A Diferena Est na Execuo

Por Paulo Arajo

De que vale um planejamento sem execuo? De que vale uma idia sem ao? Estima-se que 80% do aprendizado acontece fora da sala de aula, ou seja, na prtica, na ao no executar. Na obra Execuo a disciplina para atingir resultados, os autores Larry Bossidy e Ram Charan, editora Campus, afirmam que o sucesso est na sua capacidade de executar de forma eficaz, no basta ter o mais belo planejamento estratgico, reflexes e pensamentos, que so importantes, se a sua capacidade de execut-los no for condizente com a realidade. Hoje, existe uma grande lacuna entre os estgios Estratgia Planejamento Execuo e a neste ponto que voc como profissional no pode falhar, na hora de fazer acontecer os resultados que se espera. Alguns pontos prticos sobre esse tema: * Execuo no pode ser delegada. Delegar no significa deixar de lado. Significa acompanhar, desenvolver e analisar freqentemente se o que deve ser feito, est sendo feito. Erro comum verificar somente depois que j foi feito, e descobrir que no feito da maneira ou com a pessoa e ferramentas corretas. Talvez, da venha o estilo de gesto Apaga Incndio, pois toda hora preciso estar refazendo algo que j devia estar feito. Delegar sim, mas abandonar nunca. * Estabelea limites e responsabilidades claras. Normalmente, quanto mais alto na hierarquia voc est mais voc tem a viso do todo e o que bvio para voc, pode no ser para seu colega de trabalho. Portanto, deixe claro at onde os membros de sua equipe podem ir em termos de negociao, execuo, responsabilidades, oramento, entre outros pontos. Quando possvel formalize de maneira simples, direta e objetiva o combinado, assim voc diminui o risco de percepes diferentes, apesar de que elas sempre existiro. Importante: a recproca verdadeira. Da mesma forma que voc quer ter certeza de que todos saibam at onde podem ir, imprescindvel que voc tambm tenha claro quais so seus limites, responsabilidade e os meios para atingir os resultados pretendidos. * Descreva aes especficas. Antes, uma constatao pessoal: a imensa maioria dos profissionais no sabem ou no conseguem detalhar no papel aes especficas para atingir um determinado objetivo. As respostas so quase sempre as mesmas como desejamos fidelizar nossos clientes, a excelncia nossa meta e - a campe - as pessoas so nosso maior patrimnio. Voc j ouviu isso antes? E quando eu pergunto: Certo, mas como vamos fidelizar os clientes, ou como reter os talentos de sua empresa? A comea o show de improvisao, obviedades e respostas sem nenhum nexo com a realidade. Poucos so especficos. Como voc quer crescer em sua carreira se somente tem uma vaga noo do que quer ou como chegar l? Como ser diferente? preciso ser especfico, algo como irei manter e aprofundar meu estgio de Ingls na escola BrezTell, na hora BrezTell a um custo BrezTell durante BrezTell tempo. Especfico significa saber quem, o que, onde, por que, quando (periodicidade), como e quanto vai custar. Sem isso, nada feito. * Usar os talentos certos na hora certa. Identificados seus talentos preciso saber us-los e aprimor-los de acordo com o momento de sua vida. Velhas e boas solues podem no ter os mesmos resultados com equipes, clientes ou fornecedores diferentes. Como diz Clemente Nbrega tudo depende das circunstncias. Ou voc achou que iria ser fcil? E quando voc no tem um determinado talento para uma certa situao? Tenha humildade e chame para trabalhar com voc algum que tenha este talento. Como j sabemos o diferencial est na execuo e voc no vai deixar de realizar feitos e grandiosidades devido a vaidades ou falta de humildade, vai? Ter pessoas melhores do que voc, no significa que ela vai ser melhor em tudo, significa que uma grande chance de aprender com algum e de ensinar tambm. Ningum to pobre que no tenha nada para dar e ningum to rico que no tenha nada para receber. * Comprometimento emocional. Equilbrio razo versus emoo. A velha briga do bem com o bem tambm. Stress, presso, conflitos, ansiedade, falta de tempo e de recursos... Dificilmente as condies so as ideais e nesta hora que as emoes devem estar sob controle e usada a seu favor. Nada mais desmotivante do que humilhar funcionrios, elevar a voz, usar do terrorismo organizacional para conseguir resultados. At podem acontecer em curto prazo, mas em longo prazo voc vai matar a galinha dos ovos de ouro, ou seja, vai perder os melhores membros de sua equipe, clientes e parceiros e o pior o seu cargo e a sua carreira. Livre-se dos maus hbitos organizacionais, pois no h mais espao para comportamentos jurssicos na era do conhecimento. Ponto.

* Cure-se do Mal de Postergar. Doena terrvel, onde tudo fica para o amanh que demooorrraaaaaa para chegar, onde pensamos que o tempo tudo resolve. Resolve sim, mas nem sempre a seu favor. Sabe a soluo, aplique. Problemas ou conflitos existem para serem resolvidos, no postergados. O tempo que perdemos para inventar desculpas deve ser usado para encontrar solues. clebre a frase: se voc no faz parte da soluo, faz parte do problema. De qual lado voc quer estar? A deciso sua e de mais ningum. O ponto principal aqui voc ter bem claro que cada um de ns responsvel pela sua prpria vida e por sua carreira. Quanto mais longa a soluo do problema, maior ele se torna. Aceite a sua realidade como ela e pondere onde e como pode mudar. Se no tem soluo, solucionado est, desde que voc se sinta confortvel com a situao. Profissionais que sabem como executar, fazer acontecer so cobiados no mercado, sempre lembrando que os meios no justificam os fins, sendo assim, vale ressaltar que executar fazer com tica, respeito mtuo e integridade, sempre visando uma relao ganha-ganha. Assim, todo mundo agradece.
Paulo Arajo palestrante e escritor. Autor de Motivao - Hoje e Sempre (editora Qualitymark), entre outros livros.

A hora de cobrar eficincia da mquina pblica

O debate sobre poltica econmica no Brasil tem como uma das questes centrais a dvida pblica de aproximadamente 50% do PIB e, por conseguinte, o nus por ela causado em termos de pagamento de juros. Por conta disso, existe o temor do calote que recorrente entre os investidores. No entanto, hoje, com a consistente poltica macroeconmica conduzida pelo ministro da Fazenda, Antnio Palocci, o risco Brasil voltou a nveis condizentes com a realidade de nosso pas e uma eventual reestruturao da dvida brasileira saiu da pauta de preocupaes de curto e mdio prazos dos investidores. Ainda assim, curioso notar um certo apego de determinados analistas econmicos e polticos ao tema. Para uma parcela dos formadores de opinio, a conta de juros da dvida pblica o maior problema econmico do Brasil. Porque o pas tem juros indecentes, estratosfricos e outros qualificativos pouco abonadores, o setor pblico canaliza volumes gigantescos de recursos para os rentistas, e falta dinheiro para investir em infra-estrutura, cuidar das condies de vida dos pobres, combater a criminalidade, etc. Entre os que partilham desta viso, h mesmo aqueles mais ousados que propem uma reestruturao forada da dvida pblica, para reduzir drasticamente o pagamento de juros, e dar condies ao Estado de utilizar seus recursos para o bem da maioria da populao brasileira. O caso da Argentina e da sua acelerada recuperao econmica recente sempre citado como demonstrao cabal do argumento acima omitindo-se que a histria do calote argentino incluiu uma queda do PIB de 20%. Do outro lado do espectro poltico, os economistas mais afinados com a viso das equipes econmicas deste governo e do anterior apontam como grande vilo fiscal a Previdncia. O buraco progressivo de um sistema de benefcios criado de forma casustica, sem bases atuais consistentes, ir progressivamente esticando a corda da poltica fiscal, at o momento em que nenhum supervit primrio politicamente factvel poder dar conta de restaurar a solvncia do setor pblico. Se o sistema no for reformado e desta vez trata-se do INSS, o regime dos trabalhadores do setor privado , o pas caminhar para um colapso fiscal de conseqncias imprevisveis. verdade que os juros reais brasileiros so altos, e que a dvida pblica grande, para os padres dos pases emergentes. E tambm certo que h um monumental desequilbrio na Previdncia. Na nossa viso, porm, a questo previdenciria um problema fiscal muito mais grave do que os juros, o que ficar claro adiante. Nesta Carta fazer, ao mesmo tempo, um exerccio levemente provocativo, mas muito til, de eliminar da pauta poltica algumas idias perigosas e de trazer um novo foco para a discusso. Suponha-se que um futuro presidente, convencido do malefcio que a conta de juros da dvida pblica traz ao pas, resolva impor uma reestruturao forada. Suponha-se tambm que a reduo no servio da dvida determinada pelo governo seja to elevada que praticamente aproxime-se de 100%. E, para complementar este cenrio, preciso fazer uma ltima suposio tomando emprestada uma tirada do saudoso Mrio Henrique Simonsen de que este calote acompanhado de uma amnsia coletiva dos credores, que no dia seguinte permanecero to dispostos a financiar o governo e a manter sua poupana no Brasil quanto estariam se nada tivesse acontecido com a dvida.

O cenrio acima seria descrito no futuro pelos economistas como o calote perfeito. No momento subseqente, tudo mais permanece constante, e a nica diferena que o governo se viu livre da obrigao de pagar juros para os detentores da dvida pblica.
Fonte: IBRE/FGV - Revista Conjuntura Econmica

possvel reter talentos?

Luiz Marins

Marcelo acompanhava cada um de seus clientes. Saia da empresa e ia onde o cliente estava para satisfazer uma necessidade. Todos diziam que ele realmente era surpreendente. Desligou-se da empresa sem dizer os motivos. Jlio era o melhor vendedor. Vendia muito mesmo. Vendia mais que o dobro da mdia dos outros vendedores. Pediu demisso alegando motivos pessoais. Marcela era uma secretria exemplar. Bilnge, ela atendia a todos com presteza e cortesia. Tinha excelente redao e dominava bem editores de texto e at planilhas de clculo. Saiu da empresa sem explicar a razo. O que ter acontecido com essas trs pessoas reais, como nomes fictcios? Conversei separadamente com cada uma delas. Marcelo explicou que deixara a empresa porque o seu chefe se incomodava muito com seu sucesso junto aos clientes. Os clientes ligavam para a empresa e queriam falar com ele (Marcelo) e no com seu chefe. As pessoas da empresa tambm no entendiam porque Marcelo recebia tantos convites dos clientes e fornecedores para confraternizaes e isso parecia gerar um certo cime interno. Seu chefe comeou a no permitir que ele visitasse os clientes com a mesma freqncia. Isso tudo o deixou muito chateado e ele pediu a conta. Com Jlio o que aconteceu foi que ele vendia tanto que sua comisso de vendas era maior do que o salrio do seu chefe e at do pr-labore de seu patro. Eles queriam, ento, renegociar sua comisso para baixo. Diziam: Voc no pode ganhar tanto!. Esse foi o real motivo de sua sada. Marcela disse que cansou de brigar para trabalhar. Seu chefe a mandava mentir a todo instante. Marcava um compromisso, no ia e mandava Marcela dizer que ele no estava sabendo do compromisso agendado. Alm disso o ambiente de trabalho era muito ruim. As pessoas eram mal educadas, pouco gentis, e no havia respeito entre as pessoas que confundiam a vida profissional com a vida pessoal. A esposa e as filha do patro mandavam e desmandavam na empresa sem que pertencessem ao quadro funcional. No agentou mais. Pediu a conta. Reter talentos no fcil. Justamente por serem pessoas talentosas, elas exigem condies de trabalho especiais. Muitas delas no reclamam, no falam, no se justificam. Como sabem ser talentosas e confiam na sua empregabilidade, elas simplesmente saem do emprego alegando qualquer motivo banal como estou querendo dar um tempo para mim. Elas no dizem a verdade porque sabem que a verdade poder ofender e no querem sequer ter essa preocupao a mais. Simplesmente partem para outro emprego, outro desafio. A discusso de reteno de talentos fundamental nos dias de hoje, porque no h como sobreviver num mercado competitivo com pessoas sem talento em nossa empresa. Todos temos muitos concorrentes, com qualidade semelhante e preos similares. A nossa diferena s pode estar em gente talentosa que faa a diferena todos os dias, diferenciando nossa empresa, nossa marca. Para reter talentos preciso dar a eles condies para que exercitem seus talentos. Sem essas condies pessoas talentosas sentem-se mal e buscam sempre um lugar onde possam desenvolver seus talentos. E essa a palavra-chave. Pessoas talentosas sentem necessidade de desenvolver seus talentos. Por isso sempre querem mais. Por isso querem sempre maiores desafios. Por isso so essenciais para o sucesso de uma empresa.

E sua empresa? Voc e sua empresa criam as condies necessrias para que talentos se desenvolvam? Ou voc prefere medocres obedientes que faro sempre tudo o que o chefe mandar? Pense nisso. Sucesso!

Voc Acredita em Fada Madrinha? ou "Me Engano porque eu Gosto"

J. B. Vilhena

O ttulo o deixou curioso? Ento leia as premissas abaixo: 1. O gestor pode ser descrito como um "produto no terminado". Sua formao no se esgota nos cursos que venha a concluir ou nas experincias profissionais que tenha acumulado. Isto significa que, de certa forma, nunca estar "pronto" e que o investimento em sua aprendizagem deve ser contnuo. 2. Tradicionalmente o gestor no se sente co-responsvel pelo impacto que sua atuao venha a causar ao ambiente. Num mundo crescentemente interconectado, esta postura no mais possvel. Na formao de executivos deveria ser privilegiada uma concepo integradora de gesto ao invs de se trabalhar apenas o domnio de novos instrumentos. Trazer para discusso as idias que esto hoje em debate na sociedade permitiria relacionar os diversos aspectos da atuao do gestor realidade onde atua. 3. Os gestores tm estado diante de alguns desafios bsicos: (a) interpretar as transformaes da sociedade; (b) conceber possibilidades de futuro para a sua organizao e (c) dentre as alternativas concebidas, conduzi-la at o futuro escolhido. A figura do gestor que aguarda os acontecimentos para reagir de acordo com aquilo que aprendeu no passado em situaes anlogas est completamente fora de cogitao. 4. Compreendemos como um desafio oferecer aos gestores uma oportunidade que combine a reflexo e o debate de temas atuais formulao de novas formas de atuao, numa perspectiva de cidadania. A pergunta inovadora, no caso, "como o administrador contribui para a construo de um mundo melhor?". Agora vamos refletir juntos. Em primeiro lugar no custa lembrar Peter Senge, que adverte que, no sculo XXI, o maior desafio dos gestores ser o de aprender a desaprender. Recentemente participei da edio 2005 da ASTD. Assisti a diversas exposies sobre liderana, team building, coaching, vendas e outros assuntos relativos gesto. Um lugar comum em todas as apresentaes que as pessoas lderes, gerentes, chefes sabem o que precisa ser feito, mas simplesmente no fazem. Fico refletindo sobre isso e comparo com a minha experincia de mais de 12 anos em consultoria. Chego concluso que a principal razo para as pessoas resistirem s mudanas a convico de que se continuarem a fazer, no futuro, as mesmas coisas que produziram sucesso no passado, continuaro a triunfar. Coisa de quem acredita em fada madrinha. Muitos gestores no se preocupam alguns sequer cogitam com os impactos que as mudanas do mundo moderno exercem sobre a dinmica dos negcios. No lem jornal, livro ou revista. Isolam-se do mundo como altistas. Depois se surpreendem com as altas taxas de turnover de sua empresa. Acho que nos Score Cards dos gestores sempre deveria haver um desafio em relao dimenso "pessoas": O quanto cada um de nossos colaboradores se sente feliz em trabalhar conosco. Voc pode dizer que algumas empresas j se preocupam com isso recentemente minhas amigas Eliana Resende e Beth Amaral, do grupo Algar, contavam como sua empresa tem transformado em aes concretas a preocupao com a felicidade de seus associados mas eu garanto que a maioria no se preocupa com isso. Outra coisa interessante ver que, em geral, os gestores no esto preocupados com importantes stakeholders, tais como entidades filantrpicas, assistenciais, religiosas e outras de mesma natureza. Esperar que os consumidores prefiram nossa marca apenas porque cumpriremos fielmente o que prometemos coisa de quem acredita em fada madrinha. Outro tema interessante o da esperana. Segundo Spinoza, esperana a crena em algo que no depende de voc e que possa acontecer por mera obra do acaso (alguns preferem esperar que venha de Deus). Segundo o filsofo, trata-se de mera perda de tempo, pois as coisas s acontecem se voc agir sobre elas. Chico Buarque diz em uma estrofe da msica Bom Conselho que "est provado, quem espera nunca alcana". Decidir tarefa bsica do gestor. E podemos afirmar que nenhuma deciso pode ser

melhor do que a informao que lhe deu origem. Juntando as coisas podemos afirmar que a principal responsabilidade do gestor decidir sobre os destinos de sua rea ou de toda a empresa (o todo est na parte e a parte est no todo, diz o raciocnio holstico) tomando por base a vontade de atingir os objetivos. Esperana coisa de quem acredita em fada madrinha. Ajudar a construir um mundo melhor, como diria meu amigo e guru Marco Aurlio Ferreira Vianna, exige uma profunda humildade. Humildade a noo do limite. saber do que somos e do que no somos capazes. Aqui preciso pragmatismo, determinao, altrusmo. Achar que o mundo vai melhorar sozinho, que a fome vai desaparecer por mgica ou bondade dos pases ricos, que a corrupo deixar de existir sem que os corruptores tenham sido identificados e punidos coisa de quem acredita em fada madrinha. Uma ltima reflexo. Voc pode continuar a acreditar em fada madrinha mas, como gestor, no tem o direito de ignorar as quatro questes discutidas anteriormente.
JB Vilhena professor e consultor do ISAE/FGV e vice-presidente do Instituto MVC.