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1. Le projet de KM : les tapes de la capitalisation des connaissances.

Celui qui apprend quelque chose de moi enrichit son savoir sans rduire le mien, tout comme celui qui allume sa chandelle la mienne se donne de la lumire sans me plonger dans l'obscurit . Les motivations de lentretien et de la gestion de la mmoire organisationnelle peuvent tre diverses : viter la perte de savoir-faire dun spcialiste aprs sa retraite ou sa mutation ; exploiter lexprience acquise des projets passs, et conserver les leons du pass, afin dviter de reproduire certaines erreurs ; exploiter la cartographie des connaissances de la socit des fins stratgiques ; amliorer la circulation de linformation et la communication dans lentreprise ; amliorer lapprentissage des employs de lentreprise ; intgrer les diffrents savoir-faire dune organisation.

Crer

Dissminer push Reformuler optionnel Chercher pull explicite Actualiser Internaliser

Capturer tacite Dcouvrir

Organiser

Appliquer

Le modle de gestion des connaissances de Jasper (1999) Le KM, Knowledge Management, est dsormais compris comme un projet global de transformation de l'entreprise, visant avant tout (dans 9 cas sur 10) une meilleure matrise du capital intellectuel de cette dernire Dans les faits cependant, la mise en place de logiques de gestion des connaissances reste peu systmatique : seules 16% des entreprises contactes dclarent avoir mis en place un cadre institutionnel, des processus et des outils et consacrer des ressources au partage des connaissances. Ces deux constats issus dune enqute ralise en 2000 par Arthur Andersen et Valoris&Trivium en France illustrent le rle capital reconnu de la connaissance, mais galement les problmes quant sa gestion. Pour Prax (2000), la Gestion de Connaissance peut tre vue comme une approche qui tente de manager des items aussi divers que penses, ides, intuitions, pratiques, expriences mis par des gens dans lexercice de leur profession , et cest aussi un processus de cration, denrichissement, de capitalisation et de diffusion des savoirs qui implique tous les acteurs de lorganisation, en tant que consommateurs et producteurs . Cest dabord un projet dentreprise qui doit tre rflchi, avant dtre un systme technique. La capitalisation requiert un processus de passage dune mmoire de groupe une mmoire organisationnelle : ce processus suppose un ajustement, dpassant la subjectivit et les reprsentations des diffrents acteurs, tout en restant pertinent pour tout le monde, en tous lieux et en tous temps. Les organisations apprennent au travers de leurs expriences et produisent un capital de connaissance collective, mais ce capital est rarement disponible instantanment et dans un contexte pertinent. De surcrot, l'appropriation de ce capital peut rarement se faire autrement que par questionnement direct des acteurs, ceux qui savent . Enfin, sans cet effort de capitalisation, la connaissance collective n'existe pas : elle reste virtuelle, et se rduit une somme d'expriences isoles. On peut reprer quatre moyens ou outils pour faciliter les transferts entre les diffrents tats de connaissance :

1. Les T.I.C. se placent comme facilitateur de la communication, de la coordination et de la coopration entres les acteurs, et par consquent jouent un rle primordial dans la diffusion de la connaissance et l'enrichissement des savoirs. 2. Lenjeu des nouveaux dispositifs pdagogiques est d'offrir un mode d'apprentissage par des voies et modalits nouvelles, centres sur l'apprenant et proches de l'action : E-formation. 3. Dans un systme de management de connaissance la mise en relation de l'offre et de la demande des diffrents acteurs joue un rle dterminant et ne peut pas s'appuyer sur des technologies ; cela suppose de crer de nouveaux mtiers : knowledge manager, webmaster .... 4. Il faut identifier ce qui va tre gr et comment : lorganisation doit reprer les savoirs tacites de ses membres. Elle pourra ensuite organiser leur capitalisation et tenter de les formaliser avec des mthodologies de formalisation appartenant deux catgories : ddies la capitalisation des retours d'exprience (REX, MEREX) ou la modlisation des connaissances (MKSM, CommonKADS). Groupe + formel Dpartement Branche Firme

TIC
explicite tacite

Methodologies de formalisation Nouveaux mtiers

E-Formation

+ tacite

lentreprise doit tre replac dans un cercle qui couvre les quatre tapes de la vie d'une connaissance : cration de connaissance nouvelle (innovation), validation interne et externe (intelligence conomique), capitalisation (formalisation de l'exprience), pdagogie (diffusion des savoirs. (Modle marguerite, Prax 2000)

Dans le cycle de vie de la connaissance le schma de la marguerite montre que linventaire des savoirs existant dans

Exemple 1 : plan dun document Projet de KM (Prax):


1. Le contexte du changement a. De nouveaux dfis pour notre entreprise L'volution acclre des innovations dans notre secteur, L'expansion internationale, imposant la connaissance de clients lointains, et la dispersion gographique de nos quipes, L'amnagement du temps de travail, Les nombreux dparts en retraite de personnes exprimentes. b. Les attentes de nos agents et dysfonctionnements Reprer de l'information pertinente juguler l'hmorragie informationnelle Constituer une mmoire d'entreprise Reprer les dtenteurs de savoirs Amliorer les relations entre les filiales et le central Promouvoir la veille c. Nos ralisations positives La cration de groupes mtiers (clubs), quipes transverses, ples de comptences De nombreux (trop nombreux) fonds documentaires Les actions de progrs (benchmarking interne) d. Que font nos concurrents ? 2. Les finalits a. Objectifs du projet knowledge management Diminuer les dlais de mise sur le march de nos produits Mieux connatre nos clients Renforcer l'innovation viter la rptition des erreurs et la redondance des tches Amliorer la prise de dcision Intgrer plus rapidement les nouveaux embauchs Rduire les cots de dveloppement des systmes d'information Gnrer de la valeur en intgrant mieux le capital immatriel Renforcer les valeurs du groupe, particulirement sur les sites distants b. Principaux services attendus par l'utilisateur 3. La dmarche propose a. Phasage gnral Politique d'exprimentation Gnralisation b. Objectifs de la premire phase c. Les acteurs d. Les rsultats attendus Livrables Indicateurs 4. Les obstacles et difficults attendus a. Freins et leviers b. Risques

Exemple 2 . Projet de Management des Connaissances daprs Nonaka


Le modle propos est construit sur cinq phases et cinq facteurs facilitant la mise en place du projet : Phases partage de connaissance tacite cration des concepts justification des concepts conception d'un archtype irrigation des diffrents niveaux Les cinq phases sont : Phase 1. Partage de la connaissance tacite. Une organisation ne cre pas de la connaissance par elle-mme mais par les individus, et principalement sous forme de connaissance tacite ; il faut privilgier l'interaction face--face et le dialogue entre les individus. La spirale de la cration de connaissance collective est dynamise par l'intention porte par une vision, cest--dire l'aspiration de l'organisation vers sa finalit Phase 2. Cration des concepts. Lorsqu'un modle mental tacite est partag entre les acteurs, ceuxci doivent le cristalliser en concepts explicites par le dialogue. Cela se fait travers des mcanismes d'induction, de dduction, d'abduction. Labduction est particulirement efficace si elle sait employer mtaphores et analogies pour expliciter la connaissance tacite. Phase 3. Justification des concepts. Lorganisation doit tre capable d'acqurir, exploiter les connaissances nouvelles et de les re-catgoriser et re-contextualiser pour qu'elles soient utilisables par d'autres. La fluctuation favorise l'interaction entre l'organisation et l'environnement extrieur : en face d'une turbulence, l'individu doit revisiter, questionner les systmes tablis, reconsidrer ses perspectives fondamentales. Phase 4. Conception d'un archtype. Cest un prototype (cas de produits) et un modle (cas de services) qui suppose la combinaison des nouveaux concepts avec les composants existant. Cette conception doit impliquer l'ensemble des acteurs. La redondance ne correspond pas la simple duplication dinformation qui cre une surcharge ou perte de temps : elle permet aux individus de comprendre les phnomnes complexes depuis des perspectives diffrentes Phase 5. Irrigation des diffrents niveaux. Le modle doit irriguer toutes les fonctions et parties de l'organisation. ) La diversit interne d'une organisation doit correspondre celle de l'environnement auquel elle est confronte (loi de la varit requise). Facteurs facilitant vision autonomie fluctuation redondance diversit

2. Les mthodologies de capitalisation de lexprience


Le niveau de dtail vis par une modlisation est diffrent. Selon le cas, il pourra s'agir : de constituer un annuaire des comptences de lorganisation, cet annuaire peut tre organis de faon thmatique, suivant les domaines de spcialit ; de constituer une base des meilleures pratiques , pour un mtier de l'entreprise. d'expliciter le savoir-faire d'experts ; de dcrire les activits et tches menes au sein de l'organisation

La charge d'acquisition et de modlisation de connaissances est plus faible dans les deux premiers cas que dans les deux derniers.
Acquisition Modlisation Niveau de modlisation Annuaire des comptences Dfinition Cartographie des comptences de l'entreprise : identifie qui dans l'entreprise est expert sur tel ou tel type d'activits ; qui sait faire quoi, qui a dj fait quoi et o est localise cette personne ? Qui consulte cet expert, quand et dans quel contexte ? Intrt Permet la dtection de certains besoins : des lacunes : comptences cruciales pour l'avenir de l'organisation rares ou absentes. Cette constatation peut conduire soit l'organisation de formations adquates, soit l'embauche de spcialistes ; des points faibles : dsquilibre dans la rpartition des experts dans lorganisation, raret d'une expertise reposant sur une personne ; des insuffisances ou des retards : dans l'acquisition de comptences dans une nouvelle technologie mergente mais cruciale dans la stratgie future de l'organisation (Web, intranet et XML actuellement). Ces connaissances doivent tre organises, abstraites, synthtises et values. La base de connaissances doit tre volutive comme les pratiques. Elle capture des informations et des connaissances sur les processus et les procds plutt que les produits. Possibilit de vrifier la cohrence des connaissances lorsquelles sont formalises. La mmoire vise reprsenter les connaissances, mme avec leurs contradictions., do lintrt des connaissances informelles et la non ncessit de les formaliser. Il peut tre organis sous forme d'un hyperdocument, avec des liens vers d'autres sources d'information de l'organisation : documents, rfrences bibliographiques, bases de donnes, bibliothques de logiciels... Les techniques de gestion d'une mmoire documentaire peuvent alors s'appliquer au livre de connaissances.

Base des meilleures pratiques

Concerne certains mtiers de lorganisation. Construite partir de connaissances internes et externes l'organisation.

Connaissances formelles ou non

Connaissances formalises d'un expert dans une base de connaissances formelles (formalismes objets, rseaux smantiques, etc.). Nexploite pas de capacit de raisonnement, contrairement un systme expert. Contient des descriptions textuelles et graphiques des modles de connaissances obtenus aprs modlisation des connaissances de certains experts de l'entreprise.

Livre de connaissances

Niveaux de modlisation de la connaissance ( Dieng 2001).

Il peut sagir de construire une mmoire d'entreprise , avec une approche plutt bottom-up, c'est--dire partant de l'exprience terrain et remontant les cycles d'abstraction. Dans cette catgorie, on trouve par exemple : Merex, Rex. a) La mthode Merex

Merex, Mise En Rgle de l'EXprience, est une mthode de capitalisation de l'exprience mise au point par J.C. Corbel en 1995, la suite d'un benchmark avec l'Arospatiale, pour l'amlioration des processus de l'ingnierie des vhicules de Renault. Elle est fonde sur quatre principes de base :

a. b. c. d.

chaque narration dexprience est limite une fiche A4 ; les dtails sont capitaliss ; le rdacteur se limite des faits simples et prcis ; la mthode doit tre utilisable par tous.

Merex vise capitaliser et changer des expriences acquises sur le terrain, au fil de l'eau ; Merex se veut une mthode simple et facile mettre en oeuvre dans un contexte comme celui d'une usine. Lenjeu de Merex est clairement centr sur l'optimisation QCD (qualit-cot-dlai), mais son vritable intrt rside dans son ct participatif : peu peu, la capitalisation devient un rflexe chez les agents et ils en comprennent les bnfices. Cette mthode est mise en oeuvre dans les contextes produit/process, c'est--dire dans les dpartements d'ingnierie vhicule, de mcanique, et dans les ateliers de montage.

Les fiches d'exprience Merex doivent apporter une rponse concrte et rapide un problme. Les rubriques principales sont : - le titre, signifiant car il sert ultrieurement la ralisation des checklists ; - un nonc (15 lignes) ou un croquis, oprationnel (non thorique), applicable et valid ; - le jalon, qui indique les dates ou points de repres auxquels ce savoir-faire doit tre ventuellement intgr dans le process ; - le contexte qui prcise le champ d'application de la solution propose (ou ses limites) ; - la solution de retouche qui propose une solution oprationnelle et ventuellement une deuxime solution, en cas d'chec de la premire. Trois rubriques complmentaires tmoignent de la validit et de la valeur de la fiche : - les consquences du non-respect indiquent les enjeux conomiques (cot, dlai, qualit) lis la solution ; - le support de vrification de la rgle explique comment la solution a t trouve (prototype, laboratoire, essai...) ; - les lments de validation apportent des preuves de l'efficacit de la solution (expriences russies, paramtres physiques...). La fiche respecte les rgles de rdaction des dmarches ISO 9001/9002, avec l'indication des sources, des informations complmentaires, et le nom des acteurs ayant particip son laboration.

Merex utilise galement des check-lists : fiches processus, fiches rsultats de validation, fiches formation de technicien en atelier, prsentes sous forme de questionnaire interactif : n 1 Question Avez-vous veill lexistence ? jalon date oui/non mitig niveau risque de rsultat attendu rsultat obtenu plan daction

Lobjectif principal de Merex tant l'efficacit, le nombre maximum de fiches mmorises par mtier doit tre de cent, sinon, la cration d'une nouvelle fiche impose un travail de tri. La rdaction de ces fiches implique la participation de trois principaux acteurs : - Les rdacteurs sont des oprationnels de chaque mtier (chefs d'quipes). La rdaction des fiches est en principe laisse l'initiative personnelle ; - Les validateurs du rseau dexperts mtiers de lorganisation ; un consensus d'au moins 3 experts est ncessaire pour valider une fiche ; - Les gestionnaires ont la charge de l'administration de la base Merex, mtier par mtier. La Mthode Rex
Rex complte l'approche Merex par une modlisation du domaine de connaissance, elle offre en outre la possibilit de rpondre une question par un dossier regroupant plusieurs points de vue. Rex peut tre utilis pour constituer la mmoire d'un projet (construction d'une centrale nuclaire ou d'un TGV). Dveloppe par P.Prieur au CEA en 1993, dans le but de prserver les savoirs et savoir-faire acquis pendant les phases de conception et de mise en route des racteurs nuclaires Super-Phenix, Rex est une mthode de formalisation des Retours d'EXprience qui comprend une mthodologie de formalisation de l'exprience et un logiciel de gestion des lments de connaissance formaliss. Le procd Rex est matrialis par onze procdures et couvre toutes les tapes du cycle de la capitalisation de l'exprience, depuis la capture jusqu' la mise disposition. Il comprend :

- une mthode d'analyse des besoins et d'identification des sources du domaine d'activit; - une procdure pour construire les lments de connaissance partir d'interviews de spcialistes et d'analyse de documents du fonds documentaire, ou de consultation de bases de donnes ; - une procdure pour alimenter le systme en lments de connaissance ;
- une procdure pour construire et intgrer le modle du domaine dans une base afin de constituer une structure d'accueil des lments de connaissance ;

- des procdures pour valuer, exploiter et faire voluer le systme ; une procdure pour effectuer le transfert de technologie Rex.

Les connaissances sont restitues par une description textuelle, dnomme lment de connaissance (EC), qui se prsente sous la forme d'une fiche structure en blocs de texte assez courts, et qui comprend une partie contextuelle, une partie factuelle, une partie analytique. il existe trois types d'EC : - l'ECD (documentaire) qui est produit partir du fonds documentaire et correspond au rsum d'un document. - l'EEX (lment d'EXprience) qui renvoie l'exprience acquise par une personne de l'entreprise et qui est formalise au cours d'un entretien. - l'ESF (lment de Savoir-Faire) qui renvoie au savoir-faire acquis par une personne en On peut aussi crer de nouveaux EC rpondant au contexte spcifique d'une application : fiche comptence, fiche affaire, fiche outil Les objets du domaine sont organiss sous forme de rseaux, modle du domaine. Cette organisation peut tre constitue de trois rseaux : descriptif, lexical, contextuel :
- Le rseau descriptif. Il reprend les points de vue (donc nombreux) dcrivant le domaine concern, c'est--dire une reprsentation schmatique, partielle et structure du domaine. - Le rseau lexical. Pour permettre au systme de rpondre aux questions en langage naturel, un rseau lexical lui est adjoint. Il tablit des liens entre les mots et les groupes nominaux du domaine considr, cest un thesaurus.

- Le rseau contextuel. Il reprend l'ensemble des points de vue dcrivant le contexte du domaine (qui, quand, quoi, pour qui) et y ajoute des critres qualitatifs (confidentialit, prennit... ) et des critres techniques hrits du domaine (mtiers, phases du projet... ). Accs aux connaissances : La base Rex grant les fiches de connaissance est gre par un SGBD-O et fonctionne dans l'environnement intranet ce qui permet un enrichissement collaboratif autour de nouveaux lments de connaissance, des discussions informelles dans les forums, puis une capitalisation au fil de l'exprience et l'organisation d'une vritable mmoire technique active. Les requtes du systme Rex sont effectues en langage libre. A partir des termes dune requte, l'outil exploite les rseaux descriptif et lexical du modle et collecte les EC, prsents sous forme d'un dossier ordonns par pertinence dcroissante par rapport la requte, avec des liens typs. Il permet la consultation par butinage (browsing) de fiches d'expriences plus ou moins lies au centre d'intrt, ou prsentant des clairages diffrents sur une mme question. La somme des points de vue confre le caractre pdagogique la prsentation du concept.

5. Les mthodologies de modlisation de l'entreprise.

Il sagit ici de construire un systme de connaissances, avec une approche plutt top down, c'est--dire partant d'une analyse systmique ou d'une tentative de modlisation de l'organisation. Dans cette catgorie, on trouve : KADS et MKSM. - MKSM se veut une mthode permettant de modliser un systme de connaissance dans sa globalit et dans sa complexit. Compte tenu de l'ampleur du sujet, MKSM procde par zooms et prend peu peu en compte tous les facteurs ayant une incidence sur le systme de connaissance : criticit, facteur humain, risque... - KADS est plus centr sur le flux d'acquisition de connaissance il va par exemple analyser le processus par lequel un expert trouve une solution un problme et formaliser sa stratgie de rsolution. La mthode MKSM Dans la ligne des mthodes classiques danalyse des SI (MERISE), MKSM, Method for knowledge System Management, a t propose en 1996 par J.L. Ermine au CEA pour capitaliser les connaissances de chercheurs approchant l'ge de la retraite. Lobjectif est de promouvoir lanalyse du problme en amont de la gestion dun patrimoine de connaissances pour ensuite, seulement, envisager les solutions. Elle veut se dmarquer ainsi de la pratique courante qui consiste raisonner directement en terme de solutions et doutils. MKSM vise expliciter un patrimoine de connaissances, afin de le rendre intelligible et comprhensible aux acteurs concerns, afin quils puissent ensuite mettre en place les systmes de gestion des connaissances les plus adapts leurs besoins (systme daide la dcision, daide la conduite, de gestion documentaire, de gestion de la qualit, de gestion de base de donnes, etc.). MSKM se donne pour finalit d'observer et de matriser le systme de connaissance dans sa globalit et dans sa complexit ; pour cela trois points de vue indissociables sont dfinis : - un point de vue structurel : le systme est vu comme un ensemble d'objets ; - un point de vue fonctionnel : le systme est vu comme agissant ; - un point de vue volutif : le systme est vu dans son volution au cours du temps et en accord avec son projet. Cette reprsentation est dcline en trois sous-systmes : le systme de pilotage, le systme d'information et le systme oprationnel. Chaque composant du sous-systme manage diffrents types de connaissances : - Le systme de pilotage fixe les objectifs de l'entreprise et en assure le contrle et la rgulation. Il gre la connaissance de l'environnement extrieur (march, clients,) et une capacit organisationnelle (politique de qualit totale ...). - Le systme dinformation assure la communication entre les systmes dcisionnel/oprationnel. Il enregistre les reprsentations (symboliques) du systme oprationnel et informe le systme de pilotage des performances de ce dernier (tableaux de bord) ; il transmet au systme oprationnel les instructions et dcisions du systme de pilotage. Il mmorise les savoirs dans des bases de donnes, dans les documents. - Le systme oprationnel reprsente la production de l'entreprise. Il gre les savoir-faire des oprateurs, les savoirs des experts, les procds et instrumentations.

Une vue systmique du systme La connaissance n'est pas un attribut propre chaque sous-systme, mais un patrimoine du domaine, dont l'activit se traduit par des flux et interrelations entre les diffrents sous-systmes (intrants, extrants). Le postulat de base de MKSM est que linformation, contenue par exemple dans les documents ou les bases de donnes, constitue la partie visible des connaissances qui admet galement deux autres composantes : le contexte et le sens de cette information. Grer les connaissances, cest donc grer, outre linformation, le contexte et le sens qui lui correspondent. Lapproche consiste modliser qualitativement ces trois points de vue diffrents sur la connaissance. Les formalismes prconiss pour modliser le contexte sont fonds sur la systmique, ceux qui sont proposs pour modliser le sens sont fonds sur le gnie cognitif. MKSM sappuie sur des technologies de linformation pour traiter le point de vue de linformation afin dobtenir une solution oprationnelle selon les objectifs du projet de gestion des connaissances. Les cinq phases de modlisation de MKSM sont suivre en fonction de la nature du problme, le but tant d'obtenir une visibilit correcte sur les connaissances grer et les critres pertinents de dcision : - Phase 1 : La modlisation du systme de rfrence. Elle dfinit et dlimite le systme avec une premire cartographie des connaissances : principaux domaines et flux cognitifs. - Phase 2 : Le modle du domaine. MKSM dcrit un domaine par l'ensemble des processus qui s'y droulent. Pour cela, il s'appuie sur la modlisation SCFC (source-cible-flux-champ) complte par des fiches analytiques ou scientifiques dexperts (normes, modles finis). - Phase 3 : Le modle d'activit. MKSM fournit une analyse de l'activit qui produit ou utilise des connaissances. Il s'agit d'une analyse fonctionnelle descendante o chaque activit est dcompose hirarchiquement en tches, guides par les donnes relies par des flux. - Phase 4 : Le modle des concepts. Il modlise la connaissance statique, c'est--dire une description smantique des objets, des concepts et des attributs du domaine. - Phase 5 : Le modle des tches. Il modlise la connaissance dynamique, c'est--dire une reprsentation de la stratgie de rsolution de problme ou du processus d'utilisation des connaissances statiques. La mthode MKSM procde par une srie de modlisations de plus en plus fines, avec notamment : - la phase de cadrage, qui cherche dfinir les domaines strictement utiles modliser ; - la phase de modlisation, en cinq phases, par le questionnement des diffrentes ressources, humaines (expert, technicien) ou non (documentation, bases de donnes) ; - le schma d'orientation de la gestion des connaissances, dont l'objet est de fournir un vritable outil d'aide la dcision sur un domaine de connaissance ;

- un schma d'analyse des risques, permettant de qualifier sur un diagramme de Kiviat les enjeux de la capitalisation pour chaque domaine de connaissance : difficult d'accs, criticit , intrt pour les utilisateurs et facteur humain. La mthode KADS La mthode KADS, Knowledge Acquisition and Documentation Structuring, est une mthode d'analyse et de modlisation des connaissances partages, dans laquelle le cycle de vie de la connaissance et l'interaction systme-utilisateurs prennent une place centrale. Lobjectif de KADS II en 1990 est de proposer un processus d'acquisition des connaissances dans le but de modliser l'ensemble des connaissances dune organisation. Appele maintenant CommonKADS, la mthode permet de mettre en place un processus d'acquisition des connaissances pour la construction de systmes bass sur la connaissance (SBC). Elle reprsente l'heure actuelle, une des rponses les plus avances en matire de mthodologie de dveloppement de SBC. KADS est base sur la sparation des phases d'analyse et de conception. Il n'y a pas de retour sur la phase d'analyse, partir de celle de conception ou d'implantation : Pour la phase d'analyse, KADS offre une approche structure dirige par les modles, une bibliothque de six modles d'interprtation et l'indpendance du modle conceptuel par rapport au langage d'implantation du SBC. Pour la phase de conception, KADS adopte les mthodes classiques tout en prenant en compte les spcificits des SBC. La mthodologie CommonKADS est dveloppe selon un cycle de vie qui comprend quatre phases : examen des objectifs, analyse des risques, planification puis monitoring. Lauditeur analyse d'abord la situation relle l'aide d'outil d'interprtation, ce qui lui permet d'aboutir un modle conceptuel. Cet outil d'interprtation s'appuie sur une bibliothque de six modles : - Le modle d'expertise est le modle principal qui tente de modliser les processus par lesquels un expert trouve une solution un problme. Lexpert est cens suivre des rgles et une stratgie spcifiques, tacites ou dclaratives, que l'on se propose de formaliser, en se fondant sur plusieurs types de connaissances : - connaissance du domaine : concepts thoriques, relations entre les objets ; - structures d'infrences : rgles appliques par l'expert, manire d'aborder et de manipuler les objets ; - connaissance des tches : connaissance de l'instance, du dossier en cours : le contexte ; - stratgie de rsolution du problme. - Le modle organisation dcrit l'organisation dans laquelle le systme sera utilis ainsi que les modifications ventuelles de la structure organisationnelle, et par l mme la faisabilit du projet. Ce modle permet d'identifier les zones prometteuses de l'entreprise pour un systme bas sur la connaissance, et analyse l'impact sur l'activit. - Le modle tche dcrit les diffrentes tches qui sont excutes dans l'environnement o l'on se propose d'installer le systme bas sur la connaissance ; les tches sont dcrites indpendamment des agents qui les excutent. - Le modle agent dcrit les attributions des agents qui excutent les tches ; il identifie tous les agents qui sont concerns par le projet et, par l, les futurs utilisateurs du systme. Ces agents peuvent tre soit des personnes, soit des applications informatiques. - Le modle communication dcrit les interactions entre les agents et fournit les mcanismes pour amliorer les capacits communicantes des agents lors de l'excution des tches. - Le modle de conception est le lien entre les modles conceptuels (tches, agent, communication) et leur implmentation informatique : architecture et fonctionnalit dtaille du systme. Exemple de modle de KADS II

Elments Contenu Relations

Logique

Modle

Transitoires Types Etablis

Qualit

Etapes Internes Dpendances Externes