Vous êtes sur la page 1sur 3

Working Paper

23 de diciembre de 2012

CONGLOMERADOS COOPERATIVOS
CO-OPERATIVE CONGLOMERATES KOOPERATIBEN KONGLOMERATUAK

As a Working Paper, it does not reflect any institutional position or opinion neither of EKAI Center, nor of its sponsors or supporting entities. EKAI Center seeks to do business with companies or governments covered in its reports. Readers should be aware that we may have a conflict of interest that could affect the objectivity of this report. Investors should consider this report as only a single factor in making their investment decision.
GARAIA INNOVATION CENTER, GOIRU 1,A2 MONDRAGON TEL: 943250104 VITORIA-GASTEIZ 639641457 LEKEITIO 675701785 DURANGO 688819520 E-MAIL: info@ekaicenter.eu facebook.com/EKAICentre scribd.com/EKAICenter

CONGLOMERADOS COOPERATIVOS

1.

Un factor llamativo en el anlisis del fenmeno de los grupos cooperativos es, sin duda, la frecuencia con la que se encuentran entre los mismos grupos con claras caractersticas de conglomerados empresariales. Esto es, de acuerdo con la definicin habitual, grupos con mltiples negocios no relacionados sectorialmente entre s.

travs de escisiones o compraventas de empresas. Todo ello ha llevado a la teora de empresa a considerar el concepto de conglomerado empresarial como una figura claramente cuestionada.

6.

2.

En efecto, en prcticamente todos los pases existen ejemplos de grupos cooperativos de estas caractersticas, muchos de ellos con un peso esencial dentro del respectivo movimiento cooperativo. Casos llamativos son, por ejemplo, El Co-operative Group en UK, la Corporacin Mondragon, o algunos grupos italianos como CCPL, CGM o CNS.

Las bases tericas de este cuestionamiento son claras y concretas. En sntesis, se basan en la dificultad de que la entidad de cabecera del Grupo aporte suficiente valor aadido para justificar la centralizacin del control institucional y estratgico. En particular, se basan en que, cuanto mayor es la dispersin sectorial de las actividades de las entidades de base, ms difcil es que la entidad de cabecera tenga capacidad de aportacin estratgica para el conjunto de actividades del grupo empresarial correspondiente. En definitiva, se trata de una reflexin basada en la directa relacin entre la capacidad de aportacin de valor aadido y la capacidad de especializacin en un determinado sector.

3.

Las razones de esta frecuencia de la formacin de conglomerados en el sector cooperativo radica, probablemente, en la necesidad de consolidacin y estabilidad institucional habitual en las cooperativas. De ah que, aunque no existan sinergias sectoriales entre las cooperativas agrupadas, los grupos cooperativos sean capaces de aportar a las mismas elementos de mayor valor aadido en mbitos financieros, institucionales, etc.

7.

4.

La trascendencia de esta figura en el conjunto del movimiento cooperativo hace de particular inters el anlisis de estos grupos desde la perspectiva del anlisis de los conglomerados empresariales en general.

5.

En sntesis, es sabido que la teora empresarial viene poniendo crecientemente en cuestin el concepto de conglomerado empresarial. Se trata de un proceso paralelo a la evolucin de hecho registrada en la realidad empresarial de los pases occidentales durante las ltimas dcadas, en la que los grandes conglomerados empresariales, como regla general, han tendido a desintegrarse, a

Los grandes conglomerados empresariales experimentaron un gran auge durante los aos 60, probablemente como consecuencia de los bajos tipos de inters, que facilitaron operaciones de adquisicin de empresas y a corto y medio plazola rentabilizacin de dichas adquisiciones a travs de los resultados de las nuevas filiales. La situacin cambi a largo plazo con el nuevo contexto de los tipos de inters y, sobre todo, a medida que se fue constatando que las empresas incorporadas a estos conglomerados tendan sistemticamente a perder capacidad de desarrollo estratgico. Lo cierto es que, a partir de los aos 70, los grandes conglomerados siguieron un proceso de desintegracin y progresiva concentracin de actividades.

As a Working Paper, it does not reflect any institutional position or opinion neither of EKAI Center, nor of its sponsors or supporting entities. EKAI Center seeks to do business with companies or governments covered in its reports. Readers should be aware that we may have a conflict of interest that could affect the objectivity of this report. Investors should consider this report as only a single factor in making their investment decision.
GARAIA INNOVATION CENTER, GOIRU 1,A2 MONDRAGON TEL: 943250104 VITORIA-GASTEIZ 639641457 LEKEITIO 675701785 DURANGO 688819520 E-MAIL: info@ekaicenter.eu facebook.com/EKAICentre scribd.com/EKAICenter

CONGLOMERADOS COOPERATIVOS

8.

Las ventajas tericas de los conglomerados, bsicamente la diversificacin del riesgo sectorial y la creacin de un mercado de capitales interno, tienden a quedar en un segundo plano frente a las habituales desventajas de este tipo de grupos: la dificultad de gestionar la complejidad de la informacin y la insuficiente focalizacin de las estrategias. Con frecuencia, los responsables de las filiales sienten que sus planteamientos no son suficientemente escuchados o entendidos por la entidad de cabecera, o que no se presta a su sector suficiente atencin.

voluntariamente delegado por las cooperativas de base. De esta forma, estas entidades de cabecera tienden a disponer de una limitada capacidad de decisin estratgica sobre las distintas actividades de cada sector.

13.

Esta situacin, cuyo origen se sita en las estrictas limitaciones de la normativa societaria cooperativa, ha sido con frecuencia considerada como un problema estructural por los ejecutivos responsables de los grupos cooperativos.

14. 9.
Como consecuencia, una buena parte de los conglomerados tienden a configurarse como conglomerados meramente financieros, con participaciones minoritarias en numerosas empresas y en las que la entidad de cabecera se centra, fundamentalmente, en la supervisin y el control estratgico ms que en la propia definicin o implantacin de las estrategias.

10.

La explicacin de que, a pesar de estas debilidades estratgicas de los conglomerados, este tipo de figuras sean tan habituales en los grupos cooperativos o de economa social radica en las especficas caractersticas estructurales de estos ltimos.

Sin embargo, es muy posible que al contrario- estas limitaciones societarias hayan sido una gran ventaja para la supervivencia de los grupos cooperativos, en la medida en que han evitado la asuncin por las entidades de cabecera de los mismos de facultades estratgicas que como consecuencia de la dispersin de actividadesdifcilmente hubieran gestionado eficientemente. Este tipo de razones explica tambin, por ejemplo, el xito de estructuras como los keiretsu en Japn (progresivamente descentralizados desde la crisis financiera de los 90).

15.

11.

En efecto, como consecuencia de los criterios habituales de configuracin del poder social en base al criterio un socio-un voto, la configuracin de estructuras tipo holding entre cooperativas resulta extraordinariamente compleja. Lo habitual es que se configuren como grupos horizontales o federativos, en los que el poder societario se mantiene fundamentalmente en las cooperativas de base.

De esta forma, bien puede decirse que las limitaciones societarias para la asuncin del control efectivo de las cooperativas de base han sido probablemente lo que ha permitido la supervivencia y la expansin del fenmeno de los grupos cooperativos diversificados o conglomerados.

Si quieres participar en el debate, suscrbete a nuestro blog:

economiasocialekai.blogspot.com

12.

Como consecuencia de ello, los grupos cooperativos son habitualmente estructuras en las que la entidad de cabecera no es el poder original del Grupo, sino que se articula en base al poder
As a Working Paper, it does not reflect any institutional position or opinion neither of EKAI Center, nor of its sponsors or supporting entities. EKAI Center seeks to do business with companies or governments covered in its reports. Readers should be aware that we may have a conflict of interest that could affect the objectivity of this report. Investors should consider this report as only a single factor in making their investment decision.
GARAIA INNOVATION CENTER, GOIRU 1,A2 MONDRAGON TEL: 943250104 VITORIA-GASTEIZ 639641457 LEKEITIO 675701785 DURANGO 688819520 E-MAIL: info@ekaicenter.eu facebook.com/EKAICentre scribd.com/EKAICenter