la chaîne logistique physique (y compris pour la gestion des investissements, des compétences, des ressources et de la conception organisationnelles, des primes d’encouragement et des mesures, des réglementations sociales telles que celles relatives au temps de travail, etc.)

Les actions doivent être structurées comme suit :

Obtenir l’adhésion d’un groupe de parties prenantes clés (telles que les principaux distributeurs et producteurs, les maires de grandes municipalités) concernant la vision.

Vérifier la rentabilité et le business plan du concept, avec la participation de toutes les parties prenantes clés.

Expérimenter le concept (ou éventuellement exploiter et optimiser les projets pilotes existants).

Évaluer la mise en œuvre et partager les connaissances acquises.

Passer à l’action

La mise en application du nouveau modèle proposé ne sera pas une tâche aisée, compte tenu de l’existence des infrastructures actuelles et des processus établis. Les entreprises initieront des projets pilotes (voir l’encadré “Scénarios pilotes de la future chaîne logistique collaborative”). Une équipe de projet sera constituée au sein du GCI. Celle-ci sera composée de sociétés impliquées dans la coordination et la mise en évidence des questions liées au projet dans sa globalité, ainsi qu'à la communauté.

Les principaux objectifs de l’équipe de projet seront notamment :

Fournir une assistance à l’équipe responsable de la mise en œuvre, composée de sociétés utilisant activement les solutions suggérées dans ce rapport.

Identifier et résoudre les problèmes de mise en œuvre potentiels.

Mettre en place et diriger l’évaluation des progrès réalisés en termes de mise en œuvre en introduisant un ou plusieurs éléments dans le tableau de bord global.

Organiser des réunions de suivi régulières (annuelles) avec les parties impliquées pour maintenir et développer le modèle de la chaîne logistique du futur.

Fournir de façon permanente une plate-forme d’échange des expériences de mise en œuvre (présence en ligne, etc.)

L’équipe du GCI en charge de la chaîne logistique du futur à l’horizon 2016 continuera d’encourager la mise en application de nouveaux projets visant à garantir la durabilité de la chaîne logistique dans les secteurs de la grande distribution et des produits de grande consommation.

Scénarios pilotes de la future chaîne logistique collaborative

5. PROCHAINES ÉTAPES VERS LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Le lancement de projets pilotes spécifiques liés à la future chaîne logistique collaborative sera l’une
Le lancement de projets pilotes spécifiques liés à la future chaîne logistique collaborative
sera l’une des prochaines étapes décisives sur lesquelles le secteur d'activité et
les entreprises devront se concentrer pour contribuer à la réalisation des scénarios de
la chaîne logistique du futur. Voici quelques exemples de projets pilotes :
L’échange d’informations. L’échange d’informations relatives aux mouvements de
produits tout au long de la chaîne logistique est un élément essentiel des processus de
collaboration suivants.
La mutualisation de l’entreposage. Pour que la mise en commun des entrepôts soit
efficace, la priorité n°1 consiste à initier des projets pilotes et à vérifier leur rentabilité :
Les résultats doivent être examinés, puis une décision prise pour valider ou non les
approches pilotes. Le lancement d’un projet pilote de mutualisation de l'entreposage
sera une entreprise considérable ; par conséquent, l’engagement de la direction
générale et du conseil d’administration seront impératifs.
Le succès de la mutualisation de l’entreposage reposera sur une collaboration efficace
entre les producteurs, entre les distributeurs et entre les producteurs et les distributeurs.
Les nouvelles méthodes de travail incluront le traitement commun des commandes et la
standardisation des livraisons.
Le transport collectif. La première étape vers la mise en œuvre du transport collectif
consiste à mettre en place des projets pilotes. Par la suite, ces projets pilotes existants
devront être appliqués à plus grande échelle.
Le réapprovisionnement en zone urbaine et rurale / la livraison à domicile.
La première étape vers la mise en œuvre efficace du réapprovisionnement du “dernier
kilomètre” (vers les magasins situés en zone urbaine, les magasins locaux et les domiciles
des consommateurs, par le biais d’installations collectives) consiste à détailler davantage
la vision et à réaliser des études de faisabilité. À partir de là, les entreprises devront
s’aligner sur les réglementations municipales locales.
J’ai déjà parcouru la moitié du trajet vers
le consommateur
Il ne me reste plus qu’un kilomètre !

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Annexe : La création de la chaîne logistique du futur

L’élaboration de la chaîne logistique du futur a nécessité du temps, du discernement ainsi que la contribution d’un large éventail d’acteurs du secteur d’activité, notamment des détaillants, des fabricants de produits de grande consommation, des organisations de normalisation du secteur d’activité et des sociétés spécialisées dans les technologies.

Le groupe de travail s’est initialement réuni dans les locaux Accelerated Solutions Environment (ASE) de Capgemini, à Utrecht, aux Pays-Bas, pour participer à un atelier intensif d'une durée de deux jours. Les sociétés participantes étaient Carrefour, Crown Europe, Freudenberg Household Products, GlaxoSmithKline, Kellogg Europe, L’Oréal, Nestlé, Philips, Reckitt Benckiser, Royal Ahold, Sara Lee International et Unilever. Des représentants de AIM/ECR Europe, GCI, GS1US et Capgemini étaient également présents.

Quelques uns des objectifs de cette session étaient de :

Valider et étendre les KPI précédemment définis par le groupe.

Formuler une gamme de solutions en droite ligne avec les KPI.

Concevoir une version préliminaire de l’architecture de la chaîne logistique du futur.

Élaborer un calendrier approuvé et une approche pour l’architecture finale et rédiger un rapport explicatif.

Forte de ces contributions, l’équipe de travail a organisé un second atelier de deux jours dans les locaux ASE de Capgemini à Chicago, aux États-Unis. Les sociétés participantes étaient British American Tobacco, Black & Decker, Carrefour, Colgate-Palmolive, Crown Europe, Freudenberg Household Products, Groupe Danone, Johnson & Johnson, Kraft Foods, Loblaw Companies Ltd., L’Oréal, Nestlé, Philips, Procter & Gamble, Reckitt Benckiser, Royal Ahold, SCA, Symrise et Unilever. La GCI, GS1US et Capgemini étaient également présents.

Pour élaborer de potentiels concepts de collaboration, le groupe de l’atelier a identifié et mis au point une boîte à outils pour la chaîne logistique du futur. Celle-ci comporte des domaines d’innovation, des meilleures pratiques, des exemples de chaînes logistiques existantes et des modèles de calcul.

Les résultats des deux ateliers, ainsi que de nombreuses réunions complémentaires, ont fourni la matière de ce rapport.

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

À propos du Global Commerce Initiative (GCI)

Le Global Commerce Initiative (GCI), fondé en octobre 1999, a été conçu comme une structure bénévole. Il a pour mission de diriger la collaboration au sein de la chaîne logistique dans son entier, en identifiant les besoins de l’industrie et en mettant en œuvre les meilleures normes et pratiques pour offrir au final un service optimisé, plus rapide et moins onéreux.

Ce réseau, créé par les sociétés membres et des sponsors, vise à simplifier les processus commerciaux mondiaux et à nouer des liens entre les chaînes de valeur afin d’améliorer la valeur apportée au consommateur. Le GCI fonctionne par l’intermédiaire d’un comité de direction paritaire composé de représentants de plus de 45 sociétés des secteurs de la production et de la grande distribution, exerçant leurs activités à l’échelle internationale ou par le biais de chaînes logistiques mondiales. Il travaille en étroite collaboration avec huit organisations partenaires – les Initiatives ECR régionales VICS, quatre associations professionnelles (AIM, CIES, GMA et FMI) et les organisations de normalisation GS1 et GS1US – représentant plus d’1 million d’entreprises dans le monde.

Pour obtenir de plus amples informations sur le Global Commerce Initiative, ou pour toute question concernant ce rapport, veuillez contacter :

Sabine Ritter Global Commerce Initiative (GCI) +49 221 947 14 423 sabine.ritter@gci-net.org

Ruediger Hagedorn Global Commerce Initiative (GCI) +49 221 947 14 444 ruediger.hagedorn@gci-net.org

ou visiter notre site Internet à l’adresse www.gci-net.org.

À propos de Capgemini et de la “Collaborative Business Experience”

Capgemini, un des leaders mondiaux du conseil, des services informatiques et de l’infogérance, aide ses clients à se transformer et à améliorer leurs performances en leur conseillant les technologies les plus adaptées. Capgemini s’engage ainsi à favoriser la liberté d’action de ses clients et à accroître leurs résultats, en s’appuyant sur une méthode de travail unique - la “Collaborative Business Experience” - et sur un modèle de production mondialisé baptisé Rightshore ® , qui vise à offrir les meilleures ressources au meilleur endroit et au meilleur prix. Présent dans 36 pays, Capgemini a réalisé en 2007 un chiffre d’affaires de 8,7 milliards d’euros et emploie plus de 86 000 personnes dans le monde.

Pour obtenir des informations complémentaires, veuillez contacter :

Kees Jacobs Capgemini +31 6 53 292 832 kees.jacobs@capgemini.com

Ard Jan Vethman Capgemini +31 6 533 94 872 ardjan.vethman@capgemini.com

Brian Girouard Capgemini +1 952 212 0417 brian.girouard@capgemini.com

Plus d’informations sur : www.capgemini.com

C ONCEVOIR LA CHAÎNE LOGISTIQUE DE 2016 “On ne résoud pas les problèmes avec les

CONCEVOIR LA CHAÎNE LOGISTIQUE DE 2016

“On ne résoud pas les problèmes avec les modes de pensées qui les ont engendré.”

— Citation communément attribuée à Albert Einstein

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