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RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010

RIRL2010
The8thInternationalConferenceonLogisticsandSCMResearch BEMBordeauxManagementSchool September29,30andOctober1st2010

Titre : Diagnostic stratgique de la Supply Chain : le cas pratique dune filiale dquipementier automobile
Prune Gautier Centre de recherche Public Henri Tudor, Luxembourg Prune.gautier@tudor.lu

Riad Aggoune Centre de recherche Public Henri Tudor, Luxembourg Riad.aggoune@tudor.lu

Rsum

Cet article prsente les rsultats d'une tude de cas ralise dans une entreprise du secteur automobile. L'objectif du travail tait de dvelopper des solutions permettant damliorer la performance globale de l'entreprise et de sa chane logistique. L'tude a t mene au moyen dun outil de diagnostic stratgique bas sur le processus de rflexion de la thorie des contraintes. De plus, une revue de littrature a t effectue afin de comparer les rsultats obtenus sur le terrain avec ceux des travaux de recherche dans le domaine du Supply Chain Management. Les conclusions des deux tudes thoriques et pratiques convergent et mettent l'accent sur l'influence des relations inter-organisationnelles et de leur management sur le rendement de la chane logistique.

Mots cls: relation inter-organisationnelle, diagnostic stratgique, Supply Chain, confiance, performance.

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INTRODUCTION

Le Supply Chain Management (SCM) a pour but la synchronisation des flux matriels, dinformations et financiers afin dobtenir des gains significatifs en terme de rponse la demande, dagilit, de rduction des cots Ainsi, dans le contexte conomique actuel de mondialisation, le SCM est de plus en plus gnrateur davantages comptitifs pour les entreprises. Cest galement le management de relations travers des rseaux complexes dentreprises qui sont lgalement indpendantes mais en ralit interdpendantes (Christopher, 1998). Une gestion efficace et performante de la Supply Chain, autant dun point de vue inter-entreprises (relations verticales: clients-fournisseurs ou horizontales: alliances et partenariats (Seppnen et al., 2007)) que intra-entreprise (relations entre dpartements dune mme entreprises ou entre deux entreprises dun mme groupe), permet donc daccrotre la comptitivit de la chane globale. Ds lors, ce ne sont plus les entreprises mais les chanes logistiques qui sont en comptitions (Kannan and Tan, 2005).

En outre, puisque une Supply Chain est dfinie comme un systme de fournisseurs, fabricants, distributeurs, dtaillants et clients et que, dans ce contexte, les partenariats conduisent une Supply Chain plus profitable (Fiala, 2004), les relations inter-entreprises sont un lment stratgique du Supply Chain Management qui impacte sur la performance de la chane. Il a t prouv que les relations dveloppes entre les membres dune Supply Chain ont un impact significatif la fois sur lefficacit et lefficience de la Supply Chain (Chu et Fang, 2006). Cependant, les relations inter-entreprises sont complexes et concernent diffrents niveaux de dcision et diffrentes disciplines. Ainsi, une notion comme la Confiance est aborde dans la littrature la fois au niveau individuel et au niveau organisationnel, entre groupes de personnes, et par des approches et mthodologies diverses et varies qui recouvrent les domaines de lconomie et du marketing, mais aussi de la sociologie et de la psychologie (Seppnen et al., 2007).

Cet article prsente les rsultats dune tude terrain effectue auprs dune entreprise industrielle qui, aprs avoir particip un projet ayant pour but de relever les freins ltablissement dune gestion efficace de la chane logistique, a voulu poursuivre la dmarche danalyse pour amliorer sa propre Supply Chain. Lentreprise concerne appartient la catgorie des sous-traitants automobiles. Compose dune centaine demploys et de trois 2

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lignes de production, elle est la filiale dun groupe japonais. Ses clients sont localiss en Europe, Asie, Amrique du Nord et du Sud et elle dispose dune vingtaine de fournisseurs en Europe plus sa maison-mre au Japon.

Cet article sarticule comme suit. Nous prsentons en premier lieu (section 2) le contexte de ltude et nous donnons une description gnrale du problme soulev. La section 3 prsente la mthodologie utilise et les dtails de son application sont expliqus dans la section suivante (4). Enfin, les rsultats de ltude sont dvelopps dans la section 5 et la section 6 conclut larticle.

DESCRIPTION DU PROBLEME

Dans le cadre dun projet de recherche visant dmontrer que lapproche Supply Chain est la meilleure dans lconomie actuelle, dfinir un modle gnrique en Supply Chain et une nouvelle plate forme logistique localise au Luxembourg qui intgrera un ensemble de services qui stend de loffre de formation des outils pour une gestion matrise de la chane logistique, ont t menes des tudes terrain auprs dentreprises du Luxembourg et de la Grande-Rgion. Le but de ces tudes tait de soulever dans des entreprises les causes principales qui empchent ces organisations davoir une Supply Chain gagnante et de pouvoir analyser les rsultats globaux afin de mettre en avant des freins universels la mise en place dune gestion de la chaine logistique efficace. Afin de collecter le plus de causes possibles et ensuite de vrifier quels taient les problmes gnraux, ont t abordes des entreprises de diffrents secteurs dactivit (industrie, tertiaire), de diffrentes nationalits (Luxembourg, France) et de diffrentes tailles (PME, grande entreprise). Lors de ces tudes, qui se sont droules sous forme de discussions impliquant des personnes cls des socits, ont t relevs tous les problmes spcifiques chaque entreprise, puis une analyse des retours a permis de trouver des causes universelles comme le manque de confiance, de relation gagnant-gagnant et de vision long-terme des partenariats. Lentreprise concerne par ce retour dexprience faisait partie des participants de ce projet.

Les problmes principaux soulevs par notre entreprise sont repris dans la figure 1 ci-dessous et classs par grandes catgories, telles que dfinies par le groupe de travail.

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Fig. 1: Problmes principaux soulevs par lentreprise.

Les difficults dans la communication et le fonctionnement gnral avec la maison-mre ont t abordes en premier lieu. La plupart des autres problmes, quils concernent les ruptures dapprovisionnement, une planification tardive de la demande client ou le taux de rebus trop lev, sont dailleurs parfois lis aux premiers. Par exemple, le fait que la maison-mre soit situe au Japon, et que cette dernire soit lunique fournisseur de lentreprise pour certains composants, induit des soucis en terme de dlais et cots dapprovisionnement. Ou encore le fonctionnement centralis du groupe, qui implique que tout les projets sont dvelopps par la maison-mre et que les relations clients sont galement gres par cette dernire, ne permet pas la filiale davoir les informations ncessaires pour la maintenance des machines, qui sont souvent en arrt (parfois jusqu 10 fois par jour) et pour anticiper les demandes clients. En parallle, dautres problmes mis en lumire ne concernaient que la filiale, comme le manque de fonctionnement et de comptences en gestion de projet dans lentreprise. Cest suite ce constat que lentreprise a souhait approfondir le diagnostic.

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METHODOLOGIE

La mthodologie choisie pour cette tude fut le Thinking Process (Schragenheim, 1998). Cet outil de la Thorie des Contraintes permet deffectuer un diagnostic de lentreprise et de faciliter les tapes dinitialisation et de mise en uvre dun projet damlioration, cest--dire obtenir ladhsion sur le problme traiter, sur les caractristiques dune solution et sur la solution finale, et prendre en compte tous les effets de bord ngatifs et tous les obstacles la mise en uvre.

Ce processus, qui se droule en 3 tapes rpondant aux questions fondamentales suivantes : changer quoi? changer vers quoi?, changer comment?, et requiert limplication de tous, y compris du top management, aboutit la ralisation dun plan daction dtaill, efficace et unanime. Lavantage de cette mthode, qui est base sur la discussion et la participation de chacun des acteurs de la Supply Chain de lentreprise, est quelle permet la fois de pointer de faon trs raliste les problmes de lentreprise, et non des acteurs, mais aussi de rver dune situation idale pour toute lentreprise et enfin de rflchir comment passer de la situation raliste la situation rve. La notion de personne napparait quen toute fin du processus, ce qui favorise une rflexion globale et minimise lindividualisme et les comportements opportunistes. Les trois tapes doivent tre bien spares dans le temps pour favoriser ces diffrents tats desprit. 4 DEROULEMENT DU THINKING PROCESS

Les trois tapes du diagnostic ont ts menes, en accord avec la direction, en prsence des responsables des achats, de la qualit, de la production ainsi quun employ de longue date de la socit. Les 3 premires personnes font partie du comit de direction et taient en charge dobtenir de cette dernire une validation rgulire des travaux. Ils reprsentent les principaux dpartements de la Supply Chain interne de lentreprise: Approvisionnement Production Qualit. Le quatrime participant a un double apport pour le groupe de travail: il peut la fois reprsenter les employs de la socit en tant que chef dquipe en relation directe avec le personnel, mais aussi relater lhistorique de la socit et les volutions et transformations quil a vcu en totalit. Les rsultats de la premire tape du diagnostic men par ce groupe de travail (Fig. 1) ont t le facteur dclenchant du reste de lanalyse. 5

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4.1. Situation idale

La deuxime tape consistait travailler sur une situation idale. Sans se soucier de la ralisation future, les participants ont list les lments, si utopiques soient-ils, ncessaires la rsolution des problmes identifis lors de la premire tape. Le but de cette tape est de vrifier que les problmes sont bien rsolus, en construisant des relations de cause effet, sur base des lments proposs. Lors de cette tape sont galement identifis, traits et intgrs les effets ngatifs induits par le changement.

La plus grande difficult de cette tape est de faire comprendre aux participants que toutes les ides sont bonnes et que ce sont souvent les plus idalistes qui amnent les meilleurs rsultats. En effet, il est indispensable de rflchir aux solutions optimales sans tre frein par la ralit. Sont imagines des solutions acquises, cest--dire sans se soucier de leur ralisation.

La liste des lments retenus par les participants est la suivante: Lentreprise est implique ds le dbut du dveloppement produit dans les projets qui la concernent jusqu la vie srie du produit Lentreprise participe aux projets dindustrialisation pour la zone Europe et collabore avec la maison-mre pour la conception et le dveloppement Lentreprise arrte de raliser des contrles sur tous les composants Lentreprise est autonome sur la production et collabore avec la maison-mre pour la conception et le dveloppement Lentreprise accepte le fait que des machines ne soient pas engages 100% Les demandes des clients sont conformes aux prvisions Un lien fort existe entre la production et la qualit La maison mre comprend et accepte la faon de fonctionner de sa filiale Lentreprise ne subit aucune contrainte organisationnelle Lentreprise a une politique de fonctionnement en mode de projet Lentreprise dispose de plusieurs sources dapprovisionnement pour ses composants La gestion des ressources humaines volue (renfort temporaire ou nivellement des tches) Lentreprise planifie son personnel pour travailler en mode projet (prise en compte des fonctions et charges lies aux projets) 6

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On voit bien que la ralisation des situations na pas t prise en compte, puisque celle-ci, dans de nombreux cas, ne dpend pas uniquement de lentreprise mais aussi de la maisonmre. Cependant, par des relations de cause effet, ces lments annulent la fois tous les problmes cits par lentreprise dans la premire tape du diagnostic mais aussi tous les effets indsirables nouveaux qui pourraient apparaitre. Par exemple, le fait que lentreprise soit implique ds le dbut du dveloppement produit dans les projets qui la concernent et ce jusqu la vie srie du produit permet la filiale de supprimer les problmes de maintenance et de fonctionnement des machines, puisquils disposeront dsormais des donnes techniques sur ces dernires qui sont dfinies lors du dveloppement, et de prendre en compte lors du dveloppement les tolrances des composants europens et viter que des composants dits conformes en Europe savrent problmatiques lors de la fabrication du produit. En effet, les diffrences culturelles entre les deux pays font que la notion de tolrance nest pas aborde de faon similaire par les fournisseurs europens et japonais. Mais cet lment permet aussi la filiale de disposer dsormais des informations relatives aux produits et de participer leur dfinition, ce qui permettra de grer les soucis lis aux exigences des clients qui sont de plus en plus grandes. Les relations de cause effet induites partir de cette situation sont prsentes dans la figure 2 ci-dessous.

Fig. 2 : Exemple de relations de cause effet

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Concernant les relations avec la maison-mre, les lments imagins sont que lentreprise ne subit aucune contrainte organisationnelle et que la maison-mre comprend et accepte la faon de fonctionner de sa filiale. Ces lment ne dpendent videmment pas que de la filiale, et donc leur ralisation paraissait trs utopique pour les membres de lentreprise, mais cest bien cette situation qui doit tre un des objectifs du plan daction. En tablissant les relations de causes effet, ces deux lments engendrent galement des situations qui liminent des problmes actuels et font que lentreprise a une SC efficace.

La figure 3 prsente un dernier exemple pour illustrer les effets indsirables prdictibles. Un des lments cit est que lentreprise dispose de plusieurs sources dapprovisionnements pour ses composants. Cette situation stipule que, pour tous ses composants, lentreprise dispose de sources dapprovisionnement multiples pour un mme prix dachat, transport compris. Cependant, les contrles qualit des composants sont lis chaque fournisseur. Ainsi, lentreprise devra augmenter sa charge de contrle, ce qui est un effet indsirable car une telle situation est trs consommatrice en temps et en ressource. La situation imagine qui est que lentreprise arrte de raliser des contrles sur tous les composants a donc t cite pour palier une consquence ngative dun autre lment, cependant ncessaire lamlioration de la Supply Chain de lentreprise.

Fig. 3 : Illustration de la rsolution dun effet indsirable prdictible 8

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4.2. Elaboration du plan daction

Dans la troisime tape, il sagit de prendre en considration la ralisation des propositions et didentifier les obstacles qui empchent la ralisation de la situation idale. Les tapes pour palier ces obstacles sont des objectifs intermdiaires dont rsulte le plan daction. Ce dernier est la squence dans laquelle les objectifs intermdiaires doivent tre atteints. En dfinissant les temps de tches, les responsables et les quipes de ralisation, le plan daction est tabli.

Dans le cas prsent, les lments de la liste finale de ltape prcdente taient assez dtaills pour quil ny ait pas trop dtapes ncessaires la ralisation. Sur lensemble des lments ont t proposs au maximum deux niveaux dobstacles la mise en uvre. Par contre, pour chaque proposition, plusieurs obstacles de premier niveau pouvaient apparaitre comme le montre la figure 4.

Fig. 4 : Structure de dclinaison des objectifs du plan daction

Le recensement des obstacles sest avr tre une rflexion difficile. En effet, le but nest pas de remettre toutes les causes des problmes sur autrui. Cette dsimplication des problmes est normalement vite dans ce genre de diagnostic grce la composition du groupe de travail qui implique tous les acteurs cls de lentreprise, mais dans le cas prsent dune filiale, un autre effet est apparu: la remise en cause principale des pratiques de la maison-mre. Il est certes vident que la maison-mre est un obstacle dans de nombreux cas, mais elle est peu 9

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souvent le seul obstacle. De mme, une reformulation du problme dun autre point de vue est souvent possible. Par exemple, plutt que de nommer comme obstacle le constat que la maison-mre ne fait pas confiance sa filiale, on peut se demander si la crdibilit de la filiale nest pas trop faible, ce qui est (sensiblement) le mme obstacle mais implique plus lentreprise dans la rsolution. Et quand bien mme lobstacle est de lunique ressort de la maison-mre, il est indispensable de trouver des objectifs intermdiaires ralisables, cest-dire des actions que la filiale peut mettre en place pour palier ces obstacles mme sils manent de la maison-mre.

Pour la ralisation de la proposition indiquant que lentreprise participe aux projets dindustrialisation pour la zone Europe, trois obstacles ont t identifis et pour chacun deux les participants ont du trouver des actions correctrices. Ainsi, la premire difficult pour atteindre la proposition est que la maison-mre na pas une approche multiprocessus dans son fonctionnement interne. Seul son laboratoire labore les projets dindustrialisation pour toutes les filiales et dveloppe les processus ainsi que les quipements ncessaires pour la fabrication. Il en est de mme pour la gestion des clients qui est galement centralise. Afin de pouvoir approcher la situation vise, lentreprise devra donc tout dabord communiquer avec les diffrents processus de la maison-mre. Pour se faire, il est indispensable dutiliser et mettre disposition une matrice RACI (Responsible, Accountable Consulted Informed) tout dabord dans lentreprise elle-mme puis de demander la maison-mre dadopter, complter et communiquer cette mme matrice. Lquipementier automobile devra galement sensibiliser sa maison-mre aux avantages de lapproche multiprocessus dans divers domaines, que ce soit pour la production comme souhait dans la proposition, mais aussi sur dautres sujets comme les approvisionnements, afin dargumenter plus largement sur cette approche en mesurant et communicant ses rsultats.

Une deuxime difficult est que lentreprise ne dispose pas des moyens de communication adapts pour une relle collaboration avec sa maison-mre. Pour linstant, seuls le tlphone et les mails permettent des changes entre les deux entits. Pour palier cette situation, la filiale a prvu de se munir dun outil de visioconfrence et de mettre en place le partage de documents sur internet.

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La troisime difficult vient du fait que la filiale na pas montr de comptences en gestion de projet. Comment ds lors aspirer participer de gros projets dindustrialisation? Ainsi, lentreprise a prvu de tout dabord se former en gestion de projet, dacqurir des outils adapts et ensuite de communiquer les retours dexpriences et rsultats des projets pilotes quils mneront.

Ainsi, pour que lentreprise participe aux projets dindustrialisation pour la zone Europe, les objectifs intermdiaires atteindre sont les suivants: Informer et communiquer avec les diffrents processus concerns Sensibiliser la maison-mre lapproche multiprocessus Se doter de moyens permettant de faciliter la communication avec les diffrents collaborateurs, Acqurir les comptences en gestion de projet

Et les actions planifies sont: Utiliser et mettre disposition la matrice RACI Demander la maison-mre dlaborer la matrice RACI et de la mettre galement disposition Communiquer et informer sur les matrices RACI en interne et auprs de la maisonmre Mesurer les rsultats de lapproche multiprocessus Communiquer les rsultats de lapproche multiprocessus Mettre en place le partage de documents sur internet Mettre en place un outil de visioconfrence Se former en gestion de projet Mettre en place des outils de gestion de projet Communiquer les retours dexprience sur les projets pilotes.

Plus succinctement, pour viter de contrler tout les composants, les actions retenues concernaient trois grands axes: des ngociations avec les fournisseurs pour avoir des garanties contractuelles sur la qualit des composants, une rorganisation en interne pour allouer une personne du service qualit lAssurance Qualit Fournisseurs (AQF) et lAssurance Qualit

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Produit (AQP), et dmontrer la maison-mre que le recours des AQF ne met pas en pril la qualit du produit final.

Concernant linfluence nfaste des prvisions de la demande client sur la production, les actions mener concernent la diffrenciation retarde au maximum sur les produits et lacceptation corporate de prendre en charge les cots de stock des clients en les considrant comme des dommages financiers ncessaires pour rester fournisseur numro un de ces clients dans une vision long terme de la situation.

Sur lorganisation interne, qui concerne plusieurs propositions, les principales actions sont de dfinir une fonction mthode et de pourvoir le poste au sein de la filiale, de planifier les ressources pour travailler en mode projet et dviter les comptences uniques en mettant en place des backups, une organisation transparente, en assurant la continuit du service et en anticipant les risques.

Enfin, un obstacle rcurrent est le manque de crdibilit de la filiale par rapport sa maisonmre. Les actions retenues pour y palier sont lacquisition des comptences qui font dfaut la filiale et lexplication dtaille et argumente, avec chiffres lappui, de toutes les problmatiques abordes avec la socit japonaise, notamment grce la dfinition et lutilisation obligatoire dune trame danalyse des problmes.

Toutes les propositions retenues ltape 2 ont t tudies et dclines en objectifs intermdiaires et actions permettant de les atteindre. Au final, ont t considrs des champs dactions qui navaient pas t envisags par les membres de lentreprise. Ainsi, parmi les actions cites sont apparues des problmatiques de gestion des ressources humaines concernant la modulation du temps de travail et la ngociation avec les instances reprsentatives du personnel, notamment sur une situation idale concernant la production qui est que lentreprise doit accepter que les machines ne soient pas engages 100%.

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RESULTATS

Les rsultats de lanalyse ont conduit la construction dun plan daction contenant 61 items regroups dans 23 objectifs. On peut retenir deux grandes catgories : les objectifs concernant le fonctionnement interne de lentreprise et ceux relatifs aux relations entre cette dernire et la maison-mre. Les objectifs internes concernent les ressources humaines, les

approvisionnements, la stratgie financire et la production. Ces objectifs ont pour but de rendre lentreprise plus performante long terme et dasseoir ainsi sa crdibilit, tant sur le march que vis--vis de sa maison-mre. Les objectifs par rapport la maison-mre visent plus de communication, de transparence et de reconnaissance de lentreprise par sa maisonmre. Le but affich est de mriter, instaurer et prenniser une relation de confiance entre les deux organisations (Brulhart, F.,2002). Comme dcrit dans de nombreux articles, la confiance, qui est un sujet complexe et multidimensionnel (Seppnen et al., 2007), est indispensable une gestion performante de la Supply Chain (Nevins et Money, 2008) (Yang et al. , 2008) et influence grandement les relations interentreprises (Donada et Nogatchewsky ,2007).

En outre, les cinq dimensions cl du management interculturel telles que dcrites dans la littrature (Griffith et al., 2006) ont t abordes dans les actions ayant pour objectif de faciliter et amliorer les relation avec la maison-mre japonaise : le niveau de responsabilit (sur lindividu ou le groupe), linfluence de la hirarchie dans lentreprise (grande ou faible), la gestion de lincertitude (aise ou difficile), lorientation masculine ou fminine de la socit et lorientation court ou long-terme de lentreprise. Daprs cette grille de lecture culturelle, le Japon est dcrit comme un pays plutt collectiviste, qui met laccent sur le groupe et non lindividu et met un accent sur les objectifs long-terme, avec une hirarchie marque, une culture masculine qui met laccent sur le matriel et largent et une relle aversion pour les situations incertaines. Les participants du groupe de travail ont abord toutes ces dimensions dans la dclinaison du plan daction alors quils navaient aucune connaissance de cette thorie. Ainsi, la mise en avant gnrale de la matrice RACI permet la fois de responsabiliser le groupe, puisque cette matrice doit renseigner tout le personnel des deux entits et les niveaux de responsabilit de chacun, mais elle met galement en avant la hirarchie de lentreprise. Une telle matrice permettra de rendre visible le fonctionnement des 13

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deux entreprises et leurs diffrences culturelles pour faciliter la comprhension et la communication. La filiale a galement mis laccent sur la ncessit dargumenter et dexpliquer avec chiffres lappui toutes ses remarques ou demandes, prenant en compte par l mme la fois la vision long-terme de sa maison-mre mais aussi son accent port sur le matriel et largent et diminuant ainsi lincertitude autour de ses demandes.

De plus, le partage dinformations est apparu sur deux sujets lors de la construction du plan daction : tout dabord comme consquence dsire de linstauration dune relation de confiance entre lentreprise et sa maison-mre, mais aussi comme moyen damliorer la Supply Chain.

CONCLUSION

Nous avons dcrit dans cet article le droulement dun diagnostic stratgique men au sein de la filiale dun quipementier automobile.

Cette tude a permis de mettre en avant sur le terrain limportance de la notion de confiance dans les relations inter-organisationnelles. Elle a galement soulign limpact de certaines composantes de la confiance sur la performance de la Supply Chain, comme le mrite, la crdibilit, la rciprocit, le bon vouloir, la communication, la transparence. Enfin, ce travail a illustr limportance de prendre en compte le contexte culturel des acteurs dans les relations inter-organisationnelles.

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performance, The International Journal of Management Science, Vol.33, pp. 153-162. o Schragenheim E. (1998) Management Dilemmas : The Theory of Constraints Approach to Problem Identification and Solutions, the St. Lucis Press/APICS Series on Constraints Management o Nevins J., Money R. (2008) Performance Implications of Distributor Effectiveness, Trust, and Culture in Import Channels of Distribution, Industrial Marketing Management, Vol 37, pp. 46-58. o Chu S-Y., Fang W-C. (2006) Exploring the Relationships of Trust and Commitment in Supply Chain Management, The Journal of American Academy of Business, Vol 9, Num 1. o P. Fiala (2004), Information Sharing in Supply Chains, Omega, Vol 33, pp. 419-423. o D. A. Griffith, M. B. Myers, M. G. Harvey (2006), An investigation of National Cultures Influence on Relationship and Knowledge Resources in Interorganizational Relationships Between Japan and the United States, Journal of International Marketing, Vol 14, pp. 1-32 o J. Yang, J. Wang, C. W. Y. Wong, H.-H. Lai, (2008), Relational Stability and Alliance Performance in Supply Chain, The International Journal of Management Science, Vol 36, pp. 600-608 o F. Brulhart (2002) Le rle de la confiance dans le succs des partenariats verticaux logistiques : Le cas des cooprations entre industriels agroalimentaires et prestataires logistiques Finance Contrle Stratgie, Vol 5, pp. 51-77 o C. Donada, G. Nogatchewsky (2007), La confiance dans les relations interentreprises une revue des recherches quantitatives, Revue franaise de gestion, Vol 6, pp 111-124

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