GESTO DA QUALIDADE

Mdulo II

Parabns por participar de um curso dos Cursos 24 Horas. Voc est investindo no seu futuro! Esperamos que este seja o comeo de um grande sucesso em sua carreira. Desejamos boa sorte e bom estudo! Em caso de dvidas, contate-nos pelo site www.Cursos24Horas.com.br Atenciosamente Equipe Cursos 24 Horas

SUMRIO UNIDADE 3 Housekeeping 6S ................................................................................... 2

3.1. Housekeeping 6S .............................................................................................................2
3.1.1 Senso de Utilizao (Seiri) ......................................................................................................4 3.1.2 Senso de Ordenao (Seiton) ................................................................................................ 10 3.1.3. Senso de Limpeza (Seiso) .................................................................................................... 14 3.1.4. Senso de Sade ou higiene (SEIKETSU) ............................................................................. 19 3.1.5. Senso da Autodisciplina (SHITSUKE) ................................................................................ 22 3.1.6. Novo senso Servir ............................................................................................................ 25

UNIDADE 4 Tcnicas / Programas Melhoria contnua ......................................... 27

4.1. Kaizen ............................................................................................................................28 4.2. Just in Time (JIT) .........................................................................................................32 4.3. Kanban ..........................................................................................................................35
4.3.1. Produo sincronizada ......................................................................................................... 36 4.3.2. Nivelamento de produo .................................................................................................... 37 4.3.3. Operao em processos mltiplos ........................................................................................ 37 4.3.4 Melhoria das atividades ........................................................................................................ 38 4.3.5 Confiana e reciprocidade ..................................................................................................... 38

4.3. 4.4.

Concluso do Curso ................................................................................................39 Bibliografia consultada ...........................................................................................40

UNIDADE 3 Housekeeping 6S Ol! Chegamos a nossa terceira unidade! Agora vamos aprofundar nossos estudos na implantao de um programa de qualidade bastante conhecido, os 6S. Antigamente, as empresas utilizavam os 5S, que ficou pra trs aps a chegada de mais um item, o qual estudaremos nesta unidade. O programa dos 6S vem de encontro com tudo que j estudamos e o programa mais utilizado pelas empresas, no mundo todo. Dedique-se ao mximo para aprender sobre este assunto e se possvel, implante este programa na sua empresa, tenho certeza que os resultados sero surpreendentes. Bons estudos!

3.1 Housekeeping 6S O housekeeping, inicialmente denominado 5S um conjunto de tcnicas desenvolvidas no Japo, utilizadas em um primeiro momento, pelas donas-de-casa japonesas, com intuito de envolver todos os membros da famlia na organizao da casa. No final dos anos 60, as empresas japonesas, passaram a implantar sistemas de controle de qualidade total e acabaram utilizando os 5S para agilizar o processo. Atualmente, o programa de 5S ganhou um novo item e por isso, passou a ser denominado 6S, esta nomenclatura, devido todas as tcnicas, iniciarem com a letra S, conforme segue: - Senso de Utilizao; - Senso de Ordenao; - Senso de Limpeza; - Senso de sade; - Senso de autodisciplina; - Senso de servir. 2

O 6S pode ser implantado na empresa, como sendo um plano estratgico, que no decorrer do tempo, passa a ser integrado na rotina, cooperando para a conquista da qualidade total. Este programa bastante utilizado, porque provoca mudanas no comportamento das pessoas, dentro da organizao, independente de seu nvel hierrquico, atingindo todos os

funcionrios, at a alta administrao. Como podemos perceber muitos

conceitos da qualidade total, esto fundamentados em teorias de melhoria continua como o Kaizen, por exemplo, isso porque a qualidade total um processo contnuo, no um programa que se implanta, com incio, meio e fim. Para que um projeto de qualidade total venha a ser executado pela empresa, necessrio estabelecer uma ordem inicial, de forma que todos se sintam envolvidos no processo, especialmente, devido s mudanas que possivelmente ocorrero em toda a organizao. Para estabelecer essa ordem, utilizado o programa do 6S, que tem como objetivo: 1. Melhorar o ambiente de trabalho; 2. Prevenir acidentes; 3. Incentivar a criatividade; 4. Reduzir custos; 5. Eliminar desperdcio; 6. Desenvolver o trabalho da equipe; 7. Melhorar as relaes humanas; 8. Melhorar a qualidade dos produtos e servios. Para que a empresa obtenha sucesso na implantao deste programa de qualidade, necessrio que conhea os seis sensos, suas caractersticas, funes e possveis resultados. 3

A partir deste momento, conheceremos cada senso, sua importncia e como implant-los dentro da organizao. 3.1.1 Senso de Utilizao (Seiri)

De um modo geral refere-se organizao e/ou a liberao da rea. Esta tcnica utilizada na identificao e eliminao de objetos e informaes desnecessrias, encontradas no ambiente de trabalho. Conceituamos esta tcnica, atravs da palavra

UTILIDADE, em que apenas as coisas teis, permanecero na empresa. O nico cuidado que se deve tomar, para que no sejam descartados papis importantes, como documentos ou informaes, que ainda podero ser teis para a empresa. As principais vantagens obtidas atravs desse senso so: 1. Liberao de espao; 2. Eliminao de ferramentas, armrios, prateleiras e materiais em excesso; 3. Eliminao de dados de controle ultrapassados; 4. Eliminao de itens fora de uso e sucata; 5. Diminuio dos riscos de acidentes. Para que este senso venha a ser executado, imprescindvel que reas de descarte, sejam criadas. Estas reas devem ser sinalizadas evitando que virem depsitos de entulhos ou espaos bagunados.

Todo material descartado, deve ser etiquetado e controlado, de acordo com seu destino, por exemplo: materiais de recuperao, devem ser colocados em uma caixa e identificados atravs de etiquetas, da mesma forma, materiais de alienao, almoxarifado, reciclagem, lixo, materiais para outros estabelecimentos, sucatas, etc.

A responsabilidade da pessoa que esta efetuando o descarte, termina apenas quando o material descartado chega ao destino final. Para ajudar voc a compreender melhor a importncia do descarte para a empresa, preparamos um questionrio, com algumas perguntas bsicas, mas eficientes, para que voc entenda do que realmente trata esse senso: 1. Tudo que est guardado na sua empresa, utilizado no momento? 2. Quando voc ou sua equipe precisam encontrar algo rapidamente, esta tarefa fcil e descomplicada? Voc encontra com rapidez tudo que procura? 3. Os documentos esto separados de acordo com sua importncia para a empresa? Provavelmente, nem tudo que est guardado na sua sala ou em algum espao da sua empresa til, por isso, seguiremos nosso estudo, baseando-se nessas trs questes, simples, mas eficientes. O senso da utilidade tende a acabar com o desperdcio, fator especial da qualidade, como estudamos no mdulo anterior e, alm disso, diminui a falta de tempo, a desorganizao e a guerra verbal entre os empregados, quando h a necessidade de encontrar algo com urgncia e rapidez, deixando de lado o famoso acho que est ali ou acho que est aqui. Atravs do senso de utilidade toda a equipe mudar para melhor e sentir prazer em realizar suas tarefas, devido aos benefcios, obtidos atravs das prprias atitudes.

O importante deixar claro para a equipe que: 1. Cada pessoa deve saber o que realmente til para seu trabalho, descartando o intil; 2. Cada um deve responsabilizar-se por deixar na rea de trabalho, apenas o que ser utilizado naquele momento; 3. Todos devem manter apenas a quantidade certa de peas ou equipamentos, que sero utilizados no trabalho. Outro fator determinante para que o senso da utilidade vire um hbito, so as gavetas, caixas ou armrios, prximas dos empregados. Estes espaos, no devem ficar cheios de entulhos, devido preguia de guard-las no lugar certo ou ento pelo simples fato de deixar a mesa organizada. A partir do momento da implantao do senso de utilidade, cada coisa dever ter o seu devido lugar, e as gavetas, armrios, caixas, devem estar organizados da mesma forma que as mesas e todo o resto do ambiente. Caso na empresa existam mquinas ou equipamentos, que no so utilizados, por apresentarem defeitos ou pelo simples fato de serem muito velhos e ultrapassados, estes devem ser transportados para um depsito de coisas inteis no momento ou ento para reciclagem, venda reaproveitamento, etc. Nada que no utilizado no momento, deve ser encontrado no ambiente de trabalho. O descarte consiste em eliminar tudo que no utilizado no momento, para execuo de determinada atividade, permitindo que as pessoas, concentrem seus esforos apenas no que til. Deve-se considerar que descartar, no necessariamente refere-se jogar fora, quando usamos essas palavras, queremos especificar que cada coisa dever ter um lugar apropriado para ser guardada. Devem ser classificadas, selecionadas e encaminhadas para um lugar especial, onde no atrapalhem as atividades rotineiras da empresa. 6

Outro detalhe importante, que nem tudo que jogado fora, lixo. Antes de designar o que realmente ser jogado no lixo, deve-se verificar se no pode ser reciclado, por exemplo, papel, plstico, eletrnicos, etc. Este tipo de material deve ser separado e encaminhado para reciclagem, e pode ser utilizado em benefcio da empresa, dando origem a novos materiais ou em beneficio da sociedade. Para efetuar a implantao do senso de utilidade em sua empresa, seja cauteloso, planeje as atividades, estabelea uma data para incio e trmino do processo, selecione as pessoas responsveis por cada etapa e designe para os demais funcionrios, o que cada um dever fazer, no se esquecendo de destacar uma pessoa da equipe, como controlador, o qual ficar responsvel pelo monitoramento do processo. Oriente as pessoas do que elas precisam fazer e como fazer. A figura abaixo ajudar voc a entender melhor como os materiais devem ser classificados, se acreditar ser til, divida esta estratgia com seus funcionrios:

PERGUNTE-SE

SE A RESPOSTA FOR: FREQUENTEMENTE

O DESTINO SER:
Manter no local de trabalho ou prximo dele. Manter um pouco afastado do local de trabalho Manter em um depsito ou almoxarifado Enviar para rea de materiais descartados

PERIODICAMENTE Quando eu utilizo esse material?

RARAMENTE

NUNCA USO

Aps a equipe estar ciente do que se trata o descarte, marque uma reunio, e apresente as datas planejadas e o tempo que ser gasto para se trabalhar nesta fase.

Distribua cartazes coloridos, que chamem ateno, por toda a empresa, em pontos estratgicos, de forma que sejam vistos por todos. Inclua neste cartaz os objetivos do descarte, as datas programadas e incentive os funcionrios atravs de uma frase motivacional. Na data do descarte, muitos objetos e papeis sero classificados como inteis, por isso, organize-se criando um ambiente para onde sero levados todos os descartes, de modo que sejam separados, selecionados e encaminhados para o local correto. Designe algumas pessoas, para cuidar desta classificao, que pode seguir a seguinte estratgia: 1. Elabore duas caixas, uma para as coisas teis e outra para as coisas

desnecessrias. Destaque bem as caixas, para que o pessoal responsvel pelo descarte, no faa confuso.

COISAS AINDA UTEIS

COISAS DESNECESSRIAS

2.

Designe uma ou duas pessoas para cuidar das coisas teis. Elas

devero verificar todos os objetos e papis da caixa, destinando-as ao departamento ou setor que poder utiliz-las. 3. Designe duas ou trs pessoas para cuidar das coisas desnecessrias.

Estas pessoas ficaro responsveis em dividir estas caixas principais em sub caixas, conforme segue:

Material em bom estado

Sucatas ou resduos

Material recupervel

LIXO

Aps essa classificao as caixas sero encaminhadas para reas definidas como: MATERIAL EM BOM ESTADO = Venda para bom uso RESIDUOS OU SUCATAS = Venda para sucata MATERIAL RECUPERVEL = Encaminhar para recuperao LIXO = Colocar na lixeira para a coleta seletiva Depois de realizada a tarefa, opte por entregar aos funcionrios, um relatrio contendo o valor arrecadado com a venda dos materiais e tambm o que foi recuperado. Se for de seu interesse, pode-se inclusive usar o valor adquirido nestas vendas, com os prprios funcionrios, atravs de uma confraternizao ou outra atividade coletiva. Seria interessante que aps este processo, o proprietrio designasse uma pessoa, responsvel pelo descarte, o qual teria algumas funes bsicas e importantes na empresa, tais como: - Caso haja algum interesse por material descartado, o responsvel ficar encarregado de verificar a real necessidade e a disponibilizao do material; - Quando algum item for til em mais de um setor, o responsvel definir as prioridades e decidir, para onde o material seria encaminhado. - Esta pessoa ser responsvel tambm pelo controle de materiais descartados, verificando continuamente, se o processo est funcionando bem e se todos esto obedecendo s regras de descarte. - Alm de que, este profissional, poder criar sistemas de melhorias e novas normas que venham a auxiliar no descarte de materiais.

3.1.2 Senso de Ordenao (Seiton)

De um modo geral, refere-se ordem e arrumao do ambiente de trabalho. Esta tcnica deve ser implantada logo aps a aplicao do senso de utilizao (Seiri), com intuito de arrumar as coisas que sobraram no momento do descarte. O conceito chave deste senso, a simplificao, visa que os materiais sejam colocados em locais de fcil acesso, de maneira que sejam percebidos quando estiverem fora do seu devido lugar. O senso de ordenao apresenta as seguintes vantagens para a empresa: - Rapidez e facilidade no ato de encontrar um documento, material, ferramenta ou outro objeto; - Economia de tempo; - Diminuio de acidentes de trabalho; Quando voc estudou sobre o descarte, provavelmente, pensou o que fazer com toda baguna que essa primeira etapa ocasionou. Esta segunda fase vem justamente para aliviar esta preocupao e orientar sobre os mtodos de organizao. Chega um momento na vida das pessoas, que a desordem e o improviso causam um verdadeiro estresse. Muitas vezes as empresas no percebem, mas a desorganizao causa prejuzos enormes, atravs do gasto de tempo, de energia, de materiais e at mesmo de dinheiro. Um local organizado faz com que as coisas tornem-se mais simples, d nimo na execuo das tarefas, contribui para uma melhor qualidade de vida e conseqentemente, para que os produtos e servios sejam oferecidos com maior qualidade, para os clientes.

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Estudos vm comprovando que no h possibilidade de existir qualidade, sem ordem. A desorganizao tira a ateno e o entusiasmo dos funcionrios, deixando-os mais estressados e em situao de desleixo, quando seu consciente acredita que fazendo de qualquer jeito est bom para a empresa, ao contrrio do que acontece, em lugares limpos e organizados, que o consciente dos empregados, voltado a fazer as coisas bem feitas. O senso da organizao responsabiliza-se em colocar as coisas no seu devido lugar, arrumando toda a desordem causada com a fase de descarte. Esta a segunda etapa mais importante do 6S, se realizada com responsabilidade, obedecendo s regras, o momento em que toda a empresa, comea a notar os resultados positivos, obtidos com a implantao do programa. Alguns mtodos podem ser teis, para que a organizao realmente venha a ser priorizada na empresa e tambm para que a tarefa de colocar em ordem toda baguna gerada anteriormente, fique mais simples e agradvel. Pensando nisso, ns do Cursos 24horas, disponibilizamos algumas dicas para ajudar voc neste momento to bagunado: - Procure deixar prximo, apenas o estritamente necessrio para realizao das atividades naquele momento, como por exemplo, uma caneta, uma ferramenta, um bloco de anotaes, notas fiscais, de acordo com a situao. - Organize e/ou guarde os objetos conforme a freqncia de uso, aqueles mais utilizados, mantenha mais prximos, deixando mais distantes aqueles que so usados com menos freqncia. - Trabalhe com cores para destacar cada destino dos objetos, por exemplo, caixa cinza refere-se a lixo, caixa verde refere-se a reciclados, caixa vermelha refere-se a materiais de reposio, etc. - Use e abuse de etiquetas, avisos, demarcaes no cho, cartazes e outros, com inteno de orientar os funcionrios e demais envolvidos, sobre as normas do processo. - Estabelea lugares para cada coisa, de modo que sejam fceis de ser localizados e identificados. 11

Quando falamos em organizao esperamos um lugar onde o que precisamos pode ser encontrado com facilidade. Na etapa da organizao necessrio que um plano de execuo seja elaborado, com intuito de melhorar o ambiente de trabalho, organizando-o de tal forma que se torne mais eficiente e produtivo. O primeiro passo avaliar o layout, na fase de descarte, os objetos inteis foram retirados, possivelmente, deixando um pouco mais espao no ambiente. Para alterar o layout de tal forma que o espao venha a ser melhor aproveitado, necessrio que os empregados auxiliem, opinando, dando sugestes ou at mesmo criticando o ambiente, pois so eles, quem esto ali todos os dias, e conseguem perceber o que pode ser melhor ou pior para as suas atividades. Analise os mveis e o modo que as coisas esto espalhadas pelo ambiente. Modifique-os se necessrios, procurando melhorar o conforto para os funcionrios trabalharem e o tempo de atendimento para os clientes. No plano de execuo alguns aspectos devem ser considerados, como por exemplo: Controle visual Nossos olhos so os melhores auxiliadores no controle de informaes, as coisas ficam mais fceis de serem

resolvidas, quando nossos olhos enxergam um ambiente limpo, arrumado e onde as coisas esto acessveis, na altura de nossa viso. A viso auxilia ainda na mudana de hbitos, por isso, importante destacar as reas principais do processo. Alguns fatores sero observados nesta etapa: - O cho dever ser pintando ou ento destacado, utilizando pisos de cores diferentes, faixas ou fitas adesivas, com intuito de demarcar reas importantes e destacar reas de riscos, evitando acidentes de trabalho. - Os contedos e quantidades de caixas, arquivos, armrios e gavetas, devem ser destacados utilizando cores fortes que possam ser facilmente identificadas. 12

- As peas, ferramentas ou outros objetos devem ser armazenados, em grupos iguais, por exemplo, todos os termmetros devem ser guardados no mesmo local, juntamente no mesmo armrio onde se encontram outros aparelhos de medio. Substncias perigosas devem ser armazenadas em um local seguro e separado de todos os outros objetos. - O local de armazenagem deve ser limpo e organizado, os empilhamentos no devem ser muito altos dificultando a visualizao das caixas, peas ou ferramentas e a capacidade mxima de armazenamento deve ser respeitada. - As reas de risco ou que podem gerar contaminao, alm de serem bem sinalizadas devem ser protegidas, com cercas ou outro material, que impeam a entrada de pessoas no autorizadas. - Caixas de descarte de equipamentos de segurana, devem ser bem destacadas e espalhadas pelos setores da empresa, de forma, que nada seja jogado no lixo. - Extintores de incndio devem ficar em reas marcadas e estratgicas, de fcil acesso e que todos tenham condies de utiliz-los, caso necessrio.

Alinhamento Todos os objetos devem ser colocados em linha reta e em ngulo reto, visando o aproveitamento do espao e facilitando o fluxo dos objetos e o acesso das pessoas. Exceto os equipamentos fixos, comum que muitos objetos sejam manuseados na empresa, alinhando-os e destacando-os de modo que o acesso a eles seja fcil e gil, a tendncia que a movimentao diminua.

Aperfeioamento contnuo Criar um meio de armazenar os objetos de tal forma que eles sejam guardados apenas no mesmo lugar e preparar as instalaes de modo que facilite os novos hbitos, concilia o sucesso do programa ao retorno rpido de resultados.

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Visualizao total Esta caracterstica fundamental, destaca a importncia de manter tudo ao alcance dos olhos, eliminado tampas, portas, caixas fechadas e outros meios de armazenagem, que dificultem a visualizao dos objetos.

Evitar empilhamento O empilhamento evita que as coisas sejam visualizadas. Todos os documentos, pastas, livros, revistas, manuais, at mesmo, peas ou ferramentas, devem ser armazenadas na horizontal, possibilitando que sejam visualizadas com preciso e agilidade.

Crie etiquetas de evidncia nas caixas ou gavetas No apenas para verificar o que possui dentro delas, mas para destacar outras informaes importantes, tais como: quantidade, tamanho, funo e outras informaes que se julguem necessrias. Esta padronizao e organizao, auxilia no momento de procurar um objeto, diminuindo o gasto de tempo em busca destas informaes. 3.1.3. Senso de Limpeza (Seiso) Depois do descarte e da organizao, a necessidade limpar o ambiente. Mas no apenas limpeza inicial que destaca este senso, mas um hbito rotineiro de limpeza. Nesta etapa, as rotinas que geram sujeira sero identificadas, se possvel modificadas, mas caso no haja possibilidade de mudana, algum critrio de limpeza ser criado, no intuito de manter a rea de trabalha sempre limpa. Todos os agentes que agridem o meio ambiente devem ser considerados nesse processo, como por exemplo, a m iluminao, o mau cheiro, os rudos, m ventilao, excesso de poeira, umidade, etc.

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Cada operador de equipamento ou mquina deve ser responsvel pela manuteno e limpeza de sua rea, mantendo assim, um ambiente mais agradvel para se trabalhar, evitando inclusive, estragos ou percas, devido ao acumulo de sujeira nos equipamentos. Esse senso contribui para que: 1. Materiais no sejam desperdiados; 2. Equipamentos no sejam forados; 3. Banheiros e outras reas da empresa mantenham-se limpos e em condies de uso. Alm disso, algumas vantagens so consideradas, tais como: - Proporciona um ambiente de trabalho melhor; - Aumenta a satisfao dos empregados, devido ao ambiente agradvel, limpo e mais saudvel; - Aumenta a segurana e o controle dos equipamentos, mquinas e ferramentas; - Elimina desperdcios. Quando se fala em limpeza, muitas pessoas tm a idia de pegar um balde cheio de gua e sabo e melhorar a aparncia do ambiente. Mas na verdade, limpeza est relacionada ao bem estar das pessoas, no respeito aos colaboradores e aos objetos, quanto a: - Capacidade em cumprir suas funes: por exemplo, em um consultrio odontolgico, caso o ambiente no seja limpo, o dentista no use luvas e desinfete os aparelhos, ser impossvel, obter um bom tratamento dentrio, sem riscos de contaminao. - Condies fsicas: o respeito entre as pessoas encontra-se tambm na preocupao que estas tm com o outro, praticamente impossvel trabalhar ao lado de algum nada educado, que elimina odores ou apresenta comportamento inadequados para o ambiente e na presena de outras pessoas.

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Este senso destaca a responsabilidade e comprometimento individual de cada membro da equipe de trabalho. Cada um deve ser responsvel pela sua rea de atuao, pelo seu espao de trabalho, respeitando o ambiente, os objetos e equipamentos e principalmente as pessoas. Dentre as sujeiras identificadas neste processo, as mais comuns so: - M situao de iluminao, causando desgastes de viso dos empregados, podendo ocasionar acidentes e falhas nas atividades; - Alto nvel de rudos, prejudicando a audio e dificultando a comunicao; - Fortes odores, podendo ocasionar problemas de sade; - Excesso de poeira, no ar ou sobre os objetos, causando problemas de sade e danificando os objetos e equipamentos; - Objetos danificados, podem causar acidentes; - Pssimo funcionamento dos equipamentos, com problemas de vazamento ou desregulados, podendo causar acidentes e doenas. A melhor dica que pode ser utilizada pela empresa, de modo que a limpeza seja mantida, orientar os funcionrios, de que se no sujar, no precisa limpar. Para alcanar este conceito necessrio apenas ter atitudes adequadas, as quais apresentam os seguintes benefcios para a organizao: 1. Reduo dos desperdcios; 2. Reduo de acidentes no trabalho; 3. Reduo do nvel de estresse; 4. Aumento da vida til dos objetos e equipamentos; 5. Limpeza no local de trabalho; 6. Preveno da poluio; 7. Aumento da satisfao em trabalhar; 8. Maior confiabilidade no trabalho;

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9. Reduo da fadiga dos objetos; 10. Melhora da imagem da empresa. certo que a aparncia de um ambiente, conta muito, para a satisfao das pessoas. Um ambiente limpo, organizado, bem decorado, transforma a vida de qualquer um. No mbito empresarial, a rea de trabalho nessas condies, aumenta a produtividade e a qualidade do trabalho exercido pelos

funcionrios, alm de cooperar para uma melhor qualidade de vida. O plano de execuo do senso limpeza depender muito dos envolvidos no processo, do respeito mutuo e tambm do cuidado com os objetos, com as pessoas e consigo mesmo. Todos os funcionrios sero reunidos e todas as tarefas sero dividas, de modo que todos fiquem responsveis por uma parte da limpeza, se possvel, pela rea em que trabalham, pois isso far com que a satisfao e a vontade de trabalhar, aumentem ainda mais. Crie novos cartazes, desta vez, que venham de encontro necessidade de limpeza e digam o que ela significa para a empresa. Espalhe estes cartazes em pontos estratgicos, da mesma forma, que fez no senso anterior. Convoque pessoas para ser responsveis pelo controle, as quais tambm respondero as duvidas do restante do pessoal e resolvero os problemas, que venham a surgir nesta fase. Uma boa dica iniciar a limpeza, em uma rea maior, bem ampla, onde todos possam se ajudar e somente depois disso, passem a limpar o prprio setor ou rea de trabalho. Esta atitude faz com que todos peguem o jeito da atividade e tambm aproxima os empregados, criando um ambiente participativo.

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Antes de iniciar o processo separe tudo que ir precisar materiais e equipamentos apropriados para limpeza, pessoas j com as tarefas designadas, placas, caixas, etiquetas, tinta e tudo mais que achar necessrio. Se acreditar ser uma melhor soluo, pode criar o dia da limpeza, uma data especifica que poder ser semanal ou mensal, em que todos, em forma de mutiro, ficam responsveis pela limpeza da rea de trabalho. Evite deixar coisas velhas, sem uso, rasgadas ou quebradas no ambiente de trabalho, pois a limpeza caracteriza algo mais da gua e sabo, um ambiente completamente limpo, aquele que foi lavado, secado, mas principalmente que esta em boa aparncia, justamente transparecendo que os objetos, equipamentos e tambm as pessoas, so respeitados. Enquanto a limpeza realizada, inspecione o estado dos objetos e instalaes, se houver necessidade, encaminhe-os para reparo ou reforma, coloque-os no lugar somente aps apresentarem boas condies. Lembre-se que a limpeza geral, deve ser realizada atrs, na frente, dentro e fora de todas as coisas, existentes no local. Separe um lugar fixo para o lixo, de modo que seja acessvel a todos e que no precise ser removido, para coleta seletiva. No caso de procedimentos especiais, crie um manual e distribua aos funcionrios responsveis por aquela rea, de modo que sejam orientados corretamente sobre como realizar cada atividade de limpeza. Providencie um local seguro e acessvel para os produtos e equipamentos de limpeza. Todos devem ser comunicados sobre onde encontrar estes materiais e devem ser orientados, sobre a postura e compromisso de guard-los no mesmo lugar aps o uso. Depois de limpo o ambiente, faa uma reunio participativa, procurando coletar idias e sugestes sobre como manter a ordem do ambiente e para descobrir onde se encontram os pontos de mais sujeira na empresa, buscando uma soluo ou uma alternativa que priorize a limpeza, diminuindo a poeira, por exemplo. Aps a coleta destas informaes, crie um relatrio e distribua aos empregados, na inteno de que todos venham a seguir as normas estabelecidas e obedecer aos procedimentos de limpeza, se achar necessrio, penalize aqueles que no cumpriro com o acordado. 18

3.1.4. Senso de Sade ou higiene (SEIKETSU) Trs dos seis S j foram implantados, agora restam apenas trs. Nesta etapa sua empresa j esta organizada e limpa, voc e seus funcionrios sentiram a diferena e provavelmente, bons resultados foram obtidos. Agora chegou a etapa mais pessoal dos seis sensos, que exige perseverana, pois depende muito de algumas mudanas no comportamento das pessoas. No apenas nesta fase, pois as outras trs devem ser mantidas rigorosamente na empresa. Atravs deste senso, conseguimos manter a organizao, a arrumao e tambm a limpeza, obtidos atravs dos sensos anteriores, alm de destacar estas caractersticas no ambiente de trabalho, consegue-se visualizar a diferena tambm nos funcionrios, mas caso ainda no haja, um cuidado maior, dever ser conquistado, especialmente por parte dos empregados. Esta etapa defende a sade e a higiene, tendo como primeiro passo, manter tudo que j foi conquistado. Para isso imprescindvel que algumas normas sejam estabelecidas e seguidas por todos. Crie estas regras, e distribua-as em forma de manuais, cartazes, setas de indicao, pintura no cho ou outras tcnicas que queira e acredite ser eficientes. O que no pode, deixar que tudo o que foi conquistado at ento seja ignorado. Esta etapa contribui para: 1. Manter o equilbrio mental e fsico de todos; 2. Melhoria do ambiente; 3. Melhoria das reas comuns de utilizao, como banheiros, cozinha, refeitrio, etc 4. Melhoria das condies de segurana. Esta fase destaca principalmente a higiene e a sade, caractersticas de um ambiente saudvel, tal como foi deixado, atravs dos sensos anteriores. At aqui, o esprito de equipe foi reforado e provavelmente todos esto satisfeitos com os resultados obtidos, deve-se aproveitar este momento, para estimular a continuidade e tambm o progresso de todo o programa. 19

Estudos comprovam que a higiene, elimina o estresse das pessoas e coopera com a sade e qualidade de vida. importante que esta presso para manter a higiene, seja individual, responsabilizando cada funcionrio, inclusive a alta administrao, no deixando esta misso para uns e outros. Destaque a importncia da higiene, focalizando nos benefcios que ela trs a todos, como por exemplo, a diminuio do estresse, a tranqilidade, o aumento da auto-estima, o prazer de trabalhar e at mesmo o aumento da competncia e da produtividade. Oriente-os para que ajudem uns aos outros, sejam tolerantes, amigos, se respeitem e tratem uns aos outros com educao, tal como desejam ser tratados. Aproveite este senso, para estimular o uso de equipamentos de segurana, indicando que tambm so hbitos de higiene. Atravs deste senso, procure criar diretrizes para relaes mais humanas, criando grupos de trabalho e de responsabilidade. Estimule o bem estar e a importncia de cada um no processo, especialmente uns para os outros. Enfatize ainda que no adianta nada a empresa estar limpa e organizada e os funcionrios estarem descuidados com a prpria aparncia. No exija que todos venham bem vestidos, com sapato combinando com a blusa, mas estimule a higiene pessoal, como por exemplo: banho, escovar os dentes, cortas os cabelos e as unhas, fazer a barba, usar roupas e sapatos limpos, evitar comportamentos constrangedores, dentre outros. Estimule tambm que os sensos anteriores sejam aplicados no dia a dia de cada um, orientando-os para planejarem seu dia, executando as tarefas mais importantes primeiro, evitando o estresse e o acumulo de trabalho. Fale-os tambm sobre a importncia de estar atento, de ouvir mais do que falar, de procurar no deixar com que os problemas afetem sua vida pessoal e profissional, sendo corajosos para vencer cada dificuldade. 20

Enfim crie uma relao de prticas de higiene pessoal e tambm de prticas na empresa, para esta ultima, daremos algumas dicas importantes, conforme segue: - Verifique constantemente a situao de iluminao nas reas e comunique quando notar algo errado ou que esteja afetando o trabalho; - Comunique sobre o nvel de rudo e/ou vibrao; - Informe sobre o aumento ou diminuio significativa na temperatura do ambiente; - Verifique e comunique a existncia de fontes de sujeira; - Caso note, situao de risco no armazenamento de substncias perigosas (materiais txicos, volteis e/ou explosivos) entre em contato com o responsvel pela rea; - Comunique-nos sobre situaes que possam causar algum tipo de poluio (do ar, solo ou gua); - Informe-nos sobre situaes que possam colocar em risco as pessoas e instalaes da empresa (por falta de visualizao de locais perigosos,

equipamentos/instrumentos/objetos sem a manuteno adequada); - Informe-nos sobre situao da manuteno preventiva de equipamentos e instalaes. importante que todo o processo at aqui seja monitorado por um responsvel, para que pequenas falhas ou esquecimentos sejam identificados.

Deixar os funcionrios com a responsabilidade de higiene, sem que algum os monitore, como jogar penas ao vento. Porm, quando estes se sentem vigiados a tendncia que realizem todas as atividades que lhes foram solicitadas. Este procedimento, porm pode ser temporrio, pois os sensos estudados at aqui, envolvem a mudana de hbitos. Quando estes so totalmente modificados, tal tarefa se torna espontnea e os empregados a realizam normalmente, como se fosse algo comum e necessrio para si prprio. 21

3.1.5 Senso da autodisciplina (SHITSUKE) Este senso refere-se ao compromisso pessoal ao cumprimento dos padres ticos, morais e tcnicos definidos pelo programa dos 6S. Se voc chegou nesta etapa, porque o programa foi implantado de forma correta e provavelmente, ser mantido. Quando as pessoas realizam o que precisa ser feito, do modo como deve ser, mesmo quando no so monitoradas, porque existe disciplina. O senso da disciplina apresenta como vantagens: 1. Um trabalho de rotina mais agradvel; 2. Melhoria nas relaes humanas; 3. Valorizao dos seres humanos; 4. Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos de forma correta; 5. Melhoria na qualidade, na produtividade e na segurana. Estudos revelam que as empresas que conseguiram implantar os programas de 5S, por exemplo, onde esta fase final, alguns fatores determinantes, foram diagnosticados como: disciplina, educao, aperfeioamento das normas e regras prestabelecidas, higiene mutua, respeito aos horrios, obedincia aos regulamentos, reduo da burocracia, das faltas e das intrigas no ambiente de trabalho, cumprimentos dos prazos de entrega e at mesmo, sucesso na implantao de programas de qualidade total, especialmente, aqueles que geram certificaes.

A ordem mantida traz benefcios variados empresa que consegue visualizlos j nos primeiros dias de implantao do programa. A disciplina um processo mais trabalhoso, pois existem pessoas que desde muito pequenas, tem dificuldade em seguir regras, muitas empresas acreditam que mais fcil eliminar estas pessoas do grupo e esquecem-se dos recursos investidos nela, como tempo e dinheiro.

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No vantajoso que esta posio seja tomada por parte dos responsveis, pois um novo funcionrio poder ocupar o mesmo lugar, mas ter que ser treinado e talvez apresente a mesma dificuldade em relao disciplina. O melhor a se fazer, criar um sistema de monitoramento, ao invs de penalizar os empregados com esta dificuldade, passe a premiar os empregados disciplinados, estimulando os demais a seguirem as regras. Este um desafio, que deve ser aceito por todos e sem exceo, incluindo a diretoria. Todos devem obedecer s regras com intuito de manter a ordem conquistada, sem disciplinados. Uma dica interessante e que j auxiliou muitas empresas, esta no fato de uns monitorarem os outros, amigavelmente, por exemplo: fulano estava trabalhando, comeu uma bala e jogou o papel no cho, o colega viu, vai l, junta o papel, coloca no lixo e avisa o amigo que ele descumpriu a norma de limpeza. Mas cuidado! Em alguns lugares, esta dica no pode ser utilizada, se sua empresa possui muitos empregados com dificuldade em aceitar criticas primeiro trabalhe esta caracterstica, para depois, utilizar um procedimento parecido. Manter a ordem significa executar muitas tarefas parecidas todos os dias, criar o hbito de colocar as coisas nos seus devidos lugares, jogar o lixo no lixo, separar as peas de refugo, limpar o ambiente de trabalho, etc. Este novo hbito como j vimos, depender de como os gerentes conduziram o programa. Depender de incentivos, de orientaes, de reunies peridicas sobre o assunto, de cartazes espalhados pela empresa, de monitoramento, de um novo ambiente, novas regras, novos procedimentos. Quando todos estiverem cientes de que necessrio obedecer, vem a disciplina e quando todos estabelecerem seus prprios limites, o resultado ser fabuloso, um ambiente liberal, interativo e principalmente dentro das condies propostas pelo programa 6S. Alguns fatores podem influenciar nos resultados das atividades dirias, tais como: 23

- O mtodo: a forma de fazer, os procedimentos, as boas prticas; - O meio ambiente: instalaes, rudos, odores, ventilao, claridade; - O material: matria-prima, formulrios, relatrios; - As mquinas: equipamentos e aparelhos. Porm, com a aplicao dos sensos estudados at aqui, estes fatores sero bem trabalhados e no apresentaro mais envolvimento negativo para a execuo das atividades. provvel que nos primeiros meses, algumas regras deixem de ser cumpridas. O ideal que seja estabelecido, momentos para discutir sobre o no cumprimento. Podem ser atravs de reunies semanais, no inicio do processo, posteriormente, podendo ser mensal. Nesta reunio devem-se discutir as regras no obedecidas, a fim de descobrir o porqu foram descumpridas. Caso a experincia com determinada norma no tenha sido boa, procure junto com seus funcionrios, criar algo novo, que possibilite a disciplina. Sempre que necessrio, crie um grupo e deixe-o responsvel pela funo, mesmo que este tenha de ser substitudo periodicamente. Crie quadros com data e hora para realizao de atividades e se tiver um responsvel, mencione nesta tabela. Procure criar parecido com o modelo abaixo:

O que Utilizar equipamento de proteo individual Limpar o piso

Quem TODOS

Quando Todos os dias Diariamente

Por qu Evita acidentes pessoais e contaminao Elimina sujeiras e agentes infecciosos Verifica o estado dos equipamentos e os deixar em condies seguras de uso

Faxineira Tempo: 5min

Como Utilizando capacetes, luvas, protetor auricular, etc Passando pano mido com detergente e gua Seguindo o manual do fabricante

Limpar equipamentos

Toda a sexta-feira Operadores Tempo: 10min

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O monitoramente importantssimo, para que todos se sintamobrigados a obedecer s normas estabelecidas, com o tempo, esta obrigao, ser uma execuo espontnea transformada em disciplina, sem a necessidade de monitoramento constante. Para ajudar nesta etapa, criamos uma lista de dicas, que foram teis para outras empresas, na implantao da ordem mantida: 1. Crie e espalhe cartazes referentes aos conceitos e benefcios da ordem mantida, este o modo mais simples e prtico de envolver todos os empregados no processo. 2. Crie uma equipe para auxili-lo no planejamento e tambm na execuo deste senso, que ficar responsvel pelas estratgias e pelo monitoramento do processo. 3. Procure organizar com a ajuda de alguns gerentes, propostas de horrios, regulamentos, manuais de procedimentos, normas de segurana, mtodos de trabalho, vdeos ou qualquer outro material que colabore com o melhoramento das condies e do ambiente de trabalho, da produtividade e principalmente da qualidade, dos produtos, dos servios e da vida das pessoas. 4. Divulgue os resultados, crie datas especificas para que todos os empregados saibam sobre os resultados obtidos com o programa. 5. Organize reunies semanais ou mensais, mas faa-as de modo mais simples, sem formalidades, de modo que todos participem, dando dicas, opinies, criticando, etc. 3.1.6. Novo senso Servir Este novo senso foi criado, com intuito de complementar os cinco j existentes no programa. Aps organizar, arrumar, limpar, manter e disciplinar houve-se a necessidade de algo mais, algo que realmente envolvesse as pessoas, de modo que elas se ajudassem.

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Visto que estabelecendo regras, a tendncia das coisas darem certo vinha aumentando, houvesse ento a necessidade de criar algumas normas, tambm para o relacionamento entre os envolvidos. O senso servir foi criado justamente para gerar nos envolvidos do programa, a necessidade de ajudar uns aos outros, apoiando o comprometimento, no apenas com o espao fsico, mas entre as pessoas. Servir, como todos sabem, dedicar-se a algo ou algum, dar um pouco mais de si, sem esperar nada em troca. Este senso tem este objetivo, influenciar as pessoas, para que se sintam bem ajudando umas as outras no processo, sem esperar que a outra parte faa a mesma coisa. Esta regra aproxima a equipe e torna as pessoas mais solidrias e companheiras, no apenas no ambiente de trabalho, mas tambm na vida pessoal, j que tambm passa a ser um hbito.

O senso servir influencia tambm o relacionamento com o cliente, fazendo com que todos gerem qualidade no atendimento, executando atividades que tragam benefcios ou satisfao para o cliente, como se estas caractersticas fossem vendidas com o produto. A satisfao lema principal do senso de servir. Para implant-la necessrio que as pessoas deixem de lado hbitos egostas, que gerem preguia e conflitos. A regra bsica que todos sejam prestativos, e atendam seja l quem for funcionrio, cliente ou fornecedor, com educao, respeito e boa vontade. Atualmente, no existem muitas publicaes a respeito do sexto senso, mas empresas que j o implantaram, esto cada vez mais satisfeitas com os resultados. Servir executar as atividades visando proporcionar benefcios queles a quem servimos 26

Utilizar de boa vontade, simpatia, educao e respeito para atender um cliente ou simplesmente para trabalhar em conjunto com um ambiente agradvel, limpo e organizado, traz benefcios grandiosos para a empresa, cooperando para que os clientes sintam-se cada vez melhores e mais satisfeitos, ganhando em vantagem competitiva e aumento da lucratividade. Consideraes: Chegamos ao fim da unidade 3, a qual nos ajudou a compreender melhor o programa dos 6S essencial para a busca da qualidade total. Voc aprendeu tcnicas que auxiliaro na implantao do programa dentro da sua empresa, aproveite cada dica e no perca a oportunidade de iniciar imediatamente as mudanas de hbitos, a principio, pode parecer algo complicado, mas na medida em que comear a executar os sensos, um acabar necessitando do outro e quando menos se esperar, todos estaro implantados e sua empresa poder usufruir de inmeros benefcios e excelentes resultados. UNIDADE 4 Tcnicas / Programas Melhoria contnua

Parabns! Voc chegou ltima unidade de nosso curso. A partir de agora, voc aprender algumas tcnicas que incentivam a qualidade total na maioria das empresas de grande porte. Porm, no importa o tamanho atual da sua organizao, esses programas, mtodos, tcnicas e dicas, auxiliaro para que sua empresa torne-se cada vez melhor e mais lucrativa, fornecendo produtos e servios diferenciados, conforme seus clientes exigem. Tenho certeza, de que com o que aprendeu at aqui, se sente mais forte para enfrentar a disputa de mercado. Com mais estas informaes, no tenho dvida, de que sua empresa poder ser a melhor no seu ramo de atuao. Seja otimista, pois o que aprendeu e aprender atravs deste curso, ningum lhe tirar, use essas informaes de maneira correta e comemore. Bons estudos e Boa Sorte!

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4.1 Kaizen

Como j se podia esperar, Kaizen uma palavra japonesa, com um significado forte e concreto mudana para melhor ou ento aprimoramento continuo. Como voc pode verificar os 5S atualmente 6S, tambm uma verso japonesa de administrao, que se espalhou pelo mundo todo. No caso, do Kaizen, essa administrao surgiu no Japo, mas foi melhorada atravs dos conhecimentos norteamericanos, nos anos 50. O Kaizen foi aprimorado ainda mais uma vez, em julho de 1954, por J. M. Juran, convidado pelos japoneses para ensin-los a administrao do controle da qualidade. Para ele o gerenciamento estratgico da qualidade uma abordagem sistemtica para o estabelecimento e para a obteno de metas de qualidade por toda a empresa. O que significa que ele destaca a qualidade como uma responsabilidade corporativa, no de apenas uma pessoa, dentro da empresa. Deming, que tambm auxiliou no aperfeioamento do Kaizen, destaca que o objetivo do administrador do sistema o de aperfeioar o sistema como um todo. Sem uma administrao do sistema visto como um todo, sub-otimizaes certamente iro ocorrer. Sub-otimizaes geram perdas. O que significa que ele concorda com Juran, e que tambm v a qualidade como responsabilidade de todos. Desde ento, os japoneses passaram a dedicar-se a qualidade, fomentando a idia de TQC Total Quality Control, dando origem importncia da qualidade no processo de produo. Deming, porm, enfatiza a importncia da interao constante entre pesquisa, projeto, produo e vendas, para a empresa conquistar a qualidade total e satisfazer os consumidores. 28

Sendo assim, Kaizen um processo integrado do Controle de Qualidade Total, atravs do aprimoramento contnuo. Esta prtica exige que tudo que for feito, dever ser feito com eficincia e eficcia. O Kaizen permite que os programas de melhoria sejam implementados pelos prprios funcionrios, atuando em equipe, sem investimentos e de forma simples e rpida. O segredo de um programa de qualidade, ou qualquer outro, esta no fato de se trabalhar bem o processo que gera bons resultados, descartando aqueles que no esto favorecendo a empresa, porm, tudo deve ser realizado em equipe. Atravs do Kaizen, trs dicas importantes so destacadas:

1 A estabilidade financeira e emocional do empregado Evitar as preocupaes de sobrevivncia e sustento da famlia faz com que os funcionrios trabalhem com mais vontade, mais ateno e conseqentemente com mais qualidade. Esta tcnica envolve a preocupao da empresa com o funcionrio e sua famlia, mas principalmente, a retribuio pelo trabalho, atravs de prmios ou reparties de lucros.

2 Clima Organizacional agradvel Destaca-se nesta dica, o fato das pessoas se relacionarem bem umas com as outras. Para os japoneses, obrigao ter que agentar as situaes, evitando ofender o colega de trabalho.

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A harmonia no ambiente de trabalho to importante quanto prpria organizao da rea de trabalho. Trabalhar bem exige que as pessoas estejam felizes, satisfeitas, que exeram suas atividades com amor, com dedicao e principalmente, porque gostam. Manter o clima organizacional, porm, no depende apenas de um funcionrio, mas de todos, que devem ser treinados, orientados sobre novos hbitos de relacionamento. Motivo pelo qual, um novo senso foi criado no programa que estudamos anteriormente.

3 Ambiente funcional e agradvel: Nesta tcnica, envolve-se totalmente o programa dos 5S, com intuito de organizar, arrumar, limpar e manter o ambiente, de modo que apresente condies agradveis e satisfatrias para que as funes venham a ser executadas. Os princpios do Kaizen so:

1. Dar nfase ao cliente; 2. Promover melhoramento contnuo; 3. Reconhecer os problemas abertamente; 4. Promover a abertura; 5. Criar equipes de trabalho; 6. Gerenciar projetos atravs de equipes de trabalho; 7. Alimentar o processo de relacionamento correto; 8. Desenvolver a autodisciplina; 9. Informar a todos os funcionrios; 10. Capacitar todos os funcionrios. 30

KAIZEN

Rapidez

Trabalho em equipe

Foco estratgico

Resultados imediatos

Aprendizado na ao

Reduo de desperdcios

Quebra de paradigmas

Novo sistema de administrar

Criatividade

O Kaizen foi criado para melhoria nas reas de fabricao, tendo como foco principal a identificao de pontos a serem melhorados no processo produtivo, atravs da eliminao de desperdcios, reduzindo tempo de produo e aumentando o nvel da produtividade. Mas o Kaizen utilizado tambm como apoio nas mudanas, atravs e indicadores, tendo como objetivos principais: 1. Buscar o estabelecimento de Novos Processos de Medio; 2. Estruturar indicadores completos e confiveis; 3. Definir mtodos e procedimento para coleta de dados; 4. Estabelecer responsabilidades; 5. Treinar equipes e responsveis na obteno e consolidao dos dados; 6. Estabelecer mtodos de medio financeira dos indicadores; 7. Definir grficos e relatrios gerenciais; 8. Processos de anlise crtica nos relatrios.

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O Kaizen, na maioria das vezes utilizado para melhorar os processos da empresa, atravs da identificao de problemas, conquistados pelos indicadores estabelecidos, cooperando para que toda a equipe mantenha o foco e os esforos nestas modificaes. 4.2 Just in Time (JIT)

Como os programas de melhoria contnua anteriores, o Just in Time, tambm surgiu no Japo, desenvolvido nos anos 50 por Toyota Motor Company, que procurava um sistema de gesto que pudesse coordenar a produo com a procura especfica de diferentes modelos de veculos com o mnimo de atraso. Desta forma, o Just in Time deixou de ser uma tcnica, e passou a ser chamada de filosofia da produo envolvendo a gesto de materiais, gesto da qualidade, organizao fsica dos meios produtivos, engenharia de produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. O principal sistema do JIT caracteriza puxar a produo a partir da procura, produzindo apenas os produtos necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido como Kanban, nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de materiais ao longo do processo de produo, o qual estudaremos posteriormente. O conceito de Just in time, produzir e entregar produtos a tempo de serem vendidos. Peas a tempo de serem montadas e materiais a tempo de serem transformados. A ideia principal produzir pequenas quantidades para corresponder procura, evitando acumulo de produtos em estoques ou a produo de produtos que no sero vendidos. O JIT consiste em entregar produtos e servios na hora certa, para uso imediato, tendo como objetivo principal a busca da melhoria contnua, dentro do processo produtivo, obtida atravs da reduo dos estoques. Este sistema permite a continuidade da produo mesmo quando h problemas nos estgios anteriores.

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Just in time significa no tempo justo, que determina o abastecimento ou desabastecimento da produo no momento exato, trabalhando-se com a quantidade e a entrega exata e com garantia de qualidade. Atravs do JIT a empresa pode promover um sistema de otimizao desenvolvendo polticas, procedimentos e atitudes de uma empresa competitiva e responsvel. Este programa de melhoria coopera para: 1. Projetar a otimizao dos processos; 2. Proporciona bom relacionamento com o cliente; 3. Obtm relaes de confiabilidade tanto com clientes como com os fornecedores; 4. Adota compromissos de melhoria contnua; 5. Amplia a satisfao dos resultados obtidos.

. Para implantar um sistema como o JIT necessrio considerar alguns aspectos bsicos: 1. Este processo, no se adapta a produo de vrios produtos diferentes ao mesmo tempo, pois geralmente esse tipo de produo requer extrema flexibilidade do sistema produtivo, em dimenses diferenciadas das que so empregadas pelo Just in Time. 2. O layout do processo deve ser dividido em componentes produzidos em famlias com determinada gama de operaes de produo, criando assim pequenas linhas de produo com intuito de tornar o processo mais eficiente, reduzindo a movimentao e o tempo utilizado para a preparao de mquinas e equipamentos. 3. Este sistema d nfase a autonomia dos supervisores ou encarregados e tambm ao balanceamento da linha. Os erros no so aceitos, por isso, aceitvel que a linha pare quando necessrio at que as falhas venham a ser corrigidas.

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4. A produo deve ser determinada a pequenos grupos, com funes especificas. Cada grupo deve iniciar e terminar o que lhe foi designado, e somente depois, encaminhar os produtos para o prximo grupo. As falhas identificadas devem ser corrigidas de imediato. 5. O controle de qualidade rigoroso e de responsabilidade de toda produo, os princpios de controle da qualidade total devem ser obedecidos como a reduo de estoque e a resoluo imediata de problemas de qualidade. 6. A reduo de tempo enfatizada no processo, buscando maior flexibilidade e o tempo deve ser aproveitado para realizar atividades que gerem valor ao produto, ampliando o nvel de qualidade da produo. 7. O fornecimento de matria prima deve seguir o mesmo principio da produo, em pequenas quantidades e no momento necessrio, com qualidade. 8. O JIT favorvel valorizao dos empregados, pois atravs deles que todo o processo de melhoria e qualidade garantido. A empresa deve dedicar-se a programas de valorizao profissional, benefcios e outros incentivos que elevem a auto-estima e a motivao da equipe de produo.

Atravs do JIT a empresa pode contar com algumas vantagens tais como: a. Reduo de custos e de tempo de movimentao; b. Aumento da qualidade dos produtos e reduo das falhas no processo de produo; c. Flexibilidade de resposta do sistema e dos trabalhadores; d. Identificao rpida e segura dos problemas; e. Excelente controle da produo e das entregas.

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4.3 Kanban Creio que nesta etapa do estudo, nem preciso mencionar que o Kanban uma tcnica japonesa, integrada ao Just in time. Esta tcnica est baseada em manter um fluxo contnuo dos produtos que so produzidos. O Kanban, uma etiqueta ou carto, carrega um conceito sonhador, mas prudente e verdadeiro, diminuir os estoques, tendo como meta estoque zero. O Kanban vem de encontro ao JIT, porque visa produzir apenas o necessrio, na quantidade necessria e na hora certa, aumentando a produtividade, a qualidade e reduzindo os custos. Muitas empresas aplicam esta tcnica devido reduo sensvel de custos, mas que trs grandes influncias aos resultados financeiros, aumentando a disponibilidade de capital de giro (a diferena entre receita e despesa de imobilizao). Alm disso, este sistema apresenta outras metas bsicas, tais como: a. Controle de qualidade, versatilidade a responder s flutuaes da demanda em termos de quantidade e variedades; b. Qualidade assegurada garantia de suprimento somente de unidades "boas" nos processos subseqentes; c. Reconhecimento da condio humana, isto , os recursos humanos esto diretamente ligados ao sucesso dos objetivos e resultados. Este sistema apresenta ainda outros conceitos prticos, que contribuem para o desempenho, como por exemplo: a. Capacidade de adaptao s variaes da demanda (razoveis alteraes na linha de produo); b. Reduo do tempo de preparao de mquinas e execuo de produo; c. Padronizao das operaes e balanceamento das linhas (apesar das irregularidades); d. Layout do posto de trabalho e operrios com funes mltiplas, adaptao da mo-de-obra flexibilidade decorrente; 35

e. Aperfeioamento das rotinas atravs dos grupos e elevao do MORAL dos trabalhadores (CCQ); f. Sistema de controle visual, a informao expressa (autocontrole); g. Sistema de administrao por funes, a qualidade das partes (incio) igual a do todo (fim). Usualmente, o Kanban funciona da seguinte forma - um carto colocado em um envelope retangular de vinil pode ser de reposio ou de ordem de produo. Kanban requisio: especifica a

quantidade que o prximo processo deve retirar. Kanban ordem de produo: determina a quantidade produzir. Estes cartes circulam pela fbrica ou ento entre as fbricas do grupo, fornecendo informaes sobre a retirada de peas e produes, promovendo atravs da interao das operaes, o equilbrio do Just in Time. O Kanban de requisio deixa no local o Kanban de ordem de produo, como por exemplo, o supridor da linha de montagem vai linha de usinagem retirar as peas, nesse momento dando origem a uma ordem. que o prximo processo dever

4.3.1. Produo sincronizada

Consideremos o exemplo: Um processo de produo de portas deve produzir 100 unidades por dia. O prximo processo requer cinco portas em cada lote, por um Kanban de requisio. Estes lotes so retirados 20 vezes por dia, ou seja, correspondem a 100 portas. Caso haja necessidade de reduzir em 10% a produo, como um procedimento de sincronizao de planejamento de produo, o processo final, retiraria portas 18 vezes ao dia. 36

Se ao contrrio, houvesse a necessidade de aumentar 10% na produo, os Kanban seriam retirados 22 vezes ao dia. 4.3.2. Nivelamento de produo

Este tipo de produo minimiza a variao na quantidade retirada de cada componente ou pea produzida em cada local de produo, a velocidade de produo constante ou ento a quantidade fixa em funo do tempo. Por exemplo, em uma linha de produo para produzir 10.000 mveis em 20 dias, trabalhando 8 horas cada dia, prev: 5.000 Cadeiras 2.500 Mesas pequenas 2.500 Bancos para mesa

Dividindo esse nmero em 20 dias de trabalho, teramos: 250 cadeiras, 125 mesas e 125 bancos Esse processo denomina-se produo nivelada por Kanban, tratando-se de mdia diria e cada tipo de mvel. Por isso o ponto mais dificultoso na produo por nivelamento a preparao, seguindo o bom senso, sabe-se que a reduo de custos pode ser obtida na racionalizao das tarefas. 4.3.3. Operao em processos mltiplos

Visa fazer com que cada operrio esteja preparado para operar no mnimo trs mquinas ou para realizar no mnimo trs atividades diferentes.

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Este procedimento se d para que o funcionrio conhea melhor o produto e para que a empresa no sofra com a ausncia dos empregados, tendo sempre algum apto para realizar determinada atividade ou operar determinado equipamento / mquina. Esse procedimento torna-se agradvel, porque trs benefcios tambm para o funcionrio, que melhor remunerado, aprimora seus conhecimentos e adquire esprito de equipe, experincia e aumenta seu nvel profissional.

4.3.4 Melhoria das atividades

O sistema completamente integrado, os funcionrios so livres para questionar as tarefas e processos, a qualidade, o aperfeioamento do sistema, aptos para corrigir erros, superar desafios, integrar a empresas e alm de tudo, so recompensados, pelas atividades exercidas.

4.3.5 Confiana e reciprocidade O Kanban juntamente com o JIT est concentrado na confiana e na reciprocidade de ao dos envolvidos, a qualidade inerente ao processo, as tarefas so executadas desde o incio de modo que sejam bem realizadas e como consequncia, o resultado final um produto melhor e com mais qualidade. O processo do Kanban/JIT se bem aplicado, dispensa a inspeo de qualidade no recebimento dos itens, uma vez que desde o pedido, a confiana e a reciprocidade se fazem presente no sistema.

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4.3 Concluso do Curso Caro aluno, Chegamos ao final do Mdulo II, para garantir seu certificado, faa a 2 avaliao. Espero que atravs deste estudo, voc tenha adquirido bastante conhecimento e possa crescer profissionalmente. Se voc empreendedor, desejo a voc muito sucesso nos seus negcios, e que o curso o ajude a ganhar vantagem competitiva e a se destacar cada vez no mercado. Boa sorte em sua carreira seja ela neste ramo de atuao ou em qualquer outro que voc escolha. Espero que o curso tenha contribudo de forma positiva e satisfatria para sua vida pessoal e profissional. Boa sorte e bons negcios! Atenciosamente, Prof. Gesto de Qualidade Equipe Cursos 24 Horas.

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4.4

Bibliografia consultada

Para elaborao desse curso, foram consultadas as seguintes bibliografias:

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. ISO 9000-1 Normas de Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade. Parte 1: Diretrizes para seleo e uso. Rio de Janeiro: 1990.

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BARANTE, Luiz Cesar. Qualidade Total: uma viso brasileira. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total: no estilo japons. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992

CERQUEIRA, Jorge Pedreira. ISO 9000 no Ambiente da Qualidade Total. Rio de Janeiro: Imagem, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. So Paulo: Makron Books, 1994.

DUTRA, Joel Souza et al. Gesto por competncias: um modelo avanado para o gerenciamento de pessoas. So Paulo: Editora Gente, 2001.

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DRUCKER, Peter Ferdinand. Sociedade Ps Capitalista. 5 ed. So Paulo: Pioneira, 1996.

FERREIRA, Ademir Antonio et al. Programa Nacional de Capacitao de Agentes da Produtividade. Curitiba: IBPQ-PR Instituto Brasileiro da Produtividade e Qualidade, 1998.

FLEURY, Afonso Carlos Corra & FLEURY, M Tereza. (2000) Estratgias Empresariais e Formao de Competncias. Atlas, SP

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PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 41

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SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. So Paulo: Best Seller, 1990.

ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001

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