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Estrategias para gestionar una crisis

Juan Carlos Cubeiro


Director de Eurotalent.

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EstratE gias para gE stionar una crisis

La confianza, la excelencia, la innovacin y el talento son los cuatro pilares en los que debe asentarse el xito de una empresa en momentos difciles.

uando escribo estas lneas, Espaa est oficialmen te en recesin. El supervit de las Administracio nes Pblicas, que llegaba a un 2% del PIB hace un ao, se ha convertido en un dficit que alcanza el 3% del PIB (el lmite del Pacto de Estabilidad de la Unin Europea). El desempleo alcanzar, segn las previsiones, el 17% 18% de la poblacin activa entre 2009 y 2010 (ya tene mos, desgraciadamente, ms de tres millones de para dos). En algunos sectores, como el de la construccin y el inmobiliario, la cada de la demanda se ha situado en el 30%, mientras que el turismo ha disminuido un 11%. El modelo de ladrillo y sombrilla que ha sustenta do el ltimo milagro econmico es historia y no he mos encontrado una alternativa para la economa na cional. Varios medios internacionales han coincidido con respecto al desarrollo espaol en que la fiesta ha terminado. Sin embargo, no todo son malas noticias. He tenido la oportunidad de comprobar que entre nuestras em presas clientes hay cadenas de restaurantes con creci mientos superiores al 10%, empresas de servicios pro fesionales que han vendido ms del 20% sobre el ejer cicio anterior, tiendas de ropa con crecimientos anuales de ms del 50%... Y lo mismo podramos decir de em presas de alimentacin y distribucin, de energa, far macuticas, industriales, tecnolgicas, bancos, cajas de ahorros, etc. La crisis va por barrios. No sabemos cun to va a durar, si apenas unos meses, como piensan los ms optimistas, o hasta diez aos, como le pas a Japn en su crisis anterior. No obstante, s podemos augurar todos nosotros con una certeza prcticamente absoluta que habr ganadores y perdedores. En esta crisis sistmica de liquidez, de endeudamien to exterior, de desempleo y de demanda dbil, en esta crisis provocada por la codicia y la arrogancia, el pker de ases de la partida son la confianza, la excelencia, la innovacin y el talento. Un trbol de cuatro hojas que proporciona la buena suerte del crecimiento y la su pervivencia. Cuatro elementos intangibles que realmen te son clave y marcan la diferencia. Conceptos que en la prctica distinguen a las empresas de xito de las que no sobrevivirn a la crisis. La confianza, la excelencia,

la innovacin y el talento comparten, como denomina dor comn, el liderazgo. Vayamos con cada uno de ellos.

El valor del talento


El talento es ms importante que nunca. Incluso en es tos momentos de evidente escasez de liquidez, el talen to sigue siendo ms escaso que el capital, como demues tra el dinero disponible en fondos de capital riesgo y otras frmulas de financiacin. El problema es que la mayora de las empresas no tienen una idea clara del ta lento del que disponen, bien porque no le han concedi do importancia o bien porque creen que es algo mgi co que no se puede definir. Confunden el talento con la inteligencia (que, en el mejor de los casos, miden a travs de distintas pruebas) cuando el talento va ms all. Talento es poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer. El talento se compone de capacidad (aptitud ms ac titud) por compromiso en el contexto adecuado. Por tan

Incluso en estos momentos de evidente escasez de liquidez, el talento sigue siendo ms escaso que el capital
to, es esencial captar el talento que la empresa necesita. Y para optimizar el talento (y, con l, la productividad, el mal endmico de nuestra economa) a travs de una mejora del compromiso son imprescindibles dos con diciones: un proyecto verdaderamente ilusionante y la credibilidad de la alta direccin. Todos podemos com probar que en esta crisis escasean los proyectos estrat gicos que alimenten a travs de la ilusin el compromi so de los profesionales y la apuesta por la confianza a travs del liderazgo de los directivos. Por el contrario, lo comn es la falta de orientacin, el desconocimiento de

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los profesionales sobre la estrategia de su empresa y el miedo en la actuacin de los gestores, cuando no el ci nismo. Slo los lderes valientes, entusiastas, optimis tas, apasionados, que comunican estos planteamientos a todos los niveles de la organizacin, saldrn de esa cri sis reforzados.

Poner la innovacin en prctica


La innovacin tambin se suele mitificar, al vincularla casi exclusivamente a patentes, a proyectos sofisticados de investigacin entre la universidad y la empresa y a te mas por el estilo. Sin embargo, la innovacin en la prc tica no suele ser cuestin de grandes ideas, sino de un grado de inquietud compartida por todos los miembros

pectativas. Slo mediante la generosidad y la perspecti va de medio y largo plazo hacia los agentes (los clientes, los profesionales, los accionistas y la sociedad en su con junto) se puede mantener una empresa sostenible. Por el contrario, la avaricia (dar lo menos posible a todos los agentes) rompe el saco. A muchos nos sorprende negativamente que pocas empresas apuesten en estos momentos por la retribu cin variable autofinanciada, ambiciosa (entusiasman te), que distinga y compense a los que lo viven con pa sin y consiguen resultados extraordinarios, as como el hecho de que, al no ser capaces de distinguir la grasa sobrante del msculo empresarial, muchas empresas sufran hoy anorexia corporativa. En las crisis, debera mos contar con ms empresas excelentes y, sin embar go, la excelencia brilla por su ausencia.

La mayora de las empresas no tienen una idea clara del talento del que disponen, bien porque no le han concedido importancia o bien porque creen que es algo mgico que no se puede definir
de la organizacin. De olfatear conjuntamente a la bs queda de oportunidades, de perder el miedo a lo nuevo. Son innovadoras las empresas que fomentan el lanza miento de nuevos productos y servicios, que escuchan a sus clientes y sus opiniones con suma atencin (los clientes externos suelen aportar hasta el 80% de las in novaciones), que promueven iniciativas transversales ms all de los compartimentos estancos, que experi mentan, que aprenden de los errores, que se atreven a ir ms all y que disfrutan con el inconformismo y la aven tura. Estn anquilosadas las empresas rutinarias, buro crticas, aburridas, jerarquizadas al mximo, que preten den certezas nada razonables, que matan las nuevas ideas y que ejercen por medio del control y del miedo.

Trabajar la confianza
La confianza, citando al gur Stephen Covey, funciona como una especie de cuenta corriente emocional, con sus depsitos y sus reintegros. Confiar contar con la fe significa que uno puede anticipar, a ojos cerrados, el comportamiento del otro. Que cumplir su palabra, que llevar adelante sus promesas. En estos momentos de escndalos financieros y de muchos expedientes de regulacin de empleo rgidos, tardos y poco profesio nales, la confianza, ese gran activo social, se echa a fal tar en demasa. Slo con jefes de confianza, con com paeros de confianza, con un ambiente de trabajo de satisfaccin, rendimiento y desarrollo, y dando confian za a los clientes las cosas salen adelante. No conviene olvidar que en la actualidad el clima laboral (bueno, ma lo o regular segn los casos) supone el 44% de los re sultados de negocio. La mayora de las empresas ni ana lizan, ni miden, ni mejoran el clima laboral en cada uno de sus equipos de trabajo.

La clave est en el liderazgo


Qu nota le pondra a su empresa en talento, en in novacin, en excelencia y en generacin de confian za? Qu podra hacer para que mejore cada uno de esos conceptos en su empresa en los prximos seis meses? Todo esto es cuestin de liderazgo. De marcar la pau ta, de infundir energa, de conseguir que las personas que forman parte de la organizacin den lo mejor de s mismas. Quienes mitifican el liderazgo y lo circunscri ben a las grandes figuras sociales (Mandela, Gandhi, Te resa de Calcuta...) o a los dolos del deporte (futbolistas,

El hbito de la excelencia
La excelencia es un proceso, un hbito. Consiste en dar, como dice un amigo mo, liebre por gato, diez cuan do te piden ocho, dar ms de lo que el cliente (externo o interno) espera. Superar sus expectativas y tus ex

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atletas, nadadores...) son tan peligrosos e ineficaces co mo los que creen que el liderazgo es innato, es cuestin de suerte o est pasado de moda. Estados Unidos nece sita liderazgo (ojal Obama sea el revulsivo). La Unin Europea necesita liderazgo (ojal avancemos en la cons truccin europea en este ao de la creatividad y la inno vacin). Todas nuestras empresas necesitan liderazgo: indivi dual (cada uno de nosotros, desarrollando la inteligen cia emocional, que es el 90% del liderazgo), de equipos (para generar sinergias) y organizativo, del conjunto de la empresa. El liderazgo se forja, se desarrolla, a partir de la propia voluntad, del autoconocimiento y del traba jo duro (la disciplina como labor del discpulo, como aprendizaje). Es lo que tcnicamente se denomina prc tica deliberada: horas y horas de orientar en el proyec to a los colaboradores, de reforzar lo que hacen bien y lo que pueden hacer mejor, de cohesionar a los equipos, de retar al statu quo, de dar instrucciones con tacto y educacin, de fomentar la participacin para el compro miso. Ocupamos el puesto 26 del mundo en calidad di rectiva segn el Foro Econmico de Davos, un dato de plorable para la octava economa mundial, y eso explica en ms del 60% nuestra floja productividad. No hay vuelta de hoja. Las empresas sostenibles son precisamente las que cuentan con talento (individual y colectivo), las que apuestan por la excelencia, las inno vadoras y las que fomentan la confianza en sus clientes, en sus accionistas, en la sociedad. Son las empresas pre feridas para trabajar y las ms rentables de manera con tinuada. La estrategia contraria, la de considerar a los profesionales como meros recursos, la de improvisar con respecto a los equipos, la de cortar por lo sano, la de los jefes que dirigen a pin fijo abusando del orde

no y mando, la de ofrecer un lamentable servicio al cliente, la de ir a salto de mata, la de creer que la empre sa va a sobrevivir con la subvencin, hace a las compa as ms vulnerables que nunca. Lo triste del asunto es que, aunque llevamos ms de veinte aos realizando investigaciones serias y riguro sas sobre la rentabilidad de las empresas, la calidad del servicio al cliente y la gestin de las personas que de muestran sin el menor gnero de dudas lo eficaz que resulta apostar por el talento, la innovacin, la excelen cia y la confianza para obtener buenos resultados de negocio de forma sostenida, no lo aplicamos. Y todo se debe a una cuestin de creencias, a un Si no lo creo, no lo veo. Los directivos y los empresarios que se to

Slo con jefes de confianza, con compaeros de confianza, con un ambiente de trabajo de satisfaccin, rendimiento y desarrollo, y dando confianza a los clientes las cosas salen adelante
man en serio estos intangibles de gestin, ms all de los discursos demaggicos, ya lo hacan antes de la cri sis, cuando nuestra economa creca por encima del 3% anual. Formaban parte de sus reuniones de comit de direccin, estaban en sus agendas, y sus empresas

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cuentan con pasin y sistema. Y los mantienen aho ra, porque son muy conscientes de que, desarrollando el talento, la innovacin, la excelencia y la confianza, ellos y sus empresas saldrn adelante, de que es la es trategia lcida. Desgraciadamente, son minora: segn nuestros clculos, slo el 6% de las 1.000 mayores empresas es paolas son as de coherentes, fiables, excelentes, inno

El liderazgo se forja, se desarrolla, a partir de la propia voluntad, del autoconocimiento y del trabajo duro
vadoras y talentosas. Son las verdaderas empresas lde res. Lo habitual son las organizaciones neotayloristas que separan a los pensantes de los ejecutores, que im provisan en lugar de pensar estratgicamente (confun den la agilidad con apagar fuegos), que trabajan en si los, que promueven la desconfianza y el cinismo, que cuentan con jefes despticos y/o colegas, no con lde res resonantes. Empresas a las que la gente va a traba jar con tristeza, cuando no con autntico sufrimiento. Empresas con poca productividad y competitividad. En fin, que no hay peor ciego que el que no quiere ver. Por eso, en el cuarto de siglo que va de 1982 a 2007, la esperanza de vida de las empresas en Occidente ha pasado de 43 aos (la mitad de un ser humano) a me nos de la tercera parte, 14 aos de vida empresarial. En crisis profundas como la actual, persisten en el error (sostenella y no enmendalla). En consecuencia, en es tos momentos de dificultades e incertidumbre sigue siendo raro encontrar una calidad de servicio al cliente verdaderamente excepcional cuando vamos a una tien da, a un hotel, a un restaurante o a cualquier tipo de es tablecimiento. Por eso las reclamaciones (a entidades financieras, a compaas areas, a empresas de telefo na mvil, a tantas y tantas organizaciones) abundan. Por eso la tristeza y la ira (el 38% de los trabajadores es paoles sufren variantes de depresin, ansiedad, angus tia, estrs o burnout) son emociones desgraciadamente tan comunes en nuestras empresas.

No est de ms recordar que nuestro pas est en el puesto 29 en competitividad y productividad, con forta lezas como el tamao del mercado (12 del mundo), una buena infraestructura (22) y un sector empresarial pre parado (24), y con oportunidades de mejora como un mercado laboral inflexible (126), un sector pblico rgi do (43), un escaso potencial de innovacin (39) y un mo delo educativo atrasado (30). Soy optimista por naturaleza. Por eso sueo con un pas como el nuestro en el que, ms all de un clima fantstico y unas gentes cordiales, la mayora de nues tras empresas sean verdaderamente admirables (creo que, en el fondo, es una cuestin tica), que cuenten con directivos verstiles y eficaces, con climas laborales be nignos, con profesionales capaces y comprometidos, con equipos de alto rendimiento, con innovacin y con excelencia. Empresas ms competitivas y productivas, que funcionen en un entorno global. sa es la clave de nuestra economa. Sabemos lo que hay que hacer. Hemos de ser lo su ficientemente valientes como para ponerlo en marcha. Son momentos apasionantes, en los que debemos ex traer lo mejor de nuestra esencia y ponernos a prueba. Citando a Shakespeare, los barcos estn ms seguros en el puerto, pero no fueron construidos para eso. Son momentos de tormenta, ideales para los mejores capi tanes. Momentos para sentirse especialmente orgullo sos del trabajo bien hecho. Feliz travesa.

Estrategias para gestionar una crisis. Ediciones Deusto. referencia n.o 3407.

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