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FACULDADE DE TECNOLOGIA INTERNACIONAL

IZABEL CRISTINA DE MOURA SAMPAIO

ATIVIDADE AVALIATIVA DO CURSO DE MBA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS: REMUNERAO ESTRATGICA E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA E GESTO DE TALENTOS E MAPEAMENTO DE COMPETNCIA

LORENA 2009

INTRODUO O contexto atual resultado da acelerao das vrias mudanas que vivenciamos em todas as reas de nossa vida. E acompanhar a evoluo dos fatos se torna uma tarefa difcil, j que o todo continua em mutao e com velocidade sempre maior. formao. A histria vive um momento de transio que exige quase um despir-se dos paradigmas assumidos, para adequar-se aos novos que ainda esto em processo de construo. Essa realidade gera um quadro conflitivo e contraditrio causando resistncia, confuso e insegurana, pois rejeita o mecanicismo e nos incita a reconstruir nossos conceitos com relao humanizao. A rea administrativa tambm sofre as influncias das inovaes e j possvel conceber o trabalho em sua dimenso social e psicolgica inversamente ao que era concebido, ou seja, trocar capacidade por dinheiro. O trabalho na dimenso social visto como um instrumento de afirmao e ajustamento, e na dimenso psicolgica visto como um instrumento que permite desenvolver o potencial e a realizao pessoal1. Neste novo cenrio o foco, com relao ao diferencial competitivo, muda para a valorizao do colaborador visando sua capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados, ou seja, o ser humano o ativo mais importante da empresa. Apostar nas pessoas o meio de se manter nos negcios, por isso preciso que a empresa permita autonomia de pensamento e de criatividade provocando o funcionrio a desenvolver todo o seu potencial para que esse se revele em talento. As novas maneiras de conceber o contexto organizacional gerou a necessidade de considerar novos recursos para desenvolver e gerar satisfao do potencial humano como: gesto de competncia, gesto de talentos e empregabilidade. E o profissional, por sua vez, percebe que deve estar Isso resultado de uma globalizao ainda em processo de

Livro: Construindo o Futuro: o impacto global do novo paradigma.

antenado as inovaes para se manter atualizado e corresponder s expectativas da empresa.

Remunerao Estratgica e Desenvolvimento de Carreira e Gesto de Talentos e Mapeamento de Competncia


A necessidade de se implantar uma gesto baseada em competncias surge com a competitividade de um mercado globalizado, com a busca de melhores resultados e de um diferencial para promover e manter o sucesso. Neste novo cenrio o grande desafio identificar o que poder ajudar a empresa a atingir os resultados almejados e a oferecer ao seu cliente um produto que faa a diferena. Diante deste desafio a empresa percebe que precisa investir em potenciais humanos, pois s assim ter equipes mais criativas e comprometidas com a organizao. A implantao da Gesto de Competncias um processo que precisa envolver todos os setores da empresa partindo da direo e ir perpassando todos os colaboradores, deve ser um processo participativo onde todos devem colaborar. Se uma empresa ainda no possui nenhum tipo de preocupao com seus colaboradores necessrio sensibiliz-la, pois certamente desconhece a importncia da formao de um capital intelectual como fator diferencial. Para essa conscientizao deve se interagir com todos os setores da empresa falando de uma forma que eles entendam a mensagem. Explicar o que competncia, qual a vantagem de valoriz-la, o que poder ser conquistado com sua implantao. um trabalho rduo, mas necessrio, pois sem essa ferramenta dificilmente a empresa conseguir sobreviver no mercado atual. Para explanao do tema use de vrios recursos audiovisuais argumentando sobre as possibilidades de melhoramento do desempenho dos colaboradores; das necessidades de identificar quais treinamentos so imprescindveis para o desenvolvimento e aprimoramento do colaborador, da equipe e consequentemente da organizao; por em acordo os objetivos e metas da organizao e da equipe; minimizar a subjetividade na seleo e avaliao de pessoas; analisar o perfil e desenvolvimento do colaborador fornecendo suporte para potencializar seus

resultados procurando manter a motivao e o compromisso melhorando os relacionamentos no ambiente organizacional. Maria Rita Gramigna em seu artigo: Gesto por competncias Uma opo para tornar as empresas mais competitivas, descreve de forma minuciosa as vantagens do modelo de gesto por competncias como: A possibilidade de definir profissionais que favorecero a produtividade. O desenvolvimento das equipes orientado pelas competncias necessrias aos diversos postos de trabalho. A identificao dos pontos de insuficincia, permitindo intervenes de retorno garantido para a organizao. O gerenciamento do desempenho com base em critrios mensurveis e passiveis de observao direta. O aumento da produtividade e a maximizao de resultados. A conscientizao das equipes para assumirem a co-responsabilidade pelo seu autodesenvolvimento, tornando o processo ganha-ganha. Tanto a organizao quanto os colaboradores tm suas expectativas atendidas. Quando a gerncia por competncias se instala, evita-se que gerentes e colaboradores percam seu tempo em programas de treinamentos e desenvolvimento que nada tm a ver com as necessidades da organizao. Outro dado que pode favorecer na hora de conscientizar a empresa dos benefcios da Gesto de Competncia enfatizar como ela auxilia no processo de remunerao estratgica. A empresa precisa perceber que, neste novo cenrio de mercado cada vez mais competitivo, necessrio valorizar o conhecimento humano, ou seja, o colaborador seu maior bem e sua satisfao fundamental para que a organizao alcance eficincia e eficcia no novo cenrio mundial. A Remunerao Estratgica uma forma de motivao, pois foca o indivduo e no o cargo provocando no colaborador um sentimento de valorizao pelo que realiza dentro da organizao. Quando a empresa olha para seu colaborador como ser nico e passa a incentivar sua criatividade e aprendizagem e o faz se sentir valorizado dentro da organizao ganha muito mais, pois este se sentir motivado a

vencer todos os desafios para cumprir metas e alcanar resultados. E a Remunerao Estratgica considerada um forte incentivo para promover maior competitividade obtendo-se mais qualidade e produtividade nos processos. Chiavenato (1999 apud CONGRESSO INTERNACIONAL DE ADMINISTRAO, 2008), enfoca que a recompensa elemento fundamental na conduo das pessoas em termos de retribuio ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. A Remunerao estratgica entendida como um conjunto de vrias formas distintas de remunerao visando satisfao e motivao do colaborador tambm um fator decisivo no grau de comprometimento do mesmo com os objetivos da empresa. Ela faz com que o colaborador busque executar suas atividades com maior grau de qualidade e por conseqncia buscar um aprendizado contnuo, pois percebe que alm do conhecimento tcnico deve desenvolver habilidades e competncias que o torne mais qualificado e generalista. Sabe-se que com a Remunerao estratgica os resultados so positivos, pois incentiva o colaborador a se comprometer com os objetivos e metas da empresa aumentando sua competitividade e alavancando sua lucratividade. Mas para que se alcance os resultados esperados necessrio fazer uma anlise de alguns pontos antes de fazer a implantao adequada realidade da organizao. Esses pontos so2: Cultura da empresa, em relao aceitao e disposio para correr riscos, Filosofia de gesto da empresa nas reas de negcios e de recursos humanos, Situao econmico-financeira, Estgio de desenvolvimento ou idade organizacional da empresa, Perfil dos principais executivos, A Remunerao Estratgica visa no s o colaborador, mas tambm os objetivos da empresa com relao ao futuro. Um sistema de remunerao estratgica composto, segundo WOOD Jr. (2004 apud DANKER 2008, p. 4) por:
Alternativas
2

criativas, incluindo prmios, gratificaes, etc;

Artigo: A Remunerao Estratgica como um Diferencial Competitivo nas Organizaes.

Participao

acionria, atendendo objetivos de lucratividade da empresa; funcional, determinada pela funo e ajustada ao mercado; por habilidade, determinada pela formao e capacitao dos varivel, atendendo metas de desempenho do indivduo, da

Remunerao Remunerao

funcionrios;
Remunerao

equipe ou da organizao;
Salrio

indireto, compreendendo benefcios e outras vantagens.

Segundo DANKER (2008, p. 9) implantar um sistema de Remunerao Estratgica no tarefa simples e os principais passos que devem ser observados so:

Primeiro necessrio realizar um diagnstico da organizao, considerandose o ambiente interno e o posicionamento estratgico; Segundo, preciso conhecer profundamente as vrias formas e alternativas de remunerao e saber quando e como aplic-las. Terceiro, necessrio definir o prprio sistema; ou seja, determinar que componentes devem ser adotados para garantir os melhores resultados, e; Quarto, deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional, para assegurar sua ampla aceitao e fcil operacionalizao na empresa. A remunerao estratgica derruba o mito do sistema universal de gesto de salrios.

Segundo GRAMIGNA (2007)3 a gesto por competncias um programa que se instala atravs de blocos de interveno que se sucedem de forma simultnea ou passo a passo. O primeiro bloco se refere sensibilizao. A sensibilizao das pessoaschave da administrao e dos postos de trabalho no comprometimento e envolvimento deve fazer parte da estratgia inicial ao processo. A sensibilizao ocorre de formas variadas:

Promoo de reunies de apresentao e discusso do modelo, para provveis adaptaes cultura da empresa

Artigo: Gesto por Competncias Metodologia de implantao.

Realizao de fruns de discusso com o objetivo de detectar as falhas do modelo vigente. Oferta de seminrios para os gestores e formadores de opinio, cujo contedo esclarea objetivos, etapas, responsabilidades e resultados esperados.

Convite participao em palestras e em cursos externo que tratem sobre o tema. Uso dos veculos internos de comunicao (jornais, boletins, revistas) para divulgar de matrias e artigos publicados na mdia. Estmulo aos gestores para participar de grupos de discusso e de estudo na Internet. Envolvimento dos componentes do Mapa de Poder da empresa, como portavozes da rea de recursos humanos (gesto de pessoas).

O trabalho de sensibilizao, quando bem estruturado facilita a venda da idia direo da empresa. Na prtica, quando um tema amplamente discutido no ambiente empresarial, passa a merecer a ateno do grupo gestor. Partindo-se do pressuposto de que o projeto mereceu a aprovao da diretoria e das pessoas relacionadas com a chefia e liderana, passa-se fase de preparao do terreno ou coleta de dados. Algumas aes so fundamentais neste momento:

Certificar-se das diretrizes e ou reunies de realinhamento.

misses setoriais e verificar se esto

compatveis com a misso da empresa. Caso contrrio, promover seminrios

Verificar se as unidades de negcio (postos de trabalho) tm suas atividades descritas de forma objetiva. Avaliar e discutir os riscos do projeto: custos, rentabilidade, possveis insucessos, reaes, fatores restritivos. Definir estratgias para lidar com os riscos, de forma a minimiz-los ou elimin-los.

Negociar responsabilidades, participao direta facilitador do processo.

e apoio da direo,

clareando o papel da rea de recursos humanos (gesto de pessoas), como

O segundo bloco se refere definio de perfil. Esse passo consiste em definir as competncias essenciais e bsicas necessrias a cada grupo de funes e delinear os perfis. Definidos os perfis de competncias necessrio atribuir pesos, de acordo com as exigncias de cada unidade de negcios. Este momento exige alto comprometimento e participao de profissionais internos, aqueles que detm informaes sobre a empresa. No caso do trabalho ser conduzido por consultoria externa, sua atuao resume-se a facilitar o processo atravs da disponibilizao de metodologia especfica, instrumentalizar a equipe e evitar direcionar ou influenciar as escolhas. O resultado deve refletir o retrato da empresa e no o da consultoria. O terceiro bloco se refere Avaliao de Potencial e Formao do Banco de Talentos. Neste bloco, a metodologia prev entrevistas, diagnsticos e seminrios de identificao de potenciais, os quais resultam no BIT Banco de Identificao de Talentos. O Banco de Talentos permite:

Identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as pessoas que esto dentro da mdia, abaixo e acima das expectativas. Informar o gap (o que a empresa espera e o que a pessoa apresenta naquele momento). Desenhar um plano individual de capacitao por competncias, acarretando em considervel reduo de custos. Fornecer feedback sobre o potencial individual em tempo record. Tomar decises relativas a rodzios, promoes, formao de grupos de sucesso, aconselhamento, remanejamentos. Preparar as pessoas para a avaliao do desempenho.

O quarto bloco se refere Montagem do Plano Individual de Capacitao por Competncias e Aes de Desenvolvimento. A filosofia do modelo de competncias

tem como ncora a crena no potencial ilimitado de desenvolvimento do ser humano. Os dados obtidos na base de informaes permitem a distribuio das pessoas em quatro grupos distintos: alto potencial e desempenho correspondente ao esperado, alto potencial e desempenho abaixo do esperado, potencial abaixo do esperado e bom desempenho, baixo potencial e mau desempenho. A gesto por competncias e a gesto de talentos so atualmente requisitos importantssimos para as organizaes, so consideradas como fator diferencial na competitividade. De acordo com Peter Drucker4, considerado o pai da administrao moderna, estamos no incio da Era dos Talentos. Fora fsica, dinheiro, tecnologia e informao j ficaram obsoletas como fator decisivo para o sucesso de qualquer empreendimento. At mesmo o controle de qualidade e a ateno ao cliente j so considerados requisitos normais para as empresas. O maior diferencial competitivo atualmente (e nos prximos anos) o talento humano e sua capacidade de inovar! A gesto de talentos foca a humanidade do colaborador procurando criar um ambiente organizacional que lhe permita desenvolver sua inteireza. As empresas reconhecem que no presente cenrio o grande diferencial possuir conhecimento e saber trabalhar o humano. Dentro do assunto em questo percebemos que para melhorar os aspectos relacionados nossa empregabilidade temos que estar aprendendo e reaprendendo, ou seja, devemos estar buscando um desenvolvimento contnuo do nosso conhecimento e habilidades. Atravs das pesquisas para detectar as novidades do mercado notamos que o novo diferencial competitivo das empresas o capital humano e que para manter nossa empregabilidade devemos estar atentas aos seguintes fatores: adaptao as mudanas, perfil adequado s funes em que atuamos, rede de relacionamentos, educao continuada.

CONSIDERAES FINAIS

Artigo: A Era dos Talentos.

Diante do tema discutido percebe-se que o mecanicismo perde campo para a humanizao dentro das organizaes e as empresas passam a se preocupar com ferramentas que possam auxiliar na mensurao de competncias e talentos. E o colaborador passa a ser visto como o diferencial competitivo e por isso no basta mais possuir somente competncias tcnicas necessrio ser um multi-especialista. Hoje no ambiente organizacional no h mais lugar para os achismos tudo tem que ser medido com o mximo de exatido, pois a competitividade acirrada e qualquer deslize pode comprometer o sucesso da organizao. A empresa consciente de que o suporte de sua existncia o colaborador verifica que quando este est satisfeito cria-se uma relao de doao, prazer e comprometimento gerando maior eficincia e eficcia na produtividade. Outro dado importante observado pela organizao alm da valorizao das relaes humanas que o reconhecimento um forte fator de motivao para o colaborador. As empresas que ainda no implantaram a Gesto de Competncia, a Gesto de Talentos, a Remunerao Estratgica no esto dando ateno ao novo cenrio econmico e correm grande risco de no conseguirem vantagem competitiva ou at mesmo no acompanharem as exigncias de mercado.

REFERNCIA BIBLIOGRAFICA MOURA, Paulo C. Construindo o Futuro: o impacto global do novo paradigma. 2 ed. Rio de Janeiro: Manual de Consultoria, 1994. SITES CONSULTADOS RUFINO, Jovana; SILVA, Roberto Pereira da MSc. Anlise da viabilidade de implantao de uma gesto baseada nas competncias: um estudo sobre este novo modelo de gerenciamento de pessoas. Disponvel em: http://www.puccamp.br/centros/cea/sites/revista/conteudo/pdf/vol13_n1_analise_viab ilidade.pdf. Acesso em 02/07/09. GRAMIGNA, Maria Rita. Gesto por Competncias: Uma Opo para Tornar as Empresas Mais Competitivas. Disponvel em:

www.rhplus.com.br/.../gestao...competencias/gestporcompet.doc. Acesso em 02/07/09. FERNNDEZ, Aurora Cristina Ramis; CGO, Janayna Coutinho; MARTINS, Suelem Rosana. A relao entre a remunerao estratgica e a reteno dos talentos na organizao. Disponvel em: http://www.webartigos.com/articles/19868/1/arelacao-entre-a-remuneracao-estrategica-e-a-retencao-dos-talentos-naorganizacao/pagina1.html. Acesso em 02/07/09. VELLOSO, Carine Cimarelli et al. A remunerao estratgica como um diferencial competitivo nas organizaes. Disponvel em: http://www.admpg.com.br/2008/cadastro/artigos/temp/44.pdf. Acesso em 13/07/09. LOPES, Manuel C. Domingues. Remunerao por habilidades e competncias: Uma abordagem estratgica na atrao, reteno e gesto de talentos Disponvel em: http://www.janelanaweb.com/digitais/lopes2.html. Acesso em 13/07/09. DANKER, Carlos Roberto. Remunerao Estratgica. Disponvel em: http://www.scribd.com/doc/8161593/Danker-Paper-Remuneracao-Estrategica? autodown=doc. Acesso em 13/07/09. PRESS, Mauro. A Era dos Talentos. Disponvel em: http://www.guiarh.com.br/x41.htm. Acesso em 18/07/09.
GRAMIGNA, Maria Rita. Gesto por Competncias Metodologia de implantao. Disponvel em: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/

Gestao_por_competencias_metodologia_de_implantacao.htm. Acesso em 18/07/09.