Vous êtes sur la page 1sur 26

LA ESTRATEGIA Y LA PROSPECTIVA

Gabriel Carrillo
Universidad Nacional Ezequiel Zamora, Venezuela gabriel.carrillo.2011@gmail.com

San Fernando de Apure, Venezuela, 2011

INTRODUCCION La ciencia administrativa ha progresado mucha a partir de los trabajos de Frederick Taylor y Henri Fayol. Durante el siglo XX hubo un florecimiento de la investigacin en gerencia, se desarrollaron mtodos y teoras para el mejor desempeo de las organizaciones. A partir de mediados del siglo XX los temas relacionados con estrategias empezaron a recibir una gran atencin, y la planificacin estratgica empez a formar parte de las herramientas utilizadas por los gerentes. En ese siglo se desarrollaron tcnicas cuantitativas y enfoques cualitativos para enfrentar la creciente complejidad de la realidad. Es notable la escuela francesa con su contribucin a la prospectiva estratgica. En este trabajo se exponen conceptos relacionados con gerencia, diseo de estrategias, pensamiento estratgico y prospectiva. Estos temas van acompaados de una discusin breve donde el autor presenta su visin personal.

EL GERENTE Y LA ESTRATEGIA Que es la estrategia Segn Nava Condarco (2001) la estrategia es una forma de pensar que define planes e intereses de la organizacin, y est dirigida a crear una ventaja competitiva para la organizacin. Para Koontz y Weihrich (2007) la estrategia es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de lneas de accin, as como la asignacin de los recursos necesarios para la consecucin de estrs metas. En las empresas privadas, la competencia es feroz y, con frecuencia, algunas desaparecen porque no logran sobrevivir en el mercado. La desaparicin de una empresa puede ser por bancarrota, cierre de operaciones o por ser adquirida por otra empresa. Es una prctica habitual adquirir una empresa como alternativa para

deshacerse de un competidor. Hamel y Prahalad, citado por Koontz y Weihrich (ibid), han encontrado en estudio de empresas exitosas una obsesin por ganar en toda la organizacin, lo cual es llamado intencin estratgica. Esta obsesin incluye la idea de derrotar, acorralar, minimizar a las principales empresas de la competencia. Para Nava Condarco (ob.cit.), slo existe una estrategia: la estrategia de venta. Todas la dems premisas y actividades de la organizacin se deben alinear con la estrategia de ventas. Esta posicin se enfoca esencialmente en empresas privadas, donde el futuro de la organizacin depende de las ventas. Sin embargo, la estrategia tambin se aplica en empresas pblicas, donde se gobiernan personas y se administran cosas. De manera que es necesario un enfoque ms amplio que el planteado por este ltimo autor. En la gerencia pblica debe haber un compromiso social (Romero Salazar, 2006), y para lograr objetivos a largo plazo la estrategia debe estar alineada con: Planes de desarrollo del pas.

Polticas pblicas. La accin gerencia con pertinencia social. A estos elementos se debe agregar la poltica del alto gobierno, quien

establece los objetivos econmicos, educativos y

tecnolgicos dentro de un

marco poltico. Eso significa que los jefes, directores o gerentes dentro de la administracin pblica centralizada realizan su accin dentro de los lmites de la estrategia impuesta centralmente. Pensamiento Estratgico El Pensamiento Estratgico es una habilidad directiva crtica que puede desarrollarse superando las limitaciones de los mapas mentales tradicionales. Como proceso intuitivo y analtico, ms humano que tcnico, el Pensamiento Estratgico se traduce en un hbito que permite observar la realidad desde una perspectiva distinta, en la que el entorno debe ser considerado como parte de un sistema complejo. Exige el desarrollo de una actitud personal estratgica caracterizada por visin hologramtica, mapas mentales no lineales, anlisis intuitivo de escenarios, identificacin inmediata de cursos de accin alternos, toma de decisiones en ambientes de alta incertidumbre, as como definicin clara del futuro deseado Quin disea la estrategia La estrategia es diseada por la alta gerencia. El logro de objetivos puede ser ms efectivo cuando se toma en consideracin la opinin y conocimiento de todos los trabajadores de la empresa. Para Betancourt Tang (2006) las estrategias y la gestin son responsabilidad de cada gerente de la organizacin y su equipo de trabajo, una posicin que tiene cmo clara ventaja la posibilidad de una buena implementacin de la estrategia. Una buena estrategia es condicin necesaria, pero no suficiente. Diseo de estrategias: Operativo o prospectivo El diseo de estrategias busca determinar el mejor curso de accin de una empresa, con la intencin de tener xito en su misin y logra las metas establecidas.

Las personas cuando se enfrentan al futuro, pueden adoptar cuatro opciones (Godet, Duran y Gerber, s.f.): Actor pasivo, acepta el cambio sin retarlo. Actor reactivo, espera que ocurra un problema antes de intentar resolverlo. Actor pre-activo, se prepara para cambios previsibles. Actor pro-activo, acta para provocar el cambio deseado.

Debido a la incertidumbre asociada al futuro, hay varios enfoques para estudiar el futuro. Dos de ellos son la prediccin (forecasting) y la prospectiva. La prediccin es utilizada por la escuela determinista y considera que el futuro se explica por las acciones del pasado. La prospectiva es el enfoque de la escuela voluntarista, la cual considera que el futuro se puede construir (Mjica, s.f.). A partir del presente, hay una serie de eventos futuribles, cuya eleccin dependen de actos de voluntad. La prospectiva de Michel Godet (Mjica, op.cit.) se basa en: Anticipacin: Diseo del futuro. Accin: Basada en estrategia. Apropiacin: Construccin colectiva. Aprendizaje: Valor agregado.

Una herramienta moderna para el anlisis de situaciones, y que permite crear estrategias es llamada matriz FODA, en la cual se identifican fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (Koontz y Weihrich, ob.cit.). Esta matriz es un marco conceptual para el anlisis sistemtico que permite crear estrategias, las cuales son conocidas como DA (debilidades-amenazas), DO (debilidadesoportunidades), FA (fortalezas-amenazas) y FO (fortalezas-oportunidades). El modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter (Koontz y Weihrich, op.cit) se utiliza para analizar la industria y generar estrategias competitivas. Las principales estrategias que se pueden disear son:

Estrategia general de liderazgo de costos: el objetivo es tener un estructura de costos baja en comparacin con las empresas de la competencia.

Estrategia de diferenciacin: se busca ofrecer un producto o servicio nico en el mercado.

Estrategia de concentracin: se dirige a grupos especiales de clientes, a los cuales se les aplica bajo costo o diferenciacin.

El producto del mejor valor al menor costo: producto diferenciado a menor costo.

Gerencia estratgica y complejidad La gerencia estratgica tiene que ver con tres tipos de procesos: Anlisis: Anlisis de objetivos estratgicos y ambiente interno y externo. Decisiones: En cules industrias competir, cmo competir. Acciones: Acciones para implementar las decisiones. La seleccin de una estrategia se puede basar en: Ensayo y error. Estilo gerencial que asume riesgos. Anlisis y pensamiento estratgico, para conocer las condiciones del mercado y las circunstancias de la empresa. El pensamiento estratgico de la gerencia puede ser ms competitivo o agudo, cuando considera los nuevos paradigmas emergentes. El entorno social puede

volverse ms catico, la incertidumbre y el riesgo son variables a las que se enfrentan cotidianamente. El dejar de pensar de modo reduccionista es una ventaja competitiva para la gerencia estratgica.

DISCUSIN La planificacin estratgica est siendo sustituida por la gerencia estratgica, debido a que sta ltima involucra a los gerentes y a las personas de una organizacin. La gerencia estratgica hace nfasis en el diseo de la estrategia y en su implementacin, dos condiciones necesarias para el xito de cualquier empresa. Adicionalmente, cuando se involucra a toda la organizacin en el diseo y ejecucin de estrategias, se genera sinergia, como efecto del esfuerzo de todas las personas hacia el logro de metas comunes. La gerencia alta debe tener el liderazgo para crear estrategias, entusiasmar y lograr el apoyo y compromiso de todos los integrantes de una organizacin. No se puede asumir que todas las personas tienen intereses y motivaciones alineados con los objetivos de la organizacin. Diversas tcnicas gerenciales deben ser aplicadas y practicadas para inspirar a todos los trabajadores a alinearse con la estrategia. La gerencia debe tener presente, que en la planificacin a media que transcurre el tiempo, aumenta la complejidad. Esto se entiende, por el hecho que las condiciones internas y externas cambian. En este contexto la prospectiva estratgica es una de las herramientas que se pueden utilizar para disear estrategias, en especial cuando se desea crear el futuro. Las estrategias deben estar alineadas con los objetivos de la empresa. Si cambia la estrategia, deben cambiar los objetivos o polticas que estn en contraposicin a la estrategia, algo que se ha visto en la historia de la gerencia cuando empresas con problema deciden convertirse en exitosas. En un mundo globalizado, las estrategias buscan competir con bienes y servicios de alta calidad, con costos razonables. Para lograrlo, es imprescindible contar con personal comprometido y altamente capacitado, por ese motivo, hay una tendencia a considerar el talento humano como uno de las activos ms importantes de la empresa, y cualquier estrategia tiene como premisa la adquisicin, desarrollo y uso del talento humano.

El modelo de Porter para analizar y disear estrategias es una herramienta conveniente para usar en empresas privadas. Tiene la ventaja de brindar un marco conceptual fcil de entender y aplicar, y que ha resultado ser xito para muchas empresas privadas. En las empresas pblicas las estrategias no se enfoca en la venta, sino en el servicio social alineado con la poltica nacional. Esto significa que la estrategia es diseada desde el alto gobierno, y generalmente incluyen una dosis de compromiso poltico. La permanencia y ascenso profesional de un gerente pblico depende de su gestin y de su adhesin a grupos de poder poltico.

ANLISIS Y DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

El gerente y el proceso estratgico La estrategia es diseada por la alta gerencia. Betancourt Tang (op.cit.) considera que las estrategias y la gestin son responsabilidad de cada gerente de la organizacin y su equipo de trabajo, y que involucrar a todo el personal de una organizar en el logro de metas es clave en la gestin estratgica. El logro de objetivos puede ser ms efectivo cuando se toma en consideracin la opinin y conocimiento de todos los trabajadores de la empresa. La estrategia es concebida por personas con mentalidad estratgica, una cualidad habitualmente encontrada en la alta gerencia. Se puede tomar en consideracin experiencia, formacin y buenas intenciones, pero al final es necesaria la mentalidad del estratega para formular las estrategias. Los procesos estratgicos requieren conocimiento, visin, compromiso y un poco de intuicin para determinar el curso adecuado de una empresa y su respectiva estrategia para lograrlo. En la sociedad actual, los gerentes se enfrentan a situaciones complejas, con riesgo e incertidumbre. En estos casos, no es suficiente las herramientas analticas cuantitativas, sino ms bien, una combinacin de informacin obtenida mediante anlisis, intuicin, capacidad para moverse en el lmite entre lo cuantitativo y lo cualitativo. Formulacin y diseo de estrategias El diseo de estrategias busca determinar el mejor curso de accin de una empresa, con la intencin de tener xito en su misin y logra las metas establecidas. Segn Ossorio (2002), los aspectos resaltantes de las estrategias son: Voluntad e intencionalidad. Diseo del empleo de las fuerzas propias.

Clculo de las fuerzas contrarias. Direccionalidad de las acciones. Las acciones tienen un carcter consciente, condicional y adaptativo en funcin de las circunstancias.

Previsin de de respuestas ante situaciones contingentes. Condicin integradora y multidimensional.

Una herramienta moderna para el anlisis de situaciones, y que permite crear estrategias es llamada matriz FODA, en la cual se identifican fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (Koontz y Weihrich, op.cit.). Esta matriz es un marco conceptual para el anlisis sistemtico que permite crear estrategias, las cuales son conocidas como DA (debilidades-amenazas), DO (debilidadesoportunidades), FA (fortalezas-amenazas) y FO (fortalezas-oportunidades). La matriz FODA se muestra en la tabla 1: Tabla 1: Matriz FODA y estrategias.
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS Oportunidades externas (O), por ejemplo nuevos productos, tecnologa, tamao de la poblacin. Amenazas externas (A), por ejemplo la competencia, situacin poltica, baja calidad de servicios pblicos, inseguridad. Factores internos Fortaleza (F): por ejemplo, fuerza administrativa, financiera, diseo, operaciones. Estrategia FO (maxi-maxi): Es potencialmente la ms exitosa, utiliza las fuerzas de la organizacin para aprovechar las oportunidades. Estrategias FA (maxi-mini): Consiste en utilizar las fortalezas para enfrentar las amenazas. Debilidades internas (D): por ejemplo, clima laboral, ubicacin geogrfica.

Estrategia DO (mini-max): Estrategia de desarrollo para superar las debilidades con el fin de aprovechar las oportunidades. Estrategia DA (mini-mini): Consiste en ahorrar, liquidar o establecer otra empresa.

Fuente: Adaptada de Koontz Weihrich (2007). Debido a la naturaleza dinmica de la realidad, es necesario ajustar frecuentemente la matriz FODA y las estrategias, con el fin de reflejar mejorar la realidad y aumentar las posibilidades de xito en la ejecucin de las estrategias.

10

El modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter (Koontz y Weihrich, op.cit) se utiliza para analizar la industria y generar estrategias competitivas. Se usa esencialmente en las empresas privadas. Las principales estrategias que se pueden disear son: Estrategia general de liderazgo de costos: el objetivo es tener una estructura de costos baja en comparacin con las empresas de la competencia. Estrategia de diferenciacin: se busca ofrecer un producto o servicio nico en el mercado. Estrategia de concentracin: se dirige a grupos especiales de clientes, a los cuales se les aplica bajo costo o diferenciacin. El producto del mejor valor al menor costo: producto diferenciado a menor costo. La Planificacin Estratgica Situacional (Ossorio, op.cit.) ha sido desarrollada por Carlos Matus, y se usa en instituciones pblicas. En esta metodologa se considera que la accin de gobierno se articula en tres bases fundamentales: proyecto de gobierno, gobernabilidad y capacidad de gobierno. Cada fase es llamada momento en esta metodologa (explicativo, normativo, estratgico y tctico operacional). La planificacin estratgica se realiza en cuatro fases (Ossorio, op.cit.): Fase de apreciacin. Fase de normativa y prospectiva. Fase de anlisis y formulacin de estrategia. Fase tctica operacional.

Las tres primeras fases anteriores se refieren a conocimiento, es decir, definen los elementos de la estrategia. La cuarta fase es llamada accin, y se enfoca en las acciones concretas que se incluyen en el plan estratgico.

11

Un aspecto muy importante de la planificacin estratgica situacional es el llamado momento estratgico, en el cual se articulan el deber ser y el puede ser. Esto significa que aqu se llega a un punto donde se debe valorar lo que se desea en la estrategia y aquello que me permite el ambiente interno y externo de la empresa. Desarrollo de estrategias En el diseo y desarrollo de estrategias se pueden identificar diferentes estilos, roles y personas involucradas. Heberberg y Rieple (2001), identifican los siguientes estilos de estrategias (ver tabla 2): Tabla 2: Estilos de estrategias Estilo
Analtico Imperial Cultural Procedimental Orgnico Poltico Opcin obligada

Rol de la alta gerencia


Jefe: Evala y controla Comandante: proporciona direccin Coach: Motiva e inspira Facilitador: empodera y habilita Patrocinador: patrocina y apoya rbitro: arbitrar y aplicar la ley Amortiguador: moderar presiones

Rol de los miembros de la organizacin


Subordinado: sigue el sistema Soldado: obedece rdenes Jugador: Responde al reto. Participante: aprende y mejora Emprendedor: experimentar y arriesgar Expectador: doblarse con el viento Sensor: detectar y transmitir los cambios clave ambientales.

Fuente: Adaptada de Heberbeg y Rieple (2001). En una empresa la alta gerencia debe tener claridad conceptual para escoger un estilo de estrategia y luego disear la estrategia. Los gerentes determinan si el estilo estratgico es el adecuado para el logro de objetivos, considerando los factores internos y externos de la organizacin. Una seleccin no adecuada puede causar el fracaso de una estrategia. Un aspecto importante que debe ser considerado en el desarrollo de estrategias, es la gerencia del conocimiento. En la actualidad, estamos en la sociedad del conocimiento, donde el mayor activo de las empresas es el conocimiento. Esto significa que la creacin, almacenamiento, distribucin, recuperacin y uso del conocimiento es un aspecto crucial de la gerencia estratgica. La tecnologa de la informacin puede servir para apalancar estos procesos, pero no es suficiente.

12

La gestin del conocimiento implica compromiso de la gerencia a todos los niveles, un estrategia orientada a crear, almacenar y recuperar el conocimiento. Esta gestin es potenciada cuando los roles de la gerencia son el de facilitador y coach. Inteligencia de Negocio y Estrategia Fries (2006) hace una breve recopilacin de conceptos de inteligencia de negocio: Inteligencia de negocio es un proceso de transformacin de dato en informacin, y de informacin en conocimiento. Inteligencia de negocios es un proceso de adquisicin y procesamiento de informacin para apoyar la estrategia de la organizacin. Entre las herramientas de inteligencia de negocio se pueden mencionar (Fries, ibid): Herramientas para reportes y Minera de datos. Estas dos herramientas trabajan en conjunto con un Almacn de datos (Data Warehouse), el cual es una base de datos con una estructura orientada a las consulta, y que es creada a partir de las bases de datos corporativas. La inteligencia de negocio proporciona la informacin necesaria para disear y ejecutar la estrategia de una organizacin. En la medida que una empresa posee informacin acorde con sus necesidades, confiable y rpida, aumentan las

posibilidades de elaborar y ejecutar la estrategia adecuada. Considerando, que hay tecnologa de la informacin disponible para cualquier tipo de empresa, es altamente recomendable apoyar en la informacin que puede proporcionar las aplicaciones de inteligencia de negocio para la gerencia estratgica. Las empresas se enfrentan cotidianamente a crecientes cantidades de informacin, complejidad organizacional, empresas que compitan en el mercado, incertidumbre y riesgo ocasionado por situaciones polticas y por la economa mundial. En estos escenarios, el uso intensivo de la tecnologa de la Informacin es una ventaja competitiva, en especial, software para sistemas de informacin Gerencial o para Inteligencia de negocio.

13

La minera de datos puede ayudar a detectar nuevas oportunidades negocio. Las herramientas de inteligencia de negocios ayudan a crear una matriz DOFA, porque generan informacin acerca de la empresa, el mercado, los clientes, etc.

Considerando los altos beneficios derivados del uso de Sistemas de Inteligencia de Negocios, se puede decir que las empresas estn obligadas moralmente a utilizar estas herramientas. DISCUSIN La formulacin de la estrategia habitualmente exige: anlisis del ambiente externo; anlisis del ambiente interno; establecer visin, misin y valores; generar, evaluar y seleccionar estrategias. Seguir estos pasos para formular una estrategia puede ser un tarea difcil y compleja. El desarrollo de la estrategia involucra asignar recursos, disear estructuras y construir relaciones. La dificultad aumenta cuando las empresas operan en un ambiente hostil y competitivo, cuando aumenta el tamao de la organizacin. El uso de sistemas de informacin gerencial y de inteligencia de negocios, pueden proporcionar informacin que ayudan a visualizan la situacin, disear estrategias y planes. La informacin que proporciona las herramientas de la tecnologa de informacin no es suficiente para formular estrategias. La experiencia, capacitacin e intuicin se deben combinar para lograr un punto de equilibrio para la formulacin y desarrollo de estrategias. Aunque hay una gran cantidad de herramientas, tcnicas y metodologas disponibles, la matriz FODA sigue siendo una excelente herramienta que se usa para formular estrategias en un amplio rango de situaciones, incluyendo empresas pblicas y privadas. La planificacin estratgica situacional tiene campo de aplicacin esencialmente en la administracin pblica, en las cuales las estrategias habitualmente estn alineadas con la poltica nacional o con un plan de la nacin.

14

La estrategia puede ser desarrollada en una empresa pequea, mediana o grande. Las tcnicas estn disponibles, pero su utilizacin es ms difcil y compleja a medida que aumenta el tamao de la organizacin. Debido a los riesgos del ambiente externo a una empresa, es conveniente desarrollar aliados como estrategia para reducir las amenazas. Los aliados pueden ser otras empresas, tales como clientes y proveedores. Adicionalmente, en las empresas pblicas el desarrollo de alianzas polticas es una prctica comn. Un aliado en poltica puede ser mi amigo, o el enemigo de mi enemigo.

15

LA PROSPECTIVA Marco conceptual La prospectiva es una disciplina y un conjunto de metodologas orientadas a la previsin del futuro. Bsicamente se trata de imaginar escenarios futuros posibles, denominados futuribles, y en ocasiones de determinar su probabilidad, con el fin ltimo de planificar las acciones necesarias para evitar o acelerar su ocurrencia. Para Berger (2003) la prospectiva es definida como la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en l. La organizacin para el Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE) define la prospectiva como el conjunto de tentativas sistemticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad con el propsito de identificar las tecnologas emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos o sociales (Gross, ibid) Segn Godet (op.cit.), la prospectiva constituye una anticipacin (preactiva y proactiva) para iluminar las acciones presentes con la luz de los futuros posibles y deseables. La finalidad de la Prospectiva es contribuir a una mejor comprensin del mundo contemporneo, explorando lo que puede suceder (futuribles) y lo que nosotros podemos hacer (polticas y estrategias), por medio de un proceso multidisciplinario y sistmico que tiene especialmente en cuenta la dimensin del largo plazo. Michel Godet (op.cit.) expresa que la Prospectiva permite realizar una lectura ms aproximada de la realidad que el pronstico (Forecasting). Las principales objeciones provienen del enfoque predictivo de la previsin en contraste con el planteamiento constructivo de la Prospectiva. La posicin prospectiva est inmersa en la actitud proactiva, pues la probabilidad de que algo ocurra es directamente proporcional a la actividad que se despliega para que as sea. En la tabla 1 se muestran algunas definiciones relacionadas con prospectivas:

16

Tabla 1. Definiciones relacionadas con prospectiva Concepto Prospectiva Definiciones


Anticipacin para esclarecer la accin. Esta indisciplina intelectual (Pierre Mass) tiene que ver con ver de lejos, largo y profundo (Gaston Berger), pero tambin con (innovacin y conjunto (apropiacin). La visin global, voluntaria y a largo plazo, se impone para dar sentido a la accin. La planificacin consiste en concebir un futuro deseado as como los medios reales para conseguirlo (R.L. Ackoff). Conjunto de reglas de conducta de un actor que le permitan conseguir sus objetivos y su proyecto. Concepto lanzado a mediados de los 70 (Igor Ansoff), para establecer las condiciones que permitan a las estructuras y a las organizaciones adaptarse a un mundo cada vez ms turbulento. Concepto de los aos 90 donde la anticipacin de la Prospectiva se pone al servicio de la accin estratgica y proyecto de la empresa.

Planificacin Estrategia Gestin estratgica

Prospectiva estratgica

Fuente: Tomado de Godet (2007)

Corrientes dentro de la prospectiva Lozano (s.f.) identifica las siguientes corrientes dentro de la Prospectiva: Prospectiva en el estructuralismo: Integra parmetros cualitativos no cuantificables, tales como proyectos y el comportamiento de los actores. Utiliza una metodologa holstica. Aborda el anlisis de la realidad social, teniendo en cuenta su complejidad Cuenta con el determinismo de la prediccin tcnica, pero no es puramente determinista, sino ms bien estructuralista. Asume que todas las variables cualitativas y cuantitativas, estn relacionadas de forma dinmica entre ellas. Considera que el futuro se puede moldear desde el presente

17

Busca definir desde el presente futuros posibles, asignndoles probabilidades cuando es .posible

Corriente postindustrial Esta corriente establece una relacin directa entre progreso tecnolgico y desarrollo econmico y social. Bajo esta perspectiva el futuro sobreviene mediante el cambio tecnolgico, que puede ponderarse, mediante la previsin y la planificacin. El mtodo de anlisis empleado es la reflexin intelectual, a partir de la extrapolacin de tendencias, con especial atencin en las innovaciones tecnolgicas. La actitud predominante es la optimista, explcita o implcita.

Corriente neomalthusiana Afirma que si no hay una intervencin por parte de los gobiernos, dirigida a regular las tendencias que conducen el mundo hacia el futuro y gestionar los recursos limitados, ste ser catico. El mtodo de anlisis de esta corriente es de corte racionalista y pragmtica. Consiste en anlisis de tendencias, mediante la dinmica de sistemas y tcnica de simulacin de Jay Forrester. Actitud pesimista, muestra un futuro incierto, catico, caracterizado por una superpoblacin y recursos naturales sin parangn en la historia Teora de los ciclos El futuro se puede explicar por la sucesin de ciclos econmicos, en los que se alternan perodos de recesin con otros de auge. El mtodo de anlisis consiste en: o Anlisis de ciclos econmicos

18

o Anlisis de fuerzas de cambio o Fuerzas de inercia o Una combinacin de las anteriores o Determinismo circular La actitud es activa / adaptativa

Bifurcacin y Caos La evolucin natural puede verse alterada por contingencias imprevistas, por cambios debidos al azar y a la imprecisin en la medicin de las condiciones iniciales, que pareciendo mnimos, pueden tener consecuencias enormes, por sus bifurcaciones Estas bifurcaciones pueden llevar a un caos determinista (Caos respecto a las condiciones iniciales; determinista en si mismo, porque genera un nuevo equilibrio) Pueden tener la imagen del efecto mariposa de Lorenz [1961] El mtodo de anlisis hace por medio de modelos matemticos, teora de la catstrofe, y otros mtodos complejos no lineales. Prospectiva transmoderna Se circunscribe a la corriente estructuralista, dentro de la categora de disciplinas distinguidas por J Habermas [1968] como emancipatorias, dentro de lo que Apel ha denominado condiciones necesarias trascendentales de todo discurso o comunicacin de contenido fctico y contra fctico. La sociedad de comunicacin universal y emancipada.

19

LA PROSPECTIVA ESTRATGICA Fundamentos de la prospectiva estratgica La prospectiva segn est estrechamente relacionada con la estrategia (Godet, ob.cit.). En su aplicacin se distingue: 1. El tiempo de la anticipacin, es decir de la prospectiva de los cambios posibles y deseables. 2. El tiempo de la preparacin de la accin: es decir, la elaboracin y la evaluacin de las opciones estratgicas posibles para prepararse a los cambios esperados (preactividad) y provocar los cambios deseables (proactividad). Esta dicotoma entre la exploracin y la preparacin de la accin nos lleva a distinguir cuatro preguntas fundamentales: P1: Qu puede ocurrir? P2: Qu puedo hacer? P3: Qu voy a hacer? P4: Cmo voy a hacerlo?

Las actitudes que pueden asumir los hombres frente al futuro son: Actitud pasiva: No hacer nada. Actitud reactiva: Reaccionar luego que ocurren los eventos. Actitud preactiva: Prepararse para los cambios previsibles. Actitud proactiva: Intentar provocar los cambios deseados.

Godet (ob.cit.) visualiza un tringulo para pasar de la anticipacin a la accin (ver figura 1):

20

Figura 1. Tringulo Anticipacin-Accin-apropiacin.

Herramientas de la prospectiva estratgica La prospectiva estratgica dispone de una caja de herramientas que se pueden utilizar en diversas situaciones, y que permiten hacer un anlisis cuantitativo y cualitativo para disear estrategias. En la tabla 2 se muestra una seleccin de herramientas: Tabla 2. Algunas herramientas de la Prospectiva estratgica. Herramienta Planificacin por escenarios Descripcin
Un escenario es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situacin origen a una situacin futura. El objetivo de esta metodologa es proponer las orientaciones y las acciones estratgicas apoyndonos en las competencias de la empresa en funcin de los escenarios de su entorno general y competitivo.

Diagnstico estratgico

El objetivo es conocer las fuerzas y las debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa (humanos, financieros, tcnicos, productivos y comerciales):
Es una herramienta de estructuracin de una reflexin colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema

Anlisis estructural

21

con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Partiendo de esta descripcin, este mtodo tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolucin del sistema. Anlisis de las estrategias de Mtodo de anlisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y actores estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto nmero de posturas y de objetivos asociados. A partir de este anlisis, el objetivo de la utilizacin del mtodo Mactor es el de facilitar a un actor una ayuda para la decisin de la puesta en marcha de su poltica de alianzas y de conflictos. El anlisis morfolgico tiende a explorar de manera Anlisis morfolgico sistemtica los futuros posibles a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la descomposicin de un sistema. El objetivo del anlisis morfolgico evidencia la conducta de los nuevos productos en previsin tecnolgica pero tambin la construccin de escenarios. El mtodo Delphi tiene como finalidad poner de Mtodo Delphi manifiesto convergencias de opinin y hacer emerger ciertos consensos en torno a temas precisos, mediante preguntas a expertos por medio de cuestionarios sucesivos. El objetivo ms frecuente de los estudios Delphi es el de aportar iluminacin a los expertos sobre zonas de incertidumbre a fin de ayudar a la decisin. El baco de Regnier, es un mtodo original de consulta baco de Regnier a expertos, concebido por el Doctor Franois Rgnier, con el fin de interrogar a los expertos y tratar sus respuestas en tiempo real o por va postal a partir de una escala de colores. Est destinado a reducir la incertidumbre, confrontar el punto de vista de un grupo con el de otros grupos y a la vez, tomar conciencia de la mayor o menor variedad de opiniones. Mtodo de Impactos cruzados Los mtodos de impactos cruzados probabilistas vienen a determinar las probabilidades simples y condicionadas de hiptesis o eventos, as como las probabilidades de combinaciones de estos ltimos, teniendo en cuenta las interacciones entre los eventos y/o hiptesis. El objetivo de estos mtodos no es solamente el de hacer destacar los escenarios ms probables, sino tambin el de examinar las combinaciones de hiptesis que sern excluidas a priori. El objetivo principal, en el marco de una metodologa rboles de pertinencia integrada, es identificar proyectos coherentes, es decir, opciones estratgicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y los escenarios ms probables

22

del entorno. Este mtodo aplicado en su origen sobre todo en el rea de la investigacin tecnolgica y militar, tiene como objetivo ayudar a la seleccin de acciones elementales u operaciones en vistas a satisfacer objetivos generales

Fuente: Adaptado de Godet (2007).

DISCUSIN La formulacin de la estrategia habitualmente exige: anlisis del ambiente externo; anlisis del ambiente interno; establecer visin, misin y valores; generar, evaluar y seleccionar estrategias. Seguir estos pasos para formular una estrategia puede ser un tarea difcil y compleja. El desarrollo de la estrategia involucra asignar recursos, disear estructuras y construir relaciones. Hay diversas corrientes de la prospectiva, algunas de las cuales tienen ms valor terico que prctico, tales como la prospectiva transmoderna, la cual debe avanzar mucho metodolgicamente para que se extienda su uso y aplicacin. Otras corrientes (postindustrial, ciclos) son muy reduccionistas, y por lo tanto, de poco impacto para ser utilizadas en el diseo de estrategias en empresas grandes y complejas. No son aceptables como mtodos para estudiar el futuro los siguientes procesos predictivos: Visin, profeca, clarividencia, astrologa, futurismo, utopa y ciencia ficcin. A pesar del avance torico-metodolgico, no es conveniente utilizar los procesos predictivos basados en hermenutica. La prospectiva estratgica, en la corriente desarrollada por Godet, Jouvenel, Berger, es la metodologa prospectiva mejor elaborada y con mayores posibilidades de ser utilizada exitosamente en situaciones complejas. La gran cantidad de herramientas disponible y los fundamentos conceptuales son indicios que nos permiten visualizar la magnitud de esta metodologa. La prospectiva estratgica bien aplicada, implica una actitud mental estratgica y una utilizacin de las herramientas adecuadas a la situacin en estudio. Hay disponibles herramientas informticas que facilitan el anlisis y visualizacin de los

23

resultados, lo cuales se utilizan para disear estrategias. Hay experiencia histrica importante que muestran los xitos conseguidos mediante la aplicacin de la prospectiva estratgica como metodologa de anticipacin del futuro y de diseo de estrategias (Ortega, op.cit.), por ejemplo, la compaa petrolera Royal Shell fue una de las primeras empresas multinacionales que emple la prospectiva en sus procesos de planificacin en 1968, e identific un escenario futuro probable, que ms tarde efectivamente ocurri: la crisis del petrleo del ao 1973.

24

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Berger, G. (2003). La Actitud prospectiva. [Documento en lnea]. Disponible: http://148.202.105.241/biblioteca/bitstream/20050101/898/1/. [Consulta: 2011, Marzo 6]. Betancourt Tang, J.R. (2006). Gestin Estratgica. Navegando hacia el cuarto paradigma. Aspectos conceptuales. [Libro en lnea]. Disponible: http://www.eumed.net/libros/2006c/220/1m.htm. [Consulta: 2011, Febrero 20]. Fries, J. (2006). The contribution of business intelligence to strategic management. Trabajo de grado no publicado. Vrije Universiteit Brussel. Disponible: www.thesis.net/management/management.pdf. [Consulta: 2011, Febrero 28]. Godet, M. (2007). Prospectiva Estratgica: Problemas y mtodos. Cuadernos de LIPSOR. [Documento en lnea]. Disponible: http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/prospectiva_herramientas.pdf. [Consulta: 2011, Marzo 7]. Godet, M., Durance, P. y Gerber, A. (s.f.). La Prospective. Use and misuse of scenario building. LIPSOR working paper. [Libro en lnea]. Disponible: http://en.laprospective.fr/dyn/anglais/ouvrages/sr10veng.pdf. [Consulta: 2011, Febrero 23]. Gross, M. (2009). El Liderazgo Prospectivo: actitud y herramienta organizacional. Haberberg, A. y Rieple, A. (2001). The strategic management of organisations. Pearson Education. London. Koontz,H. y Weihrich, H. (2007). Elementos de la Administracin. Un enfoque internacional. McGraw Hill. Mxico. Lozano, A. (s.f.). La Prospectiva en los estudios de futuro. [Consulta: 2011, Marzo 6]. Mjica, F.J. (s.f.). Concepto y aplicacin de la prospectiva estratgica. Universidad Externado de Colombia. [Documento en Lnea]. Disponible: http://www.url.edu.gt/PortalURL/Archivos/57/Archivos/Concepto%20y%20mod elo%20de%20la%20prospectiva%20Mojica%20Guatemala.pdf. [Consulta: 2011, Febrero 20]. Nava Cordero, C. (2001). La estrategia y los errores histricos de la Administracin. [Artculo en lnea] Disponible: http://www.gurusonline.tv/es/conteudos/nava3.asp. [Consulta: 2011, Febrero 21].

25

Ossorio, Alfredo (2002). Planeamiento Estratgico. Instituto Nacional de la Administracin Pblica. Buenos Aires. Ortega, F. (s.f.). La prospectiva: Herramienta indispensable de planeamiento en una era de cambios. [Documento en lnea]. Disponible: http://www.oei.es/salactsi/PROSPECTIVA2.PDF. [Consulta: 2011, Marzo 6]. Romero Salazar, J.J. (2006). Aproximacin a una Sociologa de la Gerencia. Gerencia Pblica y Compromiso Social. Revista Gestin y Poltica Pblica, primer semestre, ao/vol. XV, .Nmero 001. Mxico.

26