C.K.

creacin conjunta Prahalad: La

Stephen Bernhut
Editor de Ivey Business Journal Online.

permite a los consumidores dar lugar a su propia experiencia

Gracias a la conectividad actual y a la evolucin de las tecnologas de la informacin, ahora los usuarios son capaces de tomar parte en los procesos de innovacin de las empresas.

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tephen Bernhut: En The New Age of Innovation, usted arma que la creacin conjunta de valor y el acceso global a los recursos y el talento constituyen los dos pilares emergentes de la innovacin. Puede describir las fuerzas que conguran su emergencia? C.K. Prahalad: Si analizamos lo que realmente ha cambiado y los impulsores clave del cambio en la innovacin tanto en la naturaleza como en las fuentes de la innovacin, vemos que la conectividad se extiende por todo el mundo. Por primera vez en la historia, ms de 3.000 millones de personas disponen ya de conexin y otros 4.000 millones se conectarn a travs de telfonos mviles y ordenadores de algn tipo en los prximos cinco aos. Es la primera vez que esto ocurre en la historia de la humanidad. En segundo lugar, existe una enorme convergencia entre la tecnologa y la industria, lo que hace posible que surjan innovaciones. Por ejemplo, si observamos un telfono mvil actual, es un telfono, un ordenador, un mapa, un calendario, un reloj, una televisin, una radio... Se est produciendo una gran convergencia. Esto no ocurre slo en la tecnologa digital, sino tambin en la alimentacin y los productos farmacuticos, y podramos seguir con la lista. En tercer lugar est la abrupta cada del coste de la tecnologa digital. En la actualidad, es posible comprar un pen-drive de ocho gigabytes de memoria por menos de quince dlares, y el precio bajar hasta los cinco dlares. Bsicamente, el precio del almacenamiento, la informtica y las comunicaciones est bajando tanto, y las mejoras de calidad y precio son tan espectaculares que la tecnologa ya no diferencia entre ricos y pobres. Por tanto, todo el mundo puede tener acceso a ella. Adems, hay que tener en cuenta la aparicin de las redes sociales, Facebook, MySpace, etc. Por tanto, tenemos cuatro impulsores fundamentales que estn cambiando nuestra manera de entender la creacin escrita y la innovacin, y durante los ltimos aos se ha producido una verdadera globalizacin. A qu se reere con la expresin creacin conjunta de valor? El punto de vista convencional de los consumidores y los fabricantes era que unos producan y los otros consuman, de modo que los consumidores eran bastante pasivos. Si analizamos todo el conjunto de innovaciones de autoservicio, ya se trate de una gasolinera o un aeropuerto, vemos que, bsicamente, los consumidores forman parte del proceso de produccin. Por tanto, siguen formando parte de l cuando van a un cajero automtico o a un surtidor de gasolina, pero sigue

tratndose de una visin orientada a la empresa y nosotros slo formamos parte del proceso. Estamos muy orientados a los procesos centrados en las empresas. Si observamos lo que est ocurriendo en empresas como Google o Apple, vemos que Apple produce un dispositivo, pero no fabrica ninguno de sus componentes; no produce la msica, pero nos permite crear, a cada uno de nosotros, nuestra propia lista de reproduccin. Google nos permite disear nuestra propia pgina. Bsicamente, el objetivo de estas empresas es que

Disponer de un gran conocimiento analtico sobre las expectativas y la conducta de las personas permite a las empresas centrarse mucho ms en servir mejor a un consumidor cada vez
el consumidor cree su propia experiencia. Eso signica que yo, el consumidor, trabajando con una plataforma de Google o de Apple, puedo crear mi propia experiencia. Esto es diferente a que una empresa construya una parte de esa experiencia para m. Aqu, participo en la creacin de mi propia experiencia y esto es as en el caso de los videojuegos, de NetFlix y de Amazon. Estas empresas desarrollan una plataforma en la que creo mi propia experiencia. El consumidor participa activamente y, por tanto, se trata de un proceso muy diferente de creacin de una relacin entre el consumidor y la empresa. Cules son los benecios de una relacin de este tipo? Bsicamente, que la empresa empieza a saber mucho ms sobre m. Entonces puede sugerir como empresa nuevas pelculas o canciones, puesto que conoce mis intereses. De este modo, disponer de un gran conocimiento analtico sobre las expectativas y la conducta de las personas permite a las empresas centrarse mucho ms en servir mejor a un consumidor cada vez. La creacin conjunta da por supuesto que yo comparto ciertos datos, mis habilidades, mis creencias, mi informacin y mis prioridades, y que la empresa responde ayudndome a mejorar mi experiencia sugiriendo alternativas, pero asegurndose de que obtengo lo que quiero. Me gusta llamarlo creacin conjunta, lo que implica que dos solucionadores de problemas se unen

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para crear valor colectivamente, en lugar de ser la empresa la que crea el valor y lo intercambia con los consumidores. Qu medio fsico o virtual utilizara usted para cubrir mis preferencias clave? Piense en lo que ya ha sucedido en muchos casos. Por ejemplo, si compro cinco libros en Amazon, ellos detectan un patrn en lo que compro. Puede que no sean lo bastante inteligentes como para saber que puedo haber comprado todos esos libros para regalarlos, pero, como mnimo, pueden sugerirme libros similares que han comprado otras personas y, por lo tanto, recomendarme libros nuevos. Esto ya est ocurriendo. Se puede hacer lo mismo en otros mbitos. NetFlix puede analizar el tipo de pelculas que solicito y, transcurrido un tiempo, decirme: Si le gusta la naturaleza y la aventura, es posible que estas tres pelculas sean de su inters. Constituira Amazon el mejor ejemplo de creacin conjunta de valor? No necesariamente. ste es slo un ejemplo que todo el mundo conoce y que muchas personas experimentan. El uso de Google, Apple o Amazon se debe a que todo el mundo las conoce, pero est sucediendo lo mismo en muchos otros casos. Permtame que le hable de dos muy improbables. Uno de ellos es OnStar. OnStar es obra de General Motors y constituye una visin telemtica del mundo. Pulsamos un botn en un coche

debo tomar dependiendo de las condiciones climatolgicas, por ejemplo. Lo mismo ocurre con Medtronic. Si llevo un marcapasos y le ocurre algo a mi corazn, ellos pueden detectarlo a distancia y recomendarme qu hacer. Puede tratarse de una experiencia muy personalizada, ya que el corazn de cada persona es distinto y el problema es diferente. Ocurre lo mismo con los seguros de automviles, en los que slo se paga por el uso del coche y las tasas que se cobran dependen de los hbitos al conducir, los lugares por dnde se utiliza, el tipo de coche y las horas del da a las que se conduce. En los dos primeros captulos de New Age of Innovation, hemos evitado conscientemente hablar de Google y Apple. Hablamos de empresas que llevan a cabo tutoras a distancia (Bridgestone Tires, empresas de calzado, aseguradoras, etc.), de modo que comunicamos al lector que esto est sucediendo en todas partes y no es algo exclusivo de las empresas de alta tecnologa. Es posible transformar cualquier negocio mediante una manera diferente de entender la innovacin, a la que denominamos N = 1 y R = G. Los impulsores fundamentales son muy activos en todas partes. De qu manera se determina el coste de adquisicin de un cliente? Permtame que sea claro... La experiencia de cliente no implica un coste mayor, se es un modo de pensar muy convencional. Por ejemplo, cul es el coste de buscar algo en Google? Google no nos cuesta nada. Qu ocurre con el coste de comprar una cancin en Apple? Qu hay acerca de conseguir una pelcula en NetFlix? Resulta ms caro que desplazarse a Blockbuster? Comprar un libro en Amazon es ms barato que acudir a una librera? En ese sentido, la creacin conjunta y N = 1 pueden alterar enormemente el coste a favor del consumidor y, al mismo tiempo, incrementar el benecio de la empresa. Tiene muy poca lgica. Se trata del mismo viejo debate: Podemos obtener mucha calidad a bajo coste?. Lo que hemos aprendido es que podemos obtener mucha calidad a bajo coste, no una cosa o la otra. Podemos tener productos muy diferenciados a bajo coste? La respuesta es s, es lo que se conoce como personalizacin en masa. Lo que estamos diciendo es que la innovacin y la eciencia pueden coexistir. En qu se diferencia el consumidor actual del de hace tres o cuatro aos? Creo que tres o cuatro aos es un buen marco temporal para tener en cuenta. En la actualidad, todos los consumidores, especialmente los ms jvenes, pien-

La creacin conjunta implica que dos solucionadores de problemas se unen para crear valor colectivamente, en lugar de ser la empresa la que crea el valor y lo intercambia con los consumidores
de General Motors y nos lleva a una voz humana. Nos pueden dar indicaciones y decirnos si nuestro coche funciona correctamente. Si tenemos un accidente, pueden llamar a la polica o a una ambulancia. Esto es algo que ya ocurre en cinco millones de automviles en Estados Unidos. OnStar es una experiencia personalizada de creacin conjunta. Por ejemplo, si quiero, puedo autorizar al sistema para que me indique qu ruta

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san y actan de un modo muy diferente. El mejor ejemplo de lo mucho que ha cambiado todo en poco tiempo es la campaa presidencial de Estados Unidos. Hace cuatro aos nadie habra pensado en utilizar Internet o los mensajes de texto para movilizar a millones de personas. Sin embargo, la campaa de Barack Obama ha demostrado el poder de la tecnologa digital, que los jvenes quieren que contacten con ellos, que los movilicen, adems de ensear cmo crear equipos y comunidades (temticas) por todo el pas. Obama puede enviar un mensaje a cinco o seis millones de personas instantneamente. Esto es posible gracias a la nueva tecnologa y a la capacidad de los jvenes de consumir informacin y actuar de acuerdo con la tecnologa. Pensemos que estas personas pasarn a ser consumidores activos. Seguir vigente el mtodo antiguo de darles servicio o tendremos que idear una nueva forma de hacerlo? sa es la cuestin. Si alguna vez hemos necesitado un ejemplo radical de lo mucho que ha cambiado el mundo, creo que las ltimas elecciones han constituido uno perfectamente vlido. Los republicanos no tenan la menor idea de lo que ocurra. Cules son los facilitadores clave de una cultura de innovacin? La infraestructura social o la arquitectura social de una empresa valores, creencias, habilidades, indicadores de rendimiento, etc. son muy, muy importantes. En otras palabras, el paso a esta nueva forma de entender la innovacin no vindola como una gran idea ocasional, sino como un proceso continuo, iterativo e interactivo requiere un conjunto diferente de habilidades y de conductas. En realidad, para una empresa convencional, el autntico desafo consiste en cmo movilizar las diferencias intergeneracionales. Un grupo de jvenes consumidores dirige a personas que no entienden del todo las tendencias tecnolgicas, ni lo que ponen a su disposicin estas nuevas tecnologas. Se trata de un problema fundamental. En segundo lugar, la mayor parte de las empresas convencionales no consideran las tecnologas de la informacin (TI) como un arma estratgica, sino como un rea administrativa, un coste inevitable. Sin embargo, cada vez vemos ms casos como los de UPS, FedEx o Dell, que han construido su modelo de negocio sobre la arquitectura tecnolgica que han desarrollado. Sin las TI, UPS no podra funcionar. Por ejemplo, las rutas que entrega a sus camiones les permiten realizar giros slo hacia la derecha, ya que, para girar a la izquierda, es necesario detenerse en los semforos en rojo, lo que

supone una prdida de tiempo. Cargan los camiones de modo que lo ltimo que entra es lo primero que sale, de acuerdo con la ruta que seguirn para realizar las entregas. Esto ocurre no slo con un camin, sino tambin con todos los camiones que circulan en Estados Unidos y no se puede realizar sin algoritmos claros,

En realidad, para una empresa convencional, el autntico desafo consiste en cmo movilizar las diferencias intergeneracionales
una arquitectura clara de TI, muchos datos y la capacidad de administrar esos datos en tiempo real. Es su modelo de negocio, y lo mismo ocurre con FedEx. No es algo exclusivo de los Google del mundo. Las empresas de logstica, como FedEx y UPS, tambin estn cambiando. Vayamos un paso ms all. FedEx arma que no tiene sentido enviar un paquete grande desde, por ejemplo, Montreal a Windsor. Lo llevaremos, pero no tiene sentido. Pueden hacer llegar todo el material que quieran para imprimirlo, embalarlo y enviarlo a Windsor por va electrnica a nuestras ocinas de Kinko. Lo imprimiremos, lo encuadernaremos y lo enviaremos a la direccin de Windsor. De este modo, se hace un recorrido de slo 6,4 kilmetros y no es necesario usar un avin y un camin. Esto no puede cambiar sin la infraestructura de TI. De lo contrario, no se sabra quin enva el paquete, adnde debera ir, si tienes la obligacin de imprimirlo y encuadernarlo, slo imprimirlo o ninguna de las opciones anteriores. El motivo por el que envan el paquete es que quieren enviar una copia impresa, de modo que la pregunta es cmo se pueden eliminar los problemas intermedios de desplazamiento de camiones y aviones. Muchos de estos modelos de negocio ya incorporan muchos de los aspectos que estamos comentando. Podemos armar que, cuando pensamos en innovacin o, como mnimo, en algo innovador, pensamos en un producto. Sin embargo, tal como usted arma, el proceso de innovacin es un facilitador de la innovacin de producto. Cmo es posible? As es. Cuando empiezas a plantearte cmo innovar, no ayuda seguir haciendo las cosas al estilo antiguo pe-

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ro un poco ms deprisa. En otras palabras, si todo el mundo se centra en reducir el tiempo de ciclo en lugar de plantearse una pregunta ms bsica, la naturaleza de la innovacin y de la creacin de valor no cambia. Por tanto, reducir el tiempo de ciclo al estilo antiguo es como mejorar la rueda. Ha mencionado que la aparicin de los nuevos pilares de innovacin pone de relieve diferencias generacionales. Cmo puede un directivo salvar esas distancias entre generaciones? Existen muchas maneras. Las diferencias generacionales no implican necesariamente que si tienes cincuenta aos no puedas entender los nuevos fenmenos. Esto quiere decir que debemos tender una mano y ensear la nueva tecnologa a las personas de cincuenta aos, pero no en trminos de cmo formar parte de un grupo de Facebook, sino de cmo utilizan los jvenes estas nuevas herramientas. As, en parte se trata de prctica y, en parte, de conseguir una comprensin visual. Tambin se trata, en cierta medida, de creacin de equipos, de grupos en los que se mezclan personas que conocen bien la tecnologa, con otras que pueden estar mucho ms profundamente vinculadas a la empresa, pero que no la conocen tan bien. Se trata de cmo se forman los equipos, de cmo se legitima que la gente diga: No lo entiendo, no lo voy a entender. Se trata de proporcionar forma-

No hay que dar por supuesto que todo el mundo quiera dedicar tiempo a la creacin conjunta de todo lo que consume
cin, ayuda y apoyo. ste es el tipo de cosas que deben hacerse. En otras palabras, dar por supuesto que todo el mundo lo entender sin ayuda, apoyo y formacin, sera el primer error. Es necesario proporcionar formacin, asegurarse de que se sienten cmodos y de que sea sencillo. Si alguien no est dispuesto a decir No lo s, no lo entiendo, simplemente nos aseguraremos de que recibe formacin en su casa de manera discreta. Tambin arma que las fuentes convencionales de ventaja competitiva (acceso al capital, emplazamiento fsi-

co y otros factores) se convertirn en requisitos mnimos. Por qu? Para poder crear experiencias nicas continuamente. Si pensamos en ello, la creacin de experiencias nicas y personalizadas implica una gama de requisitos que puede ser bastante extensa. Algunos de los consumidores pueden ser muy sosticados y, por tanto, estn dispuestos a la participacin y la creacin conjunta de manera efectiva. Puede que algunos simplemente deseen lo que est disponible en los estantes, de modo que debes satisfacer a ambos extremos. El autntico desafo consiste en dar cabida a una amplia gama de opciones disponibles para los consumidores y orientadas a niveles de experiencia individuales y a la inclinacin a la creacin conjunta. En otras palabras, no doy por supuesto que todo el mundo quiera dedicar tiempo a la creacin conjunta de todo lo que consume. En ocasiones, slo quiero ir a Starbucks a comprar un caf y salir corriendo. A veces, quiero sentarme all y leer el peridico. En otras ocasiones, quiero sentarme all y mantener una reunin. Y, otras, slo quiero ir a sentarme all, escuchar msica y leer un libro durante cuatro horas. Starbucks debera cubrir todas estas opciones. La misma persona puede elegir cualquiera de ellas en diferentes momentos. La pregunta es: Cmo crear plataformas slidas que permitan innitas variaciones en el grado de participacin que los consumidores desean en diferentes momentos?. Creo que ste es el autntico desafo. Cules son los principios sobre los que se construye esta plataforma? Uno de ellos consiste en la conguracin de los recursos en tiempo real. Eso signica que, si ahora quiero escuchar una cancin hindi, Apple debera poder proporcionarme esa cancin ahora. Lo cual implica que, entre todos los proveedores de canciones, ellos deberan poder localizar ocho canciones y entregrmelas ahora. Para ello es necesaria una conguracin de los recursos en tiempo real. No se trata de una cadena de suministro predeterminada, sino de una red de proveedores que se activan de acuerdo con las peticiones de los clientes, de modo que es necesario recongurar el espacio de recursos, en tiempo real, para poder entregarme lo que quiero. Creo que se es uno de los requisitos para que no haya retraso, o no demasiado. Si encargo una camiseta, no puede tardar seis meses, debe tardar tres das en llegar desde Hong Kong. En segundo lugar, se trata de una visin del mundo muy orientada a un evento o a la previsin, no basada

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en transacciones. Tradicionalmente, registramos todas las transacciones de ventas, pero nunca nos preguntamos qu son los eventos y, por tanto, cules son los requisitos probables. Si hay un accidente de trco, registrarlo como un evento implica que debo conseguir ayuda inmediatamente, ya se trate de mdicos, ambulancias u hospitales, para todo lo que debo hacer. As, OnStar debe tener la capacidad de analizar tipos de eventos y realizar predicciones. Esto implica disponer de algoritmos sobre lo necesario con anterioridad en el momento en el que se produce un evento para obtener todos los servicios necesarios. Estos dos puntos se encontrarn, en mi opinin, entre los primeros de la lista. Estamos viviendo tiempos difciles, en especial para las pequeas y medianas empresas. Cmo puede reinventarse el sector de las pymes o innovar para establecer una ventaja competitiva? Debemos plantearnos dos preguntas. Una de ellas es qu pueden hacer las empresas fabricantes? La otra es

Si puede proporcionar la arquitectura intelectual necesaria para prestar servicios, una pequea empresa puede comportarse de manera efectiva como una grande sin contar con los mismos recursos
qu pueden hacer las pequeas y medianas empresas? Permtame que responda en primer lugar a la segunda pregunta. La nueva manera de entender la innovacin resulta muy til para las pequeas y medianas empresas, porque no es necesario que dispongan de todos los recursos. Necesitan una capacidad extraordinaria para formar redes y esto implica explotar el R = G. No es necesario que posean estas empresas, pero deben aprender a inuir en ellas y a conseguir un acceso privilegia-

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do a su base de conocimientos sobre los productos o los servicios que otras empresas pueden proporcionar. Si puede proporcionar la arquitectura intelectual necesaria para prestar servicios, una pequea empresa puede comportarse de manera efectiva como una grande sin contar con los mismos recursos. Es genial que una pequea empresa averige cmo prestar servicios ni-

Si las empresas son inteligentes, pueden utilizar la crisis como una forma de avanzar a la fase siguiente
cos y cmo proporcionar una creacin conjunta nica, y pueda crear oportunidades conjuntamente. Es una buena manera de conseguirlo. Pueden obtener ms xito pasando a formar parte de una cadena de valor global? Crear una cadena de valor global, o unirse a una no requiere muchos recursos, sino mucha imaginacin y la capacidad de conectar todo esto mediante un punto de vista sobre cmo dar servicio. Esto, creo, es lo que le otorga mucho espritu emprendedor. Una pequea empresa capaz de colaborar puede superar sus deciencias en capacidad de inversin. El argumento bsico consiste en que la capacidad de colaboracin y la de integracin pueden ser ms importantes que la de inversin. sta es la primera premisa. Las pequeas y medianas empresas no deben sentirse abandonadas. No se trata del dinero que se dedica a I+D. En segundo lugar, el sector fabricante quiz deba plantearse una pregunta diferente. Para sobrevivir y prosperar, debemos centrarnos en las eciencias de coste del producto o debemos analizar la eciencia de ofrecer experiencias nicas que se extiendan ms all del producto?. El producto puede ser un subconjunto de la experiencia, pero no la experiencia total. En otras palabras, no vendemos neumticos basndonos en un precio; vendemos seguridad. Se trata de una manera

muy diferente de pensar sobre la empresa que armar que fabricamos los mejores neumticos a un precio bajo. Yo dira que las empresas de fabricacin deben adoptar un enfoque de salto. No deben plantearse necesariamente que van a superar a las empresas chinas en costes de produccin, sino que van a superarlas porque tienen una conexin ms profunda con los consumidores y van a convertir todas las transacciones independientes en relaciones a largo plazo. Si empiezo a suministrar neumticos basndome en el uso y cobro basndome en lo mismo, es muy difcil que el cliente se desvincule. Vendo el neumtico y al cabo de un ao le visito. No obstante, si cada mes le ofrezco una lista detallada de los kilmetros que ha recorrido y las condiciones de la carretera y, por tanto, del coste, se trata de una relacin que no se puede romper fcilmente. Cmo convertir las transacciones en relaciones puede ser una pregunta mucho ms interesante para las empresas de fabricacin. El mantenimiento de la relacin queda en manos del fabricante. Cree que el difcil clima econmico actual impide que una empresa sea innovadora? Si las empresas son inteligentes, pueden utilizar la crisis como una forma de avanzar a la fase siguiente. Las crisis siempre permiten un mayor grado de libertad para que las empresas avancen. Existen dos reacciones. Una es la accin reeja de reducir los costes; la otra es un modo de cambiar y transformar el negocio. Sera mucho mejor que las empresas utilizaran la crisis para transformar sus negocios en lugar de reducir los costes.

C.K. Prahalad: La creacin conjunta permite a los consumidores dar lugar a su propia experiencia. Ivey Management Services. Este artculo ha sido publicado anteriormente con el ttulo An interview with C.K. Prahalad. Referencia n.O 3374.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 20743 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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