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As melhores prticas em vendas

Estudo qualitativo identifica quatro processos fundamentais na rea de vendas gesto da cadeia de valor, gesto dos pontosde-venda, abordagem de clientes e estratgias de segmentao, e desenvolvimento de produtos, elege as empresas-modelo que se destacam em cada um dos quatro e descreve os desafios vencidos por elas e suas caractersticas diferenciadoras Neoris Brasil

m um cenrio com profundas transformaes nas relaes de consumo, patente a importncia de compreender as melhores prticas da rea de vendas das empresas. Cada vez mais, tem-se de garantir a satisfao dos clientes no apenas com relao qualidade do produto, mas tambm durante o processo de passagem desse produto para suas mos e nos momentos de pr e ps-venda. As empresas sabem bem disso. A questo como faz-lo. E mais: os esforos e investimentos esto sendo aproveitados ao mximo? As informaes levantadas com os clientes esto sendo utilizadas da melhor forma? Esto sendo aplicadas as melhores prticas e ferramentas que se tm disposio? Obter respostas a essas questes foi o principal objetivo deste estudo, realizado pela Neoris, de cunho principalmente qualitativo. Companhias de setores-chave responderam a questionrios e, em seguida, foram selecionadas as empresas-modelo que renem as melhores prticas em cada um dos quatro processos considerados fundamentais: gesto da cadeia de valor; gesto dos pontos-de-venda; abordagem de clientes e estratgias de segmentao; e desenvolvimento de produtos (leia sobre a metodologia na pgina seguinte).

Gesto da cadeia de valor

Qualquer empresa se caracteriza por uma extensa rede de relaes com fornecedores, distribuidores, revendedores, prestadores de servios, consumidores etc. Quando todos esses integrantes da cadeia de valor esto coordenados entre si, o conjunto passa a funcionar como um s organismo e essa a meta a ser alcanada. Para selecionar as empresas analisadas neste tpico, buscaram-se, por exemplo, as que tivessem cadeia de valor complexa, fossem prestadoras de servio pois o contato mais prximo e direto com os consumidores faz com que seja mais importante a cadeia de valor nesse tipo de negcio e cujas especificaes de produto ou servio fossem definidas durante o processo de venda, reduzindo as possibilidades de compra por impulso.
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As perguntas que integraram o questionrio neste tpico foram as seguintes: 1. Sua empresa gerencia as aes com foco na cadeia de valor utilizando, por exemplo, as atividades desempenhadas pelos agentes da cadeia e as transaes que ocorrem entre eles? 2. Quantos tipos de empresas, aproximadamente, fazem parte de sua cadeia de valor (p. ex.: fornecedores de embalagens, transportadoras etc.)? 3. Para cada afirmao abaixo, escolha a opo que representa melhor sua empresa (sendo 1 = falso e 5 = verdadeiro): a. Minha empresa est satisfeita com o nvel de colaborao troca de informao e conhecimento entre os agentes de sua cadeia. b. Minha empresa est satisfeita com a qualidade das informaes trocadas entre os agentes. c. Minha empresa est satisfeita com a agilidade da troca de informaes entre os agentes. d. Minha empresa est satisfeita com sua capacidade de gerenciar sua cadeia. 4. Qual , em mdia, o tempo transcorrido desde o momento em que o cliente faz um pedido at a entrega do produto ou servio ao cliente (tempo de atendimento de pedidos da cadeia)? 5. Qual o percentual de pedidos atendidos de forma perfeita (no prazo, na especificao e com a qualidade esperados) pela cadeia? 6. Qual o percentual de cancelamento/desistncia das solicitaes realizadas pelos clientes e prospects? Junto com as agncias de viagens, as companhias de cruzeiro martimo se destacaram quanto gesto da cadeia de valor. Fatores como o bom fluxo de informaes transmitidas e apreendidas e a padronizao do processo de vendas nos diversos pontos-de-venda foram os principais pontos positivos. Desse setor foi selecionada como empresa-modelo em gesto da cadeia de valor a Sun&Sea Representative.

Gesto dos pontos-de-venda

Dada a crescente dificuldade de diferenciao no mercado, os pontos-de-venda ganham importncia, assim como o tratamento dispensado aos clientes neles. Fizeram parte da pesMetodologia

Questionrios formaram base da pesquisa

O primeiro passo do trabalho empreendido pela Neoris Brasil foi selecionar um conjunto de processos relacionados prospeco e aquisio de clientes, com o objetivo de diagnosticar o que h de melhor nessa matria e como as melhores prticas podem ser intercambiveis. Quatro processos foram identificados por meio de entrevistas com nove executivos de alto escalo de empresas de diversas reas de atuao. A etapa seguinte foi a escolha dos setores de atividade e empresas a serem estudados, de acordo com critrios que permitissem a melhor avaliao possvel dos processos. Os questionrios um para cada processo foram trabalhados em pesquisa de campo entre os dias 8 e 21 de agosto de 2003. Decidiu-se analisar dez empresas por processo. Como, em alguns casos, as mesmas empresas foram analisadas em mais de um processo, constituram a amostra do estudo 24 empresas. Para avaliar os resultados, foi atribuda uma pontuao previamente definida para cada item. Os pontos obtidos foram somados e as companhias que mais pontuaram foram escolhidas como empresas-modelo. PROCESSOSESETORESESTUDADOS
Processo Setores estudados Agncias de viagens Cestas de alimentao Empresas de cruzeiro martimo Operadoras de telefonia celular Seguros de automvel Servios pblicos Empresas de cruzeiro martimo Fabricantes de bebidas e tabaco Operadoras de telefonia celular Refeio-convnio Seguros de automvel Agncias de viagens Hospitais Provedores de acesso Internet Operadoras de telefonia celular Seguros de automvel Cestas de alimentao Hotelaria Operadoras de telefonia celular Seguros de automvel Universidades e escolas

Gesto da cadeia de valor

Gesto dos pontos-de-venda

Abordagem de clientes e estratgias de segmentao

Desenvolvimento de produtos

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quisa neste tpico, por exemplo, empresas cujo ponto-de-venda no integralmente prprio, as com alta capilaridade e as com locais de venda que atendem pessoas de diferentes grupos socioeconmicos. Compuseram o questionrio, enviado a essas companhias, as seguintes perguntas: 1. Quantos pontos-de-venda sua empresa possui no Brasil? 2. Qual percentual dos pontos-de-venda que so prprios? 3. Qual percentual dos pontos-de-venda que comercializam exclusivamente produtos de sua empresa? 4. O passo-a-passo do processo de vendas o mesmo em todos os pontos-de-venda? 5. Quais dos seguintes eventos que ocorrem em um ponto-de-venda so relatados formalmente a sua empresa: a. Esclarecimentos para os prospects/clientes prestados no ponto-de-venda. b. Sugestes realizadas pelos prospects/clientes no ponto-de-venda. c. Reclamaes realizadas pelos prospects/clientes no ponto-de-venda. d. Pedidos dos prospects/clientes atendidos no ponto-de-venda. e. Perguntas dos prospects/clientes respondidas no ponto-de-venda. f. Cancelamentos solicitados pelos clientes/prospects. g. Rejeies dos prospects feitas no ponto-de-venda. h. Alteraes cadastrais dos prospects/clientes realizadas no ponto-de-venda. 6. Os pontos-de-venda geralmente referem as informaes a mais de um departamento de sua empresa? 7. Existe um processo de auditoria quanto exatido das informaes enviadas? 8. Qual a periodicidade com que as informaes dos pontos-de-venda so transmitidas para sua empresa? 9. Qual o percentual mdio semestral do turn-over dos funcionrios nos pontos-de-venda? Assim como na gesto da cadeia de valor, o estudo tambm observou a qualidade que as empresas de cruzeiro martimo possuem na administrao dos pontos-de-venda. E foi selecionada como empresa-modelo desse setor a Sun&Sea Representative, analisada a seguir. Empresa-modelo: Sun&Sea International Representative A Sun&Sea International representa, com exclusividade no Brasil, a Royal Caribbean Cruises, companhia mundial de cruzeiros martimos que engloba a Royal Caribbean International e a Celebrity Cruises. A empresa se destacou em dois processos analisados no estudo: gesto da cadeia de valor e gesto dos pontos-de-venda. Ela conhece com profundidade seus parceiros de negcios: tem mapeado o nmero expressivo de 8 mil empresas, com as quais mantm algum tipo de relacionamento, em geral marcado pela estabilidade. Alm disso, a Sun&Sea controla muito bem seus 22 pontos-de-venda: obtm informaes de valor, em tempo real, de tudo o que acontece no dia-a-dia esclarecimentos, novos pedidos, sugestes, reclamaes, perguntas, alteraes cadastrais, cancelamentos e rejeies in loco. Vejamos, ento, como ela consegue isso. A remunerao varivel se caracteriza como um ponto crucial para o crescimento dos resultados da empresa, mas o que isso tem a ver com a gesto da cadeia de valor e dos pontos-de-vendas? Tudo. Desde a funcionria que serve o cafezinho at o diretor, todos procuram compartilhar as informaes entre os diversos pontos da cadeia de valor e realizar aes imediatas visando o aumento de rentabilidade. Dentre os integrantes da cadeia de valor da Sun&Sea esto os pontos-de-venda, as agncias de viagens e os clientes. Os primeiros so a ponte de transao entre a Sun&Sea e as diversas agncias de viagens, que se relacionam com o cliente final. So 22 pontos-de-venda distribudos no Brasil, representados por empresas independentes que atendem localmente as agncias. Para garantir o padro de qualidade nos pontos-de-venda, a Sun&Sea treina seus funcionrios periodicamente. Essa prtica estendida para as cerca de 2 mil agncias de turismo, tambm capacitadas para atender os clientes com o mesmo padro de qualidade.
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A inovao no atendimento dos pedidos nas agncias um dos grandes diferenciais da Sun&Sea. Com a implantao das reservas on-line servio h bem pouco tempo utilizado apenas pelas companhias areas, houve crescimento significativo do percentual dos pedidos atendidos de forma perfeita, chegando marca de 90%. Outra prtica adotada o monitoramento constante do padro de qualidade quanto ao atendimento ao cliente, realizado por meio de um relatrio de satisfao. Aproximadamente 93% dos resultados so positivos e os cerca de 7% de resultados negativos so gerados por motivos particulares dos clientes sendo que cerca de 3% representam insatisfaes com soluo vivel. Existe enorme preocupao em tratar as insatisfaes caso a caso, pois o ndice de repetio anual de compra de 40%. Isso significa que um cliente volta a viajar com a Sun&Sea uma, duas ou at quatro vezes no ano. Muito bem elaborada, a seleo dos parceiros realizada a partir da sinergia, da adequao e do posicionamento das marcas e das prprias empresas. Em contrapartida, as parceiras se beneficiam pela seriedade e forma de tratamento empregadas pela Sun&Sea. Isso faz com que os relacionamentos sejam estveis e rentveis, baseados na confiana e na proximidade. A fim de gerir o relacionamento com seus parceiros de maneira positiva, a Sun&Sea mantm uma estrutura aberta, cuja flexibilidade nas negociaes sua marca registrada. As relaes, sejam comerciais ou no, so sempre cultivadas, baseadas em uma poltica de portas abertas.

Abordagem de clientes e estratgias de segmentao

Adaptar as funcionalidades dos produtos aos diferentes perfis de clientes esse parece ser um discurso comum a muitos negcios que, empenhados em atender s necessidades de nichos especficos de mercado, desenvolvem produtos e servios direcionados exclusivamente para eles. Mas como so elaboradas essas estratgias de segmentao? E mais: elas conseguem ser eficazes? Ao analisar essas questes, foram selecionadas empresas que sabem quem so seus clientes potenciais, mas no conseguem se comunicar com eles to facilmente como gostariam. Outro critrio adotado na seleo foi o da necessidade de segmentar um grupo realmente extenso de consumidores (acima de 1 milho de pessoas), o que requer mais conhecimento, flexibilidade e abrangncia. No questionrio utilizado para analisar este tpico constaram as seguintes perguntas: 1. Quais so os nomes dos segmentos de clientes identificados e mapeados em sua empresa e qual a representatividade, em percentual, de cada um desses segmentos em relao ao total de clientes? 2. Que percentual dos produtos do portflio focado em dois ou mais segmentos? 3. Que percentual das campanhas de vendas focado em dois ou mais segmentos? 4. Qual o ndice de converso de clientes potenciais em clientes reais? 5. Existem canais de relacionamento exclusivos para cada segmento? Alm de tratar seus clientes como pblicos segmentados, respeitando os diferentes perfis, as empresas de Internet tambm desenvolvem diversos produtos personalizados e mantm canais de relacionamento especficos para o atendimento dos pblicos. A empresamodelo selecionada no segmento foi o portal de Internet Terra Lycos. Empresa-modelo: Terra Lycos Com a fuso entre a Terra Networks e a Lycos, em outubro de 2000, nasceu o portal Terra Lycos, empresa lder nos mercados de idiomas espanhol e portugus. Na anlise das melhores prticas de abordagem e estratgias de segmentao, o Terra se destacou por conseguir realizar boa segmentao do servio de acesso Internet e por atrair e converter um alto percentual de potenciais clientes: mais de 40%, num mercado em que a competio acirrada. Com a anlise do comportamento do consumidor, o Terra mudou sua forma de distribuio de produtos e servios, percebendo que, para ser lder, precisava manter-se constantemente antenado e atualizado em relao aos novos conceitos de seus consumidores.
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Durante os primeiros anos da Internet, os planos oferecidos por todas as empresas tinham foco nas questes tcnicas do produto e no no cliente. Ento, o Terra descobriu que o consumidor de Internet no era somente o conhecedor da tecnologia, e sim o cidado comum. Com essa percepo, optou por alterar o paradigma. Em vez de tentar educar os clientes, buscou conhec-los melhor e se adaptar a eles. Logo de incio, a empresa simplificou todas as nomenclaturas tecnolgicas utilizadas e traduziu-as para o portugus, o que possibilitou uma utilizao mais fcil e rpida da Internet. Esse trabalho de conhecimento e adaptao parece fcil, mas exige cuidado e ateno. Como fazer isso e bem? Como saber o que oferecer e para quem? Quem valoriza o qu? Para responder a essas questes, o Terra tem uma rea de pesquisas que realiza periodicamente trs levantamentos: anlise da marca, percepo do consumidor e padro de utilizao (quem est usando a Internet e com que finalidade busca, e-mail, games, downloads etc.). De posse dos resultados, a empresa cria pacotes personalizados e produtos novos. Por exemplo: segmentando seus servios de acordo com o estilo de vida dos prospects e clientes, o portal montou os pacotes Terra Light, Terra Famlia, Terra Profissional e Terra Jovem. Considerando um quinto segmento, o dos no-assinantes de acesso, desenvolveu uma caixa postal para eles. E, h cerca de trs anos, comeou a investir em banda larga, concebendo o TV Terra hoje o portal o lder brasileiro em banda larga, com 370 mil usurios. No entanto, o Terra no soube apenas enxergar segmentos de clientes que antes passavam despercebidos. Ele segmentou tambm a comunicao com os clientes e seu atendimento disponibilizando canais de relacionamento exclusivos para cada segmento. Entre os diversos canais esto telemarketing ativo, telemarketing receptivo, pontosde-venda fsicos (redes de cinema, lojas de informtica, promotores de vendas etc.), contato por meio do prprio portal (por chat ou e-mail), mala direta e meios de comunicao de massa. interessante notar que a abordagem de atendimento muda de acordo com a resposta do cliente, na qual a preocupao da empresa sempre a mesma: saber qual seu interesse em usar a Internet. O Terra considera a forma de abordar os clientes seu maior desafio e a monitora constantemente, tanto que o script de atendimento sempre ajustado ao mercado. Para sustentar todo esse trabalho, tambm so feitas anlises comparativas com a concorrncia todo dia, toda hora. Alm disso, o Terra realizou uma segmentao financeira. Existem trs regionais denominadas internamente de So Paulo, Telemar e Telecom, que abrangem um total de 807 municpios do Pas, e seu desempenho financeiro monitorado constantemente. Se o PIB de uma regio est encolhendo, por exemplo, h uma mudana na abordagem. A estratgia parece estar dando certo; a empresa alcanou a liderana no Brasil em vendas, com o equivalente a US$ 135,6 milhes anuais (fonte: revista Exame, julho de 2003).

Desenvolvimento de produtos
Num mercado cada vez mais competitivo e comoditizado, o desenvolvimento de novos produtos uma premissa fundamental nos planos de crescimento de qualquer empresa. E, geralmente, o principal diferencial competitivo de um produto decorre do fato de ele ter sido ou no desenvolvido do ponto de vista estratgico de vendas. Muitas vezes, os departamentos de marketing criam produtos sem levar em conta a percepo dos pontos-de-venda sobre as ansiedades e necessidades do consumidor. Para selecionar as empresas pesquisadas no campo do desenvolvimento de produtos, foram priorizadas as que: tivessem uma demanda residual de clientes que no foram atendiSaiba mais dos nos produtos desejados essencial saber gerenciar as exA Neoris atua no Brasil desde 2000 pectativas e no gerar frustraes nos prospects e clientes; lanassem produtos em mercados saturados, o que exige muito A Neoris uma firma de consultoria especializamais planejamento, criatividade e flexibilidade; no trabalhasda em tecnologia da informao e negcios que est sem com produtos comprados por impulso, pois isso facilitaria atuando no Brasil desde 2000. Seu diretor de soludemais as coisas; e contassem com uma concorrncia compees, Edson Carli, o responsvel por este estudo. tente, aumentando o desafio.
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As perguntas elaboradas foram: 1. Quantos produtos a empresa tem em seu portflio? 2. Quantos produtos novos foram lanados nos ltimos 12 meses (em relao ao total)? 3. Quanto tempo transcorre entre a aprovao da idia de um novo produto e a chegada dele ao mercado? 4. Quantos produtos so descontinuados em menos de 12 meses? 5. Qual o tempo mdio de vida dos produtos lanados nos ltimos cinco anos? 6. Quantos funcionrios da empresa esto envolvidos diretamente com pesquisa e desenvolvimento de novos produtos? 7. Qual o percentual de receita anual gerado por produtos com menos de 12 meses de vida? O segmento de hotelaria apareceu em nosso levantamento como o que transita melhor pelo desenvolvimento de novos produtos. Nesse caso, produto pode no ser o hotel em si, mas as facilidades encontradas internamente, como promoes ou servios de lazer. Uma caracterstica crucial para o sucesso dos negcios hoteleiros tem ligao direta com o desenvolvimento de novos produtos: altamente competitivo, esse setor precisa lanar promoes com base em oportunidades pontuais e com rapidez, porque o retorno dessas promoes geralmente alto. A empresa de destaque nesse processo foi a Blue Tree Hotels. Empresa-modelo: Blue Tree Hotels Com sede em So Paulo, a Blue Tree Hotels foi fundada em 1992 para administrar hotis voltados para o turismo de negcios e localizados em regies estratgicas. Hoje detm cerca de 30 contratos de gerenciamento de hotis de padro cinco, quatro e trs estrelas. A empresa sabe aproveitar bem oportunidades pontuais e sazonais para lanar seus produtos todos com alto percentual de retorno, mesmo num mercado altamente competitivo e saturado. A caracterstica principal da estratgia de comunicao da Blue Tree o planejamento centralizado das aes promocionais, ao contrrio do que ocorre na maioria das redes hoteleiras, que possuem um departamento de marketing em cada unidade. Assim, a deciso de lanar as promoes obedece a uma viso mais ampla. Por exemplo: uma promoo de fim de semana em Florianpolis no se faz necessria, porque os hotis da regio lotam naturalmente; em contrapartida, esse esforo precisa ser feito em So Paulo. E, graas centralizao, a comunicao e a agilidade interna podem ser bem exploradas uma idia surgida em Recife rapidamente aplicada em So Paulo. O conhecimento amplo de seu mercado consumidor uma das ferramentas mais importantes da Blue Tree. Parte desse conhecimento gerada por comentrios dos prprios hspedes feitos nos hotis ou no site oficial. Para driblar a resistncia cultural dos brasileiros a esse tipo de abordagem, a rede estimula o preenchimento de formulrios com a distribuio de brindes. O acompanhamento criterioso do levantamento em cada hotel fundamental. Por exemplo: assim que descobriu, por esses formulrios, que havia grande nmero de hspedes coreanos, a rede passou a divulgar promoes em coreano. Resultado: aumentou o consumo desse nicho de mercado. Alm do mapeamento das necessidades e dos valores dos clientes, a empresa hoteleira busca sempre responder s seguintes questes: quais so os canais mais usados? Como promover os distribuidores? A Blue Tree considera seu mercado no apenas os hspedes reais e potenciais, mas tambm seus distribuidores. E o resultado disso o alto ndice de acerto da previsibilidade da demanda: mais de 80%. A forma como as promoes so implementadas tambm um dos destaques dos hotis Blue Tree: sem barreiras, com agilidade, rapidez e eficcia. Apesar de 80% das promoes ofertadas possurem metas financeiras, todas elas so caracterizadas pela flexibilidade, com o objetivo de sempre manter a satisfao do hspede. Os servios agregados de muitas parcerias (cerca de 25) contribuem para isso. E como a empresa desenvolve suas aes promocionais? A partir de diferentes combinaes de ofertas de suas quatro categorias de servios: convenes, hospedagem, alimentao
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e bebidas, esportes e lazer. As promoes pontuais associadas a diferentes perfis de pblico tambm so um ponto forte da estratgia. Dia dos Pais, baixa temporada, viagens romnticas e de fim de semana maximizam a utilizao dos quartos. A fora da Blue Tree no desenvolvimento de produtos comprovada por nmeros: em 2003, a empresa registrou um crescimento de mais de 31% em lanamento de produtos e mais de 20% de sua receita veio disso. At o final de 2003, pretende somar 690 mil hspedes circulando em seus hotis, projeo que sobe para mais de 800 mil em 2004.

Comentrios finais
Diante do aprendizado gerado por este estudo qualitativo, a Neoris faz quatro recomendaes principais: 1. Entenda que cliente que compra avio compra po. A boa poltica de segmentao de clientes leva em conta o efetivo uso do produto ou servio ofertado e no fica restrita ao esteretipo socioeconmico que analistas de mercado e marketing definiram como verdade absoluta. Portanto, boas prticas de segmentao devem: concentrar-se na maneira como o produto utilizado, buscar a diferenciao naquilo que interessa e, principalmente, andar de mos dadas com a gerao de ofertas e desenho de produtos. 2. Tenha poucos produtos, mas faa muitas ofertas. Quando um produto ou servio idealizado, geralmente se pensa em pblico-alvo, caractersticas, apresentao, embalagem, regras de aceitao, suporte, modelo logstico etc. Mas o que acontece quando o cliente pede para alterar um desses itens? E quando, por um evento externo, as vendas caem? A resposta de muitos executivos tem sido: Assim no d!. Vimos como uma empresa de hotelaria destacada definiu pilares bsicos de produtos convenes, hospedagem, alimentao e bebidas, esportes e lazer e criou uma oferta mais variada a partir deles. A lio que fica para quem segmenta : esteja preparado para uma demanda imprevista. 3. Olhe fora da caixa. O estudo analisou empresas de diferentes segmentos que resolveram problemas iguais aos de todas as companhias que se aventuram a vender algo no Brasil. Observamos que algumas prticas adotadas por determinada empresa para resolver seu problema especfico podem conter componentes que seriam a grande sacada se colocados em prtica em outro contexto. Muitas empresas podem beneficiar-se ao dar uma olhada no que outros segmentos da economia fazem para tratar dores semelhantes. 4. Procure seu ovo-de-colombo na cesta de outro. Ao olhar fora da caixa, muitas empresas podem encontrar modelos de operao absolutamente inovadores para seu segmento de atuao. Uma pizzaria que efetua entregas em domiclio e se dispe a pagar uma multa caso atrase pode no ter vantagem alguma com essa prtica. Mas e se uma fabricante de cimento fizer o mesmo? Isso poderia se transformar em sua vantagem competitiva.

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