Capitulo 5 Desarrollar ventaja competitiva por medio de le estrategia de negocios Posicionamiento competitivo y el modelo de negocio Los administradores deben

optimizar el posicionamiento competitivo. Para elaborar un modelo de negocio exitoso, una empresa debe definir primero su negocio, lo cual supone decisiones acerca de 1) las necesidades del cliente, o que se debe satisfacer, 2) grupos de clientes, o a quien se debe satisfacer, 3) competencias distintivas, o como se deben satisfacer las necesidades de los clientes.

Formulacin del modelo de negocio: necesidades del cliente y diferenciacin del producto Las necesidades del cliente son deseos, necesidades o antojos que se pueden satisfacer mediante los atributos o caractersticas de un producto (un bien o servicio). Dos factores determinan que producto elegir un cliente para satisfacer esas necesidades: 1) la forma en que el producto se diferencia de los dems productos en su tipo, de manera que esto atraiga a los clientes y 2) el precio del producto. La diferenciacin de productos es el proceso de disear productos que satisfagan las necesidades de lo clientes. En suma, al disear el modelo de negocio, los administradores estratgicos siempre estn limitados por la necesidad de diferenciar sus productos y de mantener bajo control su estructura de costos, de manera que puedan ofrecer el producto a un precio competitivo, un precio que ofrece a los clientes tanto o ms valor que los productos de sus rivales. Tres mtodos para la segmentacin de mercados: la segmentacin de mercados es la forma en que una empresa decide agrupar a sus clientes, en funcin de las diferencias importantes en sus necesidades o preferencias, con el fin de lograr una ventaja competitiva. Para elaborar un modelo de negocios, los administradores deben pensar de forma estratgica en cuales segmentos van a compartir y como diferenciaran su producto en cada segmento. Existen tres mtodos para segmentar el mercado en el diseo de un modelo de negocio. 1. Primero, una empresa puede no reconocer que existen diferentes segmentos en el mercado y elaborar un producto orientado al cliente promedio o tpico. 2. Segundo, una empresa puede optar por reconocer las diferencias entre los grupos de clientes y hacer un producto orientado hacia la mayora o todos los diferentes segmentos del mercado.

3. Tercero, una empresa puede optar por orientarse tan solo a uno o dos segmentos del mercado.

Implementacin del modelo de negocio: desarrollo de competencias distintivas. Para desarrollar un modelo de negocio exitoso, los administradores estratgicos deben disear un conjunto de estrategias que determine, 1) como diferenciar y fijar el precio de sus productos y 2) que tanto segmentar un mercado y como ampliar la variedad de productos para desarrollar. Implementar el modelo de negocio de una empresa pone en movimiento el conjunto especifico de estrategias funcionales necesarias para crear un estrategia de negocios de bajo cotos y una diferenciacin estratgica. Posicionamiento competitivo y estrategia de negocios Una vez ms, para incrementar la rentabilidad, los administradores tambin deben buscar otras formas de reducir la estructura de costos, pero no de manera que dae el atractivo diferenciado de sus productos. Las decisiones de enfocarse en la diferenciacin y la estructura de costos se afectan mutuamente. La eleccin de una empresa en cuanto a su posicionamiento siempre se hace en relacin con el de sus competidores. Posicionamiento competitivo: Estrategia de negocios genricas La frontera de creacin de valor, es la cantidad mxima de valor que los productos de empresas diferentes en una industria pueden ofrecer a los clientes en cualquier momento mediante los diferentes modelos de negocio. Una estrategia de negocios genrica da a una empresa una forma especfica de posicin y ventaja competitiva frente a sus rivales que genera una rentabilidad superior a la promedio. Liderazgo en costos Una empresa que adopta un modelo de negocio de liderazgo en costos elige estrategias que hagan lo posible por reducir su estructura de costos, de manera que puedan fabricar y vender bienes o servicios a un costo menor que el de sus competidores. Decisiones de posicionamiento competitivo: El lder en costos opta por un nivel de diferenciacin del producto de bajo a moderado en relacin con sus competidores. El lder en costos tambin ignora los diferentes segmentos en una industria. Ventajas y desventajas competitivas: Los principales peligros del liderazgo basado en costos surgen cuando los competidores son capaces de desarrollar nuevas estrategias que reduzcan su estructura de costos y venzan al lder de costos en su propio juego. Liderazgo en costos enfocado

En ocasiones, una empresa puede adoptar un modelo de negocio de liderazgo en costos enfocados el cual consiste en cambiar el liderazgo en costos y enfocar las estrategias de negocio para competir con los clientes en solo uno o algunos segmentos del mercado. El lder en costos enfocados se concentra en un pequeo volumen de productos hechos a la medida, con respecto al cual tiene una ventaja de costos, y deja el mercado estandarizado y altos volmenes al lder nacional en costos. Repercusiones y conclusiones: Un mtodo basado en costos bajos requiere un pensamiento estratgico continuo para garantizar que el mtodo de negocio sea acorde con las amenazas y oportunidades del entorno cambiante. Un lder en costo debe tambin imitar las maniobras estratgicas de sus competidores diferenciados, e incrementar la calidad y caractersticas de sus productos cuando prosperen a largo plazo. Diferenciacin Una empresa que adopta un modelo de negocio de diferenciacin persigue estrategias de negocio que le permitan crear un producto nico, uno que los clientes perciban como diferente o distintivo en alguna forma importante. Decisiones de posicionamiento competitivo: Un diferenciador invierte sus recursos para lograr una ventaja competitiva a partir de una innovacin superior, calidad excelente y capacidad de respuesta a las necesidades del cliente, las tres rutas principales hacia la alta diferenciacin de producto. Un diferenciador se orienta solo en los segmentos de mercado en los cuales los clientes estn dispuestos a pagar un precio ms alto. Adoptar un modelo de negocio basado en la diferenciacin es costoso, pues un diferenciador tiene una estructura de costos mayor que la del lder. Ventajas y desventajas competitivas: la diferenciacin protege a una empresa de sus competidores cuando los clientes desarrollan una lealtad de marca hacia sus productos, un recurso valioso que le permite fijar precios ms altos. Un diferenciador puede tolerar mejor los incrementos moderados en los precios de los insumos que un lder en costos. Los productos sustitutos son una amenaza solo si un competidor puede desarrollar un producto que satisfaga una necesidad similar del cliente. Diferenciacin enfocada Una empresa que adopta un modelo de negocio basado en la diferenciacin enfocada opta por combinar las estrategias de negocios genricas, enfocadas y de diferenciacin, y se especializa en elaborar productos distintivos para uno o dos segmentos del mercado. La empresa enfocada no intenta atender todos los segmentos del mercado debido a que eso le pondra en una competencia directa con el diferenciador. Posicionamiento competitivo para el desempeo superior: Diferenciacin amplia

La mitad de la frontera de creacin de valor est ocupada por los diferenciadores amplios, es decir empresas que han desarrollado estrategias de negocios para diferenciar mejor sus productos y disminuir simultneamente su estructura de costos.

Posicionamiento competitivo y grupos estratgicos El modelo de negocio de una empresa determina como competir por clientes en uno o ms segmentos de mercado, y por lo general varias empresas compiten por el mismo grupo de clientes. Dentro de la mayora de las industrias surgen los grupos estratgicos, es decir el conjunto de empresas que adopta un modelo de negocio similar. Una vez que una empresa haya catalogado a sus rivales, podr comprender mejor la forma en que los cambios se presentan en la industria estn afectando su ventaja competitiva. Fallas en el posicionamiento competitivo Muchas empresas, ya sea por error, ignorancia o descuido, quizs por la paradoja de caro, no trabajan para mejorar de manera continua su modelo de negocio, no realizan anlisis de grupo estratgico y suelen fallar en identificar y responder a las oportunidades y amenazas cambiantes del entorno industrial.

Preguntas capitulo 5 1. Qu puede hacer una empresa para conseguir un buen posicionamiento sostenible en el mercado? Una compaa, lo que puede hacer es desarrollar una ventaja competitiva, utilizando el modelo de estrategias que ms le convenga. Puede hacer buscar una diferenciacin en precios, tratando de tener una estructura baja en costos. O una diferenciacin por ofrecer al consumidor un producto nico que satisface sus necesidades.

2. Cmo una empresa que utilice la diferenciacin como atributo principal para atraer clientes, puede mantenerse en el mercado? Una empresa que utiliza la diferenciacin para atraer clientes puede utilizar la marca como mayor atributo. Ya que cuando un consumidor o cliente se vuelve fiel a una marca, es muy difcil que este termine comprando el producto de la competencia.

Capitulo 6 Estrategia de negocios y el entorno de la industria Estrategias en industrias fragmentadas Una industria fragmentada es aquella compuesta de una gran cantidad de empresas medianas y pequeas, como por ejemplo la tintorera, los restaurantes, gimnasios y servicios legales. Las empresas buscan un modelo y estrategias de negocio que les permitan consolidar una industria fragmentada para obtener una rentabilidad superior al promedio posible en una industria consolidada. Desarrollo de cadenas Empresas como Walmart han adoptado una estrategia de desarrollo de cadenas para obtener las ventajas que supone ser el lder el costos. Establecen redes de tiendas comercializadoras vinculadas que estn interconectadas por TI y funcionan como una sola empresa grande. Franquiciamiento En el franquiciamiento, el franquiciante o franquiciador sede a su franquicitario el derecho de usar el nombre, reputacin y modelo de negocio de la empresa matriz, en un lugar o rea particular a cambio de una cuantiosa suma y con frecuencia un porcentaje de las utilidades. Funciones horizontales Al optar por la funcin horizontal, las empresas pueden adoptar economas de escala y asegurar un mercado nacional para su producto. Uso de la tecnologa de informacin e internet El desarrollo de nuevas tecnologas de informacin (TI) suele dar a una empresa la oportunidad de disear nuevas estrategias de negocio para consolidar una industria fragmentada. Estrategias en industrias embrionarias y en crecimiento La mayora de las industrias embrionarias surgen cuando una innovacin tecnolgica crea una nueva oportunidad de producto. Las razones del crecimiento lento en la demanda incluyen, 1) el desempeo limitado y la calidad deficiente de los primeros productos, 2) el desconocimiento de los clientes acerca de lo que el nuevo producto puede hacer por ellos, 3) los canales de distribucin mal desarrollados para llevar los productos a las clientes, 4) la falta de productos complementarios para agregar el valor para lo clientes, 5) los altos costos de produccin debido a los pequeos volmenes. Una industria avanza su etapa embrionaria a su etapa de crecimiento cuando un mercado masivo, es decir aquel con una gran cantidad de clientes que ingresa al mercado, comienza a desarrollar su producto.

La naturaleza cambiante de la demanda del mercado El primer grupo de clientes en ingresar al mercado se denomina innovadores. Los adaptadores tempranos son el segundo grupo de clientes en ingresar al mercado. El siguiente grupo de clientes, la mayora temprana forma la primera ola de mercado masivo, su ingreso al mercado significa el comiendo de la etapa de crecimiento. Los rezagados el ltimo grupo de clientes en entrar al mercado, son personas inherentemente conservadoras y desconfan de la nueva tecnologa. Repercusiones estratgicas cruzar el abismo Los innovadores y adaptadores tempranos tienen necesidades muy diferentes a las de la mayora temprana. El modelo de negocios y las estrategias requeridas para competir en un mercado embrionario repleto de adoptadores tempranos e innovadores son muy diferentes de aquellos que necesitan competir en un mercado masivo de alto crecimiento repleto por la mayora temprana. La leccin es clara: para cruzar este abismo con xito, los administradores deben identificar de manera correcta de las necesidades de los clientes de la nueva ola de los usuarios de la mayora temprana, es decir la vanguardia del mercado masivo. Repercusiones estratgicas de la tasa de crecimiento del mercado Una ltima cuestin importante que los administradores deben comprender en las industrias embrionarias y en crecimiento es que los diferentes mercados se desarrollan a distintos ritmos. El primer factor que acelera la demanda de los clientes es la ventaja relativa del producto nuevo, es decir, el grado al cual se percibe que el nuevo producto es mejor para satisfacer las necesidades de los clientes que el producto que lo procede. Otro factor que impulsa el crecimiento de la demanda es la compatibilidad, es decir el grado al que se percibe que un nuevo producto es consistente con las necesidades actuales o los valores existentes de los adaptadores potenciales. La complejidad o el grado al que se percibe que un nuevo producto es difcil de entender y usar, es un tercer factor. Un cuarto factor es probarlo. Un ltimo factor es la posibilidad de observarlo, es decir el grado en que otras personas pueden ver y apreciar los resultados de usar y disfrutar un nuevo producto. Navegar por el ciclo de vida hasta la madurez Una estrategia de inversin determina la cantidad y el tipo de recursos de capital que se deben de invertir para configurar la cadena de valor de una empresa, de manera que pueda adoptar un modelo de negocio que conserve su xito en el tiempo. Al elegir una estrategia de inversin, son cruciales dos factores 1) la ventaja competitiva que el modelo de negocio le da a una empresa en una industria en relacin con sus competidores 2) la etapa del ciclo de vida de la industria en la que la empresa est compitiendo.

Estrategias embrionarias

La estrategia de negocios de inversin adecuada es una estrategia de desarrollo de participacin. La finalidad es desarrollar una participacin de mercado mediante una ventaja competitiva estable y distinta para atraer a clientes que no tienen conocimiento de los productos de la empresa. Estrategias de crecimiento En la etapa de crecimiento la tarea que enfrenta una empresa es fortalecer su modelo de negocio para ofrecer la base competitiva que necesita para sobrevivir a la crisis prxima. La estrategia de inversin adecuada es la estrategia de crecimiento. La meta es mantener su posicin relativa en un mercado en rpida expansin. La etapa de crecimiento tambin es el momento en que las empresas intentan asegurar la lealtad de los clientes en los segmentos de mercado existentes e ingresar a otros nuevos para poder seguir aumentando su participacin de mercado. Las empresas en una posicin competitiva dbil en esta etapa adoptan una estrategia de concentracin de mercado para hallar una posicin competitiva viable. Estrategias de auge En la etapa de auge la demanda del cliente est en aumento y la competencia basada en el precio o las caractersticas del producto se intensifican. Las empresas con fuertes posiciones competitivas necesitan recursos para invertir en una estrategia de participacin para atraer a los clientes de las empresas dbiles existentes en el mercado. Una empresa que use una estrategia de cosecha debe limitar o reducir su inversin en un negocio y retirar u ordear su inversin tanto como pueda. Estrategia de madurez Tanto los lideres en costos como los diferenciadores adoptan una estrategia de retener y conservar para defender sus modelos de negocios e impedir las amenazas de las empresas enfocadas que puedan intentar crecer y competir con los lderes de la industria. La estrategia en industrias maduras Para el final de la etapa de auge, las empresas han aprendido lo importante que es analizar el modelo y las estrategias de negocios de las dems. Tambin saben que si cambian sus estrategias, sus acciones tendern a estimular una respuesta competitiva por parte de los rivales de la industria. Estrategia para disuadir la entrada: proliferacin de productos, reduccin de precios y mantener el exceso de capacidad Proliferacin de productos: Esta estrategia de llenar los nichos, o atender las necesidades de los clientes en todos los segmentos del mercado para disuadir la entrada, se conoce como proliferacin de producto. Reduccin de precios: En algunas situaciones, las estrategias de fijacin de precios pueden usarse para disuadir a otras empresas que ya estn en la industria.

Mantener el exceso de capacidad: Una tercera tcnica competitiva que permite a las empresas disuadir la entrada implica el exceso de capacidad, es decir mantener la capacidad fsica para elaborar ms productos que el que se demanda en realidad. Estrategias para manejar la rivalidad Sealizacin de precios: es el proceso por el cual las empresas incrementan o reducen los costos de sus productos para transmitir sus intenciones a otras empresas e influir en la forma en que se fijan los precios de sus productos. Una estrategia de ojo por ojo es una famosa estrategia de sealizacin de precios en el cual una empresa hace exactamente lo que sus rivales hacen. Liderazgo en precio: el liderazgo en precio, en el cual una empresa asume la responsabilidad de fijar la opcin de fijacin de precios que maximice la rentabilidad de la industria. Competencia basada en el precio. El uso de estrategias para intentar impedir la costosa reduccin de precios y la guerra de precios no impiden la competencia por diferenciacin del producto. Penetracin del mercado. Cuando una empresa se concentra en ampliar su participacin de mercado en sus mercados existentes, est adoptando una estrategia de participacin de mercado. Desarrollo de productos. es la creacin de productos nuevos o mejorados para reemplazar los existentes. Desarrollo del mercado. encuentra nuevos segmentos de mercado para los productos de una empresa. Proliferacin de productos. Se puede usar para mantener la rivalidad dentro de la industria y como un disuasivo de ingreso. Control de la capacidad. El exceso de capacidad puede deberse a un dficit en la demanda, como cuando la recesin disminuye la demanda de automviles y ocasiona que las empresas automotrices ofrezcan a sus clientes incentivos de precios para comprar nuevos automviles. Factores que ocasionan el exceso de capacidad. El problema del exceso de capacidad suele ser producto de los desarrollos tecnolgicos. El exceso de capacidad tambin puede ser ocasionado por los factores competitivos dentro de una industria. Elegir la estrategia de control de capacidad. En general las empresas tienen dos opciones 1) cada empresa debe tratar de manera individual de adelantarse a sus rivales y tomar la iniciativa, 2) las empresas deben en conjunto hallar formas indirectas de coordinarse unas con otras de manera que estn conscientes de los efectos mutuos de sus acciones.

Estrategias en las industrias en declive Los factores que determinan la intensidad de la competencia en las industrias en declive: 1. Velocidad del declive 2. Dimensin de las barreras de salida 3. Nivel de costos fijos 4. Naturaleza mercantil del producto Elegir una estrategia 1) Estrategia de liderazgo, por la cual una empresa busca convertirse en la empresa dominante de una industria en declive, 2) Una estrategia de nicho, que se enfoca en reas de demanda que estn declinando con ms lentitud 3) una estrategia de cosecha que optimiza el flujo de efectivo, 4) una estrategia de desinversin, por la cual una empresa liquida su negocio a otra.

Preguntas capitulo 6 1. Qu puede hacer una industria que se encuentra en declive, para poder obtener una ventaja competitiva? Para que una empresa que se encuentra en declive pueda seguir compitiendo en el mercado, esta tiene varias opciones: 1) Estrategia de liderazgo, por la cual una empresa busca convertirse en la empresa dominante de una industria en declive, 2) Una estrategia de nicho, que se enfoca en reas de demanda que estn declinando con ms lentitud 3) una estrategia de cosecha que optimiza el flujo de efectivo, 4) una estrategia de desinversin, por la cual una empresa liquida su negocio a otra. 2. En la etapa de la madurez Qu puede hacer una empresa para seguir atrayendo clientes y consumidores? Una empresa que se encuentra en la etapa de la madurez debe hacer una proliferacin de productos para que de esta manera ella pueda penetrar en nuevos nichos con productos innovadores o utilizar la reduccin de costos a travs de la economa de escala. Las empresas en esta etapa pueden utilizar la reduccin de costos, porque ya cuentan con nuevas tecnologas que les permite reducir sus costos en su estructura de diseo.