CMO SER UN BUEN DIRECTOR EJECUTIVO Y NO MORIR EN EL INTENTO.

Resumen de cualidades para mejorar la gestin empresarial, extrado del curso dictado por el autor en la Escuela de Negocios del Universitario de Punta del Este en el ao 2002.

Dr. Adolfo C. Gutirrez Sosa*

SUMARIO: 1. Introduccin 2. Liderazgo 2.1 - Qu es un lder? 2.2 Cualidades de un lder 3. El ambiente laboral 3.1 Mejore el rendimiento 3.2 Entender las cosas que motivan y las que no 3.3 Escuche a las personas de su oficina 3.4 Disear un espacio laboral interesante 4. Comunicacin 4.1 Hablar en pblico 4,2 Los tres usos de la palabra 4.3 Superar el miedo escnico 4.4 V por tres 4.4.1 Perfeccionamiento de las tcnicas verbales 4.4.2 La mejora de las tcnicas visuales 4.4.3 El desarrollo de las tcnicas vocales 5. Gestin del tiempo 5.1 Dinamizar las reuniones 5.2 Encauzar las reuniones 5.3 Tcnicas para encauzar las reuniones 5.4 Obtener resultados de las reuniones 6. Gestin de equipos 6.1 Personas difciles 6.2 Los conflictos en el equipo 6.3 Facciones de un mismo equipo 6.4 Gua de personalidades conflictivas 7. Toma de decisiones 7.1 Cmo empezar 7.2 Pros y contras 7.3 La eleccin final 8. Delegar tareas 8.1 Qu significa delegar 8.2 Habilidades para delegar.

1. Introduccin El directivo de hoy debe enfrentarse en el da a da a una multitud de situaciones inesperadas de las que no le salvar su excelente currculo acadmico. En estas ocasiones en las que no valen los conocimientos se imponen las habilidades. Y de ello vamos a hablar, de las habilidades directivas, unas cualidades que no deben faltar a cualquier lder, ya sea empresarial, deportivo o de una mera asociacin de vecinos. Saber motivar a su equipo, liderar a un grupo de personas en favor de un mismo objetivo, presentar correctamente sus resultados anuales ante sus superiores e, incluso, saber escoger la eleccin adecuada pese a estar bajo presin, son, algunos de los aspectos que deber dominar, y de los cuales trataremos de dar un breve resumen. 2. Liderazgo 2.1 - Qu es un lder? Todas las personas, principalmente los empresarios, luchamos continuamente por ser lderes pero muchas veces caemos en el error de no saber exactamente hasta donde llega el papel del lder. Por ello, lo primero que debemos hacer es explicar qu caractersticas definen a una persona con un cierto liderazgo. Cuando pensamos en lderes cualificados y con xito, pensamos en personas como Winston Churchill durante la Batalla de Inglaterra, el general Collin Powell, que dirigi a las tropas americanas durante la Guerra del Golfo; o en Bill Gates, el fracasado de Harvard que fund Microsoft y se convirti en el hombre ms rico del mundo.

Seguro que es capaz de nombrar a una o dos personas, en su propia profesin, que sean lderes con xito, personas que parecen casi visionarias y que poseen una facilidad casi intangible para hacer cosas bien y para inspirar a sus subordinados. Los lderes son capaces de establecer una meta, persuadir a otros para que les ayuden a alcanzar esa meta, y llevar a su equipo a la victoria. Pero, es sa la definicin de liderazgo? El liderazgo es crucial para los gestores en el mundo empresarial, pero tambin juega un papel importante para los entrenadores, los profesores y los padres. No existe una nica definicin de liderazgo.- Comprender esto es el primer paso para convertirse en un lder eficaz. Algunas definiciones o creencias comunes sobre el liderazgo son las siguientes: o Un lder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organizacin.

o o o

Un lder es una persona carismtica, capaz de tomar una decisin acertada y de inspirar a otros para alcanzar una meta comn. El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros. El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems.

Ninguna de estas afirmaciones es ms acertada que las dems. Sin embargo, todas las definiciones estn de acuerdo en un aspecto comn: el liderazgo implica a ms de una persona. 2.2 - Cualidades de un lder: Tal y como hemos definido, un lder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta comn. Pero si el hecho de ser gerente no le convierte en lder, cules son esas cualidades que hacen destacar a los lderes? Veamos: El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismtico con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cualidades:

Conocimiento: conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa. Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensacin de que est constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un ambiente de desconfianza. Est al tanto del trabajo que estn realizando los miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara. Integridad: un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfan de l. La empresa enseguida dejar de lado a un lder que no est capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un lder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podra ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial.

Modelo de conducta: como lder, su vida pblica y privada debera ser ejemplar. Predique con el ejemplo. Un lder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una prdida de respeto. Una plantilla que no respeta al lder sufrir un descenso en la calidad del trabajo. Decisin: los lderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo presin. Cuando se enfrente a una decisin difcil, recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa. Positivismo: los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organizacin completa. A menudo se encontrar en situaciones en las que sus empleados no estn presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su confianza en usted. Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder rpidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como lder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situacin. Encuentre ese modo y concntrese en el aspecto positivo.

Resultados: un lder posee un registro de decisiones slidas y de soluciones en las que apoyarse. Si lleva algn tiempo como gerente, intente elaborar una lista

de decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable. No slo sirve para mostrar estos logros a los dems, sino para emplearlos en consolidar la autoconfianza en sus capacidades.

Visin: un lder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una direccin determinada. Un lder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la direccin adecuada. 3. El ambiente laboral 3.1 - Mejore el rendimiento Conseguir un ambiente laboral equilibrado, dinmico y sin ningn tipo de alteracin es una tarea difcil. Todos sabemos que el bienestar en el trabajo es uno de los aspectos bsicos que influyen sobre nuestro rendimiento y es por ello, que los directivos tambin juegan un papel importante dentro de este "ecosistema". Cuando trabajaba como asesor letrado para una empresa de radiocomunicacin, observ un interesante fenmeno de motivacin. Acabbamos de instalarnos en unas nuevas oficinas, cuando el dueo anunci que iba a hacer algunas obras para aadirle inters visual al lugar. Dijo que cada uno poda elegir el cuadro que quisiera para colgar en su despacho. Trajo un enorme catlogo de arte de una tienda de marcos para que pudisemos elegir. La empresa pagara el marco para cada cuadro. Durante semanas elegimos nuestros cuadros y los marcos que iban con ellos. Luego, esperamos ansiosamente a que los marcos estuviesen listos. Por fin llegaron todos los cuadros, y fueron colgados. Quedaban estupendos. Aunque el arte pronto dej de ser el tema de conversacin, le dio a la oficina el inters y colorido que le hacan falta, y cada despacho consigui un aspecto personalizado que reforzaba la atmsfera creativa. A las personas les hizo sentir que eran una parte real de la empresa, y a todos nos gustaba un poco ms ir al trabajo por las maanas. En resumen: As pues, si busca una forma de motivar a sus empleados, considere que convertir el lugar de trabajo en un entorno ms atractivo podra favorecer un mayor rendimiento. 3.2 - Entender las cosas que motivan y las que no Frederick Herzberg, un estudioso de la personalidad y la motivacin, llev a cabo una investigacin fascinante, de la que surgi el concepto de factores de mantenimiento en el trabajo. Herzberg pidi a miles de personas que hablasen de los momentos en los que se sentan bien en el trabajo y de aquellos en los que se sentan mal. De ese estudio surgieron dos listados: una lista de aquello que satisface a las personas y otra de lo que les disgusta. Se podra pensar que esas listas estn formadas por opuestos: lo que satisface a una persona sera la posibilidad de una mejora y lo que le disgusta sera la falta de dicha oportunidad. Pero se no fue el resultado. De hecho, casi no haba elementos que se pudiesen emparejar. Veamos los seis primeros elementos de cada lista:

Cosas que satisfacen: realizacin, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, progresin, crecimiento. Cosas que disgustan: poltica y administracin de la empresa, supervisin, relaciones con el supervisor, condiciones de trabajo, relaciones con los iguales, relaciones con los subordinados. La conclusin a la que lleg Herzberg con estas informaciones fue la siguiente: lo que se necesita para motivar a un empleado es diferente de lo que se necesita para conseguir un lugar de trabajo libre de quejas. Aunque el hecho de proporcionar unas agradables condiciones de trabajo puede evitar que las personas se sientan a disgusto, este beneficio no tiene por qu convertirse en fuente completa de satisfaccin. Ms importante an: puede que el hecho de rendir o de superarse no constituya un factor motivador para los empleados. 3.3 - Escuche a las personas de su oficina. Seguramente observar que se quejan, en su mayor parte, por la comodidad de sus sillas, la calidad del caf o la temperatura. Resuelva esos problemas y evitar que sus empleados se amotinen, pero no tendr un grupo de trabajo motivado. Merece la pena ocuparse del tema del caf? S, uno de mejor calidad no afectar al rendimiento, pero su inters por escuchar y actuar en consecuencia tendr un significado para sus empleados. 3.4 - Disear un espacio laboral interesante

Como puede verse, este captulo trata de la otra cara de la motivacin: la desmotivacin Eliminar aquello que desmotiva a las personas puede que nos las motive, pero le ayudar a superar las quejas menores acerca de la mala iluminacin o la incomodidad de las sillas, y averiguar lo que de verdad motiva a las personas, como la progresin en el trabajo y la evolucin. A la hora de eliminar los factores desmotivadores, se puede empezar por el aspecto general del lugar de trabajo. Tendr que trabajar con los parmetros de su propia empresa, pero intente utilizar el siguiente inventario como orientacin.

Tener obras de arte a la vista (y no slo en la sala de reuniones o en los despachos de los ejecutivos). Tener lugares de trabajo con la adecuada iluminacin, tanto natural Permitir a los empleados que tengan objetos personales a la vista en Tener plantas naturales alrededor. Pintar las paredes de colores distintos del blanco brillante o verde Permitir si la tarea lo hace posible un fondo musical adecuado Hacer nfasis en los aromas dentro de la empresa Utilizar tcnicas de Feng Shui para la decoracin como artificial. su lugar de trabajo.

industrial

4. Comunicacin 4.1 - Hablar en pblico Una de las caractersticas por las que se suele envidiar a los lderes es por su facilidad de palabra o por su capacidad de hablar en pblico. No es nada fcil mantener la actitud durante dos o tres horas delante de 15 20 personas y ms, si son parte de la plantilla de la empresa donde trabaja. Seguro que le han pedido que hable en pblico en distintas situaciones. En ocasiones tendr tiempo para preparar su charla y en otras no. En cualquier caso, debera intentar impresionar al pblico. Lo ms importante que debe tener en cuenta es la simplicidad en sus exposiciones y la brevedad. Adems, debe notarse que ha habido un tiempo de preparacin y documentacin por su parte. Ventajas de hablar en pblico: Una de las mejores maneras de convertir la experiencia de las conferencias en algo positivo consiste en considerar todas las ventajas de que disponemos:

Sin duda, nosotros somos quienes mejor conocemos el tema de

la conferencia. Si nos olvidamos de algo los oyentes ni se darn cuenta. No olvidemos que el pblico nunca supo lo que tenamos pensado decir en un principio. La mayora de los oyentes se encuentran ms a gusto sentados donde estn, que de pie donde estamos nosotros. Por consiguiente, simpatizan y comprenden la situacin. Por regla general, el pblico desea nuestro xito. Estn de nuestra parte y no en contra. Muchos de los conferenciantes desearan ser capaces de hacer lo que estamos haciendo. Por tanto, reljese y disfrute de la sensacin de convertirse en una estrella. Seguro que usted puede sacar ms beneficios de una conferencia de lo que se cree. 4.2 - Los tres usos de las palabras Cuando una empresa necesita comunicarse con sus empleados para transmitirles un mensaje importante, el mejor modo de hacerlo es por va oral, mediante conferencias pblicas. Independientemente del tamao de su empresa o del auditorio al que se enfrenta, debe aprender a comunicarse de manera eficaz. Al ponerse en pie para tomar la palabra se convierte automticamente en una autoridad en la materia, y su pblico desea escucharle. Las palabras empleadas pueden servir para:

Informar: en ocasiones slo queremos informar a nuestro pblico. Por ejemplo, puede que slo queramos hablarle de algunas cifras de la produccin de la semana anterior, o sobre los resultados de una reunin mantenida con un cliente importante. Explicar: quiz el objetivo de la charla sea el de explicar brevemente un nuevo procedimiento a seguir. Por regla general las charlas explicativas tambin suelen proporcionar informacin. Persuadir: las conferencias persuasivas suelen ser las complejas. Lo ideal es poner la informacin y la explicacin al servicio de la persuasin. ms

Si tenemos claro nuestro propsito, la conferencia resultar ms fcil de preparar y de dar. El consejo.- Muchos oradores creen que deben limitarse a presentar una informacin. En realidad, lo que quieren es que sus oyentes acten a partir de esa informacin recibida, con lo que sus conferencias resultan verdaderamente persuasivas. El conocimiento del propsito de la conferencia resulta de gran importancia a la hora de ponerse en pie para tomar la palabra. 4.3 - Superar el miedo escnico Qu pasa por nuestra mente cuando pensamos en una conferencia pblica? Quiz nos acordamos de aquel incidente ocurrido durante nuestra infancia, cuando nos olvidamos de una de nuestras frases durante la representacin escolar. O quiz nos acordemos de aquella otra conferencia durante la cual tuvimos la sensacin de que cientos de ojos nos miraban fijamente. Este tipo de recuerdos basta para provocar escalofros hasta en las personas ms decididas. La mayora de las personas reconoce que prefieren cualquier cosa antes que dar una conferencia. El miedo escnico es una sensacin normal en cualquier persona que haya tenido que enfrentarse a un auditorio. Incluso los mejores actores lo sufren. El miedo escnico es un proceso de ansiedad que sienten la mayora de las personas cuando deben ponerse en pie para hablar ante un grupo de oyentes. Segn un antiguo dicho, "el que duda est perdido". Lo mismo se puede decir de cualquiera que deba hablar en pblico. Los que ascienden en sus empresas son aquellos que se desmarcan de sus compaeros de trabajo. A menudo esto significa que son capaces de dar un paso al frente y ofrecer un mensaje claro y convincente. Si somos capaces de hablar con firmeza, no slo atraeremos la atencin del pblico sobre nuestro discurso, sino en gran parte sobre nosotros mismos tambin, y ofreceremos la imagen de alguien preparado para el liderazgo. Atencin.- No hay que disparar antes de apuntar. Un discurso de xito le har destacar, pero un discurso fracasado le perjudicar. Asegrese de haber meditado bien el contenido del discurso antes de empezar a hablar 4.4 V por tres. Independientemente del tipo de charla, hay tres tcnicas que deberan emplearse siempre. Empleadas conjuntamente, le permitirn convertirse en un importante orador. Estas tcnicas se conocen como "las tres V", y son: verbal, visual y vocal. 4.4.1 - Perfeccionamiento de tcnicas verbales. La mayor parte del tiempo que invertimos en preparar una charla se destina a la mejora de las tcnicas verbales. stas son, entre otras:

La elaboracin de un mensaje claro. Convertir la presentacin en algo relevante para el pblico. Analizar a los oyentes. Subrayar las ideas principales. Reunir evidencias en apoyo de nuestras opiniones. Organizar la informacin. Disponer de un soporte visual para ilustrar la informacin verbal. Implicar al pblico. Mantener una sesin de preguntas y respuestas.

La organizacin de la informacin la har ms comprensible y ms persuasiva. 4.4.2 - La mejora de las tcnicas visuales. Las tcnicas visuales no se refieren a los apoyos visuales que ilustran la conferencia, sino a la imagen visual que proyectamos como oradores. Cuanto ms interesante resulte observarnos, ms posibilidades hay de que el pblico nos preste atencin a lo largo de toda la conferencia. Las tcnicas visuales son, entre otras:

Las expresiones faciales que comuniquen los sentimientos y actitudes. A menudo no se tienen en cuenta estas tcnicas, y su ausencia puede hacer que la presentacin resulte menos interesante. 4.4.3 - El desarrollo de las tcnicas vocales. La voz es una parte clave del orador. Las tcnicas vocales son, por ejemplo:

El contacto visual con cada uno de los oyentes. Los gestos que describan y refuercen las ideas.

Elevar y bajar la voz en funcin del nfasis que se quiera dar. Cambiar el ritmo para llamar la atencin al pblico. Emplear pausas para remarcar los puntos importantes.

El xito como orador viene determinado por el modo en que se emplean estas tcnicas para llamar la atencin del pblico. 5. Gestin del tiempo 5.1 - Dinamizar reuniones A pesar del miedo que tenan hace aos algunas personas de que en el futuro hubiera cada vez menos reuniones cara a cara, en la actualidad se siguen celebrando reuniones en todas las empresas, y adems cada vez en mayor cantidad. Muchas personas contemplan las reuniones como una prdida de tiempo; otras las ven como una manera improductiva de pasar el tiempo. Algunas personas tienen tanta aversin a las reuniones que se sienten estresados y llenos de ansiedad en cuanto saben que tendrn que asistir a una. Es muy difcil conseguir que una reunin resulte amena, tanto para los participantes como para el conferenciante. Por ello, un gerente debera emplear de 2 a 4 minutos en hablar con las personas que asistirn a la reunin para prepararles para lo que tendr lugar. En ese momento, el gerente podr atender a sus ideas sobre lo que van a sacar de la reunin, y convertirlos en compaeros en lugar de en sujetos. Otra de las cuestiones importantes que debe tener en cuenta a la hora de mejorar sus habilidades directivas, es la capacidad de llevar a cabo una reunin dejando de lado las distancias que puedan existir entre el jefe y el resto de trabajadores. 5.2 - Encauzar reuniones Un buen programa, ordenado de la mejor manera posible y con estimaciones del tiempo destinado para cada asunto a tratar, constituye la frmula ganadora para que las reuniones no se salgan de su cauce. A veces se puede originar una discusin, y un tema puede acabar necesitando el doble de tiempo del que se le haba asignado. A menudo, sin embargo, los participantes lo compensan siendo ms breves en otros temas. Consejo.- Cuando los participantes conocen por adelantado el tiempo asignado a cada tema, la mayora hace lo que puede para respetar ese tiempo. El director de la reunin o lder del grupo va siguiendo el programa, obteniendo la participacin de los responsables de cada tarea segn lo previsto. Luego se anima a otras personas a participar, una vez que el responsable de la tarea haya acabado con su aportacin. Cada tema del programa se discute. Los participantes conservan en sus mentes las siguientes preguntas:

Cul es el tema especfico que se est discutiendo? Qu pretende el grupo al discutir este tema?

Qu accin se necesita llevar a cabo para manejar el asunto? Quin va a actuar? Qu recursos son necesarios? Cundo se resolver el asunto? Cundo discutir el grupo los resultados?

Una vez contestadas satisfactoriamente estas preguntas, el grupo pasa al asunto siguiente. Pero hay que tener en cuenta que no todos los asuntos requieren la contestacin de todas estas preguntas. A veces, un elemento del programa simplemente constituye un anuncio o un informe que se da al grupo, y que no necesita una discusin ni una participacin a cambio. A veces, el asunto consiste en una mera sesin informativa, porque ya ha sido resuelto. 5.3 Tcnicas para encauzar reuniones. Veamos una serie de tcnicas que emplean diversas empresas para mantener las reuniones dentro del cauce establecido. Cada tcnica tiene una efectividad distinta segn el propsito del grupo, la frecuencia de las reuniones, y la historia del grupo: 1) En el caso de los grupos en los que los participantes han sido entrevistados y el programa repartido por adelantado, los participantes cronometran a menudo sus comentarios para que encajen dentro del tiempo asignado al asunto. 2) Algunos grupos tienen un cronmetro a la vista de todos los participantes para animarles a ser breves en sus comentarios. Otros se renen en una habitacin con un reloj de pared a plena vista. 3) En algunos grupos, el director de la reunin anuncia al prximo conferenciante y el tiempo que se va a dedicar al tema a tratar segn el programa. 4) En algunos grupos, los participantes distribuyen circulares con los resmenes de sus comentarios, grficos o demostraciones ilustradas de las cuestiones que quieren exponer. Obviamente estas prcticas son muy difciles de conseguir en la mentalidad uruguaya, acostumbrada a no respetar horarios y a llegar tarde a cualquier cita. Es por tanto deber de todo directivo persuadir a sus colaboradores en cuanto a un estricto respeto del tiempo propio y del de los dems. A continuacin le citaremos otras ideas para mantener las reuniones dentro de su cauce: 1) En algunas reuniones, a los participantes se les pide que se pongan en pie cuando hablen. Esto tiende a limitar el tiempo de su discurso, porque la mayora de las personas prefieren quedarse sentadas. Hay algo en el hecho de ponerse de pie para dirigirse a un grupo que infunde miedo en los corazones hasta de los profesionales ms curtidos. 2) Las reuniones pequeas, de 18 personas o menos, se suelen celebrar en torno a una serie de mesas puestas juntas o de una mesa circular. De este modo, si las personas se ponen de pie para hablar o si hablan desde sus asientos en lugar de dirigirse a un extremo de la habitacin, se ahorrar mucho tiempo. Consejo.- Si alguien no puede asistir a la reunin, pdale que resuma en un prrafo o dos lo que le hubiese gustado decir. Luego puede dar lectura a este prrafo ante el resto del grupo. 5.4 - Obtener resultados de las reuniones Algunos grupos se renen con un contador, un abogado, o cualquier otro asesor, como un mtodo para mantener la reunin dentro de su cauce o dirigirla hacia los objetivos deseados. Se puede por ejemplo, incluir a un moderador que advierta habitualmente a los miembros del grupo cuando se han alejado del protocolo establecido. Algunos grupos eligen a una persona para que controle el tiempo. El director de la reunin, o cualquier otro profesional designado, tambin puede decidir si un asunto deber ser tratado por un subgrupo, como un equipo temtico, por ejemplo. El ex secretario de estado, Dr Henry Kissinger, dijo en una ocasin que no tena ningn sentido celebrar una reunin a menos que se conocieran de antemano los resultados deseados. Tambin dijo: "La ausencia de alternativas aclara enormemente las ideas". El director de la reunin tiene la responsabilidad principal de mantener la atmsfera adecuada para todos los participantes. De otra manera, la reunin acaba en edicto: yo digo, t haces. Los edictos no animan a las personas a asistir a ms reuniones en el futuro, ni a ser participativos: ni siquiera cuando se trate de algo vital e interesante.

Lo ms importante de todo es que el director de la reunin ejerza de facilitador, consiguiendo las mejores respuestas por parte de los participantes, animndoles a colaborar unos con otros y a que funcionen como un verdadero equipo. 6. Gestin de equipos 6.1 - Personas difciles En cualquier empresa existen personas de todo tipo: extrovertidas, introvertidas, solitarias, poco comunicativas. Por ello, todo directivo debe saber tratar a cada tipo de persona y segn la situacin en la que se encuentren. Resulta muy difcil poder cambiar su personalidad pero no resulta tan traumtica la idea de intentar potenciar (no cambiar) aquellos aspectos de la persona que permanecen ms escondidos. Adems, no hay que caer en la idea de que las empresas son slo centros de trabajo, sino que tambin son focos de socializacin y de formacin. La gente no cambia.- Lo primero antes de pretender tratar con personas difciles, es convencerse de una realidad indiscutible: no las va a cambiar. Es decir, no va a cambiar su forma de ser. Pregntele si duda a cualquier divorciado/a. Cuando haya aceptado esta verdad, su nivel de tolerancia se incrementar de una forma espectacular. Es probable que empiece a pensar que esas personas con las que antes chocaba, simplemente no son como usted. Sin embargo, no se desespere, hay algo que si puede modificar de esas personas. Con su colaboracin, podr cambiar su comportamiento. Cambie el enfoque.- Nos molesta y entristece que otras personas no cambien porque creemos que s pueden hacerlo. Vemos frustrada nuestra expectativa de conseguir una persona a nuestra medida. Por qu no probar un enfoque distinto? Lo que s puede es animarles a que modifiquen su comportamiento. As, si es una persona ordenada y se enfrenta a un desordenado, comente: "S que no eres una persona ordenada, pero...Podra ser una persona desordenada que, de vez en cuando, deja los informes en su lugar?". Realizar una peticin concreta es de gran ayuda, aunque no debe realizarla ms de dos o tres veces. De esta manera, reduce sus expectativas y, al no esperar que el 100% de las cosas estn ordenadas, le satisfar ver un 75% s lo est. Adems, la persona se siente aceptada en lo esencial y la peticin no le ofende ni crea resentimiento. 6.2 - Los conflictos en el equipo Problemas que nacen en su equipo.- Como jefe, seguro que sabe que, por experto que sea en el trato con personas difciles, no es posible evitar los conflictos cuando personas no expertas se relacionan entre ellas. Los conflictos del equipo le conciernen aunque no forme parte de ellos. Es ms, un problema as podra entorpecer el trabajo de todos y suponer una importante prdida de tiempo. Soluciones: Lo primero es reconocer que en los equipos con un buen lder surgen menos conflictos que en los mal dirigidos. En ese sentido, cuanto mejor haga su trabajo, ms sencillo ser mantener la paz. Algunas claves para conseguir que el equipo trabaje contento son las siguientes:

Asegrese de que todos realicen un trabajo que les resulte agradable

y se ajuste a su formacin. De un trato cordial a los empleados y hgales saber que pueden hablarle si tienen un problema. Compruebe que estn motivados. Procure que los miembros de su equipo conozcan el objetivo de su puesto y del conjunto del equipo. Si un miembro del equipo est estresado, haga lo posible para ayudarle a relajarse. Todo esto son habilidades esenciales que todo buen jefe posee. Sin embargo, hasta el mejor equipo sufre, de vez en cuando, un conflicto. Lo que debe hacer entonces es:

Mantenga una conversacin distendida e informal sobre el asunto con los empleados implicados; busque un momento en el que nadie tenga prisa. Deje claro desde el principio que su trabajo consiste en ayudar al equipo a cumplir sus objetivos con la mayor eficacia posible.

Pregnteles si le aceptan como mediador y defienda su conviccin de que hablando llegarn a un entendimiento, pero pdales que se comprometan a aceptar su decisin en el caso de que no lleguen a un acuerdo. Intervenga lo menos posible en la conversacin. A ser posible slo No permita que la reunin termine sin que lleguen a un para recordarles las reglas. acuerdo. 6.3 - Facciones de un mismo equipo. Problemas que nacen en su equipo.- Existe algo peor que un choque entre personalidades de dos miembros de un equipo y es cuando ste se divide en facciones. Un equipo puede dividirse por dos causas principales:

Por desacuerdos en temas de poltica interna: un fuerte desacuerdo con respecto a un objetivo colectivo puede provocar un cisma interno en el equipo. Algunas soluciones vlidas son:

detecte el problema lo antes posible y convoque una reunin para comentar el problema y recordarles los objetivos al equipo. Una vez tomada la decisin, indique el final de la reunin. No tiene sentido que los miembros del equipo sigan discutiendo las ventajas e inconvenientes de las distintas opciones por que ya es tarde.

La lucha por el poder: son ms difciles de manejar y en ellas las facciones se agrupan en torno a dos cabezas bien visibles. Para solucionarlo: esta situacin slo se da si los dos lderes avanzan en direcciones opuestas, as que debe lograr que vuelvan a funcionar como un equipo, con metas y objetivos comunes. Procure citar a los dos lderes para que comenten sus diferencias, pero mustrese firme y seguro de usted mismo con ambos y enseles que el equipo no se habra dividido a no ser por su ambicin. 6.4 - Gua de personalidades conflictivas. Veamos algunas de las tipologas habituales de personas conflictivas en el trabajo: Personas poco comunicativas: hablan poco y no son conscientes de lo poco que ayudan. A menudo son problemticos debido al escaso compromiso que aceptan, por lo que suelen enojar al resto de compaeros. Soluciones:

Acselos con preguntas para invitarlos a hablar. Procure que sean lo ms detalladas posibles. Formule preguntas abiertas, es decir, que no se puedan contestar con un s o un no.

Personas que no escuchan: son personas sumamente frustrantes. No slo no prestan atencin sino que acostumbran a hacer mal su trabajo. Soluciones:

Cuando les haya dicho lo que quera, aada: "Veamos si me he explicado. Podras repetirme lo que he dicho?" Este tipo de personas tienen dificultades para recordar lo que se hizo la semana anterior, asegrese de que recuerden lo necesario para hacer bien su trabajo.

Personas que suean despiertas: su productividad cae en picado cuando empiezan a divagar y cometen ms errores, muchas veces motivadas por el aburrimiento. Soluciones:

Encrgueles asuntos que tengan que compartir con otro empleado que se ocupar de mantenerla atenta. Asuma que esta clase de personas no sirven para labores rutinarias. No cometa el error de encargrselas.

Personas solitarias: tenga en cuenta que son poco dadas a trabajar en equipo. Parecen distantes y eso, a menudo, tiene un efecto negativo sobre el equipo, que se traduce en una reduccin del libre intercambio de ideas. Soluciones:

Tenga en cuenta que no les vas a cambiar, procura adaptarte a ellas. Concdales la intimidad que necesitan. Muchas veces, este tipo de personas prefieren rehuir el cara a cara; utilice siempre que pueda el telfono.

Personas reservadas: guardan secretos o no comparten cierta informacin con el resto del equipo. Lo son o bien porque necesitan que se les reconozca su vala o porque les da sensacin de poder. Soluciones:

Procure pedirles informacin concreta, si es necesario por escrito Cuando obtenga la informacin necesaria, agradzcales su ayuda para que sientan que han hecho un bien al grupo.

7. Toma de decisiones 7.1 - Cmo empezar. Veremos una cuestin que no solo afecta a los directivos sino al conjunto de la sociedad. Tomar decisiones es una tarea que llevamos haciendo desde que ramos pequeos pero que con el aumento de la edad cada vez se nos hace ms cuesta arriba decidir. Da a da nuestro cerebro recibe un bombardeo de posibilidades y opciones que debemos analizar y valorar segn nuestras expectativas. Elegir la opcin adecuada.- Ha llegado el momento en el que ha recopilado suficiente informacin y ha elaborado una lista de las opciones disponibles. Ahora, slo falta decidir cul es la mejor. En algunos casos, al llegar a este punto, estar claro cul es la solucin idnea. De no ser as, lo ms probable es que tenga dos o tres favoritas y haya descartado el resto. El mtodo ideal para dar con la solucin ptima es seguir el criterio de la eliminacin.Imaginemos que, de entrada, dispusiese de seis o siete opciones. Durante la preparacin, es decir, la recopilacin de datos y la consulta a los dems, habr reducido la lista a tres o cuatro opciones viables. A continuacin, tendr que ir repasando cada opcin y descartando progresivamente las que considere menos interesante. No tardar en tener una nica opcin o tal vez dos. Evite los prejuicios.- Al valorar las distintas opciones haga un esfuerzo por dejar a un lado los prejuicios personales. De lo contrario, podra inclinarse por una opcin simplemente por ser la que se le ocurri a usted. O puede que le incomoden ciertas soluciones porque no favoreceran a su departamento. Por ejemplo, al pensar en la asignacin de secretarias, podra caer en la tentacin de elegir la opcin que le permita mantener la suya. Olvide tus preferencias personales y analice las distintas alternativas desde un punto de vista objetivo. Otros mtodos de evaluacin.- Es posible que despus de calibrar los riesgos y las posibles ventajas ya tenga clara su decisin. Por lo menos, habr reducido considerablemente las opciones. En cuanto se de cuenta de que una opcin no es la mejor, brrela de la lista. No tiene por qu ser imposible o de consecuencias catastrficas, basta con que no le parezca lo mejor. Deje en la lista slo aquellas opciones que sigan resultando interesantes. A estas alturas, no deberan quedar ms de dos o tres. Modos de decisin.- Para elegir slo una de ellas existen distintos mtodos de evaluacin y cada persona tiene sus preferencias. A algunos jefes les gusta dejarse guiar por su instinto, a otros les gusta calibrar los pros y los contras con cuidado, a unos les condicionan mucho los riesgos mientras que a otros les estimulan sobremanera las posibles ventajas y siempre ven el vaso medio lleno. 7.2 - Pros y contras. Esta tcnica de pros y contras recuerda a la que acabamos de describir, pero no es la misma. No se trata de elaborar una lista de consecuencias sino de argumentos a favor y en contra. Aunque es evidente que las consecuencias tendrn mucho que ver con esos argumentos. La lista resultante ser ms detallada. Pero tenga en cuenta que incluir ms predicciones y menos certezas.

Veamos cmo sera la lista siguiendo con el ejemplo anterior relativo al descuento a un cliente importante. Pros:

Contras:

El cliente se comprometer ms con la empresa. El descuento aumentara el volumen de ventas. Mejoraran las condiciones de pago. La produccin sera ms fcil de organizar. Es probable que si se reduce el precio, aumente el volumen de pedidos.

Se reducir el margen de beneficios. Sentara un precedente con ese cliente. Si los otros clientes se enterasen, podra sentar un precedente con ellos.

Nuestros proveedores podran darnos a su vez un buen descuento inicial para compensar el aumento de volumen pero podran no mantenerlo. Si surgen problemas de produccin o de entrega, el margen de beneficios se vera reducido drsticamente e incluso podra evaporarse. Consejo.- Toda decisin implica cierto componente de incertidumbre. Si pretende esperar hasta obtener una garanta total nunca tomar la decisin, lo que puede resultar tan nefasto como lo que teme que pueda ocurrir si escoge la opcin incorrecta. Procure obtener el mximo de garantas pero siempre dentro de lo razonable y, luego, juguesela. Como puede apreciar, en esta lista figuran ms cuestiones negativas y positivas que en la anterior lista de consecuencias. Sin embargo, mientras que las consecuencias eran seguras, estos argumentos son meras suposiciones. Es posible que le guste ms una tcnica que otra o que opte por utilizarlas las dos. Si decide recurrir a ambas, con el tiempo se dar cuenta de que basta con que emplee una de ellas y podr elegir la que mejor le convenga en cada caso. Eso s, aplique siempre la misma tcnica de evaluacin a todas las opciones. No analice las consecuencias de la opcin A y los pros y los contras de la opcin B. Consejo.- Cuando se disponga a analizar las probabilidades de xito de una u otra opcin recuerde que siempre es ms fcil demostrar lo negativo que lo positivo. Dicho de otro modo, podr alegar por qu fracasar una alternativa y, sin embargo, le ser ms difcil concluir que tendr xito. Por lo tanto, tenga en cuenta que la falta de conclusiones negativas puede ser sinnimo de buenas noticias, aunque no pueda probar que la opcin vaya a ser un acierto. Involucre a los dems.- En este momento seguramente est ya a punto de saber qu opcin es la ms conveniente. Sin embargo, si todava le preocupa la eleccin, nada le impide pedir consejo a terceros. Ya consult a los dems a la hora de elaborar la lista de opciones y puede volver a hacerlo ahora. Lo ms probable, teniendo en cuenta que el tiempo apremia, es que decida hablar con una o dos personas. Tambin puede improvisar una reunin rpida con dos o tres compaeros de trabajo. Decida lo que decida, intente hablar con ellos por telfono o cara a cara (llmeles para preguntarles si creen que alguna es mejor que las otras). Si le parece oportuno, comente un poco con ellos la cuestin, pero recuerde que no debe perder tiempo ni malgastar el de los dems hablando por hablar. Lo ideal es que haga la reflexin posterior usted solo. No alargue innecesariamente la reunin, diez o quince minutos son ms que suficientes para que los dems hagan su aportacin y le ayuden a aclarar sus ideas. 7.3 - La eleccin final. Si despus de todos los anlisis realizados sigue sin poder elegir entre dos opciones... Hgalo a cara o cruz!, aunque suene un poco raro.

Si no puede elegir es porque ambas opciones son prcticamente igual de buenas y no importa cul elija. No olvide que tomar una decisin es importante y que seguir aplazando ese momento puede ser peor que equivocarse. En esta fase del proceso puede surgir otro problema: que ninguna de las opciones le satisfaga. Bueno, pues opte por la que le parezca "menos mala". No es agradable, pero no le queda ms alternativa. Tiene que tomar una decisin y esa, aunque poco motivadora, no deja de ser la mejor opcin disponible. No olvide que siempre queda la posibilidad de decidir no hacer nada, es decir, mantener las cosas como estn. Pero tenga en cuenta que es preferible que decida no hacer nada a que no haga nada porque siga aplazando la toma de decisin. Al decidirse permita que los dems sepan a qu atenerse y tambin que pueden tomar decisiones que dependan de la suya. De modo que aunque decida no hacer nada, comunique a los dems que esa es precisamente su decisin. Ahora ya sabe qu va a decidir y slo falta una ltima cosa: que se mantenga firme. Se acabaron las dudas, debe comprometerse por completo con la opcin elegida. S...aunque llegase a ella lanzando una moneda al aire o porque era la "menos mala" de todas las alternativas. Si usted, que es quien la elige, no defiende su postura, cmo puede esperar que los dems lo hagan?. Debe estar totalmente convencido para poder transmitir seguridad a su equipo al comunicarles la decisin, que es el paso siguiente y tambin el que concluye la toma de decisin. Consltelo con la almohada.- El subconsciente tiene la oportunidad de encajar las piezas del rompecabezas y darle forma. Lo ms habitual es que al despertar, tenga claro lo que debe elegir. De modo que si puede deje la decisin para la maana siguiente. A mi personalmente este mtodo me ha dado muy buenos resultados, que no han dejado de sorprenderme, llegando incluso a soar las soluciones, despertarme y anotarlas. 8. Delegar tareas 8.1 - Qu significa delegar? Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas para las que no tiene tiempo. Delegar no slo le permite conseguir ms tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su crdito. Existen una serie de trucos para poder delegar tareas sin ningn tipo de consecuencia, ya que mandar trabajo a los dems miembros de la empresa tambin es uno de los aspectos que todo directivo debe controlar. As, delegar significa:

Repartir responsabilidades

Proporcionar a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos de calidad y dejar que l decida cmo hacerlo. De este modo, aprender ms, se sentir satisfecho al lograr un resultado positivo y le ayudar porque lo liberar de parte de su exceso de trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendr que dar la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale mal.

8.2 - Habilidades para delegar. Es posible que cuando est saturado de asuntos pendientes y tenga el tiempo en su contra, opte por delegar las tareas aburridas pero necesarias para ganar tiempo. Pero no todo lo que se amontona en su escritorio es urgente y debera poder aplicar los principios de la delegacin a casi cualquier tarea pendiente. A continuacin encontrar las pautas que ha de seguir para lograr el xito al delegar:

Revise la tarea y determine el objetivo. Se da cuenta de que fijar objetivos es una de las habilidades de gestin ms importantes? Eso se debe a que, si no sabe hacia dnde va, es complicado considerar que ha llegado. Un objetivo es un destino final, si lo sabe puede preparar la ruta, calcular el tiempo, encontrar caminos alternativos o atajos y, al final del trayecto, tendr conciencia de haber llegado a donde quera. Por tanto, lo primero es definir el trabajo y determinar el objetivo del mismo. Junte los grupos de tareas que tengan un mismo objetivo. Si requiere informacin para preparar una propuesta, pdala a otro que la busque, que

investigue el coste, datos de rendimiento, opciones de presentacin, que analice los productos de la competencia, etc. El objetivo es conseguir toda la informacin que pueda recopilar para que su propuesta est documentada y sea convincente.

Decida en quin va a delegar la tarea. Si algo no es urgente, escoja a la persona ms indicada para realizar el trabajo. Sus empleados se lo agradecern. Nada impide que encargue una tarea crucial a una persona capaz e inteligente, aunque no tenga experiencia en esa rea en concreto. Por otro lado, no tiene sentido delegar un trabajo en alguien a quien no le corresponde, si eso supone desaprovechar su talento y su capacidad. Si quiere que alguien investigue algo, busque una persona metdica y cordial, que sepa tratar a los dems y pueda convencer a una persona muy ocupada de que pierda algo de tiempo buscando unos datos.

Fije los parmetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar pero tambin el objetivo al que responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr y por qu. Pero necesitar saber algo ms: de cunto tiempo dispone o qu autoridad tiene.As pues, deber proporcionarle lo siguiente: o Un objetivo

Informacin sobre los recursos disponibles Lo que no debe hacer es explicarle cmo ha de realizar el trabajo. Limtese a facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida informacin sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de elegir cmo llegar a ese resultado. Retomando la analoga del objetivo como destino de un viaje, la persona en la que delega ha de poder elegir la ruta siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado, habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un accidente de coche. Si lo desea, pdale que le indique qu ruta piensa seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si prev un problema que la otra persona no parece ver, hgaselo saber y deje que sea ella quien lo resuelva.

o o o o o

Un plazo de entrega Unos parmetros de calidad Un presupuesto Determinar hasta dnde llega su autoridad

Asegrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable sobre el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por qu. Le puede sugerir ideas siempre que no le desoriente o le obligue a adoptar su enfoque. Dele informacin. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado. Hable con el jefe de otro departamento para que le ayude, explquele dnde puede encontrar la informacin si usted lo sabe y ella no, faciltele el acceso a los documentos que puedan serle tiles, entrguele una copia del borrador de la propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas.

Siga de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones de seguimiento. Aun en las tareas cortas, no olvide comprobar cmo va: un seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una reunin formal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas que hayan podido surgir, que compruebe que no se est perdiendo en detalles o que ha elegido el enfoque equivocado. El seguimiento mejora su confianza y, de paso, tambin le tranquiliza. En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe que no est cometiendo errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo est a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habra cometido errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Slo debe intervenir en caso de error grave y slo para que las cosas vuelvan a su cauce. Quitarle a alguien una tarea que le haba delegado resulta muy desmoralizador y slo debe hacerse en circunstancias extremas.

Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una reunin de evaluacin. Si lo merece, felictele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o ms lecciones al realizar la tarea. Recuerde que tanto el xito como el fracaso son responsabilidad suya.

* Doctor en Derecho y Ciencias Sociales por la Universidad de la Repblica, Master en Administracin de Empresas (MBA) y Master en Direccin Estratgica por la Escuela Autnoma de Direccin de Empresas de Mlaga (Espaa). Fundador y Director General del Instituto Universitario de Punta del Este, Director Acadmico de la Escuela de Negocios, Profesor Titular de Tcnica Forense I y II en la Facultad de Derecho as como de Derecho Pblico en la Facultad de Ciencias Econmicas de dicha Institucin.