03.

MANEJO

de la Liquidez y Flujo de Caja

E
efectivo.

n los mdulos anteriores, vimos los dos principales

El saldo de efectivo al final (FC final) en determinado perodo, constituye la reserva con la cual cuenta la empresa para enfrentar situaciones imprevistas, hacer inversiones estratgicas o cubrir necesidades de crecimiento. En s, es el dinero de que se dispone en la cuenta corriente con un banco, o en valores negociables. De la misma forma en el que el combustible sostiene una aeronave durante el vuelo, el efectivo es el combustible que alimenta a la empresa. Los pilotos son especialmente cuidadosos cuando predicen las necesidades de combustible de su avin, pues de eso depende el logro de su meta que es siempre llegar a un determinado lugar. Para eso cuentan con una reserva adicional que les permite enfrentar el mal tiempo y otros inconvenientes que pueden presentarse durante el vuelo. De igual manera, el empresario debe asignarle especial importancia al control del FC, es decir, al control cercano del dinero que ingresa y que se gasta todos los das, pues si en algn momento se acaba ese combustible, la empresa tendra graves problemas de liquidez. El manejo eficaz y el control frecuente del FC son, por eso, una excelente herramienta que, le servir al empresario para predecir las necesidades actuales y futuras de la empresa, mucho antes de que surjan.

estados financieros, que son el Balance General y el Estado Resultados. En este nuevo mdulo, analizaremos un nuevo estado financiero que se denomina el Flujo de Caja, as como sus utilidades principales para el empresario, como es el manejo eficaz del Capital de Trabajo CT. El Flujo de Caja (en adelante FC), tambin conocido como Flujo de Efectivo, es una manera de presentar la informacin financiera que permite ver de una forma sencilla los movimientos de dinero que han ocurrido en la empresa y sirve para proyectar las necesidades futuras de efectivo. Es una combinacin de los resultados operativos del ER y los movimientos de activos, pasivos y patrimonio del BG. Lo importante es tener claro que el FC muestra solamente los movimientos de efectivo (dinero) reales de la empresa, es decir: los ingresos de efectivo y los egresos de

Una parte importante del FC es sin duda el manejo del Capital de Trabajo (en adelante CT). Este comprende un tema de suma importancia, que muchas veces los empresarios no consideran con la debida atencin: el manejo del crdito, tanto del que ellos conceden a sus clientes, como el que a su vez les dan los proveedores. El crdito se da para ser pagado en un momento posterior a la entrega del producto o servicio.

2.OBJETIVOS
Al finalizar este mdulo, el empresario estar en capacidad de: Entender claramente los conceptos relacionados con flujo de caja, capital de trabajo, ciclo del capital de trabajo y su importancia para la salud financiera del negocio. Entender las entradas y salidas reales de dinero que hay en las empresas y los impactos que tienen las cuentas por cobrar, por pagar y los inventarios en la liquidez. Hacer un flujo de efectivo real y proyectado de su empresa para un perodo determinado. Interpretar el flujo de caja de su empresa. Conocer y analizar la conveniencia del uso de al menos 10 formas eficaces para mejorar el flujo de efectivo de su propia empresa.

3. METODOLOGA
La sesin se compone de las siguientes actividades: * Charlas: El capital de trabajo El ciclo del capital de trabajo El flujo de caja * Ejercicio prctico de desarrollo del flujo de caja de una empresa * Charla sobre consejos prcticos para mejorar el flujo de caja de una empresa * Ejercicio prctico de aplicacin de algunos de los consejos brindados

4. CAPITAL DE TRABAJO
El capital de trabajo (tambin denominado capital corriente, capital circulante, capital de rotacin, fondo de rotacin o fondo de maniobra), es una medida de la capacidad que tiene una empresa para continuar con el desarrollo normal de sus actividades en el corto plazo. Se calcula como el excedente de activos de corto plazo sobre pasivos de corto plazo.

De hecho, el Capital de Trabajo no es ms que la inversin de una empresa en activos a corto plazo (efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios). Siempre que los activos superen a los pasivos, la empresa dispondr de Capital Neto de Trabajo. Para que una empresa opere con eficiencia, es necesario supervisar y controlar con cuidado las cuentas por cobrar y los inventarios. En el caso de una empresa de rpido crecimiento, esto es muy importante, ya a que la inversin en estos activos puede fcilmente quedar fuera de control y comprometer su liquidez. Niveles excesivos de activos circulantes puede generar una rentabilidad sobre activos (RSA) que no sea atractivo para los socios (inversionistas). Sin embargo, las empresas con niveles bajos de activos circulantes pueden incurrir en dficit y dificultades para mantener operaciones estables. La administracin de Capital de Trabajo abarca todos los aspectos del mismo, el cual requiere una comprensin de las interrelaciones entre los activos circulantes y los pasivos circulantes, y entre el Capital de Trabajo, el capital y las inversiones a largo plazo.

4.1 CICLO OPERATIVO Y CICLO DE NEGOCIOS

Es de suma importancia entender cmo funcionan los ciclos de las operaciones de las empresas, as como, los ciclos de efectivo. Este clculo dar una clara idea de los momentos en el tiempo en que sale y regresa el dinero a la empresa. La siguiente figura ilustra grficamente estos dos ciclos, los cuales estn vinculados y se diferencian porque uno tiene que ver con las operaciones y transacciones fsicas de productos y servicios, y el otro muestra el movimiento del efectivo en estas transacciones.

El primer ciclo, el operativo, muestra cmo opera la empresa en un momento en el tiempo (Tiempo = 0) hasta 100 das. Las compras de materias primas se dan en el Tiempo = 0, esta materia prima se transforma en un producto terminado en los siguientes 60 das; esto incluye el tiempo que puede pasar como inventario de producto terminado en una bodega. La accin que ocurre en el da 61 es la venta de este producto, pero el dinero no entra en ese momento, a menos que sea una venta de contado. No es hasta el da 100, o sea 40 das despus, que se cobra esa cuenta por cobrar.

Ahora, ya que se analiza el movimiento de la operacin, vase cmo se mueve el efectivo. En este mismo perodo, de 0 a 100 das, no hay movimiento de efectivo hasta el da 35, fecha en la cual es necesario cancelar las cuentas por pagar de las compras de materia prima a crdito que se hicieron el da 0. Es importante ver que si se iniciara una operacin y no se tuviera efectivo en la cuenta corriente del banco, tendra que solicitarse un prstamo al banco, ya que este da no ha entrado nada de dinero a la Caja por ventas. No es hasta el da 100 que realmente hay una entrada de dinero a caja, y hay 65 das ms en los cuales an no se tiene dinero por las ventas y ya fueron pagadas las cuentas.

Tiempo = 0

CICLO OPERATIVO (CO)

100 das

Compra de materias primas Das de inventario 60 das

Venta de bienes terminados Das de cobro 40 das

Cobro cuentas por cobrar

Ahora que se tiene claro que el dinero sale antes de entrar, es bueno preguntarse: Qu pasara si las ventas crecen mucho en un perodo?

Pago de cuentas por cobrar Das de pago 33 das Salida de efectivo CICLO DE EFECTIVO (CE) 63 das

Entrada de efectivo

4.2 ROTACIN DE: CUENTAS POR COBRAR, CUENTAS POR PAGAR E INVENTARIOS
La rotacin de estas cuentas es una importante medida para entender cmo y cada cunto se mueve el dinero y el inventario en la empresa.

4.2.1 ROTACIN DE CUENTAS POR COBRAR

La rotacin de cuentas por cobrar (RCC) se obtiene de dividir las ventas netas de un perodo entre el saldo promedio de las cuentas por cobrar. De esta forma, se determina el nmero de veces que las cuentas por cobrar se han recuperado (hecho efectivo) durante un perodo determinado.

4.2.2 ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR

La rotacin de cuentas por pagar (RCP) se obtiene de dividir las compras de materias primas de un perodo entre el saldo promedio de las cuentas por pagar. De esta forma, se determina el nmero de veces que las cuentas por pagar se han pagado durante un perodo determinado. De igual manera que con los das de cuentas por cobrar,

Ahora, si se divide 360 que son los dasfinancieros del ao, entre la RCC, se obtiene el nmero de das que se tarda en convertir las cuentas por cobrar en efectivo.

si se divide 360, entre la RCP, se obtiene el nmero de das de crdito que se tienen para cancelar las obligaciones a proveedores.

RCC

VENTAS NETAS CXC PROMEDIO

RCP

COMPRAS DE MAT. PRIMA CXP PROMEDIO

Donde:
CxC promedio del perodo

Donde:

(CxC al inicio del periodo + CxC al final del periodo) 2

CxP promedio del perodo

(CxP al inicio del periodo + CxP al final del periodo) 2

DAS DE CXC

360 DAS DE CXP RCC

360 RCP

4.2.3 ROTACIN DE INVENTARIO

La rotacin de inventario (RI) se calcula al dividir el costo de ventas entre el inventario promedio, lo cual indica cuntas veces al ao se est vendiendo la produccin, o veces al ao en las que se est surtiendo a los clientes. De igual manera que en los otros casos, si se divide 360 entre la RI, se conoce en cuantos das se est vendiendo la produccin o se est surtiendo a los clientes.

4.3 EJERCICIO NO. 1: ROTACIN DE CUENTAS

De acuerdo a lo aprendido y a la informacin que se presenta en el caso de estudio de La Proveedora S.A.,, calcular la rotacin de cuentas por cobrar, cuentas por pagar e inventarios. Luego calcular de las mismas cuentas, los das de cada una.

RI

COSTO DE VENTAS INVENTARIO PROMEDIO

Donde:
Inventario promedio del perodo

(Inventario al inicio del periodo + Inventario al final del periodo)

DAS DE INVENTARIO

360 RI

5. EL FLUJO DE CAJA
En finanzas y en economa se entiende por flujo de caja o flujo de efectivo (en ingls cash flow) los flujos de entradas y salidas de caja o de efectivo, en un perodo dado. En otras palabras, es un estado contable que refleja la acumulacin neta de activos lquidos en un perodo determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa. FIGURA NO. 1 REPRESENTACIN GRFICA DEL FLUJO DE CAJA

El FC no debe confundirse en ER, pues son dos cosas distintas. El primero muestra solamente las entradas y salidas de dinero efectivo del negocio, mientras el segundo muestra las utilidades o prdidas de la empresa, es decir, la diferencia entre los ingresos, los gastos totales de produccin y ventas en un perodo determinado sin considerar la entrada y salida real de dinero en las empresas.

La gran diferencia entre ambos instrumentos est en que el ER NO considera el efecto de la depreciacin1 y la amortizacin2 de los activos del negocio, ni los cambios en el capital de trabajo, aspectos que s deben considerarse en el FC.

equipos, no habr efectivo disponible aun cuando el ER muestre utilidades Si todo se comprara y se vendiera en estricto contado; si la empresa no tuviera deudas ni cuentas por cobrar; si la maquinaria y los edificios no se deterioraran con el tiempo, bastara con el ER y no sera necesario el FC. Pero la realidad es otra. Las empresas tienen deudas, cuentas por cobrar y activos que se deprecian. Incluso puede suceder que la empresa produzca muy buenas utilidades pero si estas se utilizan en pagar deudas, arreglar mquinas o reponer equipos, no habr efectivo disponible aun cuando el ER muestre utilidades.

Por qu el empresario requiere conocer y utilizar ambas herramientas? Porque de ambas se obtiene informacin valiosa para la toma de decisiones de la empresa.

Si todo se comprara y se vendiera en estricto contado; si la empresa no tuviera deudas ni cuentas por cobrar; si la maquinaria y los edificios no se deterioraran con el tiempo, bastara con el ER y no sera necesario el FC. Pero la realidad es otra. Las empresas tienen deudas, cuentas por cobrar y activos que se deprecian. Incluso puede suceder que la empresa produzca muy buenas utilidades pero si estas se utilizan en pagar deudas, arreglar mquinas o reponer

Escrito por Alejandra Balbuena, licenciada en relaciones internacionales por la Universidad de las Amricas, con una especializacin en Business Marketing por la Universidad Americana. Ha colaborado con empresas de la talla de Televisa y actualmente es socia y fundadora de Aurea Comunica, especializada en Relaciones Pblicas vanguardistas para empresas de cualquier tamao. Actualmente es socia y fundadora de Aurea Comunica, especializada en Relaciones Pblicas vanguardistas para empresas de cualquier tamao. 2 Amortizacin: La amortizacin es un trmino econmico y contable, referido al proceso de distribucin en el tiempo de un valor duradero. Adicionalmente se utiliza como sinnimo de depreciacin en cualquiera de sus mtodos. Se emplea referido a dos mbitos diferentes casi opuestos: la amortizacin de un activo o la amortizacin de un pasivo. En ambos casos se trata de un valor, habitualmente grande, con una duracin que se extiende a varios periodos o ejercicios, para cada uno de los cuales se calcula una amortizacin, de modo que se reparte ese valor entre todos los periodos en los que permanece. Cuando se trata de la amortizacin de un pasivo o crdito, se trata de la obligacin de devolver un prstamo recibido de un banco, cuyo importe se va reintegrando en varios pagos diferidos en el tiempo. La parte de capital (o principal) que se cancela en cada uno de esos pagos es una amortizacin.
1

5.1 UTILIDAD DEL ANLISIS DEL FLUJO DE EFECTIVO

El estudio de los FC es til para todo empresario pues permite:
Enfrentar o prevenir problemas de liquidez. El ser rentable o contar con activos fijos no necesariamente significa tener liquidez. Una compaa puede tener terrenos o edificios; puede incluso tener buenos ndices de rentabilidad, y an as tener problemas de efectivo. El FC permite anticipar este tipo de situaciones y ayuda a determinar la magnitud de saldo de efectivo que requiere la empresa para enfrentar sus obligaciones de todos los das o dar fondos para proyectos de crecimiento o desarrollo. Analizar la viabilidad de proyectos de inversin. Los flujos de fondos en efectivo son la base de clculo del Valor Actual Neto VAN1 y de la Tasa Interna de Retorno TIR2 de un proyecto particular (estos conceptos sern estudiados

en el Mdulo #4). Y estos clculos permiten verificar la viabilidad econmica y la conveniencia de llevar a cabo ese proyecto. Medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio. Esto puede ser necesario cuando los datos contables no representan adecuadamente la realidad econmica de la empresa. Es una situacin que enfrentan con frecuencia las empresas como resultado de visualizar la contabilidad como un requisito y no como una herramienta para el desarrollo del negocio.

Valor Actual Neto: Valor actual neto procede de la expresin inglesa Net Present Value. El acrnimo es NPV en ingls y VAN en espaol. Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado nmero de flujos de caja futuros, originados por una inversin. La metodologa consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversin inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del proyecto. El valor actual neto es muy importante para la valoracin de inversiones en activos fijos, a pesar de sus limitaciones en considerar circunstancias imprevistas o excepcionales de mercado. Si su valor es mayor a cero, el proyecto es rentable, considerndose el valor mnimo de rendimiento para la inversin. Una empresa suele comparar diferentes alternativas para comprobar si un proyecto le conviene o no. Normalmente la alternativa con el VAN ms alto suele ser la mejor para la entidad; pero no siempre tiene que ser as. Hay ocasiones en las una empresa elige un proyecto con un VAN ms bajo debido a diversas razones como podran ser la imagen que le aportar a la empresa, por motivos estratgicos u otros motivos que en ese momento interesen a dicha entidad.
3

o pagado como resultado de las actividades econmicas diarias que desarrolla la compaa. Se

En resumen, calcular el FC y obtener los movimientos del efectivo en la empresa durante perodos de tiempo largos otorga a la empresa de una mejor comprensin:
a)de las fuentes que generan el dinero; b)de los destinos y usos de estos ingresos en el largo plazo; c)del momento en el tiempo en que se generan los ingresos y gastos; d)y lo ms importante, de cul es el saldo en su cuenta corriente al finalizar un determinado perodo.

relaciona directamente con la produccin y la venta de productos y los servicios de la empresa. Resulta de sumar y restar las entradas y salidas de efectivo que estn directamente relacionadas con las operaciones de la empresa. Flujo de Caja de Inversin (FCI): Son los flujos de efectivo vinculados con la compra y venta de activos fijos y los gastos en inversin de capital que beneficiarn el negocio a futuro, como la compra de maquinaria nueva, las inversiones en bienes races, edificios o adquisiciones.

5.2 TIPOS DE FLUJO DE CAJA

Los Flujos de Caja se pueden clasificar en tres categoras: Flujo de Caja Operativo (FCO): Refleja los movimientos en el Capital de Trabajo, es decir, el efectivo recibido

Tasa interna de Retorno: La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversin, est definida como la tasa de inters con la cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. El VAN o VPN es calculado a partir del flujo de caja anual, trasladando todas las cantidades futuras al presente. Es un indicador de la rentabilidad de un proyecto, a mayor TIR, mayor rentabilidad. Se utiliza para decidir sobre la aceptacin o rechazo de un proyecto de inversin. Para ello, la TIR se compara con una tasa mnima o tasa de corte, el coste de oportunidad de la inversin (si la inversin no tiene riesgo, el coste de oportunidad utilizado para comparar la TIR ser la tasa de rentabilidad libre de riesgo). Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera la tasa de corte, se acepta la inversin; en caso contrario, se rechaza.

 Flujo de Caja de Financiamiento (FCF): Son los flujos de efectivo que se originan de los movimientos de dinero recibido o expendido como resultado de actividades financieras. Incluye: a) el dinero obtenido por prstamos suscritos por la empresa; b) los egresos por pagos de deudas; c) las entradas de efectivo por venta de acciones a nuevos socios; y d) las salidas de efectivo que realiza la empresa para pagos de dividendos o recompras de acciones. A continuacin se presenta una figura que ilustra los tres tipos de FC que ms se utilizan en el quehacer empresarial.

Como se observa en los cuadros de la izquierda, solamente

las ventas y cuentas por cobrar muestran flechas de ingreso a la caja y bancos, mientras todos los dems componentes representan salidas del cuadro caja y bancos. El caso de los impuestos es particular, pues generalmente se cuenta con ingresos por impuestos, recibidos de los clientes, que se retienen por unos das pero luego se deben pagar al fisco. Por eso este tem muestra una flecha de entrada a la caja y bancos as como una flecha de salida de ese mismo cuadro, representando as la realidad de cmo se mueve este rubro. De igual forma, la deuda representa un ingreso cuando se adquiere, pero luego un egreso cuando se amortiza. Asimismo, los activos fijos, los nuevos negocios y el capital contable, tienen movimientos de ingreso y de salida de efectivo, que representan los diferentes momentos en que ocurren cambios en estas lneas.

REPRESENTACIN GRFICA DE LOS DIFERENTES TIPOS DE FLUJO DE CAJA

(1) Flujos operativos Mano de obra Materias primas Trabajo en proceso Productos terminados Caja y Bancos $$$ Sueldos acumulados Cuentas por pagar Gastos generales Activos fijos (2) Flujos de inversin

FIGURA NO. 1

reas de negocios

(incluyendo depreciacin y financieros)

Gastos operativos

(3) Flujos de financiamiento DEUDA (CP Y LP)

Impuestos Ventas Cuentas por cobrar Capital contable

5.3 INFORMACIN BSICA PARA LA CONSTRUCCIN DEL FLUJO DE CAJA

Tericamente, calcular el FC no debera ser difcil, siempre que se disponga de las cifras exactas de ingresos y gastos. Sin embargo, en la prctica resulta un proceso complejo porque frecuentemente en la empresa se generan algunos beneficios y gastos que no quedan impresos en facturas y cuentas corrientes; por ejemplo: el inters que da el dinero invertido, las inversiones, los gastos de dichas inversiones, etc. Por eso llevar una cartera de ingresos y gastos actualizada, dar a final de mes las cifras que se buscan. Para empezar el montaje del FC, haga un clculo estimado de las futuras de efectivo (ingresos) y de los gastos futuros (egresos). Utilice cifras bajas y conservadoras para los ingresos y clculos altos para los egresos. Para el perodo inicial (un mes, por ejemplo), comience con el efectivo que posee en ese momento. A esto debe agregarle los ingresos que espera recibir y restarle los egresos que va a tener, lo que resulta en un estimado del efectivo al final de ese mes.

El efectivo al final de ese primer mes pasa a ser el efectivo inicial del mes siguiente. El efectivo al final del segundo mes se convierte en el efectivo inicial para el tercero, y as sucesivamente. Se recomienda hacer la proyeccin para un perodo de al menos 12 meses. Este ejercicio ser una herramienta til para organizar el financiamiento de la empresa antes de que sea necesario y adems podra ser de gran ayuda para demostrarle al banco que la empresa cuenta con la suficiente sofisticacin como para conseguir efectivo en el futuro y as mantener la liquidez.

5.4 EJERCICIO NO. 1: PROYECCIN DEL FLUJO DE CAJA OPERATIVO

El ms usado de los tres tipos de FC es el que se refiere a los movimientos en la operacin del negocio. El FC Operativo (en adelante FCO) es por eso un instrumento que hay que saber utilizar y proyectar a mediano plazo. Para desarrollar el FC Operativo, es necesario incorporar elementos del ER, pero tambin otros que provienen ms bien del BG, y que se relacionan con los efectos tributarios de la depreciacin, la amortizacin del activo normal, su valor residual1, las utilidades y prdidas. Preparar el FC de la compaa La Proveedores, S.A. con la informacin que se presenta en el caso de estudio.

6. CONSEJOS PRCTICOS PARA AUMENTAR EL FLUJO DE CAJA6

Todo propietario de una pequea empresa sabe que para mantener un FC equilibrado hace falta estar involucrado en casi todos los aspectos del negocio, desde supervisar las cuentas por cobrar y prorrogar lneas de crdito hasta administrar el inventario. La esencia de una administracin exitosa del FC es controlar el flujo de dinero hacia la empresa y desde la empresa. El aumento de ese flujo reduce el monto de capital fijo que se requiere para mantener el equilibrio de la empresa. Un flujo mayor y constante tambin genera un patrn comercial predecible, lo que facilita la planificacin y fijacin del presupuesto necesario para el crecimiento futuro. A continuacin se dan algunas recomendaciones para aumentar su FC.

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Valor Residual: es el valor de un activo una vez que ha sido totalmente depreciado. Adaptacin de contenido original de American Express OPEN Small Business Network

6.1.1 ORGANIZAR UN PROGRAMA DE FACTURACIN

La facturacin se debe realizar a la entrega del producto o servicio. No se deben dejar pasar los das. Cuanto ms rpida sea la rotacin de las cuentas por cobrar, mayor ser el capital que podr invertir en el crecimiento de la empresa. El atraso de la entrada de efectivo a la empresa se debe no solo a los das que tardan los clientes en pagar, sino tambin los das que el empresario tarda en facturar los productos o servicios. Los clientes se aprovechan de este factor para atrasar lo ms posible los pagos. Todo esto resulta en una conversin ms lenta del producto o servicio que usted brinda, a dinero efectivo y en un costo mayor por el financiamiento necesario para ese capital de trabajo. Si tiene clientes a los cuales hace entrega de productos o servicios regularmente, debe programarse la facturacin de una forma peridica; esto ayudar a determinar las entradas futuras de efectivo a la caja. Para poder facturar antes y con mayor frecuencia, se debe preparar un programa de facturacin con software de los que ofrece el mercado. Si no se tiene acceso a este tipo de sistemas, debe utilizarse una hoja de Excel y hacer una clasificacin de cuentas por cobrar segn su antigedad, en las categoras de menos de 30 das de antigedad, de entre 30 y 59 das, de entre 60 y 90 das, etc. Este sistema de

seguimiento le permite al empresario emprender acciones inmediatas ante el vencimiento de las cuentas y recuperar el dinero de forma ms continua. Si se van a establecer relaciones comerciales de largo plazo, debe negociarse por anticipado la regularidad de los pagos en lugar de dejar que el importe se vaya acumulando.

6.1.2 ESTABLECER UNA POLTICA DE CRDITO

Una de las maneras ms efectivas de evitar problemas de FC consiste en cerrar la puerta a los morosos antes de que empiecen a deber dinero. Antes de dar crdito a un cliente, hay que solicitarle referencias y ponerse en contacto con otras empresas que hayan tenido relacin con esa persona o representada. Dar crdito acarrea un costo de oportunidad que implica resignar el cobro en efectivo versus la financiacin otorgada. Dar crdito tambin debera generar un flujo de fondos apropiado que ayude a enfrentar una crisis. El crdito es una norma comn de transaccin, necesaria en casos donde sea requisito para concretar una venta, pero si el riesgo es mayor que el beneficio, es mejor no darlo. Por eso es importante disear y poner en marcha una Poltica de Crdito, es decir, un sistema de autorizaciones de crdito a clientes, que asegure la cobrabilidad. No importa cun pequea sea la empresa; este sistema le permitir determinar de antemano y por medio de criterios definidos, a quin se le autoriza un crdito y bajo qu condiciones. La Poltica de Crdito debe contar con un sistema de

calificacin de riesgo crediticio. Esto permitir dar una herramienta adicional al sistema de autorizaciones. Tambin ayuda a establecer montos, plazos, tasas y otros trminos de los crditos; un diagrama ABC de clientes que permita estratificar la cartera para asignar montos mximos a financiar. De esta manera puede tenerse una mejor idea de cada cliente y no dejarse llevar por las ganas de vender Es imperativo tener especial cuidado al otorgar crdito a empresas y negocios nuevos. En la Poltica de Crdito hay que establecer un proceso de conocimiento paso a paso, que permita conocer al cliente. Se debe averiguar bien todo lo relacionado con el negocio, tratando de determinar los riesgos y anticiparse a ellos. Otra opcin interesante es establecer un sistema que permita determinar la rentabilidad del empresario, de cada uno. La cada continua de mrgenes es una seal clara que puede llevar a una mediocridad financiera en el largo plazo. A veces se mantienen clientes

no rentables por el simple hecho de que contribuyen a cubrir los costos fijos en el corto plazo. Un ejercicio en el cual se determine la rentabilidad de los clientes dar la informacin necesaria para saber hasta dnde puede darse mayor o menor crdito a un cliente. En las pocas de crisis debe refinarse el control de los crditos, tratar de hacer ms efectiva la cobranza. Ofrecer mayores descuentos por pronto pago es recomendable. Es mejor disminuir la utilidad y aumentar la liquidez que dar un crdito cuyo costo al final se come la utilidad. En tiempos de crisis los bancos reducen las opciones crediticias y por eso es mejor para la empresa mantener mayor holgura en su liquidez.

6.1.3 MEJORAR LA ESTRATEGIA DE COBRO

Una poltica efectiva de cobros requiere de algn tipo de sistema formal que garantice el pago de cuentas vencidas. No prestar la debida atencin a los pagos atrasados puede perjudicar el FC y las posibilidades de xito de una empresa. Para mantener flexibilidad en las cuentas por cobrar, muchas empresas utilizan una serie de cartas y llamadas telefnicas para recordar a sus clientes los pagos que adeudan. Estas comunicaciones son amistosas en un comienzo y se

tornan progresivamente ms serias e insistentes conforme se vencen los pagos. La forma en que se estructure un sistema de cobro es un asunto personal; puede ser que el empresario se sienta ms cmodo llamando a los clientes que envindoles cartas. Lo importante es tener un sistema y, para ello, pueden seguirse los pasos que a continuacin se detallan. Se debe designar a una persona como responsable y no dejar que las cuentas se vuelvan incobrables antes de actuar.

Si sus proveedores no le ofrecen ningn tipo de incentivo, solictelo usted. Es posible

que estn dispuestos a otorgarle un descuento a cambio de un pago ms rpido de sus facturas. Pague la cuenta en el ltimo da de la fecha del descuento, no antes! De esta manera, contar con suficiente tiempo para obtener el dinero de sus cuentas por cobrar sin necesidad de incurrir en el gasto que involucran las lneas de crdito de corto plazo.

6.1.4 APROVECHAR LA RELACIN CON LOS PROVEEDORES Si sus proveedores le ofrecen un descuento por pago adelantado no deje pasar esa oportunidad.
Aprovchela. Pinselo de esta forma: un 2% sobre una factura a 30 das equivale a una ganancia de un 24% anual, si usted invirtiera esa cantidad en un certificado a plazo. Si por el contrario, sus proveedores no le ofrecen esa oportunidad, propngales usted ese tipo de descuento. Si no es posible negociarlo con ellos, haga uso del plazo mximo que le conceden para pagar sus facturas (con frecuencia, 60 o 90 das). Piense que estos plazos equivalen a una lnea de crdito sin intereses que le otorga su proveedor.

Puede ahorrar dinero si opera con varios proveedores. Evale cuidadosamente en qu

casos debe pagar por el servicio agregado y cundo puede ahorrar dinero al pagar el precio de productos bsicos. Por ejemplo, puede adquirirle el hardware de las computadoras a un comerciante con valor agregado que le ayudar a seleccionar el sistema adecuado para satisfacer sus necesidades comerciales. Sin embargo, puede adquirir otros artculos, como por ejemplo cartuchos para impresora,

cables o software comercial, mediante compras por catlogo o de otro vendedor. En los casos en que la empresa tenga proveedores pequeos, o de los cuales usted sea su nico cliente o el principal, hay espacio para negociar mejores trminos y aprovechar ese dinero (financiamiento) para financiar sus cuentas por cobrar.

pequeas que compran insumos de forma conjunta para aprovechar descuentos por volumen. Usted puede agruparse con otros colegas para comprar artculos de uso comn, como disquetes y papel de impresora, al por mayor y luego distribuir la cuenta en forma proporcional a la cantidad comprada por cada uno.

6.1.5 REVISE LA ESTRUCTURA DE FIJACIN DE PRECIOS

Ha logrado la empresa equiparar los precios con los costos crecientes? Los costos han ido subiendo y el gerente no se atreve a subir los precios de los productos y servicios por temor a que bajen las ventas. Es hora de hacer esa revisin. Un pequeo aumento porcentual en los precios no necesariamente afectar las ventas y en cambio puede favorecer de forma importante el FC. Muchas empresas pequeas se rehsan a aumentar sus precios por temor a perder clientes. Sin embargo, los clientes, de hecho, esperan que sus proveedores introduzcan pequeas alzas peridicas en los precios. Cundo se reajustaron los precios por ltima vez? Establecer un sistema de revisin peridica de precios, haciendo comparaciones con el mercado, revisando los mrgenes de utilidad, ndices de rotacin y otras variables que le permitan ajustar precios peridicamente

Negocie beneficios con sus proveedores. Cuando se

pueda, la empresa puede sentarse con los proveedores y ver qu posibilidad hay de realizar programas conjuntos en los cuales ambos ganen. En casos donde las ventas vayan a aumentar por efecto de un incremento en los das de cuentas por cobrar, ese financiamiento se puede compartir con el proveedor para que ambos salgan beneficiados.

Utilice el Trueque Si, aunque no lo crea funciona!

Puede ser que su proveedor est interesado en adquirir bienes o servicios que usted ofrece. Usted puede estirar la disponibilidad de dinero en efectivo si intercambia sus propios productos con esa empresa, que a cambio le entregar los insumos o servicios que usted requiere.

Coordine sus compras con otras empresas. Una opcin

interesante es formar una cooperativa o grupo de empresas

es necesario. Verificar los precios de la competencia con cierta regularidad es una medida acertada. Si los rivales cobran precios ms altos, el empresario debe hacer lo mismo con los suyos. No hacerlo puede resultar en que un da se d cuenta de que est vendiendo con prdidas o trabajando para otros (proveedores y clientes).

existencias, o venderlas al costo para recuperar liquidez. El ajuste peridico de la rotacin del inventario asegura el cumplimiento de las normas del sector. Puede hacerse al calcular el ndice de rotacin de inventario (costo de los bienes dividido por el valor promedio del inventario). El tiempo es dinero y tener inventarios inmviles en la empresa tiene un alto costo. Si no puede optarse por un sistema de justo a tiempo quizs vale la pena reinventar uno llamado justo en menos tiempo, basado en los siguientes pasos: Por lo anterior se recomienda aplicar alguno de los siguientes procesos que generan fondos a la Caja: LIQUIDACIN DE INVENTARIOS OCIOSOS:
Hacer un listado del total de artculos en inventario. Evaluar la rotacin de cada uno. Separar los artculos que han tenido mayor rotacin en los ltimos meses de aquellos que muestren ninguna o muy baja rotacin. De estos ltimos, separar la mercadera sana de la que est daada. Identificar la mercadera averiada que puede an venderse, de aquella que no es recuperable del todo

6.1.6 MANEJE EFICIENTEMENTE SUS INVENTARIOS

Mantener un inventario excesivamente grande puede implicar un enorme capital ocioso. Un inventario inmvil no aporta fondos a la Caja; ms bien produce gastos como resultado del pago de alquiler de bodega, costo de seguros, depreciacin de los artculos, sueldos para cuidarlo o administrarlo, costo de oportunidad financiera por los intereses que se estn dejando de recibir por ese dinero invertido ms los intereses que la empresa est teniendo que pagar por las deudas o crditos que se obtuvieron para comprar esos inventarios, etc. No comprar ms de lo necesario cuando los proveedores tratan de seducir al empresario con grandes descuentos es una medida cautelosa, ya que esto podra inmovilizar el capital. Se debe verificar peridicamente el inventario para buscar los productos vencidos o antiguos y posponer los prximos pedidos para deshacerse de tales

De ser totalmente irrecuperables, proceder a su eliminacin, dejando constancia de ello. Buscar medios de reciclado o un lugar en el que traten los desechos para no entrar en un problema de contaminacin. Hacer un listado de los artculos disponibles para la venta, incluyendo los sanos y los daados, que tengan alguna posibilidad de ser vendidos. Proceder a la venta de estos artculos.

6.1.7 CONSIDERAR EL ARRENDAMIENTO EN LUGAR DE LA COMPRA

El arrendamiento por lo general tiene un costo ms alto que la compra, sin embargo, estos costos mayores con frecuencia se ven justificados por beneficios en el FC. Al arrendar equipos de computacin, automviles u otras herramientas necesarias para la expansin de la empresa, podr evitarse la inmovilizacin del capital o la obtencin de lneas de crdito que puede destinar con ms provecho a las actividades diarias de la empresa. Por otra parte, los pagos por concepto de arrendamiento se consideran un gasto comercial, de manera que los beneficios tributarios se mantienen aunque no se realicen compras.

MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS INVENTARIOS:

Clasificar el inventario por costo, demanda y necesidad: Medir la importancia relativa de cada lnea o artculo con respecto a su rotacin y viabilidad de venta. Establecer un Diagrama ABC de inventario permite medir el peso especfico que tiene cada artculo con respecto al inventario total. Rotacin de inventarios: Sin duda es un indicador importante en la gestin de inventarios. Mide el tiempo de permanencia de los inventarios dentro de la empresa Tasa de cumplimiento de entregas: Mide la eficiencia del proveedor y la de la empresa, permitiendo trabajar en ambos sentidos para mejorar la rotacin de inventarios.

6.1.8 SUMAR LAS DEUDAS Y CONSOLIDAR

Conseguir dinero siempre es difcil pero quizs sea conveniente consolidar dos o ms prestamos en una sola cuenta, con un tipo de inters ms reducido, lo que har mejorar el FC. Los prstamos hipotecarios otorgan mejores condiciones; si tiene una propiedad que pueda dar en garanta, considrese consolidar cuentas con una hipoteca. Buscar eficiencia y ahorros y mantener un solo prstamo

con un solo banco libera tiempo, ayuda a manejar mejor las finanzas, permite crear una relacin ms estrecha con el banco, que le otorgar beneficios adicionales. Buscar beneficios aprovechando que ahora existen muchos servicios que ofrece el sistema financiero a los clientes, especialmente a las pequeas y medianas empresas, como valores agregados.

7. ALGUNOS CONSEJOS PARA ATENDER EMERGENCIAS DE FLUJO DE CAJA

Es lunes por la maana y no se cuenta con suficiente para los sueldos y salarios del viernes. Qu opciones quedan? La escasez de FC afecta a todas las empresas. Idealmente, se puede enfrentar este tipo de crisis mediante el acceso a una lnea de crdito o a un prstamo continuo ya establecidos con banco, o mediante el uso de las reservas de efectivo destinadas a ocasiones de este tipo. Pero qu puede hacerse si no se planific de antemano? A continuacin se presentan algunas opciones que pueden ayudar a enfrentar una situacin de emergencia.

6.2 EJERCICIO NO. 2: DESCUENTOS POR PRONTO PAGO

Realizar el ejercicio que se incluye en el libro de prcticas adjunto a este Mdulo.

7.1 DESCONTAR LAS FACTURAS

Las empresas de descuento de facturas, comprarn rpidamente en efectivo las cuentas por cobrar de la empresa, por lo general en 24 horas. Se paga un precio elevado, a menudo llega al 15% del valor de las cuentas por cobrar, pero se puede obtener efectivo de un da para otro. Una vez que los agentes compran las cuentas por cobrar, por lo general se hacen cargo de todos los aspectos administrativos y contables relacionados. Debido a que las ventas a estas empresas de descuento de facturas por lo

general son de naturaleza confidencial, nadie tiene por qu enterarse de los problemas de FC de la empresa. Para encontrar este tipo de negocios, solo busque en la seccin de Pginas Amarillas de la gua telefnica, bajo "empresas de financiamiento comercial".

y podra generar una suma de dinero que no se obtendra de otro modo.

7.3 SOLICITAR UN PRSTAMO A UN PROVEEDOR

Es la empresa la cuenta principal de alguno de los proveedores? En ese caso, considrese solicitar un prstamo a dicho proveedor. Primero se debe acudir a los proveedores habituales, de larga data (que no sean parte de la competencia), y recalcar que se trata de una situacin pasajera. Debido a que su empresa es un cliente estable para sus productos y servicios, los proveedores tienen un incentivo para ayudar. La forma de agradecer el favor es pagando sin demora una vez finalizada la crisis.

7.2 DAR ATENCIN A LAS CUENTAS POR COBRAR PENDIENTES DE PAGO

Lo primero que hay que hacer es recurrir a los clientes confiables de larga data que siempre han cumplido con el pago. La consulta debe hacerse a algunos de los mejores clientes y consiste en preguntarles si estaran dispuestos a pagar todas facturas o algunas de ellas en forma anticipada. Se debe ser positivo y sincero: admitir que la empresa est algo necesitada de efectivo y que agradecera que pagaran en ese momento. Puede considerarse ofrecer al cliente un descuento en concepto de pago anticipado, que podra ser de 1% o 2% del total de la factura. Otro procedimiento que se puede seguir es con los clientes con deudas muy antiguas: ofrecer perdonarles el 15% o incluso el 25% del saldo pendiente si saldan su deuda en el plazo de una semana. No se trata de una solucin econmica, pero no resulta ms costosa que otras opciones

7.4 RECURRIR AL ARRENDAMIENTO DE LOS ACTIVOS

Aunque los muebles, las computadoras, los sistemas telefnicos y los dems equipos de la oficina poseen un valor en efectivo, no pueden venderse y seguir funcionando como empresa. Sin embargo, lo que se puede hacer es encontrar una empresa de arrendamiento que est dispuesta a comprarlos y luego arrendrselos a quien le compr. El dinero que se obtendr estar basado en el valor que posean esos activos, y es de esperar que la empresa de arrendamiento cobre una prima elevada. Esta opcin se debe usar con precaucin y solo en casos en los que no quede otra alternativa, pues dado que los equipos sern en adelante propiedad de la empresa de arrendamiento y no de la propia, la empresa de arrendamiento no dudar en apropiarse de ellos en caso de mora.

7.5 UTILIZAR LAS TARJETAS DE CRDITO

o las lneas de crdito. Y, salvo que se salde la deuda Con el manejo adecuado las tarjetas de crdito pueden ayudar a atravesar una crisis de FC. Pero se debe ser precavidos: los empresarios que han logrado mejorar la situacin de su empresa basndose en deudas con las tarjetas de crdito son la excepcin ms que la regla. Las deudas con tarjeta de crdito acarrean tasas de inters mucho ms elevadas que los prstamos bancarios rpidamente, los elevados pagos mensuales afectarn el FC futuro. Si no existe ninguna otra opcin, considrese la deuda con la tarjeta de crdito como un prstamo de corto plazo que debe ser saldada en pocas semanas.

7.6 MANEJAR LAS CUENTAS POR PAGAR

Si se deja de pagar a los empleados es probable que busquen otro empleo rpidamente. Los proveedores, por el contrario, probablemente perdonen fcilmente el atraso de uno o dos pagos. Para esto se les debe llamar y pedirles un perodo de gracia, o bien llegar a un acuerdo de pagar solo una parte del saldo pendiente del mes. Analice cuidadosamente las cuentas para determinar cules debe pagar de inmediato y cules pueden esperar. Conviene saldar primero las cuentas con aquellos acreedores que son fundamentales para la continuidad de la empresa, y luego pagar las dems. Sin embargo, no se puede omitir un pago sin haber dado primero una explicacin de la situacin al acreedor. Recuerde que el dilogo y la negociacin siguen siendo herramientas muy importantes para el desarrollo de las empresas. Si usted prev que se va a atrasar en algunos de los pagos, es mejor que llame a sus proveedores o acreedores con anterioridad, les explique la situacin, y negocie con ellos nuevas condiciones. De esa forma dar usted una imagen de seriedad y lograr mayor confianza de sus proveedores y acreedores en general.

CMO HACER UN FLUJO DE CAJA PARA LA PROPIA EMPRESA?

Al igual que se hizo con la compaa La Proveedora S.A., el empresario puede hacer un FC para su propia empresa, siguiendo los pasos que se describen a continuacin y llenando el cuadro que se presenta al final del caso de estudio.

Paso no. 1: Complete los datos de Ingresos

Si cuenta con un computador, ingrese los tems en una hoja de EXCEL. Sustituya los nombres de las columnas (meses) por los que corresponda, iniciando con el mes actual. Luego vaya llenando las celdas de los ingresos que espera recibir en este mes, por ventas al contado, consultoras, etc. y otros ingresos de efectivo que espera recibir en el mes. Registre las ventas al contado. Registre las ventas que son a crdito en el mes en que el dinero debera entrar. La clave para hacer esto con xito es registrar el ingreso por esas ventas en los meses en los que espera obtener el dinero efectivamente, y no en aquellos en los que se concretan las ventas, que en muchos casos, pueden quedar como cuentas por cobrar.

Abra nuevas filas si desea incluir otras fuentes de ingreso de efectivo que prev para el perodo. Pero solo incluya ingresos de los que est completamente seguro que recibir; es preferible ser conservador y no depender de una fuente de ingreso que luego no se concrete.

Paso no. 2: Complete los datos de Egresos

Ahora coloque las cifras de egresos que usted estima para el primer mes. En este caso no sea conservador sino ms bien agresivo, colocando cifras un poquito ms altas de las que espera pagar. Tambin aqu, el secreto es registrar cada gasto en el mes en que ser pagado, y no en el mes en que se lo origina. No deje de incluir los siguientes puntos en su lista de gastos de operacin:
Compras de materiales para la elaboracin de su producto o servicio, o para reventa. Insumos para uso de la empresa. Salarios brutos, incluyendo el tiempo extra previsto. Alquileres Impuestos sobre salarios y beneficios, incluyendo vacaciones pagadas, licencias por enfermedad y seguros de salud y de desempleo. Servicios profesionales, subcontrataciones y servicios externos, incluyendo el costo de mano de obra y de materiales. Reparaciones y mantenimiento (no omita gastos grandes ocasionales, tales como refacciones, renovaciones, etc.). Costos de envase, envo y entrega. Servicios profesionales tales como honorarios pagados a abogados, contadores, consultores, etc.

Registre los valores por cobrar como ventas en los meses en que espera que el cobro de las ventas de meses anteriores se haga efectivo. Si no lleva registros que le muestren cunto tarda cada cliente en pagar sus cuentas, calcule su perodo de cobro medio dividiendo sus ventas totales del ao anterior entre 365. Esto le dar su volumen medio de venta diaria. Luego divida el importe en dlares de sus cuentas actualmente por pagar por el volumen medio de ventas diarias. El resultado es el promedio de das que usted tarda en cobrar las facturas. Utilizando este dato como gua, registre los pagos tal como ingresarn el ao siguiente.

Sea precavido haciendo estimaciones conservadoras de sus ingresos. Es mejor prever menos ingresos y luego obtener ms, que prever ms ingresos y luego obtener menos.

Repita la operacin en los meses siguientes hasta llenar por completo esta parte del cuadro.

Costos de viajes, vehculos y estacionamiento. Publicidad y promociones, incluyendo volantes, correo directo, anuncios impresos o en televisin, publicacin en Pginas Amarillas, de la gua de telfonos, diseo y mantenimiento del sitio en la Web. Telecomunicaciones: servicios de Internet. telfono, fax, proveedor de

la columna no. 1 con la fila del rubro que corresponda. Procure ingresar datos que reflejen la realidad. Por ejemplo, en el caso de los pagos de servicios por electricidad, telfono, y otros similares, revise el comportamiento del gasto de los seis ltimos meses, con los recibos en la mano, y estime el promedio de gasto mensual. Coloque ese dato en cada caso. Cuando se trate de impuestos, seguros y otros, que no necesariamente se pagan mensualmente, sino por trimestre o en perodos ms largos, revise los recibos y la periodicidad de los pagos, y coloque el dato en los meses que corresponda. Repita esta operacin en las columnas correspondientes a los meses siguientes.

Servicios generales tales como agua, calefaccin, electricidad, gas. Seguros, incluyendo incendios, riesgos indemnizaciones a trabajadores, etc. Impuestos. Intereses sobre prstamos. Otros gastos especficos de su empresa. Gastos originados con anterioridad al primer mes de funcionamiento y pagados en el curso del(los) ao(s) siguiente(s). Reservas o garantas. Dinero reservado mensualmente para cargas sociales de empleados, impuestos que se pagan a fin de ao, ms reservas para gastos grandes tales como seguros o compras de maquinarias. Pago de impuestos a las ganancias, seguros de salud y de vida, etc. Varios (incluya una pequea reserva para gastos varios). legales,

Paso no.3: Obtenga el Flujo de Caja Operativo

Ahora reste del flujo de ingresos operativos, el flujo de salidas operativas. Este resultado es el dinero que queda o falta de la operacin de su empresa en ese perodo.

Vaya colocando cada dato en la casilla donde converge

Paso no. 4: Obtenga el Flujo de Caja de Inversiones

Ingrese ahora los datos de las inversiones. Incluya ahora en nmeros positivos, los ingresos por venta de maquinaria y equipo Incluya ahora en negativo los egresos por compra de maquinaria y equipo, la inversin en infraestructura y las inversiones a corto plazo Incluya los Gastos de capital sujetos a depreciacin tales como equipos, vehculos, construccin de edificios, mejoras en edificios existentes y mejoras en instalaciones y oficinas arrendadas. Ahora sume todas esas cifras y coloque el resultado en la fila que dice FC de Inversiones. Repita los pasos anteriores para cada uno de los meses siguientes, colocando las cifras de compra y venta de equipos en los meses que corresponda.

Paso no. 6: Obtenga el Flujo de Caja de Financiamiento

En esta parte deber incluir todos los montos de prstamos que hayan ingresado a la empresa. De la misma manera, se incluyen las amortizaciones de capital de prstamos: vehculos, compras de equipos, etc. pero este monto debe ir en negativo para indicar que son salidas de dinero. Si el resultado del FC Final es negativo, es necesario incluir en esta seccin los requerimientos de prstamos (desembolsos) que se tendrn en el futuro.

Paso no. 7: Flujo de Caja Neto del Perodo

Al sumar el FC Final al FC de Financiamiento se obtendr el FC Neto del Perodo.

Paso no. 5: Complete el Flujo de Caja Final

Sume ahora el Flujo de Caja de Inversiones al FCO, coloque el resultado en la casilla que dice FC del Perodo. Finalmente, copie el dato de FC del Perodo al FC Inicial, este resultado ser el FC Final de este perodo y que luego se convertir en el FC Inicial del prximo. Repita las operaciones de suma en este mes, y lleve el saldo al siguiente y as sucesivamente.

ALGUNOS CONSEJOS PRCTICOS PARA LA SALUD FINANCIERA DE SU EMPRESA

Revise el Estados de Resultados y el Flujo de Caja de manera frecuente, al menos una vez por mes. Mantngase al tanto de los porcentajes clave del Estado de Resultados. Si se dedica a la produccin de bienes, el porcentaje del costo de las ventas debe ser similar al de la competencia. Compare su Estado de Resultados y Flujo de Caja actual con los de los perodos anteriores. Mantenga buenos controles internos desde un principio. Aprenda de las prcticas que se utilizan en el sector de su empresa para prevenir actos deshonestos y "fugas" o "prdidas". Las prdidas incluyen robos en el local comercial, u otros tipos de robos, lo que resulta en "fugas" de inventario que se pierde.

No delegue la capacidad de firmar cheques ni rdenes de compra a otras personas. No utilice el dinero que haya retenido por cargas sociales o impuestos de ventas para otros fines. En esos casos, usted es un administrador depositario de fondos que pertenecen al fisco, a la administracin del seguro social y a las autoridades que administran el impuesto sobre las ventas en su Estado. Puede utilizar los servicios que ofrece el BAC para pago de planillas, proveedores e impuestos, para que se encargue de estas obligaciones. Tenga en mente que la liquidez no significa exactamente lo mismo que ganar dinero. Es posible obtener beneficios y quedar en bancarrota por falta de efectivo. Aprenda a llevar un control del FC y llvelo. Anticpese y prepare una lista de necesidades financieras proyectadas que incluya instalaciones, equipamiento, personal y capital de trabajo. Organice la financiacin mucho antes de que surja la necesidad.

CREDITOS