Gobierno corporativo: qu debemos aprender de la crisis?

Paul Strebel
Titular de la ctedra Sandoz Family Foundation y director del programa High Performance Boards del IMD.

Hongze Lu
Investigador del IMD.

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Qu deben aprender los consejos de administracin, los directivos y los acadmicos a medida que el punto lgido de la crisis financiera se aleja?

curra lo que ocurra con las propuestas de reforma regulatoria, recientes estudios del IMD indican cmo debe cambiar la estructura de los consejos de ad ministracin de los grandes bancos y el comportamien to de los consejos para evitar crisis futuras. En este ar tculo se exponen las diez lecciones clave que todos de beramos aprender a partir de lo que esta crisis ha su puesto para el gobierno corporativo.

rivados, sacaron a la luz riesgos ocultos y llevaron a la crisis financiera. La leccin es que cuando da la impre sin de que estn ofreciendo gangas, el comprador de be tener cuidado.

2. Un mal crecimiento no es lo mismo que un buen crecimiento

Seguir al rebao e imitar a la competencia invirtien do, por ejemplo, en obligaciones de deuda titulariza da es un modelo de crecimiento errneo. Estimula los ingresos brutos, pero reduce la rentabilidad y crea

1. Realmente nada en la vida es gratis

Cuando los bancos ofrecan hipotecas sin ninguna cuo ta inicial e inters cero a los clientes minoristas con re cursos muy limitados, pareca que estaban ofreciendo una ganga. Cuando estas hipotecas se renegociaron y se garantizaron para obtener una calificacin AAA y, a continuacin, se volvieron a vender a otros bancos con un beneficio bastante superior al tipo de inters del mer cado interbancario, de nuevo daba la impresin de que estaban ofreciendo una ganga. Los bancos de todo el mundo occidental se unieron a la fiesta. Sin embargo, los modelos utilizados para calificar y renegociar estas hipotecas no eran fiables, ya que dependan de los da tos obtenidos durante el perodo de auge de los precios de la vivienda. Con el crecimiento de la concesin de hi potecas subprime, las caractersticas medias de los deu dores cambiaron y un descenso significativo en la cali dad de las deudas no qued reflejado en la calificacin. El coste de la ganga acab pasando factura de forma ine vitable: intereses ms elevados que los clientes no po dan permitirse alteraron los pagos de los productos de

El endeudamiento puede proporcionar los recursos para grandes proyectos y elevadas tasas de crecimiento como reyes, oligarcas, especuladores y banqueros han demostrado a lo largo de los siglos pero el apalancamiento tambin puede tener un resultado totalmente contrario al esperado
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obligaciones ocultas. Un mal crecimiento no se basa en una caracterstica distintiva y no puede lograr ren dimientos excelentes. Es incluso peor cuando uno no comprende exactamente qu est comprando, como descubrieron muchos bancos de segundo nivel tras participar en gran medida en los derivados hipoteca rios. La leccin es que un mal crecimiento, con ren dimientos inferiores al coste del capital, destruye el valor. Un buen crecimiento, en cambio, se basa en

resultado totalmente contrario al esperado, ya que las colas de clientes ante la entrada pueden arruinar a los bancos hipotecarios, tal y como demuestran dramti camente el Northern Rock en el Reino Unido y las inac tivas gras de la construccin en Dubi. La leccin es que impulsar el crecimiento con la deuda exige una gestin del riesgo seria.

Seguir al rebao e imitar a la competencia invirtiendo, por ejemplo, en obligaciones de deuda titularizada es un modelo de crecimiento errneo. Estimula los ingresos brutos, pero reduce la rentabilidad y crea obligaciones ocultas
capacidades superiores que proporcionan diferencia cin de la competencia y, por consiguiente, rendi mientos sostenibles y ms elevados. Goldman Sachs es uno de los pocos bancos con capacidades reales de gestin del riesgo y contina destacando por sus re sultados.

4. Cuando se es importante, es posible que el riesgo sea mayor de lo que uno cree
No cabe duda de que los mercados financieros estn realmente interconectados. Cuando los bancos tienen excedentes de dinero, pueden mover capital y conce der prstamos a proyectos que se desarrollan en cual quier lugar del mundo. Sin embargo, cuando la crisis golpe con mayor fuerza y un banco importante como Lehman Brothers se vio en problemas, la totalidad del sistema result afectada. A pesar de que esta crisis pre sentaba unas caractersticas nicas, no resulta inusual que la confianza en los deudores descienda rpidamen te en el momento en que los mercados financieros se vuelven ms restrictivos. Los bancos se niegan a pres tar en las mismas condiciones. Necesitan liquidez y deniegan prstamos, incluso a los buenos clientes. Los riesgos en la banca nunca se han distribuido de forma normal. Esta recesin ha demostrado una vez ms que justo cuando ms deudores necesitan ms flexibilidad, es posible que los bancos no se hallen en situacin de ofrecerla.

5. La gestin del riesgo requiere criterio

UBS era famoso por contar con una de las mejores he rramientas de gestin del riesgo: un sofisticado siste ma de creacin de modelos matemticos. Result ser una trampa; UBS fue el banco europeo con las mayo res prdidas como consecuencia de los derivados hi potecarios estadounidenses. El problema, segn infor m su nuevo consejero delegado, no se debi al fraca so a la hora de valorar la complejidad, sino al contra rio, a una falta de simplicidad y perspectiva crtica. To do el mundo estaba convencido de la superioridad de la creacin de modelos matemticos y en el proceso de gestin del riesgo quedaba poco espacio para pregun tas de sentido comn, por ejemplo, Cmo pueden los activos que tienen un riesgo similar al dinero se guir ganando mucho ms que el dinero?. Evaluar la cantidad de riesgo financiero en la que puede incurrir un negocio exige un criterio bien fundamentado sobre

3. El apalancamiento financiero siempre conlleva riesgos

El endeudamiento puede proporcionar los recursos pa ra grandes proyectos y elevadas tasas de crecimiento, como reyes, oligarcas, especuladores y banqueros han demostrado a lo largo de los siglos. Cuando es fcil conseguir crditos, ms personas hallan rendimientos mayores que el coste del endeudamiento y el crecimien to puede ser espectacular. Cuando la actividad banca ria se expandi de forma radical, estimul el crecimien to de la vivienda y la construccin en Estados Unidos, Gran Bretaa, Espaa y Oriente Prximo. Sin embar go, cuando la burbuja estall, muchas iniciativas em presariales atravesaron serias dificultades, los rendi mientos descendieron y los riesgos se volvieron de pronto evidentes. El apalancamiento puede tener un

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qu cantidad de deuda se puede servir en pocas de crisis sin poner en peligro la refinanciacin y la inver sin en un buen crecimiento.

6. La soberbia acaba con el buen criterio

La gestin del riesgo en las altas esferas formulando preguntas difciles sobre la exposicin a riesgos impor tantes es en ltima instancia responsabilidad de los directivos clave y del consejo de administracin. Un presidente o un consejero delegado que controla la agenda de un consejo frena el debate y la crtica cons tructiva necesarios para reconocer las seales de alar ma tanto dentro como fuera de una empresa. En nues tro estudio sobre los 30 bancos ms importantes de Oc cidente, aqullos cuyo consejero delegado y presidente ocuparon su cargo durante un perodo ms largo fue ron los que tuvieron por lo general las mayores prdi

das en derivados hipotecarios entre 2007 y 2008. Du rante el perodo crtico desde mediados de 2005 a me diados de 2007, cuando los bancos adquirieron gran des cantidades de derivados hipotecarios, aqullos que presentaron las mayores prdidas como Citigroup, Merrill Lynch y UBS tenan presidentes del consejo bien afianzados y dominantes, que empujaban a sus empresas a correr ms riesgos con el capital de la com paa e invertir en los derivados aparentemente de ba jo riesgo y alto rendimiento. Stanley ONeal, que se haba forjado su reputacin en Merrill Lynch tras el 11 de septiembre, es un tpico ejemplo de cmo la soberbia acaba con el buen crite rio. Segn el Wall Street Journal, Stan ONeal, presi dente del consejo de administracin de Merrill Lynch, interrogaba constantemente a sus directivos sobre por qu, por ejemplo, Goldman Sachs presentaba un cre cimiento ms rpido en la comercializacin de bonos. Lleg un momento en el que uno no quera estar en la oficina durante los das de ganancias de Goldman, recuerda un antiguo directivo de Merrill. Para el anti guo director financiero de Merrill Lynch, Jeffrey Ed wards, la gestin del riesgo no era fcil. Personas cer canas a Merrill afirman que aunque Edwards viera el riesgo, contradecir a ONeal era un juego peligroso. O hacas lo que l quera o estabas fuera, explica un em pleado de Merrill.

7. Un buen criterio requiere sparrings fuertes con una experiencia relevante en el sector
Formular las preguntas adecuadas sobre la exposicin a riesgos importantes es responsabilidad de la alta di reccin y del consejo de administracin. El consejo de

Los riesgos en la banca nunca se han distribuido de forma normal; esta recesin ha demostrado una vez ms que justamente cuando ms deudores necesitan flexibilidad, es posible que los bancos no se hallen en situacin de ofrecerla
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bera saber quines son los directivos clave de la com paa y desarrollar una planificacin de sucesin; los mandos intermedios deberan rotar entre diferentes de partamentos y funciones y ser capaces de utilizar su pro pio criterio, as como los modelos matemticos para eva luar el riesgo y evitar el dominio por parte de la alta di reccin. El personal de Goldman Sachs rota entre el departa mento de control y de generacin de ingresos de su ne gocio. Cuando se anunci que Goldman Sachs haba si do elegido el Mejor Banco del Ao en Gestin de Ries gos en enero de 2008, la revista Risk Magazine cit la trayectoria profesional de Robert Berry, jefe de la crea cin de modelos cuantitativos de riesgo del departamen to de gestin del riesgo, como un ejemplo de la rotacin de los directivos. Berry empez como agente de renta fija y, a continuacin, pas tres aos mejorando los mo delos del tipo de inters de los derivados en el departa mento de atencin al cliente de la entidad antes de tra bajar en la gestin y control de riesgos. Como resultado de la rotacin, los altos directivos de Goldman Sachs no

ficacin AAA. En nuestro estudio sobre los 30 bancos ms importantes de Occidente, en aqullos que tuvie ron las mayores prdidas como consecuencia de los de rivados hipotecarios entre 2007 y 2008 no haba prc ticamente nadie en sus consejos directivos aparte del consejero delegado/presidente que estuviera especiali zado en mercados financieros. Aquellos bancos con las mayores depreciaciones Citigroup, Merrill Lynch y UBS no contaban con ningn miembro independien te del consejo con los conocimientos necesarios sobre el sector para cuestionar de forma creble a su conseje ro delegado/presidente. Esto mismo es aplicable a prc ticamente todas las instituciones que fueron adquiridas por el Gobierno u otros bancos. Aqullos con deprecia ciones ms limitadas contaban por lo general con ma yores conocimientos financieros en su consejo de admi nistracin.

El consejo debera saber quines son los directivos clave de la compaa y desarrollar una planificacin de sucesin; los mandos intermedios deberan rotar entre diferentes departamentos y funciones y ser capaces de utilizar su propio criterio
slo son expertos en la gestin del riesgo, sino que pue den sustituirse entre ellos. El consejo de administracin debe tener un conoci miento relevante del sector con el fin de cuestionar a los directivos sobre los principales problemas a los que se enfrenta una entidad y cul es el nivel de riesgo que se debe correr. No importa lo eminentes que sean en su campo, los miembros del consejo de administracin que carecen de un conocimiento financiero del sector no pueden hacer saltar la seal de alarma sobre el riesgo de las obligaciones de deuda titularizada con una clasi

8. Los miembros del consejo de administracin no pueden ser verdaderos sparrings si el papel del consejero delegado y el presidente estn combinados
Para que los miembros del consejo sean verdaderos sparrings, nuestro estudio muestra que el presidente tiene que actuar a modo de coordinador: ser capaz de fomen tar puntos de vista alternativos, aprovechando las apor taciones de los diferentes individuos, manteniendo un debate abierto sobre el seguimiento y acercando posi ciones cuando existen desafos personales. Un presiden te efectivo reconcilia puntos de vista opuestos y aborda de forma directa el problema sin herir egos. El conseje ro delegado, que tiene que dirigir la compaa y no ac tuar a modo de coordinador, no es el mejor candidato para presidir el consejo. Un reciente estudio de la Corporate Library respal da este punto de vista. Las compaas cuyos conseje ros delegados ocupan tambin el cargo de presidente del consejo es ms probable que tengan ciertas ca ractersticas preocupantes en materia de gobierno cor porativo que las compaas en las que los papeles es tn separados. Estas caractersticas estn asocia das al atrincheramiento del consejo o a un menor con trol de la gestin, e incluyen permanencias relativa mente largas en el cargo de consejero delegado; un menor nmero de reuniones del consejo por ao; es tructura confidencial del consejo; y la presencia de comits ejecutivos a los que por lo general se les ha otorgado el poder para actuar en nombre de todo el

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consejo, permitiendo potencialmente una concentra cin de poder.

9. Los accionistas, no los consultores, deberan participar como sparrings adicionales

Es imposible incluso para los consultores ms presti giosos ser objetivos, ya que sus honorarios dependen de mantener contento al cliente. Esto es especialmente ob vio en el caso de consultores de retribucin, los cuales se hallan bajo una presin implcita para recomendar sueldos ms elevados. En diciembre de 2007, el Comi t de Reforma y Supervisin del Gobierno de la Cma ra Baja del Congreso de Estados Unidos hall que en 2006, el salario medio de los consejeros delegados de las empresas del Fortune 250 que haban contratado con sultores de remuneracin de acuerdo con la normativa que regula los conflictos de inters relativos a organiza cin y consultora era un 67% ms elevado que el sala rio medio de los consejeros delegados de las empresas que no utilizaban a estos consultores. En lugar de pagar asesores, los equipos de direccin y sus consejos deberan hacer intervenir a los propieta rios. Es el dinero de los accionistas el que est sobre la mesa. Si alguien actuar de sparrings efectivo para evi tar la prxima crisis, sos sern los accionistas. Y si ellos se equivocan, al menos parte de las repercusiones se rn su responsabilidad, que es como debera ser ya que ellos son los que en ltima instancia estn corriendo el riesgo.

Paul Krugman en su audiencia ante el Congreso a prin cipios de enero de 2010: Realmente los banqueros no comprenden lo que ha ocurrido o simplemente estn hablando en su propio inters? No importa. Lo ms im portante es dejar de or a los financieros hablar sobre la reforma financiera. Es poco probable que la reaccin

El consejo de administracin debe tener un conocimiento relevante del sector con el fin de cuestionar a los directivos sobre los principales problemas a los que se enfrenta una entidad y cul es el nivel de riesgo que se debe correr
de la gente de la calle sea tan cvica con los banqueros y las empresas. Para restaurar la confianza de los clientes, de los inversores y del pblico en general, es necesario que haya un cambio real en el comportamiento en los despachos de los directivos y en la sala del consejo de administracin.

10. Sin un cambio real, la legitimacin social y la reputacin sufrirn un serio revs
Una cosa es reconocer la necesidad del cambio; otra muy distinta es llevarlo de hecho a la prctica. Los ban queros continan repartindose suculentas primas, a pesar de que los recientes beneficios se deben en gran medida a la financiacin en condiciones ventajosas por parte del Gobierno. Tal y como coment el economista

Gobierno corporativo: qu debemos aprender de la crisis?. IMD International. este artculo ha sido publicado anteriormente en Perspectives for Managers con el ttulo Governance: What Must We learn From The crisis?. referencia n.o 3620.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 21503 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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