desarrollar la estrategia adecuada y ejecutarla es errnea

Alan Shrader
Editor jefe de Leader to Leader.

John P.que slo necesitamos Kotter: La idea de

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Jo hn P. KottEr: La idE a dE quE sLo nEcE sitamos dE sarroLLar L a EstratE gia adEcuada y EJEcutarL a E s ErrnE a

Inculcar en su organizacin una cultura de cambio constante debe ser la meta de todo lder; en esta entrevista, John P. Kotter, experto en liderazgo de la Harvard Business School, habla sobre ello.

Alan Shrader: Por qu cree que esas historias y fbulas sobre los problemas del liderazgo y la gestin empresarial son tan populares? John Kotter: En los ltimos cinco aos me ha interesado mucho la neurologa y he pasado mucho tiempo hablando con psiclogos y neurlogos, con lo que he descubierto que el cerebro tiene una capacidad profundamente arraigada para retener las historias. No est capacitado para las presentaciones de PowerPoint. El software que instalamos en el cerebro mediante la educacin puede gestionar datos y libros de gestin estndar y analticos, pero al cerebro le gustan ms las historias. Observe cmo aprendan las personas en diferentes pocas, antes de la prensa escrita: era mediante historias. Y, por supuesto, el libro con el mayor nmero de ediciones, la Biblia, est formado por historias. No se trata de ningn accidente. Cuando las historias estn bien hechas, las retenemos y las recordamos. Las mantenemos en el cerebro y, si llevan asociadas lecciones importantes, eso har que las retengamos an ms y no sern eliminadas de la memoria a corto plazo. Adems, las historias tambin son divertidas. A pesar de que se trata de una simple fbula, su libro Our Iceberg Is Melting parece ir ms all de la mayor parte de los enfoques sobre el cambio. En lugar de considerarlo como un proyecto, en el libro parece centrarse en la creacin de una

cultura que fomente el cambio. Est de acuerdo? Creo que el libro tiene cinco o seis niveles. En la superficie, se puede leer como un libro infantil normal y, de hecho, la gente se lo lee a sus hijos. En un nivel inferior, por supuesto, est el proceso de cambio bsico de ocho etapas que describ en Leading Change. En otro por debajo, explora la parte emocional del cambio. En otro nivel inferior, constituye un material sobre individuos de los que no haba escrito antes, sobre cmo diferentes tipos de personas contribuyen o no a las iniciativas de cambio. El personaje NoNo del libro, por ejemplo, se resiste al

es tan importante una cultura que fomenta el cambio? Existen dos tipos de cambio, el ocasional y el continuado. El cambio ocasional se centra en un proyecto u objetivo especfico. Por ejemplo, le dicen: Tenemos esta nueva iniciativa de ingeniera de procesos; comienza la prxima semana y esperamos implementarla en los prximos dos aos. El cambio continuado no cesa nunca. No se produce slo con ese gran proyecto espordico. Y, cuanto ms podamos inculcar esa idea en el propio tejido de la organizacin, con una cultura que lo respalde, junto con las habilidades relevantes para ello, ms expertos se-

El software que instalamos en el cerebro mediante la educacin puede gestionar datos y libros de gestin estndar y analticos, pero al cerebro le gustan ms las historias
cambio en todas las etapas. Es el tipo de persona que se queja por todo. Y, en ltima instancia, como usted seala, el libro trata de crear un tipo de cultura diferente, una cultura que fomenta el cambio. Al final del libro, los pinginos no slo se han trasladado a un nuevo iceberg, sino que tambin han cambiado toda su cultura, de modo que pueden llevar una existencia nmada, yendo de un iceberg a otro segn lo necesiten. Por qu remos a la hora de gestionar el cambio continuado. El libro s muestra en qu consiste el cambio ocasional, pero termina, por supuesto, con los personajes desarrollando una cultura mucho ms centrada en el cambio continuo, una cultura nmada. Simplemente da por sentado que el cambio se avecina y que nunca se detendr. Para los pinginos, aceptar esto signific reconocer que el hogar no es un trozo de hielo, sino que es su colonia, donde

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quiera que est. Para nosotros, significa aceptar que nos dirigimos hacia un mundo cada vez ms agitado, en el que el cambio ser constante. Cmo explicara eso? Hace poco realic una gira de dos meses por todo el mundo. Dej Bos-

Cmo es una cultura que fomenta el cambio? Un aspecto clave para el cambio continuo es una fuerte sensacin de urgencia continua. No sigue un patrn de reconocer que tenemos un problema, fomentar la urgencia, solucionar el problema y regresar a una sensacin de complacencia. Es

Cuanto ms podamos inculcar la idea del cambio continuado en el tejido de la organizacin, con una cultura que lo respalde, junto con las habilidades relevantes para ello, ms expertos seremos a la hora de gestionarlo
ton y me dirig hacia el oeste, y segu viajando hacia el oeste hasta que volv a casa. Estuve en Nueva Zelanda, Malasia, la India, Oriente Medio y Europa. La cantidad de cambio que vi fue asombrosa. Los Emiratos rabes y Dubi, por ejemplo, se hallan en el proceso de crear varios Manhattans nuevos en una dcada, algo sin precedentes. Y, como es bien sabido, el mundo es cada vez ms interdependiente: algo que ocurre en una empresa de ordenadores en Hyderabad cambia el modo en el que una compaa en California hace negocios y una tintorera en Nueva Jersey tiene que cerrar. A medida que el mundo se vuelve cada vez ms interdependiente, cuanto ms estrechas son las conexiones, mayor es el cambio. A la hora de abordarlo, el diseo integrado de una organizacin normal no se aproxima siquiera a lo que se necesita para la creciente turbulencia a la que tendremos que enfrentarnos. La mayor parte de las culturas organizacionales no fomentan el cambio. una cultura que refuerza constantemente el comportamiento de estar alerta, de ser curioso, de hacerlo ahora, de liderar independientemente del lugar que se ocupe en la organizacin. Las personas cometen errores en cada una de las ocho etapas que he descrito en Leading Change, pero aqulla que las personas parecen entender menos, y con la que tienen los mayores problemas, es la primera etapa: crear una sensacin de urgencia. Me di cuenta de esto hace un ao al escuchar a las personas con las que hablaba sobre el cambio y los problemas que encontraban. El problema de la urgencia surge una y otra vez. Y, por tanto, mi nuevo libro trata sobre crear una sensacin de urgencia. Su argumento es muy sencillo: en un mundo cada vez ms rpido y turbulento, la tendencia natural a estar alerta, a moverse con rapidez, a no dormirse en los laureles, a hacerlo ahora, proviene de una sensacin de urgencia. Esto es importante y lo ser cada vez ms. La complacencia,

el miedo y la ansiedad, todos ellos muy diferentes, ocurren con tanta facilidad en las organizaciones como consecuencia tanto del xito como del fracaso. La urgencia no es un estado natural de las cosas. Tenemos que crearla y recrearla y volverla a recrear continuamente. El libro describe a personas a las que he visto hacerlo, reconociendo que es un gran problema. Tambin explica cmo examinar su organizacin y descubrir la complacencia. Las personas me suelen decir que sus organizaciones no son complacientes, pero por lo general descubro con unas pocas llamadas que estn equivocados. Por consiguiente, me centro en los mtodos para mantener viva la urgencia y reducir la complacencia, la ansiedad y la ira en el tipo de mundo hacia el que nos dirigimos. Cree que las personas se sienten incmodas con tener una sensacin de urgencia? Creo que las organizaciones tienen la tendencia a querer permanecer en un equilibrio confortable. Un estado constante de urgencia simplemente no es natural. Por tanto, las fuerzas naturales le llevan a uno hacia la complacencia o, si tiene problemas, hacia la ansiedad y la ira. No le empujan en la direccin opuesta. Puede compartir algunos consejos para crear una sensacin de urgencia? Por supuesto. Creo que sera de gran ayuda centrarse primero en unas pocas lecciones sobre lo que realmente no funciona de forma efectiva, enfoques habituales que no se deberan seguir. En primer lugar, no aceptar la creencia generalizada de que es difcil lograr la sensacin de urgencia

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sin plataformas en llamas, sin una crisis. Lo que he descubierto es que en las condiciones adecuadas las crisis pueden ayudar, pero pueden crear muchos ms problemas de los que resuelven. Existen otros mecanismos mucho menos arriesgados para crear la sensacin de urgencia. Por consiguiente, la idea de que se necesita una crisis es errnea. Esto no quiere decir que las personas las utilicen a veces de forma efectiva para crear urgencia y lograr un cambio importante, pero no es necesario. En segundo lugar, una de las formas ms bsicas en que las personas intentan crear la sensacin de urgencia hoy da es con los argumentos comerciales. Estructuran, por lo general con asesores, un argumento que justifique por qu tenemos que espabilarnos y hacer algo. Y estos argumentos tienden a ser muy analticos, con una gran cantidad de grficos y listas de cifras. Estos argumentos pueden ser tiles, pero con demasiada frecuencia no funcionan porque sencillamente ignoran la mitad del cerebro, el lado no analtico. No obstante, el argumento comercial analtico se utiliza cada vez ms, y a medida que sigamos generando cada vez ms MBA, la tendencia continuar. Esto no significa que el enfoque del argumento comercial no se pueda utilizar como parte de un esfuerzo ms amplio dirigido no slo a lo que piensan las personas, sino a cmo se sienten. Por consiguiente, cmo est escrito, a quin se le proporciona, cmo est programado, qu hay en l adems de las cifras vacas... es de gran importancia. La mayora de las veces el enfoque del argumento comercial no se implementa correctamente. Por tanto, sas son dos cosas que no se deben hacer o hacerlas slo con prudencia.

Cules son las etapas que se deben seguir? Abrir la organizacin; dejar que entre aire. Las organizaciones se encierran en s mismas. Eso parece constituir una reaccin natural. Si sobrevive, quiere decir que tiene xito hasta cierto punto; y si crece, se enfrenta a retos de coordinacin internos que exigen mucha atencin. Si las cifras son buenas, puede convencerse fcilmente de que uno es realmente bueno (a diferencia de otra persona, usted hizo algo hace muchos aos para lograr un buen posicionamiento en el mercado, permitindole avanzar sin esfuerzo). Por tanto, una de las formas de impulsar la urgencia es incorporando el mundo exterior en la organizacin. Es algo que se suele hacer, pero no lo suficiente. En este aspecto, el mayor progreso en los ltimos treinta aos se ha logrado con los asesores de es-

das ellas realizadas por los empleados de la empresa, traiga a un experto de fuera de la organizacin para que hable sobre otros sectores. Slo unas pocas de las grandes reuniones que he visto recientemente, las cuales fueron maravillosamente efectivas, implicaron la participacin de los clientes y de una forma inteligente; no hablando slo sobre sus necesidades, sino inquietando un poco a los empleados con la idea de que es posible que la empresa no las est satisfaciendo. Puede utilizar a los nuevos empleados con el mismo efecto, personas que llegan con informacin sobre el mundo exterior. He visto utilizar vdeos de forma muy convincente. Si filma al personal adecuado en las condiciones adecuadas y a continuacin lo muestra a los dems de modo que puedan verlo por s mismos, en lugar de leerlo u orlo en trminos

Las organizaciones tienen la tendencia a permanecer en un equilibrio confortable; un estado constante de urgencia simplemente no es natural
trategia, quienes recopilan una gran cantidad de datos sobre el sector, los competidores, la demografa, etc. S, eso est muy bien, es til. Sin embargo, hay muchas formas de lograr que las personas abran los ojos a lo que est ocurriendo fuera de la organizacin, incluyendo enviar a las personas que normalmente visitan a los clientes o competidores y a continuacin pedirles que vuelvan y que compartan sus experiencias con sus compaeros. Tambin puede traer personal externo. En las reuniones de gestin, en lugar de tener diecisis discursos y presentaciones de PowerPoint toabstractos, puede incentivar a la gente. Por tanto, es importante ir ms all de hablar y mostrar a la gente las cosas. Est diciendo que un hecho vale ms que mil palabras. Eso es. Y la medida ms importante que pueden adoptar los lderes para crear una sensacin de urgencia es actuar ellos mismos con urgencia, no slo hablar sobre ello. Tienen que demostrar esa urgencia en el modo en el que se comportan durante todo el da. Proporcionan un modelo para estar alerta, ser curioso, tomar medidas ahora, etc. Es

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asombroso la gran cantidad de lderes que he visto que dicen que ahora lo entienden: sobre la urgencia, digamos que comprenden que deben sacar a las tropas de su complacencia, y pueden hablar sobre ello correctamente, pero cuando los observas dirigindose a la siguiente reunin, su propio comportamiento grita todo est bien, no hay que preocuparse. No deja de sorprenderme hasta qu punto es raro que los lderes plasmen esa urgencia en su propia conducta a lo largo del da. Es como si la urgencia fuera slo para los dems. Incluso las personas que se sientan en mi saln y dicen: S, eso tiene sentido, no lo comprenden realmente. Algunas veces hablo con alguno de sus colaboradores y le pregunto si su jefe est haciendo algo diferente para crear una sensacin de urgencia. Lo que resulta asombroso es con qu frecuencia me miran y me preguntan de qu estoy hablando. Qu quiere decir con si est haciendo algo diferente?. Por consiguiente, la gente realmente no lo entiende. Hay una tendencia a querer decir: Sabemos que tenemos problemas. Todo el mundo tiene problemas. sa no es la cuestin. Lo que tenemos que hacer es formular una

estrategia y despus ejecutarla. Todo es cuestin de ejecucin, afirman. Sin embargo, quin la va a ejecutar? Las tropas piensan que las cosas estn bien. Asumirn sus planes, eso es cierto, aunque irn a una velocidad que tiene sentido para ellos, pero que no es lo que usted necesita, y es posible que nunca consigan lo que usted necesita. Por tanto, la idea de que tan slo necesitamos desarrollar la estrategia adecuada y ejecutarla es errnea. Para empezar, nunca desarrollar la estrategia adecuada si no cuenta con el nmero suficiente de personas que sientan la necesidad de moverse con urgencia, que se den cuenta de que la idea de que no pasa nada tiene que quedarse por el camino. Y, al mismo tiempo, usted tiene que darse cuenta de que si no existe esa sensacin de urgencia generalizada, no lograr realizar los ajustes en la estrategia con la suficiente frecuencia o con la suficiente rapidez. Qu otros aspectos de los lderes dejan que desear? No se enfrentan al problema que representa el personaje NoNo, y tienen que hacerlo. [En Our Iceberg Is Melting, el pingino llamado NoNo rechaza el descubrimiento inicial de que el iceberg se est derritiendo,

siempre exige pruebas adicionales y, por lo general, pone obstculos en cada etapa]. Este tipo de personas acaba con la sensacin de urgencia. Son expertos en hallar maneras de generar daos que parecen racionales, de ahuyentar la necesidad de recopilar ms informacin, y los lderes no suelen manejar muy bien a esas personas. A veces creen que cooperarn incorporndolos al equipo que lidera el cambio. Sin embargo, estas personas no cooperan. Tiene que deshacerse de ellas. Puede enviarlas en una misin importante a Shanghi durante unos meses. O hacer de tripas corazn y decir: Harry es un lastre para el tipo de actitud que necesitamos ahora mismo y tiene que irse. Por lo general nos decimos a nosotros mismos que Harry es simplemente alguien molesto. No. Harry es mortal. Y tiene que ser consciente de la tendencia habitual cada vez que logra un xito de volver a un equilibrio y permitir que la sensacin de urgencia desaparezca. Si est alerta ante el hecho de que esa sensacin de complacencia puede volver, entonces puede estar preparado con los diversos mecanismos para atrapar la energa del grupo antes de que desaparezca del todo, ya que una vez que desaparece, recuperarla exige un esfuerzo enorme y mucho tiempo. Por tanto, si puede atraparla antes de que inicie una cada libre, ser mucho ms rpido y ms eficiente. sas son algunas de las cosas que los lderes pueden hacer para impulsar una sensacin de urgencia. En el libro presenta una serie de personajes que participan en el proceso de cambio y que contribuyen a l. S. Fred es nuestro pingino de nivel medio que logra que las cosas avancen, no el lder. Y lo hace por-

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Cuadro 1

Los pinginos y las ocho etapas del cambio

Our Iceberg Is Melting es una fbula sobre liderar el cambio basada en el innovador trabajo de John Kotter sobre este tema. una colonia de pin ginos vive felizmente en un iceberg en la antrtida hasta que un da un pingino curioso llamado Fred se da cuenta de que el iceberg se est de rritiendo y de que se podra desinte grar rpidamente, con catastrficas consecuencias. Fred no disfruta de una especial reputacin en la colo nia, por lo que va a ver a alice, que forma parte del equipo de liderazgo de la colonia y es lo suficientemente inteligente para comprender lo que est pasando. a partir de aqu, la co lonia pasa por las ocho etapas del ya clsico modelo de Kotter para liderar el cambio:

1.

crear una sensacin de urgencia.

2. crear un equipo gua. 3. desarrollar la visin y la

estrategia de cambio.

4. comunicar para lograr

comprensin y apoyo.

5. Potenciar la accin. 6. crear victorias a corto plazo. 7. no rendirse. 8. crear una nueva cultura.
uno de los peridicos de habla inglesa ms importantes del mundo, por cierto; USA Today ocupa el segundo lugar solicit mi autorizacin para convertir el libro en una obra representada por una vanguardista compaa de teatro. El Times patrocin las representaciones de la obra en tres ciudades importantes para los lderes clave de esas ciudades. Estaba lleno de consejeros delegados y lderes de la comunidad. La obra criticaba duramente este tema: si no aprendes a cambiar, ests acabado. Esto se represent ante lo que era bsicamente el establishment empresarial y poltico de la India. Me qued muy sorprendido.
John P. Kotter: La idea de que slo necesitamos desarrollar la estrategia adecuada y ejecutarla es errnea. Leader to Leader institute. Este ar tculo ha sido publicado anteriormente en Leader to Leader con el ttulo developing a changeFrien dly culture. referencia n.o 3462.
Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 20987 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

que est alerta y es curioso; se da cuenta de que el iceberg se est derritiendo. Alice es la que es lo suficientemente lista para escuchar cuando Fred se lo dice, para ir con l y verlo por s misma y para saber cmo convencer a otras personas de que se enfrenten a ello y lograr la participacin del pingino jefe, Louis. El profesor es analticamente inteligente y este tipo de personas es necesario para evitar que uno se estrelle. Los expertos en relacionarse, como Buddy, son indispensables a la hora de lograr que la gente los escuche. Por tanto, todos ellos representan arquetipos de personas que debe reunir para formar un equipo que haga frente al turbulento mundo al que tenemos que enfrentarnos. Cul ha sido la respuesta que ha tenido de los pinginos? La respuesta ha sido muy positiva. Quiz la reaccin ms interesante a este libro la he observado en Bombay. Fui all porque el Times of India

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