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STRATEGlE SOBANE

ET GUlDE DE
DEPlSTAGE DEPARlS
Direction gnrale Humanisation du travail
Janvier 2007
Cette publication a t ralise avec le soutien de lUnion europenne - Fonds social europen
SERIE STRATEGIE SOBANE
GESTION DES RISQUES PROFESSIONNELS

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La rdaction de cette publication a
t acheve le 31 dcembre 2006
Rdaction: Jacques Malchaire (UCL)
Production: Direction gnrale
Humanisation du travail
Coordination: Direction de la communica-
tion
Supervision graphique:
Hilde Vandekerckhove
Mise en page: Sylvie Peeters
Dessin: Serge Dehaes
Impression: Imprimerie Bietlot
Diffusion: Cellule Publications
Editeur responsable:
Service public fdral Emploi, Travail et
Concertation sociale
Dpt lgal: D/2007/1205/02
La stratgie SOBANE est une stratgie de prven-
tion des risques quatre niveaux (dpistage (scree-
ning), observation, analyse, expertise).
La srie de publications STRATEGIE SOBANE-
Gestion des risques professionnels a pour objec-
tif de faire connatre cette stratgie de prvention
et de montrer comment lappliquer de manire
gnrale aux diffrentes situations de travail:
Les mthodes dObservation, dAnalyse et
dExpertise ont t dveloppes et sont publies
en ce qui concerne les 14 domaines de risques sui-
vants:
1 Locaux sociaux
2 Machines et outils main
3 Scurit (accidents, chutes, glissades...)
4 Risques lectriques
5 Risques dincendie ou dexplosion
6 Travail avec cran
7 Troubles musculosquelettiques
8 Eclairage
9 Bruit
10 Ambiances thermiques de travail
11 Produits chimiques dangereux
12 Agents biologiques
13 Vibrations de lensemble du corps
14 Vibrations mains - bras
Ces mthodes cherchent optimaliser le temps et
les efforts de lentreprise pour rendre la situation
de travail acceptable quelle que soit la complexit
du problme rencontr. Elles favorisent le dvelop-
pement dun plan dynamique de gestion des
risques et dune culture de concertation dans len-
treprise.
La stratgie SOBANE et lensemble de ses mtho-
des ont t dvelopps par lUnit hygine et
physiologie du travail du professeur MALCHAIRE
de lUniversit catholique de Louvain dans le cadre
du projet de recherche SOBANE cofinanc par le
Service public fdral Emploi, Travail et
Concertation sociale et le Fonds social europen.
Le guide de concertation DEPARIS est un guide de
dpistage participatif des risques qui permet de
rencontrer les exigences du niveau Dpistage de
la stratgie SOBANE. Il sagit dune mthode sim-
ple, conome en temps et en moyens, qui favorise
le dveloppement dun plan dynamique de gestion
des risques et dune culture de concertation dans
lentreprise.
Cette publication a t ralise par une quipe de
recherche comprenant:
LUnit hygine et physiologie du travail de
lUCL (Prof. J. Malchaire, A. Piette)
Le Service de recherche et dveloppement de
IDEWE (Prof. G. Moens)
Le service externe en prvention et protection
CESI (S. Boodts)
Le service externe en prvention et protection
IDEWE (V. Hermans)
Le service externe en prvention et protection
PROVIKMO (Dr. G. De Cooman, I.Timmerman)
Le service externe en prvention et protection
MENSURA (Dr. P. Carlier, F. Mathy)
Le Dpartement nouvelles technologies et
formation du CIFoP (Mr JF. Husson)
Pour plus de dtails sur la stratgie SOBANE: www.sobane.be
H/F
Les termes travailleur, employeur,
expert, conseiller et prventeur utiliss
dans cette brochure dsignent les personnes
des deux sexes.
STRATEGIE SOBANE - GESTION DES RISQUES PROFESSIONNELS
3
AVANT PROPOS
La loi sur le Bien-tre au travail publie le 4 aot 1996(1) requiert que l'employeur
assure la scurit et la sant des travailleurs dans tous les aspects lis au travail, en
mettant en uvre les principes gnraux de la prvention:
Eviter les risques ;
Evaluer les risques qui ne peuvent pas tre vits ;
Combattre les risques la source ;
Adapter le travail l'homme ;

Elle met donc laccent rsolument, non pas sur la protection individuelle et la sur-
veillance de la sant, mais sur la gestion des risques.
La concrtisation de ces principes sur le terrain pose de nombreux problmes.
Problmes de terminologie : les termes risques , facteurs de risque , pr-
vention primaire , secondaire , tertiaire ... restent utiliss dans des accep-
tions diffrentes par les diffrents partenaires de la prvention.
Problmes de prise en compte de lensemble des aspects de sant et de scurit:
or, selon leur formation personnelle, certains conseillers en prvention ont par-
fois tendance n'aborder que des problmes de scurit, d'autres de maladies
professionnelles, d'autres encore considrent les seuls problmes psychosociaux.
Problmes de mise en place effective, non seulement dans les grandes entreprises,
mais aussi et surtout dans les PME. La situation est en effet essentiellement diff-
rente dans une PME isole et dans une grande entreprise : diffrence de sensibili-
sation, de moyens, de pression sociale
Problmes de complmentarit et de collaboration interdisciplinaire entre
conseillers en prvention (mdecins du travail, responsables de scurit, ergono-
mes, psychologues industriels) et avec le monde du travail.
L'objectif du document est d'apporter des lments permettant d'viter, de rsoud-
re ou de minimiser ces problmes.
Aprs avoir clarifi les termes et convenu de quelques dfinitions, le document rfl-
chit quelques principes de base de la gestion des risques dans toutes les entrepri-
ses et en particulier dans les petites et moyennes entreprises (PME). Il dcrit
ensuite la stratgie gnrale de gestion des risques SOBANE permettant la prven-
tion des risques de manire progressive et efficace, avec l'intervention opportune et
adquate des conseillers en prvention.
Ce document s'adresse non seulement aux conseillers en prvention que sont les
mdecins du travail, responsables de scurit, ergonomes mais aussi aux chefs
d'entreprise responsables de la mise en oeuvre de la prvention, aux travailleurs qui
vivent cette prvention, leur encadrement technique, aux dlgus au comit de
prvention et de protection
(1) ANON, Loi sur le bien tre 96
(Loi du 4.8.96 relative au bien-tre
des travailleurs lors de l'excution de
leur travail, MB 18.9.96) reprenant les
principes gnraux de la Directive-
cadre 89/391/CEE "Scurit et Sant",
12 juin 1989.
5
TABlE DE NATlERES
Avant propos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Table de matires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. CONCEPTS ET DFINITIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1 SITUATION DE TRAVAIL VS POSTE DE TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2 CONSEILLERS EN PREVENTION ET EXPERTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.3 FACTEURS DE RISQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.4 EXPOSITION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.5 GRAVITE DU DOMMAGE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.6 PROBABILITE DE SURVENUE DU DOMMAGE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
PENDANT L'EXPOSITION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.7 RISQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.8 PREVENTION ET PROTECTION INDIVIDUELLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.9 PARTICIPATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2. PRINCIPES DE BASE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1 GLOBALITE DES PROBLEMES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2 COMPLEMENTARITE DES COMPETENCES DISPONIBLES . . . . . . . . . . 14
2.3 MULTIDISCIPLINARITE ET INTERDISCIPLINARITE . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.4 TRAVAILLEUR ACTEUR ET NON OBJET DE LA PREVENTION. . . . . . 16
2.5 PREVENTION VS EVALUATION DES RISQUES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.5.1 Mthodes d'analyse du risque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.5.2 Mthode Kinney . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.5.3 Tendance la quantification et aux mesurages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.6 VISION PREVENTIVE VS VISION LEGALISTE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.7 CARACTERISTIQUES DES PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3. STRATGIE SOBANE DE GESTION DES RISQUES . . . . . . . . 23
3.1 NIVEAU 1, DEPISTAGE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.2 NIVEAU 2, OBSERVATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.3 NIVEAU 3, ANALYSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.4 NIVEAU 4, EXPERTISE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4. OUTIL DE DPISTAGE GNRAL DES RISQUES . . . . . . . . . . 29
4.1 CRITERES DE CONCEPTION DE LOUTIL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.2 GUIDE DE CONCERTATION DEPARIS (DEPISTAGE PARTICIPATIF DES
RISQUES). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.3 CHECK-LIST DE VERIFICATION COMPLEMENTAIRE DES GROS RIS-
QUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5. MTHODES DOBSERVATION ET DANALYSE. . . . . . . . . . . . 35
6. DIFFRENTES TAPES DINTERVENTION: LA GESTION
DYNAMIQUE DES RISQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
7. CONDITIONS DU PROCESSUS PARTICIPATIF. . . . . . . . . . . . 41
7.1 INTRODUCTION DE LA STRATEGIE SOBANE DANS L'ENTREPRISE 42
7.2 POSITION DE LA DIRECTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
7.3 POSITION DE LA LIGNE HIERARCHIQUE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
7.4 POSITION DES REPRESENTANTS DES TRAVAILLEURS. . . . . . . . . . . . . 45
7.5 PARTICIPATION D'UN TRAVAILLEUR EN PARTICULIER. . . . . . . . . . . . 46
7.5.1 Problmes vis--vis de lui-mme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
7.5.2 Problmes vis--vis des collgues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
7.6 CONSEILLER EN PREVENTION-FACILITATEUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
6
8. MISE EN UVRE DE LA STRATGIE SOBANE. . . . . . . . . . . . 51
8.1 POINT DE DPART . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
8.2 APPEL UN CONSEILLER EN PRVENTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
8.3 PRSENTATION DE LA STRATGIE SOBANE LA DIRECTION . . . . 53
8.4 PRSENTATION DE LA STRATGIE SOBANE AU CPPT . . . . . . . . . . . . 54
8.5 ENGAGEMENT DE LA DIRECTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
8.6 DFINITION DE LA "SITUATION" DE TRAVAIL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
8.7 DSIGNATION D'UN COORDINATEUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
8.8 ADAPTATION DU GUIDE DPARIS LA SITUATION DE TRAVAIL . . 56
8.9 CONSTITUTION DUN GROUPE DE CONCERTATION
(DE TRAVAIL, DE DPISTAGE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
8.10 PLANIFICATION DE LA RUNION DU GROUPE
DE CONCERTATION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
8.11 ANIMATION DE LA RUNION PAR LE COORDINATEUR . . . . . . . . . 59
8.11.1 Introduction de la runion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
8.11.2 Secrtariat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
8.11.3 Prsentation des rubriques du guide de concertation Dparis. . . . . . . . . 60
8.11.4 Porte des discussions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
8.11.5 Ordre des discussions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
8.11.6 Discussions elles-mmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
8.12 PRPARATION DE LA SYNTHSE DE LA RUNION PAR
LE COORDINATEUR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
8.13 PRSENTATION DE LA SYNTHSE AUX PARTICIPANTS . . . . . . . . . . . 62
8.14 FINALISATION DE LA SYNTHSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
8.15 PRSENTATION DE LA SYNTHSE AU CPPT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
8.16 POURSUITE DE L'TUDE POUR LES PROBLMES NON RSOLUS. . . 63
8.17 MISE EN UVRE DES PLANS D'ACTION COURT, MOYEN
ET LONG TERMES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
8.18 APPROPRIATION DE LA STRATGIE PAR L'ENTREPRISE . . . . . . . . . . . 63
8.19 RPTITION DE L'OPRATION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
8.20 ORGANISATION DE LA SURVEILLANCE DE LA SANT . . . . . . . . . . . 64
8.21 TRAABILITE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
9. MISE EN UVRE DES MTHODES D'OBSERVATION. . . . . . 65
10. MISE EN UVRE DES MTHODES D'ANALYSE. . . . . . . . . . . 67
11. VALIDIT OPRATIONNELLE DU GUIDE DPARIS . . . . . . . 71
12. AVANTAGES DU PROCESSUS PARTICIPATIF. . . . . . . . . . . . . 73
12.1 COUT DU PROCESSUS PARTICIPATIF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
12.2 VARIABILITE DES RESULTATS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
12.3 EVALUATION DES AVANTAGES ET RETOMBEES DU PROCESSUS
PARTICIPATIF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
ANNEXES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
ANNEXE 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
ANNEXE 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
ANNEXE 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
ANNEXE 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
BIBLIOGRAPHIE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
7
Expertse
Anayss
Observaton
Screenng
P
R
E
V
E
N
T
l
O
N
+. ONEPTS ET DllNlTlONS
8
+.+ SlTUATlON DE TRAVAll
VS POSTE DE TRAVAll
Par poste de travail , on entend gnralement, de manire restrictive, l'endroit et
les conditions (bruit, chaleur, dimensions, espaces) dans lesquels un travailleur est
affect une tche strotype. Cette notion est dpasse du fait que, dans les nou-
velles formes dorganisation du travail, la notion demplacement limit occup jour
aprs jour, tend disparatre au profit de la notion d'ensemble de postes de travail,
c'est--dire de situation de travail, o les travailleurs interagissent les uns avec
les autres.
De plus, les appellations postes de travail ou conditions de travail faisaient
rfrence essentiellement aux aspects dimensionnels ou d'ambiance de travail, alors
que les aspects organisationnels, les relations entre personnes, la rpartition des
responsabilits conditionnent de manire bien plus importante encore le bien-tre
des travailleurs.
L'expression situation de travail fait donc rfrence la fois :
tous les aspects physiques, organisationnels, psychologiques et sociaux de la vie
au travail qui sont susceptibles d'avoir une influence sur la scurit, la sant et le
bien-tre du travailleur ;
Au collectif de travail, c'est dire l'ensemble des personnes (travailleurs, enca-
drement direct) qui dpendent les uns des autres, interfrent les uns avec les
autres et forment une petite unit fonctionnelle.
+. ONSElllERS EN
PREVENTlON ET EXPERTS
Les conseillers en prvention sont les responsables de scurit, les mdecins du
travail, les hyginistes industriels, les ergonomes, les conseillers en matire psycho-
sociale, qui ont reu une formation en scurit et sant au travail et qui ont dve-
lopp une motivation particulire pour reconnatre, prvenir, valuer et rduire les
risques.
Nous appellerons experts les personnes, venant en gnral de laboratoires spcia-
liss, qui disposent des comptences et des moyens mthodologiques et techniques
pour approfondir un problme particulier. En rgle gnrale, cependant, ces com-
ptences et moyens sont limits un aspect particulier : lectricit, toxicologie,
acoustique, charge mentale, problmes relationnels
+. lATEURS DE RlSOUE
Sont appels facteurs de risque tous les aspects de la situation de travail qui ont la
proprit ou la capacit de causer un dommage et dinterfrer ngativement avec la
scurit, la sant et le bien-tre des travailleurs. Ces facteurs peuvent tre relatifs
La scurit : les machines, les chelles, l'lectricit
La sant physiologique : la chaleur, les solvants, les mouvements rpts
La sant psychosociale : les problmes de relation, de contenu du travail, d'organi-
sation temporelle (travail post) ou encore de stress.
Lorsqu'un usage rigoureux des termes s'impose (dans les discussions entre
conseillers en prvention ou experts et dans les rglementations), les termes de fac-
teur de risque devraient tre utiliss plutt que les termes de danger (qui, dans
lesprit de beaucoup de personnes, rfre principalement aux facteurs de risque de
scurit : incendies, accidents, lectricit) et de nuisance (utilis plutt pour les
facteurs d'ambiance tels que le bruit, lclairage).
9
Il serait illusoire de vouloir imposer cette terminologie rigoureuse dans les entre-
prises. Cependant, une clarification de ce que les interlocuteurs sous-entendent par
ces termes est ncessaire dans de nombreuses occasions.
Cette signification particulire des termes facteur de risque est diffrente de celle
adopte en mdecine, o, par exemple, l'obsit est appele un facteur de risque d'in-
farctus. Comme on en discutera ci-dessous, ces caractristiques individuelles (ge,
genre, poids, sensibilit personnelle) seront appeles des co-facteurs de risque.
+.( EXPOSlTlON
Un facteur de risque n'existe pour le travailleur que dans la mesure o celui-ci y est
expos.
Dans le cas d'un facteur de risque li la scurit, l'exposition celui-ci peut tre
value en examinant, par exemple, sa dure ou sa frquence.
Dans le cas des agents chimiques et physiques, il est souvent recommand de
quantifier l'exposition par des mesurages du niveau moyen quivalent d'exposi-
tion: concentration moyenne sur 8h, niveau personnel d'exposition sonore (2)
qui tiennent compte de la dure et de lintensit de lexposition.
La tendance est de penser que cette quantification est ncessaire voire indispensa-
ble la prvention et la plupart des manuels d'hygine du travail sont essentielle-
ment, et parfois exclusivement, consacrs ces mthodes de quantification.
Dans la majorit des cas cependant, ces quantifications ne conduisent pas plus direc-
tement et srement la prvention que la simple valuation de la dure ou de la
frquence.
Ce point sera discut en dtail ci-aprs dans le chapitre consacr aux principes de
base.
+. GRAVlTE DU DONNAGE
La dfinition de facteur de risque fait rfrence un dommage, cest--dire
un effet ngatif d'une certaine gravit. Il peut s'agir :
De lsions physiques (fractures, coupures) entranant une incapacit de travail
temporaire ou permanente, voire la mort ;
De maladies professionnelles (surdit, intoxication, tendinites) plus ou moins
long terme, rversibles ou non et qui peuvent entraner la mort ;
De problmes psychosociaux (fatigue, insatisfaction, dmotivation, troubles
psychosomatiques, dpression) pouvant eux aussi conduire la mort par suici-
de par exemple ;
De problmes d'inconfort (de posture, d'clairage, de bruit, de relations).
Assez frquemment, on omet de rflchir ce qui pourrait rellement rsulter (le
dommage) du fait de l'exposition un certain facteur de risque. Or, le problme, le
risque est diffrent si le dommage ventuel est une entorse ou une fracture, un
inconfort ou une surdit, une surdit faible long terme ou une surdit svre, une
insatisfaction passagre ou une dmotivation profonde.
(2) KAUPPINEN T.P., Assessment of
exposure in occupational epidemiolo-
gy. Scand. J. Work Environ, Health,
1994, 20, special issue, p. 19-29;
TAIT K., The workplace exposure
assessment expert system (WORK-
SPERT). Am. Ind. Hyg. Ass. J., 1992, 53,
2, p. 84-98;
TAIT K., The workplace exposure
assessment workbook (WORK-
BOOK). App. Occup Environm. Hyg.,
1993, 8,1,p. 55-68.
10
+. PROBABlllTE DE
SURVENUE DU DONNAGE
PENDANT l'EXPOSlTlON
Le travailleur monte peut-tre sur des chelles 10 fois par jour (exposition) et
risque de se tuer (gravit) en tombant, mais l'accident dpend galement de l'tat
de l'chelle, de la stabilit du point d'appui ;
Il travaille peut-tre avec un produit chimique susceptible de provoquer le cancer
(gravit) pendant 2 heures par jour (exposition), mais le fait d'tre contamin
dpend galement de la ventilation, du confinement du produit ;

Interviennent donc d'autres paramtres de la situation de travail (la nature et la fia-
bilit des quipements de protection collective, les conditions climatiques, la qualit
des outils) qui dterminent la probabilit de survenue de ce dommage pendant
l'exposition.
Cette probabilit est aussi fonction de certaines caractristiques du travailleur :
son ge, sa taille, sa sensibilit personnelle. Ces caractristiques ne sont pas des fac-
teurs de risque en eux-mmes tant donn qu'elles ne peuvent entraner des dom-
mages. Cependant, elles sont susceptibles d'aggraver le risque lorsqu'elles existent
en mme temps (co-) que les facteurs de risque. Il est donc logique et explicite de
les appeler des co-facteurs de risque.
+.; RlSOUE
Le risque en lui-mme est la probabilit (potentialit) d'un dommage d'une certai-
ne gravit, compte tenu de l'exposition un facteur de risque et de la probabi-
lit de survenue de ce dommage durant cette exposition.
C'est la probabilit de se tuer en tombant de l'chelle, compte tenu de l'tat de
cette chelle et du fait que le travailleur y monte 10 fois par jour 3 m de haut
pendant 20 minutes.
C'est la probabilit d'une contamination en manipulant un produit biologique de
classe 2 pendant 2 heures par jour, compte tenu de ce que le travail est ralis en
circuit ferm, sous flux laminaire
(3) KINNEY G.F, WIRUTH A.D.,
Practical risk analysis for safety mana-
gement. Naval Weapons Center,
California, 1976.
Certaines mthodes existent permettant une quantification de ce risque. La plus
connue en Belgique est celle de Kinney et Wiruth (3) qui sera discute ci-dessous.
Le risque rsiduel est, comme son nom l'indique, le risque qui subsiste lorsque les
mesures de prvention ont t prises.
Compte tenu de ces dfinitions et afin dviter toute confusion entre interlocuteurs,
certaines expressions plonastiques ou errones doivent tre vites, telles que
risque dangereux , risque occasionnel , risque potentiel ou encore analy-
se des risques et des nuisances .
FACTEUR DE RISQUE
GRAVIT EXPOSITION PROBABILITE RISQUE x
x
=
+.8 PREVENTlON ET
PROTETlON lNDlVlDUEllE
La prvention est l'ensemble des mesures techniques, psychologiques et organisa-
tionnelles susceptibles de rduire le risque pour tous les travailleurs. Il s'agit ds
lors de mesures collectives. Il est assez gnralement admis de parler de :
Prvention primaire pour dsigner les mesures liminant le risque ;
Prvention secondaire pour dsigner les mesures visant limiter le risque.
L'appellation prvention tertiaire est parfois utilise pour dsigner les mesures de
revalidation - remise au travail - rparation lorsqu'un dommage a t subi.
Les mesures de prvention sont donc susceptibles essentiellement
Dliminer le facteur de risque : substitution dun produit chimique, suppression
des chelles, changement dans le processus industriel
De limiter lexposition des travailleurs : relocalisation des oprations bruyantes,
modifications de certaines procdures de travail
Ou de diminuer la probabilit de survenue du dommage durant lexposition : ven-
tilation, capotage de machines bruyantes, amlioration des outils
La protection individuelle au contraire fait rfrence aux quipements individuels
ports par le travailleur pour rduire la gravit du dommage ventuel : chaussures
de scurit, lunettes, gants, harnais, bouchons d'oreilles, masques
+., PARTllPATlON
L'Organisation Mondiale de la Sant (4), l'Organisation Internationale du Travail (5)
et l'Union Europenne recommandent depuis longtemps la participation des tra-
vailleurs la politique de scurit, sant et bien-tre de l'entreprise. La loi sur le
bien-tre au travail en souligne galement la ncessit (6).
Il s'agit l d'une volution de la socit en gnral, favorisant la participation dans les
organisations (7). Les dveloppements les plus rcents de management de la quali-
t totale reposent galement en partie sur la participation des travailleurs. Ainsi
selon Deming (8),
Il n'y aura pas de place pour les directions qui ne savent pas comment travailler avec
leur personnel pour produire des biens de qualit au meilleur prix. Une grande fiabili-
t ne peut tre assure sans collaboration des travailleurs.
Dans le monde comptitif du futur, les entreprises qui ne mettront pas en pratique ces
ides disparatront tout simplement. Il n'y aura aucune excuse !
Il ne s'agit donc pas d'une mode, mais d'une ncessit tant conomique quhumaine.
Encore faut-il savoir ce que l'on entend par participation et ce qu'elle implique.
Dans de nombreuses entreprises, il apparat clairement que les travailleurs et leur
management sont simplement consults , par l'intermdiaire de questionnaires
par exemple, au cours d'tudes inities et orchestres par des spcialistes. Dans ces
cas, il est prfrable de parler de consultation plutt que de participation.
Synthtisant les travaux de diffrents auteurs (9), nous donnerons de la participation
la dfinition suivante :
Collaboration directe, active et galitaire entre les travailleurs et la ligne hirar-
chique la vie de l'entreprise, avec suffisamment d'informations et de pouvoir pour
11
(4) WHO European Centre for
Environment and Health, Global
Strategy on Occupational Health for
All The Way to Health at Work.
Recommendation of the Second
Meeting of the WHO Collaborating
Centres in Occupational Health, 11-
14 October 1994, Beijing, China.
(5) Bureau International du Travail,
Principes directeurs concernant les
systmes de gestion de la scurit et
de la sant au travail, ILO-OSH, 2001,
Genve.
(6) ANON, Loi sur le bien tre 96
(Loi du 4 aot 1996 relative au bien-
tre des travailleurs lors de l'excu-
tion de leur travail, MB 18 septembre
1996) reprenant les principes gn-
raux de la Directive-cadre
89/391/CEE "Scurit et Sant", 12
juin 1989.
(7) HAINES H.M. and WILSON J.R.,
Development of a frame work for
participatory ergonomics. Research
Report, Health and Safety Executive,
1998, 72 p;
ST.VINCENT M., TOULOUSE G.,
BELLEMARE M. , Dmarches d'ergo-
nomie participative pour rduire les
risques de troubles musculosqueletti-
ques: bilan et rflexions, Pistes vol. 2,
2000, n 1.
(8) DEMING W.E., Out of the Crisis,
Cambridge: MIT Press, Center for
Advanced Engineering Study, 1982.
(9) HAINES H., WILSON J.R.,VINK P.,
KONINGSVELD E.,Validating a frame-
work for participatory ergonomics
(the PEF), Ergonomics, vol 45, n4,
2002, p. 309-327;
HAINES H.M. and WILSON J.R.,
Development of a frame work for
participatory ergonomics. Research
Report, Health and Safety Executive,
1998, 72 p;
LEWIS H.B., IMADA A.S., ROBERT-
SON M.M., Xerox Leadership
through Quality: Merging Human fac-
tors and Safety through Employee
Participation, Proceedings of Human
Factors Society 32nd Annual Meeting,
1988;
NAGAMACHI M., Requisites and
practices of participatory ergonomics.
Int J Ind Ergonomics, Special Issue:
Participatory Ergonomics, 15, 5, 1995,
p. 371-379;
SIMARD M., CARPENTIER-ROY M-C.,
MARCHAND A., OUELLET F., IRSST,
Processus organisationnels et psycho-
sociaux favorisant la participation des
travailleurs en sant et en scurit du
travail. Etudes et Recherches, Rapport
R-211, 1999, 40 p.
12
instaurer et maintenir un tat optimal de sant, de scurit et de bien-tre pour le
personnel et de sant technique et conomique pour l'entreprise .
Cette dfinition souligne que :
La participation a un objectif prcis : amliorer les conditions de vie des tra-
vailleurs et la sant conomique des entreprises ;
Les partenaires de cette participation sont sur un pied d'galit.
Le type de participation dont il sera ici question est celui qui aboutit des dcisions
et des mises en uvre en rsultat d'un consensus ngoci intgrant les impratifs
temporels et financiers. Nous devrions plutt parler de processus participatif
(10), c'est--dire, concrtement de la suite continue et pragmatique d'oprations
assurant et maintenant le changement dans le temps.
Ce processus doit concerner l'ensemble du systme de travail et porter sur la
rvision de toutes les composantes techniques, organisationnelles et psychosocia-
les de la situation de travail, et non pas tre limit un produit ou un poste de
travail pour une modification particulire ;
Il doit s'agir d'un processus continu intgr la gestion quotidienne de l'entre-
prise et non d'une opration ponctuelle et occasionnelle ;
Il doit tre volontaire : les travailleurs et la ligne hirarchique doivent participer
de leur plein gr, en connaissance de cause et non pas parce qu'ils y sont obligs
par exemple par un systme de certification (cercles de qualit ou de progrs)
;
Il doit tre direct : les travailleurs et l'encadrement technique doivent tre impli-
qus directement et non pas seulement au sein des comits de prvention et de
protection au travail par des reprsentants permanents lus ;
Il doit tre enfin actif : le personnel participe des groupes de travail locaux qui
deviennent moteurs de la sant, de la scurit et du bien-tre au sein de la situa-
tion de travail.
(10) SCHWARTZ Y., Synthse des
journes, In: Des pratiques en
rflexion. Dix ans de dbats sur l'in-
tervention ergonomique, Eds MAR-
TIN C. et BARADAT D., Collection
travail & activit humaine, Editions
Octares, 2003;
SHIPLEY P., Participation ideology and
methodology in ergonomic practice,
In: Evaluation of Human Work, WIL-
SON J.R., CORLETT E.N. (eds), Taylor
& Francis, 1990.
13
Expertse
Anayss
Observaton
Screenng
P
R
E
V
E
N
T
l
O
N
. PRlNlPES DE BASE
14
Toute dmarche danalyse dune situation de travail sappuie implicitement ou explicite-
ment sur certains principes de base. La stratgie participative de gestion des risques
SOBANE prsente dans cette brochure sappuie explicitement sur 7 principes dvelop-
ps ci-aprs.
Ces principes sont :
1. La globalit des problmes
2. La complmentarit des comptences disponibles concernant les situations de travail
3. La diffrence entre multidisciplinarit et interdisciplinarit
4. Le travailleur acteur et non seulement objet de la prvention
5. La prvention vs l'valuation des risques
6. La vision prventive l'oppos de la vision lgaliste
7. Les particularits des petites et moyennes entreprises
.+ GlOBAllTE DES PROBlENES
Le travailleur vit sa situation de travail comme un tout et non comme un ensem-
ble de faits distincts et indpendants : le bruit influence les relations ; lorganisation
technique entre postes influence le risque de troubles musculosquelettiques ; la divi-
sion des responsabilits influence le contenu du travail et les accidents.
Ds que les situations catastrophiques ont t limines, un problme particulier ne
peut donc tre isol et rgl de manire durable indpendamment du contexte.
Ainsi une formation la manutention ou une action sur le stress peut tre voue
lchec si elle nest pas prcde ou accompagne dune rvision des machines, de
lorganisation du travail, du bruit
Tout est en tout
Il en rsulte que lapproche des problmes de la situation de travail doit tre globa-
le et que, quel que soit le problme considr au dpart et justifiant lintrt pour
cette situation de travail, il doit imprativement tre remis dans son contexte. Cest
ce que permettra de faire le guide de concertation Dparis prsent dans le cha-
pitre 4.
. ONPlENENTARlTE
DES ONPETENES DlSPONlBlES
O sont les comptences et quelles sont-elles dans le monde du travail ?
Il est incontestable que la connaissance de ce qui se passe rellement dans la situa-
tion de travail va en dcroissant du travailleur lexpert :
Le travailleur sait ce quil fait et ce quil vit (travail rel) ;
Le contrematre, et a fortiori la direction de lentreprise, sait ce que le travailleur
est cens faire (travail prescrit) et pense savoir ce quil vit ;
Le conseiller en prvention interne lentreprise connat seulement les aspects de
la situation de travail (gnralement les aspects de scurit) quil a eu le temps
dtudier ;
Le mdecin du travail sait ce quil demande et ce quil entend (plaintes) lors des
rencontres avec le travailleur et, en gnral, ce quil voit, sent, entend (bruit) lors-
quil visite lentreprise et au moment de cette visite ;
Le conseiller en prvention externe appel pour un point prcis sait ce quon lui
en dit et, nouveau, ce quil voit, sent, entend durant les 2 heures voire les 2 jours
o il est dans lentreprise ;
Lexpert ne sait que ce qui lintresse pour le problme ponctuel de sa comp-
tence.
15
Par contre les connaissances en sant, scurit et bien-tre augmentent du tra-
vailleur lexpert :
Le travailleur, le contrematre, la ligne hirarchique, la direction, en fonction de
lducation la sant au travail quils ont reue ou acquise, sont peu ou plus cons-
cients des risques professionnels.
Le conseiller en prvention interne, en fonction de la formation quil a reue,
connat les exigences lgales principales et les principes gnraux de prvention.
Les conseillers en prvention externes ont les uns une comptence assez gn-
rale, les autres plus pointue.
Lexpert est spcialis dans un certain domaine et ignore en gnral tout des aut-
res.
Il parat donc logique de considrer que les deux ensembles de connaissances, de la
situation de travail et des principes du bien-tre, se compltent et soient utiliss en
complmentarit.
. NUlTlDlSlPllNARlTE
ET lNTERDlSlPllNARlTE
Une discipline est un domaine de connaissance isolable avec sa propre commu-
naut d'experts et ses caractristiques propres telles que les mmes objectifs, les
mmes concepts, les mmes capacits, les mmes mthodologies (11).
Certes, la mdecine (du travail), les sciences de l'ingnieur, la psychologie (du travail)
sont des disciplines bien reconnaissables. L'ergonomie et lhygine du travail le sont
moins dans la mesure o elles empruntent des concepts et des mthodes aux trois
disciplines prcdentes.
Une approche multidisciplinaire consiste en des actions en commun de plusieurs
spcialistes de diffrentes disciplines vers un mme objectif. Ces spcialistes peu-
vent travailler
En parallle, sans se rencontrer : c'est ce que nous appellerons la juxta-disciplina-
rit ;
Ou de manire totalement intgre utilisant les uns et les autres, les concepts, les
objectifs, les mthodologies des uns et des autres : c'est ce qui s'appelle l'interdis-
ciplinarit.
La multidisciplinarit est donc un continuum allant d'un extrme de juxta-discipli-
narit l'autre d'interdisciplinarit.
(11) et (12) NISSANI M., Fruits,
Salads and Smoothies: a working defi-
nition of interdisciplinarity, Journal of
educational thought, 1995, 29, p. 119-
126.
Le degr d'interdisciplinarit dpend entre autres des trois facteurs (12) suivants :
Le nombre de disciplines : celui-ci est dfini par la rglementation en Belgique. Il
sagit de la mdecine du travail, des sciences de l'ingnieur, de la psychologie du
travail, de l'ergonomie et de l'hygine du travail (qui n'est pas confondre avec la
toxicologie).
La distance entre ces disciplines : le couple ingnieur - mdecin est certainement
plus distant que le couple ingnieur - hyginiste du travail.
Le degr d'intgration entre les partenaires.
Les conditions pour l'interdisciplinarit reposent sur ces facteurs : plusieurs discipli-
nes se ctoient, elles se compltent et travaillent en quipe.
16
Ce travail en quipe requiert un esprit d'quipe qui ne s'acquiert pas par une pro-
ximit. L'exprience montre en effet que, lorsqu'on se borne mettre ensemble des
personnes des diffrentes disciplines, surgissent souvent des conflits d'intrt et un
cloisonnement des disciplines (juxta-disciplinarit).
Cet esprit d'quipe ne peut tre obtenu que par une analyse approfondie et une
explicitation claire et non ambigu
Des valeurs communes dintgrit, justice, quit, galit, transparence ;
Des objectifs communs : le bien-tre des travailleurs ;
Des objectifs personnels ;
Des complmentarits ;
Des moyens.
Le tout men dans un climat de confiance et de respect mutuel.
Un systme doit tre conu au dpart et accept par tous pour surveiller le fonc-
tionnement quotidien, le confronter aux valeurs et objectifs et en tirer les leons par
une jurisprudence adquate.
La stratgie de gestion des risques SOBANE prsente ci-aprs propose un mod-
le pour articuler ces complmentarits et ces moyens et laborer une approche
rellement interdisciplinaire.
Ce qui prcde nest pas complet dans la mesure o un autre groupe de personnes
a ses caractristiques propres de mmes objectifs, de mmes concepts, de mmes
capacits et de mmes mthodologies. Ce sont les travailleurs et leur ligne hirar-
chique qui, dans le contexte de la prvention, doivent tre regards comme une
autre discipline part entire.
.( TRAVAlllEUR ATEUR ET
NON OBJET DE lA PREVENTlON
Le travailleur est donc le seul dtenteur d'un savoir indispensable la prvention.
Il a peut-tre des difficults l'exprimer, mais il est le seul pouvoir le faire et, dans
la mesure o le but est le maintien ou l'amlioration de son bien-tre (mais est-ce
toujours le cas !), aucune action pertinente ne peut tre mene sans cette connais-
sance et donc sans lui.
Ainsi les tudes menes par un conseiller en prvention ou un expert extrieur,
le jour qui lui convient, sur un problme ponctuel non remis dans son contexte,
nont en gnral que trs peu dimpact. Elles peuvent au contraire avoir un impact
ngatif, ne ft-ce que par loccasion manque dune action plus cohrente.
La prvention ncessite non seulement de comprendre la situation de travail, mais
de la connatre.
Le travailleur doit donc tre lacteur principal - et non plus seulement lobjet ni las-
sist - de la prvention et doit tre considr comme tel par tous les intervenants
conseillers en prvention.
Le travailleur n'est alors plus seulement la source de donnes pour ceux qui, com-
ptents, se chargent de l'couter, de comprendre son travail, d'analyser, d'interpr-
ter et de tirer les conclusions et les mesures de prvention. Il est reconnu comme
sachant non seulement ce qu'il vit , mais galement ce qu'il veut (13).
Il est au centre de sa prvention, le conseiller en prvention lui apportant, en fonc-
tion des besoins, les comptences particulires ncessaires pour rendre cette pr-
vention plus efficace et pour amliorer son ducation la scurit et la sant.
Il serait cependant utopique et dmagogique de croire que les travailleurs et leur
encadrement technique ont une connaissance suffisante de tous les risques encou-
(13) HAINES H.M. and WILSON J.R.,
Development of a frame work for
participatory ergonomics. Research
Report, Health and Safety Executive,
1998, 72 p.
17
rus et que cette connaissance et leurs avis sont suffisants et ne peuvent tre remis
en cause. Cette connaissance est fonction de l'ducation la scurit et la sant
qu'ils ont jusqualors reue et il faut constater que, pour bon nombre de travailleurs
et surtout pour les nouveaux engags, les stagiaires et les travailleurs intrimaires,
cette connaissance des conditions de travail n'est ni intime ni fiable. Il est bien connu
galement que dans certains secteurs - et en particulier celui de la construction -
cette ducation la sant est souvent limite.
Nous reviendrons ultrieurement sur les conditions du processus participatif et sur
l'importance de l'ducation la sant des travailleurs. Quelle qu'elle soit cependant,
il est indniable que le travailleur cherche influencer sa situation de travail pour
travailler mieux, plus confortablement et plus rapidement. Lui donner la possibilit
de s'exprimer et le mettre au centre conduit lui faire penser sa situation de
travail et dvelopper cette ducation la sant. Il devient alors demandeur, plutt
que receveur, dune formation complmentaire parce quil en voit la pertinence
directe pour lamlioration de sa vie de tous les jours dans sa situation de travail.
. PREVENTlON VS
EVAlUATlON DES RlSOUES
..+ Nethodes d'anayse du rsque
Le nombre de mthodes d'analyse de risque dveloppes et disponibles est nette-
ment plus important que le nombre de mthodes visant la prvention. De plus, il
sagit bien de mthodes danalyse dun risque particulier (scurit, bruit, stress) et
non de mthodes globales danalyse des risques, car elles ne concernent gnrale-
ment qu'un facteur de risque particulier.
Pour la plupart, ces mthodes ont t dveloppes par des chercheurs dont la
responsabilit et l'intrt taient l'tablissement de relations gnrales entre
contraintes et astreintes, plutt que la solution d'un problme dans une situation de
travail particulire.
Cela est particulirement vident dans le cas des facteurs d'ambiance : dosages des
polluants dans l'air, valuation du niveau d'exposition personnelle au bruit, valuation
de l'exposition la chaleur. Des mthodes extrmement sophistiques ont t
publies cet effet (14). Elles sont peu et, la plupart du temps, mal utilises, parce
que difficiles, lourdes et complexes.
- Que signifie par exemple le rapport dun niveau sonore de 93 dB(A) dans un
atelier, si, en mme temps, lon omet de prciser lendroit exact et la dure du
mesurage, ltat de fonctionnement des machines et la reprsentativit de lins-
tant de mesurage ?
- Que signifie le rapport dun clairement de 342 lux, quand lendroit o le mesu-
rage a t ralis nest pas prcis et quand on sait que, de toute faon, la posi-
tion mme de travail influence cet clairement de plus de 100 lux ?
De ces mthodes et de ces manuels, il faut conclure que la quantification reprsen-
tative et correcte est trs difficile et coteuse et que la plupart des mesurages rali-
ss dans les entreprises n'ont pas ou peu de valeur.
.. Nethode Knney
La tendance la quantification systmatique discute ci-dessus existe particulire-
ment dans le domaine des risques d'accidents. Les mthodes sont utilises pour
classer les accidents et dfinir les priorits d'actions - ce qui est certes trs souhai-
table - mais souvent en ngligeant la rflexion sur les lments dfinissant ces
risques, sur le pourquoi des choses et les moyens de les amliorer. La quantification
devient alors la fin recherche.
(14) International Standard
Organization ISO 7933, Hot environ-
ments - analytical determination and
interpretation of thermal stress using
calculation of required sweat rates,
International Standard Organisation,
Geneva, Switzerland, 2004;
HAWKINS N.C., NORWOOD S.K.,
ROCK J.C., A strategy for occupatio-
nal exposure assessment. American
Industrial Hygiene Association, Akron,
Ohio, 1991;
MALCHAIRE J., PIETTE A., A compre-
hensive strategy for the assessment
of noise exposure and risk of hearing
impairment. Ann Occup Hyg, 1997,
41, 4, p. 467-484 ; RAPPAPORT S.M.,
Assessment of long-term exposures
to toxic substances in air. The Annals
of Occupational Hygiene, 1991, 35, 1,
p. 61-121;
18
La mthode la plus utilise cet effet est la mthode dite de Kinney-Wiruth (15)
qui propose des chelles pour quantifier l'exposition au facteur de risque (E), la pro-
babilit de survenance du dommage durant l'exposition (P) et la gravit du domma-
ge (G) et value le risque R par l'expression suivante : R = E . P . G
Cette expression a un trs grand intrt conceptuel puisquelle concrtise la dfini-
tion du risque telle que donne prcdemment. Elle permet galement de visuali-
ser les facteurs sur lesquels il est possible dagir :
L'exposition E, par lorganisation du travail
La probabilit de survenue durant l'exposition P, par la prvention collective
La gravit du dommage G, par la protection individuelle.
Nous proposons d'encore denrichir conceptuellement cette expression venant de
la mthode Kinney, en y ajoutant le terme formation (F), suggrant que le risque peut
tre galement rduit par la formation professionnelle et la participation des tra-
vailleurs et de leur encadrement technique.
R = E . P . G . F
Un autre avantage incontestable de cette dfinition et de techniques telles que la
mthode Kinney est de permettre de comparer diffrents risques en soi peu com-
parables (fracture de la jambe en tombant d'un chafaudage, lumbago en manipulant
des matriaux de construction). La mthode permet ainsi de classifier les risques,
de dfinir des priorits, de comparer diffrentes solutions
La validit de ces priorits ou de ces dcisions est videmment fonction de la vali-
dit des estimations des paramtres G, E et P. Ces estimations, apparemment trs
simples, requirent la collecte d'informations, la visite des lieux, la discussion avec les
travailleurs sur la nature exacte des activits. Par exemple, une tude des risques
ralise un aprs-midi, en bureau, face quelques colonnes d'un tableur informa-
tique, a ds lors tendance tre fortement subjective, biaise et non valable.
Un biais vident est le fait que l'analyse des risques ralise par une personne seule
est forcment fonction de la manire dont elle connat et voit la situation de travail.
Si cette connaissance est fausse ou partielle, il en sera invitablement de mme de
l'tude des risques. La participation des travailleurs, les seuls savoir exactement
comment le travail se fait, est donc indispensable.
De plus, la prvention consiste rechercher les moyens les plus efficaces pour
rduire le risque en agissant sur une ou plusieurs de ses composantes : rduction
des dures d'exposition, augmentation de la fiabilit du systme de travail Il est
donc essentiel que l'analyse des risques ne soit pas simplement une constatation et
une valuation rapide des composantes pour en arriver calculer le risque R, mais
qu'elle consiste en une rflexion approfondie sur les raisons de cette exposition, de
cette probabilit ou de cette gravit et sur les moyens les plus pertinents et rai-
sonnablement praticables pour les rduire.
L'valuation finale et quantitative du risque est ds lors secondaire, l'important tant
l'tude des composantes et des dtails sur lesquels il est possible d'agir.
En rsum, lexprience montre que, dans bon nombre d'analyses quantitatives des
risques ralises au moyen de la mthode Kinney :
La liste des risques considrs est fonction de lobservateur et donc est biaise ;
Les estimations numriques sont trop subjectives et donc non fiables ;
La quantification devient le but en soi, oubliant les raisons des cotes attribues ;
La rflexion sur le pourquoi et les moyens damliorations est oublie ;
Les priorits dgages ne sont pas fiables.
Il nest alors pas recommand dutiliser la mthode Kinney, ni pour la quantification
des risques et la recherche de priorit, ni a fortiori pour la prvention.
Au contraire, la mthode se prte bien une utilisation ponctuelle pour arriver un
chiffre susceptible de convaincre un dcideur.
(15) KINNEY G.F, WIRUTH A.D.,
Practical risk analysis for safety mana-
gement. Naval Weapons Center,
California, 1976.
.. Tendance a a quantcaton et aux mesurages
La tendance la quantification systmatique sur le terrain rsulte de trois contre-
vrits :
Ce qui n'est pas quantifi, n'existe pas :
Cette opinion, souvent prte aux dcideurs, et en particulier aux ingnieurs,
cote trs cher aux entreprises. Car les problmes sont souvent simples, vi-
dents, peu coteux rsoudre et toute exigence de quantification entrane des
dpenses non justifies.
La quantification conduit aux solutions :
L'exprience montre qu'au contraire la quantification de l'ensemble (niveau d'ex-
position moyen journalier par exemple) peut nuire la comprhension des dtails
sur lesquels il est possible d'agir pour liminer ou rduire le risque. Le combien?
remplace souvent le comment ? et le pourquoi ? et la quantification se termine en
constatations striles.
Les mesurages sont ncessaires pour objectiver, authentifier les plain-
tes subjectives des travailleurs :
Cette opinion largement partage reste teinte d'un peu de condescendance, d'un
sentiment de supriorit bienveillante mle de mpris vis vis des travailleurs
dont les avis seraient subjectifs , c'est dire, en dfinitive pas fiables. Or recon-
natre les travailleurs comme les acteurs et non plus les assists, demande de
reconnatre a priori explicitement leur comptence et leur bonne foi. Certes
cette comptence est partielle et, comme dans tout groupe certains intrts per-
sonnels peuvent parfois dominer, mais, a priori, les avis tmoignent de la vrit de
la vie dans la situation de travail. Il faut galement rpter que le mesurage risque
souvent de ne pas tre reprsentatif parce qu'il est influenc par le subjectif
de celui qui le ralise.
Notre objectif est ici de faire rflchir les conseillers en prvention qui mesurent
systmatiquement et les employeurs qui le leur demandent, l'intrt rel de ces
mesurages, leur validit, leur cot et les inciter quantifier mieux et plus vala-
blement, mais quand cela est vraiment ncessaire et en fonction d'objectifs prcis.
La quantification des risques reste utile et est ncessaire dans certains cas.
Elle peut tre ncessaire pour mieux connatre la source dun problme et ds
lors trouver des solutions de prvention plus adaptes ;
Elle peut tre utile plus tard, en cas de dveloppement de certaines pathologies
par certaines personnes, par exemple pour une demande de compensation au
titre de maladie professionnelle ;
Elle permet de comparer diffrentes situations de travail ;
Elle est indispensable lors d'une tude pidmiologique qui cherche dterminer
les relations entre l'exposition au facteur de risque et les effets sur la sant ;
Elle est l'outil indispensable aux chercheurs pour mettre au point les recomman-
dations qui, par la suite, pourront tre utilises d'emble dans les entreprises.
La discussion ci-dessus tend seulement dcourager la quantification systmatique
et a priori, qui est susceptible de dtourner du but premier, la prvention. Dans
chaque cas, il appartient donc au conseiller en prvention de dterminer s'il doit ou
non procder une quantification des risques et les raisons (pidmiologiques, tech-
niques, politiques) pour lesquelles il y procde.
La quantification des risques n'est donc pas toujours ncessaire (16).
La quantification systmatique et d'emble, dfendue par certaines personnes et
institutions dont elle a fait la fortune, nous parat donc combattre. Elle nuit la
prvention en consommant des moyens financiers au dpart dj limits et en la
retardant systmatiquement. Elle contribue d'autre part entretenir chez tous les
partenaires et en particulier chez les employeurs, l'ide fausse que les problmes de
sant et de scurit sont techniquement complexes, ne peuvent tre traits que par
des spcialistes et requirent des solutions toujours trs coteuses (17).
19
(16) ST.VINCENT M., TELLIER C.,
CHICOINE D., LABERGE M.,
Comparaison de l'implantation d'une
dmarche d'ergonomie participative
et d'outils d'Analyse du travail desti-
ns aux tches varies dans deux
entreprises au contexte diffrent.
IRSST. Rapport R-306, 2002.
(17) BIBBINGS R., Strategy for mee-
ting the occupational safety and
health needs of small and medium
size enterprises (SMEs), European
Agency for Safety and Health at
Work. Conference proceedings Issue
20020903, 2002.
20
Ainsi que certains auteurs tels que Blackler et Brown (18), nous pensons que les
interventions traditionnelles qui consistent reconnatre un risque, le quantifier avec
plus ou moins de rigueur et rdiger un long rapport avec des recommandations
scientifiquement argumentes mais peu ancres sur les ralits du terrain ont
contribu au manque d'volution de la sant et de la scurit en gnral dans beau-
coup d'entreprises.
Comme l'exprime Goelzer (19) de l'OMS, Il nest pas inhabituel de voir plus dat-
tention porte la surveillance et lvaluation de lexposition qu la prvention
des risques. La fascination exerce par des quipements sophistiqus et par les chif-
fres est, pour quelques raisons, plus grande que lintrt port mettre au point des
solutions pragmatiques pour rduire cette exposition .
. VlSlON PREVENTlVE VS
VlSlON lEGAllSTE
La tendance la quantification vient galement d'une quatrime contrevrit :
La quantification est indispensable pour dterminer s'il y a un risque et
donc si une action est ncessaire .
Cette affirmation repose sur la croyance souvent non formule mais relle, qu'un
risque existe au-dessus d'un certain seuil (25 kg, 80 dB(A) en moyenne sur 8h, 100
ppm en moyenne), et qu'en de, le risque est inexistant. Cette position est la
position lgaliste : on veut tre en ordre avec la loi.
cela, il faut opposer la vision prventive , qui ne fait aucune diffrence entre
83 et 87 dB(A) parce que le risque de surdit y est pratiquement le mme et qui
cherche amliorer la situation de travail le plus possible.
Cette distinction entre vision prventive et vision lgaliste apparat fondamentale
dans le contexte de la prvention durable :
Une vision lgaliste demande une approche quantitative, conduite par des per-
sonnes formes cet effet afin de dterminer quand le seuil lgal est atteint : le
travailleur, pas ou trs peu form ces mthodes quantitatives est ventuellement
consult, mais nest pas lacteur principal.
La vision prventive recherche ltat optimal de sant et de bien-tre pour les tra-
vailleurs, de sant technique et conomique pour lentreprise : le travailleur est ici
incontournable et devient lacteur principal.
Lapproche lgaliste cherche simplement mettre les choses en conformit avec les
rglementations en vigueur. La vision prventive par contre cherche instaurer et
maintenir l'tat optimal, au-del des lois.
Le but de l'approche prventive est de rduire au plus vite les problmes. Elle
demande ds lors de minimiser les analyses pralables et de s'intgrer dans les pr-
occupations plus larges d'efficacit, de productivit, de qualit de vie humaine et
industrielle de manire ce que les recommandations soient pragmatiques, concr-
tes, adquates et vendables (20).
(18) BLACKLER F. and BROWN C.,
Alternative models to guide the des-
ign and introduction of the new infor-
mation technologies into work
organisations. J Occup Psychology,
1986, 59, p. 287-313.
(19) GOELZER B.I.F.,Yant Award
Lecture: "The harmonized develop-
ment of Occupational Hygiene a need
in developing countries", presented
on 21 May 1996, at the American
Industrial Hygiene Conference and
Exposition, Washington, D.C., USA,
1996.
20) KUORINKA I., Tools and means
of implementing participatory ergon-
omics, Int J Ind Ergonomics, 1997, 19,
p. 267-270.
vision lgaliste
LIMITE Exposition
Risque
vision prventive
.; ARATERlSTlOUES DES PNE
Moins de 40% de la population des salaris travaillent dans les grandes entreprises
de plus de 250 personnes. Des conseillers en prvention internes bien forms y
sont prsents, les comptences y sont disponibles, les organes de concertation y
fonctionnent plutt bien, les problmes y sont traits et les taux de frquence et de
gravit des accidents et des maladies professionnelles y sont infrieurs de moiti
ceux des petites et moyennes entreprises.
La majorit des travailleurs sont dans les PME o les conditions de scurit et de
sant sont beaucoup plus variables. Dans les moyennes entreprises, un conseiller en
prvention interne est prsent, souvent isol et affect aux tches de prvention
temps partiel. Dans les plus petites, l'employeur lui-mme est cens remplir cette
mission.
La loi sur le bien-tre y a organis le recours des services externes de prvention
et de protection pour remplir les missions qui ne peuvent valablement tre accom-
plies en interne.
Les conseillers en prvention de ces services externes sont ou devraient tre des
gnralistes de la scurit-sant au travail puisqu'ils sont confronts, tantt des
problmes de scurit dans un garage, tantt des problmes de maladies profes-
sionnelles dans un atelier de nettoyage sec, tantt encore des problmes de
stress dans un bureau de services. Ils ne disposent en gnral que dun matriel de
base pour des mesurages strotyps.
Les mthodes dvelopper doivent s'adresser en priorit ces PME, en tenant
compte des moyens et comptences plus limits qui y sont disponibles a priori.
Les forces - ou faiblesses - des PME tiennent principalement aux faits suivants (21):
Une seule et mme personne est en gnral responsable de toutes les dcisions
techniques, commerciales, de gestion et en matire de sant, scurit et bien-tre
au travail. Le temps qu'elle consacre ces diffrents aspects est fonction des
besoins immdiats plutt qu' long terme.
Finances, investissements, ventes et chances ont une incidence beaucoup plus
directe et immdiate sur la vie de l'entreprise. Les priorits vont la survie de
l'entreprise.
La moyenne gnrale dans les PME est d'un accident avec absence de plus d'un
jour pour 10 travailleurs. Une petite entreprise attend donc 4 accidents par an si
elle emploie 40 travailleurs, mais un accident tous les 2 ans s'il n'y a que 5 tra-
vailleurs. Le risque d'un accident du travail menaant l'entreprise est ainsi faible
par rapport d'autres risques. Plus encore que dans une grande entreprise qui
est confronte des frais rcurrents dus aux accidents, la PME mettra ces der-
niers sur le dos de la malchance, de la maladresse, de la dure loi du mtier . Le
cot de l'accident occasionnel lui parlera ds lors bien moins que d'autres aspects
financiers auxquels elle est confronte quotidiennement, tels que les clients mau-
vais payeurs, lendettement Il s'ensuit peu de mmoire de l'accident et peu
de prise de conscience de leur importance.
Peu (et souvent pas) veill ces problmes au cours de sa formation, peu (pas) sou-
mis la pression des autorits et des syndicats, peu (pas) motiv pour prendre le
temps de lire ou consulter l'information crite administrative, peu (ou pas) encadr
par son Service externe de Prvention et de Protection, le responsable de la PME
adopte ds lors une position principalement lgaliste : il s'agit d'tre en rgle avec la
loi pour viter tout ennui et tout contact avec les autorits.
Si l'on admet l'analyse qui vient d'tre faite, on peut souligner les caractristiques
que doit avoir une stratgie oriente vers les PME (22) :
Rompre leur isolement en favorisant les contacts contractuels, les associations
sectorielles, les liens entre co-traitants, afin de favoriser la transmission d'infor-
mations verbales bases sur des expriences vcues ;
21
((21) et (22) BIBBINGS R., Strategy
for meeting the occupational safety
and health needs of small and medi-
um size enterprises (SMEs), European
Agency for Safety and Health at
Work. Conference proceedings Issue
20020903, 2002.
22
Parler bnfices plutt que cots et lier les notions de sant, scurit, motivation,
productivit, dveloppement, crativit, rputation, qualit et comptitivit ;
De ce fait, aborder les aspects de sant et de scurit non pour eux-mmes, mais
l'occasion d'un examen approfondi de la vie au travail, non pour se mettre en
rgle, mais, comme dit et rpt dj, pour rechercher un tat optimal de sant
et de bien-tre pour les travailleurs et de sant technique et conomique pour
l'entreprise ;
Ne pas seulement chercher modifier la faon dont la PME peroit les aspects de
sant et de scurit, mais tout autant celle des inspections, consultants, services
de sant au travail qui considrent souvent cette PME comme une grande entre-
prise chelle rduite et se comportent de la mme faon quelle que soit la taille
de l'entreprise ;
Amener donc ces derniers adopter d'autres mthodes et d'autres comporte-
ments, mieux adapts la souplesse et la diversit des PME.
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Observaton
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. STRATGlE SOBANE
DE GESTlON DES RlSOUES()
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L'limination des risques ou leur rduction sous un seuil acceptable ne peut se faire
au premier abord de la situation de travail que si toutes les comptences et tous les
moyens sont disponibles.
Cependant, le nombre de facteurs de risque et le nombre de situations de travail
sont ce point grand qu'il serait utopique et impossible de vouloir les tudier tous
et toutes, a priori, en dtail.
Ce serait d'ailleurs inutile, puisque, dans la majorit des cas, des mesures de pr-
vention peuvent tre prises d'emble partir de simples observations par les per-
sonnes directement concernes dans les entreprises et qui connaissent en dtail les
situations de travail.
Dans certains cas seulement et lorsque les solutions videntes ont t mises en
oeuvre, une tude dtaille peut s'avrer ncessaire. Et ce ne sera que dans
quelques cas particulirement complexes que la participation d'experts deviendra
indispensable.
C'est ce qui, logiquement, est ralis de manire spontane en entreprise :
Suite une plainte ou une visite de routine (Dpistage), un problme est exami-
n plus en dtail (Observation) ;
Si cela ne permet pas de rsoudre le problme, un conseiller en prvention est
appel (Analyse) ;
Dans les cas extrmes et lorsque cela devient indispensable, on a recours un
expert pour rsoudre un aspect bien prcis (Expertise).
Cette procdure spontane reste cependant peu systmatique et globalement peu
efficace du fait principalement :
Du manque d'outils performants pour guider ces Dpistages et Observations ;
De l'abandon frquent par les personnes du terrain (travailleurs et leur encadre-
ment direct) des problmes aux conseillers en prvention et aux experts et/ou de
la prise en charge totale des problmes par ces personnes, sans que les comp-
tences respectives se compltent.
Il s'agit donc d'laborer ces outils de Dpistage et d'Observation pour les gens du
terrain et d'assurer la complmentarit des partenaires. Tel est l'objectif de la stra-
tgie de gestion des risques dcrite ci-dessous.
La stratgie est constitue de 4 niveaux progressifs dintervention : Dpistage,
Observation, Analyse et Expertise. Cette stratgie, appele SOBANE
(Screening, Observation, Analysis, Expertise), obit au schma suivant et aux crit-
res dfinis dans le tableau 1.
Il s'agit bien d'une stratgie, en ce sens qu'elle fait intervenir des outils, des mtho-
des, des moyens de plus en plus spcialiss, au fur et mesure des besoins.
A chaque niveau, des solutions d'amlioration des conditions de travail sont recher-
ches. Le recours au niveau suivant n'est ncessaire que si, malgr les amliorations
apportes, la situation de travail reste inacceptable.
(23) MALCHAIRE J., Stratgie gnra-
le de gestion des risques profession-
nels. Illustration dans le cas des
ambiances thermiques au travail,
Cahiers Notes Documentaires, INRS,
2002, n 186.
Schema genera de a stratege SOBANE de geston des rsques
25
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4
Dpistage Observation Analyse Expertise
Quand? Tous les cas Si problme Cas difficiles Cas complexes
Comment? Observations Observations Observations Mesurages
simples qualitatives quantitatives spcialiss
Cot? Faible Faible Moyen Elev
10 minutes 2 heures 2 jours 2 semaines
Par qui ? Personnes de Personnes de Personnes de Personnes de
lentreprise lentreprise lentreprise lentreprise
+ Conseillers + Conseillers
en prvention en prvention
+ Experts
Comptence
situation de
travail Trs leve Eleve Moyenne Faible
scurit
sant Faible Moyenne Eleve Spcialise
Le niveau de Dpistage est ralis quelle que soit la nature du problme (plainte,
accident) qui dclenche l'intrt pour la situation de travail. Ce problme est ainsi
remis dans son contexte et d'autres aspects conditionnant galement la sant, la
scurit et le bien-tre sont identifis. Des solutions sont recherches pour l'en-
semble de la situation de travail.
Les niveaux suivants (Observation, Analyse, Expertise) ne sont mens que si le
niveau prcdent n'a pas abouti solutionner le problme de manire totalement
satisfaisante. La ncessit du passage aux autres niveaux dpend donc de la com-
plexit de la situation de travail.
Les moyens mis en uvre pour la recherche de solutions sont peu coteux aux
deux premiers niveaux. Ils sont plus coteux aux niveaux suprieurs mais sont uti-
liss lorsque cela est vraiment ncessaire et sont appropris la situation de travail
rencontre. La stratgie permet donc d'agir plus rapidement, plus efficacement et
plus conomiquement sur la situation de travail.
La stratgie permet galement de situer les diffrents intervenants :
les personnes des entreprises pour mener les niveaux de Dpistage et
d'Observation
le recours une aide gnralement externe, le conseiller en prvention, pour
l'Analyse
et ventuellement un expert pour l'Expertise.
Nombre de situations de travail ou
nombre de facteurs de risque considrs
Complexit
de la
mthode,
de la
dmarche
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.+ NlVEAU +, DEPlSTAGE
Object
Il sagit ici seulement didentifier les problmes principaux et de remdier aux
erreurs flagrantes telles que des trous dans le sol, des rcipients contenant un sol-
vant et laisss l'abandon, un cran tourn vers une fentre
Acteurs
Cette identification doit tre ralise de manire interne, par des personnes de len-
treprise connaissant parfaitement les situations de travail, mme si elles nont pas de
formation ou nont quune formation rudimentaire en ce qui concerne les probl-
mes de scurit, de physiologie ou dergonomie. Ce seront donc les travailleurs
eux-mmes, leur encadrement technique immdiat, lemployeur lui-mme dans les
petites entreprises, un conseiller en prvention interne avec les travailleurs dans les
entreprises moyennes ou plus grandes.
Nethode :
Pour ce faire, il leur faut un outil simple et rapide tel quune liste de contrle ta-
blie pour leur secteur d'activit. A ce stade, il serait vain de requrir un usage rigou-
reux des termes risque, dommage, probabilit de survenue On parlera de
problmes dans le sens gnral donn ce terme dans le langage courant.
Un groupe form de quelques travailleurs et de leur entourage professionnel (avec
un conseiller en prvention si disponible) va rflchir sur les principaux facteurs de
risque, va rechercher les actions immdiates d'amlioration et de prvention et
identifier ce qu'il faut tudier plus en dtail.
Une personne au sein de l'entreprise, le coordinateur Dparis, est dsigne pour
mener bien ce Dpistage et coordonner la mise en uvre des solutions imm-
diates et la poursuite de l'tude (niveau 2, Observation) pour les points approfon-
dir.
La mthode ce niveau 1, Dpistage, doit chercher identifier les problmes de la
situation de travail dans toutes les circonstances, au cours de la journe ou de lan-
ne et non pas un instant prcis. Le guide de concertation Dparis (Dpistage
participatif des risques) prsent dans le chapitre suivant de cette brochure tente
de rpondre ces critres.
Lors de ce premier niveau, certains problmes pourront dj tre rsolus. Dautres
seront identifis. Ils feront lobjet de ltude de niveau 2, Observation.
Expertse
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. NlVEAU , OBSERVATlON
Object
Les problmes non rsolus lors du niveau 1, Dpistage, sont discuts de manire
plus approfondie pour identifier des solutions a priori moins videntes.
Acteurs
Ce niveau 2, Observation, requiert une connaissance intime de la situation de tra-
vail sous ses diffrents aspects, ses variantes, les fonctionnements normaux et anor-
maux. La profondeur de l'tude ce niveau 2, Observation, sera variable en fonction
du facteur de risque abord et en fonction de l'entreprise et de la comptence des
participants.
Dans une petite entreprise de moins de 20 personnes, lemployeur lui-mme
devrait pouvoir identifier les principaux facteurs de risque au moyen du guide de
concertation Dparis au niveau 1, Dpistage, mais un conseiller en prvention
externe sera gnralement ncessaire pour le niveau 2, Observation.
Dans une moyenne entreprise, une part plus importante du travail sera assure
dans l'entreprise elle-mme. L'entreprise devrait disposer d'un conseiller en pr-
vention interne, avec une certaine sensibilisation aux facteurs de risque et une cer-
taine connaissance du processus de prvention. Sa participation permettra
l'Observation d'tre conduite plus fond et un service externe ninterviendra
qu'au niveau d'Analyse pour les tudes plus dtailles et plus spcifiques et/ou
pour des avis plus spcialiss sur les quipements de prvention et de protection.
Enfin, dans une plus grande entreprise, a fortiori, toute la gestion aura tendance et
intrt se faire en interne.
Nethode
La mthode doit rester simple assimiler et mettre en uvre, rapide et peu
coteuse, de manire pouvoir tre utilise le plus systmatiquement possible par
les travailleurs et leur encadrement technique avec la collaboration des conseillers
en prvention internes ventuels. Lessentiel est de nouveau d'amener ces person-
nes rflchir sur leurs conditions de vie au travail en se focalisant sur laspect par-
ticulier qui pose problme (le bruit ou les machines ou les TMS) et d'identifier au
plus tt des solutions de prvention.
De nouveau, un coordinateur (de prfrence le mme) est dsign pour mener
bien ce niveau d'Observation et coordonner la mise en uvre des solutions imm-
diates et la poursuite de l'tude (niveau 3, Analyse) pour les points difficiles appro-
fondir.
Un groupe (de prfrence le mme) de travailleurs et de responsables techniques
(avec un conseiller en prvention, si disponible) observent plus en dtail les condi-
tions de travail afin d'identifier les solutions moins immdiates et dterminer ce
pour quoi l'assistance d'un conseiller en prvention plus spcialis et en gnral
externe lentreprise est indispensable.
A dfaut de pouvoir runir un tel groupe de concertation, l'utilisateur ralise seul
l'Observation en recueillant auprs des travailleurs principalement les informations
ncessaires.
Les conclusions sont :
Quels facteurs semblent poser un risque important et sont traiter en priorit ?
Quels facteurs sont a priori satisfaisants et sont garder comme tels ?
Des mesurages peuvent tre raliss si lintervenant le souhaite et s'il en a la com-
ptence et les moyens. Cependant, la mthode ne doit requrir aucune quantifica-
tion et donc aucun de ces mesurages, de manire rester applicable mme lorsque
ces comptences et ces techniques ne sont pas disponibles.
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. NlVEAU , ANAlYSE
Object
Lorsque les niveaux de Dpistage et Observation ne permettent pas de ramener le
risque une valeur acceptable ou qu'un doute subsiste, il faut aller plus loin dans
lAnalyse de ses composantes et dans la recherche de solutions.
Acteurs
Cet approfondissement doit tre ralis avec l'assistance de conseillers en prven-
tion ayant la comptence requise et disposant des outils et des techniques nces-
saires. Ces personnes seront souvent (pour les PME) des conseillers en prvention
externes l'entreprise, intervenant en troite collaboration avec les conseillers en
prvention internes (et non en leur lieu et place) pour leur apporter la compten-
ce et les moyens ncessaires.
Nethode :
La mthode requiert plus de rigueur dans lusage des termes dommage, exposition,
risque Elle concerne la situation de travail dans des circonstances particulires
dtermines au terme du niveau 2, Observation. Elle peut requrir des mesurages
simples avec des appareils courants, ces mesurages ayant des objectifs explicitement
dfinis de recherche des causes, d'optimisation des solutions, d'valuation du risque
rsiduel
Le point important de ce niveau est le recours une aide gnralement externe, un
conseiller en prvention, ayant une formation suffisante pour la mise au point de
solutions plus spcialises et lvaluation du risque rsiduel dans ce domaine.
Le conseiller en prvention et le coordinateur repartent du travail ralis aux
niveaux prcdents. La premire tche est donc de revoir les rsultats du Dpistage
mais surtout de l'Observation.
Ensuite, l'Analyse des items identifis prcdemment est ralise. Les rsultats de
cette Analyse sont discuts avec les intervenants des niveaux prcdents et en par-
ticulier le coordinateur. Ils dcident ventuellement du recours un expert
(Expertise) pour des mesurages sophistiqus et ponctuels.
.( NlVEAU (, EXPERTlSE
Ce niveau 4, Expertise, est ncessaire lorsque, au terme de ou pendant lAnalyse,
des aspects trs particuliers et trs spcialiss demandent tre investigus.
L'tude doit tre ralise par les mmes personnes de l'entreprise et conseillers en
prvention, avec cependant l'assistance supplmentaire d'un ou de plusieurs experts
spcialiss sur cet aspect particulier. Elle concerne des problmes particulirement
complexes et requiert ventuellement des mesurages spciaux.
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(. OUTll DE DPlSTAGE
GNRAl DES RlSOUES
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DEPARlS
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(.+ RlTERES DE
ONEPTlON DE lOUTll
Sur base de l'exprience acquise par les mthodes existantes et en fonction des
principes de base discuts ci-dessus, on peut dfinir comme suit les critres pour un
outil gnral de Dpistage des risque
tre utilisable directement par les travailleurs et leur encadrement technique,
avec, si possible, mais pas de manire indispensable, l'assistance d'une personne
plus forme en scurit, ergonomie Il en dcoule que la mthode doit :
- Etre simple comprendre ;
- Utiliser le vocabulaire courant ;
- Prendre peu de temps ;
- Ne requrir aucun mesurage.
Ne requrir aucune connaissance spciale en scurit, ergonomie physiologique
ou cognitive, mais tre base seulement sur la connaissance intime de la situation
de travail des travailleurs.
Aborder rapidement lensemble des problmes de scurit, de sant et de bien-
tre de la situation de travail.
viter les chelles d'valuation qui dtournent l'attention de la recherche de solu-
tions vers la dtermination inutile d'un score.
tre dirig vers la remise en question de la situation de travail et la recherche d'a-
mliorations.
tre orient, non ncessairement vers la disparition des problmes de sant
et de scurit, mais plutt vers la recherche d'une situation de travail souple,
agrable et techniquement efficiente , vers la recherche de cet tat de sant tech-
nique, humain et conomique optimal de l'entreprise.
Permettre d'aboutir des plans d'actions court, moyen et long termes et un
plan efficace d'interventions ultrieures par des conseillers en prvention plus
spcialiss.
tre conu dans le cadre de la stratgie gnrale de prvention SOBANE dont il
doit constituer le premier niveau. Le lien doit tre tabli entre les conclusions de
ce Dpistage et les niveaux ultrieurs d'intervention o les aspects problmes
seront approfondis dans le but, de nouveau, de trouver les solutions les plus effi-
caces.
(. GUlDE DE ONERTATlON
DEPARlS (DEPlSTAGE
PARTllPATll DES RlSOUES)
Le guide de concertation Dparis (Dpistage participatif des risques) suit stricte-
ment ces critres.
Il est conu pour tre utilis par les travailleurs et leur encadrement technique afin
de faire le point le plus objectivement possible sur la situation de travail qui est la
leur quotidiennement et qu'ils sont les seuls bien connatre. Ils sont ainsi idale-
ment au centre de l'action de prvention, non pour donner leur avis ou rpondre
des questions, mais pour dbattre des dtails pratiques permettant de raliser le tra-
vail dans les conditions optimales pour eux et pour l'entreprise.
Il se prsente sous forme de 18 rubriques, donnes en annexe 1, abordant 18 facet-
tes de la situation de travail.
1. Les locaux et zones de travail
2. L'organisation du travail
3. Les accidents de travail
4. Les risques lectriques et dincendie
5. Les commandes et signaux
6. Le matriel de travail, les outils, les machines
7. Les positions de travail
8. Les efforts et les manutentions
9. L'clairage
10. Le bruit
11. Lhygine atmosphrique
12. Les ambiances thermiques
13. Les vibrations
14. Lautonomie et les responsabilits individuelles
15. Le contenu du travail
16. Les contraintes de temps
17. Les relations de travail au sein du personnel et avec la hirarchie
18. L'environnement psychosocial
L'ordre de ces rubriques a t tudi de manire correspondre au mieux la faon
dont quiconque approche physiquement une situation de travail, allant du gnral au
particulier, considrant l'organisation gnrale (n 1 et 2) avant la scurit (n 3 et
4) et ce qui se passe directement aux postes de travail (les outils, les postures)
(n 5 8).
Les facteurs d'ambiance (n 9 13), souvent abords en premier lieu, ont t dli-
brment repousss dans la liste afin de lutter contre cette habitude et d'attirer l'at-
tention sur les premiers points.
Les facteurs psycho-organisationnels (n 14 18) ont t gards en dernier lieu,
comme dans la plupart des mthodes antrieures, pour deux raisons majeures :
De manire pragmatique, on ne peut nier la rticence persistante de certains
milieux industriels aborder ces aspects fondamentaux ;
Au cours dune runion, la discussion doit tre lance sur des sujets techniques
plus neutres et la confiance doit s'tablir, avant que ces sujets plus sensibles ne
soient abords.
Le guide Dparis propose pour chaque rubrique une suite de points discuter et
pour chacun esquisse en quelques mots ce qui est souhaitable. Les mots-cls, en
gras, serviront guider la discussion, tandis que les recommandations, en plus petits
caractres, aideront rechercher les actions d'amlioration les plus concrtes et les
plus appropries.
31
Aspects tudier plus en dtail:

RUBRlOUE
A discuter
Les zones de travail: suffisamment spa-
cieuses
Qui peut faire quoi de concret et quand ?
En regard de cette section, la rubrique comprend un espace o le coordinateur
Dparis (voir ci-dessous) note ce qui peut tre fait concrtement pour amliorer la
situation de travail.
32
En mme temps, la discussion tente de dgager :
Qui est le plus indiqu pour concrtiser ces mesures d'amlioration (quoi) et
dans quel dlai cela pourrait tre ralis (quand) ;
Les implications financires de ces mesures : bien que cela soit difficile et pas tou-
jours fiable, les participants sont invits rflchir au cot des solutions qu'ils
envisagent et l'impact qu'elles peuvent avoir sur la qualit du produit et sur la
productivit. Aussi, sont-ils invits rapidement porter un jugement en fonction
de trois critres : cot direct, qualit du travail et productivit et en terme de :
- Pas de cot (0) : les mesures pourraient tre prises directement ;
- Peu coteux () : les budgets actuels devraient permettre de concrtiser ces
mesures dans un avenir proche ;
- Moyennement coteux () : un budget spcial devra tre prvu et les mesu-
res pourraient tre envisages moyen terme ;
- Trs coteux () : les mesures demandent des investissements qui ne pour-
ront tre consentis qu' long terme.
Dans le troisime cadre de chaque rubrique, le coordinateur Dparis conclut en ce
qui concerne les aspects qui ncessitent une tude plus approfondie (au niveau
d'Observation) pour mettre au point des solutions envisages lors des discussions,
par exemple :
- Revoir systmatiquement et de manire plus approfondie les problmes d'utili-
sation des produits chimiques ;
- Revoir la disposition gnrale des postes de travail et les postures (avec le choix
d'un sige particulier par exemple) ;
- Revoir le partage des responsabilits et optimaliser le contenu du travail de
chaque travailleur.
Enfin, l'ensemble du groupe conduisant l'tude porte un jugement global (indicateur
final) sur la priorit avec laquelle les modifications sont apporter. L'apprciation
est ralise selon un systme figuratif intuitif trois niveaux de couleurs et de smi-
les :
- Feu rouge : tat insatisfaisant, amliorer ncessairement ;
- Feu orange : tat moyen et ordinaire, amliorer si possible ;
- Feu vert : tat tout fait satisfaisant.
Un systme utilisant un score numrique a t dlibrment vit, l'exprience
montrant qu'il conduit des discussions et des interpolations inutiles, et un systme
trois niveaux a t prfr pour viter l'approche dichotomique (2 niveaux : bien
et mal, rglementaire ou non) ou au contraire la recherche de nuances inutiles
(plus de 3 niveaux).
Au terme des 18 rubriques, les rsultats sont synthtiss en deux tableaux :
Un tableau synoptique reprenant les jugements pour les 18 rubriques : ce
tableau donne une vue d'ensemble de l'tat de la situation de travail et permet la
comparaison rapide et visuelle d'un tat actuel et d'un tat antrieur ou de l'tat
de diffrentes situations de travail de la mme entreprise ou encore de l'tat d'une
situation de travail tel que vu par diffrentes quipes de travail ;
Un tableau rcapitulatif des actions et tudes complmentaires envisages au
cours de la discussion avec la dtermination de qui fait quoi et dans quel
dlai et des incidences financires correspondantes. Ce tableau conduira au plan
d'action court, moyen et long termes pour la situation de travail.
Il existe une redondance partielle entre diverses rubriques. Cela a t vit dans la
mesure du possible afin d'arriver des rubriques plutt complmentaires.
Cependant, une sparation totale n'est ni possible, ni souhaitable, puisque, comme
discut antrieurement, la situation de travail constitue un tout et est vcue par les
travailleurs comme ce tout o les diffrents aspects interagissent, se renforcent, se
neutralisent.
Le guide de concertation Dparis est prsent l'annexe 1 et disponible, en ver-
sion ditable (WinWord) sur le site de la stratgie SOBANE www.SOBANE.be.
Un exemple d'utilisation dtaill est prsent l'annexe 2, avec les tableaux de syn-
thse.
Le guide prsent ici est le guide gnral et le lecteur aura rapidement compris que,
du fait de ce caractre gnral, il peut servir de base au Dpistage dans toutes les
situations de travail, mais n'est appropri aucune en particulier. En effet, les 18
rubriques sont aborder dans peu prs tous les cas, mais une situation de travail
dans le secteur hospitalier est assez diffrente d'une autre sur un chantier de cons-
truction ou dans le secteur tertiaire.
Le guide demande donc tre adapt aux particularits des diffrents secteurs. Un
certain nombre de guides sectoriels ont t et continueront d'tre dvelopps.
Ils sont disponibles sur le site www.SOBANE.be, de manire permettre plus faci-
lement le passage vers un guide adapt aux particularits relles de la situation de
travail tudier.
(. HEK-llST DE VERlllATlON
ONPlENENTAlRE
DES GROS RlSOUES
Comme nous le verrons en dtail ci-dessous, la participation est un processus qui
commence petit petit et ne se termine jamais et de nombreuses conditions sont
remplir pour qu'elle se passe bien : implication de la direction et de la ligne hi-
rarchique, formation des protagonistes la concertation Le processus amliore
petit petit cette implication, cette formation, la confiance
Mais il est normal qu'au dbut du processus, les rsultats soient partiels.
Or, peuvent exister, dans la situation de travail, des risques d'une gravit telle qu'il
n'est pas acceptable d'attendre le succs de la participation. Certains aspects, tels
que les risques lectriques ou d'incendie, peuvent par ailleurs tre compltement
oublis lors des runions de concertation s'ils n'ont pas d'influence directe sur les
conditions de vie au travail.
Il est donc ncessaire qu' ct du processus participatif, il existe un systme de
vrification des gros risques techniques. Celui-ci consiste gnralement en une visi-
te de la situation de travail par un conseiller en prvention au moyen d'une liste de
vrification.
Toute liste de vrification couvrant les aspects les plus importants de la sant et de
la scurit dans la situation de travail peut tre utilise. Cependant, le conseiller en
prvention ralisant cette inspection complmentaire au guide Dparis a intrt
utiliser une liste de vrification qui lui est proche. Ce peut tre le guide Dparis lui-
mme. Lorsqu'il s'agit de vrifier les points essentiels, le conseiller en prvention
pourra utiliser cependant une version brve du document Dparis, courte et
modifie quant la prsentation. Cette check-list est prsente en annexe 3. Elle
reprend essentiellement les mmes items que le guide Dparis pour les aspects sui-
vants :
Les accidents de travail : (rubrique 3 de Dparis)
Les risques lectriques, incendie et explosions : (rubrique 4 de Dparis)
Risques chimiques et biologiques : (rubrique 11 de Dparis)
L'outillage et les machines : (rubrique 6 de Dparis)
Les deux approches sont bien complmentaires. Cette visite des lieux de travail ne
peut pas porter sur le vcu, mais uniquement sur ce qui se voit, se sent, s'entend, se
mesure directement le jour o elle est ralise.
Au fur et mesure de l'volution du processus participatif, le rle jou par cette
check-list devrait s'amoindrir et devrait plutt devenir un audit du systme et un
33
34
outil de gestion pour le conseiller en prvention - facilitateur dont nous prciserons
le rle ci-aprs au chapitre 7.
Il doit cependant tre trs clairement compris que :
La check-list nest pas destine tre utilise seule, mais comme un complment
au guide de concertation Dparis.
Elle doit tre utilise de prfrence par le conseiller en prvention qui supervise
lapplication de la stratgie SOBANE et en particulier lutilisation du guide de
concertation Dparis pour cette situation de travail.
En aucun cas les informations recueillies ne doivent servir limiter les aspects de
la situation de travail qui seront discuts au cours de la runion de concertation
Dparis.
La check-list nest pas conue de manire satisfaire aux exigences lgales en
matire de visites annuelles des lieux de travail.
35
. NTHODES
DOBSERVATlON
ET DANAlYSE
Expertse
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Observaton
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36
Les niveaux d'Observation, d'Analyse et d'Expertise suivant cette stratgie ont t
dvelopps et valids en ce qui concerne
1. Les locaux sociaux
2. Les machines et outils main
3. La scurit (accidents, chutes, glissades)
4. Les risques lectriques
5. Les risques d'incendie ou d'explosion
6. Le travail avec cran
7. Les troubles musculosquelettiques (TMS) (24)
8. L'clairage
9. Le bruit (25)
10. Les ambiances thermiques de travail (26)
11. Les produits chimiques
12. Les agents biologiques
13. Les vibrations de l'ensemble du corps
14. Les vibrations mains - bras (27)
Ces documents sont disponibles gracieusement sur le site www.sobane.be o ils
sont revus en fonction de l'volution des connaissances et de notre exprience.
Elles sont disponibles sous forme papier et peuvent tre commandes au Service
public fdral Emploi, Travail et Concertation sociale.
(24) MALCHAIRE J., PIETTE A., Co-
ordinated strategy of prevention and
control of the biomechanical factors
associated with the risk of musculo-
skeletal disorders. Int. Arch. Occup.
Environ, Health, Springer, 2002, 75, p.
459-467.
(25) MALCHAIRE J., Strategy for pre-
vention and control of the risk due
to noise. Occupational and
Environmental Medicine, 2000, 57, p.
361-369.
(26) MALCHAIRE J., GEBHARDT
H.J., PIETTE A., Strategy for evaluation
and prevention of risk due to work in
thermal environments, The Annals of
Occupational Hygiene, 1999, 43, 5, p.
367-376.
(27) MALCHAIRE J., PIETTE A.,
Stratgie de prvention des risques
dus l'utilisation de machines vibran-
tes. Recueil des rsums du 9me
congrs international sur les vibra-
tions mains-bras, Nancy, France, 2001,
5-8 juin.
37
Expertse
Anayss
Observaton
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. DlllRENTES
TAPES DlNTERVENTlON:
lA GESTlON DYNANlOUE
DES RlSOUES
38
Comme nous lavons vu prcdemment, tous les problmes sont lis, tout est en
tout et il nest pas raliste ni possible de rsoudre ce tout en une seule fois.
De mme qu'un lingot de mtal est lamin en tle mince en plusieurs passages au
laminoir, les problmes de sant, de scurit et de bien-tre ne peuvent tre rso-
lus que par passages successifs de dgrossissage puis de finition. Le processus est
dynamique.
Le premier dgrossissage consiste remplacer un outil dfectueux, niveler des
sols, amliorer une ventilation, relever un plan de travail, modifier des horai-
res de travail Bien qu'indispensable, cette tape est insuffisante car les raisons
pour lesquelles loutil tait dfectueux, la ventilation tait dgrade, les horaires
taient inadapts nont pas t tudies et la situation de travail retournera tt ou
tard vers ltat initial. Le processus doit tre poursuivi.
Un second dgrossissage consiste peut-tre revoir lorganisation gnrale du
travail, les liens et communications entre personnes, la disposition des aires de tra-
vail
Un troisime concernera peut-tre la formation du personnel : formation profes-
sionnelle lexcution de son travail, ducation son bien-tre, lamenant recon-
natre lui-mme les problmes et les grer directement, lamenant un degr
dautogestion de sa sant, de sa scurit, de son bien-tre au travail.
Un quatrime, cinquime, modifiant peut-tre la culture mme de lentreprise,
amnera lintgration des proccupations de bien-tre ds les commandes, dans
les achats, dans le management de lentreprise.
Une telle intervention naurait certainement pas t possible au dbut quand les
sols taient dfectueux, que les plans de travail taient quelconques ou que les
relations entre personnes taient conflictuelles.
Ce processus est sans fin comme nous en discuterons ci-dessous.
L'image du laminoir rejoint une partie du schma bien connu d'amlioration de la
qualit de Deming (28), savoir la pente sur laquelle petit petit s'lve la roue du
progrs.
Les comptences requises de tous les protagonistes voluent au cours du proces-
sus. Lors des premires phases du dgrossissage, les connaissances indispensables
concernent principalement le quotidien de la situation de travail : quoi sert l'outil,
quels sont les agents chimiques vacuer, comment s'effectue rellement le travail.
Les connaissances en sant, scurit et bien-tre au travail sont bien sr souhaita-
bles mais moins indispensables. A ces premiers stades, le premier niveau, Dpistage,
de la stratgie SOBANE sera certainement le plus important et le guide de concer-
tation Dparis sera l'outil principal, alors que les mthodes des niveaux
d'Observation et surtout d'Analyse et d'Expertise ne seront utilises qu'occasion-
nellement.
Le processus s'amliore de manire continue (29). Il devient plus clair pour les par-
tenaires. La confiance entre partenaires et dans le processus se dveloppe au fur et
mesure qu'ils voient qu'ils sont rellement en mesure d'amliorer la situation de
travail. Les personnes au dpart indcises, critiques ou mfiantes rejoignent le grou-
pe. Les partenaires deviennent demandeurs d'informations et de formation leur
permettant d'aborder l'organisation du travail. L'analyse devient plus fine et la situa-
tion de travail volue autant sur le plan technique que sur le plan de la motivation,
de la satisfaction
A ces stades de l'volution des proccupations de scurit, sant et bien-tre, le
guide de concertation Dparis garde sa valeur pour consolider l'acquit et veiller
ce que la situation ne rgresse pas (la cale de la roue dans la thorie de Deming),
mais les outils d'Observation et d'Analyse prennent de plus en plus d'importance
pour faire voluer encore le systme vers un tat suprieur de sant et de bien-tre
pour les travailleurs, de sant technique et conomique pour l'entreprise.
(28) DEMING W.E., Out of the Crisis,
Cambridge: MIT Press, Center for
Advanced Engineering Study, 1982.
(29) HAIMS M.C. and CARAYON P.,
Theory and practice for the imple-
mentation of in-house continuous
improvement participatory ergono-
mic programs, Appl Ergonomics, 1998,
vol. 29 (6), p. 461-472;
ZINK K.J., Continuous improvement
through employee participation. Some
experiences from a long-term study
in Germany, In: Human Factors in
Organizational Design and
Management, BROWN Jr.,V.O. and
HENDRICK H.W. (eds), Elsevier
Science, 1996, p. 155-160.
Cette volution logique se fait suivant le rythme propre de l'entreprise.
Ce rythme ne doit pas tre trop lent sous peine de perdre la motivation rsultant
des progrs antrieurs. Il ne peut pas non plus tre trop rapide. Un problme faci-
le est aborder en premier lieu et le succs initial est trs important pour cons-
truire la confiance et aborder ultrieurement les aspects plus complexes (30).
L'volution est illustre par le schma suivant.
39
Le processus participatif est suivre et soutenir de manire en rgler la vitesse
d'volution, relancer le processus au moment opportun. Ce sera le rle moteur
du conseiller en prvention - facilitateur dcrit plus en dtail ultrieurement.
(30) GJESSING C.C., SCHOEN-
BORN T.F., COHEN A., Participatory
Ergonomic Interventions in
Meatpacking Plants, U.S. Department
of health and Human Services,
National Institute for Occupational
Safety and Health, 1994.
41
Expertse
Anayss
Observaton
Screenng
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;. ONDlTlONS DU
PROESSUS PARTllPATll
42
;.+ lNTRODUTlON DE lA STRATEGlE
SOBANE DANS l'ENTREPRlSE
Lapproche de la stratgie SOBANE est, en rsum :
De faire raliser les tudes aux niveaux de Dpistage et d'Observation par essen-
tiellement les travailleurs et leur encadrement technique immdiat qui ont une
connaissance intime de la situation de travail jour aprs jour (avec si possible, mais
pas de faon indispensable la prsence d'un conseiller en prvention)
Et de recourir l'assistance indispensable de conseillers en prvention et d'ex-
perts, quand cela est absolument ncessaire, aux niveaux Analyse et Expertise.
Cette approche amne quelques craintes fondamentales :
Nest-il pas utopique de compter sur les travailleurs et leur encadrement tech-
nique pour grer la prvention ?
Si ce ne lest pas totalement, comment amorcer le processus de Dpistage dans
une petite entreprise ?
Si ce processus est enclench, ne risque-t-on pas par ces mthodes dObservation
de privilgier les aspects techniques ponctuels sans une vision plus ergonomique
de la situation de travail ?
Dans ce mme cas, ne risque-t-on pas que les conseillers en prvention ne soient
jamais appels, les intervenants aux niveaux 1 et 2 sous-estimant ce point les
problmes quils se jugent tort capables de les rsoudre ?
Enfin, comment assurer la qualit du processus et assurer que les problmes
seront bien traits court et long terme ?
Force est de constater, de manire raliste et pragmatique, que les proccupations
de sant et, a fortiori, de bien-tre au travail dans les entreprises restent faibles et
que peu dactions sont menes spontanment et directement par les employeurs et
les travailleurs eux-mmes. Ceci est hlas vrai dans toutes les entreprises, mais en
particulier dans les PME auxquelles nous souhaitons principalement nous intresser.
A leur dcharge cependant, il faut reconnatre que les mthodes qui leur sont pro-
poses, (quand il y en a !) les dcouragent plutt entreprendre quoi que ce soit :
trop longues, non adaptes leurs caractristiques, orientes vers la quantification,
sans suggestions de mesures prventives ou encore rdiges dans un style incom-
prhensible.
Il semble ds lors trop tt pour conclure quune gestion des problmes par l'entre-
prise elle-mme est une utopie : les expriences ont t mal ralises, elles ne sont
pas concluantes.
Dans les grandes et moyennes entreprises, un service de prvention et de protec-
tion interne existe, les problmes font l'objet d'une attention assez constante et sont
traits directement. Par contre, dans les petites entreprises, dans ltat actuel de
lorganisation de la sant au travail, le seul contact systmatique avec ces aspects est
la visite du mdecin du travail et la visite des lieux de travail qui doivent tre annuel-
les.
Ces visites des lieux de travail sont et resteront indispensables pour dtecter cer-
tains problmes majeurs de scurit et de sant susceptibles d'chapper la prise
de conscience des travailleurs parce qu'ils n'interfrent pas directement avec leur
comportement au travail. Cela risque plus d'tre le cas pour des problmes relatifs
aux machines, aux produits chimiques et biologiques, aux incendies, l'lectricit
Cependant, souvent, cette visite se ralise en un temps relativement court et, faute
de disposer dun outil de Dpistage adapt au secteur dactivit propre de lentre-
prise, suivant un protocole standard et strotyp. Les informations recueillies
concernent alors essentiellement ce qui se voit, sentend, se sent ou se ressent et
leur impact sur lamlioration des situations de travail reste limit.
La stratgie prsente ici se veut pragmatique. Elle part de cet tat de fait et ambi-
tionne uniquement de proposer aux mdecins du travail ou aux conseillers en pr-
vention ralisant ces visites dans les petites et moyennes entreprises, un outil
complmentaire de Dpistage, plus adapt, donnant plus dinformations et assurant
un premier relais vers une Observation plus dtaille des problmes particuliers chi-
miques, organisationnels, psychosociaux
Dans les conditions actuelles et pour les PME, cest dire pour 60% de la popula-
tion employe, le mdecin du travail et ce conseiller en prvention resteront pro-
bablement les personnes les mieux places pour lancer l'utilisation du guide de
concertation Dparis, sensibiliser les employeurs et les employs lutiliser eux-
mmes et amorcer ainsi le processus. Dans les plus grandes entreprises, ce sera plu-
tt le rle du conseiller en prvention interne.
Toute autre voie damorage du processus doit tre exploite : syndicats, groupe-
ments sectoriels, journaux syndicaux ou patronaux, affiches..., mais l'entre de telles
mthodes continuera plus que probablement de dpendre des voies discutes ci-
dessus.
Les troisime et quatrime craintes ci-dessus ont t prises en considration expli-
citement dans llaboration des documents de travail de la stratgie. Les documents
de niveau 1, Dpistage, et de niveau 2, Observation, sont la fois :
Suffisamment dtaills et riches pour permettre de trouver des solutions ;
Les plus globaux possible, en ne prenant pas seulement en considration les fac-
teurs techniques directs (hauteurs, positions, forces) mais galement les fac-
teurs plus indirects (organisationnels, relationnels, personnels) ;
Educatifs en expliquant quelles sont les consquences possibles sur la scurit et
la sant (les dommages potentiels) ;
Prudents, en montrant quand le recours un conseiller en prvention spcialis
simpose, parce que les consquences sont graves, que les problmes sont diffici-
les comprendre et analyser ou encore, parce que les solutions envisages sont
difficiles mettre au point
La plupart des mthodes existantes ne rpondent pas ces exigences dquilibre.
De la qualit de ces mthodes dcoule videmment la qualit des solutions.
Aussi tait-il indispensable que ces mthodes de niveau 2, Observation, soient rdi-
ges par des conseillers en prvention et des experts capables dassurer cette qua-
lit. La difficult a t ensuite traduire rellement le document dans une langue
comprhensible sur le terrain.
La dernire crainte concerne le suivi des actions.
La responsabilit de la mise en pratique de ces mesures de prvention revient, dans
tous les cas, lemployeur et la ligne hirarchique.
Il s'avre cependant que des solutions dduites par les travailleurs avec leur enca-
drement technique et discutes en commissions de concertation ont beaucoup plus
de chance dtre concrtises par la suite que celles dcrites la fin dun rapport
de 10 50 pages ralis par un conseiller en prvention qui aurait lui seul pris en
charge le problme. Le processus daction participatif centre sur les personnes
concernes aboutira plus certainement que l'intervention dun consultant agissant
seul.
La discussion ci-dessus part de ltat actuel de la prvention en Belgique.
Cet tat est-il immuable ?
Il est esprer que non et la stratgie propose permettra d'y contribuer.
Un autre lment pourrait galement acclrer un changement. Il sagit de limpo-
sition pour les entreprises de se comporter vis vis des situations de travail comme
43
44
vis vis de leurs produits et den garantir la qualit. Un projet de norme ISO tait
en discussion concernant cette dmarche qualit dans la gestion des risques.
L'Organisation Mondiale de la Sant (31) et le Bureau International du Travail (32)
ont chacun publi une recommandation ce sujet. Des systmes daudit sont do-
res et dj imposs dans certains pays. Ces systmes de qualit demanderont que
le relais entre lentreprise et les conseillers en prvention externes soit organis.
La stratgie SOBANE pourrait tre la base de l'organisation de ces relais.
La participation sera d'autant plus riche que le climat de l'entreprise est favora-
ble, c'est--dire que, entre autres (33) :
Les structures au sein de l'entreprise sont ouvertes ;
L'ambiance sociale est sereine et peu menace conomiquement ;
Les relations sociales sont la concertation par des canaux de communication
bien tablis ;
Les partenaires ont le sens des responsabilits et l'esprit d'quipe ;
Un esprit d'ouverture existe avec respect et confiance mutuelle ;
Les partenaires ont une formation la communication.
Peu nombreuses sont les entreprises o le climat est vraiment aussi favorable. Dans
la majorit des cas, la participation volue, les structures s'ouvrent, les relations se
clarifient, le sens des responsabilits et l'esprit d'quipe se dveloppent, le respect et
la confiance s'approfondissent, les rgles du jeu se prcisent.
Il s'agit donc d'amorcer le processus participatif avec honntet, diplomatie et tact
(34) en tenant compte de la ralit du climat .
;. POSlTlON DE lA DlRETlON ()
Les objectifs de la direction doivent tre explicites et clairs : la scurit, la sant, le
bien-tre de chacun et, en corollaire, le bien-tre conomique de l'entreprise.
Aucune ambigut ne peut subsister : le processus ne risque pas d'aboutir des sup-
pressions d'emploi et le travailleur n'est pas invit participer une opration qui
pourrait se terminer par son propre licenciement. Ceci exige que toutes les infor-
mations soient donnes sur les projets d'volution (restructuration) de l'entreprise.
Le principe de participation doit ensuite tre adopt par la direction de manire
explicite et doit tre traduit dans les faits. Idalement, il faut que :
La direction implique directement sa ligne hirarchique ;
Toute l'information sur les conditions de travail soit accessible ;
Le temps soit allou tant aux travailleurs qu' la ligne hirarchique ;
L'intrt soit le mme pour les mesures relatives aux conditions de travail que
pour celles amliorant la productivit ;
Certaines ressources financires soient prvues ds le dpart pour la mise en
uvre des mesures d'amlioration recommandes et pour la formation ;
Ces mesures soient mises en uvre assez rapidement ;
La valeur des contributions soit reconnue ;
Le bon fonctionnement de la participation soit rcompens d'une manire ou
d'une autre.
Il est donc essentiel que la politique de la direction soit cohrente (congruence),
c'est--dire qu'une rflexion ait t mene explicitement pour que ses objectifs en
matire de scurit, sant, bien-tre soient compatibles avec ses objectifs cono-
miques et que ces deux objectifs, souvent conflictuels aient t intgrs.
Un tel tat d'esprit idal n'existe gure au dpart et doit se crer. Ce sera l'un des
rles du conseiller en prvention - facilitateur du processus participatif dont nous
dfinirons plus prcisment le rle ci-dessous. Il lui faudra apaiser la crainte de l'em-
ployeur d'tre submerg par un flot de questions embarrassantes et de mesures
(31) WHO European Centre For
Environment And Health, Guidelines
on Quality Management in
Multidisciplinary Occupational Health
Services, Bilthoven, 1999.
(32) Bureau International du Travail,
Principes directeurs concernant les
systmes de gestion de la scurit et
de la sant au travail, ILO-OSH,
Genve, 2001.
(33) HAINES H.M. and WILSON J.R.,
Development of a frame work for
participatory ergonomics. Research
Report, Health and Safety Executive,
1998, 72 p.
(34) IMADA A.S., The rationale and
tools of participatory ergonomics, In:
Participatory ergonomics, NORO K.
and IMADA S.A. (eds), Taylor and
Francis, London, 1991.
(35) GJESSING C.C., SCHOEN-
BORN T.F., COHEN A., Participatory
Ergonomic Interventions in
Meatpacking Plants, U.S. Department
of health and Human Services,
National Institute for Occupational
Safety and Health, 1994;
HAINES H.M. and WILSON J.R.,
Development of a frame work for
participatory ergonomics. Research
Report, Health and Safety Executive,
1998, 72 p.; WALTERS D., Working
safely in small enterprises in Europe
Towards a sustainable system for
worker participation and representa-
tion, ETUC publication distributed by
the TUTB, 2002, 179 p.
coteuses ou la crainte plus fondamentale que l'chelle des comptences et des
responsabilits au sein de l'entreprise ne soit remise en question. Comme le dcri-
vent Martin et Baradat (36), la participation peut en effet aboutir une recompo-
sition culturelle du management . Ce risque est videmment d'autant plus grand -
et cette recomposition ncessaire - que le climat est au dpart loign de ce que
nous avons dcrit ci-dessus.
Les points les plus importants grer par la direction sont donc :
La cohrence de sa politique sociale et conomique
Le passage de cette politique vers la ligne hirarchique
Une information claire, complte et au bon moment vers les travailleurs de mani-
re viter les rumeurs, l'incomprhension, la mfiance et les oppositions.
;. POSlTlON DE lA llGNE
HlERARHlOUE (;)
La position de la ligne hirarchique doit videmment tre la mme dans les princi-
pes que celle de la direction.
Cependant, la ligne hirarchique est plus proche des situations de travail et c'est elle
qui doit traduire les objectifs gnraux en objectifs concrets, ralistes, flexibles et
mesurables en tenant compte des contraintes temporelles et financires.
Cette ligne hirarchique va donc devoir s'impliquer directement, concrtement et
personnellement dans l'organisation des dbats, dans ces dbats eux-mmes, dans
l'laboration de mesures de prvention, dans leur prsentation la direction, dans
leur mise en uvre.
Lorsque la position de la direction est cohrente, l'exprience montre que la rsis-
tance du management intermdiaire est la cause principale des checs. Les attitu-
des ngatives se traduisent par l'utilisation du processus participatif des fins
personnelles de pouvoir ou encore l'utilisation de son autorit formelle pour impo-
ser ses vues et teindre toute initiative ou toute suggestion ou encore, l'inverse,
un refus total de participer de peur de perdre la face, de perdre son statut, ses pr-
rogatives, son pouvoir.
A nouveau, il revient au conseiller en prvention - facilitateur de neutraliser ces
craintes et attitudes, de faire percevoir le processus participatif comme un moyen
de se rapprocher des travailleurs et de dvelopper des relations humaines plus pro-
pices au bien-tre optimal physique, humain et conomique de l'entreprise.
Il lui reviendra galement la tche de former cette ligne hirarchique couter, dia-
loguer et synthtiser.
;.( POSlTlON DES REPRESENTANTS
DES TRAVAlllEURS (8)
L'importance des organisations syndicales dans le dveloppement et le maintien des
conditions de sant et de scurit au travail n'est plus contestable et une abondan-
te littrature y est consacre depuis plus de cent ans.
Les syndicats voient les choses du point de vue des travailleurs, connaissent l'histoi-
re de l'entreprise et en ont une vue d'ensemble. Les reprsentants des travailleurs
dans les comits de prvention et protection au travail, ont une certaine formation
45
(36) MARTIN C. and BARADAT D.,
Les paradoxes de la participation
dans les projets. Introduction, In: Des
pratiques en rflexion. Dix ans de
dbats sur l'intervention ergonomi-
que, Eds MARTIN C. et BARADAT
D., Collection travail & activit humai-
ne, Editions Octares, 2003.
(37) GJESSING C.C., SCHOEN-
BORN T.F., COHEN A., Participatory
Ergonomic Interventions in
Meatpacking Plants, U.S. Department
of health and Human Services,
National Institute for Occupational
Safety and Health, 1994;
HAINES H.M. and WILSON J.R.,
Development of a frame work for
participatory ergonomics. Research
Report, Health and Safety Executive,
1998, 72 p.; WALTERS D., Working
safely in small enterprises in Europe
Towards a sustainable system for
worker participation and representa-
tion, ETUC publication distributed by
the TUTB, 2002, 179 p.
(38) BODEN L.I., HALL J.A., LEVENS-
TEIN L., PUNNETT L., The impact of
health and safety committees, J
Occup Med 26 (11), 1984, p. 829-834;
ST.VINCENT M., TOULOUSE G.,
BELLEMARE M., Dmarches d'ergo-
nomie participative pour rduire les
risques de troubles musculosqueletti-
ques: bilan et rflexions, Pistes vol. 2,
n 1, 2000 ;
WALTERS D, Sustaining participative
approaches to occupational health
and safety in small enterprises: the
role of trade unions, European
Agency for Safety and Health at
Work, Conference proceedings Issue
20020903, 2002, 3 p.
46
et exprience en sant et scurit, ce qui en fait des acteurs privilgis de l'volu-
tion dcrite prcdemment (roue de Deming).
Ils doivent donc tre, non seulement partie prenante, mais impliqus directement
dans le processus participatif.
Dans certains cas, leur enthousiasme pour la participation directe active (impliquant
donc les travailleurs de la situation de travail) reste mitig au dpart. Les raisons
peuvent en tre : la peur d'tre court-circuit, la volont d'tre le seul interlocuteur
ou la peur que ces dmarches ne mettent en vidence des problmes auxquels ils
auraient d penser et ne rvlent donc des problmes qui leur auraient chapps
(39). Ceci les amne parfois une position de retrait, en attente, semblable celle
adopte par certains membres de la ligne hirarchique.
Notre exprience avec la pratique du guide de concertation Dparis montre que ces
craintes sont nouveau non fondes et s'estompent rapidement. La position alors
s'inverse, le reprsentant syndical apportant sa vision d'ensemble de l'entreprise. Le
processus contribue alors indirectement modifier l'attitude du syndicat vis--vis de
ses propres membres et augmente sa reprsentativit.
Quelle que soit la position des organisations syndicales, aucun processus participa-
tif ne peut tre efficace s'il court-circuite le comit pour la prvention et la protec-
tion au travail qui coordonnent les actions de sant, scurit et bien-tre au niveau
global de l'entreprise.
Un tel court-circuitage est une erreur grave tant du point de vue thique que stra-
tgique : il renforce l'impression que la direction souhaite diviser pour rgner et
prive l'exprience de la vue gnrale par l'ensemble des travailleurs du processus
participatif l'chelle de l'entreprise.
Il doit tre clair galement que la stratgie SOBANE et le guide de concertation
Dparis n'ambitionnent que d'tre des outils la disposition des entreprises, des
directions, des organisations syndicales, pour leur permettre de faciliter et d'accl-
rer le dveloppement d'actions concrtes et de politiques durables en matire de
scurit, de sant et de bien-tre.
D'aucune manire, des mthodes ne peuvent se substituer des personnes ni
empiter sur leurs prrogatives ou leur rle et, quelles que soient les mthodes, le
rsultat dpendra toujours de ce que les personnes en feront.
;. PARTllPATlON D'UN
TRAVAlllEUR EN PARTlUllER
La loi sur le Bien-tre au travail stipule que il incombe chaque travailleur de pren-
dre soin, selon ses possibilits, de sa scurit et de sa sant ainsi que de celles des
autres personnes concernes du fait de ses actes ou des omissions au travail .
La participation demande dans le cadre de la stratgie SOBANE est bien diffren-
te et va bien au del de cette exigence lgale : le travailleur est ici invit repr-
senter ses collgues dans un groupe charg de rflchir sur l'amlioration de
l'ensemble des conditions de vie au travail.
La participation d'un travailleur ce processus est susceptible de lui poser des pro-
blmes vis--vis de lui-mme et vis--vis de ses collgues.
(39) MARTIN C. and BARADAT D.,
Les paradoxes de la participation
dans les projets. Introduction, In: Des
pratiques en rflexion. Dix ans de
dbats sur l'intervention ergonomi-
que, Eds MARTIN C. et BARADAT
D., Collection travail & activit humai-
ne, Editions Octares, 2003.
;..+. Probemes vs-a-vs de u-mme
Le travailleur peut craindre que la demande soit au-del de ses capacits ou de son
domaine d'influence (40). Le choix de participer ou non rsulte de calculs com-
plexes conscients ou non (41). Interviennent :
Des raisons structurelles lorsque le travailleur peroit que le champ de participa-
tion reste trs limit et que les dcisions restent prises unilatralement ailleurs ;
Des raisons relationnelles d'une mauvaise communication avec sa ligne hirar-
chique ;
Des raisons personnelles enfin : le travailleur peut craindre que la responsabilit
soit au-dessus de ses moyens (42), que la demande soit au-del de ses capacits
(43).
De nombreuses tudes ont soulign que le travailleur connat bien les problmes et
a des ides concrtes de solutions, mais qu'il a souvent des difficults exprimer ces
connaissances, expliciter ces ides de solutions, mettre des mots sur les probl-
mes, argumenter (44).
Pour la plupart, la participation est nouvelle et dstabilisante. A nouveau, il s'agit d'un
processus itratif et l'assurance, la confiance et la motivation s'amplifient si une pre-
mire action est couronne de succs.
;.. Probemes vs-a-vs des coegues
En plus de ces difficults personnelles, la participation remet en question la position
du travailleur au sein de son groupe. Mis en vidence, il pourrait tre mis l'cart
(45), jalous, contest, tenu responsable des rsultats insuffisants ou inadquats.
Il est donc essentiel que le processus de slection soit clair et accept.
Les deux ou trois travailleurs faisant partie du groupe doivent tre des travailleurs-
cls, c'est--dire des personnes
Ayant une exprience approfondie des diffrentes circonstances de travail et donc
une certaine anciennet ;
Reprsentatives, c'est--dire reconnues comme telles par leurs collgues ;
Et parlant au nom du groupe plutt qu'en leur nom personnel.
Ces conditions sont difficiles remplir si le processus de dsignation n'est pas
conseill par le conseiller en prvention - facilitateur dont nous parlons ci-des-
sous. Ce dernier aura aussi pour tche d'viter les blocages par ceux qui n'ont pas
pu participer et les refus de certaines personnes ou de certains groupes de partici-
per. Il devra galement attnuer les rivalits individuelles et faire en sorte que ceux
qui ont particip ne soient pas identifis comme une lite, des privilgis, voire des
collaborateurs, et exclus du groupe.
Dans la pratique du guide de concertation Dparis, les travailleurs - participants sont
souvent, la premire fois, choisis par la direction proche en fonction des disponibili-
ts. Il existe bien un risque (46) que les critres de slection ne correspondent pas
ceux dfinis pour le travailleur-cl. Il peut s'agir en effet d'un travailleur jug de
moindre productivit et donc moins indispensable la production ou plus calme
, plus disponible ce moment
Dans la majorit des cas cependant, ds lors que l'entreprise a accept - parfois pru-
demment - le principe de la dmarche Dparis, elle joue le jeu, le phnomne se
dclenche et le choix des participants se confirme ou s'amliore lors des runions
ultrieures.
47
(40) KINNEY G.F, WIRUTH A.D.,
Practical risk analysis for safety mana-
gement. Naval Weapons Center,
California, 1976.
(41) NEUMAN J., Why people don't
participate when given the chance,
Industrial Participation, 1989, n 601
(spring), p. 6-8.
(42) MARTIN C. and BARADAT D.,
Les paradoxes de la participation
dans les projets. Introduction, In: Des
pratiques en rflexion. Dix ans de
dbats sur l'intervention ergonomi-
que, Eds MARTIN C. et BARADAT
D., Collection travail & activit humai-
ne, Editions Octares, 2003.
(43) HAINES H.M. and WILSON J.R.,
Development of a frame work for
participatory ergonomics. Research
Report, Health and Safety Executive,
1998, 72 p.
(44) GJESSING C.C., SCHOEN-
BORN T.F., COHEN A., Participatory
Ergonomic Interventions in
Meatpacking Plants, U.S. Department
of health and Human Services,
National Institute for Occupational
Safety and Health, 1994;
HAINES H.M. and WILSON J.R.,
Development of a frame work for
participatory ergonomics. Research
Report, Health and Safety Executive,
1998, 72 p.
(45) HAINES H.M. and WILSON J.R.,
Development of a frame work for
participatory ergonomics. Research
Report, Health and Safety Executive,
1998, 72 p.
(46) MARTIN C. and BARADAT D.,
Les paradoxes de la participation
dans les projets. Introduction, In: Des
pratiques en rflexion. Dix ans de
dbats sur l'intervention ergonomi-
que, Eds MARTIN C. et BARADAT
D., Collection travail & activit humai-
ne, Editions Octares, 2003.
48
;. ONSElllER EN
PREVENTlON-lAlllTATEUR ((;)
Comme mentionn dj, l'tat optimal de sant, scurit et bien-tre pour les tra-
vailleurs et de sant physique et conomique pour l'entreprise ne s'atteint pas en
une fois. Le processus itratif peut tre reprsent par le schma suivant qui n'est
autre en dfinitive que la roue de Deming dj cite au chapitre 6.
Processus itratif d'amlioration de la qualit de la situation de travail
Lors d'une premire tape du processus participatif, certaines amliorations tech-
niques sont apportes, des dcisions sont prises, les mentalits, les motivations et
les confiances commencent changer. Cependant, l'tat du systme retournera ce
qu'il tait au dpart (voire pire du fait de l'exprience rate) si, dans le temps, une
seconde dmarche n'est pas entreprise un moment opportun pour apporter cette
fois des modifications plus structurelles.
Cette seconde dmarche ne peut tre entame trop tt alors que les actions dci-
des n'ont pas encore eu leurs effets, ni trop tard lorsque la situation a recommen-
c se dgrader.
Le processus doit donc tre surveill en permanence pour dterminer ce moment
judicieux de relance du processus participatif.
L'nergie ncessaire pour dmarrer et entretenir le processus est reprsent par
les flches.
L'inertie est importante au dbut du fait de l'incomprhension, du manque de
confiance, de la rsistance aux changements, de la peur de l'inconnu, de la procras-
tination, de la lassitude ou de la paresse.
Une fois lanc, le processus devient de plus en plus facile entretenir.
L'nergie ncessaire pour lancer, observer et relancer le processus ne peut venir que
d'une personne forme au processus participatif, capable d'avoir une vue globale des
problmatiques de sant, scurit, bien-tre, productivit, pouvant prendre du
recul par rapport la situation de travail et susceptible de peser moralement plutt
que hirarchiquement sur le processus.
Ce ne peut donc tre qu'un conseiller en prvention (48) que nous avons appel
conseiller en prvention - facilitateur (49) pour le distinguer des conseillers en pr-
vention uni-disciplinaires plus susceptibles d'intervenir en seconde ligne (niveau 3,
Analyse) pour approfondir un point particulier et isol de la situation de travail.
(47) MARTIN C. and BARADAT D.,
Les paradoxes de la participation
dans les projets. Introduction, In: Des
pratiques en rflexion. Dix ans de
dbats sur l'intervention ergonomi-
que, Eds MARTIN C. et BARADAT
D., Collection travail & activit humai-
ne, Editions Octares, 2003.
(48) KINNEY G.F, WIRUTH A.D.,
Practical risk analysis for safety mana-
gement. Naval Weapons Center,
California, 1976.
(49) MARTIN C. and BARADAT D.,
Les paradoxes de la participation
dans les projets. Introduction, In: Des
pratiques en rflexion. Dix ans de
dbats sur l'intervention ergonomi-
que, Eds MARTIN C. et BARADAT
D., Collection travail & activit humai-
ne, Editions Octares, 2003 ;
ST.VINCENT M., TOULOUSE G.,
BELLEMARE M., Dmarches d'ergo-
nomie participative pour rduire les
risques de troubles musculosqueletti-
ques: bilan et rflexions, Pistes vol.
2, n 1, 2000 ;
WILSON J.R., A framework and a
foundation for ergonomics. J Occup
Psychology, 1991, 64, p. 67-80.
Qualit de la
situation de travail
Temps
Ce conseiller en prvention - facilitateur est donc proprement parler le moteur
du processus participatif. C'est lui qu'il revient de :
Sensibiliser la direction et l'amener adopter la position dcrite ;
Sensibiliser et faire participer la ligne hirarchique ;
Apaiser les craintes ventuelles des organisations syndicales ;
Coordonner les premires runions et former les coordinateurs Dparis ;
Informer, former les participants aux moyens d'interagir dans une runion de
concertation ;
Matriser les faux espoirs, les craintes, les mfiances, les dceptions ;
Aider les partenaires reconnatre leurs limites ;
Reprer le moment judicieux pour relancer le processus ;
Relancer ce processus
L'efficacit du conseiller en prvention - facilitateur dpendra beaucoup de caract-
ristiques de l'entreprise : le type de management, l'exprience de l'entreprise dans la
concertation sociale, le climat dont nous avons parl.
Elle dpendra galement de caractristiques personnelles, d'autant plus indispensa-
bles que les caractristiques de l'entreprise seront dfavorables (50) :
Sa personnalit et son pouvoir d'influence sans tre dominant ou intimidant ;
Son exprience et sa crdibilit ;
Son quit et son indpendance, reconnue par tous ;
Ses connaissances en sant, scurit et bien-tre au travail, mises jour priodi-
quement de manire suivre l'volution des connaissances, des mthodes, des
rglementations ;
Sa capacit couter mais aussi diriger une discussion, la faire avancer sans la
manipuler, mettre un point final sur un aspect particulier en synthtisant les pro-
positions mises ;
Sa prsence dans l'entreprise et sa connaissance du climat social ;
Son aptitude prodiguer au bon moment l'information ncessaire et susciter
chez les partenaires le besoin d'informations et de formations complmentaires ;
Sa capacit dterminer ce moment judicieux pour relancer le processus.
Il y a enfin lieu d'insister sur le fait que le conseiller en prvention est bien facilita-
teur et non responsable du processus participatif et de son succs. Son rle reste
extrieur : arrondir les difficults, former les personnes de sorte qu'elles assument
la pleine responsabilit du processus (51), faire en sorte que les partenaires se pren-
nent en charge progressivement et grent en commun leurs problmes.
Si ce conseiller en prvention est le facilitateur de la participation au sein de la situa-
tion de travail, il est aussi le facilitateur des rapports entre l'entreprise et les
conseillers en prvention consultants extrieurs. Pour assurer la cohrence des
actions d'assistance dans l'entreprise, c'est par lui que devraient passer toutes ces
assistances. Il devient ainsi le coordinateur des assistances externes, abandonnant
ces personnes la tche de fournir ces assistances spcialises. Il occupe donc une
position charnire surveillant l'volution de l'entreprise et assurant le recours aux
assistances externes quand ncessaire. L'objectif du processus participatif et de la
stratgie SOBANE est, comme nous l'avons dit, non pas de se passer des conseillers
en prvention spcialiss et des experts, mais de les faire intervenir au bon moment.
49
(50) BOURDOUXHE M. and GRAT-
TON L., Transfert et utilisation des
rsultats en milieu de travail: le cas de
la recherche sur les boueurs au
Qubec, Pistes. vol.5, 2003, n 1 ;
GJESSING C.C., SCHOENBORN T.F.,
COHEN A., Participatory Ergonomic
Interventions in Meatpacking Plants,
U.S. Department of health and
Human Services, National Institute
for Occupational Safety and Health,
1994;
HAINES H.M. and WILSON J.R.,
Development of a frame work for
participatory ergonomics. Research
Report, Health and Safety Executive,
1998, 72 p.
(51) HAINES H.M. and WILSON J.R.,
Development of a frame work for
participatory ergonomics. Research
Report, Health and Safety Executive,
1998, 72 p.
51
Expertse
Anayss
Observaton
Screenng
P
R
E
V
E
N
T
l
O
N
8. NlSE EN UVRE DE
lA STRATGlE SOBANE
52
Alors qu'un certain nombre d'auteurs auxquels il a t fait rfrence ci-dessus ont dcrit
les prrequis du processus participatif, trs peu dcrivent comment en pratique la runion
doit tre organise, avec qui, o, pendant combien de temps Ces dtails pratiques condi-
tionnent cependant tout autant le succs du processus et nous les aborderons essentielle-
ment sur base de notre exprience de l'utilisation du guide de concertation Dparis.
Ayant dcrit les principes de base, les composantes de la stratgie SOBANE et les condi-
tions de la participation, nous tentons de dcrire ici comment idalement et de manire
pragmatique cette stratgie peut tre mise en application pour orchestrer l'volution
de l'tat de scurit, sant et bien-tre au travail.
Nous nous attarderons ici aux aspects propres la conduite d'une runion de concertation
Dparis. Le lecteur trouvera en annexe 4 une fiche reprenant les principes gnraux de
conduite de runion. Ces principes gnraux sont galement dcrits dans la brochure
TOXTRAINER Manuel du formateur publie par le SPF ETCS et sont dcrits en dtail
dans tout manuel consacr la conduite de runion.
Une entreprise peut vouloir d'emble assurer sa gestion dynamique des risques profes-
sionnels en suivant les principes et en mettant en uvre les outils de la stratgie SOBANE.
Cependant, la plupart du temps, elle y est amene progressivement, l'occasion d'un pro-
blme rsoudre.
L'enchanement des vnements conduisant l'introduction de la stratgie SOBANE est
alors le suivant :
8.+ POlNT DE DPART
Au dpart, l'entreprise a un "problme".
Ce problme a donn lieu des accidents, des maladies professionnelles, des
plaintes, de l'absentisme, une instabilit du personnel, des revendications Le pro-
blme peut tre rcurrent ou dcouvert lors d'une visite d'entreprise par un
conseiller en prvention.
S'il s'agit d'un accident du travail, d'une maladie professionnelle particulire, d'un cas
de harclement, le problme mrite et ncessite une tude directe et ponctuelle
(arbre des causes, enqute par le mdecin du travail, par le psychologue du tra-
vail). Le ou les travailleurs concerns directement doivent tre traits individuel-
lement de sorte qu'elles retrouvent un tat de sant, bien-tre satisfaisant et
puissent retourner au plus tt vers une vie normale.
La cause ponctuelle de l'accident, de la maladie, du malaise aura t identifie et
une solution ponctuelle aura probablement t trouve.
Reste cependant que le problme, quel qu'il soit mais surtout s'il est rcurrent, a des
racines plus indirectes et que les solutions ponctuelles risquent de ne pas l'avoir
rsolu la base et de manire dfinitive.
Le problme a alors t discut de manire plus large, suivant le cas, en comit de
prvention et de protection au travail ou avec la dlgation syndicale ou encore avec
les travailleurs directement dans les PME et la dcision a t prise de faire quelque
chose pour le rsoudre la base.
Reste savoir quoi.
8. APPEl A UN
ONSElllER EN PREVENTlON
Un conseiller en prvention interne dans les entreprises moyennes et grandes ou
un conseiller externe pour les petites entreprises est invit proposer une tude.
Ralisant que tous les aspects de la situation de travail sont lis, ce conseiller en pr-
vention procde une visite dtaille de la situation de travail au moyen du guide
Dparis ou de la check-list de vrification des gros risques prsente au chapitre 4.
Il consulte ventuellement certains travailleurs, mais sans vritable concertation. Le
guide est donc utilis principalement comme une liste de vrification et permet de
remarquer les points majeurs de scurit et de sant.
Ralisant que cette utilisation du guide ne lui a pas permis de mettre en vidence la
faon dont les travailleurs vivent rellement la situation de travail au jour le jour, le
conseiller en prvention propose d'organiser une runion avec des travailleurs et
des cadres infrieurs pour remettre les problmes plat et revoir le contexte gn-
ral.
Il y aura donc bien complmentarit entre ce qu'a pu percevoir le conseiller en pr-
vention dans les conditions rencontres le jour de sa visite et ce que le groupe pour-
ra apporter, en fonction de sa connaissance intime de la situation de travail qu'il vit
dans toutes ses variantes au cours du temps.
Ce conseiller en prvention joue dornavant le rle du conseiller en prvention -
facilitateur dcrit prcdemment.
les comproms eventues :
Afin de faire rentrer la stratgie SOBANE dans l'entreprise avec les meilleures chances de
succs et la meilleure probabilit qu'elle se l'approprie, le conseiller en prvention - facili-
tateur fera bien de choisir comme premire application un cas plutt favorable, cest-
-dire une situation sans conflits ouverts, o il y a dj un certain engagement de la
direction et de la hirarchie, o existent certaines possibilits d'amliorations concrtes
Si cette premire application est fructueuse, par contagion il lui sera par la suite plus faci-
le d'aborder des cas plus difficiles.
8. PRESENTATlON DE lA STRATEGlE
SOBANE A lA DlRETlON
Le conseiller en prvention prsente la stratgie SOBANE la direction. Il intro-
duit les principes de base, dcrit la technicit de l'approche, en souligne les avan-
tages, apaise les craintes ventuelles vis--vis du processus participatif et global, en
illustre l'application.
La direction accepte de discuter la question en concertation sociale et s'engage, en
connaissance de cause, expliciter ses objectifs, engager la ligne hirarchique et
tenir compte des rsultats.
Cette tape ne prend gure de temps mais ne peut se faire en une fois. Ce n'est
que progressivement en gnral que la direction et la ligne hirarchique ralisent
qu'il ne s'agit pas d'une tche supplmentaire impose par une rglementation
contraignante, mais que cela s'inscrit dans le contexte de la qualit tant recherche
et donc peut les aider atteindre leurs objectifs industriels immdiats et long
terme.
53
54
Les arguments lgaux sont voqus, plus ou moins fortement selon le cas, en souli-
gnant l'obligation de raliser une analyse des risques et de mettre au point et d'ap-
pliquer un plan dynamique de gestion de ces risques.
Le conseiller - facilitateur montre comment la stratgie SOBANE permet, non seu-
lement de rpondre ces exigences, mais de modifier les rapports et la communi-
cation au sein de l'entreprise et d'arriver une intgration des aspects de scurit,
de sant et de bien-tre dans la politique gnrale de qualit et d'efficacit de l'en-
treprise.
Enfin, il montre que la stratgie SOBANE ne demande pas l'entreprise de renon-
cer du jour au lendemain ce qu'elle est habitue de faire en ces matires, mais l'in-
vite restructurer cette politique, la rendre plus performante, rduire les cots
en arrivant plus directement aux actions, la rendre plus continue et l'intgrer aux
objectifs conomiques.
Il lui demande donc de supporter explicitement l'initiative et de prendre un engage-
ment moral explicite de tenir compte des rsultats.
les comproms eventues :
En pratique, souvent, au premier abord, la direction accepte simplement que l'exprience
soit tente titre pilote et s'engage considrer les rsultats dans la limite de ses possibi-
lits temporelles et financires.
8.( PRESENTATlON DE
lA STRATEGlE SOBANE AU PPT
La stratgie SOBANE dans son ensemble, mais surtout le guide de concertation
Dparis sont prsents au comit de prvention et de protection au travail ou,
dfaut, la dlgation syndicale.
Le conseiller en prvention, de nouveau, dcrit les principes de base, la faon dont
la runion de concertation Dparis va se drouler, apaise les craintes ventuelles,
souligne l'intrt de la stratgie SOBANE et du guide de concertation Dparis. Le
rle du comit ou de la dlgation syndicale est clarifi : promouvoir le suivi et le
bon droulement des expriences locales en les intgrant dans le contexte gnral
de l'entreprise.
Les partenaires prennent conscience des implications et des enjeux de la stratgie
et dcident de tenter l'exprience .
8. ENGAGENENT DE lA DlRETlON
La direction informe le CPPT et la ligne hirarchique de ses objectifs et de son enga-
gement de tenir compte des rsultats des runions et des tudes.
8. DEllNlTlON DE
lA "SlTUATlON" DE TRAVAll
Il est dcid de faire porter l'tude, non seulement sur le poste de travail prcis o
le problme dclenchant a t identifi, mais sur l'ensemble des postes de travail
autour de celui-ci, sur le groupe de postes qui dpendent les uns des autres ou qui
forment une petite unit fonctionnelle. Ce groupe travaille peut-tre dans un mme
lieu, tel qu'un petit atelier, une chane de conditionnement, un garage, mais il peut
aussi correspondre des lieux diffrents. Lors d'une application rcente du guide
de concertation, l'tude portait essentiellement sur le travail dans une cuisine d'une
grande caftria : le groupe devait alors comprendre galement le personnel en salle
ainsi que le personnel charg de l'approvisionnement.
Le nombre de travailleurs concerns peut varier selon la situation de travail, mais en
gnral ne devrait gure dpasser une dizaine (par quipe en cas de travail post)
sous peine de considrer un ensemble de postes de travail trop htrogne.
Il parat exclu en pratique, du moins court terme, que toutes les situations de tra-
vail telles que dfinies fassent l'objet d'une runion de concertation Dparis. Il fau-
dra donc veiller, en particulier lors des premires utilisations, choisir des situations
de travail reprsentatives , c'est--dire, dont les rsultats puissent tre utiliss
ailleurs, moyennant seulement certaines adaptations de dtails.
8.; DESlGNATlON
D'UN OORDlNATEUR
Ce coordinateur va devoir organiser la ou les runions de concertation, les animer
et rapporter les rsultats. Ce coordinateur est la personne essentielle du proces-
sus et il doit :
Connatre parfaitement la situation de travail : ce sera un contrematre, un chef de
service local, un conseiller en prvention local si disponible ;
Etre accept sans rserve par toutes les parties ;
Bien connatre l'esprit de la stratgie SOBANE et la technique du guide Dparis ;
Dmontrer un certain enthousiaste son gard ;
Avoir certains talents d'animateur pour guider habilement la runion, au lieu d'a-
dopter une attitude trop autoritaire ou de la laisser se disperser.
Il s'agit l de beaucoup de qualits, peut-tre difficiles trouver d'emble chez quel-
qu'un occupant sa position principalement du fait de ses qualits techniques.
L'exprience montre que ces qualits s'acquirent progressivement mais assez rapi-
dement avec l'exprience et que les petites maladresses de dpart ne prtent gure
consquence tant que la bonne volont et la confiance existent. Ces maladresses
sont peut-tre mme indispensables pour que le groupe mrisse ensemble et qu'
courte chance il s'approprie le guide de concertation. Au cours d'une runion
trop bien prpare, les participants pourraient en effet avoir le sentiment qu'ils ren-
trent dans un jeu impos, plutt que de faire une exprience commune et apprend-
re communiquer autrement, avec leurs russites et leurs erreurs. Nanmoins le
lecteur trouvera en annexe 4 des recommandations gnrales sur la manire de
conduire la runion et de favoriser les interactions.
les comproms eventues :
En pratique, lors de la premire utilisation du guide de concertation Dparis, la coordina-
tion sera ralise par le conseiller en prvention - facilitateur. Celui-ci cependant devra
veiller ce qu'un coordinateur soit dsign, de manire ce qu'il se forme l'utilisation du
guide, la conduite de la concertation et soit en mesure d'assurer pleinement la tche et
la responsabilit par la suite. Le conseiller en prvention - facilitateur rassurera le coordi-
nateur quant son rle et lui fera acqurir cette exprience indispensable, en s'aidant
ventuellement de l'annexe 4.
Il veillera cependant, par son attitude et son autorit, ce que l'exprience reste celle du
groupe et ne devienne pas, comme dit ci-dessus, un jeu extrieur.
55
56
8.8 ADAPTATlON DU GUlDE
DEPARlS A lA SlTUATlON
DE TRAVAll
Le coordinateur adapte le guide gnral ou le guide sectoriel le plus adquat (site
www.SOBANE.be) aux particularits de la situation de travail, en appropriant cer-
tains termes, en liminant certaines rubriques non pertinentes, en modifiant d'aut-
res ou encore en ajoutant des rubriques supplmentaires.
les comproms eventues :
En pratique, la premire fois, l'adaptation quant aux termes sera ralise par le conseiller
en prvention - facilitateur. L'adaptation quant au fond (les rubriques abandonner,
modifier ou ajouter) devra cependant tre ralise de concert avec le coordinateur dsi-
gn qui connat intimement la situation de travail. Cette tape est critique et une atten-
tion particulire doit tre apporte ne pas biaiser le guide en liminant a priori des
aspects qui pourraient poser problme.
8., ONSTlTUTlON DUN GROUPE
DE ONERTATlON
(DE TRAVAll, DE DEPlSTAGE)
Un groupe de concertation est ensuite form. Le nombre de participants devrait tre
de l'ordre de 4 8, ni trop grand - sous peine d'tre trop coteux - , ni trop petit -
sous peine d'tre peu reprsentatif (voir discussion de ce nombre en annexe 4).
Le groupe doit comprendre
des travailleurs-cls de la situation de travail concerne, connaissant particulire-
ment bien les activits, les conditions physiques et sociales de travail et accepts,
voire dsigns par leurs collgues et leurs reprsentants. Elles doivent, non pas
parler en leur nom propre, mais pouvoir exprimer, autant que possible, les avis et
attentes du groupe de travailleurs.
au moins un reprsentant masculin et un reprsentant fminin, lorsque la situation
de travail concerne la fois des hommes et des femmes, tant la perception de la
situation de travail peut varier entre les deux genres, mme lorsque les tches
ralises sont identiques.
du personnel d'encadrement technique choisi par la direction.
Dans une PME, ce peut tre un groupe de 4 personnes seulement. Dans une entre-
prise plus grande, par contre, le groupe peut tre plus important et comprendre des
travailleurs, le contrematre, un ingnieur de production, une personne du bureau
d'tude, une autre du service d'achat ou d'entretien, un conseiller en prvention
(52)
Dans tous les cas, il est essentiel que le choix et la reprsentativit des participants
soient accepts, tant du ct des travailleurs que du ct de la hirarchie.
L'exprience indique que le groupe de concertation doit tre local et comprendre
des travailleurs vivant au jour le jour la situation de travail.
La prsence et la participation de reprsentants des travailleurs du comit de pr-
vention et de protection au travail ou de membres de la dlgation syndicale est
souhaitable, mais ne doit pas se faire au dtriment de la participation de tra-
vailleurs-cls de la situation de travail mme. Ces reprsentants sont en effet sus-
ceptibles d'apporter en complment leur connaissance plus gnrale de
l'entreprise et d'assurer la cohrence entre les diffrentes interventions de ce
type dans l'entreprise.
De mme, la participation de travailleurs nouvellement engags ou de travailleurs
intrimaires peut tre enrichissante, mais ne peut se faire au dtriment de per-
(52) COHEN, A.L., Worker
Participation, In: Occupational
Ergonomics Theory and Applications.
Bhattacharya, A. and McGlothlin, J.D.,
(eds), Marcel Dekker, New York, 1996,
p. 235-258.
sonnes connaissant parfaitement la situation de travail dans toutes ses variantes et
parlant au nom de l'ensemble des travailleurs.
La prsence de personnes plus haut places telles que directeur ou responsable
des ressources humaines est en gnral viter afin de ne pas intimider le grou-
pe et nuire la concertation (53).
Enfin, le conseiller en prvention - facilitateur doit veiller quilibrer le grou-
pe de travail en vitant de runir des personnes manifestement en conflit ouvert.
Ceci est un point assez dlicat qui peut nuire la reprsentativit du groupe.
Mieux vaut postposer quelque peu la runion et tenter d'attnuer ces antagonis-
mes que de risquer que la runion se transforme en champ de bataille ou que les
rsultats soient rejets parce que non reprsentatifs. Dans certains cas extrmes,
le processus peut rester bloqu et la concertation impossible. Rares cependant
sont ces cas et la runion, entre personnes de bonne volont prtes discu-
ter, va contribuer lever les ambiguts, aplanir les conflits et mettre en place
un nouvel esprit.
les comproms eventues :
En pratique, lors de la premire utilisation titre d'essai, les travailleurs participants seront
souvent dsigns par le responsable local en fonction de leur disponibilit. L'exprience
montre que ce n'est pas l'idal, mais que cela ne porte gure consquence tant que des
conflits majeurs n'existent pas au sein du groupe de travail et que ces travailleurs accep-
tent la responsabilit de parler au nom de l'ensemble de leurs collgues.
8.+o PlANlllATlON DE lA REUNlON
DU GROUPE DE ONERTATlON
Le coordinateur planifie avec rigueur la runion du groupe de concertation.
La date de la runion est fixer en accord avec toutes les parties de manire
interfrer le moins possible avec la production : elle devra donc tre fixe en
dehors des pics de production ou des priodes avec peu de personnel.
Une convocation nominative est envoye tous les participants bien avant la
runion avec la date, l'endroit et un rappel succinct des objectifs de la runion et
de la procdure.
La runion doit idalement se tenir dans un local calme prs des lieux de travail
afin de pouvoir ventuellement s'y rendre au cours de la discussion pour tudier
sur place des modifications techniques ventuelles. Une runion l'cart de la
situation de travail doit tre vite. Le local est quelque peu amnag, si possible,
pour le rendre le plus convivial possible (voir annexe 4).
Une dure de deux heures doit tre prvue pour la runion de manire par-
courir l'ensemble des rubriques du guide Dparis.
Cette dure de 2 heures doit tre respecte, mme si les diffrents points ou
aspects des grilles guide n'ont pas t abords. Au-del de 2 heures, la fatigue aug-
mente, le rendement de la runion diminue de manire importante et la runion
commence paratre exagrment coteuse aux yeux de la direction et de la ligne
hirarchique. On peut aussi penser que les aspects discuts pendant ces 2 heures
sont les plus importants de sorte que la poursuite de la runion n'est pas indispen-
sable.
Instaurer ds le dbut du processus participatif la rgle de 2 heures signifie gale-
ment une volont des partenaires de travailler de manire organise et efficace.
57
(53) GJESSING C.C., SCHOEN-
BORN T.F., COHEN A., Participatory
Ergonomic Interventions in
Meatpacking Plants, U.S. Department
of health and Human Services,
National Institute for Occupational
Safety and Health, 1994.
58
les comproms eventues :
Se pose en pratique le problme de la disponibilit des personnes pendant les heures de
travail ou de la possibilit de les payer pendant des heures supplmentaires.
Le manque de temps est souvent synonyme de manque de motivation, le bnfice imm-
diat du travail tant considr comme suprieur au bnfice court et long terme de la
concertation. Il s'agit l d'un problme frquent lors du lancement du processus partici-
patif dans l'entreprise, problme qui tend disparatre lorsque les premiers rsultats mon-
trent l'intrt des runions et font bouger la balance des bnfices.
En pratique et en particulier lors de la premire utilisation du guide de concertation, il
peut donc tre difficile d'arrter le travail routinier pour 3 7 personnes et la runion
se tiendra peut-tre avec 1, 2 ou 3 personnes. L'impossibilit de runir l'entiret du
groupe ne doit pas tre considre comme un obstacle absolu, pour autant que les dif-
frents partenaires soient reprsents.
Dans certains cas, la runion devra se tenir pendant que les personnes tra-
vaillent. Cela n'est possible que si le travail ne requiert pas une attention soutenue ou
des interventions continuelles des travailleurs et si les membres de la hirarchie imm-
diate acceptent de participer. Le conseiller en prvention - facilitateur devra forcment
s'en contenter, dans l'espoir d'arriver suffisamment de rsultats pour prouver la perti-
nence de la procdure et encourager l'avenir une collaboration plus importante.
Dans certains cas encore, la dure accorde sera infrieure 2 heures. Trois attitu-
des sont alors possibles :
1. Soit parcourir l'ensemble du guide en s'arrtant un simple constat, esprant pouvoir
lors d'une seconde runion rechercher des solutions ;
2. Soit ne parcourir que certaines rubriques en recherchant des solutions ces seuls
aspects ;
3. Soit survoler l'ensemble des rubriques avec la recherche de solutions.
Le but doit tre d'initier quelque chose de nouveau qui puisse sduire par son efficacit
et sa simplicit. Nous pensons ds lors que :
1. La premire attitude est la plus mauvaise : elle correspond ce qui est le plus souvent
fait : les problmes sont soulevs, mais ne trouvent aucune bauche de solution. La
seconde runion n'est jamais tenue et la dmarche n'a entran que plus de vains
espoirs et de dceptions ;
2. La seconde attitude n'est pas la plus heureuse : les problmes sont vus de faon par-
tielle et le groupe n'a pas pu s'exprimer sur l'ensemble de ce qu'il vit. Un avantage
majeur du guide Dparis est perdu : la globalisation des problmes ;
3. La troisime attitude nous parat le meilleur compromis : le guide aura alors t pr-
par pour retenir peu prs toutes les rubriques et, dans chacune, les points les plus
essentiels.
Le fait que le temps allou soit limit tmoigne peut-tre indirectement du fait que
l'entreprise n'est pas prte aborder l'ensemble des facteurs psychosociaux. Les cinq
dernires rubriques ne doivent cependant pas tre supprimes, mais peuvent tre rac-
courcies fortement.
Dans certains cas enfin, une runion peut s'avrer impossible ou prmature. Le
conseiller en prvention qui souhaite introduire Dparis dans l'entreprise est alors amen
l'utiliser seul, en essayant de recueillir le vcu, les avis, les propositions des travailleurs.
Cela devra donc se faire ncessairement sur les lieux de travail.
L'utilisation est alors participative dans le sens plus traditionnellement donn ce terme
: le travailleur est consult par le conseiller en prvention qui conduit l'tude.
Ce dernier n'aura pas d'autre choix que de s'en contenter, esprant que, sur base des
rsultats, l'entreprise (direction, ligne hirarchique, travailleurs) dcouvrira l'intrt d'un
processus plus participatif et souhaitera l'avenir donner l'approche le temps nces-
saire pour dvelopper son potentiel.
Quelles que soient les adaptations faites au processus, il faut tre trs vigilant pour que l'-
tude dbouche sur des solutions d'amliorations concrtes (c'est--dire dtailles et direc-
tement ralisables) et non pas seulement des constatations et de vagues souhaits, de
manire prouver l'efficacit de l'approche et inciter la direction et les travailleurs recom-
mencer l'exprience dans de meilleures conditions. Aboutissant de simples constats, le
guide ne se dmarquerait pas des analyses classiques de risque dont l'entreprise s'est trop
longtemps contente.
8.++ ANlNATlON DE lA REUNlON
PAR lE OORDlNATEUR
8.++.+ lntroducton de a reunon
La runion dbute par un tour de table rapide au cours duquel chaque partici-
pant se prsente et dcrit quel titre il participe la runion.
Le coordinateur explique ensuite clairement que l'objectif de la runion est de
passer en revue systmatiquement en vue d'amliorations possibles, tous les
aspects de la situation de travail qui posent des problmes de scurit et de sant
et interfrent avec la facilit de travail, avec son efficacit et avec le bien-tre au
travail.
Il explique que, quel que soit le pass, les expriences ventuelles dj menes, les
demandes et les plaintes mises et auxquelles il n'aurait pas t donn suite, on va
tenter de remettre les problmes plat, de repartir de zro et de dfinir un plan
d'actions concrtes.
Il expose en quoi chacun des participants est important : tmoin de la situation de
travail, dont les opinions, les impressions, les sentiments sont indispensables l'a-
mlioration de la vie dans cette situation de travail.
Il expose comment va se passer la runion, le guide qui va tre utilis et la dure
prvue.
Il informe du type de rapport qui sera prpar, garantit l'anonymat et demande la
confidentialit des dbats.
Il informe des suites qui seront donnes au rapport : prsentation aux partici-
pants, la direction, au CPPT
Il confirme la volont de la direction et de la ligne hirarchique tenir compte de
ces rsultats.
Il rappelle que des mesurages et une quantification des risques seront envisags
ultrieurement, quand les mesures simples d'amlioration auront t prises.
Il prcise clairement son rle et la manire dont il va conduire la runion.
Il s'assure que tout le monde a bien compris les objectifs et la procdure et est
d'accord de participer activement.
8.++. Secretarat
Il peut tre difficile pour la mme personne d' la fois conduire la discussion et de
noter les recommandations, les valuations de cots et les qui fait quoi quand. Lors
d'une premire utilisation, la discussion sera organise par le conseiller en prven-
tion - facilitateur et le coordinateur jouera ce rle de secrtaire, acqurant ainsi une
exprience certaine dans la gestion de la runion. Lors d'une utilisation ultrieure,
59
60
le coordinateur devra assurer la gestion de la discussion et se faire aider dans la
mesure du possible pour le rle de secrtaire par un membre du groupe qui se sera,
entre temps, rvl apte le faire. Le rapport final devra cependant tre rdig par
l'animateur lui-mme et sous sa responsabilit, directement aprs la runion et
reprendre les synthses faites oralement au cours de la runion (voir annexe 4).
8.++. Presentaton des rubrques du gude
de concertaton Depars
Le coordinateur propose ensuite l'un aprs l'autre les points discuter. Ces points
peuvent tre prsents aux participants de diffrentes faons, en fonction du
contexte :
Soit en lisant le contenu de chaque rubrique : ce qui risque de prendre trop de
temps de la runion, au dtriment de la discussion.
Soit en distribuant le guide aux participants avant la runion : ce qui peut tre fait
ds la premire runion pour autant que le guide, ses objectifs et la procdure
aient t clairement prsents chaque participant. L'exprience montre que
dans ce cas, certains participants viennent la runion en ayant dj regard autre-
ment leur situation de travail et en en ayant discut avec leurs collgues : la ru-
nion s'en trouve enrichie.
Soit en projetant les rubriques sur un cran, ce qui permet de mieux focaliser l'at-
tention du groupe au cours de la discussion, de rappeler les autres points dis-
cuter et d'viter que certains tentent de prendre des notes, ralentissant ou
perdant de ce fait la dynamique de la runion.
Quelle que soit la technique, le coordinateur commence par mentionner les aspects
considrer en se servant des mots-cls crits en gras. La discussion partant sur
l'un de ces aspects, il mentionne ventuellement les recommandations indiques en
petits caractres de manire faciliter la recherche de solutions d'amlioration.
8.++.( Portee des dscussons
Les 18 rubriques couvrant l'ensemble des conditions de travail sont ainsi passes en
revue une par une. Insistons sur le fait que la discussion est lance en s'attardant,
non pas porter un score, mais dterminer ce qu'il est possible de faire simple-
ment, directement et trs concrtement (avec les dtails de ralisation) pour rend-
re la situation plus souple, plus efficace et plus agrable et ce qui doit tre
approfondi au cours dune runion de niveau 2, Observation.
Le document crit sert de support la discussion, mais n'en est pas le but. Le but
est de structurer et faire progresser le dbat, non pas de remplir des tableaux.
La discussion recherche qui pourrait le mieux concrtiser les solutions
envisages, comment et dans quel dlai et, dans la mesure du possible, envi-
sage les implications financires de ces solutions (cot direct qualit du tra-
vail, productivit) selon les critres indiqus (0, , , ) et
L'intrt de ces valuations ne rside pas seulement dans les estimations des
cots ou de prise en charge, mais, plus subtilement, dans le fait de prendre ces cri-
tres conomiques et de faisabilit en compte. Le groupe de concertation ap-
prend ainsi grer ses propositions de manire raliste et concrte et les
propositions ne paraissent pas des souhaits sans espoir de ralisation.
Certains auteurs (54) ont mis l'hypothse que la discussion des implications
financires pourrait conduire une forme d'autocensure dans la recherche de
(54) BUCKLE P.W. and RAY S., User
Design and Office Workers - An
Evaluation of Approaches, In:
Contempory Ergonomics,
Proceedings of the Ergonomics
Society's 1991 Annual Conference,
Southampton, England, 1991.
solutions. Notre exprience avec Dparis montre que ces considrations am-
nent les participants envisager, en plus de solutions plus coteuses seulement
ralisables long terme, des solutions plus immdiates permettant dj d'amlio-
rer substantiellement la situation de travail. Aborder ces implications financires
apparat ainsi indispensable pour que les solutions proposes soient concrtes et
que la procdure fasse voluer la situation de travail.
Un point important, la fois pour les rsultats directs de la runion et pour le
processus participatif, est la distinction entre ce que le groupe peut grer (les solu-
tions concrtes) et ce qu'il ne peut pas grer (les points pour lesquels une tude
plus approfondie est ncessaire). Le groupe doit donc connatre ses limites et
reconnatre qu'il ne peut tout rsoudre (55). Lors des premires runions dci-
sives, c'est le rle du conseiller en prvention - facilitateur de les lui faire recon-
natre.
8.++. Ordre des dscussons
Au cours de la discussion, le coordinateur est amen grer le fait que des aspects
relevant de plusieurs rubriques sont abords en mme temps. Ainsi, le dbat pro-
pos d'une machine peut recouvrir des aspects de commandes et signaux, outils et
matriel de travail, bruit, vibrations, voire des problmes de partage de responsabi-
lit. Refuser de traiter ces aspects pour s'en tenir strictement la squence des
rubriques serait probablement une erreur. Inversement, il reste ncessaire de trai-
ter les diffrents aspects de manire organise. L'exprience du coordinateur le
conduira
accepter que le point soit abord
le noter sous la rubrique qui le concerne plus prcisment
signaler qu'il sera abord en dtail quand la discussion arrivera cette rubrique
et ramener la discussion sur les points de la rubrique traite ce moment.
8.++. Dscussons ees-mmes
Lors des premires utilisations du guide Dparis, le groupe, en gnral peu habitu
discuter librement de ce qui va et ne va pas et formuler des propositions d'a-
mlioration, peut avoir quelques rticences s'engager dans une concertation cons-
tructive, de peur que cela ne lui retombe sur la tte . C'est la raison pour laquelle
la prsence de personnes trop loin de la situation de travail ou ayant un rle hi-
rarchique trop fort (chef du personnel) doit en gnral tre vite. Il appartient
au conseiller en prvention - facilitateur de sentir ces rapports et d'agir en cons-
quence.
Ces craintes commencent se manifester lorsque sont traites les premires
rubriques du guide, alors que les aspects sont essentiellement techniques et donc
assez neutres , n'impliquant pas directement la responsabilit de telle ou telle
personne. Le terrain se prpare progressivement, la confiance s'installe, les langues
se dlient, de manire telle que le dbat reste concret quand les dernires rubriques
traitant des aspects plus personnels seront abordes.
Lors d'utilisations dans des milieux vraiment trs peu habitus la concertation, les
langues ne se dlient pas l'occasion de la premire runion. Nous pensons cepen-
dant que l'exprience n'est pas perdue. Un premier pas a t franchi, la roue de
Deming a tourn une premire fois et, mme si les rsultats sont trs faibles, un pro-
cessus est amorc qu'il faudra relancer et maintenir.
61
(55) MARTIN C. and BARADAT D.,
Les paradoxes de la participation
dans les projets. Introduction, In: Des
pratiques en rflexion. Dix ans de
dbats sur l'intervention ergonomi-
que, Eds MARTIN C. et BARADAT
D., Collection travail & activit humai-
ne, Editions Octares, 2003.
62
8.+ PREPARATlON DE
lA SYNTHESE DE lA REUNlON
PAR lE OORDlNATEUR
Le plus tt possible aprs la runion, le coordinateur en rdige le rapport de syn-
thse.
La forme du document de synthse n'est jamais discute notre connaissance dans
la littrature concernant le processus participatif, alors qu'il s'agit l d'un point essen-
tiel pour la transmission d'informations, pour l'action et donc pour le succs du pro-
cessus. (Voir annexe 4)
Nous prfrons ne pas parler de rapport si, par rapport, on entend un docu-
ment long contenant, l'instar d'un article scientifique, les chapitres fixes d'intro-
duction, mthodologie, rsultats, recommandations et conclusions.
Au contraire, par synthse , nous suggrons un document court de 2 3 pages,
rsumant de manire oprationnelle, de prfrence sous forme de tableaux, les
rsultats et en particulier les recommandations de qui ? fait quoi ? et quand ?
Cette synthse peut tre accompagne d'une annexe reprenant le rapport tradi-
tionnel avec les dtails mthodologiques et des rsultats.
Cette synthse est prpare en mettant au net :
Le tableau synoptique des rubriques avec les jugements globaux (smileys).
Le tableau des solutions envisages et des points tudier plus en dtail avec l'in-
dication de qui fait quoi et quand et les incidences financires.
Les rubriques utilises, contenant les informations dtailles ressortant de la
runion.
L'exprience du guide montre qu'un des intrts principaux de la technique rside
dans le fait que le rapport est court, concret et lisible, de sorte que les responsa-
bles, la direction, les membres du comit de prvention et de protection au travail
puissent en prendre connaissance rapidement et que les actions puissent tre direc-
tement dcides.
8.+ PRESENTATlON DE
lA SYNTHESE AUX PARTllPANTS
Idalement, la synthse doit tre prsente aux participants.
Une seconde runion est souhaitable quelques jours plus tard : elle se rvle parti-
culirement riche en confirmations, en ajouts et confirme l'effet ducatif du pro-
cessus et du guide Dparis, savoir que, aprs la premire runion, la plupart des
participants ont regard leur situation de travail d'une manire plus approfondie,
la recherche de mesures d'amliorations plus permanentes.
les comproms eventues
En pratique, cette seconde runion directement aprs la premire reste toujours difficile
organiser. A dfaut d'une telle runion, une prsentation oralement ou par crit des rsul-
tats chacun ou quelques-uns des participants des travailleurs et de la ligne hirarchique
permet dj de les confirmer et, dans certains cas, de mieux les dfinir, voire de les tend-
re.
8.+( llNAllSATlON DE lA SYNTHESE
Aprs accord des participants, la synthse est finalise.
8.+ PRESENTATlON
DE lA SYNTHESE AU PPT
La synthse est prsente au CPPT et les mesures envisages y sont discutes et
values en fonction du bien collectif de l'entreprise. La dcision est prise en
concertation de poursuivre l'tude de certains points approfondir, au moyen des
mthodes de niveau 2, Observation, de la stratgie SOBANE.
8.+. POURSUlTE DE l'ETUDE POUR
lES PROBlENES NON RESOlUS
Facteur par facteur, les mthodes de niveau 2, Observation, de la stratgie SOBANE
sont utilises pour approfondir la recherche de solutions pertinentes ou concrti-
ser les propositions faites au niveau de Dparis.
8.+; NlSE EN UVRE DES PlANS
D'ATlON A OURT, NOYEN
ET lONG TERNES
Sur base du tableau reprenant qui fait quoi quand ainsi que les implications financi-
res (0, , , ), le comit de prvention et de protection au travail convient
des actions qui peuvent tre ralises de suite (court terme), ce qui doit tre plani-
fi (moyen terme) et ce qui doit tre budgtis (long terme). Ils tablissent le plan
dfinitif d'actions, avec les responsabilits et les chances de manire pouvoir sui-
vre l'volution des actions dans le temps, d'en valuer lavancement et les rsultats.
Ce qui se passe ainsi dans les jours et semaines qui suivent la ou les runions est
crucial pour l'volution du processus participatif.
Le manque d'informations sur la programmation et les dlais entrane des doutes et
une chute de motivation des personnes qui s'taient fait des illusions sur la vitesse
du processus de changement ou sur l'impact qu'elles pouvaient avoir directement
sur leur situation de travail (56).
Il en est de mme a fortiori de l'absence de suivi qui conduit un sentiment de perte
de temps, d'inutilit, voire de manipulation.
L'information sur les dcisions, les actions, l'volution, les rsultats doit donc tre
complte et fournie en temps opportun.
8.+8 APPROPRlATlON DE lA
STRATEGlE PAR l'ENTREPRlSE
Le conseiller - facilitateur aura probablement conduit lui-mme la premire runion
de concertation afin de montrer comment le guide peut tre utilis et afin de fami-
liariser et de former le coordinateur, les participants et l'entreprise cette utilisa-
tion. Il ne peut cependant, dans la majorit des cas et surtout dans les PME
continuer indfiniment ce rle pour des raisons pratiques, mais galement pour ne
pas prolonger cette relation d'assistance et faire en sorte que les partenaires et l'en-
treprise se prennent en charge.
L'approche ne dveloppe pleinement ses effets que lorsque l'entreprise dcide de
l'adopter de manire interne et assume directement ses responsabilits dans la ges-
tion dynamique des risques.
63
(56) GJESSING C.C., SCHOEN-
BORN T.F., COHEN A., Participatory
Ergonomic Interventions in
Meatpacking Plants, U.S. Department
of health and Human Services,
National Institute for Occupational
Safety and Health, 1994Bibliographie
n 13, 33;
MARTIN C. and BARADAT D., Les
paradoxes de la participation dans les
projets. Introduction, In: Des prati-
ques en rflexion. Dix ans de dbats
sur l'intervention ergonomique, Eds
MARTIN C. et BARADAT D.,
Collection travail & activit humaine,
Editions Octares, 2003.
64
Le conseiller - facilitateur a aid adapter le guide dans ses termes et dans son
contenu aux particularits de l'entreprise. Les rticences, craintes et autres rsis-
tances ont t leves. Les partenaires ont got aux rsultats directs et indi-
rects. Il appartient maintenant la direction de choisir la voie qu'elle souhaite
adopter pour faire voluer ses situations de travail et aux coordinateurs et aux
groupes de travail de remplir leur rle, avec, comme nous l'avons dit dj, leurs rus-
sites et leurs erreurs.
8.+, REPETlTlON DE l'OPERATlON
Une fois le processus mis en marche, il doit tre entretenu. Priodiquement et aprs
un laps de temps judicieux, l'enthousiasme doit tre relanc et l'opration doit tre
rpte. L'tat gnral de la situation de travail est rtudi par le groupe de tra-
vail et les plans d'action sont mis jour.
Le processus devient ainsi un processus rellement dynamique de gestion de la
sant, de la scurit et du bien-tre.
Ce moment opportun est dterminer par le conseiller en prvention - facilitateur.
Il relance la machine en veillant ce que le processus se renouvelle et se maintien-
ne dans l'entreprise. Il joue ainsi bien le rle de moteur dont nous avons parl dj,
au sens propre, dmarrant le phnomne, apportant le carburant ncessaire
(Dparis ) et entretenant le mouvement.
Il dtermine ce moment opportun au cours de ses visites de l'entreprise, avec le
guide Dparis, afin de vrifier que :
De nouveaux facteurs de risque ne sont pas apparus ;
Les mesures de prvention ont t mises en uvre et restent appliques ;
Le groupe est mr pour une nouvelle tape dans son volution continue vers l'-
tat idal de bien-tre au travail, pour un nouveau tour de la roue de Deming.
8.o ORGANlSATlON DE
lA SURVElllANE DE lA SANTE
Si l'tude a dmarr suite des plaintes concrtes de certains travailleurs, il reste
bien sr s'occuper concrtement de ces personnes pour qu'elles rcuprent et
puissent retrouver le plus vite possible des conditions de vie et des conditions de
travail normales. C'est l un problme mdical que doit traiter directement ou indi-
rectement (avec le mdecin gnraliste) le mdecin du travail.
Le programme de surveillance de la sant doit donc tre organis et mis en uvre
sur base des risques rsiduels constats.
Il y a lieu d'attirer l'attention sur le fait que des conditions de travail peuvent tre
acceptables pour un travailleur, mais rester dangereuses pour un autre. La rcup-
ration peut s'en trouver ralentie ou, dans certains cas, les problmes peuvent conti-
nuer s'aggraver. Il ne s'agit donc pas de remettre directement au travail les
personnes avec des problmes de sant ds que les conditions de travail ont t
amliores.
8.+ TRA(ABlllTE
Tous les documents de travail qui ont servi aux diffrents niveaux sont conserver
dans l'entreprise afin de servir plus tard de point de rfrence lors de modifications
des postes ou lors de la conception de nouvelles conditions de travail.
65
,. NlSE EN UVRE
DES NTHODES
D'OBSERVATlON
Expertse
Anayss
Screenng
P
R
E
V
E
N
T
l
O
N
Observaton
66
Au terme du Dpistage, il peut avoir t dcid d'approfondir un ou plusieurs
aspects de la situation de travail, par exemple : les aires de travail, les contraintes
posturales, les produits chimiques...
Selon la stratgie SOBANE, cet approfondissement est ralis au moyen de la
mthode d'Observation se rapportant au problme tudier plus en dtail et,
nouveau, au cours d'une runion avec les mmes personnes. Alors que la runion
Dparis portait sur l'ensemble des aspects de la situation de travail, la runion
d'Observation est donc centre sur un aspect particulier : le bruit dans l'atelier ou
les manutentions ou le travail sur cran...
La mise en uvre se fait selon la mme procdure que lors du niveau 1, Dpistage.
1. Accord de la direction ;
2. Information par la direction de la ligne hirarchique et des salaris sur les objec-
tifs poursuivis et son engagement tenir compte des rsultats ;
3. Accord du comit de prvention et de protection au travail ou, dfaut, des
organisations reprsentatives des travailleurs ;
4. Dfinition de la situation de travail, idalement la mme que lors de la runion
Dparis quoique, dans certains cas, elle puisse tre restreinte ou tendue l'en-
semble des travailleurs qui sont concerns par le thme particulier de
l'Observation ;
5. Dsignation d'un coordinateur, idalement, de nouveau, le mme que pour la
runion de Dparis ;
6. Prparation par le coordinateur de la mthode d'Observation en adaptant si
ncessaire le guide, en modifiant des termes, en liminant les aspects non
concerns ou en en transformant d'autres ;
7. Constitution d'un groupe de travail selon les mmes critres et si possible le
mme, avec, ventuellement 1 ou 2 personnes en plus du bureau des mthodes,
du service de maintenance ou encore du service des achats ;
8. Runion du groupe de concertation dans un local calme prs des postes de tra-
vail ;
9. Explication claire par le coordinateur du but de la runion et de la procdure ;
10. Discussion de chaque point en s'efforant de dterminer :
Ce qui peut tre fait pour amliorer la situation de travail, par qui et quand ;
Ce pour quoi il faudra demander l'assistance d'un conseiller en prvention lors
d'un niveau 3, Analyse.
11. Aprs la runion, synthse par le coordinateur ;
12. Finalisation de la synthse ;
13. Prsentation la direction et aux organes de concertation ;
14. Poursuite de l'tude pour les problmes non rsolus au moyen de la mthode
de niveau 3, Analyse relative ce domaine de risque.
les comproms eventues
A dfaut de pouvoir organiser une nouvelle runion de 3 6 personnes, le coordinateur
devra conduire l'Observation seul ou avec une ou deux personnes. Cette solution non ida-
le reste utile puisqu'elle fait progresser la prvention et prpare le recours ventuel un
conseiller en prvention externe.
Le coordinateur doit cependant :
Bien connatre le poste de travail (aussi bien que les travailleurs eux-mmes !) ;
Raliser l'tude sur les lieux de travail ;
Prendre les avis des travailleurs de faon informelle ;
Avoir des connaissances techniques pour la recherche et la mise en uvre pratique des
solutions ;
Retourner par la suite directement ou indirectement vers les travailleurs et leur enca-
drement technique pour avis sur les solutions envisages.
Expertse
Anayss
Observaton
Screenng
P
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N
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N
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+o. NlSE EN UVRE
DES NTHODES
D'ANAlYSE
Expertse
Observaton
Screenng
P
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E
N
T
l
O
N
Anayss
68
L'Analyse va porter sur certains aspects prcis dtermins au cours de l'tude
d'Observation. Ce seront par exemple des problmes de
Ventilation, tout en revoyant la problmatique gnrale des agents chimiques ;
Extincteurs, tout en revoyant le risque incendie dans son ensemble ;
Communications, tout en considrant l'ensemble des facteurs psychosociaux.
Au contraire des mthodes Dparis et d'Observation, l'Analyse est ralise dans un
premier temps par un conseiller en prvention (souvent extrieur l'entreprise
dans le cas des PME) qui n'a pas ncessairement particip aux runions de Dpistage
et d'Observation. Il convient donc qu'il se mette d'abord au courant de ce qui a dj
t fait et revoit les choix et actions envisages, avant d'entreprendre des investiga-
tions complmentaires.
La dmarche adopter par ce conseiller en prvention comprend les lments sui-
vants :
1. La rvision des rsultats des runions Dparis et d'Observation de la situa-
tion de travail avec le coordinateur qui a men les tudes ces deux premiers
niveaux :
En prenant connaissance du travail accompli aux deux niveaux ;
En revoyant ce travail et les solutions envisages et en y apportant sa comp-
tence pour les confirmer ou non ;
En dterminant les aspects qui ncessitent une Analyse particulire compl-
mentaire.
2. L'Analyse proprement dite de la situation de travail sous ces points particuliers,
et en collaboration avec les personnes de l'entreprise.
Elle va consister en une collecte d'informations plus spcifiques ou moins vi-
dentes pour dterminer ce sur quoi il serait possible d'agir pour rsoudre ces
problmes particuliers.
Dans certains cas, l'Analyse demandera d'observer en dtail certains tra-
vailleurs. Le choix ne peut tre laiss au hasard mais doit porter sur des per-
sonnes reprsentatives en fonction de l'information recherche. Ce pourra
tre des travailleurs reprsentatifs de la majorit ou au contraire travaillant
dans les conditions les plus dfavorables.
Le moment de l'Analyse doit autant que ncessaire tenir compte des diffren-
tes variations des conditions de travail lies :
- La production : normale, habituelle, saisonnire ;
- L'tat de la ligne de production : machines en panne, mal rgles, nouvelles...;
- La rotation des travailleurs ;
- L'absentisme.
Le conseiller en prvention recherchera l'information manquante par des
mthodes qu'il choisira en fonction des besoins :
- En comparant les faons de travailler de certains travailleurs ;
- En cherchant comprendre ce qui dtermine ces diffrences ;
- En recherchant ce sur quoi on peut agir techniquement ;
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La mthode principale est l'observation directe des travailleurs dans leur situa-
tion de travail. Pour certains aspects tels que la disposition des postes, l'orga-
nisation du travail, les risques de troubles musculosquelettiques, les
manutentions..., des photos ou une vido peuvent tre des outils complmen-
taires, mais ne peuvent pas remplacer cette observation directe. Elles per-
mettent cependant, en plus :
- La vision des mmes images par diffrentes personnes (travailleurs, service
mthodes) afin d'obtenir des avis complmentaires ;
- L'tude de la pertinence et de l'impact rel de certaines solutions propo-
ses;
- La constitution plus tard d'un matriel didactique pour former les tra-
vailleurs et en particulier les dbutants ;
- La mise au point d'aides pour la mise en uvre efficace de certaines solu-
tions prconises, comme l'organisation d'une formation la manutention.
Dans certains cas, le conseiller en prvention jugera peut-tre ncessaire de
raliser quelques mesurages simples : clairement, vitesse de l'air, forces,
concentrations... Les mthodes SOBANE - Analyse dveloppes et prsentes
dans les diffrents domaines, les dcrivent.
Les mesurages sophistiqus, utilisant des appareils complexes... sont cependant
rserver au niveau 4, Expertise, et devront tre raliss quand ncessaire par
des experts spcialement comptents.
Il y a lieu d'insister sur le fait que l'Analyse ainsi dcrite est totalement diff-
rente de la quantification qui serait ralise dans un but pidmiologique par
exemple. Les questions auxquelles on tente de rpondre sont ici du type :
Pourquoi la situation est telle ? Que peut-on faire pour la modifier ?, et les dis-
cussions sur ces questions doivent conduire directement aux solutions. Par
contre, la mthode de quantification cherche rpondre des questions du
type : quel est le pourcentage du temps pendant lequel le travailleur est expo-
s tel risque. Pour ce faire, elle cherche quantifier les temps, les concen-
trations, les niveaux..., sans se soucier directement des raisons de ces
contraintes.
Une quantification des risques peut cependant s'avrer ncessaire, afin, par
exemple, de souligner l'importance d'un problme pour justifier la mise en
uvre de solutions ou encore afin d'tablir une liaison entre une exposition
et un traumatisme ou une maladie professionnelle. Ces aspects ont t dis-
cuts dj au chapitre 2 ci-dessus.
La dure de l'Analyse et donc son cot dpendent directement du problme ren-
contr et de la ncessit ou non de quantifier certaines contraintes ou expositions.
L'Analyse circonstancie des informations collectes et la recherche des solutions
n'est pas du ressort exclusif du conseiller en prvention. Doivent y participer direc-
tement ceux qui connaissent les contingences techniques et pratiques - les tra-
vailleurs et l'encadrement technique. A dfaut d'une participation directe, leur avis
sur les recommandations formules par le conseiller en prvention devra tre
recueilli avant toute mise en uvre. Cette intervention en cascade est la plus fr-
quente. Elle n'est cependant pas toujours celle qui conduit aux meilleures solutions
et certainement pas le plus rapidement.
Le succs de l'intervention du conseiller en prvention est ainsi directement li :
La qualit du travail effectu aux niveaux antrieurs de l'intervention.
La qualit de cette concertation avec les personnes concernes de l'entreprise.
3. L'exploitation des donnes est la partie qui requiert toutes les comptences
du conseiller en prvention. Aucune mthodologie particulire ne peut donc
tre dfinie : le conseiller spcialis doit savoir ce que l'on recherche et com-
ment y arriver.
69
70
4 Le rapport
Au terme de l'Analyse, un rapport est attendu du conseiller en prvention.
Le rapport doit faire la synthse de toutes les informations progressivement
rcoltes et des solutions/amliorations progressivement mises en uvre ou
projetes.
L'expos du problme :
Les rsultats de l'intervention, sans s'attarder aux diffrentes interventions
successives mais en rendant aux intervenants leurs mrites respectifs :
- Les aspects qui ont t Observs en dtail et les solutions proposes.
- Les aspects qui ont t Analyss en dtail et les solutions qui sont propo-
ses.
- Le cas chant, les aspects pour lesquels une Expertise est raliser.
Une synthse des solutions et amliorations techniques ou organisationnelles.
La proposition d'laboration de prototypes ou la ralisation d'essais si certai-
nes solutions demandent tre mises au point techniquement.
Les mesures prendre le cas chant pour l'information et la formation ad-
quate des travailleurs en ce qui concerne :
- Les procdures de travail optimales et celles viter ;
- Les risques de sant et de scurit.
Une hirarchisation des mesures prconises selon :
- Ce qui est indispensable ;
- Ce qui est ncessaire ;
- Ce qui est souhaitable.
Une justification globale de ces solutions, en montrant que :
- Elles sont rellement susceptibles de rsoudre les problmes dcrits prc-
demment ;
- Elles ne vont pas engendrer d'autres problmes pour lensemble ou pour
certains travailleurs ;
- Elles sont compatibles avec les exigences de productivit et de rentabilit de
l'entreprise.
La justification ventuelle de la ncessit d'une Expertise complmentaire.
Un schma de ralisation des solutions prconises avec qui fait quoi, quand, com-
ment et avec quel suivi dans le temps, afin d'augmenter la probabilit que le rap-
port soit suivi d'effets concrets.
Une synthse de ce rapport final en 1 page reprenant les solutions techniques
principales.
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OPRATlONNEllE DU
GUlDE DPARlS
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La validation du guide de concertation Dparis consiste vrifier que les travailleurs
et leur encadrement technique comprennent l'esprit et le contenu du guide, qu'une
runion de 2 heures suffit pour le parcourir et qu'elle aboutit des rsultats sus-
ceptibles d'inciter l'entreprise recommencer l'exprience.
40 entreprises furent contactes par des conseillers en prvention externes et
acceptrent de tenter cette exprience : 6 du secteur tertiaire, 8 du secteur chi-
mique (peintures, imprimeries), 8 du secteur mtallique (ateliers, garages), 6 du
secteur des soins de sant, 7 avec des travaux rptitifs (pharmacies, emballage)
et 5 de firmes indpendantes (boulangers, bouchers). Il s'est agi de 13 petites (<
50 travailleurs), 12 moyennes (50 200) et 14 grandes entreprises. Elles n'taient
pas demandeuses a priori, ce qui influence bien naturellement leur comportement.
Les rsultats peuvent tre rsums comme suit :
La personne de contact fut le conseiller en prvention interne (72%) ou l'em-
ployeur lui-mme (28%) ;
456 hommes et 378 femmes taient concerns par les situations de travail tu-
dies ;
123 personnes (62% hommes et 38% femmes) de tous ges et toutes anciennets
ont particip activement aux runions. 15% d'entre elles faisaient partie du CPPT;
La runion Dparis s'est tenue rarement prs des postes de travail (16 cas), mais
avec la possibilit de se rendre facilement aux postes dans 31 cas, ce qui est sur-
venu dans 17 cas ;
Elle a t anime le plus souvent par le conseiller en prvention externe (24 cas),
mais par la personne de contact seule dans 16 cas (avec l'assistance du conseiller
en prvention) ;
Le guide a t prsent soit au moyen de photocopies des rubriques (17 cas) soit
par projection de transparents (15 fois) soit oralement ;
La discussion a bien port sur la recherche d'amliorations ;
L'ordre des rubriques a pu pratiquement toujours tre respect (95%) ;
Les 18 rubriques ont pu tre parcourues dans un temps moyen d'un peu moins
de deux heures dans pratiquement tous les cas ;
Les objectifs de la runion Dparis ont t atteints puisque 417 mesures de pr-
vention ont t proposes, soit environ 10 par runion, dont la majorit (71%)
taient pas ou peu coteuses ;
Mise part la rubrique vibrations qui ne concernait que 20 entreprises, toutes les
rubriques ont t juges importantes par plus de la moiti des participants, les
dernires (aspects psychosociaux) l'tant par plus de 70%. 8 rubriques ont t
juges diffremment par les hommes et les femmes ;
Seules 33% des propositions taient dj connues. 45% taient spcifiques aux
situations de travail rencontres et 49% suffisamment concrtes pour tre mises
en place directement ;
La dsignation de qui fait quoi quand n'a pas pris trop de temps (94%) ; elle est
apparue intressante (77%) et fiable (87%) et a jou un rle dans la recherche de
solutions dans 32% des cas ;
De mme, l'estimation des cots n'a pas retard le processus (91%), est apparue
intressante (73%) mais moyennement fiable (61%). Elle a influenc la recherche
de solutions dans 32% des cas ;
La sparation des solutions concrtes et des aspects tudier plus en dtail est
apparue intressante (70%) et fiable (76%), de mme que l'valuation par les 3 smi-
les : trs intressante (94%) et fiable (77%) ;
La participation a t franche dans 95% des runions et une certaine crainte n'a
t ressentie que dans 19% des cas.
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+. AVANTAGES DU
PROESSUS PARTllPATll
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Tous les auteurs s'accordent sur les bnfices de la participation. Ces bnfices sont
directs et indirects. La participation permet de supprimer les diffrences entre la
faon dont la ligne hirarchique voit le travail et la faon dont il est rellement rali-
s (57). Les solutions sont ds lors plus concrtes, plus pertinentes (58). En ce qui
concerne les travailleurs, le fait d'avoir particip l'tude de leur situation de travail,
au dveloppement et si possible la mise en place des solutions, gnre un senti-
ment d'tre propritaire de la solution et donc un plus grand engagement utiliser
ces solutions (59). La participation conduit ainsi une rduction importante de la
rsistance au changement (60).
La participation modifie galement l'image que le travailleur a de lui-mme au sein
de l'entreprise :
- Sentiment de contrle accru de son environnement de travail (61) ;
- Sentiment de plus de valeur personnelle du fait d'avoir t entendu et cout
(62);
- Meilleure connaissance de la faon dont son travail s'intgre dans l'entreprise et
comment il se situe par rapport aux autres activits (63).
Elle modifie en consquence les rapports sociaux au sein de l'entreprise.
- Amlioration de la communication entre travailleurs et employeur mais gale-
ment de la coordination entre travailleurs et entre dpartements.
- Liens nouveaux avec les diffrentes activits et avec les autres personnes de l'en-
treprise (64).
Elle stimule la curiosit, la capacit se remettre en question, l'intelligence cons-
tructive (65) d'o la recherche de plus d'informations et de formation (66). L'intrt
et la comprhension du processus participatif se propagent dans l'entreprise, les
initiatives font tache d'huile et le processus se gnralise (67). Les personnes
deviennent de plus en plus capables de s'adapter de nouvelles conditions de tra-
vail et d'utiliser leurs connaissances d'autres postes (68).
Insistons une fois encore sur le fait qu'il ne s'agit pas d'une volution brutale mais
progressive : amlioration des connaissances de l'organisation, apprentissage plus
rapide et plus profond d'un nouveau systme (69), mise en marche sur le chemin de
la modification du climat de l'entreprise. Contrairement ce qui est en gnral
considr, cette volution ne touche pas seulement les travailleurs, mais aussi la ligne
hirarchique, voire les concepteurs et les spcialistes techniques (70).
Certains auteurs attirent l'attention sur quelques dangers et limitations du proces-
sus participatif : terrain de revendication plutt que de concertation, vague de
recommandations submergeant les responsables, solutions uniquement techniques
et superficielles (71). Ces critiques ou regrets tmoignent d'un manque de patien-
ce. Il nous parat normal, comme dcrit lorsque nous parlions des tapes du pro-
cessus, que les travailleurs n'ayant jamais eu la parole, pensent en premier lieu
amliorer les lments techniques avec lesquels ils sont en contact direct et qui leur
sont en gnral imposs : outils, machines Lorsque ces lments ont t favora-
blement modifis et la confiance s'est installe, des aspects d'organisation et de com-
munication susceptibles de les remettre plus directement en question seront
abords. A fortiori, les aspects psychosociaux ne seront traits en profondeur que
plus tard, suite un mrissement plus profond des mentalits (72).
Ce serait cependant une erreur que de ne pas en parler, ne ft-ce que superficielle-
ment, timidement et apparemment inutilement, ds le dbut du processus participa-
tif, de manire montrer la proccupation d'amliorer toutes les composantes de
la situation de travail (et non seulement les aspects techniques) et de permettre aux
partenaires d'y rflchir progressivement.
Il est donc impratif que les outils permettant de guider la discussion lors des runi-
ons de concertation intgrent ds le dbut la dimension psychosociale.
Terminons en analysant 3 points souvent reprochs au processus participatif.
(57) KUORINKA I., Tools and means
of implementing participatory ergon-
omics, Int J Ind Ergonomics, 1997,
19,p. 267-270.
(58) ORTA-ANES L., Employee envol-
vement in Ergonomics: Effective
Workplace Practices and Programs,
Conference held January 8 and 9,
1997, Chicago, Illinois
(http://www.cdc.gov/niosh/ec4lidin.ht
ml).
(59) BOURDOUXHE M. and GRAT-
TON L., Transfert et utilisation des
rsultats en milieu de travail: le cas de
la recherche sur les boueurs au
Qubec, Pistes, 2003, vol.5, n 1 ;
HAINES H.M. and WILSON J.R.,
Development of a frame work for
participatory ergonomics. Research
Report, Health and Safety Executive,
1998, 72 p.
(60) et (61) GJESSING C.C.,
SCHOENBORN T.F., COHEN A.,
Participatory Ergonomic
Interventions in Meatpacking Plants,
U.S. Department of health and
Human Services, National Institute
for Occupational Safety and Health,
1994Bibliographie n 13, 33
(62) ST.VINCENT M., FERNANDEZ
J., KUORINKA I., CHICOINE D.,
BEAUGRAND S., Assimilation and
use of ergonomic knowledge to
improve work stations by non-ergo-
nomists in two electrical product
assembly plant, Intern J Hum Factors
Manufacturing, 1997, vol. 7 (4), p. 337-
350.
(63) HAINES H.M. and WILSON J.R.,
Development of a frame work for
participatory ergonomics. Research
Report, Health and Safety Executive,
1998, 72 p;
ST.VINCENT M., TELLIER C., CHI-
COINE D., LABERGE M.,
Comparaison de l'implantation d'une
dmarche d'ergonomie participative
et d'outils d'Analyse du travail desti-
ns aux tches varies dans deux
entreprises au contexte diffrent,
IRSST, Rapport R-306, 2002.
(64) et (65) SCHWARTZ Y., Synthse
des journes, In: Des pratiques en
rflexion. Dix ans de dbats sur l'in-
tervention ergonomique, Eds MAR-
TIN C. et BARADAT D., Collection
travail & activit humaine, Editions
Octares, 2003.
+.+ OUT DU PROESSUS
PARTllPATll
Il est souvent reproch au processus participatif de prendre beaucoup d'heures de
plusieurs personnes et donc de coter cher. Ce reproche est couramment mis par
l'employeur qui prfre payer un consultant que de librer 3 7 personnes pendant
2 heures. Le cot d'utilisation n'est donc pas nul. Il comprend :
La prparation de l'intervention ou de l'action ;
Le temps pour convaincre la direction et la hirarchie de s'engager dans cette
voie;
Le temps pour acqurir la collaboration des travailleurs ;
La prparation technique de la runion ;
La dure de la runion : environ 2 heures pour 3 7 personnes ;
Aprs la runion, le temps de mise en forme des rsultats (environ 2 heures).
L'argument ne rsiste pas l'analyse si l'on compare ces cots ceux d'autres appro-
ches qui, court et long termes, seraient susceptibles d'aboutir aux mmes rsul-
tats, non seulement techniques, mais aussi humains et conomiques.
+. VARlABlllTE DES RESUlTATS
Les rsultats des runions de concertation Dparis sont variables, selon la faon
dont le coordinateur Dparis a anim la runion et selon la culture de l'entre-
prise.
Dans certains cas, les participants se limitent un constat, discutant essentielle-
ment si tel aspect est satisfaisant ou insatisfaisant. On constate parfois une ten-
dance des travailleurs s'auto limiter dans leurs apprciations ;
Dans d'autres cas, la discussion porte rellement sur le pourquoi des choses, mais
des solutions gnrales sont formules au conditionnel il faudrait, on pourrait,
on devrait rorganiser le travail, revoir les cycles ;
Dans de nombreux cas cependant, le but a t atteint : des solutions concrtes
sont formules : plan de ramnagement de l'espace, dplacement de stocks ou
de machines, rpartitions diffrentes entre travailleurs, modes de travail diffrents
concrtement dtermins.
Le tableau final des actions immdiates (qui fait quoi, quand) et des thmes sur les-
quels doivent porter les Observations complmentaires est alors trs concret,
permet de dgager les priorits et de dfinir des plans d'action court et long
termes.
Comme soulign prcdemment, lors d'une utilisation ultrieure, l'efficacit devient
plus importante, la participation des travailleurs est plus concrte, dmontrant ainsi
que la premire runion leur avait appris mieux regarder et rflchir leur situa-
tion de travail.
Quoi qu'il en soit, le guide de concertation Dparis et en gnral la mise en appli-
cation de la stratgie SOBANE s'avrent aboutir des rsultats totalement diff-
rents de ceux de mthodes telles que les profils de poste (73), les listes de
vrification de scurit-sant, les analyses Kinney-Wiruth, du fait principalement
que
Les propositions sont penses par les personnes concernes et sont concrtes ;
Pour la mme raison, elles sont spontanment mieux acceptes et mises en
uvre;
Elles sont hirarchises grce l'apprciation, aussi approximative soit-elle, des
implications financires ;
Il en dcoule un plan d'action court, moyen et long termes, en particulier grce
au tableau rsumant qui fait quoi quand, et donc un plan dynamique de gestion des
risques ;
75
(66) HAIMS M.C. and CARAYON P.,
Implementation of an in-house parti-
cipatory ergonomics program: A case
study in a public service organization,
In: Human Factors in Organizational
Design and Management, Brown Jnr.,
V.O. and Hendrick H.W. (eds) Elsevier
B.V, 1996.
(67) DANIELLOU F. and GARRIGOU
A., Human factors in design: socio-
technics or ergonomics?, In: Design
for manufacturability and process
planning, Helander M. and Nagamachi
M. (eds), Taylor and Francis, London,
1992.
(68) IMADA A.S., The rationale and
tools of participatory ergonomics, In:
Participatory ergonomics, Noro K.
and Imada S.A. (eds), Taylor and
Francis London, 1991.
(69) BUCKLE P.W. and RAY S., User
Design and Office Workers - An
Evaluation of Approaches, In:
Contempory Ergonomics,
Proceedings of the Ergonomics
Society's 1991 Annual Conference,
Southampton, England, 1991
KUORINKA I. and PATRY L.,
Participation as a means of promoting
occupational health. Int J Ind
Ergonomics, 1995, 15, p. 365-370;
WILSON J.R. and GREY TAYLOR
S.M., Simultaneous engineering for self
directed work teams implementation:
A case study in the electronics
industry. Int J Ind Ergonomics, 16, (4-
6), October 1995.
(70) ST.VINCENT M., CHICOINE D.,
BEAUGRAND S.,Validation of a par-
ticipatory ergonomic approach in two
industries in the electrical sector. Int J
Ind Ergonomics, 1998, 21, p. 11-21.
(71) ST.VINCENT M., TOULOUSE
G., BELLEMARE M., Dmarches d'er-
gonomie participative pour rduire
les risques de troubles musculosque-
lettiques: bilan et rflexions, Pistes,
2000, vol. 2, n 1.
(72) BUCKLE P.W. and RAY S., User
Design and Office Workers - An
Evaluation of Approaches, In:
Contempory Ergonomics,
Proceedings of the Ergonomics
Society's 1991 Annual Conference,
Southampton, England, 1991;
HAIMS M.C. and CARAYON P.,
Theory and practice for the imple-
mentation of in-house continuous
improvement participatory ergonom-
ic programs. Appl Ergonomics, 1998,
vol. 29 (6), p. 461-472.
(73) ANON, Les profils de postes,
mthode d'Analyse des conditions de
travail, Collection Hommes et Savoirs,
Masson, Paris, 1979.
76
La mthode permet l'auto formation des travailleurs, ceux-ci tant amens
rechercher des informations en fonction de leurs besoins, l'inverse des pro-
grammes de formation dcids par des conseillers en prvention et dispenss
des travailleurs qui sont peine demandeurs.
+. EVAlUATlON DES AVANTAGES
ET RETONBEES DU PROESSUS
PARTllPATll
Ceux qui pensent que l'valuation des risques est indispensable et que la quantifica-
tion conduit aux solutions, recherchent des preuves d'efficacit dans des indicateurs
tels que taux de frquence, de gravit ou d'absentisme.
Cette recherche s'avre illusoire et vaine, en particulier dans les petites entreprises,
pour les raisons que nous avons voques en parlant du faible intrt de ces entre-
prises pour la sant et la scurit. Le lien avec la productivit est galement diffici-
le tablir car d'autres facteurs conjoncturels influencent considrablement cette
productivit.
Les aspects de changement d'esprit, de motivation, de satisfaction, de communica-
tion ne se mesurent pas facilement et passent inaperus. Ces modifications am-
nent l'entreprise d'un tat anormal qu'elle ne voulait pas reconnatre, un tat
normal qu'elle croyait dj vivre. Elles sont sous-estimes.
Il est vrai cependant que manque une mthode structure, d'audit en quelque sorte,
qui permettrait de faire le point globalement avant et pendant le processus (qui ne
finit jamais) sur le type de gestion, les communications entre travailleurs et techni-
ciens, les pratiques du personnel technique, l'tat de sant et de scurit, le niveau
de connaissances et de comptences (74).
(74) ANON, Les profils de postes,
mthode d'Analyse des conditions de
travail, Collection Hommes et Savoirs,
Masson, Paris, 1979.
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ANNEXES
78
ANNEXE +
GUlDE DE ONERTATlON DPARlS :
DPlSTAGE PARTllPATll DES RlSOUES
Procedure d'utsaton
1. Information par la direction sur les objectifs poursuivis et engagement de celle-
ci de tenir compte des rsultats des runions et des tudes.
2. Accord du Comit de prvention et de protection au travail.
3. Dfinition d'un petit groupe de postes formant un ensemble, une "situation" de
travail.
4. Dsignation d'un coordinateur par la direction avec l'accord des travailleurs.
5. Prparation du coordinateur: Il adapte ventuellement l'outil la situation de
travail en modifiant des termes, en liminant certains aspects non concerns, en
en transformant d'autres ou encore en ajoutant des aspects supplmentaires.
6. Constitution d'un groupe de travail avec des travailleurs-cls de la situation de
travail concerne, dsigns par leurs collgues et leurs reprsentants et de per-
sonnels d'encadrement technique choisis par la direction. Il comprend au moins
un homme et une femme en cas de groupe mixte.
7. Runion du groupe de rflexion dans un local calme prs des postes de travail.
8. Explication claire par le coordinateur du but de la runion et de la procdure.
9. Discussion sur chaque rubrique en se concentrant sur les aspects repris sous
cette rubrique et en s'attardant, non pas porter un score, mais
ce qui peut tre fait pour amliorer la situation, par qui et quand
ce pour quoi il faut demander l'assistance d'un prventeur
dterminer rapidement le cot des mesures d'amlioration proposes et
leur impact ventuel sur la qualit du produit et sur la productivit: pas (0),
peu (), moyen () ou lev ().
10. Aprs la runion, synthse par le coordinateur en mettant au net
La liste des points tudier plus en dtails avec les priorits.
La liste de solutions envisages avec indication de qui fait quoi et quand
Les rubriques utilises, contenant les informations dtailles ressortant de la
runion
11. Prsentation des rsultats aux participants, rvision, ajouts
12. Finalisation de la synthse.
13. Prsentation la direction et aux organes de concertation.
14. Poursuite de l'tude pour les problmes non rsolus, facteur par facteur, au
moyen des mthodes de niveau 2, Observation, de la stratgie SOBANE.
.
79
80
Le texte suivant peut aider prciser le but de la runion.
Au cours de la runion, nous allons passer en revue tous les aspects techniques,
d'organisation et de relation qui font que le travail est plus ou moins facile, efficace
et agrable.
L'objectif n'est pas de savoir si c'est facile ou agrable 20, 50 ou 100 %.
Il est de trouver ce qui peut tre fait concrtement, tout de suite, dans 3 mois et
plus tard pour que ce soit plus efficace et plus agrable.
Il peut s'agir de modifications techniques, de nouvelles techniques de travail, mais
aussi de meilleures communications, de rorganisation des horaires, de formations
plus spcifiques.
Pour certains points, nous devrions arriver dire ce qu'il faut changer et comment
concrtement le changer. Pour d'autres, des tudes complmentaires devront tre
ralises.
La Direction s'engage tablir un plan d'actions dans le but de donner suite au
mieux ce qui sera discut .
le gude de concertaton Depars
+. les ocaux et zones de trava
A discuter Qui peut faire quoi de concret et quand ?
Les ateliers, bureaux et zones de travail
De taille moyenne et personne nest isol
Les voies de circulation (pour personnes et vhicu-
les)
Assez larges, bien dlimites par des lignes
Non encombres par des objets, caisses, palettes
Bonne visibilit
Les accs aux zones de travail
Faciles, directs et de largeur suffisante (> 80 cm)
Lencombrement : rangement et ordre satisfaisants
Les espaces de rangement
Suffisants (classeurs, armoires) et facilement acces-
sibles
Lentretien technique et mnager
Locaux bien et rgulirement entretenus, agrables
Les dchets
Tris et vacus correctement
Containeurs adquats et en nombre suffisant
Les sols
En bon tat, de niveau, solides, non glissants
Les locaux sociaux
Douches, toilettes, vestiaires, rfectoire
De taille suffisante, confortables et bien quips
Les issues de secours
Libres, bien visibles
Signales par les pictogrammes adquats
Aspects tudier plus en dtail:

81
. l'organsaton du trava
A discuter Qui peut faire quoi de concret et quand ?
L'organisation du travail
Claire et satisfaisante
Permet de travailler en scurit
Planification satisfaisante dans le temps et dans l'espa-
ce
Procdures de travail : claires et connues
Les circonstances de travail
Le lieu, les outils, le matriel, les stocks, les imprvus,
les demandes extrieures, le temps
Permettent d'appliquer les procdures de travail nor-
males et de faire un travail de qualit
Lapprovisionnement des postes
Stocks tampons ni trop grands ni trop petits
Lindpendance avec les postes voisins
Ni trop, ni trop peu
Les interactions et communications au cours du
travail entre travailleurs des diffrents postes : faciles et
libres
Les moyens de communication
Voix, tlphones, ordinateurs, parlophones adquats
et agrables
Aspects tudier plus en dtail:

. les accdents de trava


A discuter Qui peut faire quoi de concret et quand ?
Les vtements de travail et Equipements de
protection individuelle (EPI)
Adapts, disponibles, utiliss, entretenus, rangs
Produits dangereux: masques, lunettes, gants
Machines : lunettes (projections), gants
Travaux en hauteur: casque, harnais de scurit
Les chutes de hauteur : garde-corps, ancrages, entre-
tien des quipements de travail en hauteur, levage de per-
sonnes
Les chutes de plain-pied: tat du sol, ordre, pro-
pret
Les chutes ou projections d'objets
Scurit des oprations, rangement des outils et du
matriel
Les risques mcaniques : heurt, entranement,
crasement, sectionnement, coupures, piqres, brlu-
res dus l'absence ou la neutralisation de
garants, cache-poulie ; l'utilisation de seringues, cut-
ters, sources de chaleur
Les procdures en cas daccident
Claires, connues et appliques
Les analyses des accidents du travail
Systmatiques, compltes, utiles
Les premiers soins: locaux de secours, botes de
secours, secouristesbien localiss et adquats
Aspects tudier plus en dtail :

82
(. les rsques eectrques et dncende
A discuter Qui peut faire quoi de concret et quand ?
LES RISQUES LECTRIQUES
Linstallation lectrique gnrale
Diffrentiels, fusibles, mise la terre, signalisation, pro-
tection
Le matriel : fils, cbles, rallonges, prises de
terre
Lquipement : connexions, boutons d'arrt d'ur-
gence, mises la terre, entretien, isolation, batte-
ries
LE RISQUE INCENDIE ET EXPLOSIONS
Les matires inflammables ou explosives :
quantit, stockage, ventilation, approvisionnement
Les sources : flamme nue, sources de chaleur ou
dtincelles (lectricit statique), signalisation
Les moyens de lutte : dtection et extinction
automatique, extincteurs, dvidoirs, bornes d'incen-
die, signalisation
Le compartimentage des locaux, escaliers :
gaines techniques, portes coupe-feu (tat, encombre-
ment), rebouchage des ouvertures (cbles, canalisa-
tions)
Lquipe d'intervention interne : forme, dispo-
nible
Les consignes en cas d'incendie : plans dvacua-
tion, alerte, alarme, voies et issues de secours, points
de rendez-vous, tests dvacuation
La signalisation : zones de stockage, moyens de
lutte, issues et clairage de secours, plans par
tage
Aspects tudier plus en dtail :

. les commandes et sgnaux


A discuter Qui peut faire quoi de concret et quand ?
Les ordres de travail : bordereaux, listes clairs
Les signaux (crans, lampes) et les commandes
Boutons, manettes, pdales en bon tat
Leur localisation
Prs et en face du travailleur, ni trop haut, ni trop bas
Bien disposs sur le tableau de commande (nombre
et couleurs des boutons, lampes)
Systmes d'arrts d'urgence (boutons, cbles) pr-
sents et facilement accessibles
Leurs caractristiques
Respect des strotypes : aiguille mobile de gauche
droite, vert = marche rouge = arrt, sens de la
commande
Niveau sonore ou intensit lumineuse adquate
La taille : forme et dimensions (boutons, voyants)
La force
Pas de force excessive de pression du doigt ou du
pied
Aspects tudier plus en dtail :

83
. le matere de trava, es outs,
es machnes
A discuter Qui peut faire quoi de concret et quand ?
Le matriel, outils et machines
Marteaux, pinces machines fixes, portatives, de leva-
ge
Clairement rpertori (inventaire)
Adquats : pour chaque opration
Isols dans une zone de scurit (machines dangereu-
ses)
L'entretien
En bon tat
Entretien rgulier, vrification approfondie annuelle
Mise lcart en cas de problmes (cordons abms,
fissures, dchirures, usure gnrale)
Nettoy et rang selon les besoins en des endroits
facilement accessibles autour des postes de travail
Les dimensions et formes
Faciles saisir en scurit
Faciles utiliser sans fatigue des mains ou des bras
Manches droits ou courbs, trop longs ou trop
courts, trop gros ou trop fins, trop rugueux ou trop
lisses
Adapts au travailleur et scuriss
Pas dlments qui peuvent blesser
Pas trop lourds ; pas de vibrations
Adapts aux gauchers
La formation des travailleurs
A lutilisation la plus sre et la plus efficiente du mat-
riel et des machines
Aspects tudier plus en dtail :

;. les postons de trava


A discuter Qui peut faire quoi de concret et quand ?
La rptition des mmes gestes : pas en conti-
nu
Les positions de travail : confortables
Le dos droit : pas de flexions ou torsions
La tte droite : pas de flexions, extensions, rotations
Les paules relches : pas hausses
Les bras prs du corps : pas carts ou levs
Les mains en position normale : non flchies
Les deux pieds sur le sol ou un repose-pied
Pas de travaux genoux ou accroupi
- Sinon genouillres, coussins en mousse
disponibles
Pas de positions dfavorables rptes ou prolonges
Les hauteurs de travail : (tables, bureaux, tagres,
machines-outils) permettent cette position idale
Le travail assis ou assis/debout
De prfrence
Siges de qualit, stables et confortables
Appui des avant-bras sur le plan de travail ou sur des
accoudoirs rglables en hauteur
Pas de gne pour les jambes sous le plan de travail
Si en position debout
Pas de gne dans les mouvements
Appui confortable possible des cuisses et/ou des bras
sur des surfaces bonne hauteur
Les aides
Escabeaux disponibles pour le travail en hauteur.
Stables, solides, faciles utiliser en scurit (chutes)
Aspects tudier plus en dtail :

84
8. les eorts et es manutentons
A discuter Qui peut faire quoi de concret et quand ?
Les gestes et efforts
Pas brusques ni importants
Sans dplacements rapides ou rpts
Les efforts des mains
Modrs, pas de torsion des poignets
Jamais de coups avec le talon de la main
Les charges
Lgres et quilibres (liquides, taille des
sacs)
Confortables saisir : bonnes poignes, pas de
bords coupants, pas glissants, pas trop chaud ou
trop froid
bonne hauteur : saisie et dpose hauteur
de la ceinture
Pas de torsion ou inclinaison du tronc
Portes seulement sur de courtes distances
Les aides mcaniques : adquates
Palans, chariots pousser plutt qu tirer pour les
charges lourdes ou instables
Courroies, tapis roulant pour les transports fr-
quents
De qualit, bien situes et faciles et rapides utiliser
La formation : formation la manutention adapte au
poste
La fatigue en fin de journe : acceptable
Aspects tudier plus en dtail :

,. l'ecarage
A discuter Qui peut faire quoi de concret et quand ?
Lclairage dans les locaux et du travail lui-
mme
Ni trop, ni trop peu : suffisant pour voir les dtails du
travail, mais pas trop important
Pas dombres sur le travail
Pas de reflet ni blouissement
Sur les tables, les surfaces mtalliques ou en verre, les
feuilles de plastique, les fentres, les crans
En particulier par le soleil, fentres avec des rideaux,
stores ou pare-soleil
Pas de vue directe des sources de lumire
L'uniformit de lclairage
Des zones de travail et de passage (escaliers)
La vue sur l'extrieur
Eclairage naturel par des fentres propres
Les luminaires
Propres, nettoys rgulirement
Lampes ou tubes dfectueux remplacs rapidement
Le travail sur cran dordinateur
Le travailleur nest ni face ni dos une fentre ou
une source importante de lumire
Aspects tudier plus en dtail :

85
+o. le brut
A discuter Qui peut faire quoi de concret et quand ?
Dans les ateliers
La facilit pour se parler
une distance de 1 mtre
Les EPI: (bouchons, casque...):
disponibles et utiliss quand ncessaire
Dans les bureaux
Pas dinconfort ou de distractions (trafic, tl-
phones, conditionnement dair, photocopieuses, conversa-
tions)
Lemplacement des postes de travail
Le plus lcart possible des sources de bruit
Les moyens de communication
Tiennent compte du bruit ambiant
Les machines ou installations bruyantes
Bien entretenues, capotes
Les trous, orifices
Dans les parois entre les locaux, les fentes en dessous
des portes
Aspects tudier plus en dtail :

++. lhygene atmospherque


Risques chimiques (solides, liquides ou gaz) et biologiques (bactries, virus, liquides corporels)
A discuter Qui peut faire quoi de concret et quand ?
Les risques chimiques et biologiques
Inventaire des produits disponible et jour
Documentation sur les risques disponible
La formation sur les procdures et les risques
Les procdures : respectes
Dutilisation : claires et respectes (mlanges, dosages)
En cas dincident (renversement, claboussure)
Ltiquetage : rcipients adquats et bien tiquets
Les stocks
Produits toxiques, corrosifs, inflammables, biologi-
ques stocks dans des espaces appropris, isols et
signaliss
Les poussires, copeaux, huiles, vapeurs
Evacus (ventilation, aspiration) sans mise en sus-
pension ou dispersion
Les dchets chimiques et biologiques
Evacus de manire contrle suivant une procdure
connue dans des rcipients (poubelles) adquats
La signalisation
Adquate et respecte : interdiction de fumer, locaux
risque
Les protections collectives
Douches, lavabos, rince-il sont bien situs et en
bon tat
Les EPI : gants, masques, lunettes, vtements
Adquats, disponibles et utiliss
Le personnel risque aggrav : femmes, femmes
enceintes ou allaitantes, jeunes travailleurs, surveillance de
la sant
Les vaccinations en ordre
Lhygine
Personne ne mange sur le lieu de travail
Pas de champignons ou moisissures
Le renouvellement de lair suffisant
L'air est frais, agrable respirer, sans odeurs
Les fumeurs
Zone fumeurs bien localise et ventile
Aspects tudier plus en dtail :

86
+. les ambances thermques
A discuter Qui peut faire quoi de concret et quand ?
La temprature
Ni trop chaud ou froid, pas de variations importantes
Lhumidit : ni trop sec ou humide
Pas de courants d'air: par les fentres et portes
Les sources de froid, chaleur ou humidit
Elimines : eau, vapeur, machines, soleil
Les vtements de travail
Confortable : bleu de travail, tablier de labo
Les vtements de protection
Si ncessaires (isolants, impermables, anti rayonne-
ment)
De qualit, adapts et confortables
Les boissons : disponibles sil fait trop chaud ou trop
froid
Aspects tudier plus en dtail :

+. les vbratons
A discuter Qui peut faire quoi de concret et quand ?
Les engins de transport (chariots lvateurs)
Adquats pour le travail raliser
Le sol, les voies de circulation, les pneus, les suspen-
sions, les siges sont en bon tat
Les machines vibrantes (disqueuses, ponceuses,
foreuses)
Adquates pour le travail raliser
Pas trop lourdes et sans vibrations
En bon tat et rgulirement entretenus
Les outils, mches, disques : adquats et en bon
tat
La formation
Engins, vhicules, machines et outils vibrants bien utili-
ss
Bonnes positions de travail, forces, travail 1 ou 2
mains
Aspects tudier plus en dtail :

87
+(. lautonome et es responsabtes
ndvduees
A discuter Qui peut faire quoi de concret et quand ?
Les ordres et attentes : pas de contradictions
Le degr d'initiative
Chacun peut adapter son mode de travail sans per-
turber le travail de lquipe
L'autonomie
Chacun peut quitter son poste et prendre une courte
pause (toilettes, boissons) sans perturber le travail
La libert de contact
Chacun prend lui-mme les contacts qu'il juge nces-
saires avec les services priphriques (entretien,
achats, qualit) ou extrieurs
Le niveau d'attention : moyen en fonction
De la gravit des actions prendre
Du caractre imprvisible des vnements
Les dcisions
Le nombre de choix est limit
Les informations sont disponibles
Elles ne sont pas trop difficiles prendre
La vitesse de raction ncessaire est normale
Les responsabilits
Chacun connat les siennes et les apprcie
Ni trop lourdes, ni trop lgres
Les erreurs
Chacun corrige lui-mme ses erreurs ventuelles
Aspects tudier plus en dtail :

+. le contenu du trava
A discuter Qui peut faire quoi de concret et quand ?
L'intrt du travail : intressant et diversifi
Tches prparatoires, contrle qualit, retouche,
entretien
Les comptences
Le travail de chacun correspond sa fonction et ses
comptences professionnelles
Il permet d'utiliser et de dvelopper ces comptences
Les informations et la formation
De tous (jeunes, intrimaires, plus anciens)
Spcifiques au travail de chacun
Sur les procdures, les risques et la prvention
A l'embauche et de faon priodique
La charge motionnelle : pas trop lourde
Erreurs dramatiques, environnement (hpitaux)
Aspects tudier plus en dtail :

88
+. les contrantes de temps
A discuter Qui peut faire quoi de concret et quand ?
Les horaires et le programme de travail
Connus suffisamment l'avance
Permettent d'organiser sa journe de travail comme
on le souhaite
Flexibles dans des marges dtermines
Le rythme de travail : pas excessif
Le travail en retard peut tre rsorb rapidement
L'autonomie du groupe : il sorganise lui-mme con-
cernant
Les horaires et les congs
La rpartition du travail, les pauses, les rotations
La rcupration des retards de production
Les heures supplmentaires
Les creux et pics de travail (chmage partiel)
Le travail supplmentaire ou en dernire minute
Les interruptions dans le travail
Peu d'imprvus
Les pauses
Frquentes et courtes
Organises en fonction de la lourdeur du travail, de la
pnibilit des postures, du caractre rptitif, de la
fatigue mentale.
Aspects tudier plus en dtail :

+;. les reatons de trava au sen


du personne et avec a herarche
A discuter Qui peut faire quoi de concret et quand ?
Les communications pendant le travail
Toujours possibles, tant sur le travail que sur dautres
sujets
L'organisation du travail et des espaces permet de se
voir
La rpartition du travail : quitable au sein du grou-
pe
Chacun connat exactement son travail et son rle
L'entraide entre travailleurs pour des problmes
de travail
La concertation pour le travail : rgulire
Entre le personnel, les services et la hirarchie
Pour dfinir, planifier et se rpartir le travail
Pour solutionner les problmes
La hirarchie : connue, apprcie et respecte
Les relations avec la hirarchie
Bonne entente, confiance, collaboration et bon climat
social
Pas de relations tendues ou conflits dintrt
Support en cas de difficults de travail ou personnelle
Dlgations
Les suggestions et critiques des travailleurs
Encourages, entendues et suffisamment prises en
compte
Les problmes sont signals.
Les valuations
Chacun sait comment son travail est valu
Quand et comment il est contrl
Il en connat les critres et les consquences
Chacun est inform des rsultats de son valuation
Le travail de chacun est suffisamment apprci
Aspects tudier plus en dtail :

89
+8. l'envronnement psychosoca
A discuter Qui peut faire quoi de concret et quand ?
Les promotions : possibles
Selon des critres objectifs et clairs
Connus et approuvs par tous
Sur base des valuations et en fonction des perfor-
mances
Les discriminations : aucune
Ni en fonction de lge, du sexe ou des origines
Ni l'engagement, ni pour les promotions
L'emploi
Stable
Confiance en lintgrit et lavenir de lentreprise
Les problmes de remplacement des absents, intri-
maires sont bien traits
Les salaires
Correspondent aux comptences et au travail ralis
Le conseil dentreprise et le CPPT : satisfai-
sants
Les problmes psychosociaux
Insatisfaction, stress, harclement, problmes person-
nels
Les structures et procdures d'accueil existent et
sont utilises
Des informations sont donnes
Des actions prventives sont menes
Les conditions de vie en entreprise
Permettent un dveloppement personnel et profes-
sionnel
Sont compatibles avec une vie prive satisfaisante
(famille)
Tous les travailleurs sont globalement satisfaits
Aspects tudier plus en dtail :

90
lnventare des propostons
dameoraton et des etudes compemen-
tares a reaser
Reportez ici les actions concrtes susceptibles d'tre prises directement,
indiques dans le cadran droit des 18 rubriques
Ainsi que les aspects approfondir par une Observation dtaille,
indiqus dans le cadre infrieur des 18 rubriques.
N Qui ? Fait quoi et comment ? Cot
Quand ?
projet ralis
Ban:
Reportez ici les apprciations gnrales des rubriques,
en coloriant la case en vert , en jaune ou en rouge .
Situation de travail :
1. Les locaux et zones de travail
2. L'organisation du travail
3. Les accidents de travail
4. Les risques lectriques et dincendie
5. Les commandes et signaux
6. Le matriel de travail, les outils, les machines
7. Les positions de travail
8. Les efforts et les manutentions
9. L'clairage
10. Le bruit
11. Lhygine atmosphrique
12. Les ambiances thermiques
13. Les vibrations
14. Lautonomie et les responsabilits individuelles
15. Le contenu du travail
16. Les contraintes de temps
17. Les relations de travail au sein du personnel et avec la hirarchie
18. L'environnement psychosocial
ANNEXE
Etude Depars dans un ateer d'mprmere :
exempe d'utsaton
Il s'agit des rsultats d'une runion d'une dure de 2 heures, par 2 travailleurs, leur
chef direct, le responsable de l'entretien et de la maintenance et le mdecin du tra-
vail qui joua le rle de coordinateur Dparis.
L'tude concerne 10 personnes travaillant dans une grosse unit de reproduction de
documents.
Les rsultats sont prsents en utilisant les 18 rubriques de Dparis. L'tude a
aboutit 42 actions dont 19 requirent l'intervention d'une personne plus comp-
tente.
91
Synthese de
'etude Depars de mprmere
1. Les locaux et zones de travail
2. L'organisation du travail
3. Les accidents de travail
4. Les risques lectriques et dincendie
5. Les commandes et signaux
6. Le matriel de travail, les outils, les machines
7. Les positions de travail
8. Les efforts et les manutentions
9. L'clairage
10. Le bruit
11. Lhygine atmosphrique
12. Les ambiances thermiques
13. Les vibrations
14. Lautonomie et les responsabilits individuelles
15. Le contenu du travail
16. Les contraintes de temps
17. Les relations de travail au sein du personnel et avec la hirarchie
18. L'environnement psychosocial
92
Synthese des ameoratons proposees
et des aspects a etuder pus en deta
N QUI ? QUOI ? Cot
QUAND ?
Projet Ralis
1 Travailleurs Evacuer les caisses, palettes, charrettes au fur et mesure 0 -/-/- -/-/-
2 Travailleurs Ranger la zone de travail tous les jours 0 -/-/- -/-/-
3 Travailleurs Mettre la palette de papier de rserve de l'autre ct du couloir en face de la relieuse 0 -/-/- -/-/-
4 Entretien Reculer l'armoire pour porter le passage vers la relieuse 70 cm 0 -/-/- -/-/-
5 Travailleurs Porter la rserve de papier 2 palettes pour satisfaire aux besoins d'une journe entire 0 -/-/- -/-/-
6 Conseiller P Dterminer le type et le volume de l'extincteur 0 approfondir
7 Travailleurs
Lgres fuites de poussires et poudres de toner lors du rechargement : aspirer et nettoyer le local plus
frquemment
0 -/-/- -/-/-
8 Direction Dterminer des priorits dans les tches. Tout est urgent 0 approfondir
9 Direction Organiser et systmatiser les commandes par e-mail partir de fichiers informatiques 0 approfondir
10 Direction Clarifier les responsabilits de chacun tout en gardant la polyvalence 0 approfondir
11 Direction Revoir le systme de commandes et fixer des critres permettant de dterminer les priorits 0 approfondir
12 Direction Revoir les dlgations de responsabilits 0 approfondir
13 Direction Prvoir une concertation afin d'amliorer les rapports au sein du groupe 0 approfondir
14 Direction Informer sur le systme dvaluation 0 approfondir
15 Direction Revoir la gestion des congs 0 approfondir
16 Direction Instaurer une information systmatique et complte 0 approfondir
17 Travailleurs
Aspirer et nettoyer la zone de travail au moins la fin de chaque srie de production pour enlever les
poussires et les rsidus de toner

-/-/- -/-/-
18 Entretien Rparer la latte, les dalles et le revtement du sol

-/-/- -/-/-
19 Direction Prvoir un tablier en plus par personne et les nettoyer toutes les semaines

-/-/- -/-/-
20 Entretien Installer un bloc en caoutchouc sur le coin avant gauche de la copieuse sur lequel on se heurte facilement

-/-/- -/-/-
21 Conseiller P Prvoir des gants pour viter de se couper en manipulant le papier

-/-/- -/-/-
22 Conseiller P Prvoir un cutter lame rtractable automatique

-/-/- -/-/-
23 Conseiller P Prvoir un tui de rangement du nouveau cutter fix au mur

-/-/- -/-/-
24 Entretien
Rehausser le bac d'alimentation des deux photocopieuses de 30 cm de manire ne plus devoir se pen-
cher

-/-/- -/-/-
25 Entretien
Prvoir une tablette de 70 cm au lieu de 45 cm pour localiser les crans ou acheter des crans plats
moins encombrants de manire pouvoir plus facilement installer le clavier et la souris

-/-/- -/-/-
26 Entretien Faire contrler annuellement le transpalette

-/-/- -/-/-
27 Entretien Les tubes sont de couleurs diffrentes : les harmoniser

-/-/- -/-/-
28 Direction Organisation de la zone de travail

approfondir
29 Direction Centraliser les commandes et les organiser par un bon de commande obligatoire

approfondir
30 Conseiller P Revoir la position des crans pour pouvoir travailler assis

approfondir
31 Direction Organiser un coin caf prs des fentres, avec vue sur lextrieur

approfondir
32 Entretien Les toilettes ne sont pas oprationnelles et propres : les rparer et assurer leur entretien rgulier

-/-/- -/-/-
33 Conseiller P Fournir des chaussures avec bout renforc

-/-/- -/-/-
34 Entretien Installer deux blocs de prises lectriques supplmentaires dans le sol juste gauche des photocopieuses

-/-/- -/-/-
35 Conseiller P Installer un extincteur supplmentaire sur le mur de droite juste entre les fentres

-/-/- -/-/-
36 Direction Prvoir un chariot sur roulettes de 60 cm de haut pour faciliter l'vacuation des produits imprims

-/-/- -/-/-
37 Entretien Renouveler le recouvrement de sol

-/-/- -/-/-
38 Conseiller P Revoir systmatiquement les protections individuelles

approfondir
39 Conseiller P Prvoir un sige assis-debout

approfondir
40 Conseiller P Prvoir un appareil dclairage supplmentaire au-dessus de chaque poste de travail

approfondir
41 Direction Revoir les salaires

approfondir
42 Conseiller P Etudier la faon de rduire le bruit

approfondir
93
Resutats de a concertaton Depars
+. les ares de trava
Que faire de concret pour amliorer la situation ?
Evacuer les caisses, palettes, charrettes au fur et mesure
Ranger la zone de travail tous les jours
Mettre la palette de papier de rserve de lautre ct du couloir en face de la relieuse
Reculer l'armoire pour porter le passage vers la relieuse 70 cm
Organiser un coin caf prs des fentres, avec vue sur lextrieur
Aspirer et nettoyer la zone de travail au moins la fin de chaque srie de production pour enlever
les poussires et les rsidus de toner
Rparer la latte, les dalles et le revtement du sol
Aspects tudier plus en dtail :
Organisation de la zone de travail. Recouvrement de sol

. l'organsaton du trava
Que faire de concret pour amliorer la situation ?
Porter la rserve de papier 2 palettes pour satisfaire aux besoins d'une journe entire
Aspects tudier plus en dtail :
Dterminer des priorits dans les tches. Tout est urgent
Centraliser les commandes et les organiser par un bon de commande obligatoire
Organiser et systmatiser les commandes par e-mail partir de fichiers informatiques

. les accdents de trava


Que faire de concret pour amliorer la situation ?
Prvoir un tablier en plus par personne et les nettoyer toutes les semaines
Installer un bloc en caoutchouc sur le coin avant gauche de la copieuse sur lequel on se heurte faci-
lement
Fournir des chaussures avec bout renforc
Prvoir des gants pour viter de se couper en manipulant le papier
Prvoir un cutter lame rtractable automatique
Aspects tudier plus en dtail :
Revoir systmatiquement les protections individuelles

(. les rsques eectrques et dncende
Que faire de concret pour amliorer la situation ?
Les risques lectriques
Installer deux blocs de prises lectriques supplmentaires dans le sol juste gauche des photoco-
pieuses
Le risque incendie
Installer un extincteur supplmentaire sur le mur de droite juste entre les fentres
Aspects tudier plus en dtail :
Revoir le nombre et lemplacement des extincteurs

. les commandes et sgnaux
Que faire de concret pour amliorer la situation ?
Rien signaler
Aspects tudier plus en dtail :

. le matere de trava, es outs,


es machnes
Que faire de concret pour amliorer la situation ?
Le cutter est dangereux : prvoir un cutter lame rtractable automatique
Prvoir un tui de rangement du nouveau cutter fix au mur
Aspects tudier plus en dtail :

94
;. les postons de trava
Que faire de concret pour amliorer la situation ?
Rehausser le bac d'alimentation des deux photocopieuses de 30 cm de manire ne plus devoir se
pencher
Prvoir une tablette de 70 cm au lieu de 45 cm pour localiser les crans ou acheter des crans
plats moins encombrants de manire pouvoir plus facilement installer le clavier et la souris
Aspects tudier plus en dtail :
Le travail s'effectue essentiellement en position debout, prvoir un sige assis-debout
Revoir la position des crans pour pouvoir travailler assis

8. les eorts et es manutentons


Que faire de concret pour amliorer la situation ?
Faire contrler annuellement le transpalette
Prvoir un chariot sur roulettes de 60 cm de haut pour faciliter l'vacuation des produits imprims
Aspects tudier plus en dtail : -

,. l'ecarage
Que faire de concret pour amliorer la situation ?
Les tubes sont de couleurs diffrentes : les harmoniser
L'clairage gnral est insuffisant
Aspects tudier plus en dtail :
Prvoir un appareil dclairage supplmentaire au-dessus de chaque poste de travail

+o. le brut
Que faire de concret pour amliorer la situation ?
Aspects tudier plus en dtail:
Le local est trs bruyant : tudier la faon de rduire le bruit

++. lhygene atmospherque
Que faire de concret pour amliorer la situation ?
Lgres fuites de poussires et poudres de toner lors du rechargement : aspirer et nettoyer le local
plus frquemment
Aspects tudier plus en dtail : -

+. les ambances thermques


Que faire de concret pour amliorer la situation ?
Rien signaler
Aspects tudier plus en dtail : -

+. les vbratons
Que faire de concret pour amliorer la situation ?
Rien signaler
Aspects tudier plus en dtail : -

95
+. le contenu du trava
Que faire de concret pour amliorer la situation ?
Rien signaler
Aspects tudier plus en dtail:

+(. lautonome et es responsabtes


ndvduees
Que faire de concret pour amliorer la situation ?
Rien signaler
Aspects tudier plus en dtail :

+. les contrantes de temps


Que faire de concret pour amliorer la situation ?
Le travail est mal rparti dans le temps du fait de ce que les priorits ne sont pas fixes et que tout
est urgent
Aspects tudier plus en dtail :
Revoir le systme de commandes et fixer des critres permettant de dterminer les priorits

+8. l'envronnement psychosoca
Que faire de concret pour amliorer la situation ?
Les salaires sont infrieurs ceux de la concurrence
Le personnel malade ou en cong n'est pas remplac ce qui entrane une surcharge de travail
L'emploi n'est pas stable et les travailleurs sont laisss dans l'incertitude
Manque d'informations sur l'volution de l'entreprise
Aspects tudier plus en dtail :
Revoir la gestion des congs
Revoir les salaires
Instaurer une information systmatique et complte

+;. les reatons de trava au sen


du personne et avec a herarche
Que faire de concret pour amliorer la situation ?
On ne sait pas toujours quel est exactement son travail et son rle
Un des suprieurs intervient priodiquement dans le mode opratoire. Les travailleurs se sentent
dvaloriss et sont agacs
Dans certains cas, il y a des disputes et des agressions verbales
Les travailleurs ne connaissent pas la faon dont ils sont jugs. Ils ne reoivent pas de feedback et
nont pas la possibilit d'en discuter
Aspects tudier plus en dtail :
Clarifier les responsabilits de chacun tout en gardant la polyvalence
Revoir les dlgations de responsabilits
Prvoir une concertation afin d'amliorer les rapports au sein du groupe
Information sur le systme dvaluation

96
Tabeau synoptque de etudes Depars reasees dans
a mme entreprse d'mprmere
Synthese de
'etude Depars de mprmere
1. Les locaux et zones de travail
2. L'organisation du travail
3. Les accidents de travail
4. Les risques lectriques et dincendie
5. Les commandes et signaux
6. Le matriel de travail, les outils, les machines
7. Les positions de travail
8. Les efforts et les manutentions
9. L'clairage
10. Le bruit
11. Lhygine atmosphrique
12. Les ambiances thermiques
13. Les vibrations
14. Lautonomie et les responsabilits individuelles
15. Le contenu du travail
16. Les contraintes de temps
17. Les relations de travail au sein du personnel et avec la hirarchie
18. L'environnement psychosocial
ANNEXE
HEK-llST DE
VRlllATlON DES GROS RlSOUES
Procedure d'utsaton
La check-list nest pas destine tre utilise seule, mais en complment
au guide de concertation Dparis
La check-list nest quun complment Dparis :
Dparis est le guide de concertation destin rechercher de manire parti-
cipative amliorer le bien-tre de la situation de travail dans toutes ses compo-
santes.
La check-list permet de sassurer que les risques les plus importants d'accidents
et de maladies professionnelles nont pas t omis.
La check-list doit tre utilise de prfrence par le conseiller en prvention qui
supervise lapplication de la stratgie SOBANE et en particulier lutilisation du
guide de concertation Dparis pour cette situation de travail.
Ce conseiller en prvention doit donc bien connatre au dpart le guide de concer-
tation Dparis et son utilisation.
Il examine la situation de travail en se servant des 4 tableaux de la check-list
en portant une apprciation sur chaque aspect
NA: non applicable
feu vert : situation tout fait satisfaisante
feu orange : situation moyenne et ordinaire, amliorer si possible
feu rouge : situation insatisfaisante, susceptible d'tre dangereuse et am-
liorer ncessairement.
en cherchant, non pas quantifier ou mesurer, mais identifier les problmes, en
dterminer les causes et quelques mesures damlioration ventuelles
en notant toutes ses observations et commentaires
en reportant pour l'ensemble de la rubrique le code d'apprciation le plus grave
port sur les aspects particuliers de cette rubrique.
Sil en a la possibilit et le temps, il parcourt de mme l'ensemble des tableaux de
Dparis.
La check-list est utilise aprs la runion de concertation Dparis si le conseiller
en prvention na pas conduit lui-mme cette runion.
Le conseiller en prvention prend connaissance des rsultats de la runion
Dparis
Il examine la situation de travail, de prfrence en compagnie du coordinateur
Dparis de la runion de concertation
Il complte ventuellement les rsultats de la runion Dparis aprs en avoir dis-
cut avec le coordinateur Dparis
Il rvise avec lui le tableau daction Qui fait Quoi Quand ?
Si le conseiller en prvention est appel animer lui-mme la runion de concerta-
tion Dparis, il est souhaitable quil utilise la check-list avec le guide Dparis lui-
mme avant cette runion afin de se familiariser avec la situation de travail et de
recueillir les informations qui lui permettront de diriger au mieux et denrichir la
runion de concertation.
En aucun cas cependant les informations recueillies ne doivent servir limi-
ter les aspects de la situation de travail qui seront discuts au cours de la
runion de concertation Dparis
97
98
La suite de la procdure rejoint ensuite celle prsente pour Dparis, savoir :
Prsentation aux responsables et aux organes de concertation des rsultats glo-
baux,
Poursuite de l'tude pour les problmes non rsolus, facteur par facteur, par les
mthodes participatives dObservation (niveau 2) de la stratgie SOBANE,
Mise au point des plans daction,
Gestion dynamique des risques en rutilisant priodiquement le guide de concer-
tation Dparis, la check-list, les mthodes dObservation et dAnalyse pour
une amlioration continue de la situation de travail.
La check-list nest pas conue de manire satisfaire aux exigences lgales en
matire de visites annuelles des lieux de travail
les accdents de trava : (rubrque de Depars)
Les vtements de travail et quipements de protection individuelle (EPI)
Adapts, disponibles, utiliss, entretenus, rangs
NA
Produits dangereux : masques, lunettes, gants NA
Machines : lunettes (projections), gants NA
Travaux en hauteur : casque, harnais de scurit NA
Les chutes de hauteur :
Garde-corps, ancrages, entretien des quipements de travail en hauteur, levage de personnes
NA
Les chutes de plain-pied : tat du sol, ordre, propret NA
Les chutes ou projections d'objets
Scurit des oprations, rangement des outils et du matriel
NA
Les risques mcaniques :
Heurt, entranement, crasement, sectionnement, coupures, piqres, brlures
dus l'absence ou la neutralisation de garants, cache-poulie; l'utilisation de seringues, cutters, sources de chaleur
NA
Les procdures en cas daccident
Claires, connues et appliques
NA
Les analyses des accidents du travail
Systmatiques, compltes, utiles
NA
Les premiers soins :
Locaux de secours, botes de secours, secouristes
Bien localiss et adquats
NA
Commentaires
Jugement global NA
99
les rsques eectrques: (rubrque ( de Depars)
Linstallation lectrique gnrale
Diffrentiels, fusibles, mise la terre, signalisation, protection
NA
Le matriel : fils, cbles, rallonges, prises de terre NA
Lquipement : connexions, boutons d'arrt d'urgence, mises la terre, entretien, isolation, batteries NA
le rsque ncende et exposons : (rubrque ( de Depars)
Les matires inflammables ou explosives : quantit, stockage, ventilation, approvisionnement NA
Les sources
Flamme nue, sources de chaleur ou dtincelles (lectricit statique), signalisation
NA
Les moyens de lutte
Dtection et extinction automatique, extincteurs, dvidoirs, bornes d'incendie, signalisation
NA
Le compartimentage des locaux, escaliers
Gaines techniques, portes coupe-feu (tat, encombrement), rebouchage des ouvertures (cbles, canalisations)
NA
Lquipe d'intervention interne : forme, disponible NA
Les consignes en cas d'incendie
Plans dvacuation, alerte, alarme, voies et issues de secours, points de rendez-vous, tests dvacuation
NA
La signalisation
Zones de stockage, moyens de lutte, issues et clairage de secours, plans par tage
NA
Commentaires
Jugement global NA
l'outage et es machnes: (rubrque de Depars)
Outillage (marteaux, tournevis, pinces ou outils des machines) : qualit, tat
Machines portatives (foreuses, meuleuses, visseuses)
Rglementation : marquage CE, notice du fabricant, protections, tat, poids
NA
Machines non portatives (machines outils) :
Rglementation : marquage CE, notice, rapport de mise en service, protections, zone de scurit, tat
NA
Machines mobiles et engins de levage
Rglementation : marquage CE, notice, rapport de mise en service, zone de sret
NA
Qualit, Appropries
Machines mobiles : permis, accs au poste, clairage, signalisation
Engins de levage : permis, accs, poids de la charge, accessoires de levage, communication
NA
Tous
Clairement rpertori (inventaire)
NA
Adquats : pour chaque opration NA
L'entretien
En bon tat
NA
Inspections et entretiens rguliers et prventifs, vrification approfondie annuelle, inspection priodique (SECT) NA
Mise lcart en cas de problmes (cordons abms, fissures, dchirures, usure gnrale) : procdures, signalisation, machines
de remplacement
NA
Nettoy et rang selon les besoins en des endroits facilement accessibles autour des postes de travail NA
Scurit des oprations :
Protections collectives contre les projections
NA
Faciles saisir en scurit NA
Adapts au travailleur et scuriss : Pas dlments qui peuvent blesser; Pas trop lourds; Pas de vibrations;
Adapts aux gauchers
NA
La formation des travailleurs
A lutilisation la plus sre et la plus efficace du matriel et des machines
NA
Commentaires:
Jugement global NA
100
les rsques chmques et boogques : (rubrque ++ de Depars)
Inventaire des produits chimiques :
A jour, avec nom du produit, quantit, composants, numros CAS, symboles de danger, phrases R et S, fiches de scurit
NA
Inventaire des agents biologiques :
Activits dlibres ou non dlibres, bactries, virus, contact avec les patients et liquides corporels, eaux stagnantes chau-
des
NA
La formation sur les procdures et les risques NA
Les procdures
Dutilisation : claires et respectes (mlanges, dosages)
NA
En cas dincident (renversement, claboussure) respectes NA
Ltiquetage : rcipients adquats et bien tiquets NA
Les stocks
Produits biologiques, toxiques, corrosifs, inflammables
stocks dans des espaces appropris, isols et signaliss
NA
Les poussires, copeaux, huiles, vapeurs
Evacus (ventilation, aspiration) sans mise en suspension ou dispersion
NA
Les dchets chimiques et/ou biologiques
Evacus de manire contrle suivant une procdure connue
NA
Dans des rcipients (poubelles) adquats NA
La signalisation
Adquate et respecte : interdiction de fumer, locaux risque
NA
Les protections collectives
Douches, lavabos, rince-il sont bien situs et en bon tat
NA
Les EPI : gants, masques, lunettes, vtements
Adquats, disponibles et utiliss
NA
Le personnel risque aggrav : femmes, femmes enceintes ou allaitantes, jeunes travailleurs
Surveillance de la sant
NA
Les vaccinations en ordre NA
Lhygine
Personne ne mange sur le lieu de travail
NA
Pas de champignons ou moisissures NA
Le renouvellement de lair suffisant
L'air est frais, agrable respirer, sans odeurs
NA
Les fumeurs
Zone fumeurs bien localise et ventile
NA
Commentaires
Jugement global NA
Ban :
Reportez ici les apprciations gnrales des rubriques, en coloriant la case en vert , en jaune ou en rouge .
Stuaton de trava:
Les accidents de travail : (rubrique 3 de Dparis) NA
Les risques lectriques, incendie et explosions : (rubrique 4 de Dparis) NA
L'outillage et les machines : (rubrique 6 de Dparis) NA
Risques chimiques et biologiques : (rubrique 11 de Dparis) NA
Synthese des commentares :
Reportez ici les commentaires nots la fin de chacune des rubriques
N Commentaires
ANNEXE (
REONNANDATlONS GNRAlES
ONPlNENTAlRES POUR lA
ONDUlTE DE RUNlON DE GROUPE
Nous reprenons ci-dessous certaines informations gnrales concernant quelques
problmes couramment rencontrs lors de la conduite d'une runion telle que
Dparis.
Ces informations sont destines claircie quelques points abords au chapitre 8
consacr la mise en pratique de la stratgie SOBANE et l'organisation d'une
runion de concertation Dparis.
Le lecteur consultera utilement galement le Manuel du formateur TOXTRAINER
publi par la Direction gnrale Humanisation du Travail du SPF Emploi, Travail et
Concertation sociale en mars 2004 et disponible auprs de la cellule Publications du
SPF.
A. lES TYPES DE REUNlON
Toutes les runions ne sont pas semblables et ne se conduisent pas de la mme
faon. On distingue gnralement :
Les meetings et runions de masse ;
Les confrences ou cours ;
Les runions d'information descendante o une information doit tre com-
munique un groupe relativement passif ;
Les runions d'information ascendante ou interviews de groupe o il s'agit de
recueillir de l'information sur la vie du groupe, ses activits, ses opinions ;
Dans ce groupe, on distingue :
- Les runions destines savoir et comprendre ce qui se passe ;
- Les enqutes sur les opinions, les attitudes, les besoins, les attentes du groupe ;
- Les runions de rsolution des problmes relationnels au sein d'un groupe res-
treint.
Les runions discussions o on cherche discuter d'une situation afin d'aboutir
des dcisions qui rencontre l'assentiment de tous.
C'est videmment ce dernier type de runion qu'appartient la runion de concer-
tation Dparis de mme que toutes les runions utilisant les outils d'Observation
de la stratgie SOBANE.
B. lA ONDUlTE DES REUNlONS - DlSUSSlON EN
PETlT GROUPE
+. Preparaton de a reunon
La prparation de la runion : une convocation doit tre envoye tous les par-
ticipants suffisamment l'avance de la runion, avec les objectifs et l'objet de la
runion et la liste des participants et des indications prcises sur le lieu et l'heure.
Le local :
Le local doit tre le plus possible l'abri des perturbations ou des pressions de
l'extrieur.
Le confort acoustique et thermique doit tre suffisant.
La disposition des tables doit faciliter les communications et les interactions :
tables rondes ou ovales ou disposes en cercle.
Les aides techniques doivent tre disponibles : tableau noir ou de papier, mar-
queurs, rtroprojecteur, voire ordinateur et projecteur multimedia.
Des boissons fraches doivent tre disponibles.
101
102
La dure : Comme discut au chapitre 8 consacr la mise en uvre de la stra-
tgie SOBANE, la dure normale de la runion doit tre de 2 heures.
Le nombre des participants : le nombre optimal est de 5 10 personnes
Un groupe de 3 ou 4, s'il provient d'un ensemble de 15 20 personnes, s'avre
pauvre et peu reprsentatif, les relations y restent fortement dpendantes des
personnes et de leur rapport de force au sein de cet ensemble. Le groupe fonc-
tionnera plutt mal et sur une base individuelle sans identit collective.
A l'inverse, un groupe de plus de 10 personnes devient difficile maintenir uni et
tend se fractionner en sous groupes o l'on retrouve les clivages dcrit ci-des-
sus pour les petits groupes.
La taille optimale est de 5 10 personnes : le groupe dveloppe alors une identi-
t propre diffrente de la somme des personnes qui le composent, un dynamisme
propre bas sur des interrelations quilibres. Certes des diffrences de vue
apparaissent (la runion ayant pour but justement de les susciter et de les runi-
fier), mais l'unit existe pour rgler et traiter ces divergences internes, rflchir et
envisager des solutions en commun, rapidement et efficacement.
Le choix des participants.
Ce point est trs particulier au contexte des runions de concertation Dparis et
a t trait au chapitre 8.
La prparation de l'animateur.
L'animateur doit tre bien connu du groupe et vice versa. Ceci ne posera pas de
problme dans les utilisations de routine de Dparis puisque le coordinateur
doit tre quelqu'un de la situation de travail.
Ce point par contre concerne le conseiller en prvention - facilitateur. Il lui faut :
Se prsenter au pralable et individuellement tous les participants du futur grou-
pe et surtout aux personnes les plus influentes ;
Vivre quelque temps dans la situation de travail pour, d'une part, tre considr
comme relativement familier et, d'autre part, prendre la temprature de la
situation de travail, le vocabulaire local, la nature du travail, les habitudes, les hi-
rarchies formelles et informelles, le type de relations
Mriter sa confiance par sa manire d'tre et de communiquer, par la neutralit
dans les conflits internes locaux, par l'coute attentive des opinions individuelles.
. le derouement de a dscusson
L'animateur veille progressivement faire mrir le groupe en veillant
ce que :
Chacun soit l'aise vis--vis de chacun des autres et du groupe dans son ensem-
ble : connaissance rciproque.
Chacun crot en la bonne foi et la bonne volont constructive des autres memb-
res du groupe : confiance mutuelle.
Chacun, connaisse sa marge de libert et de responsabilit par rapport au groupe
extrieur (collgues, direction) qu'il reprsente .
Chacun ait envie de participer au travail commun.
Chacun puisse faire abstraction de ses expriences antrieures.
Le groupe se sente l'aise avec la faon dont la runion se droule.
Pour ce faire, il facilite les interactions
Il tente de faire parler tout le monde
- En faisant appel directement aux silencieux ;
- En multipliant les appels participation ;
- En encourageant, par son attitude gnrale, les communications ;
- En sollicitant des ractions aux propositions qui ont t formules ;
- En empchant toute inhibition d'un participant par un autre ;
- En provoquant les changes entre personnes.
Il accueille toutes les opinions de faon tout fait neutre :
- Sans aucun jugement de valeur, aucun moment ;
- Sans marquer d'intrt particulier pour un participant ou une intervention ;
- En ne considrant une opinion comme dfinitive que si elle rencontre explici-
tement l'accord du groupe ;
- En recherchant la synthse entre des opinions apparemment contradictoires ;
- En veillant ce que l'affrontement des ides, des opinions, des sentiments se
passe dans un climat de coopration positif et n'entrane aucune tension nga-
tive inhibant le groupe (absence d'changes, silences de tension ou de conflit
latent) ;
- En faisant voluer les ides de chacun sous l'effet des ides des autres.
Il reformule les opinions individuelles pour les clarifier, les synthtiser et stimuler
les interactions.
Il fait la synthse totale en s'assurant qu'elle recueille l'adhsion unanime du grou-
pe.
. les dcutes dans e che de 'anmateur
Les difficults principales auxquelles le coordinateur est confront sont les suivan-
tes :
Surveiller en permanence les rapports affectifs au sein du groupe, la place que
chacun des membres prend petit petit et intervenir propos, en rappelant les
objectifs ds qu'une discussion risque de basculer dans le conflit.
Rester calme et neutre, sans jamais paratre agac par une intervention ou un par-
ticipant.
Veiller en permanence ce que la runion volue conformment aux objectifs, sui-
vant le guide de concertation utilis, en respectant le temps disponible.
Ragir face certaines attitudes
- Le silencieux qu'il faut rgulirement inviter participer.
- L' observateur qui ne veut pas se mouiller et tre jug et le confor-
miste prt se rallier toute ide pour ne pas tre opposant ou rejet : en
leur parlant en tte tte (et en ne l'invitant pas ou plus ventuellement)
- Le bavard , en le rsumant fortement, en rappelant l'horaire et la ncessit
pour chacun de pouvoir s'exprimer, voire en l'invitant directement tre bref et
en lui coupant la parole pour la donner ostensiblement un autre et en parti-
culier, par contraste, un silencieux.
- Le leader qui essaie d'imposer ses ides et ses mthodes et contre lequel
il n'est ncessaire de ragir que si le groupe devient tendu ou inerte.
- Le dviant qui tente de bonne foi de faire dvier la discussion vers un point
hors sujet et que l'on neutralise le mieux en notant le point sur un tableau face
au groupe, en planifiant un temps particulier pour en dbattre et en se rfrant
au tableau ds que le sujet revient la surface.
- Le saboteur avec qui il convient d'avoir une explication en face face aprs
avoir brivement interrompu la runion pour une cause anodine.
(. le rapport
On ne peut donc se contenter de dsigner la hte n'importe qui pour raliser,
sa convenance et sa faon, un rsum des discussions.
Il existe 2 types extrmes de compte rendu d'une runion :
Le procs-verbal de sance rapportant qui a dit quoi squentiellement : ce type de
compte rendu rend hommage aux personnes mais pas au groupe et est le mieux
tabli par une stnotypiste.
Le compte rendu de synthse avec le rsultat du travail du groupe sans mention
de qui a dit quoi.
C'est clairement de ce type de rapport, de synthse , qu'il s'agit dans le cadre de
la stratgie SOBANE. Ce rapport doit tre rdig par l'animateur lui-mme
directement aprs la runion et reprendre les synthses faites oralement au cours
de la runion, afin d'viter les oublis et les interprtations
103
104
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