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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL

Louvain School of Management, Campus Namur Facults Universitaires Notre-Dame de la Paix Facult des Sciences Economiques, Sociales et de Gestion

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL


Valry SIMON

Directrice : Prof. Annick CASTIAUX Mmoire prsent en vue de lobtention du titre de Master 120 en Sciences de gestion finalit spcialise
Anne acadmique 2010 2011

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Avant-propos

En prambule ce mmoire, je tiens remercier toutes les personnes avec lesquelles jai coopr et qui mont soutenu lors de llaboration de ce mmoire. Je remercie ma Directrice de mmoire, Madame Castiaux, pour ses conseils et sa confiance. Je voudrais remercier Mesdames Dopchie et Lavigne pour leur disponibilit et leur enthousiasme face ce mmoire. Lanalyse des Centres dAccueil de Bouge a pu tre ralise dans les meilleures conditions. Je remercie galement les membres du personnel qui ont accept de participer aux entretiens. Je tiens remercier Messieurs Laffineur et Poriau pour le temps quils mont accord. Enfin, je remercie mes parents qui mont t dun soutien prcieux.

Certains noms de personnes et dASBL ont t masqus dans un souci de confidentialit. Une partie des annexes a galement t supprime pour la mme raison.

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Table des matires

Avant-propos Table des matires Table des tableaux et des graphiques Introduction Chapitre 1 : Le Tableau de Bord Prospectif, un outil de management stratgique de lre informationnelle 1.1 Dfinition 1.2 Les origines du Tableau de Bord Prospectif 1.3 Un changement dre : de lre industrielle lre informationnelle 1.4 Une nouvelle vision de lorganisation : lutilisation de mtaphores 1.4.1 Lre industrielle et la mtaphore de la machine 1.4.2 Lre informationnelle et la mtaphore de lorganisme vivant 1.5 Un processus de management stratgique Chapitre 2 : Les ASBL et le Tableau de Bord prospectif 2.1 Dfinition et spcificits des ASBL 2.2 Problmes des ASBL 2.3 Le Tableau de Bord Prospectif traditionnel 2.4 Lmergence dun Tableau de Bord Prospectif spcifique aux ASBL 2.5 Le projet dun Tableau de Bord Prospectif spcifique aux ASBL Chapitre 3 : Mthodologie 3.1 Phase thorique 3.1.1 Cadre pistmologique 3.1.2 Objet de la recherche 3.1.3 Question(s) de dpart 3.1.4 Dmarche envisage 3.2 Phase empirique de collecte 3.2.1 Le terrain de la collecte des donnes 3.2.2 Les mthodes de collecte de donnes 3.3 Phase empirique de traitement 3.3.1 Technique danalyse qualitative 3.3.2 Validit Chapitre 4 : Cas principal : Les Centres dAccueil de Bouge 4.1 Prsentation des Centres dAccueil de Bouge 4.2 Section personnes handicapes 4.3 Section personnes ges 4.4 Projet de conception dun TBP pour les CAB 4.4.1 Mission : communication actuelle et clarification 4.4.2 Analyse SWOT : photographier lorganisation et trouver sa voie 4.4.3 Un manque de coopration : analyse et pistes 4.4.4 Hirarchisation des axes 4.4.5 Objectifs 4.4.6 Stratgies et indicateurs 4.4.7 Tableau de Bord Prospectif 4.4.8 Carte stratgique 4.4.9 Conclusions

1 2 4 5 8 8 8 9 10 10 11 14 17 17 18 19 21 22 24 24 24 24 25 25 25 26 26 28 28 28 29 29 30 32 35 36 37 38 45 46 48 50 54 55

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Chapitre 5 : Esperanzah 5.1 Prsentation de lASBL et de ses membres 5.2 Un outil de communication 5.3 Choix et hirarchisation des axes 5.3.1 Hirarchisation des axes 5.3.2 Laxe financier 5.3.3 Le facteur humain 5.4 Fonctionnement actuel : un TBP non formalis scientifiquement 5.5 Avantages et limites des enqutes de satisfaction 5.6 Liens avec le marketing mix 5.7 Utilit du TBP et difficults Chapitre 6 : Fdration Horeca Wallonie 6.1 Mission et objectifs de la fdration 6.2 Conception dun TBP 6.3 Contraintes de llaboration et du suivi dun TBP 6.4 Utilit dun TBP 6.4.1 Donnes quantitatives et qualitatives 6.4.2 Le TBP, un outil de clarification 6.4.3 Un outil complmentaire utile 6.5 Les axes du TBP 6.5.1 Laxe financier 6.5.2 Laxe clients 6.5.3 Laxe apprentissage organisationnel 6.5.4 Laxe processus internes 6.6 Une vision dynamique et systmique de la fdration Chapitre 7 : Gnralisation 7.1 Intrt pour le Tableau de Bord Prospectif 7.2 Les axes du Tableau de Bord Prospectif 7.2.1 La structure des axes 7.2.2 Le contenu des axes 7.3 Les diffrents apports dun TBP 7.3.1 Un investissement sur lavenir 7.3.2 Un outil complmentaire utile 7.3.3 Un travail dquipe 7.3.4 Le TBP, un outil concret 7.3.5 LASBL, un systme ouvert 7.3.6 Des indicateurs SMART 7.3.7 Une vision complte de lorganisation 7.4 Les obstacles limplmentation dun TBP 7.4.1 Le facteur humain, une condition ncessaire 7.4.2 La fiabilit de certains indicateurs 7.4.3 Des problmes de temps et dargent Conclusion Bibliographie Annexes 59 59 59 61 61 61 62 62 64 64 65 67 67 67 68 69 69 69 69 70 70 71 72 72 73 74 74 74 74 76 77 77 78 78 78 79 80 80 81 81 81 81 83 85 87

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Table des tableaux et des graphiques

Graphiques Graphique 1.1 : Vision moderne de lorganisation Graphique 1.2 : Plan stratgique dactivit 13 14

Graphique 4.1 : Systme organis par le Dcret Wallon du 06/04/1995 Graphique 4.2 : Units de logement par province Graphique 4.3 : Rpartition des lits en Rgion wallonne par secteur Graphique 4.4 : Carte stratgique de la section PH des CAB

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Graphique 7.1 : Comparaison de la structure des axes du TBP classique et du TBP des ASBL Graphique 7.2 : Lorganisation vue comme un systme 75 79

Tableaux Tableau 4.1 : Prix journalier et mensuel moyen en maison de repos et pension moyenne Tableau 4.2 : Analyse SWOT de la section PH des CAB Tableau 4.3 : Causes du dficit de coopration aux CAB Tableau 4.4 : Hirarchisation des axes Tableau 4.5 : Objectifs de la section PH des CAB Tableau 4.6 : Stratgies et indicateurs du TBP de la section PH des CAB Tableau 4.7 : Tableau de Bord Prospectif final Tableau 5.1 : Ebauche dun TBP sur base du site internet 35 38 42 46 46 48 52

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Introduction

Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratgique rcent. Celui-ci permet de traduire la mission, les objectifs et les stratgies de lentreprise en un ensemble dindicateurs de performance. Il constitue la base dun systme de dfinition, de communication, de mise en uvre, de pilotage de la stratgie globale, ainsi que de mesure de la performance de lentreprise. Tous les objectifs sont relis par des liens de cause effet, boucle de rtroactions, etc. Dans sa forme classique, il se compose de 4 axes : financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Les objectifs, stratgies et indicateurs y sont classs. Ce processus est le fruit dun consensus au sein de lorganisation. Chacun uvre son niveau pour atteindre les objectifs fixs. Tout le monde est focalis sur la poursuite de la mission de son organisation. Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent de quantifier et mesurer les objectifs et stratgies. Il gnre un gain en cohrence en liminant lambigut et la confusion. A la base, cet outil a t conu pour les entreprises commerciales. Nous retrouvons, classs par ordre dimportance, les axes suivants : 1) Laxe financier vise maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires. Diffrentes stratgies de croissance des revenus et de la productivit sont implmentes. Cet axe est prioritaire dans les socits but lucratif. 2) Laxe clients permet lentreprise de trouver des mesures afin de devenir le meilleur fournisseur de produits et/ou services de grande valeur aux yeux se ses clients cibls de son segment de march slectionn (proposition de valeur diffrencie). 3) Laxe processus internes identifie les processus dans lesquels lentreprise doit exceller afin datteindre ses objectifs et satisfaire les diffrents besoins. 4) Laxe apprentissage organisationnel permet danalyser le facteur humain dans lentreprise. Ce dernier implmente les stratgies de celle-ci. Cet axe supporte et rend possible tous les autres axes du tableau de bord. Le Tableau de Bord prospectif permet lentreprise datteindre lefficience (utilisation optimale des ressources) et lefficacit (ralisation des objectifs fixs). Le Tableau de Bord Prospectif est un tableau de bord quilibr. Il sagit dun outil pluridimensionnel qui donne une vision globale de lorganisation. Il prend en compte les acteurs externes et internes, les
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL indicateurs financiers et non-financiers, le court terme et le long terme. Il met en valeur les actifs intangibles dans lesquels il faut investir afin dobtenir une croissance exceptionnelle dans le futur. Cet outil prsente de nombreux avantages. Il est ds lors intressant de sinterroger sur lintrt de son application aux ASBL. Les problmes auxquels sont confrontes les ASBL sont nombreux : Concurrence Ressources limites et complexit des subsides Forte intangibilit dans leur offre de produits ou services Systme de mesure de la performance absent Manque de clart (et parfois confusion) entre vision, objectifs et stratgies Information indiffrencie entre les acteurs Difficult de se concentrer sur un nombre limit dobjectifs Manque de cohrence Pas de liens de cause effet entre les diffrents lments Certains conflits (entre collgues, avec les instances, etc.)

En parcourant la littrature au sujet de lapplicabilit du Tableau de Bord Prospectif aux ASBL, diffrentes possibilits sont envisageables. Premirement, certains membres dASBL soulignent le fait que leur organisation est trs particulire et que la mesure de la performance est si subjective quil est difficile dutiliser des moyens quantitatifs pour la mesurer. Cette mthode semblerait donc inapproprie. Deuximement, Kaplan et des utilisateurs du TBP prouvent lutilit de cet outil de management stratgique, car laxe financier est ainsi complt par trois autres qui donnent une vision gnrale, multidimensionnelle et donc complte de lorganisation. Cet outil est par consquent utile vu que la dimension financire nest pas une priorit des ASBL. Troisimement, parmi ces mmes personnes, certaines dsirent nuancer la deuxime possibilit. Certes, le tableau de bord est une aide prcieuse. Cependant, il est difficile de suivre un modle gnral et universel prtabli au regard des spcificits de ce type de socits. Le canevas propos ne peut donc tre utilis tel quel. Sil nest pas adapt, il peut

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL apparatre comme une contrainte. Il est donc ncessaire de ladapter pour quil soit un outil efficace. Sur base dun chantillon dASBL de tailles diffrentes et oprant dans des domaines distincts, lanalyse consistera dterminer si un Tableau de Bord est concevable et utile pour cette catgorie de socits. Un cas principal sera dvelopp. Dautres exemples seront analyss par rplication. Ceci permettra de confirmer ou dinfirmer les hypothses reprises cidessus.

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Chapitre 1 : Le Tableau de Bord Prospectif, un outil de management stratgique de lre informationnelle

1.1 Dfinition

Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratgique rcent. Il fut cr par Kaplan et Norton au dbut des annes 1990. Celui-ci permet de traduire la mission, les objectifs et les stratgies lies ceux-ci, en un ensemble dindicateurs de performance (Kaplan et Norton, 2010). La mission et la stratgie globale (but de la conduite de laction) sont donc traduites en mesures. Il constitue la base dun systme de dfinition, de communication, de mise en uvre, de pilotage de cette stratgie, ainsi que de mesure de la performance de lentreprise. Il se compose de 4 axes : financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Les objectifs et stratgies (plan dactions) sont classs dans ces axes. Ils sont cependant relis par des liens de cause effet et des boucles de rtroactions. Il permet lentreprise datteindre lefficience (utilisation optimale des ressources) et lefficacit (ralisation des objectifs fixs). Le Tableau de Bord Prospectif est un tableau de bord quilibr. Il sagit dun outil pluridimensionnel qui donne une vision globale de lorganisation. Il prend en compte les acteurs externes et internes, les indicateurs financiers et non-financiers, le court terme et le long terme (Kaplan et Norton, 1993). Il met en valeur les actifs intangibles dans lesquels il faut investir afin dobtenir une croissance exceptionnelle dans le futur.

1.2 Les origines du Tableau de Bord Prospectif

Le Tableau de Bord Prospectif est issu des travaux mens par Robert S. Kaplan et David P. Norton dans les annes 1990. Robert S. Kaplan est Professeur de leadership la Harvard Business School et mne galement des recherches en comptabilit. David P. Norton est ingnieur et consultant. Des entreprises amricaines des secteurs secondaire (industries) et tertiaire (services) ont particip une tude de 12 mois afin de dvelopper un systme pluridimensionnel de mesure de la performance dans lentreprise du futur (Kaplan et Norton, 2010). Kaplan et Norton partent du constat que seuls, les indicateurs financiers ne permettent pas de crer de la valeur long terme et quils ne sont donc plus adapts lentreprise moderne (Kaplan et Norton, 2010). Ils cherchent un systme permettant de clarifier et diffuser la stratgie, mais
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL qui permet galement de grer sa mise en uvre. Le projet pilote est suivi par diffrentes entreprises et les rsultats sont publis dans des revues spcialises. Ils aboutissent un systme 4 axes (financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel) apte rpondre aux besoins de lentreprise moderne. Norton dmontre que 20-25 indicateurs, relis par des liens de cause effet, sont suffisants pour la communication et la mise en uvre dune stratgie cohrente (Kaplan et Norton, 2010). Malgr un dbut difficile, car le changement de systme est pnible et fait peur aux entreprises, le TBP gagne du terrain dans de nombreuses socits. Il passe dun simple outil de mesure un outil de management apprci et recherch. 1.3 Un changement dre : de lre industrielle lre informationnelle Lre industrielle tait caractrise par la production de masse et la standardisation des produits. Les entreprises profitaient des conomies dchelle1 et de gamme2. Le but premier des entreprises tait la satisfaction des actionnaires. Elles utilisaient essentiellement des indicateurs financiers. La nouvelle technologie devait tre intgre rapidement pour le progrs de son entreprise. Dans les annes 80, nous passons lre informationnelle. Il y a un dplacement de la qute. En effet, le client devient le centre des attentions des entreprises. De nombreux changements apparaissent (Kaplan et Norton, 2010): Les oprations de lorganisation dpendent de la demande (commandes des clients) et non de loffre (programmes de production). Il sagit dun systme invers o on part de la commande des clients pour remonter en amont jusquaux fournisseurs. Ceci provoque des gains en termes de cots et de qualit. Les clients sont de plus en plus difficiles satisfaire. Sous lre industrielle, les entreprises inondaient le march de produits et services standardiss bas prix. Maintenant, une fois les besoins fondamentaux satisfaits, les attentes des clients se dplacent vers des produits et services personnaliss.

Un doublement de la production fait moins que doubler les cots. Diminution du cot unitaire dun produit lorsque la quantit produite de ce mme produit augmente.

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Les frontires nationales disparaissent au profit dun march mondial o il y a de nombreux concurrents, mais galement un bon nombre de dbouchs. Il ne faut cependant pas ngliger le march local, mais au contraire rester attentif ce dernier. Nous pouvons observer de manire gnrale que la dure de vie des produits diminue. De plus, le succs actuel de lentreprise ne garantit pas son succs futur. Il est donc ncessaire danticiper rapidement les besoins futurs de ses clients et leur offrir des produits et services de qualit, innovants et performants. Ceci permet de garantir un succs durable. 1.4 : Une nouvelle vision de lorganisation : lutilisation de mtaphores

Cette section va faire le lien entre ce nouveau systme de management stratgique et les analyses faites par Gareth Morgan sur les organisations (Morgan, 1989). G. Morgan est consultant, Professeur lUniversit de Toronto et anime de nombreux sminaires en Europe et aux Etats-Unis. Il est lauteur de nombreux ouvrages sur le management et sur les organisations en gnral. 1.4.1 Lre industrielle et la mtaphore de la machine Il est utile dutiliser des mtaphores pour penser lorganisation. Sous lre industrielle, la mtaphore utilise est celle de la machine (Morgan, 1989). Les entreprises recherchent le profit, la meilleure productivit et la simplicit des tches. Il y a une forte sparation entre la tte , cest--dire les managers et les mains , les travailleurs. Cette distinction vise une meilleure efficacit de lentreprise. Il sagit dune organisation linaire, partant du haut de la hirarchie vers le bas. Il y a peu dattention aux aspects humains de lorganisation. Les travailleurs effectuent des gestes simples et rptitifs. A force de travailler comme des machines, ils deviennent eux-mmes des machines. Le travail quils ralisent est ennuyant, alinant et dshumanisant. Ce mode de fonctionnement rode lesprit humain et sa capacit daction spontane. Dans un tel contexte, il est peu probable que le travailleur dveloppe ses capacits, sa crativit. Il na pas de perspective de croissance personnelle dans son entreprise. Les travailleurs sont des serviteurs, des machines, des automates. Ils sont choisis pour leurs aptitudes physiques et non intellectuelles. Les tches nobles , comme la conception et la planification, sont rserves aux managers.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Ceci illustre assez bien les principes prns par Taylor (Morgan, 1989) : Les responsabilits (ex. conception, supervision) sont du domaine des managers. Limplmentation et la ralisation sont effectues par les travailleurs. Il faut utiliser des mthodes scientifiques (ex. dcomposition des tches en gestes simples). Mettre le bon travailleur au bon poste. Former les travailleurs pour quils soient productifs. Contrler la performance des travailleurs.

Il sagit dune vision assez militaire de lorganisation. Ce type dorganisation marche sous certaines hypothses. Il faut que lenvironnement soit stable, que le futur soit prvisible et que les travailleurs acceptent leur situation. Dans ce cas, il y a peu de place, voire pas du tout, pour linnovation. Il y a de grandes difficults dadaptation lenvironnement en cas de changements indsirables et non anticips de celui-ci. Les procdures standardises des entreprises dites classiques ne peuvent pas rpondre aux nouveaux problmes. 1.4.2 Lre informationnelle et la mtaphore de lorganisme vivant A lheure actuelle, les entreprises agissent dans un autre environnement. Celui-ci est plus instable, imprvisible et incertain. La concurrence crot de plus en plus dans un march devenu mondial. Cest notamment sur base de ces constats que Kaplan et Norton ont dvelopp leur mthode. La forte distinction entre llite intellectuelle et la main-duvre sestompe peu peu. Chaque membre de lorganisation est responsabilis et apporte de la valeur ajoute son entreprise. Chaque membre devient un facteur cl de succs de son organisation. Chacun participe pour amliorer la qualit, diminuer les cots, donner son avis, etc. Nous retrouvons dailleurs un axe apprentissage organisationnel dans le TBP qui intgre les employs. Dans le processus stratgique, ceux-ci sont pris en compte et peuvent y participer. Dans la pyramide des besoins de Maslow, le fait davoir un mtier dans lequel lemploy peut sexprimer et tre responsabilis (ralisation de soi plein panouissement) se trouve au sommet de la pyramide, au-dessus du salaire et des conditions de travail (besoins physiologiques et de scurit). Il y a galement un dplacement de la qute des aspects purement financiers vers la satisfaction du client.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL La mtaphore utilise pour penser lorganisation sous lre informationnelle devient lorganisme (Morgan, 1989). Lorganisation est vue comme un systme ouvert. Elle est dans un processus dadaptation continu son environnement. Lorganisation est compare un tre vivant. Nous pouvons utiliser la thorie de lvolution de Darwin. En effet, certaines organisations sont mieux adaptes leur environnement que dautres. Les mieux adaptes se dveloppent et saisissent des opportunits. Les autres quittent le march. Dans un environnement non stable, il est ncessaire de sadapter pour survivre grce des outils, des processus adquats. Toujours en rfrence avec la mtaphore de ltre vivant, le TBP peut dailleurs tre compar lacte dune prise de sang effectue par un mdecin son patient, de manire prventive et/ou curative. En effet, il concerne une organisation qui peut tre vue comme un tre vivant. Le mdecin coche sur sa fiche les lments (marqueurs) qui doivent tre analyss et par consquent mesurs. Ceux-ci sont classs par catgorie. Dans le cas du TBP, les indicateurs sont classs selon 4 axes (financier, clients, processus interne et apprentissage organisationnel). Les rsultats de la prise de sang donnent les valeurs pour les diffrents lments cochs. Les rsultats sont analyss par rapport la valeur maximale ou un intervalle tolr pour chaque indicateur. Le mdecin pose ensuite un diagnostic et prescrit les moyens curatifs mettre en uvre pour avoir une valeur normale de lindicateur dfaillant. Dautres analyses (identiques et/ou complmentaires) seront effectues ultrieurement pour surveiller ltat du patient. Le processus mis en uvre dans la ralisation du TBP est similaire. Le patient est remplac par une entreprise et le mdecin par les acteurs de celle-ci. La section suivante dveloppera ce processus. Lorganisation fait partie dun systme. Si nous prenons lorganisation comme le centre dintrt, le sous-systme (les organes, cellules et molcules de lorganisme qui permettent la survie de ltre son environnement) est compos des managers, des employs, etc. Il sagit de personnes ayant des besoins complexes qui doivent tre satisfaits pour vivre sainement dans lorganisation et y travailler efficacement. La vision est trs diffrente de celle de la machine explique ci-dessus. Les employs fourniront un travail de meilleure qualit sils sont motivs, do limportance des relations et de lattention aux besoins sociaux au sein de lorganisation. Il faut donc intgrer les besoins des individus lorganisation pour leur propre progrs, dveloppement et panouissement, mais galement pour ceux de lorganisation dans son ensemble. Afin dy parvenir, il faut valoriser les travailleurs, leur permettre de contribuer de diffrentes manires aux activits de lorganisation, leur donner de lautonomie, des responsabilits, dvelopper un systme participatif et dmocratique,
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL instaurer un mode de rsolution des conflits. Il existe une forte corrlation positive entre satisfaction et productivit. Le supra systme est lenvironnement. Celui-ci est compos des clients, concurrents, syndicats, gouvernement, actionnaires, etc. La causalit mise en uvre entre ces 3 niveaux est systmique (liens de cause effet, cooccurrences, rtroactions, etc.) et non mcanique. Graphique 1.1 : Vision moderne de lorganisation

Source : Morgan, 1989

Lorganisation est donc un systme ouvert qui a besoin dun management permettant de satisfaire et dquilibrer des besoins internes et externes, et de sadapter aux vnements prvisibles ou non de lenvironnement. Le choix des opportunits est le rsultat de choix humains. Le Tableau de Bord Prospectif sinscrit bien dans cette vision de lorganisation. Les hypothses pour avoir une entreprise performante sous lre industrielle ne sont plus remplies. Un tel outil de management stratgique apporte de nombreux changements. Premirement, il prend lensemble des acteurs en considration : les actionnaires (axe financier), les clients (axe clients), les managers et les employs (axes processus interne et apprentissage organisationnel). Les diffrents axes ne sont pas juxtaposs. Ils sont relis par des relations de cause effet. Le facteur humain a beaucoup dimportance, que ce soit au niveau des clients, partenaires privilgis dont il faut satisfaire les besoins spcifiques, ou des employs qui sont le facteur cl de succs de lorganisation. De plus, on ne mesure plus seulement la performance des travailleurs, mais bien de lensemble des acteurs et les processus utiliss (axe processus internes).
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Deuximement, le TBP est galement un bon outil de communication. Il permet donc dimpliquer tous les individus du sous-systme la stratgie, sa mise en uvre et son adaptation. Des relations systmiques se dveloppent au lieu du renforcement dune structure hirarchique rigide. La conception du TBP est le rsultat dun consensus et sa mise en uvre ainsi que son amlioration sont laffaire de tous. Troisimement, les managers tiennent galement compte de lenvironnement lorsquils fixent les stratgies, les objectifs et les indicateurs correspondants. De plus, lanalyse des rsultats permet de corriger certains carts et de rectifier la trajectoire stratgique. Il sagit dun systme flexible qui permet de saisir des opportunits et de sadapter en tirant un avantage de ces opportunits et des forces de lorganisation.

1.5 Un processus de management stratgique Les modles sinscrivent dans un paradigme de rationalit stratgique (Jacques, 2009). Les acteurs de lorganisation vont utiliser des modles rationnels pour rflchir et orienter lorganisation. Le paradigme du comportement stratgique complte le premier. Il permet de rflchir comment les acteurs fonctionnent entre eux pour mettre en uvre les stratgies. Un des premiers modles stratgiques est le modle SWOT. Il fut dvelopp Harvard dans les annes 1960 (Jacques, 2009), notamment en rponse aux nombreux changements de cette poque (voir section 1.3). Tout modle volue dans le temps en fonction du contexte et de lenvironnement. Ce modle SWOT a t intgr dans le processus stratgique qui est compos de trois tapes : diagnostic, choix et implmentation. Aprs la dfinition de sa mission et de ses objectifs, lentreprise effectue une analyse de ses forces, faiblesses, opportunits et menaces. Sur base de cette analyse, il y a gnration doptions. Les dirigeants slectionnent et implmentent une stratgie. Pour rester vigilants et penser leur survie, ils peuvent garder des capacits en rserve en cas dvnements imprvus. Graphique 1.2 : Plan stratgique dactivit

Source : Dubois, Keller, Kotler et Manceau, 2006

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Le Tableau de Bord Prospectif ne fait pas table rase du pass. Kaplan et Norton proposent un modle volu de ce plan stratgique. Trois points sont mis en avant : clarification, communication et contrle. Il faut compter environ 16 semaines pour concevoir un TBP (Kaplan et Norton, 2010) et donc avant sa mise en uvre. Le TBP est le fruit dun effort collectif impliquant les dirigeants et les diffrentes units de lentreprise. Avant de se lancer dans llaboration dun TBP, lentreprise doit se connatre parfaitement. Dans un souci de clart, lentreprise va dfinir nouveau sa vision, cest--dire sa raison dtre. Elle ralisera galement une analyse SWOT avant la formulation des objectifs et stratgies. Lentreprise choisira les segments de march dans lesquels elle dsire tre active et les ressources dont elle a besoin pour arriver ses fins. Lentreprise fixera donc ses objectifs. Il sagit de ses buts atteindre, de ce que lorganisation veut faire. Il y aura une ou plusieurs stratgies lies chaque objectif. La stratgie traduit dans ce cas lintention reprise dans lobjectif en plan daction, en moyens et ressources mettre en uvre pour atteindre cet objectif. Elle identifiera ensuite les mesures, cest--dire les indicateurs qui traduisent lintention de chaque objectif. Elle fixera en mme temps les valeurs atteindre. Pour chaque indicateur, il faut identifier les sources dinformations ou les actions ncessaires pour leur dtermination. Ces mesures doivent tre simples, mesurables, atteignables et temporises. Les indicateurs de chaque stratgie sont relis par des liens de causes effets (corrls). Ceux-ci sont nanmoins difficiles dterminer. Les indicateurs, classs selon les 4 axes, permettent de quantifier les rsultats viss long terme. Cette dmarche permet de rendre les objectifs clairs, simples, et communicables. Les indicateurs doivent donc tre faciles tablir, prcis, fiables et diffusables. En effet Ce qui ne se mesure pas, ne peut pas se grer (Kaplan et Norton, 2010). Une note explicative sur la manire dont les rsultats sont obtenus nest pas superflue. Chaque acteur de lorganisation doit comprendre et adhrer ce qui est tabli. Aprs la phase de clarification du projet de lentreprise et de ses stratgies explicites ci-dessus, il est intressant de souligner le fait que le TBP est un outil de communication. Objectifs, stratgies, indicateurs, valeurs atteindre et rsultats obtenus sont reprsents par un tableau ou une carte stratgique qui montre davantage les liens de causes effets. Ceci donne une vision globale de lentreprise au conseil dadministration, managers, employs,
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL actionnaires, etc. Les objectifs globaux de lorganisation sont dcomposs en objectifs plus concrets au niveau oprationnel pour chaque dpartement et les stratgies deviennent laffaire de tous. Le TBP permet de donner un feedback et assurer le suivi de la stratgie poursuivie. Tout dabord, il met en vidence un dficit de performance si les valeurs-objectifs ne sont pas atteintes. Il sagit, entre autres, dun outil de contrle. Mais cette mthode ne regarde pas que le pass. Elle est tourne vers la performance future de lentreprise. Cest une boussole qui guide lentreprise. Le TBP peut tre ajust, modifi ou adapt en fonction de changements de lenvironnement (exemples : structure, concurrence, technologie, lgislation, etc.). Des actions correctrices (exemple : indicateurs qui ne seraient plus valides) peuvent tre apportes. Il sagit donc dun outil flexible. Cest un processus continu quil ne faut pas perdre de vue. Il faut rgulirement tester, valider et modifier les hypothses utilises pour les stratgies. Aprs cette dfinition du Tableau de Bord Prospectif, lexplication du contexte dans lequel il a merg et la mthodologie pour sa ralisation, la section suivante fera le point sur son utilisation dans la cadre des ASBL.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Chapitre 2 : Les ASBL et le Tableau de Bord Prospectif

2.1 Dfinition et spcificits des ASBL Larticle 1er de la loi du 27 juin 1921 (modifie le 2 mai 2002) dfinit lASBL comme tant un groupement de personnes physiques ou morales, qui ne se livre pas des oprations industrielles ou commerciales et qui ne cherche pas procurer ses membres un gain matriel. En dautres mots, les membres de ces socits poursuivent un but dsintress. Larticle 27 de la Constitution stipule que les Belges ont le droit de sassocier. Cette libert dassociation peut prendre la forme dune ASBL. Il ny a pas de conditions de nationalit pour ses membres. Nanmoins, lASBL doit avoir son sige en Belgique (Commission communautaire franaise, 2007). Elle peut cependant possder des siges doprations ltranger. LASBL comprend deux organes : une assemble gnrale et un conseil dadministration. Elle doit compter trois personnes (physiques ou morales) au minimum (SPF Justice, 2009). Lassemble gnrale prend les dcisions importantes (exemples : modifications des statuts, nomination et rvocation des administrateurs, approbation des budgets et des comptes, etc.). Le conseil dadministration, quant lui, soccupe des missions qui ne sont pas des comptences de lassemble gnrale. Il est comptent en matire de gestion de lASBL. Il est compos de trois membres minimum. Ce nombre doit tre infrieur celui des membres de lassemble gnrale pour viter lautocontrle. Le but poursuivi par lASBL doit tre dfini de manire claire et prcise dans les statuts publis dans le Moniteur belge. Il faut tre attentif la diffrence entre but et activits de lASBL. Le but dune telle socit peut tre laide aux enfants du tiers monde. Ds lors, ses activits sont la rcolte de fonds, des campagnes de sensibilisation, etc. (SPF Justice, 2009). LASBL a une personnalit juridique propre et est, par consquent, titulaire de droits et dobligations. Pour tous les actes accomplis au nom de lASBL, la responsabilit des membres est limite. Il y a donc une scurit juridique (SPF Justice, 2009). LASBL a notamment des obligations comptables, diffrentes en fonction de sa catgorie. Il existe deux catgories dASBL. Les grandes ASBL doivent tenir une comptabilit comparable celle dune socit but lucratif. Sont considres comme grandes les ASBL qui ont deux des trois caractristiques suivantes : 5 travailleurs minimum, 250 000 de recettes et 1 000 000 de patrimoine. Les petites ASBL sont celles qui ne sont pas grandes. Ces dernires doivent tenir une comptabilit sur base dun modle de base de type dbit-crdit (SPF Justice, 2009).
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL 2.2 Problmes des ASBL

Les fondateurs du Tableau de Bord Prospectif (Kaplan, 2002), des professeurs duniversit (Martello, Watson et Fischer, 2008), des administrateurs dASBL et dautres acteurs (Zimmerman, 2004) tmoignent de nombreux problmes communs aux ASBL. La concurrence entre les ASBL sintensifie car elles sont de plus en plus nombreuses. Celles-ci peuvent entrer en comptition pour obtenir des fonds auprs de mmes donateurs. Des budgets mal conus et une mauvaise gestion des fonds reus rgulirement posent des problmes dans certaines ASBL. Beaucoup dentre elles nutilisent pas de systme de mesure de leur performance. On observe souvent une allocation financire et une gestion des ressources humaines inefficientes. Il y a parfois un manque de clart, voire une certaine confusion, entre vision, objectifs et stratgies. On observe plutt une liste assez longue des programmes et activits menes par lorganisation au lieu de dterminer de manire claire et succincte le pourquoi elle existe, ce quelle veut accomplir et ce quelle fait. Par consquent, il est difficile de dvelopper des indicateurs de performance sur cette base. Il nest donc pas possible de vrifier si les stratgies fonctionnent. Sil existe quelques indicateurs, ceux-ci ne sont pas relis par des liens de cause effet, voire non aligns la mission de lASBL. Il y a un manque de cohrence. Un autre problme vient du fait que ces organisations ont des difficults se concentrer sur un nombre limit dobjectifs. Une ASBL ne peut pas tout faire car elle dispose de ressources limites. Les informations publies par les ASBL sont indiffrencies pour les donateurs, bnvoles, employs, etc. Linformation est souvent limite des mesures financires (exemples : dons, dpenses). Noublions pas que laspect financier nest pas leur objectif principal. Les bnfices raliss ne se mesurent pas en argent, mais en bnfice (le bien) pour la socit. Les ASBL proposent souvent des services (intangibles) ou ont une dimension service trs importante. Ces lments tant davantage subjectifs, il est difficile de mesurer les diffrentes composantes. Pour pallier ces diffrents problmes, il est ncessaire que les ASBL se dotent dun systme de management stratgique plus rigoureux et puissent mesurer efficacement leur
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL performance. Le Tableau de Bord Prospectif fournit un outil utile aux socits commerciales. Son extension aux ASBL pourrait tre bnfique.

2.3 Le Tableau de Bord Prospectif traditionnel

Le Tableau de Bord Prospectif permet de rsoudre un grand nombre des problmes abords dans la section prcdente. Ce systme de management stratgique permet de dfinir la performance long terme en analysant lenvironnement qui volue rapidement (exemples : mondialisation, e-commerce, volution technologique, main-duvre diversifie, rglementation, concurrence, etc.), la formulation des stratgies, leur implmentation ainsi que le contrle des rsultats. Lensemble est support par un plan financier, des prvisions budgtaires 5 ans et la planification stratgique. (Martello, Watson et Fischer, 2008). Ce processus est le fruit dun consensus au sein de lorganisation. Chacun uvre son niveau pour atteindre les objectifs fixs. Tout le monde est focalis sur la poursuite de la mission de son organisation. Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent de quantifier et mesurer les objectifs et stratgies. Il y a un gain en cohrence car lambigit et la confusion sont limines. Ce type de tableau de bord comprend des mesures financires et non financires, des indicateurs portant sur des actifs tangibles et intangibles. La source principale davantages comptitifs provient des actifs intangibles (exemples : innovation, relation avec les clients, qualit des processus, connaissances des employs, aptitude rsoudre les problmes, etc.).

Si le Tableau de Bord Prospectif traditionnel est utilis comme outil de management stratgique par les ASBL, les indicateurs seront classs selon quatre axes et relis entre eux par des liens de cause effet. Laxe financier vise maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires. Diffrentes stratgies de croissance des revenus et de la productivit sont implmentes. Cet axe est prioritaire dans les socits but lucratif. Les cash-flows, cours de laction, lEBIT, la rentabilit des capitaux propres sont quelques exemples dindicateurs financiers. Des mesures de risques peuvent galement faire partie de cet axe. Laxe clients permet lentreprise de trouver des mesures afin de devenir le meilleur fournisseur de produits et/ou services de grande valeur aux yeux de ses clients cibls de son
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL segment de march slectionn (proposition de valeur diffrencie). Lorganisation peut se diffrencier par son produit, service, prix, relation client, etc. Lentreprise peut mesurer les parts de march dans cette rubrique ainsi que des indicateurs pour lacquisition et la rtention de clients. Les indicateurs frquemment utiliss sont les parts de march, le bnfice par client, le nombre de nouveaux clients, rsultat denqute de satisfaction, le nombre de plaintes, etc. Laxe processus internes identifie les processus dans lesquels lentreprise doit exceller afin datteindre ses objectifs et satisfaire les diffrents besoins. Une fois le besoin des clients identifi, lorganisation innove en crant le produit et/ou service demand. Elle le produit et le distribue. Elle assure ensuite le service aprs-vente. Il sagit de la chane des processus. Il faut crer de la valeur tout en maintenant ou rduisant les dpenses oprationnelles. Lentreprise mesure les cots, la qualit des produits, linnovation, la dure des cycles, etc. Laxe apprentissage organisationnel permet danalyser le facteur humain dans lentreprise. Ce dernier supporte les stratgies de celle-ci. Cet axe supporte et rend possible tous les autres axes du tableau de bord. Les connaissances, la motivation, le climat organisationnel sont mesurs dans cet axe.

Le Tableau de Bord Prospectif peut galement servir daide au contrle interne de lentreprise. Le contrle interne est lensemble des politiques et procdures mises en uvre dans lorganisation, destines fournir une assurance raisonnable quant la gestion rigoureuse et efficace de ses activits, la tenue dune comptabilit fiable et le respect des lois et rglementations en vigueur. Le contrle interne fait appel la notion de matrise de ses activits compte tenu de son environnement, de ses objectifs et de ses contraintes (Commission communautaire franaise, 2007). Ce type de contrle implique lensemble de lorganisation, depuis la plus petite entit, lindividu, jusqu lensemble de la socit. Il implique une bonne communication entre chaque entit (individus du mme niveau ou de niveaux hirarchiques diffrents). Le contrle interne est applicable tous les types de socits, quelles que soient leurs spcificits, leur taille, etc. Il est donc applicable pour les ASBL. La mise en uvre de ce contrle peut cependant tre diffrente dune organisation lautre. Les notions denvironnement, de gestion des risques, de communication dinformations et de pilotage sont importantes dans le contrle interne et dans les ASBL. Nous retrouvons les mmes notions dans la conceptualisation du Tableau de Bord Prospectif.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL

Lintroduction dun Tableau de Bord Prospectif devrait permettre un gain defficience et defficacit pour les ASBL. Cependant, les ASBL ont des caractristiques particulires (voir section 2.1) et lutilisation de cette mthode, dj utilise par les socits commerciales, nest peut-tre pas la solution la plus adapte. La section suivante fera le point sur la pertinence de ce modle originel et les diffrentes possibilits qui soffrent aux ASBL. 2.4 Lmergence dun Tableau de Bord Prospectif spcifique aux ASBL Dans les annes 1990, un certain nombre dASBL ont essay de crer des indicateurs non financiers compltant les quelques indicateurs financiers quelles utilisaient. Il sagissait essentiellement de mesures oprationnelles et financires, mais pas vraiment dindicateurs de performance stratgiques. Ce fut infructueux (Kaplan, 2002). Le Tableau de Bord Prospectif pouvant offrir une base sur laquelle les ASBL pourraient sappuyer, des recherches ont dbut vers 1996. Des enqutes sur la mesure de leur performance et leur management ont t ralises (Kaplan et Norton, 2010). Au lieu dattendre les rsultats produits in fine par les socits qui ont choisi dutiliser cet outil, diffrents projets pilotes ont t suivis tape par tape (exemples : Duke Childrens Hospital, Boston Lyric Opera, Massachussets Special Olympics, etc.). Les premires conclusions montrent la complexit de lutilisation de ce nouveau moyen, notamment cause des spcificits des ASBL (Kaplan et Norton, 2010). En parcourant la littrature au sujet de lapplicabilit du Tableau de Bord Prospectif aux ASBL, diffrentes possibilits sont envisageables. Premirement, certains membres dASBL soulignent le fait que leur organisation est trs particulire et que la mesure de la performance est si subjective quil est difficile dutiliser des moyens quantitatifs (ratios, indicateurs) pour la mesurer. Le Tableau de Bord Prospectif est par consquent inappropri. Deuximement, Kaplan, Norton et des utilisateurs du TBP prouvent lutilit de cet outil de management stratgique car laxe financier est complt par trois autres qui donnent une vision gnrale, multidimensionnelle et donc complte de lorganisation. Troisimement, parmi ces mmes personnes, certaines dsirent nuancer la deuxime possibilit. Certes, le tableau de bord est une aide prcieuse. Cependant, il est difficile de suivre un modle gnral et universel prtabli au regard des spcificits de ce type de socits. Le canevas propos ne peut donc tre utilis tel quel. Sil nest pas adapt, il peut
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL apparatre comme une contrainte. Il est donc ncessaire de ladapter pour quil soit un outil efficace. Il faut soit rarranger les axes existants (exemple : descendre laxe financier dans les priorits car lobjectif pcuniaire nest pas le premier), soit crer de nouveaux axes. Cette dernire possibilit a rencontr plus de succs dans les ASBL que les autres. En observant le tableau de bord conu par les ASBL pilotes, cest le Tableau de Bord Prospectif adapt modifi qui a t retenu (voir annexes). Sur base de ce constat, la section suivante proposera un nouveau modle de Tableau de Bord Prospectif adapt aux ASBL. Le rarrangement des axes est ncessaire. De nouveaux axes sont envisageables. Dans cette hypothse, cela se fera au cas par cas, car la cration dun nouvel axe rpond aux besoins spcifiques de lASBL considre. 2.5 Le projet dun Tableau de Bord Prospectif spcifique aux ASBL La section prcdente montre quil est ncessaire dapporter des modifications larchitecture classique du Tableau de Bord Prospectif afin de le rendre utilisable par les ASBL. Les avis divergent quant la manire de modifier cet outil. Cette section tentera de faire merger un nouveau Tableau de Bord Prospectif spcifique aux ASBL sur base des publications et tmoignages de diffrents auteurs (Kaplan, 2001), (Zimmerman, 2004). Comme le succs financier nest pas un objectif premier pour les ASBL, laxe financier ne se situera plus en haut du Tableau de Bord Prospectif. Selon les auteurs, cet axe sera plac soit au mme niveau que laxe clients, soit en-dessous de laxe clients (deuxime position) ou encore en bas du tableau de bord. Laxe financier apparat plutt comme une contrainte quun objectif (exemples : recherche de fonds, indpendance financire, etc.). Laxe clients (parfois appel Social impact perspective), se place en tte du tableau de bord, en-dessous de la mission de lorganisation. La mission a un horizon long terme. Les diffrents axes sont des objectifs intermdiaires et par consquent dans un horizon de temps plus court. Cet axe est le plus important au regard de la mission que lASBL se donne. Elle est galement plus complexe que dans le cas dune entreprise commerciale. Cet axe comprend ceux qui paient et reoivent le produit et/ou service propos. Deux catgories de personnes sont considrer avec une attention particulire. Premirement, il y a les bnficiaires du service. Deuximement, il y a les donateurs, les personnes et institutions qui participent financirement, en apportant du matriel (exemple : laboratoire), des conseils, etc. Laxe,

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL prcdemment appel axe clients, peut tre ainsi scind en deux : donateurs et bnficiaires. Afin de rduire la complexit, la dimension donateurs peut tre intgre laxe financier. Les axes processus internes et apprentissage organisationnel sont similaires au tableau de bord classique (voir section 2.3).

Concevoir un Tableau de Bord Prospectif semble simple en thorie. Cependant, dans la pratique, cela est moins vident. Il faut donc tre prudent et patient dans son laboration. Il ne faut pas copier aveuglment un canevas classique. Il est ncessaire de modifier et dadapter le TBP aux spcificits de son ASBL et de le raliser tape par tape (voir section 1.5). Un TBP doit tre compris par tous les membres de lorganisation. Il doit sagir dun outil utile pour piloter lorganisation. Il ne faut donc pas le rendre complexe. Cela dpendra de la clart dans la dfinition de la mission et des objectifs. Il faudra galement faire un choix judicieux dindicateurs qui se rfreront aux objectifs et la stratgie. Il semblerait que le TBP apporte une valeur ajoute lorganisation, quelle soit commerciale ou sans but lucratif. Ceci est dmontr par les fondateurs du TBP et dirigeants laide de cas pratiques. Il joue un rle facilitateur dans lobtention dune efficience et dune efficacit optimales. Lorganisation en ressort renforce et les clients - bnficiaires sont plus satisfaits quauparavant. Le fait davoir un consensus autour dune mme vision et de mmes objectifs, ainsi que daligner le travail de chacun aux stratgies, encourage lorganisation innover dans ses oprations quotidiennes en vue de devenir le meilleur fournisseur de qualit aux yeux de sa cible.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Chapitre 3 : Mthodologie

3.1 Phase thorique :

3.1.1 Cadre pistmologique : Le paradigme pistmologique retenu dans le cadre de ce mmoire est le positivisme. Le but de la dmarche est de dterminer la validation ou la rfutation de lhypothse prne par les fondateurs de la mthode, Kaplan et Norton. Il y a une vrit qui prexiste la recherche envisage : le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratgique efficace pour les entreprises et constitue la pierre angulaire de nombreuses organisations. La question est de savoir si le TBP est galement une mthode adapte pour les organisations sans but de lucre. La vrification de cette hypothse simpose (valider, rfuter ou nuancer). Il faut ds lors prendre du recul et analyser avec un regard externe. Autant que possible, il doit y avoir indpendance entre le sujet et lobjet de la recherche. Il faut cependant tre conscient que lanalyse sera perue au travers des cadres de perception. Le rsultat de cette recherche ne constituera pas une ralit objective, mais une ralit construite au travers de ces cadres. Le rfrent utilis est compos des principes et concepts des fondateurs du TBP, le bagage universitaire, les articles scientifiques utiliss, etc. Dfinir sa position par rapport au sujet (cadre pistmologique) permet de donner une lgitimit au travail et par consquent assurer sa validit.

3.1.2 Objet de la recherche : Le thme du mmoire est Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL . Le Tableau de Bord Prospectif est un systme de pilotage de la stratgie et de mesure de la performance de lentreprise selon 4 axes : financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Il sagit dun systme pluridimensionnel qui donne une vision globale de lorganisation. Cet outil permet lentreprise datteindre lefficience et lefficacit long terme. Il est le fruit dun consensus impliquant tous les acteurs de lorganisation oprant dans un environnement mouvant de lre informationnelle. Le sujet de ce mmoire consiste vrifier si ce systme est aussi bien applicable aux ASBL quaux socits ayant un but de lucre.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL 3.1.3 Question(s) de dpart : Si nous nous rfrons lide des fondateurs du Tableau de Bord Prospectif, ce systme de management stratgique moderne est galement applicable aux ASBL (Kaplan et Norton, 1993). Il est donc intressant de voir si dans les faits, le TBP peut tre utilis comme outil de management et de mesure de performance par cette catgorie de socits. Comment lorganisation dfinit-elle sa mission et ses objectifs ? Quelle est la perception de ces lments par les diffrents acteurs de lorganisation ? Comment les ASBL fixent-elles leurs stratgies ? Quels sont leurs outils de vrification de leur performance ? Dautres questions sont envisageables. Que pensent les ASBL dun tel outil de management ? Ces questions permettront de rpondre celle-ci : Faut-il valider, nuancer ou rfuter la position dfendue par Kaplan et Norton? .

3.1.4 Dmarche envisage : La dmarche retenue pour dterminer la validit ou linfirmation est de type confirmatoire en utilisant la dduction. Il faut ds lors partir de la position des concepteurs de la mthode qui disent que celle-ci est applicable aux ASBL. Lhypothse des fondateurs prsente comme une vrit est mise lpreuve. Il y a une dominance de la dduction sur linduction car il y a une thorie pralable. Dans cette dmarche, des tudes de cas sur base dun chantillon dASBL de tailles diffrentes et oprant dans des secteurs distincts seront ralises. Il y aura lanalyse dun cas principal : Les Centres dAccueil de Bouge (ASBL Accueil et Solidarit). Dautres cas seront utiliss comme un festival de musique (Esperanzah) et une fdration wallonne (Fdration Horeca Wallonie). Ceux-ci seront analyss par la mthode dite de rplication. Un guide dentretien identique tous les cas sera utilis pour permettre la possibilit de comparaison et la gnralisation. Dautres ASBL auraient d tre analyses (exemple : Oxfam). Cela na pas t possible tant donn lindisponibilit des responsables. Certains travaillent comme bnvoles en plus dun autre emploi ou la charge de travail au sein de lASBL ne leur permettait pas de participer.

3.2 Phase empirique de collecte :

Pour la ralisation de ce mmoire, diffrentes sources seront utilises. Ce seront essentiellement des donnes qualitatives. Pour la partie descriptive de la mthode, les sources utilises seront essentiellement bases sur les ouvrages et publications des fondateurs du TBP, de publications de professeurs duniversits et des exemples de socits. De plus, une analyse
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL du contexte dans lequel a merg le TBP sera faite partir de rcits de sociologues et analystes organisationnels. Afin danalyser lapplication de cet outil aux ASBL, outre les cas analyss, des articles scientifiques de diffrents auteurs apporteront un clairage sur le sujet (lecture critique). Concernant les cas pratiques, les sources seront trs varies : confrences, statuts des ASBL, comptes, entretiens, sites internet, rsultats dobservations, enqutes ou questionnaires prexistants, etc.

3.2.1 Le terrain de la collecte de donnes : Il sagira essentiellement dune recherche de donnes qualitatives. Des donnes quantitatives seront nanmoins utilises, notamment pour les aspects financiers repris dans laxe financier du TBP. Laccs aux donnes sera facilit pour le cas principal choisi, car le stage sera ralis au sein de lASBL Accueil et Solidarit (site Centres dAccueil de Bouge). Le choix des autres ASBL sest fait en fonction de leur taille et de leur secteur diffrents.

3.2.2 Les mthodes de collecte de donnes : Les trois techniques les plus courantes de Wolcott (Wolcott, 2001) seront utilises : Entretiens (enquter) Il sagira dentretiens individuels semi-directifs dune dure comprise entre 30 minutes et une heure. Pour le cas principal, seront concerns par un entretien le directeur, le responsable administratif et financier, des membres du personnel, des rsidents (et leurs familles). Il y aura donc une diversit des profils interrogs, correspondants notamment aux diffrents axes du TBP. Pour les autres cas, une deux personnes seront contactes. Pour prparer ces entretiens, un guide dentretien (inventaire des thmatiques aborder, discussion sans imposer un ordre des sujets aborder) sera conu. Les thmatiques seront diffrentes en fonction du profil des personnes interroges (un rsident nest pas un responsable financier). Le sujet sera introduit et dvoil ds le dpart. Il ny a pas de ncessit de le cacher (pas de perte de temps inutile). Lobjet de la recherche sera dclin en sous-questions. Il est intressant davoir des informations sur le management, la qualit des services offerts, les quatre axes prexistants utiliss ou non, leur crativit au niveau de leur processus stratgique, etc. Les entretiens seront, si cela est accept, enregistrs laide dun dictaphone. Ils seront ensuite retranscrits. Cette retranscription partir de lenregistrement audio
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL rduira certains biais de comprhension, domission, etc. Ensuite, il y aura une analyse de contenu. Lors des entretiens semi-directifs, deux techniques projectives seront envisages, mais celles-ci ne seront nanmoins pas abondantes. Les personnes choisies pour ces entretiens pourront complter, imaginer une attitude (rponse) un scnario donn. Celles-ci pourront galement sexprimer verbalement de manire gnrale, cest--dire en ne parlant pas la premire personne. Ces techniques permettront notamment dobtenir des informations pertinentes qui nauraient pas t voques spontanment sans engager leur propre responsabilit. Ces techniques seront utiles pour avoir des informations sur la qualit des services offerts aux rsidents dAccueil et Solidarit en ce qui concerne le cas principal, mais galement sur le fonctionnement interne. Lors des entretiens, il faudra tre attentif ce qui a t dit (retranscrit et analys par des procdures systmatiques et objectives par la suite), mais galement ce quon peroit qui ne peut pas tre dit. Le non-verbal et les sous-entendus ont autant dimportance que les dclarations verbales explicites (lien avec lobservation). Lobservation (exprimenter) Dans lapproche hypothtico-dductive de ce mmoire, lobservation savre utile. Le cas principal correspondant au stage est propice cette mthode. La priode dobservation sera tendue (10 semaines) et le primtre dobservation dlimit. Les autres cas laisseront peu de place lobservation. En effet, le temps ne permettra pas daller autant en profondeur pour ces cas. Il faudra donc se limiter aux deux autres mthodes de Wolcott. Lobservation permettra de vrifier lhypothse de dpart : le TBP est aussi un outil de management stratgique pour ASBL. Lobservation sera active. Celle-ci permettra denrichir et de complter les entretiens raliss. Des prises de notes rgulires (contenant impressions, rflexions, lments plus objectifs, etc.) permettront notamment de constituer une grille compltant le TBP du point de vue des indicateurs, mais galement de faire une analyse gnrale de lorganisation. Comme indiqu dans la premire section de ce chapitre, lobservateur devra avoir un regard extrieur. Cependant, lindpendance totale est difficile et de nombreux biais sont prsents (slectivit, interprtation, etc.).

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Analyse documentaire (examiner) Statuts, sites internet, rapports, enqutes prexistantes, comptes, etc.

3.3 Phase empirique de traitement 3.3.1 Technique danalyse qualitative : Comme dcrit au point 3.1, il faudra faire abstraction de ses a priori et avoir une indpendance sujet-objet. Ce mmoire ne sera pas un rsum ou une synthse des interviews des diffrents acteurs. En effet, le but nest pas de dire que lASBL XYZ utilise un TBP ou que le TBP est inconcevable pour lASBL ABC. Il faut trouver une vrit gnrale, confirmer ou rfuter lhypothse de dpart sur base de lchantillon. Cest de linfrence qui sera faite. Cest donc une analyse de contenu quil faudra raliser : retravailler les donnes rcoltes auprs des diffrentes organisations et les isoler selon des catgories pour pouvoir construire une vision autre que celle de dpart (celle de Kaplan et Norton notamment). Cest cela le but du chercheur : gnrer une nouvelle vision de lobjet.

3.3.2 Validit : Il est difficile de trouver des travaux antrieurs sur ce sujet de mmoire. Le TBP est un outil assez rcent et les publications sur son application aux ASBL sont peu abondantes, sommaires et rptitives. La validit sera donc interne. En effet, un chantillon dASBL a t isol. Il y a observation, exprimentation et enqute (techniques de Wolcott) sur cet chantillon de la population des ASBL. Il y aura nanmoins une tentative de gnralisation lensemble des ASBL (infrence). Il ne faudra pas oublier de mentionner certaines limites comme le nombre restreint dASBL dans lchantillon, labsence de recul pour analyser les rsultats fournis si un TBP est conu, limplication des participants, etc. Plusieurs sources de donnes pour un mme point analys seront utilises (ex. les diffrents axes du TBP). Elles permettront davoir diffrents points de vue et de vrifier sil y a cohrence entre ces diffrentes donnes brutes (input). Il sagit de la triangulation qui accrot la crdibilit. Cette crdibilit sera renforce par une discussion et un feedback fourni au matre de stage et la direction dans le cas principal. De plus une proposition de Tableau de Bord Prospectif sera faite lASBL.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Chapitre 4 : Cas principal : les Centres dAccueil de Bouge 4.1 Prsentation des Centres dAccueil de Bouge Les Centres dAccueil de Bouge offrent diffrentes possibilits dhbergement pour personnes ges et handicapes physiques. Cette offre est varie. En effet, elle propose maison de repos, maison de repos et de soins, courts sjours, centre daccueil et de soins de jour, cantous3, rsidences-services et service rsidentiel pour personnes handicapes physiques adultes. Cette ASBL fut cre en 1981 afin daccueillir ces personnes ges et handicapes (CAB, 2007). Aujourdhui, cet tablissement fait partie de lASBL Accueil et Solidarit. Celle-ci regroupe sur 5 sites, des maisons de repos et de soins pour personnes ges, des centres daccueil et de soins de jour, des rsidences-services et un centre dhbergement pour handicaps physiques adultes lourds. Il sagit dune jeune ASBL. Celleci a t cre en 2007 par la fusion de trois associations grant 5 sites qui fonctionnaient de manire autonome. Parmi ces 5 sites, nous retrouvons lancienne institution Les Centres dAccueil de Bouge . Celle-ci constituera le cas principal analys dans ce chapitre. Accueil et Solidarit se trouve dans une priode transitoire jusquen 2013 (sauf autre dcision du Conseil dadministration). Un administrateur dlgu coordonne 4 directions sur 3 sites et un directeur gre 2 sites. En 2013, cette personne devrait partir en prpension. Il y aura un renouvellement des instances et lengagement dun directeur gnral en 2013. Les statuts dAccueil et Solidarit dcrivent de manire prcise les buts et activits de cette ASBL : Lassociation a pour but dapporter toute aide morale, corporelle et matrielle dans le cadre de laccueil, de lhbergement, des soins, de lanimation, de loccupation et de lintgration sociale raliss lgard des personnes ges, des personnes malades et des personnes handicapes. Elle peut possder, soit en jouissance, soit en proprit, tous les immeubles ncessaires la ralisation de son objet. Elle peut accomplir tous les actes se rapportant directement ou indirectement son objet. Parmi les activits permettant de raliser les buts de lassociation, figurent notamment lacquisition, la construction, lexploitation et la gestion de toute maison de repos, de toute maison de repos et de soins, de tout centre daccueil et de soins de jour, de toutes rsidences-services et de toute autre

Prise en charge complte dans un environnement adapt dun nombre restreint de personnes ges souffrant dune dtrioration intellectuelle et dpendantes (exemple : Maladie dAlzheimer).

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL formule alternative de prise en charge des personnes ges, des personnes malades et des personnes handicapes (Accueil et Solidarit, 2007). Les Centres dAccueil de Bouge taient dj considrs, avant leur fusion, comme grande ASBL et devaient donc rpondre certaines exigences (voir section 2.1). Cette institution emploie environ 200 personnes (CAB, 2007). Elle a ralis un bnfice de 1,35 millions en 2009 (Accueil et Solidarit, 2009) et possde un patrimoine assez consquent. Ces informations ne sont utiles que pour donner une ide de limportance des Centres dAccueil de Bouge qui sont analyss dans cette section. En effet, lentit juridique est dsormais appele Accueil et Solidarit ASBL et les Centres dAccueil sont inclus dans cette dernire. Il y a deux grandes sections aux Centres dAccueil de Bouge : une section personnes handicapes et une section personnes ges. Chacune de ces sections a sa propre direction, ses quipes distinctes, une gestion et une organisation diffrentes, etc. Les deux sections suivantes prsenteront de manire gnrale le fonctionnement de chaque segment. Ces informations permettront davoir une vue densemble du fonctionnement de ces secteurs.

4.2 Section Personnes handicapes Les Centres dAccueil de Bouge (CAB) offrent 33 places en service rsidentiel (prise en charge complte) pour personnes handicapes physiques adultes (CAB, 2007). Cette section prsentera de manire succincte la faon dont sont organiss laccueil et lhbergement des personnes handicapes. Seul lhbergement rsidentiel pour adultes sera abord car les CAB ne proposent pas dautres services. Lhbergement des personnes handicapes est une matire du ressort de la Rgion Wallonne. Le schma ci-dessous reprsente le systme actuel (Dcret wallon du 06/04/1995) :

Graphique 4.1 : Systme organis par le dcret wallon du 06/04/1995

Source : AWIPH, 2009

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Les personnes dsirant intgrer une institution doivent prsenter une altration des facults mentales, physiques et/ou sensorielles limitant ainsi leurs capacits dintgration sociale et/ou professionnelle (AWIPH, 2006). Linstitution assure un suivi mdical, infirmier et psychologique dans un environnement adapt par une quipe spcialise, ainsi que des activits cratives et rcratives. Un formulaire de demande est envoy lAgence Wallonne pour lIntgration des Personnes Handicapes (AWIPH). Le service administratif de lAWIPH, avec une quipe pluridisciplinaire (mdecins, psychologues, ergothrapeutes, agents en intgration sociale et professionnelle, etc.) statue sur la recevabilit de la demande sur base des informations communiques (exemples : identit, nationalit, territorialit, nature et pertinence de la demande, problmes de sant, etc.). La personne handicape est autorise, refuse ou inscrite sur une liste dattente pour bnficier des services demands. Il y a deux sources de financement principales (AWIPH, 2006). La premire provient des rsidents dont le montant de la participation forfaitaire dpend du degr de prise en charge, de leurs revenus annuels et de la dure (Arrt du gouvernement wallon de 2009). La contribution maximale par jour est de 29,62 (AWIPH, 2006). Si le bnficiaire des services ne peut payer lentiret, la diffrence est paye par lAWIPH. Deuximement, lAWIPH octroie des subsides aux institutions agres en fonction notamment de la taille et du type de lorganisation. Le montant du subside dpend galement du degr de prise en charge de la personne handicape. La subvention annuelle couvre les frais de fonctionnement, ceux du personnel (ducatif ou non) et les charges du mdecin coordinateur. La subvention journalire est consacre couvrir lalimentation, les soins, les activits ducatives et de loisirs, les transports ncessaires, etc. Un cumul des subventions est possible. Les subventions doivent tre utilises pour un montant suprieur un taux fix par lAWIPH. Si ltablissement utilise la subvention pour une valeur moindre, lAWIPH rcupre la partie non utilise. Les diffrentes institutions offrant des services aux personnes handicapes ont diffrentes obligations. Un projet individuel doit tre tabli et contient les objectifs atteindre pour chaque rsident, les moyens mettre en uvre (exemples : personnel, infrastructure, activits), la procdure dvaluation, etc. afin que les personnes hberges puissent se sentir bien et spanouir au sein de cet organisme. Un dossier mdico-socio-pdagogique individuel doit tre galement mis en place par lquipe sociale, ducative et thrapeutique notamment. Celui-ci reprend diffrents bilans du rsident (besoins, bilan mdical, bilan psychologique, valuation de lautonomie, etc.). Il est mis jour rgulirement. Chaque bnficiaire des services offerts par ltablissement, ou son reprsentant lgal, doit avoir accs toutes les
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL informations concernant son accueil et son hbergement. Il a le droit de participer aux prises de dcisions au sujet des mesures prendre en fonction de son tat (exemple : conditions individuelles de logement et de vie). Ltablissement doit galement crer un conseil des usagers comprenant des reprsentants des rsidents ou de leurs reprsentants lgaux. Ceux-ci doivent tre consults en cas de modifications du rglement dordre intrieur et des conditions gnrales de logement et de vie. Ils ont galement le droit de formuler des suggestions quant la qualit des services et lorganisation. Les services de linspection, outre un rle de conseil, contrlent les tablissements agrs. Ils vrifient les comptes, suivent le projet de services. Ils vrifient galement le respect des normes demandes pour bnficier de laide de lAWIPH (exemples : pourcentage de rsidents handicaps dans ltablissement, qualification du personnel, etc.). Ce mode de fonctionnement est la fois bnfique et contraignant. Il permet en effet de rglementer le secteur permettant ainsi damliorer le fonctionnement (exemples : cration dun comit des rsidents, tenue de diffrents dossiers, etc.) et une certaine confiance vis--vis des institutions agrs pour les bnficiaires des services. Cependant, ce cadre rigide rduit la libert des institutions dans la poursuite de certains objectifs propres pour amliorer la qualit de leurs services et leurs particularits. Ils doivent en effet se conformer la lgislation pour pouvoir bnficier des subsides, source principale de fonds pour cette catgorie dinstitutions. Cet aspect financier aura un impact tout niveau dans lorganisation et aura une influence sur la hirarchisation des objectifs poursuivis. Tous les projets ne pourront tre mens bien en mme temps. Des choix et des chances en fonction de limportance des projets devront tre faits.

4.3 Section personnes ges Les Centres dAccueil de Bouge proposent diffrents types daccueil pour les personnes ges : 20 lits pour maison de repos, 85 pour la partie maison de repos et de soins, 30 places en centres daccueil et de soins de jour et 30 appartements pour les rsidencesservices (Accueil et Solidarit, 2009). En Belgique, nous comptons environ 1600 maisons de repos. Un des critres pour pouvoir entrer dans une maison de repos est lge. Une personne est considre comme ge, et par consquent admissible, si elle a plus de 60 ans. Le rsident moyen en maison de repos est g de 84-85 ans et y sjourne deux ans en moyenne (SPF Economie, 2010). En 2009, la

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Rgion flamande comptait 46,6% des maisons de repos de Belgique, la Rgion BruxellesCapitale 11,1% et la Rgion wallonne 42,6% (SPF Economie, 2010). La gestion des maisons de repos et de soins est une matire communautaire car elle est personnalisable. Elle dpend cependant de la Rgion wallonne. Celle-ci est notamment comptente pour loctroi dagrment aux maisons de repos et de soins, et de subventions. Leur mode de financement principal est organis au niveau fdral par lINAMI (Institut National dAssurance Maladie-Invalidit) et le SPF Economie qui intervient dans la manire de fixer le prix demand aux rsidents. Les sources de financement les plus importantes sont donc les interventions de lINAMI et les pensions charge des rsidents. Le Dcret wallon du 30/04/09 rgit de manire identique les institutions publiques, associatives et commerciales (Castermans, 2010). Ce dcret a modifi la terminologie. Lhbergement de personnes ges contient les sous-catgories principales suivantes : maison de repos pour personnes ges, maisons de repos et de soins (agrment supplmentaire avec un financement et des normes supplmentaires), courts-sjours (dure maximale des sjours : 3 mois par an), rsidences services et centres daccueil et de soins de jour. Le secteur des maisons de repos connait un succs grandissant. Vu ce dveloppement important, le lgislateur a voulu le limiter et a install un moratoire. De nouveaux lits sont disponibles (solde disponible) seulement si dautres se ferment (Castermans, 2010). De manire gnrale, les maisons de repos et de soins sont confrontes de nombreux problmes : manque de place, longues files dattente, dlais importants, etc. Ceci garantit un taux doccupation lev dans ces tablissements car la demande surpasse loffre. La concurrence se joue essentiellement au niveau de la qualit des services et des prix. En mme temps, nous observons une multiplication des alternatives au placement des personnes ges par le maintien de la personne domicile, repoussant ainsi lentre dfinitive en maison de repos. La tendance de la pyramide des ges montre que la situation ne va pas samliorer dans le temps. De plus en plus de personnes vont vivre de plus en plus longtemps. En effet le nombre de personnes ges augmente plus vite que le nombre de places disponibles en institution. Il faut cependant nuancer le risque davoir un problme de disponibilits lavenir. Sil est avr que lesprance de vie augmentera, les personnes ges resteront galement plus longtemps en bonne sant. Ces personnes resteront en moyenne en institution la mme dure quactuellement.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Graphique 4.2 : Units de logement par province

Source : SPF Economie, 2010

Graphique 4.3 : Rpartition des lits en Rgion wallonne par secteurs

Source : INAMI, 2009

Accueil et Solidarit reprsente 0,96% de la capacit dhbergement en Rgion wallonne (Accueil et Solidarit, 2009). Le tableau suivant montre le prix moyen en institution et la pension moyenne perue. La fixation et la rgulation des prix est du ressort du SPF Economie. Les prix varient en fonction de nombreux facteurs : le cot de la vie, linflation, le type dactivits, la taille de la chambre, les besoins du rsident, une chambre seule ou commune, la vtust du btiment, la vue, la superficie des espaces communs, loi de loffre et de la demande, etc. Les prix indiqus sont une moyenne des prix mdians pour chaque tablissement. Les prix pratiqus au sein des maisons de repos diffrent en fonction du secteur (associatif, public ou commercial). Ainsi, les ASBL ont des prix plus levs que le secteur priv (SPF Economie, 2010). Le secteur priv emploierait un personnel minimal contrairement aux ASBL et rduirait ainsi ses cots
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL (Castermans, 2010). Les tablissements privs peuvent ds lors demander des prix infrieurs. Les prix fluctuent notamment en fonction de loffre et de la demande. Une place en maison de repos cote actuellement moins cher Lige qu Namur. Nous constatons sur le graphique 4.3 supra que loffre est plus dveloppe Lige qu Namur. Nous sommes dans une situation o les tablissements pour personnes ges se modernisent, notamment cause des normes plus contraignantes (hygine, climatisation, infrastructures, etc.), mais o les prix suivent aussi cette tendance. Nous observons aussi que les revenus seuls ne suffisent pas pour payer sa place en maison de repos. Il sagit de moyennes. Tableau 4.1 : Prix journalier et mensuel moyens en maison de repos et pension moyenne

Source : CRIOC, 2010

Les prix indiqus ci-dessus ne comprennent pas les supplments. Ils intgrent gnralement le logement et les repas. Les supplments sont estims 7,7% du prix de journe (CRIOC, 2010). Les prix pratiqus par les CAB sont proches de cette moyenne. Les comparaisons sont cependant difficiles car certains prix communiqus intgrent des cots que dautres facturent comme supplments. Ce secteur est diffrent de lhbergement de personnes handicapes. La concurrence est plus prsente dans ce cadre et il existe quelques formules alternatives. Ils noprent donc pas dans le mme contexte. Cependant, la mission et les objectifs poursuivis dans les deux cas sont proches. La section suivante lillustrera. 4.4 Projet de conception dun TBP pour les CAB Les Centres dAccueil nutilisent pas de Tableau de Bord Prospectif. La suite de ce chapitre suivra les diffrentes tapes dlaboration dun TBP telles que mentionnes au chapitre 1. Pour chaque stade, les difficults rencontres seront mentionnes. Les donnes utilises pour cette partie sont varies : Documents publis par les CAB (exemples : rapport dactivits, comptes, brochures) Publications des rgulateurs (exemples : AWIPH et SPF)
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Entretiens semi-directifs (exemples : personnel infirmier, quipe ducative, rsidents, personnel administratif et comptable, service social, directeurs et administrateurs) Observations faites au moment dun stage effectu au sein de cette ASBL et lors de runions (exemples : CPPT, quipe ducative et quipe danimation) Dans un premier temps, un projet de Tableau de Bord Prospectif sera propos cette ASBL. Ensuite, une analyse critique sera faite en concertation avec les personnes interroges antrieurement. Ceci permettra de dterminer la pertinence dun tel outil pour cette ASBL. En effet, un TBP peut tre concevable, mais encore faut-il quil soit utile. En outre, les donnes rcoltes pour cette analyse de cas permettront dans un autre chapitre de les comparer aux autres entretiens dASBL oprant dans dautres domaines. Le guide dentretien commun permettra cette possibilit de comparaison.

4.4.1 Mission : communication actuelle et clarification La mission est prsente au personnel lors des entretiens dembauche. De plus, un projet institutionnel contenant une quinzaine de pages est affich dans le local du personnel. Il peut galement tre envoy par courrier lectronique sa demande. Le personnel et la direction discutent galement de ce projet lors des entretiens de fonctionnement. La mission peut tre revue priodiquement, notamment en fonction de lvolution de la socit, des besoins nouveaux, dun changement de philosophie, etc. Le personnel en est averti et la direction privilgie autant que possible une approche participative. En effet, cette vision de lorganisation est le dnominateur commun, un rfrentiel pour chacun. Chaque acteur doit prendre possession des valeurs de lorganisation dans laquelle il travaille et les incorporer. Le travail quotidien doit tre align la philosophie de linstitution. La direction et les chefs de service rappellent rgulirement (oralement) cette vision, lors de runions notamment. Une communication sommaire de ce projet est faite aux nouveaux rsidents et leur famille lors de leur entre dans cette institution. Nous retrouvons les problmes voqus dans une section prcdente. La mission de lorganisation est dveloppe dans un document assez long. Une certaine confusion peut apparatre entre la mission (Pourquoi existons-nous ?) et les objectifs (Que voulons-nous accomplir ?). Par consquent, il serait utile de clarifier, de synthtiser et communiquer la mission, cest--dire la philosophie de lorganisation, tant pour des besoins internes quexternes. Sur base des entretiens, des observations, de brochures et du site internet de lorganisme rgulateur (AWIPH), la mission suivante se dessine : Lhbergement et la prise
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL en charge de personnes handicapes adultes par une quipe spcialise assurant la continuit des soins, leur intgration et leur bien-tre dans un environnement adapt leurs besoins . Cette mission peut facilement tre largie lensemble du site (personnes ges et personnes handicapes), ainsi qu lensemble de lASBL Accueil et Solidarit. Il tait intressant dapporter de la clart et de la prcision sur la mission. Mme si la mission pouvait tre perue comme floue, le personnel et les rsidents ont le sentiment que la mission de lorganisation est remplie. 4.4.2 Analyse SWOT : photographier lorganisation et trouver sa voie Le but de cette analyse SWOT est de dgager les objectifs qui permettent de maintenir, voire amliorer les points forts, et annuler ou transformer en forces les points faibles, tout en tenant compte de lenvironnement (volution et contraintes). Les points lists dans le tableau ci-dessous sont ceux directement en lien avec la mission de lorganisation. Les points en italique sont ceux qui nempchent pas directement la ralisation de la mission ou qui ne sont pas remdiables ou qui ne sont pas une priorit de lorganisation. Nous retrouvons le cadre AWIPH comme menace principale tel que mentionn dans la section 4.2. Deux opportunits sont reprises dans lhbergement de personnes handicapes et qui ne sont pas valables dans le cas des personnes ges, savoir, la faible concurrence et labsence de formules alternatives (voir section 4.3). Un des grands problmes voqu et peru, est le manque de coopration entre acteurs de lorganisation. La sous-section 4.4.3 analysera ce problme. Lors des entretiens, les personnes ont communiqu facilement sur les points positifs et ngatifs de leur lieu de travail. Elles ont communiqu avec aisance sur les points amliorer dans linstitution. Il faut voir cela positivement, car cela permet de remdier aux problmes auxquels elles sont confrontes et ainsi samliorer. En effet, une personne qui ne dit rien ne rvle pas que tout est parfait. La motivation du personnel, lapproche participative et laccessibilit des dirigeants sont des lments montrant cette dimension individuelle et la prise en considration de lavis de chacun. Ceci permet de dire quune des conditions pour concevoir un tableau de bord est remplie. En effet, un tel outil doit tre ralis en consensus, o chacun est impliqu. Les discussions lors des entretiens semi-directifs montrent lintrt pour un tel outil. Ds lors, il est intressant de poursuivre les diffrentes tapes en vue de raliser le tableau de bord prospectif.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Tableau 4.2 : Analyse SWOT de la section PH des CAB

4.4.3 Un manque de coopration : analyse et pistes

a) Explications du problme Il est utile de mentionner diffrents problmes qui sont lorigine dune mme consquence. Lors dun stage effectu au sein de cette ASBL, il ressort un manque de coopration. Les conditions minimales afin davoir une bonne coopration, savoir la coordination, la reconnaissance de lautre et la confiance ne sont pas remplies (Cultiaux, 2010). Ce problme est rcurent et atteint diffrents niveaux de lorganisation : Au sein dune mme quipe Entre diffrentes quipes Entre niveaux hirarchiques diffrents

Les causes lorigine de ce manque de coopration sont diffrentes en fonction du niveau cit ci-dessus. Il est possible de remdier certains manquements dans quelques cas.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Membres du personnel dune mme quipe Cette section ne concernera que lquipe ducative de linstitution. La raison principale lorigine du dficit de coopration entre ducatrices est le manque de coordination. Les conditions matrielles pour se coordonner, savoir les outils et le temps, ne sont pas rencontres. Lors des entretiens et des runions, il ressort quil y a une surabondance des supports et que ceux-ci ne sont pas consults rgulirement. Certains documents ne sont pas mis jour frquemment. Il y a trop de paperasserie. Les membres du personnel ne compltent pas correctement certaines fiches car ils ne comprennent pas tous les codes (exemple : repas des rsidents). Ceci a des consquences au niveau de la comptabilit, des commandes, etc. Ceci pourrait avoir de lourdes consquences si, par exemple, la texture de la nourriture na pas t respecte. Le rsident pourrait strangler et, outre les consquences pour celui-ci, une plainte serait introduite par la famille. La responsabilit du personnel est ds lors engage. La variable temps pose quelques problmes au personnel. La surabondance de paperasserie rduit le temps consacr lencadrement des personnes handicapes. Il y a une diversit trop importante dans le travail. Il y a galement un manque de coordination entre ducatrices ayant un horaire diffrent. Lors dune sortie, par exemple, les ducatrices accompagnant les rsidents dposent ces derniers dans la salle commune et retournent chez elles directement, leur journe de travail tant termine. Ceci pose problme lquipe qui prend la relve et qui doit conduire les rsidents dans leur chambre, enlever les vestes, les conduire la toilette, les changer, etc. Il y a donc un surcrot de travail pour cette quipe non charge des sorties. Des pistes (directives) ont t proposes lors de la runion dquipe. On observe galement un manque de communication, une mauvaise transmission dinformations. Une personne a appris par hasard quelle avait une tche supplmentaire par une collgue. Cette information na pas t faite par le canal adquat. Certaines ducatrices refusent de faire ce quon leur demande parce quelles ne sont pas daccord. Aucune sanction nest prvue dans ce cas. A partir de ces observations, nous constatons un manque de cohsion, de cohrence, de rfrentiels et par consquent de rigueur. Des tensions peuvent galement apparatre. Ces lments influencent le moral du groupe. Il faut prter une attention particulire cette dimension. Le personnel matrialise et concrtise en quelque sorte la vision de lentreprise (mission). Ceci influence donc la perception des rsidents de la qualit des services offerts par linstitution.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Membres du personnel dquipes diffrentes Cette partie voquera les problmes rencontrs entre ducatrices et personnel infirmier. La reconnaissance de lautre est difficile, mais nanmoins avre. Ce problme est sens unique et est exprim vis--vis des infirmires. Les infirmires ont un diplme de plus grande valeur par rapport aux ducatrices. Ces infirmires ont galement des responsabilits dun autre ordre et plus valorisantes (exemples : continuit des soins, gestion des mdicaments, etc.). Elles ont lentire confiance de la direction et des mdecins. Celles-ci sont en nombre rduit. Il y a deux infirmires pour la section personnes handicapes et une trentaine dducatrices. Ce nombre est notamment fix pour rpondre aux exigences de lAWIPH, organisme subsidiant. De la jalousie manant des ducatrices est remarque. Les infirmires ne sont pas prsentes le soir contrairement lquipe ducative. Cependant, cellesci sont joignables. Les infirmires sont parfois victimes de rflexions peu agrables. La vie en communaut est aussi difficile entre rsidents quau sein mme du personnel. Cela est invitable. Lorsque quelques ducatrices possdant les connaissances de base ont remplac une infirmire absente, ces dernires ont subi la jalousie des autres ducatrices. Certaines ducatrices ne respectent pas toujours la lettre les injonctions des infirmires concernant les rgimes des rsidents et la texture des aliments pour les rsidents souffrant de mauvaise dglutition. En cas de problmes, elles seraient tenues comme responsables. Une fois de plus, ce niveau, il y a un problme de cohsion. Il ne faut pas oublier que lensemble du personnel est limage de lorganisation qui se prsente aux rsidents et leur famille. Il doit former une unit inspirant confiance. Cest le contact privilgi pour les rsidents : coute, soins, surveillance, etc. Niveaux hirarchiques diffrents Les problmes lorigine du dficit de coopration concernent principalement les personnes et non les conditions matrielles. Les directions des diffrentes institutions reprochent que les instances soient loignes du quotidien des ASBL et par consquent de leur mission philosophie (Lhbergement et la prise en charge de personnes ges et handicapes par une quipe spcialise assurant la continuit des soins, leur intgration et leur bien-tre dans un environnement adapt). La perception de la finalit de lASBL est

diffrente en fonction du niveau. Le personnel est centr sur la tche et les objectifs de lorganisation. Les responsables de sites sont focaliss sur laccomplissement de leur mission et des objectifs. Ils veulent galement quil y ait une cohsion entre les diffrents acteurs. Cet lment rencontre quelques obstacles. Certains administrateurs ont un rle centr sur la
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL manifestation des besoins personnels. Ceci est notamment observ par leur agressivit, leur instinct de dominateur et leur jusquau-boutisme. Quelques personnes multiplient les mandats dans les entits proches de cette institution. Celles-ci ont un sentiment de pouvoir. Elles se montrent gentilles et gnreuses. Elles proposent des postes ou des fonctions ou leur voix lors dlections dans ces entits. Une corde dinfluence est utilise : le principe de rciprocit. Les personnes se sentent redevables et ont peur de consquences fcheuses en cas de rupture avec ces personnes. Chantage, intimidation, jection de personnes sont des pratiques utilises. Ces personnes recherchent avant tout la satisfaction de leurs propres besoins dont le pouvoir. Elles sont loignes des finalits des institutions caractre social dans lesquelles elles simpliquent personnellement. Si cette personne est menace, elle nhsitera pas attaquer. La meilleure dfense, cest lattaque. Beaucoup utilisent la langue de bois et arrangent la ralit pour ne pas salir leur image et se prsenter comme des sauveurs. Ces mmes personnes sont inconscientes. Les administrateurs dAccueil et Solidarit ont mis fin la fonction dadministrateur dlgu. En effet, ils pensent que cette fonction nest plus ncessaire et que les directeurs de sites peuvent grer seuls. Ceci nest pas bon pour la cohsion des institutions fusionnes me semble-t-il. La raison implicite est un conflit de personnes entre administrateurs. Des consultants ont t appels. Leur rapport ntait pas oppos au maintien de la fonction et de la personne occupant celle-ci jusquen 2013. Ils proposaient ventuellement une priode de transition afin davoir quelquun qui lui succderait aprs son dpart la pension en 2013. Les administrateurs nont pas suivi les rapports des consultants. Cette dcision (vote des administrateurs) a t prise suite un mot dordre et sans tenir compte des rpercussions dans le travail quotidien dans lenvironnement des maisons de repos et de soins. Les responsables de sites taient favorables au maintien de ladministrateur dlgu. Une priode dincertitude sest installe. Suite ces vnements, le prsident du CA a dmissionn. Il ny a plus quune vision trs court terme. Les administrateurs rejetteront la faute sur ladministrateur dlgu sortant car tout problme, on recherche une personne responsable, du moment que ce nest pas soi. LASBL avait bien fonctionn de cette manire jusqu prsent en prsence des personnes et fonctions occupes par celles-ci. Directions et instances ont donc des proccupations diffrentes. Un malaise sest install. Il y a un risque que les instances soient dcrdibilises.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Tableau 4.3 : Causes du dficit de coopration aux CAB

absentes

b) Mcanismes de rsolution possibles Notons cependant que le personnel trouve que le fonctionnement de linstitution est bon du point de vue du travail quotidien. Ils ne sont pas au courant des problmes au niveau suprieur. Leur apprciation globale est bonne (nursing, nourriture, qualit des soins, etc.). Il est possible de remdier aux problmes auxquels sont confrontes les personnes de mmes niveaux hirarchiques. Les problmes concernant les administrateurs seront difficilement rsolus. Les risques principaux mentionner sont le mal-tre au travail, le manque de motivation, une qualit de service qui nest pas son niveau maximal et donc un dficit dimage ventuel. Cependant, il ressort des entretiens et des runions que le taux dabsentisme est faible, que la scurit du personnel est trs bonne et quil y a une bonne apprciation gnrale du fonctionnement de linstitution. Lors de ces mmes entretiens, les personnes interroges communiquent plus sur les points amliorer. Il y a plus dinformations et ils sont plus prcis. Cela est positif, car les problmes sont voqus et il est ds lors permis de mettre les diffrents moyens possibles pour y remdier. Cest une dmarche constructive. Quelquun qui ne dit rien ne signifie pas que tout va bien. Les personnes, en sexprimant, montrent quelles sont volontaires lide damliorer leur vie au travail. Il est ds lors possible de transformer les faiblesses en forces. Trois points sont importants afin damliorer lefficience et lefficacit de cette institution :
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Rle des dirigeants Les responsables de sites rappellent et recentrent certains membres du personnel en rappelant la mission et les objectifs de leur organisation. Ces personnes font autorit sur les autres et mme sil sagit dune institution familiale , la hirarchie est prsente et sert de cadre afin dviter lanarchie. Ces responsables sont autant lcoute des rsidents que du personnel. Il y a galement une approche participative au sujet des diffrents projets de linstitution. Nous pouvons considrer en quelque sorte que les objectifs pour les rsidents sont aussi valables pour les membres du personnel. Cette premire condition est dj remplie par linstitution. Seule la section personnes handicapes a t analyse, mais ces diffrents points sont certainement applicables aux autres sections (rplication). Un rfrentiel commun (matrialis) Pour viter aux membres du personnel une multitude de supports, il serait intressant de centraliser les informations. Cela faciliterait la tche du personnel. Il y aurait un gain de temps. Cest une solution win-win pour les rsidents et le personnel. Certes les rsidents sont dj reconnaissants vis--vis du personnel, mais cet outil augmenterait la confiance. En effet, le risque derreur serait rduit. Le personnel est inform en temps rel et sait ce quil doit faire sans tre dans lincertitude. Cet outil amliore essentiellement la coordination. Cest le dnominateur commun, un rfrentiel pour tous. Il sagit de la pierre angulaire sur laquelle le personnel doit (s) investir afin dtre performant. Le travail quotidien est align et en adquation avec la mission et les objectifs que les travailleurs se sont donns. Cependant, lorsquon voque un tel projet, le personnel a deux ractions. La premire consiste craindre un outil supplmentaire qui serait contraignant pour lui et amnerait une surcharge de travail. Deuximement, lapport dun tel support permettrait de corriger un bon nombre de problmes. Cest pourquoi cet outil doit tre le fruit dun consensus collectif. Il faut encore privilgier une approche participative. Les deux premiers points sont donc lis. En effet, le premier permet le deuxime. Lapport dun tableau de bord serait donc utile. Il sinscrit en effet dans cette perspective. Compromis entre dimensions individuelle et groupale Lors des diffrentes runions, un tour de table est effectu. Chacun est invit faire part des problmes quil a rencontrs, des propositions, etc. Cest le moment de fournir un feedback (positif et ngatif). Lamnagement des horaires est conu en essayant de satisfaire les prfrences du personnel, mais laxe rsidents reste en premier plan. Des entretiens de
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL fonctionnement sont organiss et permettent des changes rciproques entre le membre du personnel et les responsables (direction et chefs de services). Le terme adquat pour illustrer ce point est une libert supervise dans le sens o on tente de favoriser le bien-tre au travail, mais supervise en rfrence au premier point explicit ci-avant.

c) Conclusions Les diffrentes conditions reprises ci-dessus permettront daugmenter la coordination (conditions matrielles) dont la rigueur et la cohrence, la confiance et la reconnaissance dcouleront. En effet chacun pourra compter sur lautre vu que ce quil devra faire sera dcrit prcisment dans le support adquat. La marge de manuvre individuelle est rduite et vite la confusion et lincomprhension. Toutes ces conditions remplies permettent dobtenir un avantage considrable dans la coopration entre les acteurs de lorganisation du mme niveau et entre employs et la direction prsente sur le site. Au sujet des niveaux hirarchiques diffrents, il est difficile de remdier aux problmes, du moins brefs dlais. Les problmes mentionns se situent au niveau des instances (AG et CA). Les risques sont divers et se sont accentus depuis la non-rlection de ladministrateur dlgu. La vision est trop court terme et les personnes avancent par ttonnements. Un cloisonnement plus fort entre instances et institutions se ralise. Les responsables des diffrents sites nadhrent pas aux dcisions prises par les instances sur certains sujets et sont peu consults. Le contexte et lambiance se dtriorent. Les dcisions prisent par le CA peuvent avoir des consquences ngatives pour le fonctionnement quotidien et le personnel. Les actions correctrices sont difficilement envisageables lheure actuelle vu le pouvoir de certaines personnes et leurs moyens utiliss, leur manque de rationalit, les enjeux et conflits de personnes. Il y a peu de prises pour agir dans ce contexte. Un changement pourrait se produire lors du renouvellement des instances en 2013. Il sagira peuttre dun renouveau car lge moyen au sein de ces instances est assez lev. De plus, de nombreuses personnes ont eu de nombreux mandats successifs leur donnant un sentiment dtre incontournables et indispensables. Aucun changement nest possible avant cette date, car les personnes ne changeront pas leur comportement pour ne pas tre prises en dfaut de cohrence. La dimension individuelle est trop importante alors que la mission est sociale.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Le projet dun tableau de bord prospectif attire lattention de la direction de lASBL. En effet, il permettrait de rsoudre un grand nombre de problmes rencontrs. Il donne une vision globale de lorganisation et permet de faire le point priodiquement. De plus il est conu autour dun consensus impliquant tous les membres de lorganisation. Cet outil servirait de boussole de lorganisation et de rfrentiel, do dcoulerait rigueur, cohrence, efficience et efficacit. Cet outil pourrait tre communiqu aux instances pour les rapprocher de la ralit des institutions. Il sagit de lavis de la Directrice. Le tableau de bord prospectif intresse de plus en plus. Dailleurs des formations externes sur ce nouveau support ont t proposes au personnel. Il serait donc utile dinvestir et de sinvestir personnellement dans ce processus.

4.4.4 Hirarchisation des axes Avant de dfinir les objectifs de la section de cette organisation, il est ncessaire de rflchir sur lordre et le choix des axes du Tableau de Bord Prospectif. Il est important de hirarchiser les axes en fonction de leur importance. Au regard de la mission de la section, laxe rsidents (appel prcdemment clients) sera le premier, au sommet du tableau de bord. La section PH des CAB hberge et prend en charges des personnes handicapes adultes. Dans la suite de la dfinition de la mission, nous voyons que ce service est assur par une quipe spcialise pour la prise en charge et laccompagnement des personnes handicapes. Par consquent, laxe apprentissage organisationnel sera immdiatement plac en-dessous de laxe rsidents. La philosophie de la section place le rsident au centre des proccupations, mais elle octroie beaucoup dimportance la satisfaction du personnel, notamment dans la confection des horaires, la responsabilisation du personnel, etc. Les responsables du site ne privilgieront cependant pas le personnel au dtriment des rsidents. Le personnel est un des facteurs de russite de la section. Il est clair quil faille du matriel, des techniques et procdures, mais sans les personnes pour les concevoir et les utiliser, et qui plus est sans le contact humain et privilgi des rsidents avec les membres du personnel, ldifice scroulerait. En bas du Tableau de Bord Prospectif, nous trouverons laxe processus internes en reprenant lensemble des processus dans lesquels ils doivent tre performants pour fournir des services de qualit et remplir leur mission. Il est ncessaire davoir le matriel et les supports ncessaires pour les diffrentes tches. Laxe financier tant essentiellement une contrainte pour tous les autres axes, il doit tre mis en parallle de ceux-ci. En effet, les fonds ntant pas inpuisables, ceci peut avoir des consquences sur la qualit des services (activits, personnel, repas, matriel, etc.) et in fine sur la ralisation de la mission. La
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL lgislation de lAWIPH concernant les subsides est trs stricte et contraignante (voir section 4.2). De plus, cet axe nest pas une priorit. La mission est sociale. Lassociation ne cherche pas raliser des bnfices qui ne seraient pas ncessaires pour son dveloppement et la ralisation de ses objectifs.

Tableau 4.4 : Hirarchisation des diffrents axes


Mission Axe rsidents Axe apprentissage organisationnel Axe processus internes Axe financier

4.4.5 Objectifs Cette section va dterminer les points que lassociation veut accomplir en tant en adquation avec sa philosophie. Les objectifs sont donc lis la mission de la section PH. Il ne faut pas oublier un des apports du tableau de bord qui met en relation tous les lments de celui-ci. Les objectifs seront classs dans les diffrents axes prsents au chapitre 2 et feront suite la rflexion de la section prcdente. Par souci de clart, laxe financier sera situ en bas du tableau, mais il faut garder linterprtation faite prcdemment disant que cet axe est une contrainte limitant la libert de la section pour les autres axes. Il ne faut pas oublier dans la formulation des objectifs que ceux-ci doivent tre simples, mesurables, atteignables, ralisables et temporiss (Cultiaux, 2010). Les objectifs de la section PH pour pouvoir raliser sa mission sont :

Tableau 4.5 : Objectifs de la section PH des CAB


Axe rsidents : Offrir des services de qualit Rpondre aux diffrents besoins des rsidents (Maslow) pour permettre leur bien-tre et leur panouissement Occuper et stimuler les rsidents

Axe apprentissage organisationnel : Se doter dune quipe comptente Amliorer la cohrence et la rigueur du personnel Responsabiliser et valoriser le personnel

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL


Axe processus internes : Amliorer la transmission dinformations (communication) et la coordination Se doter de moyens techniques et matriel adapts

Axe financier : Assurer la viabilit de la section

Il est plus difficile de dfinir des objectifs et de dfinir des indicateurs dans le secteur des maisons de repos. Dans ce secteur, on offre des services et on ne fabrique aucun produit. Le public cible est connu et impos : personnes handicapes adultes. Nanmoins, lASBL doit exceller dans les processus qui ont un impact sur sa proposition de valeur. Dans laxe rsidents, la stratgie utilise est lintimit client (voir sous-section 4.4.5). Elle doit donc mettre laccent sur les processus de gestion du client en solutionnant les problmes, travaillant continuellement sur la qualit des services, etc. Ces points sont repris dans laxe rsidents. Pour y parvenir, la section doit travailler sur la communication interne et les supports qui posent problme (axe processus internes). La section doit tre viable. En analysant les comptes annuels pour lexercice 2010 (Dopchie, 2011), nous constatons que la section ne peut faire face ses dettes CT (ratio de liquidit de 0.24). Celle-ci est galement peu solvable et prsente un ratio dendettement de prs de 90%. Lactivit nest pas rentable (rentabilit des fonds propres de 2,18). Malgr une amlioration, la section ralise toujours une perte en 2010 (-23 483). Cependant, en se rfrant des statistiques publies par le SPF Economie pour le secteur MR et MRS de 2009 (SPF Economie, 2010), plus de 15% de ces institutions ont des capitaux propres ngatifs et plus de 30% ont une perte au cours de lexercice comptable. Notons, que les CAB ne proposent pas seulement lhbergement de personnes handicapes. Elle offre galement diffrentes formules pour personnes ges (section PA). Cette section a une bonne liquidit (ratio suprieur 1) et a un ratio dendettement denviron 30%. Le ratio de rentabilit des fonds propres est lgrement positif. En regardant les comptes consolids de lASBL Accueil et Solidarit, tous ces ratios sont suprieurs ceux observs pour la section PA pour lexercice 2010. De meilleurs rsultats dans un site peuvent compenser certaines activits peu rentables, mais nanmoins ncessaires dun point de vue social. Les ratios du secteur mentionns ci-dessus sont calculs comme la mdiane des ratios concerns pour 1 000 maisons de repos sur les 1 600 que compte la Belgique (SPF Economie, 2010).

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL 4.4.6 Stratgies et indicateurs Nous pourrions qualifier la stratgie globale de lorganisation comme une diffrenciation par la qualit des services fournis. Des personnes ayant effectu un sjour au sein de cette institution et qui ont chang par la suite car la cohabitation avec les autres rsidents tait difficile ou parce quun autre facteur posait problme ou parce quils ne rpondaient pas aux conditions lgales ou parce quils avaient trouv une solution alternative, aimeraient revenir dans cette institution. Notons quil y a peu de concurrents dans ce secteur, ce qui rduit peut-tre lnergie consacre cet aspect. Il tait donc plus difficile de dfinir cette stratgie de Porter par rapport une socit commerciale. Les rsidents nont pas forcment fait le choix dtre dans un tablissement adapt, contrairement aux clients de socits commerciales qui peuvent choisir, aller voir la concurrence, etc. Les stratgies vont dterminer les mcanismes que les acteurs de lorganisation mettent en uvre afin datteindre les objectifs et in fine la ralisation concrtisation de leur mission. Pour chaque objectif, nous retrouverons des stratgies spcifiques. Celles-ci lui sont lies. Les indicateurs choisis doivent tre clairs, prcis, objectifs et facilement mesurables.

Tableau 4.6 : Stratgies et indicateurs du TBP de la section PH des CAB

Objectifs Rsidents Offrir des services de qualit

Stratgies

Indicateurs Dlai moyen d'attente un appel (minutes) Nombre de plaintes par mois et stats. Nombre de plaintes par mois et volution du poids des rsidents Nombre de plaintes par mois Nb de plaintes par mois et accidents Temps individuel consacr par quinzaine Nombre de plaintes par mois

Avoir un personnel ractif

Dvelopper des mesures de satisfaction Fournir des repas de qualit et adapts leurs besoins + duquer une alimentation quilibre Assurer la continuit des soins de bonne Rpondre aux diffrents qualit besoins (Maslow) => bienScuriser matriellement tre et panouissement Partager des moments individuels avec les rsidents Respecter les personnes (rsidents & personnel) Proposer des activits varies Occuper et stimuler les rsidents

Nombre d'activits par type et par mois et nombre de participants Nombre de sances au snoezelen par Stimuler les sens des rsidents et leur personne et par mois donner une autre perception de leur corps

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL


Apprentissage organisationnel Se doter dune quipe comptente Avoir un personnel remplissant les conditions AWIPH Offrir des formations au personnel Avoir une quipe exprimente Avoir un nombre restreint de supports rfrentiels et promouvoir la consultation de ceux-ci Satisfaire les attentes du personnel Avoir une approche participative Responsabiliser et valoriser Favoriser la dimension individuelle Processus internes Amliorer la transmission dinformations (communication) et la coordination Se doter de moyens techniques et matriel adapts Financier Subsides AWIPH Nombre de formations par an Anciennet (moyenne) Nombre de consultations par personne par semaine (+ runions quipe ducative) Taux d'absentisme et nb de sorties Nombre d'entretiens individuels par an Nombre de tches responsabilits par personne (rle de reprsentation et marge de manuvre personnelle)

Amliorer la cohrence et la rigueur du personnel

Avoir un nombre restreint de supports Nombre de consultations par rfrentiels et promouvoir la consultation personne par semaine (+ runions de ceux-ci quipe ducative) Augmenter les demandes auprs des Nombre de rponses positives (par organismes subsidiants anne) Nombre de journes factures / Nombre de journes facturables Montant Rsultat d'exploitation / Chiffre d'affaires Fonds de roulement et solvabilit

Maintenir un taux d'occupation maximal Assurer la viabilit de la section Avoir un niveau de subsides maximal Amliorer la rentabilit Avoir une suffisante indpendance financire

Il existe quelques mcanismes pour certains points dans lorganisation. Cependant ceux-ci sont peu formaliss. Concernant les plaintes des rsidents, les membres du comit des rsidents demandent oralement aux autres pensionnaires sils nont pas de soucis. Ces reprsentants se runissent ensuite avec lassistante sociale pour faire part des problmes rencontrs. Lassistante sociale rencontre la direction pour rpercuter les problmes mentionns. Il y a dans ce cas une trace crite. La plupart du temps, les personnes se plaignent directement au personnel ducateur ou infirmier, mais galement aux responsables du site. Il ny a donc pas une vritable standardisation des procdures et de supports efficaces. Des feedbacks positifs et ngatifs sont exprims par les membres du personnel et la direction lors des runions et des entretiens individuels de fonctionnement.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Une centralisation est faite vers la direction. La direction a une vue densemble de lorganisation. La Directrice participe au maximum de runions de diffrents types : quipe ducative, quipe animations, CPPT, entretiens de fonctionnement, comit des rsidents quand elle est invite, etc. Cependant, elle est la seule avoir un vue aussi gnrale de la section. Il y a un dsir de la direction de faciliter le travail du personnel et dtre lcoute des difficults rencontres. A cet effet, elle essaie de minimiser le nombre de supports, documents et paperasserie. Cette dmarche est nanmoins rendue difficile, car il y a de nombreuses exigences de lAWIPH. Linstitution sadapte lenvironnement et aux changements de la perception considration de la personne. Maslow ne sera bientt plus dactualit. Elle tudie de nouveaux principes en vue de permettre le bien-tre et lpanouissement de la personne handicape. Sans en tre vraiment conscient, il y a dj une bauche floue dun TBP. En effet, certains dsirs et certains ingrdients de cet outil sont prsents. Linstitution na cependant pas suivi un processus tape par tape pour le concrtiser.

4.4.7 Tableau de Bord Prospectif Pour finaliser, clarifier et augmenter lutilit de cet outil, il faut ajouter 3 autres colonnes. La premire contiendra la valeur cible dtermine par lorganisation. La seconde, quant elle, montrera le rsultat obtenu. La dernire montrera lcart entre ces deux valeurs. Afin dobserver directement un dficit de performance pour un des indicateurs, une couleur peut tre ajoute (verte, orange ou rouge) en fonction de lcart observ. Une colonne remarque ou commentaires peut servir expliquer la raison de certains carts obtenus.

Exemple :
Objectifs Rsidents Dlai Offrir des Avoir un moyen services de personnel d'attente 10 qualit ractif un appel (minutes) Stratgies Indicateurs Valeur cible Rsultat Ecart Remarque

15

+5

Personnel rduit

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Priodiquement, la direction et les responsables dquipes se runissent afin danalyser les rsultats. Ils devront dterminer les facteurs explicatifs et trouver des solutions. Des feedbacks positifs et ngatifs seront ensuite communiqus au personnel. Lapproche participative, dj bien prsente dans cette ASBL, permettra de se concentrer et de mettre tout en uvre pour remdier aux problmes via des actions correctrices. Ces actions doivent tre dfinies clairement et temporises. Il faut galement dterminer les personnes responsables des changements. Il faut galement dterminer la date laquelle il est opportun de faire le point toujours laide de cet outil. Ensuite, un exemplaire du tableau de bord prospectif sera transmis aux instances (proposition de la Directrice suite la prsentation du projet). Ce tableau sera adapt en fonction de lvolution interne et externe, mais galement en fonction des rsultats obtenus. Derrire un problme peut sen cacher un autre auquel on navait pas pens. Lors de la prsentation dune bauche de TBP la direction, des ides ont dj t formules. Le TBP doit tre un outil sur mesure. Il est vident que le projet prsent doit tre adapt. Il doit dj impliquer davantage de personnes dans sa conception. Seuls quelques entretiens ne peuvent aboutir une solution miracle. Il a t conu par un stagiaire externe. Cependant, lintrt et les propositions damlioration faites afin de mieux coller avec la ralit montrent que ce projet nest pas sans issue. Dans les tableaux 4.6 et 4.7, laxe financier devrait tre mis en parallle des autres axes. Il est plac en bas du TBP par souci de clart et de prsentation.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Tableau 4.7 : Tableau de Bord Prospectif final
Mission Hbergement et prise en charge de personnes handicapes adultes par une quipe spcialise assurant la continuit des soins , leur intgration et leur bien-tre dans un environnement adapt leurs besoins Objectifs Rsidents Dlai moyen Avoir un personnel d'attente un appel ractif (minutes) Dvelopper des Nombre de plaintes mesures de par mois satisfaction Fournir des repas de qualit et Nombre de plaintes adapts leurs par mois et besoins + duquer volution du poids une alimentation des rsidents quilibre Assurer la Nombre de plaintes continuit des soins Rpondre aux par mois de bonne qualit diffrents besoins (Maslow) => bien- Scuriser Nombre de plaintes tre et matriellement par mois panouissement Partager des Temps individuel moments consacr par individuels avec les quinzaine rsidents Respecter les personnes Nombre de plaintes (rsidents & par mois personnel) Nombre d'activits Proposer des par type et par mois activits varies et nbre de participants (profil) Occuper et stimuler Stimuler les sens les rsidents des rsidents et leur Nombre de sances donner une autre au snoezelen par perception de leur personne et par mois corps Apprentissage organisationnel Avoir un personnel remplissant les Subsides AWIPH conditions AWIPH Se doter dune Offrir des Nombre de quipe comptente formations au formations par an et personnel nbre de participants Avoir une quipe Anciennet exprimente (moyenne) Offrir des services de qualit 10 15 5 exemple Stratgies Indicateurs Valeur Rsultat Ecart Remarque cible

exemple

exemple

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL


Avoir un nombre restreint de Amliorer la supports cohrence et la rfrentiels et rigueur du personnel promouvoir la consultation de ceux-ci Satisfaire les attentes du personnel Avoir une approche participative Responsabiliser et valoriser Favoriser la dimension individuelle

Nombre de consultations par personne par semaine (+ runions quipe ducative) Taux d'absentisme et nbre de travailleurs sortis Nombre d'entretiens individuels par an Nombre de tches responsabilits par personne (rle de reprsentation et marge de manoeuvre personnelle)

Processus internes Amliorer la transmission dinformations (communication) et la coordination Se doter de moyens techniques et matriel adapts Financier Maintenir un taux d'occupation maximal Nombre de journes factures / Nombre de journes facturables Avoir un nombre restreint de supports rfrentiels et promouvoir la consultation de ceux-ci Augmenter les demandes auprs des organismes subsidiants Nombre de consultations par personne par semaine (+ runions quipe ducative)

Nombre de rponses positives (par anne)

Assurer la viabilit de la section

Avoir un niveau de Montant subsides maximal Rsultat Amliorer la d'exploitation / rentabilit Chiffre d'affaires Avoir une indpendance Fonds de roulement financire et solvabilit suffisante

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL 4.4.8 Carte stratgique La carte stratgique montre davantage les liens de cause effet qui existent entre les diffrents objectifs et stratgies des diffrents axes. Elle permet aux diffrents acteurs de voir quel niveau ils uvrent en vue de la ralisation de la mission de lorganisation. Cela peut donner du sens leur travail et voyant directement les consquences positives de leur activit (causalit) et les lments qui facilitent leurs tches. Un travailleur, quel quil soit, fait partie dun systme. Il ne doit pas loublier et sisoler dans ses tches.

Graphique 4.4 : Carte stratgique de la section PH des CAB Mission

Offrir des services de qualit


Personnel ractif Mesures de satisfaction

Axe rsidents

Bien-tre du rsident (Maslow)


Continuit des soins Scurit matrielle Moments individuels

Occuper et stimuler
Activits varies Stimuler les sens

Axe financier
Assurer la viabilit
Subsides Taux doccupation

Repas de qualit

Respect

Axe apprentissage organisationnel


Se doter dune quipe comptente
AWIPH Formations Exprience

Cohrence et rigueur
Supports et rfrentiels

Indpendance financire Rentabilit

Responsabiliser et valoriser
Satisfaction Approche participative Tches individuelles

Axe processus internes


Moyens techniques et Transmission dinformations et coordination
Supports et rfrentiels

matriel adapts
Demandes subsides Investissements

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL 4.4.10 Conclusions

a) Un tat des lieux La section PH des Centres dAccueil de Bouge nutilise pas de grille dvaluation pour contrler son efficience et son efficacit. Elle se base essentiellement sur des lments qualitatifs et assez subjectifs. Du point de vue financier, elle utilise les ratios habituels, mais elle na pas dvelopp des indicateurs quantitatifs pour les points relatifs aux autres axes. Les valuations internes se font essentiellement au travers des runions des quipes et des rsidents, et des entretiens de fonctionnement (nouveaut de cette anne). Des rapports sont rdigs lissue de ces runions. Cependant, aucun lment nest quantifi. Elle tire seulement des enseignements gnraux et des fils conducteurs par rapport ces runions. Il est donc difficile de vrifier sils se sont amliors au cours du temps vu le manque dindicateurs quantitatifs et objectifs. Cet aspect est rcurent dans le secteur non marchand.

b) Utilit a priori Le TBP permet damliorer la performance et donc datteindre lefficience et lefficacit, car on utilise des indicateurs clairs. Chiffrer certains aspects permet de confirmer ou dinfirmer des observations, ce que les acteurs de lorganisation pensent. Il permet daffiner leur perception de leur performance.

c) Utilit a posteriori La mission et les objectifs taient clairs avant lapport de cet outil de management stratgique. Ce nest pas ce niveau que le TBP est le plus utile. Le TBP apporte quelque chose, une valeur ajoute dans lobjectivation, en faisant quantifier et affiner les aspirations. Il rpond lattente dun rfrentiel commun, point important pour la direction. Cet outil permet de communiquer au personnel et aux rsidents o ils en sont et o ils vont, les objectifs que la direction se fixe pour lanne et les moyens quelle mettra en uvre. Il sagit galement dun outil de rflexion supplmentaire qui permet un moment donn de se poser des questions sur ce qui se fait dans lorganisation. Il a lavantage de donner une vision plus globale de lorganisation, car il rassemble tous les aspects prsents dans le quotidien de la section. Le management, suite lapport de cet outil, est facilit et ne peut que samliorer parce quil se base sur des lments plus objectifs. Lapport dun TBP permet de rsoudre un grand nombre de problmes prsents dans cette section (communication, cohsion, rigueur, coopration et cohrence).
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL d) Les ASBL vs les socits commerciales La mission ainsi que les objectifs et stratgies qui en dcoulent sont trs diffrentes des socits commerciales. Dans les socits but de lucre, nous trouvons des objectifs principaux diffrents. Outre une satisfaction des clients qui est commune, les socits commerciales cherchent satisfaire les clients afin de les fidliser et les faire consommer davantage et recherchent aussi de nouveaux clients. Le but est dtre rentable et ainsi de gnrer un chiffre daffaires plus important. Les raisons se cachant derrire la satisfaction des rsidents est autre dans le cas de cette ASBL. Le but nest pas financier. Linstitution cherche satisfaire les rsidents parce quil sagit de sa mission. Les rsidents nont pas choisi de consommer. Cest une obligation. Nous pouvons considrer quils subissent et ne choisissent pas. Lorganisation met tout en uvre pour que a se passe au mieux. Dailleurs le terme clients a t remplac par le terme rsidents afin denlever la connotation commerciale. Lordre des axes a donc t modifi afin de reprsenter cette ide. Laxe rsidents passe la premire place. Laxe financier est une contrainte pour tous les autres axes (manque de fonds, complexit des subsides, etc.). Il faut pouvoir atteindre un certain quilibre. Le personnel est un facteur de russite de sa mission fondamentale. Cest pourquoi il est plac en deuxime place.

e) Rflexion et mise en pratique Dans limplmentation, la direction impliquerait les chefs de groupe, les reprsentants des rsidents, des reprsentants du personnel travers la cration de commissions (exemple : commission alimentation) et elle-mme. Il sagit dun bon lieu de dmocratie. Chaque catgorie dacteurs serait reprsente et pourrait ainsi donner son avis dans la concrtisation de la mission de la section et apporter sa pierre ldifice. Les instances (AG et CA) pourraient galement recevoir ces informations pour les rapprocher du quotidien et pas seulement des aspects financiers. La frquence dutilisation du TBP serait annuelle, permettant de faire le point sur les actions prises pour atteindre les objectifs. En effet, il ne faut pas trop alourdir le travail pour que loutil apport reste utile. Il y a dj un grand nombre de runions. Ces runions permettraient de collecter des donnes afin de complter le TBP et de se donner les moyens de voir sils se sont amliors dans le futur. Il permettrait galement de structurer les runions pour viter de partir dans tous les sens et donc pour se focaliser sur les objectifs principaux. La premire anne, le TBP montrerait une photo de la situation dans laquelle linstitution se trouve. Les donnes des annes suivantes permettront de voir les carts pour
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL chaque point et de poser des actions afin de les rduire. Il faudra contrler si les actions poses portent leurs fruits.

f) Le TBP, un outil adaptable Les objectifs repris dans le projet de TBP (voir tableau 4.8) refltent bien la ralit. Le TBP permet de hirarchiser les objectifs, de visualiser et de prendre conscience des points pour lesquels linstitution est performante et dont elle ne pensait pas ltre et inversement. Le choix de lordre des axes est pertinent (voir tableau 4.5). De manire gnrale, il faudrait affiner laxe apprentissage organisationnel en affinant la dimension du personnel notamment en faisant ressortir davantage le personnel paramdical (logopdes, kinsithrapeutes et ergothrapeutes). Il est galement utile de hirarchiser les objectifs. Lorsquon privilgie un axe une anne, il serait intressant daffiner et daller plus loin dans les rubriques se rapportant cet axe. Il est donc possible dadapter cet outil. Travailler tous les points chaque anne serait trop lourd selon la direction. Ce serait illusoire de vouloir sattaquer chaque point sur une mme priode. Les deux premiers axes sont les plus importants et restent sa priorit. Cependant, il y a des points dans le TBP sur lesquels il y a peu de prise et dont la libert daction est rduite. Toutefois, ils font partie du quotidien de lorganisation et intgrer ces points dans le tableau donne une image complte de celle-ci (exemple : lgislation AWIPH).

g) Consquences sur le facteur humain Cet outil structure en quelque sorte et motive davantage le personnel. Il amne une meilleure communication et donc une meilleure comprhension. Quand le personnel sait o il va, il est plus performant. Il permet de mieux situer les choses. Il y a parfois un manque de comprhension sur des lments apparaissant plus abstraits (exemple : plan de formation). Une meilleure comprhension gnre plus de motivation. h) Prises dinitiatives Lapport dun TBP a suscit deux projets au sein de lorganisation. Premirement, comme les dirigeants navaient jamais travaill avec la notion de plaintes, cela leur a donn lide de crer un questionnaire de satisfaction pour les rsidents une fois par an. Ils pourraient galement louvrir aux familles, car elles sont aussi partie prenante de linstitution. Deuximement, il serait utile que lensemble des sites de lASBL Accueil et Solidarit travaillent avec un TBP. Celui-ci diffrerait entre sites, car chacun a ses spcificits
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL (exemple : subsides INAMI vs AWIPH). Nanmoins, nous retrouverions les mmes thmes. Il serait ensuite prsent, ou du moins transmis, aux diffrents comits de gestion, lassemble gnrale et au conseil dadministration. Il sagit dun bon outil de communication pour faire comprendre comment fonctionnent les diffrents sites de lASBL. Les aspects financiers et les activits pour les rsidents sont largement abords lors des runions, les autres beaucoup moins. Le TBP permet daborder des sujets plus pointus, comme la formation du personnel, et de prendre en considration lavis du rsident qui est la priorit. Cet aspect est fondamental, il sagit de la raison dtre de ces institutions mission sociale. Lexplication de ce silence peut trs probablement sexpliquer par le fait quil manque des indicateurs. Peut-tre aussi sagit-il dun thme qui fait peur. Il ne faut pas se limiter la communication de ce qui fonctionne bien (activits, photos de rsidents heureux, etc.). Il faut prendre lavis des rsidents sur ce qui leur semble important et qui est amliorer. En se rfrant la section 2.4, la section PH des CAB utiliserait un TBP modifi. Il garderait les mmes axes que ceux utiliss gnralement. Seul lordre serait modifi.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Chapitre 5 : Esperanzah 5.1 Prsentation de lASBL et des ses membres LASBL Esperanzah organise depuis 10 ans un festival de musique Floreffe, au cours dun week-end du mois daot. Esperanzah poursuit galement des objectifs citoyens. LASBL emploie une dizaine de personnes (salaries et indpendantes). Le comit organisateur du festival est compos de 10 personnes et celles-ci occupent les 10 principales responsabilits sur le festival. Lassemble du festival, quant elle, est compose denviron 65 personnes. Durant les 3 jours du festival, ce nombre atteint les 1800 personnes en incluant les bnvoles et sous-traitants (Laffineur, 2011). Le Directeur est expert en dveloppement stratgique et a travaill comme consultant avant dentamer une nouvelle carrire au sein de cette ASBL. Dans le cadre de son emploi prcdent, il a pu travailler avec des associations pour la mise en place doutils de ce type. Je suis convaincu de lutilit dun tel outil, mme sil sagit dune tche difficile et quil y a de nombreux obstacles (Laffineur, 2011). Lexprience du Directeur dans ce domaine permet dobtenir des informations pertinentes dans cette matire et daugmenter la lgitimit des enseignements quil est possible de retirer de cette analyse de cas.

5.2 Un outil de communication La mission, les objectifs et les stratgies dEsperanzah sont clairement explicits sur son site internet. Il ny a pas de confusion entre ces diffrentes notions. Sur cette base, il est ais de construire une bauche de Tableau de Bord Prospectif. LASBL vise conscientiser un large public que chaque acte pos dans sa vie a des rpercussions dont il est important de tenir compte. Ce combat citoyen se fait au travers dune dmarche cohrente dans lorganisation du festival ouvert aux cultures du monde (www.esperanzah.be). Les objectifs et stratgies de lASBL sont rpartis en 5 axes : axe culturel, axe environnemental, axe social, axe Nord-Sud et axe conomique. Tous les axes sont relis entre eux et donnent lieu un seul et mme rsultat, savoir le festival de musique. Les valeurs dfendues, qui sont en fait les objectifs poursuivis par cette association, sont partages par les membres. Lassociation essaie galement que celles-ci le soient aussi par les festivaliers. Le gros problme de notre communication vient du fait quelle est complexe et que nous ne sommes pas uniquement un festival de musique (voir section 5.7). Nous menons dautres objectifs. La difficult est de
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL faire comprendre quon programme de la musique, quon est ouvert aux cultures du monde. On est un festival ax sur la dcouverte et par ailleurs, nous menons un combat citoyen. Cest cela qui est difficile transmettre (Laffineur, 2011). La mission et les objectifs sont compris par les membres organisateurs, que nous pourrions appeler le back office. Cest au niveau du front office que la dmarche est mal comprise. A laide des informations disponibles sur le site internet, le tableau de bord ressemblerait au tableau 5.1. Nous pouvons conclure quil constitue un outil intressant lintrieur de lorganisation. Cependant, il est mal compris par les festivaliers. Tableau 5.1 : Ebauche dun TBP sur base du site internet
MISSION

Conscientisation au travers dune dmarche cohrente que chaque acte pos dans sa vie a une suite dont il est important de tenir compte. Concrtisation au travers dun festival. OBJECTIFS
Axe culturel Lancer une rflexion sur les alternatives possibles aux multinationales du divertissement et une remise en question du fonctionnement conomique du march de la musique Axe environnemental Axe social Satisfaire lensemble de son public, ses bnvoles et ses partenaires Axe Nord-Sud Sensibilisation autour des Objectifs du Millnaire pour le Dveloppement (crises financire, sociale, alimentaire et climatique) Axe conomique Etre cohrent sur le plan financier par rapport son engagement financier et assurer sa viabilit

Rduire limpact cologique du festival

STRATEGIES
Exposition Vidomaton de la diversit Disquaire indpendant Espace pour affichage Dbats (rflexion sur les droits dauteurs) Atelier de cration musicale Recyclage rigoureux Diffusion Energies alternatives Mobilit Toilettes sches Fournitures de bureau Nuisances sonores Gobelets recyclables Volontariat assoc. Tourisme assoc. Art.27 Prix dmocratiques Intergnrationnel Village enfants Personnes mobilit rduite Dangers de la drogue Bnvolat Assistance mdicale Intgration locale Conscientisation dingalits Eau gratuite Restaurateurs Artisans Fournisseurs Partenaires financiers et sponsors CREDAL, monnaie du festival Cration demplois

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL 5.3 Choix et hirarchisation des axes

5.3.1 Hirarchisation des axes. Les 5 axes prsents ont la mme importance aux yeux des acteurs de lorganisation. Par consquent, la structure des axes est horizontale. Les axes proposs diffrent des axes classiques. Cependant, la hirarchisation des axes se rapproche fortement de celle de la section PH des CAB. La mission reste en premire ligne. Les autres sont placs directement en-dessous. Le combat citoyen domine la satisfaction du public, dans un souci de cohrence par rapport la philosophie de lassociation. Si notre public nous dit quil aimerait avoir Cline Dion, a nira pas (rires) (Laffineur, 2011). Il sagit dune balance avec laquelle il faut trouver un quilibre. Les plateaux de cette balance seraient la cohrence et la satisfaction du public. Laxe conomique ou financier est plac en parallle, car il limite lASBL dans ses actions. Les axes choisis par cette ASBL constituent essentiellement des domaines thmes. Chacun dentre eux pourrait tre divis selon les axes classiques (clients, processus internes, apprentissage organisationnel et financier). Le choix de lorganisation a t diffrent et montre que le TBP doit tre un outil sur mesure afin de rester cohrent avec une dmarche choisie pralablement. 5.3.2 Laxe financier Pour rester cohrent avec la dmarche poursuivie, les organisateurs fixent leurs prix en fonction de leur budget et du march. Ils essaient en effet de pratiquer des prix qui sont abordables pour leur public. Dans cette optique, ils regardent les prix des autres festivals et fixent leurs prix en consquence. Il est facile dobtenir ce type dinformations et de les analyser. Nous savons qu comparaison gale, nous sommes les meilleurs marchs (Laffineur, 2011). Vu les contraintes budgtaires, lASBL doit faire de nombreux sacrifices pour pouvoir rester cohrente avec sa dmarche. Ce nest pas facile de tenir. Les difficults budgtaires ont des rpercussions sur lensemble des projets quil faut ds lors analyser minutieusement en groupe. Cest pourquoi il est pertinent de placer cet axe en parallle des autres dans le sens o il les limite. Tout projet doit passer au filtre du budget. Il y a une matrise trs stricte des objectifs poursuivis en fonction du budget. Tous les postes ont gard le mme budget depuis 2 ans lexception des cachets artistiques rsultant de la crise du disque. De manire gnrale, les cots croissent plus vite que les recettes. Un des objectifs est de diversifier les ressources afin de rduire les risques. En effet, 82% des recettes de 2010 taient composes de recettes propres (exemples : entres, bar, etc.). Seulement 18% des
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL subsides provenaient de sponsors (Laffineur, 2011). Une baisse de laffluence lors du festival aurait eu des rpercussions nfastes pour lASBL et son avenir (exemples : conditions mtorologiques, got des festivaliers, etc.). Un des objectifs est daugmenter cet apport extrieur 20% (Laffineur, 2011). La stratgie lie cet objectif est de crer une ppinire de sponsors qui soient thiques et en phase avec le festival, toujours dans un souci de cohrence. Nous pouvons observer quil ny a pas de multinationales sur le site du festival. Certaines entreprises privilgient alors ce partenariat. La gestion des fonds et la limitation des ressources sont communes aux organisations.

5.3.3 Le facteur humain Llment le plus caractristique ce niveau est la motivation du personnel. Elle est plus forte que dans dautres types de socits. Ce qui est spcifique une entreprise comme la ntre, cest son objet. Le travail en soi est de travailler dans cette optique, dans quelque chose qui est porteur de messages, porteur dune dynamique qui est reconnue lextrieur (Laffineur, 2011). uvrer dans cette organisation est valorisant parce que chacun est un acteur de ce combat citoyen et porteur de messages. Cela est un facteur de motivation important. Comme dans le cas de la section PH des CAB, la motivation peut tre mesure par la fidlit du personnel. Celle-ci est trs grande. Plus des trois quarts des membres sont prsents lors des assembles du festival. Ils reoivent beaucoup de demandes de bnvoles qui aimeraient travailler sur le festival. Certains responsables refusent de recevoir une rmunration. Les autres sont rmunrs de manire juste et transparente par rapport leurs tches. Les acteurs de lorganisation restent cohrents et en phase avec leur vision. Les principaux objectifs ont t remplis grce au travail des diffrents responsables qui ont mis tout en uvre pour les atteindre. Laxe apprentissage organisationnel, mme sil nest pas dsign comme tel dans leur organisation, est trs dvelopp. Comme nous lavons vu dans la section 5.4, tous les membres sont impliqus dans les actions et valuations. Cest une condition ncessaire dans la conception dun tableau de bord.

5.4 Fonctionnement actuel : un TBP non formalis scientifiquement La section prcdente montre que lASBL connait et utilise les concepts de management. Par exemple, lanalyse SWOT est ressortie tout au long de lentretien, sans avoir t nomme. Une des forces est quelle soit le meilleur march comparaison gale. Elle tente galement de transformer une faiblesse en force. En effet, elle veut diversifier ses
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL apports de fonds pour rduire les risques de pertes qui rsulteraient de facteurs externes (mto) ou internes (attrait pour le festival). De plus, il ny a pas de confusion entre la mission, les objectifs et les stratgies de lASBL. Il sagissait dun point faible que nous rencontrions souvent au sein des ASBL en gnral. Les diffrents objectifs sont relis par des liens de cause effet et aboutissent laccomplissement de la mission. Laxe Nord-Sud peut tre reli aux autres axes. Il peut mme les englober. Il peut par exemple influer dans le choix des artistes et des dbats dans laxe culturel. Par rapport aux diffrents objectifs et aux diffrents postes responsabilit, les responsables des quipes effectuent des valuations avec leur comit. Ils se concertent ensuite avec le comit organisateur o les valuations sont centralises. Lvaluation porte sur des lments quantitatifs et qualitatifs. Tous les domaines sont analyss : la communication, la sensibilisation, le march, la programmation, la dcoration, etc. Le Directeur du festival reprend lensemble des valuations et les centralise dans une fiche finale. Celle-ci constitue le plan de travail de lanne suivante. Ceci nous permet damliorer la qualit de lvnement danne en anne et de mettre en place des objectifs de travail prospectifs, de faire le point lanne suivante sur ce que nous avons fait, ce que nous navons pas fait et ce que nous avons amlior (Laffineur, 2011). Le Conseil dadministration, quant lui, est focalis sur lanalyse du budget et des rsultats. Des rsultats non satisfaisants entrainent une analyse dtaille. Une commission finance a t cre en 2010 suite un dficit de 25 000, afin de connatre les origines du problme (Laffineur, 2011). Vu le succs grandissant de lvnement, les administrateurs sont devenus laxistes et nont plus t vigilants. Ils ont pu retirer des enseignements au regard de certains indicateurs montrant des rsultats insatisfaisants et ont pris les mesures ncessaires pour y remdier. Ce fonctionnement reprend des principes prns par les fondateurs du Tableau de Bord Prospectif. En effet, un bon nombre dingrdients sont prsents dans cette ASBL :

Analyse SWOT Absence dambigit entre mission, objectifs et stratgies Implication de tous les membres dans les valuations Dveloppement dindicateurs Centralisation des informations

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Orient vers le futur au travers de la formalisation dun plan de travail et les objectifs de travail prospectifs Evaluations priodiques Prises de mesures correctrices et suivi

5.5 Avantages et limites des enqutes de satisfaction Pour pallier notamment le problme de perception de son public, lASBL ralise des enqutes de satisfaction au moment du festival afin de mieux connatre son public et de dfinir des profils en matire de composition, dorigine, de lge, du sexe, etc. Elle collecte galement par ce biais des informations sur la manire dont les participants apprhendent et vivent le festival, et ce que les organisateurs mettent en place durant ces 3 jours. Cette enqute est ralise depuis 6 ans (Laffineur, 2011). Les rsultats de ces enqutes sont restrictifs et non fiables 100% (Laffineur, 2011). Les indicateurs se basant sur celles-ci ne donneront pas des enseignements garantis. Le nombre de plaintes est quasi nul. Le taux de satisfaction serait alors proche de 100%. Ce nest sans doute pas exact. La difficult vient du fait quil est difficile de dvelopper des indicateurs fiables portant sur une offre intangible (un combat citoyen et un festival de musique) et sur la perception des festivaliers (jugement abstrait). Ds lors, lASBL se base galement sur dautres canaux de communication : mails, rseaux sociaux, etc. Il faut relativiser. Les rleurs sexpriment aussi beaucoup plus (Laffineur, 2011). La presse joue un rle important et permet de juger de la rputation locale, nationale et internationale de lvnement. Le bouche--oreille est trs important et les artistes rpercutent beaucoup lextrieur propos de cet vnement.

5.6 Liens avec le marketing mix

Les 4 P traditionnels du marketing mix sont : Product, Place, Price et Promotion. Il y a un problme de communication (promotion), car le public na pas correctement compris la dmarche poursuivie par lASBL, alors que lidologie est comprise par les membres de lASBL. Deux facteurs explicatifs peuvent tre avancs. Dune part, la mission de lorganisation est complexe. Il sagit essentiellement dune rflexion, une idologie autour desquelles il est difficile de communiquer car cela est intangible. LASBL rencontre des difficults dans la projection de sa personnalit une partie de son public. On sadresse
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL surtout au mental de celui-ci. Dautre part, les festivaliers ne correspondent peut-tre pas la cible de lASBL et cest pourquoi la dmarche est mal comprise. La solution ces deux types de problmes peut provenir de 3 autres P supportant les 4 P traditionnels (Decrop, 2011). Il sagit de People, Process et Physical Evidence utiliss dans les entreprises de services. Le Tableau de Bord Prospectif reprend sa manire ces diffrents points. People correspondrait laxe apprentissage organisationnel et Process processus internes. Pour mieux connatre son public et sa cible, Esperanzah a mis en place des enqutes de satisfaction (Process). Cela lui permettra de communiquer dans le bon sens (Promotion). Pour rduire lintangibilit, lassociation travaille sur les vidences physiques (Physical Evidence), notamment par les diffrentes activits proposes lors du festival (exemples : concerts, dbats, choix des partenaires, etc.). LASBL aspire ainsi rduire lincomprhension et la mauvaise perception de sa philosophie. Enfin, les diffrents responsables (People) mettent tout en uvre pour atteindre les objectifs quEsperanzah sest donne.

5.7 Utilit du TBP et difficults

Le Tableau de Bord Prospectif est un outil utile car il permet de dvelopper des indicateurs que les responsables du festival pourraient suivre danne en anne. Notons que la frquence dutilisation de cet outil serait annuelle. En effet, le festival na lieu quune fois par an. Lensemble (objectifs, stratgies et indicateurs) sont centraliss et permettent de donner une vision globale de lassociation. Il est possible de tout inclure dans un tableau de bord. Il peut y avoir des difficults pour dvelopper des indicateurs defficacitLa formalisation des valuations, cest a qui est le plus difficile (Laffineur, 2011). Cest un outil adaptable. Lorsque des indicateurs sont dfaillants (exemple : dficit de 25 000 en 2010), il y a une recherche plus affine afin de trouver lorigine de ce problme. Il permet donc une rflexion sur lorganisation. Le dveloppement de mesures et leur suivi permettent de rester vigilants et lafft de problmes. De plus, le Tableau de Bord Prospectif pourrait tre un outil complmentaire, en phase avec la charte cre par Esperanzah en 2008 (Laffineur, 2011). Celle-ci est complte et prcise. La charte a t cre, accepte et partage par tous les membres, quel que soit le niveau de comptences. En effet, elle a t ralise par le comit organisateur. Elle a t ensuite retravaille et avalise par le Conseil dadministration. Je suis convaincu de lutilit dun tel outil. Jai travaill avec des associations pour la mise en place doutils comme ceux-l et je sais que cest difficile. Le plus grand obstacle est
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL le manque de temps. Cest toujours la mme chose, on a limpression que a va prendre un temps fou et donc on na pas le temps de le faire ou on ne le fait pas parce quon est plutt pris par lurgence. Cest vraiment a. A partir du moment o on a le courage de le mettre en place, quon le suit et quon en fait un outil de communication entre tous les responsables, a peut tre un outil vraiment intressant (Laffineur, 2011).

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Chapitre 6 : Fdration Horeca Wallonie

6.1 Mission et objectifs de la fdration

La Fdration Horeca Wallonie est une fdration professionnelle qui a pour mission lamlioration de la situation de chaque entrepreneur du secteur Horeca. Elle gre diffrentes matires en concertation sociale, comme la gestion du fond social et de garantie du secteur (fond de scurit dexistence), la ngociation daccords sectoriels, etc. La fdration est compose de 2 dpartements. Le premier soccupe de la gestion administrative des primes de fin danne. Le second gre les relations avec ses membres et permet dalimenter les dossiers de revendications que la fdration dfendra auprs du ou des niveaux de pouvoir concerns. Cette organisation a un rle davis et de dfense par section professionnelle (Htellerie, restauration et cafs) chaque niveau de pouvoir. A propos des niveaux de pouvoir, il doit y avoir une lecture verticale et horizontale. Verticalement, il y a le niveau europen, le niveau fdral (exemples : fiscalit, scurit alimentaire, etc.), le niveau communautaire (exemple : lenseignement) et le niveau rgional (exemples : emploi, environnement, etc.).

Horizontalement, chaque ministre a dans ses attributions des comptences concernant ce secteur. La fdration a pour objectif de maximiser son pouvoir de ngociation. Ds lors, elle cherche accrotre sa reprsentativit. Les 3 types de reprsentativit et les indicateurs de parts de march associs sont (Poriau, 2011) : 1) Le nombre dindpendants affilis parmi les 15 000 tablissements de Wallonie. 2) Le nombre demployeurs affilis parmi les 7 700 employeurs du secteur. 3) Le nombre dtablissements hteliers affilis parmi les 600 existants. 6.2 Conception dun TBP Dans le processus dlaboration dun Tableau de Bord Prospectif, le secrtaire gnral nimpliquerait pas tous les membres de la fdration. Cependant, il est ncessaire que chaque membre comprenne et utilise cet outil et simplique. En effet, les travailleurs doivent se focaliser sur les objectifs communs et les rsultats atteindre. La cohsion est importante. Dans une structure de petite taille comme la leur, seule la direction peut concevoir cet outil. Actuellement, la fdration emploie 8 personnes (Poriau, 2011). Il doit y avoir un consensus

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL autour de ce tableau de bord qui permettra une bonne collaboration entre les membres et non une opposition. La frquence dutilisation, quant elle, serait mensuelle afin de bien correspondre la ralit et aux diffrentes chances quils se sont fixs (objectifs temporiss). Un Tableau de Bord Prospectif qui ne serait utilis quune fois par an ne serait quun complment des comptes annuels, sans permettre de piloter rellement la performance de lorganisation. Il est ncessaire davoir une vision dynamique et non statique. Le bilan, par exemple, est une reprsentation statique de lorganisation un moment donn. Nous pouvons faire un copier-coller du tableau que vous mavez envoy (CAB). Cest un peu la mme chose. Si je devais le faire, je saurais complter toutes les cases (Poriau, 2011). La structure des axes est cohrente. Laxe financier doit tre plac de manire transversale. 6.3 Contraintes de llaboration et du suivi dun TBP La frquence dutilisation du Tableau de Bord Prospectif impliquera de nombreux changements dans lorganisation interne, notamment dans la comptabilit. Un tel outil demande un suivi par une personne part entire. Cette vue du secrtaire gnral diffre des avis des responsables des autres organisations prnant une participation de chacun. Le fait de confier cette tche un membre du personnel pourrait crer des tensions au sein du groupe. Cette personne serait valorise par rapport ses collgues. De plus, celle-ci consacrerait du temps cette tche au dtriment dautres tches. Or, le temps, cest de largent. Dans les organisations en gnral, et dans les ASBL plus particulirement, Largent, cest le nerf de la guerre (P. Poriau, 2011). Employer une personne en charge de cette mission reprsenterait un cot important. Faire appel une personne externe pose certains problmes. Mme si cela permet dapporter un regard extrieur sur lorganisation, cette personne extrieure ne connait pas tous les dtails de lorganisation et de son secteur. De plus, celle-ci aurait besoin de renseignements auprs des diffrents dpartements et niveaux de lorganisation. Ceci prend galement du temps au personnel qui rpond aux demandes dinformation de cette personne. Il est donc ncessaire de faire lanalyse cot-bnfice dun tel projet. Le choix est plus vident dans des associations de plus grande taille.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL 6.4 Utilit dun TBP

6.4.1 Donnes quantitatives et qualitatives Actuellement, la fdration utilise un outil statique. Elle utilise essentiellement des indicateurs financiers. Les donnes issues de la comptabilit analytique sont dcomposes par dpartement et par service. Cependant, il est primordial que des donnes non financires soient galement utilises dans la rflexion stratgique de lorganisation. En effet, les acteurs de la fdration ne doivent pas poser un diagnostic et dvelopper une politique uniquement sur des chiffres. Certes, les chiffres sont rvlateurs de problmes et constituent de bons indicateurs. Cependant, les causes lorigine proviennent souvent de dcisions et de stratgies tant davantage qualitatives. Ces deux aspects, quantitatif et qualitatif, ne doivent pas tre dissocis. Ils doivent faire partie dune rflexion globale afin de piloter lorganisation dans la direction choisie par les responsables de la fdration. Pour y parvenir, il ne faut plus utiliser uniquement des outils statiques (exemple : comptabilit financire), mais des outils dynamiques (exemple : le TBP).

6.4.2 Le TBP, un outil de clarification Le Tableau de Bord Prospectif clarifie la mission et les objectifs dune organisation car il les traduit en un ensemble dindicateurs et les classe par thme (les axes du TBP). Il donne une vision globale dans le sens o il met en vidence les freins et les forces internes et externes interagissant sur leur processus stratgique. Le TBP met en vidence les savoirs, savoir-faire et savoir-tre de chacun au service des rsultats (Poriau, 2011). Au niveau oprationnel et dans lanalyse faite par les responsables de lorganisation, il tient compte de linteraction entre les diffrents lments prsents dans ce tableau de bord. Ceci peut se reprsenter travers la carte stratgique. Le TBP est un outil utile sil est simple et comprhensible par lensemble des travailleurs de lassociation. Il doit donc sagir dun outil vulgarisant la situation actuelle et les perspectives davenir des services offerts aux bnficiaires de ceux-ci.

6.4.3 Un outil complmentaire utile Comme explicit au premier chapitre, le Tableau de Bord Prospectif sinscrit dans un processus stratgique. Il intgre et complte des outils utiliss savoir lanalyse SWOT et les 4 P. Le TBP apporte ainsi une valeur ajoute aux outils utiliss prcdemment.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Il sagit galement dun outil qui permet de renforcer la culture dentreprise. Cest fort important de se dire que nous travaillons tous vers un mme rsultat (Poriau, 2011). Ce tableau de bord valorise les membres de lorganisation. En effet, chacun sy retrouve et uvre vers des objectifs partags. Cela donne du sens au travail de chacun. Il sagit dun rfrentiel porteur de sens. Je contribue ce moment-l donner une identit et la culture dentreprise est amliore (Poriau, 2011). Cet outil complte les analyses quantitatives prexistantes par une analyse de donnes qualitatives (voir sous-section 6.4.1). Il donne une vision plus complte et globale de lorganisation. Cest un outil qui pourrait tre associ aux normes ISO qui dcrivent les processus et procdures (Poriau, 2011). Il pourrait tre associ laxe processus internes du TBP qui dfinit comment fournir des services de qualit et exceller dans son domaine.

6.5 Les axes du TBP Les axes que le secrtaire gnral de la Fdration Horeca Wallonie choisirait sil devait tablir un tableau de bord, seraient ceux repris dans lexemple de la section PH des CAB (voir chapitre 4). Lordre des axes serait galement similaire. 6.5.1 Laxe financier La fdration est consciente quelle ne peut pas exceller dans tout et que par consquent il est ncessaire de se focaliser sur un nombre limit dobjectifs. Cette dmarche est rarement observe dans les ASBL (voir chapitre 2). Il y a des arbitrages faire. Tout acte pos par lorganisation a un cot. Les limites sont donnes par le cadre financier. Ces actes sont rpartis dans les diffrents axes du tableau de bord. Laxe financier doit donc tre mis en parallle. Il ne faut pas mettre laxe financier en-dessous des autres. Laspect transversal de laxe financier est une bonne piste ! (Poriau, 2011). La principale source de financement provient des cotisations payes par les membres affilis. Il est vital davoir une rflexion sur la diversification des ressources de la fdration. Avec les fonds reus, la fdration dite des guides de rfrence pour la scurit alimentaire. La possession de ce guide a t rendue obligatoire par lAFSCA. La vente de ces guides gnre des fonds qui sont utiliss pour dautres projets. Avec la rarfaction des dpenses

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL publiques, la fdration doit dvelopper diffrents partenariats publics-privs4 (Poriau, 2011). Ce partenariat peut prendre la forme dun emploi subventionn pour une tche spcifique (exemple : promotion des membres auprs des maisons du tourisme). Cependant, il arrive parfois que la fdration refuse un partenariat afin de ne pas tre tributaire des organismes subsidiants et garder ainsi une indpendance de lobby et sa libert. Il y a une analyse faire ce niveau. Il faut faire des choix dans un environnement concurrentiel pour obtenir des fonds. 6.5.2 Laxe clients La fdration opre dans un environnement concurrentiel important o les entreprises du secteur horeca doivent faire certains choix (exemple : syndicats dindpendants). Ces entreprises ne peuvent se permettre de payer une multitude de cotisations. Elles doivent donc faire des choix. Dune part, la fdration va analyser son environnement et envoyer les demandes de cotisations avant ses concurrents en orientant ainsi le choix des acteurs du secteur horeca. Dautre part, la fdration choisit comme principale stratgie, le dveloppement de lintimit client. En effet, celle-ci veut tre le partenaire privilgi de ses membres et permettre chacun damliorer sa situation (lien avec la mission de la fdration) en le conseillant, en rpondant rapidement ses questions, en suivant sa situation, en le reconnaissant dautres occasions et en lui demandant de ses nouvelles. La fdration met cette relation au premier plan et accompagne ses affilis. Elle veut les inciter devenir proactifs et faire part des difficults rencontres afin de leur donner une solution sur mesure. La fdration anticipe certaines questions et dveloppe son site internet, envoie des journaux spcifiques et des revues juridiques. Comme pour les ASBL oprant dans dautres secteurs, il est difficile de communiquer au sujet dune offre intangible. La fdration a voulu amliorer sa visibilit en sinstallant au cur des ministres Jambes. Elle se diffrencie galement par la qualit des services quelle offre. Elle veut prsenter une plus-value par rapport ses concurrents et elle donne du contenu ses services. A chaque question de ses membres, la fdration doit rpondre rapidement en donnant une solution qui permet damliorer la situation du membre. Un client satisfait prolongera son affiliation et rpandra une rumeur positive propos des services fournis. Le bouche oreille est un canal de communication efficace dans ce secteur de

Dfinition du Centre dEtudes Nerlandais des partenariats public-priv : Un partenariat public-priv est un lien de collaboration par lequel autorit publique et entreprises prives, en conservant leur propre identit et responsabilits, ralisent ensemble un projet sur base dune division des tches et des risques claire. Le rsultat de la collaboration est une plus-value : un produit final qualitativement meilleur pour le mme prix ou une qualit identique pour un prix moindre . (Van Hyfte, 2003)

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL tradition orale (les membres sont peu informatiss, surtout les restaurateurs et les cafetiers) et face une offre intangible. Ceci fidlisera les anciens membres et attirera de nouveaux membres. Cela gnrera des fonds supplmentaires pour la fdration qui pourra ainsi amliorer la qualit des services. Il sagit dune boucle. Pour vrifier lattractivit de ses services, la fdration contrle le nombre dappels et de connexions sur son site internet. 6.5.3 Laxe apprentissage organisationnel La fdration est compose de 8 personnes dont la majorit est jeune. Elle utilise un systme de description de job. Un contrle interne est effectu sur les performances de chacun. Il sagit de contrler si la personne a rempli les tches qui lui ont t confies temps. Cette description de job constitue un rfrentiel et laisse peu de marge de manuvre individuelle. Cela permet galement dviter les conflits internes. De plus les systmes de communication (exemple : courriels) laissent des traces. Pour fournir un service de qualit (axe clients), la fdration doit traiter les dossiers rapidement (axe processus internes). Afin dassurer un suivi adquat, chaque travailleur a sa doublure et peut prendre la relve dun collgue absent. Cette doublure contrle galement les performances de son collgue car elle a suivi le dossier. La fdration veut renforcer son personnel et engager des personnes qualifies (exemple : conomistes). Pour renforcer les liens et la cohsion, Nous essayons qu lintrieur, le travailleur soit la fois client et fournisseur dans son domaine (Poriau, 2011). Au niveau de la responsabilisation du personnel, nous pouvons reprendre la mtaphore de lorganisme vivant dcrite au chapitre 1. Nous pourrions qualifier la gestion des formations comme la thorie de Darwin. La fdration veut avoir les meilleures personnes aux postes qui leur correspondent le mieux. Si un membre du personnel veut amliorer ses connaissances et ses comptences, il peut suivre des formations. Ceci est le fruit dune dmarche personnelle et permet aux dirigeants de mesurer la motivation et la volont du personnel. Celles-ci seront rcompenses et valorises. Les personnes ntant pas acteurs de leur carrire ne progresseront pas et celles nayant pas les comptences ncessaires ne resteront pas dans lorganisation. Notons que la frontire entre la vision tayloriste de lre industrielle et de la vision organique de lre informationnelle est faible ce niveau. 6.5.4 Laxe processus internes Les stratgies lies aux objectifs de qualit (exemple : rapidit des rponses) sont, par exemple:
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Disposer de plusieurs lignes tlphoniques pour rpondre rapidement aux membres. Numriser les donnes pour les stocker et retrouver rapidement les informations. Mettre en place un systme de faq pour dgager du temps aux demandes spcifiques. Travailler avec des timesheets pour dgager du temps aux demandes plus complexes.

6.6 Une vision dynamique et systmique de la fdration

La fdration utilise de nombreux lments du Tableau de Bord Prospectif, sans tre formaliss et nomms comme tels. Sa dmarche stratgique est bien dveloppe et elle est oriente vers le futur en analysant continuellement les forces et les limites tant internes quexternes. Elle peut ds lors se concentrer sur le ct oprationnel et formaliser ces diffrents lments. La vision globale reste un lment primordial pour tre performant et dvelopper des indicateurs allant dans ce sens. Quand jai un objectif bien prcis, cest quavant tout il a t bien dfini parce quau dpart on avait bien dtermin son contexte et dtermin ensuite sa stratgie (Poriau, 2011). Il est ncessaire dapprhender cet outil comme un systme o il y a des liens de cause effet. La description des diffrents axes la section 6.5 le prouve. Le personnel (axe apprentissage organisationnel) remplit diffrentes fonctions. Il amliore les processus et le fonctionnement de lorganisation au travers de diffrents outils traditionnels et innovants (axe processus internes). Ces composantes de ces deux axes permettent de fournir des services de qualit aux membres (axe clients). Un client satisfait contribue la ralisation de la mission de la fdration, point suprme. Laxe financier contraint tous les niveaux et tous les aspects de ce systme. Le personnel est rparti en deux catgories. Le personnel de soutien (back office) contribue au perfectionnement des processus et de la gestion interne. Le personnel de contact, quant lui, est un facteur tangible qui joue un rle primordial dans la perception de la qualit des services par les membres. Il est donc lui-mme un facteur stratgique de la fdration, car grce aux services rendus, le membre sera fidlis et amnera dautres membres. Cela augmentera les fonds, car les cotisations augmenteront avec laffiliation des nouveaux membres. Un budget pourra tre prvu pour chaque niveau et la fdration pourra amliorer les services par du personnel supplmentaire, de meilleures procdures, etc. Le raisonnement se poursuit. Il sagit dune chane sans fin.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Chapitre 7 : Gnralisation

7.1 Intrt pour le Tableau de Bord prospectif Les ASBL analyses nutilisaient pas de Tableau de Bord Prospectif. Cependant, les personnes interviewes avaient dj entendu parler de cet outil grce leurs tudes, des formations dans le cadre de leur travail ou grce un emploi antrieur de consultant prnant lutilisation de ce type doutil. Il est pertinent de se demander pourquoi ces ASBL nutilisaient pas de Tableau de Bord Prospectif. La section 7.4 prsentera les principaux obstacles et difficults. La connaissance du TBP par les interviews a permis dobtenir des informations de qualit. La lgitimit des conclusions est renforce. Notons cependant que seuls les dirigeants possdaient ces connaissances. Les membres des ASBL se sont montrs intresss par ce sujet et il y a eu peu dobstacles la ralisation des entretiens. La ractivit tait leve entre la prise de contact et les entretiens. Une partie dun stage effectu aux Centres dAccueil de Bouge tait consacr llaboration dun TBP. Suite au stage et la prsentation des rsultats, la direction a labor un guide de satisfaction avec la participation des rsidents. LASBL Esperanzah a demand une copie de ce mmoire car le sujet est intressant et la Fdration Horeca Wallonie est ouverte recevoir des tudiants dans le cadre dun stage-mmoire sur ce thme. Nous remarquons que la littrature sur le TBP appliqu aux ASBL est peu abondante. Dune part, elle est peu dveloppe et rptitive. Dautre part, il sagit essentiellement des travaux de Kaplan et Norton, les fondateurs de la mthode. Par consquent, les associations taient ouvertes lanalyse de cet outil. En effet, elle permettait de dvelopper un sujet peu connu. Cela donnait un regard extrieur sur le fonctionnement de leur organisation. Les membres des organisations peuvent tre aveugls et pris par lurgence et par des tches rptitives sans plus voir lorganisation comme un systme en interaction avec ses composantes internes et externes. Les membres des ASBL peuvent se sentir valoriss par le choix de leur association.

7.2 Les axes du Tableau de Bord Prospectif

7.2.1 La structure des axes Deux stades sont distinguer dans llaboration dun Tableau de Bord Prospectif. Une ASBL qui nutilisait pas de TBP et qui dsirerait en raliser un, devra considrer 2 phases :
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL La premire phase est la mme pour tout type dorganisation, quil sagisse dune socit commerciale ou dune ASBL. Au dpart, seuls les membres de lorganisation, et plus particulirement les dirigeants, vont avoir une rflexion sur lorganisation. Ils vont dfinir et cibler leur mission. Ils laboreront les objectifs et les stratgies mettre en uvre en vue de remplir cette mission. Seuls laxe apprentissage organisationnel et la mission seront concerns ce stade. En effet, cest grce aux connaissances, aux comptences et la motivation des acteurs de lorganisation, quils pourront construire cette boussole de lorganisation, le TBP. Ce sont ces mmes acteurs qui dvelopperont les autres axes dans un deuxime temps. La deuxime phase inclura lensemble des axes et aboutira au TBP accept et partag par lensemble des membres de lorganisation, quel que soit le niveau de responsabilit. Cette deuxime phase sera diffrente pour les ASBL par rapport aux entreprises commerciales. En effet, la structure des axes va se modifier. Cette nouvelle structure correspond davantage aux particularits des ASBL. La structure du TBP classique tait verticale. Le TBP des ASBL a une tendance tre horizontale. Cette structure colle mieux la ralit des ASBL (voir section 7.2.2).

Graphique 7.1 : Comparaison de la structure des axes du TBP classique et du TBP des ASBL

TBP classique

TBP ASBL

Le TBP fait partie dun processus et se compose dtapes chronologiques. Il sagit dun outil qui complte des mthodes prexistantes (SWOT, les P du marketing, etc.). Le fait de le concevoir en 2 phases et de modifier sa structure pour tre en adquation avec leur raison dtre montre la vision dynamique de ce systme de management stratgique. Il se diffrencie et complte les outils statiques comme le bilan de lorganisation par exemple. Le

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL TBP, contrairement aux outils statiques, peut tre adapt aux changements de lenvironnement interne et externe. Le schma du graphique 7.1 montre que le client est au centre des intrts de lorganisation. Laxe clients est donc en premire ligne. Le personnel est le facteur cl de succs car il apporte quelque chose de tangible, une offre abstraite. Le personnel rassure, coute, conseille, aide et prend soin de ses clients. Il cre et utilise les processus dans lesquels il excelle pour offrir des services de qualit. Laxe financier est une contrainte pour lensemble des niveaux. Ce nouveau schma de TBP pour ASBL peut tre utilis. Lhypothse valider (voir section 2.4) est celle disant que le TBP doit tre adapt pour quil soit utile et porteur defficience et defficacit. Nous observons cependant que le choix des axes et la structure de ceux-ci dpend surtout de la vision des membres de lorganisation concernant leur mission. Ceci peut donner naissance des cas spcifiques (exemple : Esperanzah). Ceci dmontre limportance des capacits (savoirs, savoir-tre et savoir-faire) des membres de lorganisation. Ce sont des gens de grande qualit qui arrivent mettre en place de tels outils (Poriau, 2011). Laxe apprentissage organisationnel est une condition ncessaire, mais pas suffisante pour la cration dun outil efficace. Si certaines ASBL choisissent un schma atypique, elles doivent tre rigoureuses, cohrentes et focalises sur leur mission. Elles doivent galement pouvoir communiquer et tangibiliser. La forme peut donc diffrer, mais le fond reste identique. Ces autres schmas se rapprochent davantage de celui des ASBL que des socits commerciales.

7.2.2 Le contenu des axes Malgr une hirarchisation des axes diffrente en fonction de leur importance, le contenu quant lui se rapproche fort des axes du TBP classique. Il est cependant intressant dinsister sur certains points et de clarifier certains lments. Dans le deuxime chapitre, il tait mentionn que laxe clients tait divis en 2 parties : les bnficiaires et les apporteurs de fonds. Il sagit de deux catgories de clients avec lesquels il doit exister des liens forts. Pour ne pas complexifier laxe clients, tout ce qui concerne les fonds, les apporteurs de fonds y compris, seront classs dans laxe financier. Les bnficiaires des services tant plus importants, ceux-ci seront placs directement en-dessous de la mission de lorganisation. Cette classification est plus logique. On observe gnralement le dveloppement de lintimit client o lassociation travaille sur la relation avec ses clients et pour devenir la rfrence leurs yeux. Afin dy parvenir, elle se distingue de ses concurrents par une diffrenciation par la qualit des services offerts. Diffrentes finalits se
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL cachent derrire cette stratgie. Dune part, lASBL dsire fidliser ses clients. Dautre part, elle veut attirer de nouveaux clients par leffet bouche oreille. Les ASBL doivent ds lors concentrer leurs efforts afin de dvelopper des outils et les mesures correspondantes afin de travailler sur ce lien organisation bnficiaires qualifi de subjectif et soumis une perception globale. Llment le plus important, mais galement le plus complexe, dans laxe financier est la diversification des ressources afin de minimiser les risques. Il sagit dun lment essentiel pour la survie de lorganisation qui dispose de ressources limites. Cet axe calibre les prises dinitiatives de lassociation. Il loblige faire des choix et classer diffrents projets par ordre de priorit. Quant laxe apprentissage organisationnel, nous observons que la motivation est plus importante dans les ASBL que dans des entreprises commerciales. La dimension est plus humaine. En effet, le but dun grand nombre dASBL est altruiste, contrairement gnrer des profits croissants dans le temps. Il sagit dune passion pour beaucoup. Certains prfrent travailler bnvolement dans une ASBL. Ces personnes travaillent davantage par conviction que par ncessit. Cest un facteur mobilisant trs important et qui rsulte dune culture dentreprise plus dveloppe. Les membres des ASBL se sentent valoriss, sans ncessairement recevoir des bonis de diffrentes sortes. Leur satisfaction passe par une mission remplie. Face cette ralit, il tait vident quil tait impossible de garder le mme TBP que dans les socits commerciales. Notons cependant quil existe des ASBL de support ou de soutien dautres o lapproche est diffrente et a des proccupations plus financires (exemple : ASBL patrimoniale). 7.3 Les diffrents apports dun TBP 7.3.1 Un investissement sur lavenir Il faut considrer le Tableau de Bord Prospectif comme un investissement sur lavenir. Certes, la recherche de fonds pour les ASBL se rvle tre souvent un parcours du combattant (exemples : conditions pour obtenir des subsides, contrles des organismes subsidiants, diminution des dpenses publiques, baisse des dpenses des clients, etc.), mais limplmentation dun TBP permettra une meilleure allocation des ressources financires et humaines afin datteindre lefficience et lefficacit. Les ASBL doivent davantage se projeter dans lavenir. Le retour sur investissement sera plus grand grce cet outil.
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL 7.3.2 Un outil complmentaire utile Les ASBL rencontres dans le cadre de cette analyse utilisent des ingrdients du TBP. Le TBP complte et apporte de lobjectivation dans les processus utiliss antrieurement par ces associations. Dans le cas de lASBL Les Centres Daccueil de Bouge, des liens peuvent tre raliss avec le projet institutionnel et le projet individuel des rsidents. Il permet dapporter de la rigueur dans le traitement de diffrentes insatisfactions des rsidents et du personnel. Il permet de centraliser diverses valuations dj ralises par ces ASBL donnant ainsi une vision globale. Il est galement un outil complmentaire lanalyse SWOT. La section 7.3.1 montre dailleurs comment transformer une contrainte (la recherche de fonds) en une force pour lASBL. Il suffit de passer dune dimension court terme une vision moyenlong terme. Il se rapproche galement du marketing mix (les 4 P classiques et les 3 P spcifiques aux services) dans le sens que le TBP rsulte galement dune rflexion sur lorganisation et son environnement. Certains P sont proches des axes du TBP (exemples : People et laxe apprentissage organisationnel, et Process et laxe processus internes). Le TBP ne change pas radicalement le management des ASBL. Beaucoup possdent dj des outils utiliss dans le TBP. Il apporte simplement une plus-value trs importante pour amliorer leur performance. 7.3.3 Un travail dquipe Un TBP bien conu doit tre simple et comprhensible par tous les membres de lorganisation. Il permet ltude et lanalyse des rsultats obtenus en concertation. Il amliore galement la coopration en vue datteindre des objectifs communs, accepts et partags par tous. Le TBP est le fruit dun consensus. La motivation du personnel ne peut que se rvler meilleure quand chacun sait o il va. Le TBP donne du sens au travail de chacun, car ceux-ci voient de quelle manire ils participent la ralisation de la mission (liens de cause effet prsents dans le TBP). Cest un facteur mobilisant. Lorganisation est un systme o tout le monde est impliqu (voir section 7.3.5). Le TBP est directement en lien avec la culture de lentreprise o les membres partagent les mmes valeurs et ambitions. Ils se donnent les moyens pour y parvenir. De plus, la cohsion qui existera au sein de lassociation rassurera et inspirera confiance aux clients.

7.3.4 Le TBP, un outil concret Le TBP est un outil tangible qui donne une vision globale de lorganisation. Il apporte de la clart et de la cohrence entre ces diffrents composants. Il vite la confusion entre la
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL mission, les objectifs et les stratgies. En effet, il est le rsultat dune rflexion en profondeur de lorganisation et il clarifie certains lments obscurs et abstraits dans un souci de vulgarisation et dobjectivit. Il permet de rassurer les membres de lassociation, car il constitue un rfrentiel sur lequel ils peuvent sappuyer et viter de partir dans tous les sens. 7.3.5 LASBL, un systme ouvert Le TBP est un outil efficace sous lre informationnelle. Il ny a plus une vision linaire et oriente vers une production standardise (re industrielle), mais un systme o lorganisation rencontre les attentes de ses clients. De nombreuses ASBL se diffrencient par la qualit des services et choisissent lintimit client comme stratgie globale. LASBL doit tre proactive et anticiper les attentes de ses clients. Lorganisation est un systme o ses composantes sont lies les unes aux autres (mtaphore de lorganisme vivant et les organes qui le composent) par des liens de cause effet et en interaction avec son environnement. Il sagit dun systme ouvert. Lorganisation nest plus linaire. Le TBP peut tre compar la prise de sang quon effectue sur un tre vivant afin dtablir un diagnostic et trouver la thrapie adquate sur base de marqueurs indicateurs. Graphique 7.2 : Lorganisation vue comme un systme

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Lintersection entre les clients et le systme signifie que certains dentre eux sont directement intgrs dans le systme. Dans lexemple des Centres dAccueil de Bouge, certains rsidents font partie du comit des rsidents et se runissent avec le service social et la direction. Dans le cas de la Fdration Horeca Wallonie, des travailleurs du secteur sont membres des instances. Enfin, il existe de nombreux bnvoles qui viennent en aide au festival Esperanzah.

7.3.6 Des indicateurs SMART Les indicateurs du TBP doivent tre SMART : simples, mesurables, atteignables, ralistes et temporiss. De cette manire, ils pourront galement tre compris par tout le personnel de lorganisation qui prendra des mesures correctrices si lun dentre eux est dfaillant. Ces indicateurs permettent de confirmer les observations du personnel et ainsi le rassurer. Ils sont utiliss afin de contrler la performance de lorganisation suite une nouvelle politique et ainsi de juger les rsultats produits. Le TBP et ses indicateurs permettent de guider lorganisation dans une direction dcide par lASBL en se fixant notamment des valeurs cibles atteindre. Les indicateurs pourront tre suivis de priode en priode en fonction de la frquence choisie par les membres de lorganisation. Lanalyse des indicateurs se traduira par une recherche plus affine afin de trouver les facteurs lorigine dun dficit de lun dentre eux. Le TBP est un outil adaptable et dynamique. 7.3.7 Une vision complte de lorganisation Le TBP donne une vision globale de lorganisation en ajoutant des donnes non financires aux indicateurs financiers. Les informations sont classes en 4 axes (sauf sil sagit dun cas particulier). Les axes clients, processus internes et apprentissage organisationnel compltent laxe financier. Le TBP centralise les choix et le fonctionnement gnral de lorganisation. Il reprend la mission, les objectifs, les stratgies et les indicateurs correspondants de lorganisation. Il permet donc dapprhender lassociation dans son ensemble et de dtecter des liens entre ses lments. Ce point est li au fait quil est ncessaire de considrer lorganisation dans son ensemble, comme un systme, et non comme une liste dlments parcellaires. Il permet ainsi de dtecter plus rapidement les causes possibles de rsultats insatisfaisants. Il pourrait tre transmis aux instances des ASBL (AG et CA), leur donnant une image plus complte des associations dans lesquelles les membres simpliquent. Ceux-ci ne se limiteraient pas seulement aux valeurs financires et se rapprocheraient de la ralit et du quotidien des ASBL quils dirigent.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL 7.4 Les obstacles limplmentation dun TBP

7.4.1 Le facteur humain, une condition ncessaire Limplication du personnel dans llaboration et lutilisation du TBP est une condition ncessaire, mais pas suffisante (voir section 7.2.1). Le manque de motivation de certaines personnes peut tre un frein. Ceci affecte lesprit dquipe et la cohsion du groupe. Il sagit pourtant dlments fondamentaux dans la culture dentreprise. Le manque dimplication peut dj sobserver au travers des runions dans ces ASBL. Certains ne prennent pas la parole, dautres ne notent pas ou certains sopposent quelques initiatives. Il est important de consolider le premier stade (axe apprentissage organisationnel) repris la section 7.2.1. Il est ncessaire davoir des personnes comptentes et polyvalentes pour concrtiser un tel projet. Les membres des ASBL sauront davantage o ils se dirigent sils comprennent le contexte dans lequel ils oprent. Le TBP doit faire lobjet dun consensus entre tous les membres. Or, on observe la plupart du temps quil est conu par les dirigeants de lorganisation. Chacun doit le comprendre, y adhrer et faire part des points positifs et ngatifs dans un deuxime temps. Il faut favoriser une approche participative. Certains noseront peut-tre pas remettre en question certains points du TBP conus par les suprieurs hirarchiques.

7.4.2 La fiabilit de certains indicateurs Une question se pose au sujet de la fiabilit de certains indicateurs (exemple : satisfaction des rsidents). Les analystes doivent donc tre prudents et prendre du recul face aux rsultats. La satisfaction, par exemple, est une dimension abstraite et subjective soumise larbitraire du client. Un client insatisfait sexprime beaucoup plus. Il est intressant de dvelopper diffrentes approches pour aborder un mme point en essayant de tangibiliser au maximum les lments abstraits. Il faut avoir des indicateurs SMART. 7.4.3 Des problmes de temps et dargent La cration dun TBP demande du temps pour le concevoir, collecter les donnes, transformer certaines donnes et assurer le suivi. Se pose galement la question de la frquence dutilisation. Les ASBL organisent dj des runions, des valuations, etc. Un TBP peut apparatre comme une surcharge de travail et diminuer ainsi son utilit. Moins lutilisation du TBP est frquente, moins il est utile. Sa conception et son suivi ncessitent des

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL fonds. Une partie du travail des membres est consacre cet outil. Il y a un arbitrage faire ce niveau. Sil sagit dun investissement sur le futur, il ne faut pas ngliger cet outil.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Conclusion

Le Tableau de Bord Prospectif est un outil utile pour le management stratgique des ASBL oprant sous lre informationnelle. Les organisations sont orientes vers les demandes spcifiques de leurs clients quelles veulent satisfaire en se diffrenciant de leurs concurrents par une qualit des services suprieurs. Ceci se concrtise par une plus grande ractivit et des rponses personnalises. La plupart des ASBL choisissent lintimit client comme stratgie globale. Le bnficiaire des services doit devenir le partenaire privilgi du meilleur fournisseur de services ses yeux. Le Tableau de Bord Prospectif va permettre lASBL datteindre lefficience (utilisation optimale des ressources) et de lefficacit (atteinte des objectifs) grce un processus donnant une vision complte de lorganisation et impliquant tous les membres de lorganisation. Il sagit dune solution win-win pour lorganisation et ses clients. Celle-ci en ressort plus performante et les clients bnficient de services de qualit.

Le Tableau de Bord Prospectif offre de nombreux avantages : Il permet de clarifier, et donc denlever lambigut, entre la mission, les objectifs et les stratgies. La mission est le point de convergence, au sommet du TBP. Le TBP suit la mme logique quune prise de sang (mtaphore). Il permet dtablir un diagnostic complet de lorganisation, de trouver les pathologies et enfin de trouver une mdication adapte. De plus, un suivi de contrle est apport. Le dveloppement dindicateurs SMART financiers et non financiers va permettre de guider lorganisation vers une meilleure performance (efficience et efficacit) en se fixant des valeurs atteindre. Ces indicateurs doivent tre suivis rgulirement. Il sagit de la boussole de lorganisation. Ceux-ci permettent de tangibiliser et dobjectiver des informations parfois abstraites. Les rsultats obtenus rassurent les membres de lorganisation en conformant leurs observations et intuitions. Ceci peut rsulter en une recherche affine sil y a des indicateurs refltant un dficit de performance. Des liens peuvent tre faits entre indicateurs dficients et ainsi trouver des pistes pour trouver les causes. Le TBP est un outil adaptable et flexible. Le TBP permet une rflexion sur lorganisation et permet aux membres de savoir la direction dans laquelle ils sorientent. Grce au TBP, le personnel analyse

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL lorganisation dans son ensemble, comme faisant parte dun systme, avec des mcanismes internes lis par des liens de cause effet et en interaction avec son environnement. Il sagit dun outil complmentaire utile (exemples : SWOT, marketing mix, etc.). Il centralise les informations sur un seul support et constitue ainsi un rfrentiel pour les membres de lorganisation. La conception et le suivi dun TBP pousse les membres du personnel se concerter et travailler ensemble. Le consensus est privilgi. Ce travail dquipe incite avoir une vision commune de lorganisation et renforce la culture dentreprise. La coopration est une condition indispensable.

Le TBP classique appliqu aux ASBL est concevable. Cependant, afin de le rendre utile, il est ncessaire de rorganiser les axes afin que cet outil corresponde mieux aux ASBL. Les 4 axes classiques sont inchangs, seul lordre sera modifi. Certains schmas atypiques peuvent exister. Noublions pas que le TBP est un outil adaptable, flexible et est fait sur mesure pour rpondre aux besoins de lorganisation. La dimension financire nest pas une finalit, mais un moyen pour les ASBL. La finalit est oriente vers les clients et non vers la gnration de profits croissants au profit des actionnaires notamment. Laxe clients est au centre des proccupations et est donc plac en tte du TBP. Le personnel est le facteur cl de succs et rend les choses possibles (exemples : processus, relations avec les clients, etc.). Par consquent, laxe apprentissage organisationnel sera plac entre laxe client et processus internes quil rend possible. Laxe financier apparait davantage comme une contrainte. La recherche et la gestion des fonds est complexe. Il sera plac en parallle. Lensemble des axes est reli par des liens de cause effet. Par rapport au TBP classique, la structure a une tendance devenir plus horizontale que verticale. Les principaux freins la ralisation dun TBP et son utilisation frquente sont les manques de temps et dargent, la fiabilit de certains indicateurs portant sur des lments subjectifs et la solidit insuffisante de laxe apprentissage organisationnel, savoir la motivation et limplication du personnel.

Le Tableau de Bord Prospectif est un outil qui apporte une plus-value au management stratgique des ASBL. Une adaptation du TBP classique est ncessaire pour quil soit garant dune plus grande performance de ce type de socits.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Bibliographie Articles et ouvrages : Accueil et Solidarit (2007), Statuts, Moniteur belge, Namur Accueil et Solidarit (2009), voir Fallon, Chainiaux, Cludts, Garny & C. (2009) AWIPH (2006), Laccompagnement, laccueil et lhbergement, J-M. Gerckens, Charleroi AWIPH (2009), Rapport dActivits, A. Baudine, Charleroi AWIPH (2010), LAWIPH, des rponses personnalises, A. Baudine, Charleroi CAB (2007), Les Centres dAccueil de Bouge & Clair Sjour CAB, CAB, Bouge Castermans (2010), Confrence UCP 16 Novembre 2010, FIH, Erpent Commission communautaire franaise (2007), Le contrle interne dans les Associations Sans But Lucratif, Commission communautaire franaise, Bruxelles CRIOC (2010), Maisons de repos, Fondation dutilit publique, Bruxelles Cultiaux (2010), Gestion des relations interpersonnelles, FUNDP, Namur Decrop (2010), Marketing des loisirs et des services, FUNDP, Namur Dubois, Keller, Kotler et Manceau (2006), Marketing Management, 12e dition, Pearson Education, Paris Fallon, Chainiaux, Cludts, Garny & C. (2009), Accueil & Solidarit ASBL : Rapport du commissaire au conseil dentreprise et lassemble gnrale, Naninne Gatot (2009), Pilotage de la performance, FUNDP, Namur INAMI (2009), voir Castermans (2010) Jacques (2009), Strategic Management, FUNDP, Namur Kaplan et Norton (1993), Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard business Review, Volume Sept-Oct, Harvard Business Publishing, Boston, pp. 134-147 Kaplan (2001), Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit Organizations, Nonprofit Management & leadership, Volume 11(3), Jossey Bass, San Francisco, pp. 353-370 Kaplan (2002), The Balanced Scorecard and Nonprofit Organizations, Harvard Business School Publishing, Boston Kaplan et Norton (2010), Le Tableau de Bord Prospectif, Eyrolles, Paris Martello, Watson et Fischer (2008), Implementing a Balanced Scorecard in a Not-For-Profit Organization, Journal of Business & Economics Research, Volume 6(9), pp. 67-80 Morgan (1989), Images of Organization,Sage, London, pp.20-75 Niven (2003), Adapting the Balanced Scorecard to fit the Public and Nonprofit sectors SPF Economie (2010), Etude sectorielle maison de repos, R. Massant, Bruxelles SPF Justice (2009), LASBL, A. Bourlet, Bruxelles Wolcott (2001), Writing up qualitative research, Sage, London Zimmerman (2004), Using a Balanced Scorecard in a Nonprofit Organization, Nonprofit Learning Center, Crofton

Entretiens : Boileau, Reprsentante des rsidents aux CAB, le 02/03/11 Bouge Bousemanne, Chef ducatrice aux CAB, le 22/02/11 Bouge Dopchie, Responsable comptabilit et finances aux CAB, le 08/04/11 Bouge Falmagne, Assistante sociale aux CAB, le 22/02/11 Bouge Hubeaux, Educatrice aux CAB, le 22/02/11 Bouge Jadoul, Chef infirmire aux CAB, le 18/02/11 Bouge Laffineur, Directeur dEsperanzah, le 28/04/11 Floreffe
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Lavigne, Directrice aux CAB, le 30/03/11 Bouge Ledent, Infirmire aux CAB, le 15/02/11 Bouge Poriau, secrtaire gnral de la Fdration Horeca Wallonie, le 22/04/11 Jambes

Runions : CPPT, le 17/02/11 Clair Sjour, Namur Equipe animation, le 15/02/11 aux CAB, Bouge Equipe ducative, le 24/02/11 aux CAB, Bouge

Liens internet : CAB (http://accueil-de-bouge.topsenior.be) http://topsenior.jexiste.fr/membres9/page2.php Balanced Scorecard Institute -The Benefits of Balanced Scorecard Strategic Planning and Management, (www.balancedscorecard.org) -Balanced Scorecard Basics, (http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/ 55/Default.aspx) Esperanzah (www.esperanzah.be) http://www.esperanzah.be/fr/la-citoyennete http://www.esperanzah.be/fr/la-citoyennete/la-diversite-musicale http://www.esperanzah.be/fr/la-citoyennete/lenvironnement http://www.esperanzah.be/fr/la-citoyennete/leconomique http://www.esperanzah.be/fr/la-citoyennete/le-social http://www.esperanzah.be/fr/la-citoyennete/les-relations-nord-sud Fdration Horeca Wallonie (http://www.horecawallonie.be) http://www.horecawallonie.be/horeca/default.aspx

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL Annexes

Exemples de TBP dans la littrature Guides dentretien Synthses des entretiens CAB Powerpoint prsent aux CAB Retranscription de lentretien Esperanzah Retranscription de lentretien Fdration Horeca Wallonie

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Exemples de TBP dans la littrature

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL

Source : Martello, Watson et Fisher, 2008

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL

Source : 2001

Kaplan,

Source : Kaplan, 2002

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