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LA GESTION DE PROJET

LA GESTION DE PROJET Chamseddine MAYA

Chamseddine MAYA

GESTION DE PROJET

GESTION DE PROJET Introduction………………………………………………………………………………6

Introduction………………………………………………………………………………6

PROBLEMATIQUE : QU’EST CE QUE LA GESTION DE PROJET ?

Partie I : concept gestion de projet

CHAPITRE I : Notions et généralités SECTION 1 : Définition et typologie…………………………………………9 Concept de gestion Concept de projet Les types de projet Les caractéristiques d’un projet

SECTION 2 : Cycle de vie d’un projet……………………………………….13

Les phases d’un projet CHAPITRE II : La gestion de projet SECTION 1 : Démarche…………………………………………………………

19

SECTION 2 : Acteurs du projet……………………………………………… 21 CHAPITRE III : Méthodologie de gestion de projet SECTION 1 : Le déroulement de la méthodologie………………………28 SECTION 2 : Les outils de la méthodologie……………………………….29

Partie II: la conception et le lancement

sur le marché

d’un nouveau produit de nutrition pour le bétail.

I -Emergence du projet………………………………………………………… 38

II -Conception du projet………………………………………………………… 39

III-Préparation du projet………………………………………………………

IV -Mise en place des dispositifs……………………………………………… 43

V -Exécution du projet…………………………………………………………… 45

VI-Conclusion du projet…………………………………………………………….47

CONCLUSION………………………………………………………………………… 49

41

GESTION DE PROJET

GESTION DE PROJET La notion de projet est étroitement dépendante de l’évolution des modes de management

La notion de projet est étroitement dépendante de l’évolution des modes

de management des entreprises et, partant, de l’environnement dans

lequel celles- ci interviennent. Il n’est pas fortuit que l’engouement actuel

pour la gestion de projet intervienne dans un contexte de mondialisation

des marches et de raccourcissement de la durée de vie des produits, qui

impose aux entreprises de faire preuve de plus d’innovation que par le

passé, avec des exigences accrues en matière de qualité, de coût et de

délais.

De manière plus large, le management de projet s’inscrit directement dans

un courant de pensée qui prône l’autonomie, le volontarisme, le goût pour

l’action, la responsabilisation. Dans un environnement de plus en plus

complexe, instable et incertain, il devient nécessaire et rassurant de

visualiser l’avenir et de concentrer collectivement ses efforts autour d’un

but : le projet peut répondre a ce besoin.

C’est donc à la lumière des pratiques des entreprises, de leur évolution, de

leurs (diversités et convergences) (Ecosip, 1995) que l’on peut essayer de

comprendre la gestion par projet. De leurs expériences et de leurs échecs

également, que l’on peut tenter de tirer les leçons qui ouvriront de voies

de progrès. De ces échanges permanents entre théorie et pratique provient

également la difficulté à donner une définition unique et uniformément

satisfaisante du management de projet.

Nous retiendrons pour l’instant, en ligne avec les travaux conduits par le

groupe Ecosip 1 ,qui font à notre sens figure de référence sur le sujet, la

définition de l’AFITEP-AFNOR : « le projet est une démarche spécifique qui

permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité a

venir ».En lui adjoignant toutefois , à des fins de compréhension

1 Pilotage de projet et entreprise, diversités et convergences, sous la direction de Vincent Girard et Christophe Midler, Economica, 1995

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immédiate,celle,plus explicite,privilégiée par Hazebroucq et Badot(1996) :

« ensemble des méthodes et techniques crées pour la conception,l’analyse

et la conduite d’activités temporaires ; fortement irréversibles, non

répétitives, réalisées sous contrainte de temps, en engageant des

ressources rares et limitées » 2 .

La problématique :

Qu’est ce que la gestion de projet ?

C’est une discipline qui permet de maîtriser le déroulement d’un projet

quelle que soit sa complexité. Les principes d’action qui le guident, offrent

au chef de projet et à l’équipe projet, une solide référence méthodologique

lorsque les difficultés se dressent pour l’exécution du projet. Ces principes

peuvent même permettre la « récupération » de projets quasiment

moribonds.

Cette méthode obéit à des principes simples, très proches de ceux prônés

par la démarche qualité telle que proposée par les normes ISO 9000.

Un projet peut se résumer par le schéma suivant :

HOMMES

METHODES

PRODUIT Finalités But Objectifs
PRODUIT
Finalités
But
Objectifs

IL EST DONC IMPORTANT QUE LES CADRES DE L’ENTREPRISE

MAITRISENT CETTE DISCIPLINE

On pourra également utiliser les termes management, pilotage, conduit,

direction de projet au lieu de gestion.

2 J-M.Hazebroucq et O.Badot, le management de projet, PUF, Paris, 1996

GESTION DE PROJET 5
GESTION DE PROJET 5
GESTION DE PROJET 5
GESTION DE PROJET 5

GESTION DE PROJET

GESTION DE PROJET 5
GESTION DE PROJET 5
GESTION DE PROJET 5

GESTION DE PROJET

GESTION DE PROJET 6
GESTION DE PROJET 6

GESTION DE PROJET

CHAPITRE I : NOTIONS ET GENERALITES

L’objet de ce chapitre est de définir les termes fondamentaux et de clarifier

la terminologie et le vocabulaire relatifs à la gestion de projet, aux

missions et aux documents de l’ingénierie industrielle.

SECTION 1 : Définitions et typologie

1.1. Concept de gestion :

La gestion s’intéresse essentiellement aux phénomènes se déroulent à

l’intérieur d’une entreprise.

Les agents économiques ont des objectifs (manger, se vêtir, se distraire,

se cultiver, etc.,) que l’économie appelle des besoins, mais ils disposent

surtout de moyens limites (les revenus pour un ménage, le budget pour

l’état, les recettes pour une entreprise) pour les satisfaire. Si tous les biens

désirés existaient en quantité illimitée dans la nature, il serait inutile de

s’interroger sur la façon de choisir tel bien plutôt que tel autre.

1.2. Concept de projet :

Un projet est un processus de transformation de ressources humaines,

matérielles et temporelles… ayant pour but de réaliser de façon ponctuelle

une œuvre.

Définition :

L ’AFNOR donne du mot projet la définition suivante (AFITEP-

AFNOR X50-105) :

Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer

o

méthodiquement et progressivement une réalité à venir,

Un projet est mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un

client ou d’une clientèle,

Il implique un objectif, des actions à entreprendre avec des

ressources définies dans des délais.

o Qu’est-ce qu’un projet?

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C’est anticipé avant d’agir, C’est une réflexion préalable au service d’une action finalisée.

C’est aussi :

Une recherche de sens

Un effort d’anticipation Un souci d’autonomie.

o A quoi sert un projet?

Un projet est défini et mis en œuvre pour répondre au besoin explicite et/ou implicite d’un Client. Il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données.

o Avoir un projet c’est quoi?

C’est se concentrer autour d’objectifs marqués dans le temps par des étapes C’est une progression collective capable de mobiliser les énergies et les intelligences. C’est structurer, discipliner, finaliser une conduite d’actions afin de servir une cause.

La satisfaction du projet 3

Culturel :

Les principes fondateurs, La vocation, La culture,

Politique :

La finalité, Les ambitions, Les valeurs, L’exercice de la décision,

Projet
Projet

Stratégique :

Les doctrines et modèles, Les axes, Les dispositifs,

Tactique :

Les actions, Les concrétisations, Les résultats, Les outils, La gestion,

3 Séminaire sur le management de projet, Hicham Laouli

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Le projet et l’entreprise

   

Dimension

 

Dimension

 

Dimension

humaine

économique

technique

 

Les comportements et attitudes Le management Le développement personnel

Le positionnement La rentabilité

Les compétences et le potentiel La capacité à innover

 

Etre

 

Les ressources humaines La mobilisation Les compétences L’organisation

La part dans le marché Les ressources financières

Les comportements et attitudes Le management Le développement personnel

Avoir

 
 

Les pratiques et les règles Les projets sociaux La formation

Les plans d’action et projets Le concept nouveau

Les nouvelles compétences Les nouveaux produits

Agir

 

1.3. Types de projet :

Projet d’entreprise ou politique :

C’est un projet qui implique l’ensemble du personnel ou l’ensemble des activités de l’entreprise et va mobiliser les acteurs du projet sans un temps limite mais les occupera à temps plein.

Projet stratégique :

C’est un projet qui implique plus particulièrement une des directions fonctionnelles. Il vient conforter le projet politique de l’Entreprise et

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assure la réalisation des buts définis par les orientations de la direction générale.

Projet opérationnel :

C’est un projet qui permet de réaliser les objectifs définis par le projet

stratégique et concerne une activité ou une direction opérationnelle. 4

1.4. Les caractéristiques d’un projet

Un projet a deux caractéristiques essentielles :

La complexité Un projet et complexe (ce qui ne veut pas forcement dire compliqué). Il va faire appel à des ressources, à des moyens, à des compétences qui ne sont pas placées, généralement, sous une seule et même autorité. Ces ressources, ces moyens et ces compétences doivent être coordonnes, afin qu’ils puissent travailler ensemble à l’atteinte des objectifs du projet. La complexité du projet ne réside pas dans la complication technique, mais bien cette nécessité d’organisation et de motiver, afin de faire travailler ensemble diverses ressources et compétences dont les intérêts sont parfois très divergents.

L’unicité

Il n’y a pas deux projets identiques. Malgré des similitudes, chaque projet comporte des novations. D’où la nécessite de toujours définir un processus complet de réalisation du projet, de son lancement à son aboutissement.

Le projet a aussi d’autres caractéristiques :

Nécessité d’une structure non permanente et spécifique, qui va croiser et faire appel aux ressources de la structure permanente de l’entreprise ; Nécessité d’un langage commun compris de tous les acteurs ; Identification du destinataire de l’ouvrage (le maître d’ouvrage) et du réalisation de l’ouvre (le maître d’ouvre). 5

4 JEAN.LOUIS ET G.MULLER, management de projet

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SECTION 2 : Cycle de vie d’un projet

Les Projets sont des réalisations uniques devant prendre

nécessairement en compte un certain degré d’incertitude quant aux

probabilités de succès.

Pour garantir une meilleure gestion et un contrôle adéquat, les

Projets sont exécutés en plusieurs phases qui en constituent le cycle de

vie.

de

plusieurs biens livrables.

Chaque

phase

est

marquée

par

la

réalisation

d’un

ou

Les phases d’un projet :

Un des éléments essentiels du management (ou gestion) de projet

consiste à connaître que les projets passent par un certain nombre de

phases successives, des décisions à prendre. Toute action/décision,

effectuée ou prise hors phase, entraîne la plupart du temps une sous

optimisation du projet, découlant soit de la nécessite de risque d’actions

effectuées trop hâtivement soit de l’impact de décisions/actions trop

tardives (reprise d’autres actions, coût d’accélération pour maintenir les

délais, etc.)

Il n’existe pas de standardisation des phases valable pour l’ensemble

des projets, et cela n’est pas trop gênant pour autant que dans un projet

les phases soient bien définies, que tous les intervenants aient une

même vision de l’objectif de chacune des phases et que tous aient la

même perception à tout instant de la phase dans laquelle le projet se

trouve.

Pour cela, il est nécessaire de formaliser les objectifs et le contenu de

chaque phase, et de baliser début et fin de phase par un document dont

l’émission est facile à constater. 6

5 Séminaire de management de projet, HICHAM LAOULI

6 Le management de projet

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A titre exemple, les phases qui peuvent être retenues pour un projet d’investissement :

1 - Phase d'opportunité et d’identification La phase d'émergence voit la naissance du projet : c'est le passage de l'idée à l'idée de projet. Il s'agit donc d'une phase d'exploration permettant de formuler l'idée et le besoin d'envisager des réponses possibles.

Problématiques rencontrées :

a) le projet n'est encore qu'une idée, les objectifs ne sont pas clairs. Je

reçois des ordres mais je ne sais pas où je vais.

b) Je ne sais pas d'où vient l'idée de projet. A quel besoin de l'entreprise

répond-elle? c) Je ne sais pas jusqu'où s'étend le projet. Quel est son périmètre?

2 - Phase de faisabilité

La phase de faisabilité consiste principalement à vérifier quelle réponse possible devient véritablement pertinente compte tenu du contexte et des

contraintes (coûts, délais, organisation

Elle permet de définir le

système à développer, en termes fonctionnel et technique.

).

Problématiques rencontrées :

a) Les objectifs sont clairs mais comment choisir la meilleure solution pour

formulé?

b) Comment structurer le projet pour atteindre les objectifs de la manière

la plus efficace? c) L'équipe projet s'organise. Quelle est sa mission? Qui fait quoi? Comment intégrer les différents comportements de leadership?

répondre

au

besoin

3 - Phase de conception et de planification

Elle vise :

à organiser le déroulement du projet,

à bien préciser les responsabilités,

GESTION DE PROJET

à définir le cheminement le plus approprié pour atteindre l'état attendu (affectation des ressources, structures d'échanges, conception technique Au delà, il sera très pénalisant d'arrêter le projet ou de procéder à des modifications importantes et non prévues.

3bis - Phase de conception/Référentiel

Qu'est-ce qu'un référentiel projet ?

A quoi sert-il ?

Quels éléments le composent?

Qui le réalise ?

Quels paramètres permettent de décider de réaliser ou non le

Projet ? Qui prend la décision ? L'abus d'outils peut être dangereux pour la santé du projet. Comment les utiliser de manière efficace et en tirer des conclusions pertinentes ?

4 - Phase de réalisation Elle aboutit à l'état réalisé. Elle consiste en la réalisation des éléments spécifiés dans le cahier des charges défini dans la phase de conception. En fonction des résultats, l'état réalisé est accepté ou non. Problématiques rencontrées :

a) Un aléa peut se produire. Comment le reconnaître ? Comment

évaluer les conséquences sur le projet ? Comment le gérer ?

b) Un projet nécessite un suivi régulier en phase de réalisation.

Qu'est ce qu'un tableau de bord? Quels indicateurs doivent y figurer ?

Qui le met en place ? Comment maintenir la dynamique de groupe en situation de crise ?

5 - Phase de terminaison

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Elle a pour finalité le passage du projet au stade opérationnel. Cette phase

se subdivise en 3 thèmes :

Le transfert ou livraison du projet à ses utilisateurs

La clôture du projet

La capitalisation de l’expérience acquise.

Problématiques rencontrées :

a) Quels éléments évaluer en fin de projet?

b) Comment les évaluer ?

c) Comment assurer le retour d'expérience ?

d) Quels éléments retenir pour une utilisation future ?

e) Le projet arrive à sa fin, l'équipe va se dissoudre. Comment s'y

préparer. ?

f) Comment identifier les critères caractérisant la fin du projet ? 7

Figure 1 les grandes phases d’un projet 8

du projet ? 7 Figure 1 les grandes phases d’un projet 8 7 Séminaire sur le

7 Séminaire sur le management de projet, Hicham Laouli

8 Le management de projet

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GESTION DE PROJET 15
GESTION DE PROJET 15
GESTION DE PROJET 15

GESTION DE PROJET

CHAPITRE II : LA GESTION DE PROJET

Grâce à l’approche gestion de projet, les organisations peuvent mieux :

planifier

coordonner

diriger

et contrôler leurs ressources de façon structurée et optimale.

Les outils informatiques de gestion de projet apportent aux gestionnaires une grande puissance de traitement permettant de résoudre les problèmes les plus complexes.

SECTION 1 : Démarche

Chaque projet a une démarche spécifique pour atteindre les objectifs. Elle peut être cernée à travers l’articulation de deux temps caractéristiques: l’amont du projet, et l’aval du projet.

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L’expression de la volonté - l’émergence du projet

le contenu (les ambitions, la volonté, les choix)

le cadre (les limites, les contraintes)

les résultats visés

le cahier des charges

les résultats visés le cahier des charges L’analyse Amont - Le diagnostic - La problématique la

L’analyse Amont - Le diagnostic - La problématique

la situation actuelle

la situation souhaitée

les écarts, difficultés, résistances

les conditions de réussite, les risques d’échec

L’amont
L’amont

La réflexion stratégique

l’établissement d’un plan de réalisation

l’établissement d’un plan de réalisation La formulation du projet et les plans de réalisation les

La formulation du projet et les plans de réalisation

les choix définitifs

les objectifs intermédiaires

les actions et dispositifs à mettre en place

la méthodologie

la définition des missions, l’organisation et le

pilotage

La concrétisation

la communication du projet

le lancement du plan

la réalisation des actions

le développement

l’évaluation la réactualisation

LANCEMENT
LANCEMENT
L’aval
L’aval

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SECTION 2 : Les principaux acteurs du projet

Le nombre des intervenants augment avec la taille et la complexité du projet. Les divers intervenants doivent être identifies, avec leurs rôles et les fonction qu’ils doivent remplir, dans quel ordre et dans quelles conditions ? , il faut d’ailleurs remarquer que, dans un même projet ; comportant plusieurs intervenants ; chaque entreprise participante doit avoir un chef de projet, dont la gamme de responsabilité sera différente selon la niveau d’intervention, et dont les préoccupations seront centrées sur ses responsabilités. Cette notion de responsable, à chaque niveau d’intervention, est essentielle à la bonne marche de projet. La première démarche consistera donc a définir les conditions d’intervention des différents partenaires, la seconde a préciser les liens qui peuvent existe entre eux (type de contra), sachant que ces relations peuvent évoluer au cours du projet. Parmi tous ces partenaires, la nature des choses, autant que la pratique courante ont amène a distinguer deux acteurs principaux dont le rôle primordial a été consacrer par les textes officiels ; le mettre d’ouvrage et le maître d’ouvre. Le maître d’ouvrage est la personne physique ou, le plus souvent, la personne morale qui sera le propriétaire de l’ouvrage. Il fixe les objectifs, l’enveloppe budgétaire et les délais pour le projet. Dans certains cas, le maître d’ouvrage délègue tout ou partie de ses pouvoirs a mandataire et notamment lorsqu’il s’agit d’une administration ou d’une collectivité locale. Néanmoins, c’est lui qui en est finalement responsable après le transfert de propriété et qui assure le paiement des travaux. Le maître d’ouvre est une personne physique ou morale qui reçoit mission du maître d’ouvrage pour assurer la conception et le contrôle de la réalisation d’un ouvrage conformément au programme.

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Par exemple on peut avoir les acteurs suivants:

1- MOA/Décideurs Le décideur, commanditaire doté des pouvoirs nécessaires, a le pouvoir de décider de l'engagement d'un projet et par conséquent des ressources correspondantes, notamment financières sur la base d'une étude d'opportunité qui lui est présentée à l'issue de la phase d'émergence.

Il a le pouvoir - et le devoir dans certains cas de dérives importantes -

d'arrêter ou de réorienter le projet à tout moment et en particulier aux jalons de fin de phase et aux revues d'avancement de projet.

2 - Assistant MOA/Décideurs

L'assistant du maître d'ouvrage a pour fonction essentielle d'assister celui-

ci dans le contrôle de la qualité de la mission du maître d'oeuvre et de lui

fournir les conseils nécessaires et les éléments de compréhension du contexte pour lui faire prendre les bonnes décisions notamment aux différents jalons principaux du projet.

Il est souvent l'interface privilégiée du chef de projet et doit pouvoir aider

celui-ci à bien assurer sa mission.

Il doit être désigné en fonction de ses compétences en management de

projet et de son pouvoir de facilitation.

3 - Chef de projet

Personne physique chargée, dans le cadre d'une mission bien définie (lettre de mission), d'assumer la maîtrise du projet, c'est-à-dire de veiller à sa bonne réalisation dans les objectifs et contraintes de performances, de coûts et de délai. Le chef de projet est responsable de la réalisation des

objectifs fixés par le projet vis à vis de sa propre entreprise et de son client. Il est responsable des ressources nécessaires au projet, de leur organisation, de leur utilisation et de l'articulation du projet avec les structures permanentes.

GESTION DE PROJET

4 - Equipe de projet

Ensemble des personnes qui ont des activités à réaliser dans le cadre du

projet. Leur pourcentage d'activités dédié au projet peut varier considérablement selon :

leur degré de responsabilité, la structure organisationnelle retenue par le projet, leur rôle spécifique et bien sûr en fonction des caractéristiques intrinsèques du projet. Les personnes qui sont affectées au projet pendant toute sa trajectoire constituent le noyau dur de l'équipe projet.

5 - Responsable métier

C'est un responsable hiérarchique dans la structure fonctionnelle de l'entreprise. Il est responsable :

du choix des techniques à utiliser, de l'affectation au projet des ressources humaines et matérielles adaptées dans le cadre de sa zone de responsabilité, ainsi que de la qualité des produits et services qu'il fournit au projet.

6 - Fournisseurs/Prestataires externes

Il s'agit d'un acteur externe susceptible d'apporter :

les matières premières, les composants, les produits manufacturés et/ou les services externes dont aura besoin le projet. Il peut aussi participer à la réalisation de certains lots de travaux. On l'appellera dans ce cas "prestataire externe".

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Exemple : Structures de projet SI

Administrateur des SI

Responsable des Directeur de Comité de pilotage Maîtrise d’œuvre Maîtrise Responsable de projet D’ouvrage
Responsable des
Directeur de
Comité de pilotage
Maîtrise d’œuvre
Maîtrise
Responsable de projet
D’ouvrage
Fixes
Variables
Comité de validation
Comité d’étude

Experts

Les structures de projet, fixes ou variables à mesure des études, s’inscrivent dans un environnement permanent

des études, s’inscrivent dans un environnement permanent La comite de pilotage Il décide du comment et

La comite de pilotage Il décide du comment et des orientations du projet.

Il pilote le déroulement du projet et alloue les ressources ; il décide des études menées sur le projet. Il prend les décisions, au vu des préconisations des comités d’étude et de validation Il fait connaître et valorise le projet auprès du management.

fait connaître et valorise le projet auprès du management. Composition de comite de pilotage Schéma directeur
fait connaître et valorise le projet auprès du management. Composition de comite de pilotage Schéma directeur
fait connaître et valorise le projet auprès du management. Composition de comite de pilotage Schéma directeur

Composition de comite de pilotage Schéma directeur : le haut management. Autres projets : le moyen management des domaines liés au projet ; Au moment de l’étude détaillée, il est parfois modifié par intégration de membres du comité de validation de l’étude préalable.

détaillée, il est parfois modifié par intégration de membres du comité de validation de l’étude préalable.
détaillée, il est parfois modifié par intégration de membres du comité de validation de l’étude préalable.

GESTION DE PROJET

La comite de validation Il oriente et valide, au plan fonctionnel, les travaux du comité d’étude.

Il identifie les décisions qui sont du ressort du comité de pilotage et lui soumet des recommandations pour l’aider dans ses décisions.au plan fonctionnel, les travaux du comité d’étude. Composition de comite de validation Schéma Directeur :

des recommandations pour l’aider dans ses décisions. Composition de comite de validation Schéma Directeur :

Composition de comite de validation Schéma Directeur : collaborateurs expérimentés ou membres du Comité Directeur, choisis pour représenter l’ensemble des activité avec un nombre raisonnable de personnes (une douzaine)

Etude préalable : cadres dans les structures concernées par le projet. Etude détaillée : futurs utilisateurs du système.

projet. Etude détaillée : futurs utilisateurs du système. Comite d’étude Il recueille les besoins, les objectifs
projet. Etude détaillée : futurs utilisateurs du système. Comite d’étude Il recueille les besoins, les objectifs
projet. Etude détaillée : futurs utilisateurs du système. Comite d’étude Il recueille les besoins, les objectifs

Comite d’étude Il recueille les besoins, les objectifs et les contraintes Il réalise les travaux d’analyse, de conception, de présentation et de documentation Il s’assure de la conformité de son travail avec ce qui est demandé et avec l’état de l’art

avec ce qui est demandé et avec l’état de l’art Composition de comite d’étude Ce groupe
avec ce qui est demandé et avec l’état de l’art Composition de comite d’étude Ce groupe
avec ce qui est demandé et avec l’état de l’art Composition de comite d’étude Ce groupe

Composition de comite d’étude Ce groupe ne saurait être composé uniquement d’informaticiens, surtout pour les études globales ou opérationnelles (Schéma Directeur, étude préalable) Il peut en particulier comporter :

étude préalable) Il peut en particulier comporter : des concepteurs des experts du domaine ou du
étude préalable) Il peut en particulier comporter : des concepteurs des experts du domaine ou du

des concepteurs des experts du domaine ou du processus concerné

des concepteurs des experts du domaine ou du processus concerné

Il peut recevoir l’aide et les conseils de divers experts

Animé par le responsable de projet, il est amené à coopérer avec le

comité de validation.

GESTION DE PROJET

L’acteur méthode assurance qualité

Définit la démarche générale de conduite de projet,GESTION DE PROJET L’acteur méthode assurance qualité Définit les standards relatifs à la documentation du projet

Définit les standards relatifs à la documentation du projet et desDéfinit la démarche générale de conduite de projet, SI, Vérifie leur application, Joue un rôle multi

SI,

Vérifie leur application,standards relatifs à la documentation du projet et des SI, Joue un rôle multi projets. L’acteur

Joue un rôle multi projets.du projet et des SI, Vérifie leur application, L’acteur Administration du SI Il veille à la

L’acteur Administration du SI

Il veille à la cohésion du SI et la cohérence inter projets,Joue un rôle multi projets. L’acteur Administration du SI Il allie pour cela les techniques ‘‘dures’’

Il allie pour cela les techniques ‘‘dures’’ (MCD, MOD) et ‘‘souples’’ (MCC, MOC).veille à la cohésion du SI et la cohérence inter projets, Un projet SI, de l’existant

Un projet SI, de l’existant à la cible

Etude Schéma Directeur MOA Préalabl MCT MCA MCC MOT MCD MOD Etude conceptuelle Etude Organisationnell
Etude
Schéma Directeur
MOA
Préalabl
MCT
MCA
MCC
MOT
MCD
MOD
Etude
conceptuelle
Etude
Organisationnell
Etude
Bilan de l’existant
Détaillée
Réalisation
Mise en
Existant
Cible
Séminaire sur le management de projet, HiCham Laouli

GESTION DE PROJET

GESTION DE PROJET 24
GESTION DE PROJET 24
GESTION DE PROJET 24

GESTION DE PROJET

CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE CONDUITE DE PROJET

Chaque projet nécessite une méthodologie spécifique selon sa nature et sa complexité, donc on va voir le déroulement de la méthodologie en général avec ses différents outils.

SECTION 1 : Le déroulement

Le déroulement de la méthodologie selon les étapes suivantes:

Etape 1 : Définir le projet Il s’agit de définir le pourquoi du projet, ses composantes, et à quel besoin correspond sa réalisation Etape 2 : Analyser le projet Cette phase importante permet d’appréhender le problème en vue de lui apporter la solution optimale ou, à défaut, la plus satisfaisante pour le client concerné. Etape 3 : Recherche des solutions Elle met à l’épreuve l’esprit d’imagination et d’innovation du groupe projet Etape 4 : Choisir la solution Dans cette phase il s’agit de confronter les finalités du projet avec les contraintes de sa réalisation. La solution retenue doit, pour sa pertinence, tenir compte de critères objectifs tels que :

la faisabilité et l’efficacité techniques, la faisabilité relationnelle, le délai de mise en œuvre, et sa rentabilité. Etape 5 : Présenter la ou les solutions Une présentation claire, des arguments pertinents et convaincants constituent des éléments d’une influence importante sur la décision qui sera prise.

GESTION DE PROJET

Etape 6 : Mettre en place la solution Phase délicate du processus. Il est nécessaire que la mise en place soit faite dans l’esprit du projet, de son auteur, du groupe de projet et du choix fait par le décideur.

Etape 7 : Evaluer les résultats Le projet a-t-il été un succès? Les solutions mises en place correspondent-elles aux attentes exprimées? Il n ’y a pas de solution idéale : l’objectif est de s’en approcher le plus près possible. La pérennisation de la solution passe par la vérification de son efficacité, et un suivi permanent de l’évolution des résultats dans le temps.

SECTION 2 : Les outils de gestion de projet

On peut citer les outils de la méthodologie comme suite :

A) Analyse fonctionnelle

La démarche de l’analyse fonctionnelle se résume dans les étapes suivantes :

Identifier correctement le problème, Dresser la liste des fonctions à assurer pour satisfaire le besoin, Déterminer les critères de satisfaction du besoin, Préciser la flexibilité, Formuler le cahier de charges fonctionnel.

B) Planification Planifier c’est :

à

accomplir, Veiller aux enchaînements logiques dans le respect du délai du projet,

Coordonner entre elles un ensemble de ressources.

Récapituler

de

façon

cohérente

la

décomposition

des

tâches

GESTION DE PROJET

1) La planification GANT C’est une planification tracée sous forme de diagramme à barres permettant de savoir :

Quoi faire ? A quel moment ?

Par qui le faire faire ? Avec quelles ressources ?

Où le faire ?

Les tâches sont décomposées en :

Thèmes Etapes Tâches Sous Tâches 2) La planification PERT C’est une présentation sous la forme de diagramme flèche intégrant :

La durée de la tâche et son prédécesseur La date de début d’action au plus tôt La date de début d’action au plus tard La date de fin d’action au plus tôt La date de fin d’action au plus tard.

GESTION DE PROJET

C) Organigramme du projet Il définit qui fait quoi au niveau de l’ensemble des acteurs concernés par le projet, aux niveaux de décisions, coordination et production.

Comité de Direction

décisions, coordination et production. Comité de Direction Directeur de projet Comité de Pilotage Projet A Projet

Directeur de projet

et production. Comité de Direction Directeur de projet Comité de Pilotage Projet A Projet B Projet

Comité de Pilotage

Comité de Direction Directeur de projet Comité de Pilotage Projet A Projet B Projet C Projet
Projet A Projet B Projet C Projet D Lot A1 Lot B1 Lot C1 Lot
Projet A
Projet B
Projet C
Projet D
Lot A1
Lot B1
Lot C1
Lot D1
Lot A1
Lot B2
Lot C2
Lot D2
Lot B3
Lot C3

E) tableau des rôles et responsabilités

Il définie « qui fait quoi » à l’intérieur de l’équipe projet cette répartition doit tenir compte des compétences et motivation de chacun. Le projet constitue aussi une excellente opportunité d’apprentissage.

F) Tableau des compétences Il permet de synthétiser les compétences des différents coéquipiers. Il permet aussi de définir une cible en termes d’acquisition de

nouvelles compétences.

GESTION DE PROJET

EXEMPLE

Tâches

         

Saâd

Compétence

Saïda

Kouider

Hajar

Omar

Rim

partâche

Gestion des ressources de l'équipe projet

3

0

0

0

0

1

4

Gestiondessollicités

3

1

0

0

1

3

8

Communicationprojet

3

0

0

3

0

3

9

Formationéquipeprojet

2

3

0

0

0

3

8

Plan de formation bureautique

2

3

3

0

0

3

11

Plan de formation logiciels crédit / recouvrement

2

3

1

0

1

3

10

Plan de formation logiciels dépôts/épargne/placements

2

3

1

0

1

3

10

Plan de formation logiciels de comptabilité

2

3

1

0

1

3

10

Assistance conception supports de formation

1

3

2

0

3

2

11

Gestiondessalles,matériels,hôtels,notes de frais, saisie comptable

2

3

3

0

3

3

14

Gestion du planning général et des animateurs

3

2

1

0

1

3

10

Suivi des appréciations et mise à jour du tableau de bord

2

0

0

0

1

3

6

Rédaction du compte-rendu d'activité

3

0

0

0

0

3

6

Préparation des dossiers à l'attention du Comité de Projet

3

0

0

2

0

3

8

Compétenceparpersonne

33

24

12

5

12

39

125

GESTION DE PROJET

G) TOP et grille d’utilisation du temps Le TOP est un outil mémoire permettant de tenir des réunions de manière efficace.

T = Thème

O = Objectif à atteindre à la fin de la réunion

P = Plan de la réunion pour atteindre ces objectifs.

La grille d’utilisation du temps permet d’analyser l’efficacité d’une

réunion en chronométrant chacune de ses étapes.

Grille d'utilisation 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Total
Grille d'utilisation
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
Total
du temps
Temps consacréà
définir les objectifs
et les méthodes de
travail
11'
Temps consacréà
10'
s'organiser
Temps consacréà
21'
"produire"
Temps consacréà
développer le
relationnel et traiter
les éventuels conflits
18'

GESTION DE PROJET

H) Tableau des aléas Tout projet peut rencontrer des aléas qui sont autant de facteurs de risques sur le :

respect des délais respect de l’objectif l’utilisation optimale des ressources prévues. La mise sous contrôle des risques est un impératif pour la réussite des projets : Anticiper, c’est mieux que subir. Le tableau de mise sous contrôle des risques visualise :

les aléas identifiés le degré de gravité qu’ils représentent les actions à entreprendre

EXEMPLE

Equipe RH

 

Formations Bureautiques

 

Actions prévues

Aléas possibles

%

 

Gravité

Actions à entreprendre

O

D

R

Prévention

Régulation

           

Concenvoir un

 

Sélectionner les personnes à former

Mauvaise évaluation des compétences

25

X

X

X

support

d'évaluation

Proposer un

autre module

Etablir planning des groupes

Congés, maladies, contraintes de service

       

Recenser les

organiser des

15

X

X

X

absences

séances

prévisibles

"balais"

             

Demander au

Gérer les notes de frais

Demandes de

remboursement

10

X

Rappeler les

règles en

vigueur

trésorier du

projet

d'intervenir

I) La communication dans le management de projet Communiquer tout d’abord à l’intérieur de l’équipe projet Communiquer ensuite entre tous les acteurs du projet Communiquer enfin avec l’extérieur de la structure du projet (commanditaire, bénéficiaires, parfois à l’extérieur de l’entreprise).

GESTION DE PROJET

Le plan de communication est un ensemble cohérent d’actions et de supports de communication permettant d’atteindre les objectifs de changement :

Faciliter la compréhension du projet pour tous Favoriser l’implication et la contribution des acteurs du projet Faciliter à court et moyen terme l’acceptation et l’adhésion au changement.

Equipe RH

 

Formations Bureautiques

 
       

Personnes

Dates ou moments clés de diffusion de l'information

Personnes

destinataires de

l'information

Objectifs de

l'information

Messages clés

Types de

supports

d'information

chargées de

faire passer

l'information

 

Sensibiliser sur

       

Direction générale

l'importance du

projet

Investissement à

long terme

Dossiers

Saïda

Entretiens

ponctuels

Direction de projet

Rendre compte

Actions sous

Rapport d'activité

Saïda - Saâd

Comité de projet hebdomadaire

contrôle

et planning

         

Réunions

Responsables

d'encadrement

S'en faire des alliés

Investissement

Supports de

présentation

Saïda

mensuelles de

l'encadrement

Personnel

Mobiliser et donner envie

Tout se passe bien

Pas de support

Rim- Hajar

Face à face + téléphone

J) Le reporting dans le management de projet Les actions à réaliser sont inventoriées selon un niveau de détail prédéfini, sur un tableau appelé le « TO DO ». Pour chaque action, le TO DO précise :

le responsable l’échéance le livrable à « produire » le degré d’avancement.

GESTION DE PROJET

Le TO DO permet au Chef de projet de visualiser l’état d’avancement du projet et le travail de son équipe, afin de respecter le délai alloué au projet.

LE REPORTING TO DO

 

TO DO / Point d'avancement du :

15/07/2009

 

Date

Resp.

N° Lot

Intitulé

Livrable

Etat

 

7/1

MO/ME

01/01

Etuded'opportunité

Dossier d'opportunité

Fait

 

15/1

MO

01/02

Etude de faisabilité

Dossier de choix de scénario

Fait

31/1

MO

01/03

Conception fonctionnelle du besoin

Dossier de définition fonctionnelle du besoin

Fait

 

15/2

ME

01/04

Conception fonctionnelle du besoin

PlanAssuranceQualité

Fait

 

15/2

ME

01/05

Conception fonctionnelle du besoin

Plan du développement du logiciel

Fait

 

15/2

ME

01/06

Conception fonctionnelle du besoin

PlanAssuranceSécurité

Fait

 

15/2

MO/ME

01/07

Conception fonctionnelle du besoin

Contrat de projet MO/ME

Fait

28/2

ME

01/08

Conceptiongénérale

Dossier de conception générale

Fait

28/2

MO/ME

01/09

Conceptiongénérale

Plandestestsfonctionnels

Fait

 

13/3

ME

01/10

Conceptiongénérale

Jeux d'essai de recette fonctionnelle

Fait

 

15/3

ME

01/11

Conceptiongénérale

Plande généralisation

Fait

 

15/3

ME

01/12

Conceptiondétaillée

Dossier de conception détaillée

Fait

30/4

ME

01/13

Conceptiondétaillée

Plandestestsd'intégration

Fait

30/4

ME

01/14

Conceptiondétaillée

Jeuxd'essai destestsd'intégration

Fait

 

15/7

ME

01/15

Codage et tests unitaires

Dossier des tests unitaires

Fait

 

15/7

ME

01/16

Codage et tests unitaires

Unitélogiciel

Fait

 

15/7

ME

01/17

Codage et tests unitaires

Produitlogiciel

En cours

31/7

ME

01/18

Testsd'intégration

Dossier de tests d'intégration

Afaire

 

15/8

MO/ME

01/19

Recettefonctionnelle

Dossier de tests fonctionnels

Afaire

31/8

MO

01/20

Recettefonctionnelle

PV de recette fonctionnelle

Afaire

 

15/9

MO

01/21

Sitepilote

Manuelutilisateur

En cours

 

15/9

ME

01/22

Sitepilote

Manueld'exploitation

En cours

 

15/9

MO

01/23

Sitepilote

Bilansitepilote

Afaire

 

15/9

MO/ME

01/24

Sitepilote

Plande généralisation

Afaire

31/10

MO

01/25

Sitepilote

PV de recette provisoire

Afaire

30/11

MO

01/26

Généralisation

PV de recette définitive

Afaire

 

MO/ME

01/27

     

31/12

Bilan de projet

Bilande projet

Afaire

Séminaire sur le management de projet, HICHAM LAOULI

GESTION DE PROJET

GESTION DE PROJET 34

GESTION DE PROJET

Pour illustrer les différents principes exposés dans cet ouvrage, on va maintenant examiner comment ils peuvent être appliqués à un projet particulier : la conception et le lancement sur le marche d’un nouveau produit de nutrition pour le bétail.

1-Emergence du projet :

Innover et mettre au point des produits nouveaux et une obligation commune à toutes les entreprises, si elles ne veulent pas voir diminuer leur compétitivité. Aussi le type de projet proposé ici comme exemple est-il dans l’air en permanence, sans qu’on puisse parler d’un cheminement logique de recherche mais plutôt d’une prise de conscience, qui aboutit périodiquement à la cristallisation de différentes approches pour faire émerger un véritable projet. Dans le cas présent, la nécessité de lancer un nouvel aliment pour bétail a été ressentie simultanément dans trois endroits de l’entreprise :

Au service technique, inspire par une étude publiée dans une revue scientifique sur les propriétés nutritives de certains corps chimiques, qui a réaliser d’abord des mélanges expérimentaux (avec la collaboration d’un laboratoire extérieur) puis effectuer quelques essais chez un éleveur (client de la société et volontaire pour cette opération), avec des résultats encourageants sur la croissance des animaux. Au service marketing, préoccupe par la contraction de la clientèle consécutive à la diminution continue du nombre des exploitations agricoles (dans le cadre de la politique d’harmonisation marocaine), qui a entamé une réflexion sur la possibilité de trouver de nouvelles cibles commerciales afin de compenser la tendance défavorable par une pénétration plus intense de l’entreprise sur son marché,

Au service fabrication, disposant momentanément d’un potentiel de production non utilisé qui a étudié des formes de présentation originales, sans choisir de produits particuliers, en vue de mieux exploiter les installations existantes.

GESTION DE PROJET

Ces trois approches parallèles ont donné lieu à des échanges plus ou moins informels, au cours des réunions hebdomadaires de la comite de direction de la société, jusque moment où les responsables concernés ont estimé qu’il fallait construire un véritable projet en rassemblant les résultats des réflexions déjà réalisées. Pour facilite la compréhension de cet exemple, on ajoutera ici les précisions suivantes :

Un aliment pour bétail est un mélange de matières contenant les

corps chimiques voulus, dans les proportions aboutissant aux effets recherches sur la croissance des animaux, selon une formule à optimiser en fonction des coûts d’approvisionnement,

Un tel produit peut revêtir un certain nombre de présentations

différentes (poudre, granule, liquide, etc.), parmi lesquelles il faut choisir celle qui paraître la mieux adaptée au marche,

Le conditionnement (sacs de différentes contenances, seaux, etc.)

joue un roule important, à la fois pour la commodité d’emploi et quant a son coût (de l’ordre de 30% du prix de revient total),

Pour des raisons stratégiques, il à été admis dès le départ qu’il

faudrait commercialiser le nouveau produit sous une marque spécifique et par le canal d’une filiale créée à cet effet, afin d’éviter toutes assimilations avec des lignes d’aliments déjà existantes (dans la société

et chez ses concurrents) ;

Le marché étant soumis à de larges fluctuations saisonnières, il

importe que le lancement commercial intervienne dans une période bien déterminée de l’année si l’on veut obtenir une percée rapide.

2- conception du projet

Dans un premier temps, l’étude préparatoire de l’opération à été confiée à un chef de produit du service marketing, vu l’importance des hypothèses commerciales, chargé de définir les grandes lignes du projet et de rassembler toutes les informations permettant à la Direction de statuer sur son lancement

GESTION DE PROJET

Le travail de ce responsable peut se résumer dans le programme suivant :

Elaboration d’un dossier récapitulatif des approches déjà réalisées

(premiers essais d’échantillons, évaluation du marché potentiel, étude

de faisabilité en fabrication) ; afin de construire une plateforme de travail pour les différents intéressés,

Définition des objectifs du projet : clientèle visée (type d’élevages,

nombre d’exploitations constituant le marche), investissement requis (étude de conception, aménagements des chaînes de production, promotion commerciale), conditions de rentabilisation du produit (marge moyenne prévisible, volume de vente minimum à atteindre), date de lancement optimale,

Définition du travail à effectuer, dans ses grandes lignes : mise au

point du nouveau produit, étude et installation des moyens de

fabrication, conception du conditionnement, élaboration du plan d’action commercial, du plan de production et du plan d’approvisionnement,

Esquisse de l’organisation générale du projet : participants à

rassembler (équipe permanente, service de l’entreprise, prestataires extérieurs), moyens à maître en ouvre, modalités de fonctionnement (notamment quant aux liaisons à établir entre l’équipe du projet et la hiérarchie). Cette étude a permis d’obtenir une vue d’ensemble de l’opération à réaliser et d’évaluer ainsi l’effort à fournir pour la mener à bien. Le lancement effectif à été décide après deux séances de travail entre

les représentants des principaux services concernes, complétées par une enquête supplémentaire pour achever d’éclairer la direction. Dés la direction acquise, un responsable à été désigner pour prendre en charge le pilotage du projet. Le choix s’est porte sur un cadre de la direction administrative, connaissant bien les différents services de l’entreprise pour y avoir exercé des missions d’audit dans le passé, option justifiée par deux raisons principales :

D’une part, la vérité des points de vue à harmoniser dans ce type

d’opération, ce qui implique un équilibrage permanent entre les

GESTION DE PROJET

propositions des techniciens, des commerciaux et des financiers, donc la présence d’un arbitre neutre,

D’autre part, le fait que les lancements de produits nouveaux se

répèterons sans doute fréquemment par la suite, et qu’il apparaît donc

judicieux de spécialiser un responsable pour s’en occuper.

3- préparation du projet

Dés sa nomination, le chef de projet s’est préoccupe de constituer son équipe, à savoir :

5 personnes à mi-temps, représentant les services directement

concernés (technique, fabrication, marketing, achats, personnel),

Lui-même, à temps complet, pour piloter l’opération et assurer les

taches de logistique,

Une secrétaire à temps complet.

Par ailleurs, la direction a décide de mettre en place deux instances d’encadrement du projet pour assurer la liaison entre celui-ci et le reste de l’entreprise :

1) Un groupe de pilotage, comprenant le chef de projet et les responsables des 5 services impliquent dans l’opération, devant se réunir périodiquement pour suivre l’avancement du travail et pour prendre des décisions sur les difficultés rencontrées, 2) Un groupe d’orientation, émanation de la comite de direction de la société, charge de la réflexion stratégique sur le projet (arbitrages importants, infléchissements des objectifs).

Le chef de projet à ensuite organisé plusieurs séances de travail avec son équipe pour mettre au point les modalités de fonctionnement :

Examen des différentes taches à exécuter et construction d’un premier scénario d’ensemble ; celui-ci est représenté schématiquement sur la page 39, où figurent 24 blocs d’activités (découper plus tard en taches élémentaires, au stade de la planification),

GESTION DE PROJET

Inventaire des compétences des membres de l’équipe et

attribution à chacun de missions dans son domaine particulier, et, pour certains, de fonctions de gestion de projet ;

Elaboration de « règles du jeu » visant à créer une collaboration

efficace au sein de l’équipe : partage des responsabilités, attitude anticipative, ouvertures aux observations venant de l’extérieur (à travers l’organisation de revues, notamment),

Mise au point des relations à établir avec l’environnement du

projet (sous forme de reporting écrit et de ruinions) : groupe de pilotage et d’orientation, hiérarchie, service de l’entreprise, fournisseurs et

prestataires extérieurs.

Enfin, avant de démarrer concrètement le travail d’exécution, l’équipe du projet à élaboré un organigramme des taches, permettant de décrire globalement les lots de travaux à accomplir : la version de base de ce schéma est représentée dans la page suivante (étant entendu qu’il ne s’agit là que d’une première ébauche, qui à été affinée par la suite pour faire apparaître une centaine des taches au moment de la planification).

Pour chacun des lots ainsi identifies à été remplie une tache descriptive précise (nature du travail à fournir, responsable de l’exécution, modalités de réalisation, moyens nécessaires quantité de travail à fournir, durée prévisible, contraintes à respecter, etc.), ce qui a permis de mettre au point ensuite :

Un planning d’enchaînement des taches et un planning de charge

par intervenant,

Un budget, après chiffrage du travail au moyen de coûts standard

fournis par la comptabilité.

Par ailleurs, il à été demandé à l’équipe du projet de mettre en place des indicateurs permettant de mesures l’avancement de chaque tache par rapport aux résultats attendus (et non uniquement au plan de la durée ou du coût).

GESTION DE PROJET

GESTION DE PROJET 40

GESTION DE PROJET

4- Mise en place des dispositifs :

A ce stade, il est intéressant de reprendre la liste générale des

dispositifs pour voir comment ceux-ci ont été appliqués au projet

présenté ici :

Equipements : aménagement d’un bureau pour le chef de projet et

la secrétaire, installation d’un micro-ordinateur avec les logiciels adéquates (pour la planification, principalement), réservation des

machines pour les essais de fabrication et des locaux pour les réunions

de l’équipe,

Maintenance : vérification des interventions prévues pour

l’entretien des machines et des locaux, ainsi que du contrat de maintenance du micro-ordinateur,

Fournitures : élaboration d’un plan d’approvisionnement en

matières pour les différents testes (lors de la conception du produit et

des essais de fabrication),

Intervenants : constitution de l’équipe du projet, comme indique

plus haut, et présentation de l’opération aux services de l’entreprise au

cours d’une réunion de lancement,

Sous-traitants : pris de contacts dans les trois domaines faisant

l’objet de présentations extérieures (élaboration du conditionnement,

réalisation de la plaquette de présentation du produit, constitution juridique de la filiale),

Référentiel : recensement des dossiers disponibles sur les

lancements de produits effectuées dans le passe (en pratique, la

création d’un référentiel structure dans ce domaine constitue un objectif d’accompagnement du projet),

Formation : inscription de plusieurs personnes du service

Marketing à un stage devant aboutir à mieux connaître la nouvelle clientèle visée,

Paramétrage : découpage du projet en lots de travaux bien définis

et repérage des facteurs à maîtriser pour gérer chacun, comme indique

à propos de l’organigramme des taches,

GESTION DE PROJET

Planification : construction du réseau d’ordonnancement des

taches et du planning de charge individuelle, au moyen du micro- ordinateur, puis tenue à jour de ces documents à partir des mesures

d’avancement réalises chaque semaine,

Hiérarchisation : partage des responsabilités entre le chef de

projet et les cadres des 5 services directement impliques dans l’opération,

Contrat : préparation (avec l’assistance du service juridique) des

documents nécessaires à une formalisation correcte des engagements avec les fournisseurs pour les essais techniques du départ, les

approvisionnements en matières et les sous-traitances.

Délégation : répartition des missions de pilotage au sein de

l’équipe du projet,

Animation : organisation du suivi par des réunions hebdomadaires,

et mise en œuvre de mesure destinées à renforcer la motivation et la solidarité de l’équipe (assistances mutuelle, revues internes, rencontre hors du cadre de travail, etc.),

Relations : définition des règles applicables aux rapports écrits,

aux revues générales, aux réunions des groupes de pilotage et d’orientation à la publicité fait au projet (via le journal d’entreprise,

principalement),

Perception : élaboration des circuits d’information et des

documents permettant de capter des données utiles et de bonne qualité, classées en trois grandes catégories (contenu, gestion,

relations),

Traitement : inventaire des procédures de traitement des

informations, manuelles ou automatisées (la plupart étant déjà en

application dans l’entreprise),

Mémorisation : mise en place sur le micro-ordinateur d’un agenda

générale du projet, d’un journal de bord et d’un archivage des données à

conserver en vue d’exploitation ultérieures (le référentiel, notamment),

Diffusion : définition des documents à émettre ainsi que des règles

de transmission applicable à chacun (émetteur, destinataires,

fréquence, conservation),

GESTION DE PROJET

Evaluation : chiffrage prévisionnel du projet lors de l’étude

préliminaire, puis après l’élaboration du planning, puis à l’occasion de chaque grande revue,

Imputation : enregistrement des charges engagées sur chaque

tache, soit en saisie directe (paiement de fournisseurs), soit en valorisant le travail fourni au moyen de coûts standard, réalise sur le micro-ordinateur grâce à un tableur,

Justification : vérification des hypothèses de rentabilité et de

risque financier, à mesure qu’évoluent les évaluations de coûts,

Formalisation : organisation d’un dossier complet du projet, assorti

des instructions nécessaires pour sa tenue à jour par la secrétaire,

Secours : recensement des possibilités de remplacement en cas de

défaillance de chaque composant participant au projet (personne, service de l’entreprise, fournisseur, moyen matériel),

Assimilation : élaboration d’une procédure de mise en ouvre pour

chaque secours,

Ecoute : attribution à chaque membre de l’équipe d’une mission

d’observation de l’environnement dans son domaine de compétence,

avec compte rendu périodique dans le cadre des réunions de suivi,

Simulation : évaluation du travail restant à accomplir, selon

diverses hypothèses envisageables, lors de séances préparatoires aux grandes revues,

Ajustement : mise en place des mécanismes prévus dans le schéma

méthodologique de base, au moyen de procédures de fonctionnement,

Protection : inventaire des dispositions déjà prises (prévention des

accidents, assurances) ou à prendre, et définition des règles de confidentialité applicables au projet (rangement des dossiers, code

d’accès au micro-ordinateur, etc.),

Sauvegarde : à partir d’une revue de risque, identification de 4

situations catastrophiques possibles (impasse technique, basculement du marche, doublage par un concurrent, accident majeur), et esquisse des positions de repli envisageables dans chaque cas.

GESTION DE PROJET

5 Exécution du projet :

Une fois la préparation initiale achevée, la réalisation du travail a commencé et le cycle de gestion de projet s’est mis en place. En pratique, il a été demande à chaque participant de noter sur un relevé hebdomadaire l’état d’avancement de chaque opération en cours (effort déjà fourni, degré de réalisation par rapport à l’achèvement, effort restant à fournir). Tout les relevés ont été saisis à la fin de chaque semaine, ce qui a permis d’éditer par le micro-ordinateur des états de suivi mettant en évidence les écarts constates ou extrapoles entre les plus récentes prévisions et les réalisations (en délai et en coût). Le document précèdent a constitué le principale support de réflexion pour l’équipe du projet, lors de ses réunions hebdomadaires de suivi :

selon les problèmes identifies en recherchant les causes des écarts décelés, des actions correctives ont été décidées par l’équipe (le chef de projet prenant en charge la révision du planning pouvant en résultat), Et les difficultés à soumettre aux groupes de pilotage et d’orientation ont été recensées. Le groupe de pilotage s’est réuni deux fois par mois, pour se voir rendre compte de l’avancement du projet et pour statuer sur les problèmes ne remettant pas en cause le scénario initialement prévu. Le groupe d’orientation n’a été sollicite qu’à propos des principales difficultés techniques, mais il a participé systématiquement aux grand revues. Par ailleurs la Direction a demandé au chef de projet de l’informer périodiquement sur le déroulement de l’opération, par un rapport de synthèse élabore après chaque réunion du groupe de pilotage :

Taches terminées et taches en cours,

Ecarts en temps et en coût par rapport aux plus récentes

prévisions,

Problèmes à régler,

Plan d’action pour les trois mois suivants,

Etc.

Des entretiens explicatifs ont complété ce reporting dans certains cas.

GESTION DE PROJET

Dès le démarrage du projet, trois grands rendez-vous ont été fixes pour faire un point complet avec tous les participants, sous forme de revues :

Une fois le produit validé au plan technique,

Au moment d’annoncer le produit, après étude du marche et mise

en point du conditionnement,

Une fois élaborée les plans de vente, d’approvisionnement et de

fabrication. D’autre part, en dehors de ces concertations planifiées, chaque participant a été autorise a organiser des revues restreintes, lui permettant d’aborder avec des personnes compétentes de l’entreprises les problèmes particuliers rencontres dans son travail. la plupart du temps le chef de projet n’a pas participe à ces réunions, mais des comtes rendus lui ont été systématiquement adressés pour le tenir au courant et pour lui permettre de tenir un dossier complet sur l’opération.

6-conclusion du projet :

Un projet tel que celui présente en exemple comporte deux phases bien distinctes :

Dans un premier temps, un travail de recherche dépendant des

résultats obtenus lors des expérimentations initiales, donc sujet à des

nombreux aléas et aboutissant le plus souvent à déborder des prévisions élaborer dans la planification de départ,

A partir d’un certain degré d’avancement, une production

nettement moins aléatoire et moins difficilement maîtrisable, car reposant sur des orientations stables, et offrant donc la possibilité de rattraper les dérapages précédents. C’est bien selon ce schéma que s’est déroule le projet décrit ici, où , après avoir subi un retard d’environ 3 mois dans la première phase, suite à plusieurs obstacles techniques ayant conduit à rester les hypothèses initiales , l’opération s’est achevée sur un dépassement de 15 jours en délai (pour une durée planifiée de 27 mois au total), et de 7% en coût.

GESTION DE PROJET

Une fois le lancement du produit effectue, le chef de projet a assure la clôture des travaux :

En rédigeant un rapport final à destination de la Direction,

décrivant le déroulement des opérations, analysant les problèmes

rencontres pendant l’exécution et commentant les résultats mesures au moyen des indicateurs mis en place du départ,

En achevant de mettre en forme d’un dossier de gestion

(exploitable pour améliorer la réalisation de projets de même nature),

En organisant une réunion de synthèse avec tous les participants à

l’opération, au cours de laquelle un bilan a été réalisé collectivement,

avant de dissoudre l’organisation mise en place. En prolongement, le chef de projet a été chargé d’étudier les enseignements méthodologiques à tirer de son travail, en vue de les appliquer notamment le contenu du référentiel destine à faciliter ces opérations.

Enfin. Le chef de projet a encore assuré un suivi pendant les six premiers mois de commercialisation du nouvel aliment, en assistance au chef de produit responsable de cette activité à partir du lancement.

Cette dernière mission a permis de remédier à un certain nombre de défauts qui n’avaient pu être corriges pendant le déroulement du projet bien qu’identifies au passage, faute de temps le plus souvent :

Rectification de petites erreurs dans le conditionnement et dans la

plaquette de présentation,

Perfectionnement des vendeurs par des formations

complémentaires, à partir de premières réactions observées chez les

clients

Affinement des prix de revient après une période de rodage de la

fabrication,

Extension du plan d’expérimentation sous une forme permanente,

de manière à pouvoir tester des variables du produit.

GESTION DE PROJET

Cet effort s’est traduit par une amélioration sensible du résultat final en volume de vente et en marge bénéficiaire, et surtout par l’acquisition d’une bonne avance sur les concurrents, atout précieux dans un domaine où il est relativement facile d’imiter un produit à succès.

sur les concurrents, atout précieux dans un domaine où il est relativement facile d’imiter un produit

GESTION DE PROJET

GESTION DE PROJET Comment conclure un rapport qui veut être une introduction, sinon en incitant le

Comment conclure un rapport qui veut être une introduction, sinon en incitant le lecteur à mettre en œuvre son contenu afin d’en vérifier le

bien fondé ? En effet, les explications qui ont été développées, leur but étant de faire ressortir aussi clairement que possible les orientations à prendre pour maîtriser la gestion d’un projet,en essayant de dégager un certain nombre de principes méthodologiques applicables dans tous les domaines où la forme de production identique a celle du l’exemple d’applications. Une telle approche présente l’inconvénient d’apparaître sans doute quelque peut théorique, et, l’absence de points de repère familiers,le lecteur risque d’éprouver de la difficulté à concevoir comment il peut la transposer sous une forme opérationnelle dans l’activité qui le concerne personnellement. En fait, c’est bien cet effort qu’il convient d’accomplir maintenant, selon une démarche qui peut être nuancée en fonction du thème aborde et du degré d’expérience de celui qui s’y consacre :

Le schéma méthodologique de base doit nécessairement être

assimile en totalité, c'est-à-dire étudier à fond et pratique en le

rapprochant du plus grand nombre possible de projet, jusqu’à ce que la vision qu’il propose devienne un automatisme,

Les dispositifs, quant à eux, sont à personnaliser sous la forme

de check-lists adaptées à chaque type de projet particulier, de manière à constituer un outil commode pour préparer l’action,

Le schéma général d’organisation doit aussi être développe et

adapte au contexte de chaque entreprise pour pouvoir être applique

efficacement,

GESTION DE PROJET

Les différents outils de gestion nécessitent un bon

apprentissage,au moyen de formations spécifiques, en s’attachant à maîtriser d’abord l’organigramme des taches, le planning, la

compatibilité et la négociation avant d’essayer des instruments de travail plus sophistiqués,

Les autres réflexions et propositions figurant dans ce livre

s’adressent plutôt à des praticiens des débutants, ces derniers ayant

intérêt à se forger une expérience personnelle avant d’y chercher des idées de perfectionnement.

En

théoriques en méthodes concrètes, pouvant convenir à toutes sortes de

projet :

recommandations, on peut traduire les principes

suivant

ces

Implantation d’entreprise,

Développement à l’exportation,

Recherche scientifique

Changement social,

Etc.

A noter que la plupart de ces domaines sont encore aujourd’hui dans l’attente de méthode et d’instruments de gestion permettant de conduire avec efficacité les projets qui peuvent s’y développer, ce qui ouvre un champ très large aux recherches. C’est la raison pour laquelle le présent rapport peut être considère comme le point de départ d’un nouvelle effort, consistant à défricher ce terrain pour améliorer la gestion des projets. Il aura atteint son but s’il donne envie au lecteur d’entamer cette nouvelle phase et s’il contribue à éclairer un tant soit peu la route à suivre.

LES OUVRAGES : GESTION DE PROJET GERARD HERNIAUX : organiser la conduite de projet JEAN

LES OUVRAGES :

GESTION DE PROJET

LES OUVRAGES : GESTION DE PROJET GERARD HERNIAUX : organiser la conduite de projet JEAN LOUIS,

GERARD HERNIAUX : organiser la conduite de projet JEAN LOUIS, G.MULLER : management de projet RENE DEMESTERE : le contrôle de gestion dans le secteur public (2éme édition) HAZEBROUCK JEAN-MARIE, BADOT OLIVIER: le management de projet, PUF, Paris , 1996 ALAIN BLOCH ; déjouer les pièces de la gestion de projet (2éme édition). AFITIPE, Dictionnaire du management de projet, AFNOR ,1992. AFITEP, le management de projet, principes et pratiques, AFNOR ,91.

LES SEMINAIRES :

de projet, principes et pratiques, AFNOR ,91. LES SEMINAIRES : Séminaire sur le management de projet,

Séminaire sur le management de projet, HCHAM LAOULI

GESTION DE PROJET
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GESTION DE PROJET

Sommaire………………………………………………………………………………………4

Introduction………………………………………………………………………………6

PROBLEMATIQUE : QU’EST CE QUE LA GESTION DE PROJET ?

Partie I : concept de gestion de projet

CHAPITRE I : Notions et généralités SECTION 1 : Définition et typologie…………………………………………9 Concept de gestion…………………………………………………………….9 Concept de projet………………………………………………………………9 Les types de projet……………………………………………………………11 Les caractéristiques d’un projet………………………………………….12

SECTION 2 : Cycle de vie d’un projet……………………………………….13

Les phases d’un projet………………………………………………

13

CHAPITRE II : La gestion de projet SECTION 1 : Démarche…………………………………………………………

19

SECTION 2 : Acteurs du projet……………………………………………… 21 CHAPITRE III : Méthodologie de gestion de projet SECTION 1 : Le déroulement de la méthodologie………………………28 SECTION 2 : Les outils de la méthodologie……………………………….29

Partie II: la conception et le lancement

sur le marché

d’un nouveau produit de nutrition pour le bétail.

I -Emergence du projet………………………………………………………… 38

II -Conception du projet………………………………………………………… 39

III-Préparation du projet………………………………………………………

IV -Mise en place des dispositifs……………………………………………… 43

V -Exécution du projet…………………………………………………………… 45

41

GESTION DE PROJET

VI-Conclusion du projet…………………………………………………………….47

Conclusion……………………………………………………………………………… 49

Bibliographie……………………………………………………………………………….51

Table des matières……………………………………………………………………….52

Table des matières……………………………………………………………………….52 52
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Table des matières……………………………………………………………………….52 52
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GESTION DE PROJET

NOM

MAYA

PRENOM

Chamseddine

E-MAIL

chamsmaya@yahoo.fr

LE THEME

La gestion de projet

LE SUJET

La conception et le lancement d’un nouveau produit sur le marche

LA PROBLEMETIQUE

Qu’est ce que la gestion la gestion d’un projet ?

METHODE DE RESOLUSION

Il y a une méthodologie de gestion qu’on doit suivre pour atteindre l’objective.

RESULTATS ET APPORTS

La gestion de projet est un sujet ouvert, donc on doit fournir plus d’effort pour améliorer cette fonction.

LES MOTS CLES

Gestion, conduite, management, Organisation, planification, démarche, acteurs du projet, méthodologie.