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Precificao em empresa de servio de consultoria e implantao de sistemas

Resumo Este estudo de caso foi feito numa empresa de consultoria em processos administrativos e de implantao de sistemas integrados que atua na regio Sul do Brasil h 13 anos no mercado e tem como receita trs origens distintas. Receita com venda de software, suporte tcnico e consultoria em processos administrativos, este por fim, tem sua receita baseada em horas trabalhadas. Os custos variveis, proporcionais receita, so alocados diretamente a cada tipo de receita, porm, os demais custos fixos so comuns a todas as reas de resultado e representam uma parcela significativa dentro da estrutura. Nos ltimos 5 anos pesquisados a empresa teve um crescimento considervel no faturamento e os custos variveis cresceram acima da proporcionalidade do faturamento, reduzindo assim a margem de contribuio para cobrir os demais custos fixos. Os custos fixos tambm tiveram um crescimento significativo. Como os valores cobrados por hora de consultoria no acompanharam estes aumentos gerais, levantou-se a questo quanto justificativa para um repasse destes aumentos nos seus contratos de servios. Qual a parcela destes custos deveria ser absorvida pelo valor hora da consultoria. Qual a base para diluir estes custos fixos ao valor unitrio, j que se trata na maioria de servio intelectual e criativo. Com base nos dados obtidos da contabilidade, verificou-se que apesar do aumento dos custos sem reajuste nos seus contratos de servios, a empresa ainda conseguiu melhorar o resultado em funo do aumento no volume de atividades e aproveitamento de seus recursos. Palavras-chave: Custo, Custo de Servio, Precificao. rea Temtica: Gesto de Custos nas Empresas de Comrcio e Servios. 1 Introduo

Apesar do preo de venda ser determinado pelo mercado e o valor hora cobrado pelos servios de consultoria tambm serem afetados pelo mercado, numa empresa de servio a base para a formao do valor hora, no esto somente na anlise financeira. Os valores monetrios na grande maioria, so custos e despesas fixas de um determinado perodo, sem que se conhea com antecedncia o real volume de atividades a serem realizadas. Mesmo com o crescimento das atividades na empresa pesquisada, os custos fixos apesar de serem classificados como tal, tambm tiveram um crescimento, mudando assim de patamar. Neste mesmo perodo, houve aumento na carga tributria do PIS e COFINS de 3,65% para 9,25% sobre o faturamento bruto. As comisses sobre venda aumentaram com a necessidade de maior agressividade no mercado. Foi repassado um maior valor sobre as horas trabalhadas para o consultor. Com todos estes aumentos e com o mercado concorrido puxando os preos para baixo, o valor hora aplicado nos servios, ainda suporta estes custo? Este foi o problema pesquisado onde o questionamento era se com o considervel aumento dos custos, qual o resultado de cada das atividades e quanto deveria ser repassado ao valor hora de consultoria. Para fins de resultado por atividade, considera-se aqui os trs tipos de receitas; 1) venda de produto, 2) contrato de manuteno (Assistncia) 3) receita de consultoria, esta por fim, cobrado pela quantidade de horas trabalhadas, vezes seu preo hora. As despesas fixas so comuns s trs receitas, e no se pretende fazer qualquer critrio de distribuio destas para qualquer rea de resultado, pois so comuns a todas as reas, independente de qualquer direcionador de custo. Com isso a empresa encontra problemas em

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saber qual a parcela de custo fixo deve ser considerada no valor hora, j que o custo fixo atende os trs centros de resultado. O estudo foi feito numa empresa de consultoria em processos administrativos que faz a implantao de sistemas informatizados, visando reorganizao dos processos do cliente. A pesquisa documental de fonte primria baseado nos registros contbeis, agrupados de forma temporal no perodo dos ltimos 5 anos, mais os 6 primeiro meses de 2006. em alguns casos, isolou-se o ano de 2006 para no distorcer a comparao, j que 2006 ainda no completou o perodo. O objetivo deste trabalho demonstrar atravs de um estudo de casos, a estrutura de custos de uma empresa de servios e se o valor cobrado por hora nos servios de consultoria, atende o resultado desejado. 2 Referencial terico

2.1 A precificao dos servios Da mesma forma que um produto com menor preo no necessariamente inferior, mas quase sempre apresenta diferenas significativas com relao ao do concorrente, conforme SLACK (1997,70) os cinco objetivos principais de desempenho que contribui para a estratgia da empresa so: qualidade, flexibilidade, rapidez, confiabilidade e custos. O Custo apenas um dos aspectos que deve ser analisado na comparao entre dois ou mais produtos ou servios. Zeithaml e Bitner (2003, p. 379) definem caractersticas especficas entre a venda de servio comparado venda de mercadorias. Em servios: 1) com freqncia o cliente tem referncias imprecisas ou limitadas; 2) o preo um sinal fundamental da qualidade e 3) o preo monetrio no o nico preo relevante. Geralmente os servios so intangveis, o cliente no pode ver um servio de consultoria at que ele se realize, e muitas vezes os resultados no so imediatos. Outra questo, que nem sempre o prestador do servio tem condies de orar o esforo necessrio para se alcanar o resultado esperado. As necessidades dos clientes variam de um para o outro. O que vivel para um, pode no ser para o outro. A urgncia, a necessidade dos servios, tambm afeta a referncia de preo. Se o paciente esta com dores insuportveis, no vai se preocupar muito com o preo para se livrar da dor, mas se o paciente somente quer um tratamento para melhorar a esttica, talvez possa esperar mais tempo para obter um servio com menor custo. Zeithaml e Bitner (2003, p. 379) chamam a ateno para os custos no-monetrios que so fontes de sacrifcios percebidas pelos consumidores na compra e na utilizao de um servio. Com freqncia, os custos de tempo, de pesquisa e os custos psquicos entram na avaliao no momento da compra ou recompra de um servio e, s vezes, podem ser mais importantes do que o preo monetrio. O custo do tempo est relacionado ao envolvimento do cliente com a execuo de um servio. Para o consultor conceder um diagnstico, ele precisa da participao do envolvido na anlise. Os custos de pesquisa esto relacionados ao tempo que o cliente levaria para identificar qual seria a melhor soluo em tecnologia. O Consultor por j ter avaliado diversas opes, lhe poupara o tempo e uma possvel avaliao errnea. Quanto aos custos psquicos, o cliente tem medo de investir num servio e ao final no obter o resultado esperado e pior ainda, no ser culpa de quem executou, mas sim, pelo fato que no podia ser visualizado anteriormente. Por exemplo: o medo que o cliente tem de mudar de cabeleireiro e o corte no ficar bom. No caso dos servios, muitas vezes o cliente compra uma iluso produzida por ele mesmo, que pode ser satisfeita ou no. A falta de identificao dos fatores que definem o melhor servio, muitas vezes faz

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com que o consumidor utilize o preo como um indicador de qualidade. Um preo alto pode representar um bom servio, um preo baixo, um servio a desejar. Por outro lado, quando a marca e os indcios de qualidade esto acessveis, e, por serem uma boa referncia, inibe o cliente de procurar estes servios, achando muitas vezes que no suportar o preo dos servios. O que geralmente acontece numa proposta de prestao de servio de consultoria, que o cliente analisa o valor total da fatura e calcula quantas pessoas ele poderia contratar para fazer o servio. S que a comparao dele com um funcionrio comum. Ele esquece de levar em considerao a formao tcnica do profissional, a estrutura que tem por traz da empresa a qual ele pertence, ou seja, o cliente no est contratando um tcnico e sim uma equipe tcnica para executar um servio eventual e temporrio. De uma forma simplria, ao perguntar para um consultor autnomo como ele calcula o seu custo hora, ele explicou. Calculo a quantidade de horas normais de trabalho disponveis no ms, destas horas, 1/3 tenho que cuidar do comercial, mais 1/3 tenho que reservar para me atualizar, j que o que vendo, conhecimento. O outro 1/3 restante, o tempo que tenho disponvel para o trabalho. Por exemplo: (150 horas no ms / 3 = 50 horas trabalhadas). Determino o quanto pretendo ganhar (R$ 5.000,00) e divido pelar horas trabalhadas. Com isso obtenho um valor de R$ 100,00 por hora. Isto no nenhum trabalho cientfico, mas para este consultor uma forma simples de definir seus padres, da mesma forma que muitas indstrias fazem para definir seu preo de venda. Matria Prima vezes 3, ou outro mark-up qualquer. A contratao de uma empresa de consultoria diferente de contratar um consultor autnomo. As estruturas so diferentes. No necessariamente um melhor do que o outro, mas so coisas diferentes, e cabe a anlise de qual desempenho est se buscando na hora da contratao. Podemos comparar entre contratar uma Van para transporte de clientes importantes do aeroporto at a empresa num horrio determinado. A opo de uma Van autnoma pode ser mais econmica, mas se o motorista tiver algum problema de sade, o algum bater no carro dele, pode deixar os clientes esperando no aeroporto. Se tivesse optado uma empresa de transporte com estrutura, a empresa iria providenciar outra viatura imediatamente. Uma empresa, considerando aqui, estruturada e no somente de constituio jurdica, tem toda uma estrutura de suporte, e claro, algum tem que pagar por isso. Mas esta estrutura se faz necessrio para garantir a continuidade dos trabalhos sem a dependncia exclusiva de uma nica pessoa. Por trs do conhecimento tcnico para a prestao da consultoria, necessrio ter metodologia de trabalho, considerando de forma resumida o levantamento, anlise, definio e documentao. Nas empresas de servio, deve-se considerar tambm o tempo em que a empresa fica a disposio do cliente, aguardando uma chamada. Caso isso no ocorra, este tempo foi ocioso. Se no considerar este custo de ocupao ociosa, as empresas no conseguiro sobreviver. claro que esta ocupao ociosa tem um limite a ser considerado, mas no objeto deste estudo definir qual a capacidade ideal a ser considerada para atribuio de seus custos. 2.2 Conceitos gerais de contabilidade de custos Podemos classificar os gastos como custo ou despesa. Os custos esto relacionados produo de um bem que poder permanecer em estoque at seu consumo efetivo do produto. J as despesas so gastos com a administrao e comercializao das operaes da empresa. Para Martins (2003, p.39) teoricamente a separao fcil: os gastos relativos ao processo de produo so custos e os relativos administrao, s vendas e aos financiamentos so despesas. Neste trabalho, como a empresa de servios e no estoca produtos, usaremos o dois termos indiscriminadamente sem se ater neste detalhe tcnico, sendo que, entre custo ou

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despesa, a expresso custo prevalece. Custos variveis tm um comportamento proporcional aos volumes de operaes. de grande importncia notar que a classificao em fixos e variveis leva em considerao a unidade de tempo, valor total de custos com um item nessa unidade de tempo e o volume de atividade, MARTINS (2003, 50). Os custos considerados como variveis neste estudo de caso so basicamente: os impostos (PIS, COFINS, ISS); a comisso para aos consultores por horas faturadas, comisso sobre a venda, e o custo da venda de software e custo da atualizao do direito de uso do software (manuteno). J os custos fixos, so os que ocorrem independente do volume das atividades para um determinado perodo, ou seja, no se alteram na proporo dos volumes de produo ou venda. Horngren (2000, p. 21) define custo fixo como custos que no se alteram em montante dentro de uma faixa determinada de um direcionador de custo num dado perodo de tempo. Neste estudo consideramos como custos fixos todos os demais custos que no se classificaram como variveis, como: despesas com pessoal (parte fixa dos salrios, encargos sociais e trabalhistas, benefcios com seguro sade, formao superior, vale refeio e transporte); ocupaes e instalaes; utilidades e servios; despesas comerciais (propaganda, brindes, marketing); despesas financeiras. Muitos destes custos considerados fixos para uma faixa operacional normal das atividades, apresentam um salto quando houver um intervalo relevante das atividades. Como exemplo, apesar de considerar os salrios, parte fixa, como custo fixo, quando chega-se no limite de atendimento das atividades com o quadro atual, necessita de mais contrataes, aumentando assim, o valor do custo fixo. Em parte isso ir justificar o aumento do custo fixo como iremos ver adiante. Hansen e Mowen (2001, p. 96) definem estes custos como fixo por degrau. Apesar de estas contrataes acontecerem caso aumente o volume de atividades, o mesmo no ocorre quando do contrrio, ou seja, se o volume de atividades reduzirem, a empresa no tem como poltica a reduo do quadro, j que se trata de mo de obra especializada com alto grau tcnico e grandes investimentos em treinamento. Mais um motivo para serem considerados fixos. Como mtodo de custeio para anlise, foi utilizado o mtodo de custeio varivel. Maher (2001, p. 360), define o Custeio Varivel como: sistema de contabilizao de custos em que apenas os custos variveis de produo so atribudos aos produtos. Os custos fixos so considerados como despesas do perodo. Como j falamos anteriormente, as empresas de servios no estocam produtos, portanto, este conceito no interfere no resultado, j que tanto os custos fixos como os variveis sero lanados no mesmo perodo de competncia da receita. De qualquer forma a escolha pelo custeio varivel se deu em funo da necessidade de saber qual a rea de resultado por atividade (os 3 tipos de receitas) que contribui e como contribui para cobrir todos os custos da estrutura. Mesmo que administrao da empresa tenha conhecimento dos outros mtodos, descartou-se a possibilidade de fazer qualquer anlise com critrios de apropriao de custos fixos por rea de resultado. A margem de contribuio por unidade, conforme define Martins (2003, p. 179), a diferena do preo de venda e o custo varivel de cada produto; o valor que cada unidade efetivamente traz empresa se sobra entre sua receita e o custo que de fato provocou e que de fato pode ser imputado sem erro. A margem de contribuio o que cada rea de resultado (consultoria, vendas, e manuteno), contribui para cobrir os custos fixos totais e acima deste, gerar o lucro.

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Metodologia

Este estudo de caso resultado de uma pesquisa exploratria utilizando tanto a abordagem quantitativa como qualitativa. Marconi e lakatos (2006, p. 85) definem pesquisa exploratria como:
a investigao de pesquisa emprica cujo objetivo a formulao de questes ou de um problema, com tripla finalidade: desenvolver hiptese, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenmeno para a realizao de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar conceitos.

Um estudo de caso como define Gil (2002, p. 54), consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permitam seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente inpossvel mediante outros delineamentos j considerados. A empresa atua no mercado de prestao de servios de consultoria em processos administrativos h 13 anos, implantando sistemas integrados de gesto, gesto de TI, gesto da qualidade e gesto do conhecimento. Atende clientes de mdio a grande porte, embora tenham em sua carteira, clientes de pequeno porte e at micro. Ao todo, so aproximadamente 80. Conta atualmente com 39 colaboradores distribudos em 6 departamentos. Administrativo Financeiro, Comercial, Novos Negcios, Suporte, Projetos e TI. Estes trs ltimos geram receitas de assistncia e consultoria. Os colaboradores consultores que geram faturamento por hora de servio executado, so contratados com duas formas de remunerao. Uma remunerao fixa e a outra varivel proporcional ao valor hora do servio, portanto, os custos variveis sobre as horas executadas, so de fcil identificao, porm o problema est em saber qual margem que dever ser agregado aos custos variveis, para cobrir a parte fixa dos salrios e demais custos fixos da estrutura. comum empresa deste ramo, questionar se os valores cobrados cobrem os custos com margem de lucro. Da mesma forma que quem contrata os servios espera pagar o menor custo com maior beneficio. A questo porque e como se chega a este preo hora? Comparando o valor hora de um servio tcnico terceirizado com o custo de fazer internamente, parece ser mais barato fazer interno, porm existem outros fatores que no so levados em considerao na pura comparao. Custos como os de encargos trabalhistas, benefcios, estrutura para comportar tamanha equipe, materiais e equipamentos para execuo do servio, outros gastos e despesas no alocadas para uma equipe tcnica especfica que por sua vez no sabe quanto ser seu aproveitamento interno. A terceirizao j comprovou sua eficincia em diversos setores da organizao. Setores que antigamente eram verdadeiras fbricas dentro da empresa mostraram ser bem mais produtivas e consequentemente mais viveis economicamente quando foram terceirizados do que manter uma estrutura exclusiva que no tinha nada a ver com foco principal da empresa. Exemplo disso eram os setores de manuteno dentro das grandes indstrias. Muitas vezes tinha tornos de alta tecnologia parados aguardando que uma mquina da fabrica quebrasse para fabricar uma pea de reposio. Antes da globalizao, at se justificava pela demora que existia em repor uma pea. Atualmente a empresa para ter competitividade, deve focar o seu negcio. Deve criar competncias para entregar o seu produto e repassar outras competncias a quem melhor atende. Neste caso, se no surgir necessidade, no ter custo, o contrrio de manter uma estrutura fixa para eventuais necessidades. A terceirizao saiu das atividades de apoio (Manuteno Eltrica, Mecnica, Transporte Interno), passou para alguns processos de acabamento e at o processo principal e chegou s reas administrativas, (Contabilidade, Recursos Humanos, TI, etc.). Algumas empresas j terceirizaram at o desenvolvimento de produtos e distribuio, ficando somente

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com a administrao da marca, como o caso da Nike. Com o avano na TI (tecnologia da informao), mesmo as pequenas empresas necessitam adquirir esta tecnologia para no perderem sua competitividade. neste caso que entra a empresa pesquisada, pois atualmente este mercado est aquecido e com isso, a empresa enfrenta uma concorrncia de preo em funo do mercado. 4 Exposio e anlise dos dados

Em 2001 eram 15 colaboradores. Com um crescimento para 39 atualmente, tambm veio necessidade de assumir maiores custos fixos (salrios, benefcios, aluguel, condomnio, telefone, energia, equipamentos, mveis, etc.) Os custos variveis tambm tiveram um crescimento acima da proporo das vendas. Os valores foram corrigidos pelo IGPM at junho 2006, ndice que corrige os contratos de prestao de servios com os clientes. Como podemos observar na Figura 1, as vendas cresceram de 2001 para 2005 em 154,1% em quanto os custos variveis em 208,11% e os custos fixos em 82,8%, com isso, em 2001 a participao dos custos fixos sobre o custo total (Figura 3) era de 60,8% enquanto que os custos variveis participavam com a diferena, 39,2%. Com os aumentos mencionados, em 2005, apesar dos custos fixos terem aumentado em 82,8% sua participao em relao ao custo total caiu para 47,6%. Isso se justifica em funo do aumento do volume das atividades. Os preos do valor hora cobrado tambm corrigido pelo IGPM e calculado com base na mdia do faturamento dos servios de consultoria, divididos pelas horas efetivamente faturadas, tiveram um crescimento somente de 52,3% conforme Figura 1. Como os custos variveis so na proporo do valor hora e tiveram um crescimento superior na sua participao, fez com que a margem de contribuio unitria dos servios de consultoria sofresse uma reduo, veja Tabela 1.

250,0%

200,0%

150,0%

100,0%

50,0%

0,0%
C usto Varivel C usto Fixo Faturam ento P reo m dio H ora

2001 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

2002 17,2% 16,5% 11,7% 14,5%

2003 33,8% 8,5% 12,0% 35,7%

2004 118,8% 33,2% 82,2% 43,6%

2005 211,8% 82,8% 154,1% 52,3%

Figura 1 Evoluo dos custos x receita

Na Figura 2, pode-se verificar a instabilidade no comportamento das despesas com

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comisso. Isso acontece porque nem todo faturamento acontece a partir do esforo de venda, ou seja, muitos servios acontecem a partir de clientes j estabelecidos. Neste caso h comisses sobre venda. Percebe-se que de 2003 a 2004, o valor comisso manteve-se proporcional sobre o faturamento, j nos perodos de 2002 a 2003 e 2004 a 2005, obteve um salto significativo. Significa que nestes dois perodos grande parte da receita foi alavancado pelo esforo das vendas. A Figura 2 foi aberta nas principais despesas variveis para melhor visualizar os efeitos individuais das contas de custos variveis de venda. Sendo que os custos de venda agrupa: 1) o custo varivel sobre as vendas no que se refere ao custo da licena de uso (venda de produtos) pago a produtora do software, 2) atualizao da licena de uso (manuteno), tambm pago a produtora, e 3) custo dos servios prestados (parte varivel). Estes custos, mesmo que variveis sobre venda, tiveram uma evoluo menor (146,6% - Figura 2) do que o faturamento (154,1% - Figura 1) pelo fato de que o custo dos servios representa um percentual menor do que os demais custos, explicando assim um crescimento abaixo dos 154,1% do faturamento.

1800,0% 1600,0% 1400,0% 1200,0% 1000,0% 800,0% 600,0% 400,0% 200,0% 0,0%
Im postos C isso om C usto Varivel 2001 0,0% 0,0% 0,0% 2002 35,4% 3,5% 15,1% 2003 79,2% 568,2% 19,3% 2004 339,0% 542,7% 83,7% 2005 533,7% 1699,2% 146,6%

Figura 2 Evoluo dos custos variveis

A Figura 3 apresentada a relao da composio dos custos. Quanto maior a participao dos custos fixos, maior o risco do negcio. O crescimento na participao dos custos variveis e conseqentemente a reduo da margem, reduz o risco, pois depende menos do volume. Ou seja. Quanto maior o custo varivel, menor o risco do negcio em funo do volume.

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70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Custo Varivel Custo fixo 2001 39,2% 60,8% 2002 39,4% 60,6% 2003 44,3% 55,7% 2004 51,5% 48,5% 2005 52,4% 47,6%

Figura 3 composio dos custos totais

Na Figura 4, tambm corrigidos para a mesma moeda e transformados em %, esto relacionados os custos destacando as contas que foram o foco desta anlise, proporcionalmente comparado a receita total. Percebe-se que no perodo de 2001 a 2003, o resultado era negativo. Mesmo com o crescimento dos custos, o fato da empresa crescer nas suas atividades, diluiu o custo fixo unitrio levando a empresa a ter resultado melhor resultado.
80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% -20,0% Impostos Comisses Custo varivel Despesas Fixas Resultado 2001 4,5% 0,6% 34,9% 61,9% -1,9% 2002 5,4% 0,5% 36,0% 64,6% -6,1% 2003 7,2% 3,4% 37,2% 60,0% -5,0% 2004 10,8% 2,0% 35,2% 45,2% 8,0% 2005 11,2% 4,0% 33,9% 44,5% 8,8%

Figura 4 composio dos custos totais sobre a receita

Na Tabela 1, podemos verificar a reduo da margem de contribuio unitria de 72,3% para 63,4%, que confirma novamente a influncia do crescimento nas despesas variveis. Os custos esto abertos em Impostos, comisses e custos variveis para melhor analise. Percebe-se novamente o crescimento na participao dos impostos (PIS e COFINS) e na comisso, esta por fim em funo do crescimento da receita originada por vendas ativas e no por clientes j existentes, como era na maioria e neste caso no se pagava comisses. Como os custos variveis esto agrupados com as 3 reas de receita, sofreu pequenas variaes, mas considera-se normal esta variao.

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Tabela 1 composio dos custos unitrios sobre a receita - valor hora - base 100 Contas 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Valor Horas Consultoria 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 - Impostos 4,48 5,43 7,17 10,79 11,17 11,23 - Comisso 0,56 0,52 3,36 1,98 3,98 3,00 - Custo Varivel 22,69 28,69 21,95 19,49 21,00 22,36 = Margem Contribuio 72,27 65,36 67,52 67,73 63,84 63,40 Base ajustada pelo IGPM: valores do ano divididos pelas horas anuais transformados em %.

Como a empresa no tinha seus registros contbeis departamentalizados anterior ao ano de 2005, at porque a equipe era pequena, e eram comuns os colaboradores atuarem em diversas reas no mesmo perodo, pode-se analisar somente o ano de 2005 compondo os custos por rea de resultado conforme Tabela 2. Nela, se apresenta as receitas de cada rea de resultado separando a equipe responsvel por manter estas receitas. Percebe-se que algumas reas, apesar de contribuir com receita, no conseguem cobrir os seus custo fixo gerados pela sua atividade. Mesmo assim, estrategicamente, estas reas no poderiam deixar de existir. So Elas que impulsionam a receita de servios de consultorias e consequentemente manuteno destes clientes. Conseqncia disto, que o valor hora de consultoria deve cobrir estes custos, descontados a receita que os mesmos geram.
Tabela 2 Resultado por rea base 2005 em reais
Cnsultoria RECEITAS Venda Softwares Venda Manuteno Venda Servios Total das Receitas Bruta PIS/Cofins/ISS % s/ Faturamento Devolues e Abatimentos RECEITA OPER. LQUIDA Custo Venda Custo Manuteno Custo Consultoria CUSTOS DAS VENDAS % s/ Faturamento MARGEM DE CONTRIBUIO % s/ Faturamento Despesas Pessoal Ocup e Instalas Utilidades e Servios Despesas Comerciais Receitas Financeiras Despesas Financeiras DESPESAS FIXAS % s/ Faturamento LUCRO OPERACIONAL % s/ Faturamento (horizontal) Suporte TI Coml Vendas 435.500 775.852 1.568.211 1.568.211 172.295
11,0%

Adm

Total 435.500 775.852 1.594.386 0 2.805.738 313.469

11,2%

% Ver. 15,5% 27,7% 56,8% 100,0% 11,2% 1,6% 87,2% 7,7% 10,3% 11,9% 29,9% 57,3% 35,5% 2,6% 3,9% 5,3% -0,2% 1,4% 48,5% 8,8%

775.852 90.274
11,6%

26.176 26.176 2.945

11,3%

435.500 47.955
11,0%

1.951 1.393.965

0 685.577 288.653

23.231

43.296 344.249 215.701

325.671 325.671
20,8%

288.653
37,2%

9.226 9.226
35,2%

215.701
49,5%

45.247 0 2.447.022 215.701 288.653 334.897 0 839.252

29,9%

1.068.294
68,1%

396.924
51,2%

14.005
53,5%

128.547
29,5%

0 1.607.770
57,3%

399.359 13.355 15.333 63

194.850 19.607 20.759 0

44.230 1.830 5.322 0

70.555 7.008 29.001 145.903 270 252.736

58,0% -28,5%

428.110
27,3%

235.217
30,3%

51.382
196,3% -142,8%

288.313 997.306 31.863 73.663 38.517 108.932 1.356 147.321 (5.582) (5.582) 39.524 39.794 393.990 1.361.435
48,5%

640.184
40,8%

161.707
20,8%

(37.377) (124.189) (393.990)

246.335
8,8%

XIII Congresso Brasileiro de Custos Belo Horizonte - MG, Brasil, 30 de outubro a 01 de novembro de 2006.

Concluso

O estudo confirma a suspeita inicial dos aumentos tanto no custo varivel, provocado pelo aumento dos impostos, comisso de vendas e comisso de horas de consultoria, como tambm no custo fixo da estrutura. Com isso a margem de contribuio na prestao de servios teve uma reduo, comprometendo o resultado da empresa. Portanto a empresa na estratgia de alavancar as vendas, estruturar a equipe e oferecer melhores solues, conseguiu aumentar seu resultado proveniente do aumento no volume de suas operaes com consultoria. Alm disso, o crescimento no numero dos clientes com contratos de manuteno perene, tambm passou a gerar margem, que ajudou a cobrir os custos fixos da estrutura. Pelo que tudo indica as vendas dos projetos de consultoria, envolvendo venda de software, tambm iro passar a contribuir com margem positiva, neste caso a empresa dever ampliar ainda mais seu resultado. Referncias BEUREN, Ilse Maria, Como elaborar trabalhos monogrficos em contabilidade: Teoria e Prtica. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2006. GIL, Antonio Carlos, Como elaborar Projetos de Pesquisa, 4 ed. So Paulo: Atlas, 2002. HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M. Gesto de Custos: Contabilidade e Controle, So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; SRINKANT, Datar, 9a ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000 MAHER, Michael, Contabilidade de Custos: Criando Valor Para a Administrao, So Paulo: Atlas, 2001. MARCONI, Marina de andrade; LAKATOS, Eva Maria, Tcnicas de pesquisa, 6 ed. So Paulo: Atlas, 2006. MARTINS, Eliseu, Contabilidade de Custos, 9 ed. So Paulo: Atlas, 2003. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRRISON, Alan, JOHNTON, Robert, Administrao da Produo, So Paulo: Atlas, 1997. YIN, Robert K., Estudo de casos, 2 ed. Porto alegre: Bookman, 2001. ZEITHAML, Valarie A., BITNER, Mary J, Marketing de Servios: A Empresa com foco no Cliente, 2a ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.