CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Elaborado por Adrin Acua Murillo y Emilio Ledezma Fallas, Universidad Latina, 2008 Los orgenes del Cuadro de Mando Integral (CMI) datan de la dcada de los noventas, el CMI desarrollado en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992 ha levantado una gran expectacin en la comunidad empresarial. Como ocurre en muchas ocasiones, las opiniones son muy variadas; algunas personas consideran que el CMI es una idea vieja con un nombre nuevo. Por el contrario, otras insisten en que trata de una nueva herramienta que est llamada a convertirse en una pieza clave en el engranaje de gestin de la empresa. Debido a las variadas opiniones nos adentramos en los antecesores conceptuales de lo que hoy conocemos. Muchas veces se ha dicho que la caracterstica fundamental del CMI es la combinacin de indicadores financieros y no financieros, esto no siendo lo ms relevante, puesto que son varias las partes que conforman este concepto. A principios del siglo pasado y durante la revolucin de la direccin cientfica, ingenieros en empresas innovadoras haban desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros. Lo que indicaba que el CMI slo sera un nombre nuevo para algo que ya existe desde los orgenes de la direccin y administracin de empresas. Siendo esta una de sus mayores crticas: una idea con cien aos de antigedad. En Estados Unidos en la dcada de los cincuenta se retoma el concepto moldendose con otras nuevas propuestas por parte de expertos en la materia formando el cuadro de mando de la empresa, casi al mismo tiempo durante los aos sesenta sobre todo en Francia se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableau de Bord (tablero de mando) que incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no slo ratios financieros, sino tambin indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio. El CMI tambin recoge la idea de utilizar indicadores que realicen el seguimiento de la estrategia de una empresa, vindose esto como otra critica, pero en realidad podramos sealar que el CMI actual recoge ideas que ya existan alrededor del concepto de tablero de control aunque el CMI supera este concepto. En sntesis el concepto ha evolucionado mucho, aparte de retomar y mejorar conceptos hasta su formulacin como tal en 1992 mediante el libro del Balanced Scorecard donde sus autores a travs de estudios realizados a distintas empresas desde le dcada de los ochentas, definen como: Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio, para ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. As, existe una relacin ntima entre la estrategia de la empresa y el CMI, puesto que este conjunto coherente de indicadores est anclado en los objetivos estratgicos de la empresa. Importancia del Cuadro de Mando Integral: El CMI requiere, en primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. Una vez que lo han construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI. El CMI ofrece un mtodo ms estructurado de seleccin de indicadores y esto le concede ms versatilidad dentro de la gestin de la empresa. Sin duda, la aportacin que ha convertido al CMI en una de las herramientas ms significadas de los ltimos aos es que se cimenta en un modelo de negocio. El xito de su implantacin radica en que el equipo direccin dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.

El CMI, adems, sirve como un vehculo para comunicar el modelo de negocio subyacente, es decir, la estrategia de la empresa. Tambin es factible ligar los incentivos de las personas a los indicadores, para reforzar el mensaje y motivar un comportamiento adecuado. En empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes, donde la estrategia est en evolucin, donde el conocimiento est disperso y la direccin quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organizacin, el CMI no debe usarse como un sistema de control tradicional. En estas empresas, el CMI es una herramienta de aprendizaje organizativo. Los resultados que recogen los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia. La comparacin entre lo que se esperaba y lo que ocurre de verdad es una fuente de informacin til para ajustar la forma de competir de la empresa. En este caso, el CMI no sirve para liberar atencin directiva de procesos de bajo valor aadido; al contrario, sirve para enfocar la atencin en aprender sobre la evolucin del entorno y de la empresa. Beneficios del uso del CMI: La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo. Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al largo plazo. Una vez que el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, al unir los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de control por excepcin. Tambin se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca del negocio. En efecto, la comparacin entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de direccin a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de accin. El CMI traduce la visin y estrategia de una empresa en un conjunto de indicadores de actuacin. Estos son elementos que en cada rea estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados. Cuadro de mando integral No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la futura estrategia y misin de la empresa. Las perspectivas del Cuadro de mando Integral. 1) Financieras. 2) Del Cliente. 3) Del Proceso Interno. 4) De aprendizaje y Crecimiento. Financieras: Estos indicadores son valiosos para resumir consecuencias econmicas. Son fcilmente mensurables, acostumbran a relacionar la rentabilidad medida, por ejemplo, en ingresos de explotacin, rendimiento de capital o segn un trmino ms reciente, valor aadido econmico, esto es una medida que representa cunto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organizacin.

Del cliente: Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Del proceso: Se refiere a los procesos crticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepcin y finalmente la entrega. Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestin de Clientes: Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. Procesos de Innovacin: Porcentajes de productos nuevos, porcentajes de productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia. Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

De aprendizaje y crecimiento: Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del xito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar la importancia de invertir, y en pocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creacin de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.

La implantacin de la estrategia organizacional al Cuadro de Mando Integral: Existe una relacin entre la estrategia y el CMI. Por esta razn, el proceso de diseo e implantacin debe empezar con la colaboracin de la alta direccin. El proyecto tiene que estar a cargo de un responsable que lleve a cabo las tareas de coordinacin e integracin del esfuerzo del equipo de la alta direccin. El camino con ms xito empieza con un CMI para la empresa, que despus se va adaptando a cada divisin, departamento y puesto de trabajo. Los pasos a seguir en el diseo e implantacin de un CMI, son: - Cmo competir: Si la direccin no sabe, no puede o no quiere explicitar cmo piensa generar valor, el CMI tiene poco sentido. En estas circunstancias quiz sea mejor que la direccin se base en un estilo ms personalista o informal, pero con la conciencia clara de que estos tipos de direccin slo son factibles en empresas pequeas y con un lder carismtico con tiempo para participar en todos los temas de la empresa. - Una vez establecida la estrategia de la empresa, el siguiente paso es el diseo de un modelo de negocio basado en relaciones causa-efecto: Cmo estn relacionados los recursos de la empresa con los procesos internos?

Cmo estn relacionados los procesos con el posicionamiento de mercado y el servicio a los clientes? Cmo estn relacionados los recursos, los procesos y los servicios con el objetivo de creacin de valor?

Partiendo de un buen modelo de negocio, que tiene que estar consensuado por la direccin y que sintetiza el sector y la estrategia particular de la empresa, se disea el CMI. - Seleccionar y disear indicadores: El objetivo esencial para seleccionar indicadores concretos para un cuadro de mando es identificar los indicadores que mejor comunican el significado de una estrategia. Indicadores financieros centrales: Rendimientos sobre la inversin (valor aadido econmico), rentabilidad, mix de ingresos (crecimiento), coste de reduccin de la rentabilidad. Indicadores centrales del cliente: Cuota de mercado, adquisicin de clientes, rentabilidad del cliente, satisfaccin del cliente. Indicadores centrales del crecimiento y aprendizaje: Satisfaccin de los empleados, retencin de los empleados, productividad de los empleados.

Bibliografa Wikipedia, la enciclopedia libre. (Redirigido desde BSC). El concepto de cuadro de mando integral. Recopilado el 12 de marzo del 2008, de http://es.wikipedia.org/wiki/BSC J. E. Pereira. El Cuadro de Mando Integral, Recopilado el 12 de marzo del 2008, de http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm Cuadro de Mando Integral. Recuperado el 3 de abril del 2008, de http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/rm05/rm05.pdf El Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestin Estratgica. Parte 1. Ing. Alejandro Sueldo Recopilado el 3 de abril del 2008, de http://ciberconta.unizar.es/LECCION/cmhge/parte1.pdf EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL | GestioPolis. Recopilado el 3 de abril del 2008, de http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/cmi.htm