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La Dacia Logan au Maroc (2008)

Introduction
Sur lAvenue Hassan II au centre dAgadir, une Logan vert camlon avec une femme au volant. Logan en situation, dans un pays qui lui va comme un gant et quelle est en train de conqurir. Depuis son lancement commercial, le 7 juillet 2005, LOGAN Dacia made in Morocco na pas du. A tel point que sa version essence de lancement a mme attir des particuliers habitus du diesel qui voulaient ainsi sassurer de possder ce nouveau vhicule, alors quils nauraient eu qu attendre janvier pour acheter la version diesel 1.5 dCi. Entirement d'origine Renault, Logan est particulirement bien adapt aux caractristiques du march marocain. Sa modernit, son prix et ses capacits de chargement sont des atouts trs importants. Forte de ses atouts, la stratgie de distribution de Logan au Maroc repose sur l'exprience et la reconnaissance du rseau Renault existant. En effet, Renault Maroc a dcid de s'appuyer sur le rseau Renault pour la commercialisation de Logan. Un cahier des charges trs strict prcise les attendus d'un rseau bi-marque Renault-Dacia au sein duquel Dacia Logan est expose dans un show room distinct du show room Renault et vendue par une force de vente ddie. Les 30 vendeurs Dacia ont reu une formation de 8 semaines au sein de l'Ecole de Vente Dacia et reu leur diplme le 6 juillet 2005. L'arrive de Logan sur le march marocain a plac Renault Maroc devant un dfi qualitatif et quantitatif. L'objectif de vendre 15 000 Logan par an sur le march national dans les annes venir reprsente plus qu'un doublement des volumes actuels de Renault Maroc et son rseau. La stratgie de renforcement commercial de la marque passe par une mise niveau du rseau commercial du Groupe et par la modernisation et l'optimisation des outils de livraison des vhicules au rseau. Renault Maroc a ralis un nouveau Centre Livreur qui est oprationnel depuis fin 2005. Le rseau Renault au Maroc a dploy un vaste programme d'investissements visant pouvoir quantitativement accueillir Logan, et qualitativement vendre et entretenir Logan ainsi que tous les vhicules des marques du groupe. Le rseau Dacia au Maroc est constitu de 14 points de vente travers le pays : la Succursale de Casablanca et 13 concessionnaires situs dans les villes de Casablanca, Rabat, Fs, Marrakech, Agadir, Tanger, Mekns, Kenitra, Oujda, El Jadida et Bni Mellal. Chaque concession dispose d'un show room Dacia d'une superficie minimum de 200 m2, permettant d'exposer 6 Logan, d'une force de vente ddie et d'un atelier disposant de la capacit suffisante pour accueillir les Logan vendues.

Donnees generales
I- Prsentation du secteur automobile marocain Les pays les plus cots en matire de production et dexportations automobiles sont principalement lAmrique du Nord, qui regroupe les tats-Unis et le Canada, la France, qui constitue le principal destinataire du march automobile marocain et les Pays de lEurope Centrale et Orientale (PECO). Lindustrie automobile au Maroc est ne en 1962 pour rpondre un vu dindustrialisation du pays, elle a subi depuis, des mutations structurelles, technologiques et industrielles, celles-ci inities par des textes de loi, devaient rpondre des objectifs diffrents. Les carts constats par rapport aux objectifs avaient orient le gouvernement et les professionnelles oprer des adaptations rglementaires et structurelles. Ces objectifs taient davoir : Un impact positif sur lconomie en ralisant des conomies de devises avec la substitution des importations de vhicules par des composants (CKD) assembls localement. Un effet dentranement sur le tissu industriel, par la mise en place progressive dune industrie des composants Les phases de la mise en place de lindustrie automobile marocaine sont de lordre de trois : Phase 1 :Lassemblage simple La politique dorientation de lindustrie automobile sest fixe par un choix au dpart la limitation des marques et des vhicules en vue de faciliter la valorisation locale, pour ce faire toute cration, extension ou cession des chanes de montage a t soumise une autorisation pralable ; Ds 1958, trois chanes de montage taient autorises en vue de permettre lassemblage des quatre marques : SOMACA pour les voitures particulirement de marque FIAT et SIMCA BERLIET Maroc pour les vhicules utilitaires de marque Renault STAR AUTO pour le montage des vhicules utilitaires de marque VOLVO ; LEtat a agi dans cette premire exprience, en simpliquant directement par des prises de participation financire dans SOMACA et BERLIET . Elle a par la suite incit le secteur priv investir en accordant par la suite trois nouvelles autorisations :Renault en 1966, OPEL et AUSTIN en 1969 . Phase 2 :La valorisation locale

Afin de stimuler une valorisation locale par une intgration de plus en plus pousse, un texte rglementaire a t promulgu en octobre 1970 concernant la fois le montage et la sous-traitance locale, cette rglementation a concern dune part linterdiction provisoire de limportation de composants et pices fabriques localement dans des conditions comptitives, et dautre part, la dfinition dun seuil de valorisation de 40% pour accorder des autorisations de mise en place de futures chanes de montage. Cest dans ce cadre que la chane de montage SOPRIAM a t cre en 1977 pour lassemblage des marques PEUGEOT et CITROEN . Phase 3 :Intgration/compensation(1982-1995) Aprs plusieurs tergiversations, la loi dintgration/compensation (10.81) rglementant les industries de montage de vhicule automobile a t promulgue en juin 1982. Intgrer : signifie acheter localement des composants marocains pour le montage des vhicules destins au march national. Compenser : signifie exporter des composants de fabrication marocaine. Cette loi exige la ralisation dun taux dintgration/compensation minimum de 60% pour les chanes de montage .avant 1994, ce taux a t de 40% pour les vhicules particuliers et les vhicules utilitaires lgers autoriss et de 50% pour les vhicules utilitaires lourds. En dpit des efforts dploys par le gouvernement pour dvelopper le secteur de lautomobile, le march sest rtrci et la demande sest oriente vers les voitures doccasion importes. Ce changement du comportement dachat du consommateur marocain a t dangereux aussi bien pour le montage local que pour lindustrie de sous traitante, ceci a pouss le gouvernement adopter une nouvelle stratgie de dveloppement qui repose sur la rduction du nombre de modles assembls et la diversification de la fabrication des composants Do lide du lancement des vhicules dits conomiques. Aujourdhui le secteur automobile marocain ne cesse de se dvelopper, en effet le march national compte 26 marques diffrentes avec 285 modles de voitures. Ce dernier chiffre reste drisoire lorsquon sait que cinq cent mille vhicules se vendent chaque anne en Espagne, un million en France. Le processus dexpansion et de renouvellement du march sest rellement amorc depuis 1995, date qui concide avec le lancement et lentre en vigueur dune srie de mesures douanires et fiscales dcides par les pouvoirs publics. Ces mesures avaient pour objectif principal lassainissement du march national dautomobile. Elles ont concern la rduction des droits de douane sur les voitures importes neuves, laugmentation de ces droits sur les voitures doccasion et la concrtisation du projet des voitures conomiques particulires et utilitaires.

1)-Lindustrie automobile marocaine : Lindustrie automobile marocaine reprsente prs de 5% du PIB industriel, assure 14% des exportations industrielles et entrane une grande partie de lconomie marocaine. Cette activit comporte plus dune centaine dentreprises dont prs de 85 units spcialises entre constructeurs et quipementiers, occupant prs de 20.000 personnes en emplois directs. Lactivit de montage des vhicules particuliers et utilitaires lgers sidentifie pratiquement la SOMACA qui assure actuellement, aprs lchance de la convention de la voiture conomique avec Fiat, le montage des marques Citron et Renault pour les vhicules utilitaires lgers. La SOMACA assure galement lassemblage de la marque Renault pour les vhicules particuliers, cette opration a commenc en 2005. Le montage des vhicules du poids lourd est assur par les units dassemblage de marques oprant au Maroc (DAF, ISUZU, IVECO, MAN, MERCEDES, MITSUBISHI, NISSAN, RENAULT et VOLVO). Par ces fabrications, la majorit des marques internationales est dj prsente sur le march national. Tous ces vhicules sont imports en kit, le taux dintgration des pices fabriques localement reste relativement faible. Il sagit principalement des pneus, batteries et autres accessoires. Les pices de rechange sont galement importes et distribues par les distributeurs officiels. Lactivit de carrossage est assure par des carrossiers nationaux, en association avec des partenaires internationaux (MARREL, AYATS, CAETANO, HISPANO et IRIZAR). Dautres units sont spcialises dans la fabrication des quipements automobiles (filtres, amortisseurs, tuyaux dchappement, pneumatiques, faisceaux de cbles). De manire gnrale, le secteur automobile marocain a connu une volution positive sur la priode 1996-2003, due principalement au lancement des projets des vhicules conomiques et la mise en place dun environnement fiscal favorable. Aussi, le dveloppement qualitatif des entreprises du secteur en matire de certification a t lorigine de cette croissance.

EVOLUTION MTM VP+VU 1995 - 2008 Taux de croissance moyen 2000-2005: 8,6%
80 000

70 000
70 000

73 000

64 608
60 000

66 000

54 930 46 551 47 807 49 813

50 000

42 511 42 020 32 076 35 185

40 000

CBU CKD

30 000

26 572

20 000

14 566 15 633 16 267 16 430 3 318


1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

10 000

20 816 18 553 21 234 19 578 18 557

15 425 17 219

23 100 25 500 26 000

Projet FIAT Convention VULE (Renault/Citron/Peugeot) Convention Kangoo/Partner/Berling o VP

Projet LOGAN 2)- Caractristiques du march automobile marocain : Le march automobile marocain est caractris par lexistence de trois grandes catgories de vhicules : Le CKD , le CBU et le vhicule doccasion import 1 Montage local (CKD ) : il consiste en le montage de vhicules neufs partir de pices importes et/ou produites localement, les intervenants sont des industriels qui contrent leurs activits autour de la chane de montage la SOMACA, et ont acquis des savoir-faire au cours des annes, qui permettent certains de sacquitter des marchs lexportation.
2

CKD : Completely knocked Down cest dire le montage local des vhicules CBU : Completely built up

Le CBU2 consiste en limportation de vhicules neufs monts par des entreprises reprsentant les principales grandes marques mondiales dont elles distribuent les modles travers un rseau de concessionnaires ou dagences. Le vhicule doccasion import : utilise les services de passeurs qui acquirent des voitures usages en Europe et aprs en avoir acquitt les droits de douane en passant la frontire, les coulant sur le march local suivant le principe de vente de voiture doccasion de particulier particulier ou par lintermdiaire de petits groupes

Depuis 1996, la relance du montage local sest appuye sur la production de la voiture conomique travers le contrat conclu avec le constructeur italien Fiat. La production dune automobile un prix dfiscalis et suffisamment attractif pour capter une partie de la demande couverte essentiellement par les importations de voitures d'occasion constituait la premire tape dune stratgie ambitieuse de dveloppement du secteur. La seconde tape devait s'inscrire dans la stratgie d'un constructeur mondial tout en contribuant la production grande chelle d'une "voiture mondiale" conue selon des modles standardiss vendus au Maroc, mais aussi sur certains marchs rgionaux, arabes et ouest-africains et, peut-tre aussi, europens. Dans cette perspective, le Maroc est bien attendu en comptition, partir de lanne 2003, avec d'autres sites mondiaux ou rgionaux (Espagne, Roumanie, Tunisie ou Egypte). En effet, les constructeurs cherchent privilgier certaines plates-formes territoriales en raison non seulement des capacits d'absorption du march intrieur, mais aussi des potentialits qu'elles offrent comme ples d'exportation vers des marchs importants proches. Ce serait probablement lun des dfis majeurs qui devrait permettre de relever la prise en charge de la SOMACA par le groupe franais Renault. 3)-Evolution du march automobile marocain : Le march automobile global a connu une progression positive durant la priode 1996-2004 avec un taux de croissance moyen annuel de 4,5%, sur le plan du montage local (CKD), plus de 165.000 vhicules conomiques ont t produits, dont prs de 93.000 voitures particulires. De mme, les importations des voitures doccasion ont baiss prs de 11.362 vhicules en 2004, alors quelles atteignaient 94.000 units en 1994 et 25.584 units en 2000. Limportation du neuf (CBU) a galement enregistr une tendance haussire en progressant de 8.903 vhicules en 1996 33.537 en 2004. Quant au march des poids lourds, il a stagn tout au long de la priode 1996-2004 autour dune valeur moyenne de 4.322 units. En dpit de la stagnation du montage local, due l'essoufflement du projet de la voiture conomique Fiat, les ventes automobiles ont poursuivi une progression de 6% par an en moyenne, passant 54.924 units en 2004.Le graphique ci-aprs

traduit lvolution du march de lautomobile fin janvier 2006 par rapport 2005, pour les trois segments : voitures particulires, utilitaires, 4X4

+9 % 2 ,5 60 0 0 +3 % 3 ,4

50 0 0

40 0 0

30 0 0

20 0 0 + ,7 7 %

10 0 0

0 V l. 0 o 5 V l. 0 o 6

MM P U T VV 43 9 8 56 2 8

MM P 4 4 T V &x 37 2 1 49 3 5

MM U T V 67 7 79 2

Le secteur automobile a toujours figur parmi les principales proccupations des pouvoirs publics, depuis la cration de la socit nationale de lassemblage et de la construction automobile (SOMACA) en 1958 et lincitation une grande valorisation locale jusqu la conclusion en 1995 de la premire convention sur la voiture conomique avec le constructeur Fiat pour faire face au rtrcissement de la demande sur le produit national au profit de la voiture doccasion importe. Cette stratgie de repositionnement a t poursuivie en juillet 2003 par la cession de la participation publique dans la SOMACA (38% du capital) au constructeur franais

Renault et la conclusion, avec ce dernier, dune convention portant sur le lancement de la nouvelle voiture conomique L90. Malgr les efforts consentis pour mener terme ce projet, ce dernier demeure confront un ensemble de contraintes pouvant mettre en cause son aboutissement. 4)- segmentation du march automobile marocain : Au Maroc, lAIVAM est lunique organisme proposer une segmentation base sur un croisement entre la taille de la voiture et la cylindre du moteur qui lquipe. La dimension : ce critre prend en considration la taille du vhicule. Cylindre : celui-ci est bas sur le nombre de cylindres du moteur du vhicule. Ainsi, le march automobile est segment en quatre catgories : I : appel bas de gamme, ce segment comprend toutes les dimensions dont les voitures dont la voiture est infrieure 3,86m, exemple : la Clio, la Peugeot 205, Polo, Starlet. M1 : les moyennes infrieures, au gabarit compris entre 3,86m et 4,64m avec une motorisation infrieure 1800 CC ex : Peugeot 307, Mgane, Corolla M2 : moyennes suprieures dune taille quivalente avec des motorisations suprieures 1800 CC , Ex : Peugeot 406, Laguna, BMV3 H : Ce segment rassemble les voitures de grande dimension et de tout quipement, la longueur est suprieure 4,64 m . Nous y trouvons le Renault VELSATIS, la Peugeot 607 U : tels que les Kangoo, Partner II : Prsentation du groupe Renault Avec une prsence industrielle et commerciale dans 118 pays, Renault imagine, conoit, fabrique et commercialise dans le monde entier des vhicules innovants, srs et respectueux de lenvironnement. Ses 126 584 collaborateurs contribuent mettre en uvre une stratgie de croissance rentable autour de trois axes : comptitivit, innovation et internationalisation. 1) historique du groupe Renault : Le 25 fvrier 1899 : constitution dune socit en nom collectif Renault frres pour une dure de dix ans partir du 1er octobre 1898. 1908 : dissolution de Renault frres et cration de la socit des automobiles Renault. Le 17mars 1922 : la socit des automobiles Renault devient la socit anonyme des usines Renault Le 16 janvier 1945 : nationalisation de la socit qui devient la rgie nationale des usines Renault (RNUR) Aot 1947 :sortie de la 1re 4CV de srie.

1954 :Record de production( plus de 200 .000 vhicules soit 35% de la production franaise). 1970 : Dix millions de vhicules produits depuis la naissance de RNUR . 1982 : Renault devient la 1re marque europenne avec 14,5% des ventes. 4 juillet 1990 :la RNUR devient socit anonyme. 1994 :Renault SA ouvre son capital de Renault la bourse 1996 : Renault redevient entreprise prive. En 1999, Renault et Nissan crent lAlliance afin de constituer un groupe binational de taille mondiale. Depuis, les liens capitalistiques et oprationnels entre les deux constructeurs se sont considrablement toffs. En 2000 : Renault achte lcurie Benetton et annonce son retour en F1 pour 202. 2) Prsentation du groupe Renault : Suite son dsengagement progressif, la part de l'Etat franais dans son capital est de 15,7% au 31/12/2004. Les 84,3% restants sont dtenus : - par Nissan Finance CO., Ltd (15,00%) - par les Salaris du groupe (3,3 %), - en auto dtention par Renault lui-mme (3,8 %), - par des investisseurs institutionnels et actionnaires individuels (62,2 %). Au 31 dcembre 2004, le capital social de Renault est compos de 284 937 118 actions de 3,81 euros de nominal chacune. Le nombre de droits de vote s'lve 231 315 560. Les actions sont intgralement souscrites et entirement libres. Premire marque europenne, seul constructeur offrir 8 vhicules nots 5 toiles par EuroNCAP, champion du Monde des constructeurs et pilotes de Formule 1, Renault acclre son dveloppement international avec le lancement de Logan et poursuit son alliance avec Nissan. Le groupe est prsent sur tous les continents avec plus de 350 sites industriels et commerciaux dans 36 pays, Renault emploie 130 573 collaborateurs et a commercialis prs de 2,5 millions de vhicules dans le monde en 2004. Renault est la premire marque europenne depuis 1998, avec 10,3% de parts de march pour les voitures particulires, et 14,9% pour les vhicules utilitaires. 3) objectifs du groupe Renault : Le groupe Renault vise un objectif de 4 millions de vhicules vendus dans le monde en 2010. Pour y parvenir, Renault sappuie sur la force et loriginalit de sa marque, la qualit et lattractivit de ses produits et sa prsence internationale. La priorit est donne aux produits et la qualit avec un largissement et une rduction de la diversit de la gamme. 26 nouveaux modles seront mis sur le march en quatre ans, essentiellement partir de 2007. La moiti correspond des

renouvellements et lautre moiti des nouveauts (4X4 ou autres vhicules de loisirs). Leffort sur le haut de gamme sera sans prcdent dans lhistoire de Renault. Cette refonte est dabord qualitative. Il sagit de mieux centrer les produits Renault sur les attentes du client, quil soit europen, sud-amricain ou asiatique. Lobjectif de Renault est doffrir chacun de nos clients, des voitures plus sduisantes, plus pertinentes, plus Renault. Cette offensive sera soutenue par un effort continu sur les technologies et notamment les motorisations propres et les vhicules faible consommation. Par ailleurs, le dveloppement de linternational sera acclr et les ventes de Renault hors Europe occidentale devront passer de 27% aujourdhui 37% en 2009. Cette internationalisation croissante saccompagne dune nouvelle organisation du management par zone gographique. Renault compte galement amliorer sa comptitivit par un programme de rduction des cots dachats, de fabrication, de logistique, de distribution et des frais gnraux. A ces rductions de cots oprationnels sajoute une optimisation de ses investissements. Renault confirme son ambition de croissance linternational. Une ambition consolide par lapprofondissement de lAlliance avec Nissan. Renault mise en particulier sur les nouveaux marchs forte croissance : Europe centrale, Asie et Amrique du Sud. 4) organisation du groupe :
La socit est administre par un conseil administratif compos de dix-sept membres, dont :

- treize administrateurs nomms par l'Assemble gnrale des actionnaires; - trois administrateurs lus par les salaris; - un administrateur nomm par l'Assemble gnrale des actionnaires sur proposition des actionnaires salaris. La dure des fonctions des administrateurs nomms par l'Assemble gnrale est de quatre ans. Le comit excutif du groupe se runit une fois par semaine et dans le cadre de sminaires mensuels. Il est compos de six membres en plus du Prsident. Le comit de direction de Renault se runit une fois par mois et dans le cadre de sminaires, deux fois par an. Il est compos de vingt-sept membres, en incluant les membres du Comit excutif groupe. Les membres du Comit de direction Renault non membres du Comit excutif du Groupe sont hirarchiquement rattachs un membre du Comit excutif du Groupe. Le Directeur des Achats, le Directeur du Contrle de Gestion, le Directeur du Design Industriel, le charg de mission auprs du Prsident, le Directeur Dlgu la Prsidence, le Directeur de la Communication et le Directeur des Oprations internationales et Amrique Latine Nord, le Directeur des Relations extrieures et le Directeur Gnral du Mercosur sont directement rattachs au Prsident de la Direction Gnrale.

Concernant lalliance Renault-Nissan Les deux groupes ont cr une socit commune, Renault-Nissan b.v., vritable centre de pilotage stratgique de lAlliance. Renault-Nissan b.v. est dirig par un Directoire de huit membres issus parit des deux entreprises. Ce Directoire est en charge de la stratgie commune et des cooprations. Des groupes de travail conjoints (Cross Company Teams) lui est rattachs 5) ralisations du groupe : Ventes mondiales : 2 533 428 vhicules Chiffre daffaires : 41 338 millions deuros Marge oprationnelle : 1 323 millions deuros Rsultat net, part du Groupe : 3 367 millions deuros Dividende par action : 2,40 euros Effectifs : 126 584 personnes Source : rapport annuel Renault 2005 Le 9 fvrier 2006, Carlos Ghosn, PDG de Renault, a annonc les rsultats financiers de Renault pour 2005 : A primtre et mthodes identiques, le chiffre daffaires a progress de 1,9 % en valeur constante par rapport 2004, pour atteindre 41 338 millions dEUROS. La contribution de la branche Automobile au chiffre daffaires du Groupe est en hausse de 2 %, pour atteindre 39 458 millions dEUROS. La filiale de Financement des ventes Renault Crdit International apporte, primtre et mthodes identiques, une contribution au chiffre daffaires de 1 880 millions deuros, stable par rapport 2004. La marge oprationnelle est de 3,2 % et le rsultat net de 3 367 millions deuros. La marge oprationnelle du Groupe atteint 1 323 millions deuros, soit 3,2 % du chiffre daffaires, contre 2 115 millions deuros en 2004 (5,2 % du chiffre daffaires) Source : Les rsultats financiers Renault pour 2005 . III - prsentation de Renault Maroc 1)- Historique : 1928 En fvrier, implantation de Renault sous le nom de SOMAR. 1966 Contrat de licence de montage et dassistance technique sign entre Renault, SOMACA et SOMAR. 1967 SOMAR devient Renault Maroc, dtenu 50% par Renault et 50% par SNI.

En 1970, Renault Maroc cde 50% de son capital la socit Siger, qui est rachet six ans plus tard par la SNI (Socit Nationale d'Investissements, filiale de l'ONA, le plus important holding marocain). 1996 Signature du contrat Vhicule conomique Lger entre Renault Maroc et les autorits marocaines. Depuis 1996, Renault Maroc assemble SOMACA(Socit Marocaine de Construction Automobile) des vhicules utilitaires lgers(Express puis Kangoo Express) dans le cadre de la convention de VULEet depuis janvier 2004 des vhicules particuliers sur base Kangoo dans le cadre de la convention Voiture Economique Renault Kangoo. 1999 En mars, lancement de fabrication de Kangoo Vhicule Utilitaire conomique Lger. En 2000, en accord avec le Groupe marocain ONA (Omnium Nord Africain), Renault porte sa participation de 50% 80% dans Renault Maroc et prend le contrle de SIAB, importateur exclusif de Nissan pour le Maroc, devient majoritaire dans Renault Maroc l. 2002 Lancement de la marque Dacia et commercialisation de la gamme Pick-up et Supernova. 2003 Lancement de la marque Renault Samsung Motors et commercialisation de la SM5. Lancement du projet L90 Maroc. Depuis 2003, Renault est engage dans un vaste projet industriel visant faire du Maroc une base dexportation rgionale de son vhicule familial Dacia Logan. A la dimension commerciale de lentreprise, une vritable dimension industrielle est venue sajouter. 2004 Janvier : Signature de la convention Voiture Economique Renault Kangoo . Juillet : lancement de la Dacia Solenza pour une commercialisation exclusive auprs des taxis urbains. 2)-Organisation de Renault Maroc : Le rseau Renault au Maroc, se compose de Succursales respectivement RenaultDacia et Nissan situes Casablanca, le rseau dispose dune trs bonne capillarit pour assurer la vente et laprs vente des vhicules des marques du groupe de 14 concessionnaires( Renault et Dacia) et de 11 concessionnaires Nissan. Depuis le 24 mars 2006,date du Conseil d Administration de Renault Maroc , Philippe Cornet a officiellement pris la direction de Renault au Maroc. De par ses fonctions, il prside aux destines de Renault Maroc et de la SIAB, mais aussi aux activits industrielles de Renault au Maroc, au travers de la SOMACA. Leonardo Pereira dos Santos a, quant lui, rejoint Paris, en tant que Directeur Qualit et Services pour la Rgion Amrique (Brsil, Argentine, Mexique, Colombie).Arriv chez Renault Maroc en mai 2002,il aura contribu faire de la marque Renault, le leader du march depuis 2004,et la perte de cette premire place , au profit de Logan, N 1 du march depuis fin janvier 2006.

Le rseau Renault Maroc : Les concessionnaires : Renault Maroc dispose d peu prs de 17 concessionnaires rparties dans tout le pays. Ils sengagent : Atteindre le chiffre daffaires fix par le dpartement marketing Respecter certaines normes imposes par Renault Les agents : dont le rle est lapprovisionnement en pices dtaches au niveau de la succursale, avec des taux de remise qui varient en fonction de lorigine de la pice et du volume dachat, puis la vente de ces dernires au public. La succursale : elle assure la vente et laprs vente des vhicules neufs, doccasion et des pices dtaches. Elle est constitue dun Hall dexposition de la gamme Renault, de latelier de rparations qui occupe trois tages et dun magasin de pices de rechange. 3)- Renault Maroc : la dimension commerciale RENAULT Maroc importe les vhicules des marques Renault, Dacia (depuis 2002), Nissan (depuis 2000) dans le cadre de lalliance et Renault Samsung Motors (depuis 2003). Le Maroc est le 1er pays au monde o le Groupe Renault distribue toutes ses marques. 4)Le projet industriel Renault Maroc ( Acquisition de la SOMACA) : A la dimension commerciale de lentreprise une vritable dimension industrielle vient sajouter, dailleurs depuis juillet 2003, Renault est engag dans un vaste projet industriel visant faire du Maroc une base dexportation rgionale de son vhicule familial Dacia Logan. Renault a sign avec l'tat marocain, le 26 juillet 2003, un protocole d'accord en vue du rachat des 38% dtenus par ce dernier, dans le capital de la SOMACA. L'opration sest droule en 2 tapes : fin septembre 2003, Renault a repris 26% du capital de la SOMACA. La cession des 12% du capital a t ralise fin octobre 2005. lissue de l'opration, Renault et sa filiale Renault Maroc (dtient 8% du capital de la SOMACA) dtiendront conjointement 46% du capital. Renault et lEtat marocain ont galement sign une Convention prvoyant l'assemblage dun vhicule familial nomm Logan (nom de code L90) la SOMACA, partir du deuxime semestre 2005. Une production de 30 000 units par an est prvue, dont 15 000 pour l'exportation vers certains pays de la rgion. Ce projet fdrateur devait favoriser le dveloppement du secteur tout entier, aussi bien dans le montage que dans la fabrication des quipements. A l'poque, dj, il tait impos Fiat un taux d'intgration de pices fabriques localement. Fiat a respect ce contrat, en gnral. La convention liant l'Etat marocain Fiat est venue terme en dcembre 2002. A la mme priode, l'Etat avait affirm sa volont de cder ses parts dans SOMACA, soit 38%. Fiat ne pouvant reprendre ces parts cause d'une conjoncture difficile,

Proton, constructeur Malaisien, et Renault ont prsent des offres, l'offre de Renault qui prsentait galement un plan de dveloppement industriel a t retenue. L'objectif de Renault est de faire du Maroc une plate-forme de production et de distribution lchelle rgionale. (Notamment vers la Tunisie, Lgypte, la Jordanie...) Renault qui a prsent un projet de voiture conomique entend produire aussi bien pour le march local que pour le march rgional. Renault envisage de produire 30.000 vhicules/an 22 millions d'EUROS vont tre investis pour transformer la plate forme de montage et former les quipementiers marocains sur les pices produire localement pour les intgrer dans la production locale. Mieux encore, Renault a pour but de faire en sorte que le Maroc devienne une plateforme de production pour les autres sites de production du mme vhicule (Roumanie, Turquie et Russie). Il s'agit, dans les faits, de crer la complmentarit entre les sites. Durant cette priode de transition, SOMACA va continuer son activit de montage pour Renault. Le bon de commande de SOMACA est mme pass de 8000 16000 vhicules par an. Les efforts dploys par le Dpartement de lIndustrie ont permis ce secteur de passer dune situation darrt de lactivit de montage la SOMACA au plus tard pour lanne 2008, une perspective de croissance et dvolution de toutes ses composantes, puisque le site marocain de montage est dsormais un maillon de la chane dun grand constructeur automobile, en loccurrence le groupe Renault. De ce fait, le projet Renault reste une opportunit grandissante pour relever le dfi visant faire de ce secteur un des ples stratgiques pour la relance de lindustrie nationale. Toutefois, il convient de prciser que la prennisation du montage automobile au Maroc requiert un passage de la logique CKD la logique de construction automobile. Cette mutation est lvidence dpendante du dveloppement au Maroc de lemboutissage et la fonderie oriente automobile. A ce titre, il convient de rappeler que la rflexion est engage dans ce sens en concertation avec le Groupe Renault et la socit Matra Automobile Engineering. En effet, des missions sont encours pour lexamen de la faisabilit au Maroc de projets relatifs lemboutissage et la fonderie automobile. Pour ce qui est de ltat davancement du projet Logan au Maroc, il convient de rappeler quun plan de progrs a t mis en uvre et quun comit de suivi a t compos de responsables du dpartement, du Groupe Renault, des quipementiers et de lAmica dans lobjectif datteindre de bons niveaux de comptitivit aussi bien dans le montage que dans les quipements intgrs, de positionner galement le march dautres vhicules utilitaires au niveau rgional et de continuer par consquent leur dveloppement au Maroc.

Le premier arrivage des collections CKD a eu lieu le 7 janvier 2005 et la commercialisation de la Logan Maroc a commenc, comme prvu, partir du mois de septembre 2005 5)- Activits de Renault Maroc : Renault est une entreprise vocation commerciale, ses principales activits : Limportation et la distribution des voitures particulires et des voitures utilitaires sous forme de CKD et CBU(built up). Dailleurs les vhicules commercialiss par Renault : Renault : Velsatis, Espace, Laguna, Mgane berline 5 portes et 4 portes, Scnic et grand Scnic, Modus, Clio III, Clio classic, Kangoo VP, Kangoo express et Master. Dacia : Logan (essence et diesel) Nissan : Patrol, X-trail, Pathfinder, Murano, Tida, Sunny, Micra, Primera. Renault Samsung Motors : SM5, SM3 Limportation et la distribution des pices de rechange qui sont en majorit importes de France toutes les pices sont disponibles au magasin central de pices de rechange (MCPR) qui se situe la succursale La reprise et la vente des voitures doccasion. Le dveloppement des activits lies laprs-vente : pices de rechange, entretien, rparation. Dacia, deuxime marque sur le march grce Logan, la voiture la plus vendue au Maroc. Depuis son lancement au Maroc en juillet 2005, uniquement en version essence, et complt en janvier 2006 par sa motorisation 1.5 dCi, Logan vient de terminer, avec une gamme complte, sa premire anne pleine de commercialisation. Obtenant le titre de vhicule le plus vendu au Maroc, seulement six mois aprs son lancement, Logan confirme en 2006, une vritable russite commerciale avec 12 723 units vendues et une part de march de plus de 15%. Les performances de Logan confirment sa cohrence avec les attentes des clients marocains et sa conformit avec les engagements de Renault dans le cadre du dploiement industriel et commercial de Logan au Maroc.

Les ventes Renault Maroc (Renault + Dacia) en 2006

Les ventes de la marque Renault en 2006

Les ventes de Dacia - Logan en 2006

Prsentation de la DACIA LOGAN : 1- marque dacia Dacia a vendu plus de 95 000 vhicules en 2004, dont 15 000 l'export. La marque enregistre une croissance de ses ventes de 38% aborde avec ambition et confiance la russite de son internationalisation en 2005. Renault a achet Dacia en 1999 et dtient aujourd'hui 99,3% de ses actions. Depuis la privatisation, l'outil de production de Dacia a t entirement transform. Avec un investissement de 489 millions d'euros, l'outil de production Dacia a t port aux meilleurs standards europens avec des mthodes de travail appliques dans les usines du Groupe Renault. Le lancement de Logan correspond galement la renaissance de la marque Dacia. Avant son lancement, Dacia a pu roder son outil industriel, commercial et affirmer sa nouvelle identit, avec des vhicules comme Solenza, la motorisation diesel sur le pick-up... Dacia affiche ouvertement son appartenance au Groupe Renault : elle s'appuie sur son savoir-faire et sur son organisation tant au niveau industriel qu'au niveau

commercial. La distribution des vhicules et des pices de rechange Dacia passera par le rseau commercial Renault dans la plupart des pays. La marque a dsormais tous les attributs pour rassurer les clients. Un produit nouveau, conu par Renault, moderne, fiable et accessible. Une organisation commerciale europenne avec la disponibilit du service et de la pice de rechange dans un rseau professionnel et reconnu. Projet LOGAN : Logan : Le meilleur de Renault pour concevoir un vhicule moderne, fiable et accessible Le vhicule Logan, entirement d'origine Renault (technologie, dveloppement, base roulante, moteur et bote de vitesses), a t conu au Technocentre Renault en rgion parisienne et rpond aux standards de fabrication Renault. Sa modernit, son prix d'acquisition modr, ses capacits de chargement (le meilleur de sa catgorie), sa grande habitabilit, ses cinq vraies places et son faible cot d'entretien constituent ses meilleurs atouts. Sa conception moderne correspond aux standards internationaux, notamment aux normes de l'Union europenne, en matire de scurit, d'missions gazeuses et sonores et de recyclage des matriaux. Renault a mis tout son savoir-faire au service du projet Logan pour concevoir un produit moderne, robuste, fiable et trs comptitif. Logan : le vhicule de l'exploit Pour parvenir un rapport prix/prestations/habitabilit sans quivalent, Renault a optimis les performances du projet sur 5 axes essentiels. 1. Logan a constitu un programme pilote pour l'utilisation du numrique dans la conception du produit, des outils et du processus de fabrication. 2. Le "design to cost", initi chez Renault en 1992, a connu une tape dcisive en 2004 avec ce programme, ainsi les arrtes de carrosserie ont t dessine pour rduire les cots d'emboutissage. 3. L'utilisation des mmes lments dans plusieurs vhicules d'un constructeur automobile (carry over) est une assurance de fiabilit pour les clients et un gage d'conomie. Ainsi, Logan reprend les moteurs, le train avant, la direction, et les freins arrires de la Clio. 4. Les achats privilgient des entreprises prsentes dans la zone industrielle fournisseurs de l'usine afin de rduire les cots de production et logistiques.

5. L'industrialisation rpond aux mthodes de production dfinies par le Systme de Production Renault. Elle utilise des process haute intensit de main-d'oeuvre permettant une matrise des investissements en limitant le taux de robotisation : 1 seul robot est utilis sur le site de Pitesti. Au premier regard Logan offre la sensation d'une voiture robuste et compacte. Logan surprend par ses traits dynamiques qui accentuent son design contemporain. Que ce soit pour vous rendre un repas en tte--tte dans votre restaurant favori, pour une promenade entre amis, ou pour un voyage la mer pour un moment de dtente bien mrit, vous voyagerez confortablement et en toute scurit, transformant votre trajet en un rel plaisir. L'ambiance intrieure Surprend favorablement par son esthtique et son ergonomie, ainsi que par ses lments fonctionnels. La console centrale est trs accessible, le conducteur pouvant accder aisment toutes les commandes. Habitabilit C'est le mot cl pour dcrire l'intrieur de Logan. Tout se traduit par espace et perspective. Accueillant, et fonctionnel, l'habitacle offre de nombreux rangements. Les places arrire sont suffisamment vastes, pour que trois passagers adultes puissent s'y asseoir confortablement. Fiche technique de la LOGAN : VERSIONS 1,4 l MPI Type Carrosserie berline Nombre de portes 4 Nombre de places 5 Puissance fiscale 8 MOTEURS Cylindre (cm3) 1390 Type injection Multipoint Carburant Essence sans plomb Alesage x course (mm) 79,5 x 70 Rapport volumtrique 9,5 : 1 Puissance maxi Kw (ch) 55 (75) Rgime puissance maxi. 5500 (tr/min) Couple maxi Nm 112 Rgime couple maxi. 3000 (tr/min) TRANSMISSION 1,5 dCi berline 4 5 6 1461 Common Rail Diesel (350) 76 x 80,5 18 : 2,5 48 (65) 4000 116 (16,6) 2000

Boite de vitesse type JH1 050 Nombre de rapports 5 A.V. DIRECTION A crmaillre

JH3 053 5

Manuelle / Manuelle / assite hydraulique ** assite hydraulique ** 10,5 4,55 / 3,18 Hydraulique, double circuit AV/AR enX S - 9" 238 / 259** 7 / 8"** bras

de braquage entre 10,5 trottoirs (m Nombre de tours de volant (manuelle /4,55 / 3,18 assiste) FREINAGE Type du freinage circuit deHydraulique, AV/AR enX double circuit

Servofrein: Simple (S) S - 9" (") AV : disques (mm) 238 / 259** AR : tambours (") 7 / 8"** TRAINS Type train AV Pseudo Mc-Pherson triangul

Type train AR

Pseudo McPherson bras triangul Essieu en H profil Essieu en H profil dformabledformable et et pure programme - ressortspure hlicodaux programme ressorts hlicodaux 5,50 J 14 /6,0 J 15 165/80 R 14 185/65 R 15 510 50 155 15,5 37 4,8 5,8

PNEUMATIQUES Jantes de rfrence (") 5,50 J 14 /6,0 J 15 ** Pneumatiques de 165/80 R 14 rfrence 14" Pneumatiques de 185/65 R 15 rfrence 15" CAPACITE Volume du coffre (l) 510 Rservoir carburant (l) 50 PERFORMANCES Vitesse maxi (km/h) 162 0 - 100 km/h (s) 13 1000 m D.A. (s) 34,9 CONSOMMATION cycle complet 6,8 cycle urbain 9,2

cycle extra-urbain 5,5 CO2 (g/km) 164 POIDS (KG) vide en ordre de 975 marche Poids total autoris en 1535 charge (PTAC) Charge utile (CU) 425 total roulant (M.T.R.) 2300 Masse maxi remorque 1100 freine* Masse maxi remorque 525 non freine * dans les limites du poids total roulant ** selon les versions Les couleurs de la LOGAN : Blanc Glacier Bleu Ege (mtallise)

4,3 128 1065 1600 415 2350 1100 570

Vert Camlon (mtallise) Noir (mtallise)

Gris Perle (mtallise) Tarifs des DACIA : Versions ESSENCE Logan 1,4 MPI Ambiance 1.4 MPI Ambiance Pack 1.4 MPI Laurate 1.4 MPI DCI Logan 1.5 dCi Ambiance 1.5 dCi Ambiance Pack 1.5 dCi Laurate

Rouge Torador (mtallise)

Prix Client TTC 72.200 DH 78.600 DH 85.200 DH 97.200 DH 85.700 DH 94.100 DH 98.700 DH 110.700 DH

Option : Autoradio* 1.000 DH Peinture mtallise 2.500 DH

Les objectifs et la mthodologie de ltude


I- Objectif de ltude La prsente tude a pour principal objectif de : Mesurer le niveau de satisfaction des clients de Renault Maroc vis--vis de la DACIA LOGAN; II - Mthodologie de ltude Ltude de march se droulera en deux tapes : une premire est une tude documentaire dont le but est dapprofondir quelques concepts, elle sera fructifie par une tude sur le terrain via un questionnaire administr auprs des clients au niveau du Maroc. 1- Ltude documentaire : Ltude documentaire comportera volets, savoir : 2- Ltude quantitative : Avant le lancement de lenqute, il a t fondamental de sattarder sur la fixation dun certain nombre dlments savoir : la cible, lchantillonnage, le questionnaire et les outils de traitement des donnes. a- La cible : La cible tudier est constitue de lensemble des clients ayant une DACIA LOGAN . - Lchantillonnage : Pour quune tude de march soit significative, il faut que lchantillon soit slectif. Pour notre tude nous avons opt pour la mthode alatoire simple. Lchantillonnage consiste mettre en exergue deux paramtres : n : nombre de clients interviews N : La population entire Daprs les informations fournies par le service rapide, le nombre dentres pour une priode dun mois au service rapide (ou nous avons administr le questionnaire) est de 585 entres . Par ailleurs, la priode dfinie pour ladministration du questionnaire tait fixe une semaine, les questionnaires ont t administrs auprs de 204 clients. b- Le questionnaire : voir annexe Le questionnaire a t prsent dans un ordre qui va du gnral au particulier, toutes les questions que nous avons poses ont t slectionnes de faon permettre de recueillir les informations ncessaires pour atteindre les objectifs prcdemment identifis. Le questionnaire permettra de : Mesurer le degr de satisfaction de la clientle Renault aprs lachat du vhicule DACIA LOGAN

Dceler leurs diffrentes attentes et besoins pour pouvoir par la suite proposer des recommandations. approche client et strategies de fidlisation : Il y a dj plus de quarante ans, Peter Drucker affirmait que lobjectif suprme dune entreprise est de crer une clientle .Pour conqurir durablement un client, il faut dabord bien connatre ses besoins et ses modes dachat. Dune faon gnrale, nous pensons quun client cherche parmi les produits et services offerts, celui qui lui procure le maximum de valeur. Dans les limites de ses efforts, de son information, de sa mobilit et de son revenu, il cherche maximiser cette valeur. Lorsque le produit achet dlivre effectivement la valeur quil en attendait nat la satisfaction. Alors, dfinissons ces deux concepts essentiels :

La valeur perue par le client : On peut dfinir la valeur dlivre au client comme la diffrence entre la valeur globale perue et le cot total. La satisfaction : ON PEUT DFINIR LA SATISFACTION COMME LE SENTIMENT DUN CLIENT RSULTANT DUN JUGEMENT COMPARANT LES PERFORMANCES DUN PRODUIT SES ATTENTES.

LA SATISFACTION EST DONC FONCTION DUNE DIFFRENCE.TROIS SITUATIONS PEUVENT APPARATRE :LES PERFORMANCES SONT EN DE (MCONTENTEMENT), AU NIVEAU SATISFACTION OU AU-DEL DES ATTENTES(ENTHOUSIASME). LA PLUPART DES ENTREPRISES RECHERCHENT UN NIVEAU DE SATISFACTION LEV, CAR ELLES SAVENT QUE MME LES CLIENTS SATISFAITS PEUVENT SE RVLER INFIDLES. EN REVANCHE, LES CLIENTS TRS SATISFAITS SONT MOINS ENCLINS AU CHANGEMENT .UNE TUDE A RVL QUE 75% DES CLIENTS DE TOYOTA EN SONT TELLEMENT SATISFAIT QUILS ENVISAGENT DE RACHETER UNE VOITURE DE MARQUE. UNE GRANDE SATISFACTION ENGENDRE UNE RELATION QUI VA AU-DEL DUNE SIMPLE PRFRENCE RATIONNELLE. Comment un client forge-t-il ses aspirations ? partir de son exprience passe, des contacts avec les amies, et des promesses des vendeurs et de la publicit. Si les promesses sont disproportionnes, la dception est courante . Il y a quelques annes la chane Holiday Inn avait lanc une campagne chez nous aucune surprise . Certains clients taient nanmoins mcontents, la socit dut abandonner son slogan. Inversement, si les promesses sont insuffisantes, elles ne parviendront pas capter lattention. Les socits les plus performantes accroissent simultanment leurs promesses et leur niveau de performances. XEROX a mis en place un programme de satisfaction totale et remplace tout quipement dans un dlai de trois ans . Aux Etats-Unis, la chane dhtels Hampton Inn rembourse la chambre dhtel si le client nest pas satisfait 100%. En France, la socit japonaise Alpine qui fabrique des autoradios haut de gamme dclare dans ses brochures : nous souhaitons quun produit alpin dclenche lenthousiasme de son utilisateur . En agissant ainsi, ces entreprises rduisent le risque dinfidlit en levant le niveau de performances. Toute la difficult consiste crer, dans lentreprise, une culture qui pousse chaque employ se surpasser dans lintrt du client. Unisys a rcemment invent le mot Clientliser pour traduire le souci de lentreprise de choyer ses clients actuels afin dattirer elle ceux qui ne le sont pas encore. La clientlisation va au-del de la promesse publicitaire, elle implique une vritable conversion de lentreprise loptique client. Pour tre performante, une entreprise doit donc surveiller avec soin lvolution des attentes, des performances et de la satisfaction, parmi les mthodes utilises pour la mesure et le suivi de la satisfaction, on trouve : Les boites suggestion et les livres de rclamations :une entreprise oriente vers le client doit inviter sa clientle formuler suggestions et critiques. De nombreuses socits ont mis en place un numro vert pour faciliter lassistance et le contact avec la clientle. Beaucoup dides de nouveaux produits trouvent en fait leur origine dans de tels changes . Les enqutes de satisfaction : certaines tudes montrent que 95% des clients mcontents nexpriment pas spontanment leur opinion, ils se contentent de changer de marque ou de produit, sans que lentreprise en comprenne la raison, il est donc essentiel et indispensable de mesurer le niveau de satisfaction, au moyen denqutes priodiques. La satisfaction se mesure soit directement ( indiquer en cochant la case approprie votre niveau de satisfaction ), soit indirectement ( travers les

attentes, les problmes rencontrs ou les amliorations suggrer ). On peut aussi mesurer le niveau de performance globalement ou bien pour chaque lment de loffre, on peut alors isoler les critres importants des facteurs secondaires. Il est galement utile de mesurer lintention de rachat qui normalement devrait tre lie la satisfaction, de mme que la volont de recommander lentreprise ou la marque des amis et connaissances. Lanalyse des clients perdus : une entreprise devrait enfin systmatiquement contacter les clients qui ont chang de fournisseur afin den connatre les raisons. LorsquIBM perd un client, un effort de vaste envergure est entrepris pour en expliquer les causes :prix trop lev, service dficient, fiabilit des produits remise en cause, etc. IBM ne se contente pas de conduire des entretiens avec les clients perdus, mais mesure galement le taux de perte qui, lorsquils progressent, rvlent une dfaillance de lentreprise. Pour une entreprise oriente vers le client, la satisfaction de la clientle est la fois un objectif et un outil de marketing. Des socits comme HONDA ou DELL computers sont fires dutiliser des fins publicitaires les classements logieux dont elles font lobjet dans les revues de consommateurs. En mme temps, lobjectif dune entreprise nest pas de maximiser la satisfaction, ce qui finirait par coter trop cher. Le but poursuivi reste la rentabilit, mais il ne faut pas oublier les autres parties prenantes : le personnel, les fournisseurs, les distributeurs et les actionnaires. Beaucoup dentreprises adoptent une stratgie qui cherche accrotre le plus possible la satisfaction du client, sous condition que les autres parties soient galement satisfaites, au moins un niveau acceptable. Quelques prcautions prendre dans la mesure de la satisfaction : Lorsquon demande un client de mesurer la performance dune entreprise sur un critre tel que, disons, les dlais de livraison, il faut admettre que la signification attache la notion de dlai de livraison puisse varier dun client un autre. Pour certains, une livraison prcoce est un avantage, pour dautres non. Deux clients peuvent galement se dclarer satisfaits pour des raisons et dans des circonstances trs diffrentes. Le premier pense peut-tre sa dernire acquisition tandis que le second tablit une moyenne sur lensemble des achats rcemment effectus. Une entreprise doit galement savoir que le personnel, y compris le management, essaie souvent de manipuler les rsultats dune enqute de satisfaction, par exemple en redoublant defforts justes au moment de lenqute de satisfaction, par exemple en redoublant defforts justes au moment de lenqute, ou mme en excluant de lchantillon les clients grincheux. Un autre danger est li au client lui-mme. Sil sait quune enqute de satisfaction est en cours, il peut exagrer son mcontentement, afin dobtenir davantage de concessions. Attirer et conserver le client : Les entreprises ne cherchent pas seulement amliorer leurs relations avec les partenaires, mais galement consolider les liens qui les unissent la clientle. Dans le pass, on avait souvent tendance considrer quun client tait acquis pour

toujours. On pensait quil ny avait pas dautre choix ou bien que les habitudes engendraient linertie. Aujourdhui, on reconnat que le cot dacquisition de nouveaux clients est lev et la situation de la baignoire qui fuit et quil faut constamment remplir, est devenue proccupante. o Les cots des clients perdus : Lentreprise doit aujourdhui surveiller de trs prs la dfection de sa clientle, et en rduire le plus possible lamplitude. En quatre temps. Dabord, il faut dfinir et mesurer le taux de rtention, en second lieu, il faut connatre les diffrentes raisons dabandon et identifier celles auxquelles on peut porter remde. Les taux dabandon voluent-ils selon les priodes, les rgions, les distributeurs, les reprsentants, les secteurs dactivit ? Y a-t-il une relation entre les taux dabandon et lvolution des prix ? On doit ensuite estimer le profit perdu par client parti o La ncessit de conserver sa clientle : Le cot de maintien dun client est jusqu cinq fois infrieur au cot de conversion dun prospect. Un marketing dfensif cote en effet beaucoup moins cher quun marketing offensif, qui oblige souvent une confrontation directe avec la concurrence. Hlas, la thorie marketing a surtout examin la conqute de nouveaux marchs. Les analyses ont port sur les activits prparatoires la vente plutt que sur laprs-vente. Selon REICHELD et SASSER, une entreprise peut amliorer sa rentabilit de 25 85% en rduisant son taux dattribution de 5% . Malheureusement, les systmes comptables ne sont gures adapts au calcul de la valeur dun client fidle. Il existe deux principaux moyens de rduire la perte de clientle. Le premier est daccrotre les barrires la sortie. Par exemple, certaines banques chargent des frais de fermeture de compte. Lautre, plus attirante, consiste accrotre la satisfaction. Pour y parvenir, il faut mettre en place un marketing relationnel. o Le marketing relationnel : Quentend-on par marketing relationnel ? Pour comprendre ce dont il sagit, il faut dabord examiner le processus de dveloppement dun client. Suspect

Prospect Adepte

Nouveau client

Client rptitif

Client fidle

Prospect non qualifi

Client inactif

Au dpart, il y a le suspect, toute personne susceptible dacheter le produit . Lentreprise le qualifie ou non en prospect selon son profil et/ou selon sa solvabilit. Elle encourage alors le premier achat puis le rachat, afin den faire un client fidle, si possible un adepte, qui non seulement achte les produits de lentreprise. Mais les recommande aux autres. A tout moment le client peut devenir inactif et doit alors tre ractiv par lentreprise, par exemple travers des programmes de re-fidlisation. Ainsi, il parat vident que le marketing relationnel est un outil fondamental et indispensable pour accrotre la satisfaction de la clientle, actuellement, la majorit des entreprises ont compris et pris conscience que leur tche ne consistait plus produire et grer des produits, mais des relations. Aujourdhui, toutes les entreprises se veulent orientes vers le client, pour cela elles engagent des efforts de grandes envergures :elles mesurent rgulirement son taux de satisfaction et en ragissent en consquence, en tlphonant rgulirement sa clientle et en enregistrant les causes et lamplitude des mcontentements . De nos jours, il nest plus question duniquement satisfaire le client, mais de lmerveiller et de le fidliser. Les stratgies de fidlisation de la clientle : La fidlisation des clients figure aujourdhui au premier rang des proccupations des entreprises, elle permet de capitaliser la connaissance des clients ; elle est moins coteuse que la prospection / conqute des clients et elle utilise de faon privilgie les outils de marketing oprationnels et du marketing direct, dont le dveloppement est trs rapide depuis plusieurs annes. CETTE PRISE DE CONSCIENCE RCENTE DE LIMPORTANCE DE LA FIDLISATION SINSCRIT DANS LE CONTEXTE DUNE CONCURRENCE MONDIALE DE PLUS EN PLUS OUVERTE QUI REND LA CONQUTE DE NOUVEAUX CLIENTS DIFFICILE ET COTEUSE. CE NOUVEAU CREDO REPOSE SUR DEUX IDES PRINCIPALES : LE PREMIER POSTULAT EST UNE BAISSE DE LA FIDLIT DES CONSOMMATEURS. CES DERNIERS AURAIENT PROFIT DES CIRCONSTANCES POUR REMETTRE EN CAUSE LEURS HABITUDES ET RUTILISER LEUR POUVOIR DACHAT , ILS SERAIENT DEVENUS PLUS ZAPPEURS QUE JAMAIS. EN SECOND LIEU, LA FIDLISATION DES CLIENTS EXISTANTS COTERAIT BEAUCOUP MOINS CHER QUE LE RECRUTEMENT DE NOUVEAUX CLIENTS ET EN CONSQUENCE LES POLITIQUES DE FIDLISATION AMLIORERAIENT LES RSULTATS DANS DES PROPORTIONS CONSIDRABLES, LENTREPRISE QUI PARVIENT FAIRE DE SES CLIENTS SES MEILLEURS ALLIS GNRE AINSI UNE PARTIE DES FLUX DACHETEURS POTENTIELS ET PAR LA SUITE CES DERNIERS ASSURERONT LA SURVIE DE LA FIRME. FIRME. Pour concilier efficacement fidlisation et acquisition, lentreprise doit raliser un arbitrage subtil prenant en compte des facteurs aussi varis que : la maturit du march sur lequel elle opre et son niveau de pression concurrentielle ; lexistence de barrires lentre ou la sortie ;

la nature plus ou moins diffrencie des offres de produits et de services ; le cycle de r achat plus ou moins court ; la valeur potentielle des clients, la rpartition des profits quils gnrent ou encore le taux dattrition1 de lentreprise au regard de celui du secteur et des principaux concurrents. A mesure quelles voluent dun marketing transactionnel vers un marketing relationnel, les entreprises mettent en place des programmes destins fidliser leur clientle. Lobjectif est de choyer le cur de cible en le traitant de faon privilgie, soit travers des programmes de fidlisation soit travers des clubs. Comment faut-il investir pour conqurir et fidliser une clientle ? Il faut en fait distinguer cinq niveaux de relation : Le niveau de base : le vendeur vend le produit, mais ne recontacte jamais lacheteur ; Le niveau ractif : le vendeur encourage lacheteur le contacter pour tout problme ventuel Le niveau responsable :le vendeur tlphone au client quelque temps aprs lachat pour vrifier que le produit le satisfait. Toute suggestion damlioration ou tout mcontentement est enregistr. Le niveau proactif : le vendeur appelle le client de temps en temps pour senqurir de ses ractions et des suggestions quant lutilisation du produit Le partenariat : lentreprise est en contact permanent avec lacheteur pour laider amliorer sa productivit. Les cinq niveaux de marketing relationnel(en fonction de la marge bnficiaire et du nombre de clients) Marge bnficiaire Nombre de clients Faible Elev Moyen Faible Responsable Proactif Partenariat Moyenne Ractif Responsable Responsable Forte Basique Basique Ractif

La plupart des entreprises se limitent en fait au premier niveau. Par exemple, NESTLE ne va pas tlphoner chacun des consommateurs pour senqurir de leurs ractions. Aux mieux, lentreprise sera ractive en mettant en place un service clientle dot dun numro vert. A linverse, lorsquune entreprise a affaire un tout petit nombre de clients, le partenariat est de rigueur. Ainsi, Airbus Industries est en relation permanente avec chacun de ses clients. Entre ces deux extrmes , toutes les autres formes de marketing relationnel se rencontrent.
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Attrition : cest la perte de clients

1)- dfinition de la fidlisation : Homburg et Bruhn (1998) dfinissent la fidlisation de la manire suivante : La fidlisation intgre toutes les actions dune entreprise destines influencer le comportement d'achat actuel et futur dun client de manire positive afin de stabiliser et dlargir la relation avec ce client . Cette dfinition met clairement en vidence la distinction entre la fidlit, qui renvoie des actions volontaires et actives de la part du consommateur pour tre fidle, et la fidlisation qui concerne la fois le client et lentreprise qui veut le lier. Meyer et Oevermann vont encore plus loin, car ils incluent dans la fidlisation le comportement d'achat actuel (achats et recommandations auprs damis.) et futur (achat rpt, achats complmentaires et parrainage) du client, ainsi que les raisons de la relation (psychologiques, situationnistes, juridiques, conomiques et technologiques). Barlow quant lui dfinit la fidlisation comme suit: La fidlisation est une stratgie qui identifie les meilleurs clients, les maintient grce une relation interactive valeur ajoute et axe sur le long terme, pour accrotre leur rendement. Cest alors une dmarche slective qui ncessite une information sur la valeur relle ou potentielle du client. La notion de relation interactive tient compte des remontes dinformations pouvant tre mises, de faon implicite ou explicite, par celui-ci. Enfin, au regard de la fidlisation, une relation de long terme doit tre tablie. Plusieurs remarques et complments simposent pour clarifier et largir le concept de la fidlisation dans une optique dintgration dans une stratgie marketing client. 2)- typologie des stratgies de fidlisation : De plus en plus dindustriels sintressent la fidlisation et se sont engags dans des processus de connaissance de leurs clients dont le but est de btir une relation individualise et interactive durable valeur ajoute afin de maintenir le client et ce par le biais de construction dentrepts de donnes c'est--dire centraliser un maximum dinformations structures sur ce dernier pour mieux anticiper les vnements, de cration de Numro vert de contact consommateurs, ddition de consumer magazines Si lon examine les pratiques dites de fidlisation des entreprises, deux stratgies apparaissent : Les stratgies de rcompense, les oprations offrant des avantages particuliers aux gros consommateurs, c'est--dire concentrer les actions marketing sur les cibles les plus intressantes (les gros clients); Les stratgies dintensification visant dvelopper la consommation (ou les dpenses) des clients actuels de lentreprise (rduction supplmentaire sur une dure limite dans le temps par exemple). Mais il est possible que des offres trop frquentes ou sans avantages spcifiques perus irritent le consommateur et lincitent se diriger vers les concurrents. Divers facteurs sont susceptibles dexpliquer le comportement de ce consommateur camlon :

LES MARCHS SONT PLUS OUVERTS ET PLUS TRANSPARENTS (COMMERCE LECTRONIQUE) UNE HYPER SEGMENTATION2 DES MARCHS DES CARTS DE PRIX NON JUSTIFIS (SURTOUT SUR LES MARQUES LEADERS, SI LES PRODUITS SONT PEU INNOVANTS) LA RECHERCHE DE VARIT (ESSAYER DE NOUVEAUX PRODUITS, CONSOMMER DES PRODUITS VARIS,) ; RECHERCHE DE STIMULATION (ATTIRANCE POUR LA NOUVEAUT, TEMPS DISPONIBLE, GOT DU RISQUE) ; Saturation de la satisfaction (le r achat nentranera quune augmentation marginale de lutilit.) DE CE FAIT, IL SEMBLE NCESSAIRE DE DISSOCIER LA FIDLIT COMPORTEMENTALE , QUI TRADUIT UNE ATTITUDE FAVORABLE ENVERS LA MARQUE, ACQUISE TRAVERS UN PROCESSUS DAPPRENTISSAGE POSITIF, DUN CLIENT QUI PEUT DVELOPPER UNE ATTITUDE FAVORABLE ENVERS LA MARQUE FIDLIT ATTITUDINALE SANS POUR AUTANT ACHETER CETTE MARQUE DE FAON RPTE. Dun autre ct, on trouve diffrentes stratgies adaptes aux structures des entreprises : stratgie prventive anti-attrition : viter la conqute des clients par la concurrence dans le cadre dune entreprise prcdemment en situation de monopole et qui doit souvrir la concurrence ; stratgie de fidlisation induite : fidliser la force de vente pour fidliser le portefeuille de clients ; stratgie de fidlisation par co-branding : association de deux marques non concurrentes. Face des clients infidles, lentreprise est amene mettre en place une double stratgie : reconqute et fidlisation. 3)- Cible des programmes de fidlisation : Capter les prospects et fidliser les clients constitue un lment cl de la stratgie marketing, cependant, atteindre cet objectif ncessite dans un premier temps la slection des clients en fonction de leur valeur, autrement dit, lentreprise doit savoir qui fidliser ? . Pour dfinir la cible, il faut tout dabord tablir une relation dapprentissage durable, interactive et individualise entre le consommateur et le fournisseur qui permettra lentreprise denregistrer et de stocker les informations au niveau individuel. Et donc, en sappuyant sur ces bases de donnes marketing, lentreprise
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Hyper segmentation : Il sagit de llargissement des gammes de produits pour sadapter aux besoins de micro segments.

se donne les moyens de concentrer ses actions marketing sur les cibles les plus intressantes, au lieu darroser indistinctement tous les consommateurs. Tous les clients dune entreprise nont pas la mme valeur, leur structure et leur contribution au chiffre daffaires obit gnralement la loi de Pareto des 20/80. Cest pour cela que lentreprise est tenu dadopter une stratgie hybride recommandant de cibler les gros consommateurs et de rserver des efforts minimaux pour les petits consommateurs, autrement dit, lentreprise doit axer ses actions de fidlisation principalement sur les gros clients ou ce quon appelle les allis de lentreprise c'est--dire les gros acheteurs dans la marque ou la catgorie qui reprsentent une grande part de profits et qui font moins dachats en promotion loppos des opportunistes ou multi fidles (les mercenaires) qui sont des clients occasionnels et qui lentreprise rserve moins dattention. 4)- Il ne faut pas confondre satisfaction et fidlisation : D'une faon logique, on pourrait penser qu'un client satisfait est un client fidlis. C'est loin d'tre le cas, une tude trs pointue mene pas l'INIT Conseil3 a montr que des clients ayant un taux de satisfaction de 90% pouvaient avoir un taux de fidlisation de seulement 50% . Les clients trouvent tout fait normal d'tre satisfaits : seule la trs grande satisfaction ("tonnement") est fidlisant. Toujours est-il que certains des clients peuvent tre satisfaits sans pour autant tre fidles et cela pourrait s'acclrer avec le temps et l'arrive d'une clientle plus jeune, mais aussi plus informe. La fidlisation est un cercle vertueux, dont les enjeux dpassent et de loin, le seul marketing oprationnel. Ainsi, lune des principales erreurs dans les PME-PMI est dassimiler les motifs de satisfaction ou dinsatisfaction aux facteurs cls de la fidlit. En fait, un client satisfait nest pas forcment fidle. Il peut trouver mieux chez un concurrent et abandonner son fournisseur habituel, sans avoir aucun moment manifest son mcontentement. Inversement, un client insatisfait peut parfaitement rester client en labsence de proposition de la concurrence. Dans le mme rapport dide, il ne sert rien de savoir dans labsolu, que 80% de ses clients sont satisfaits et que 20% quittent lentreprise, sans avoir analys prcisment les causes relles de dfection de la clientle, ainsi que limportance attache par les clients tel ou tel critre discriminant. Quels sont les outils qui permettent de fidliser un client ?

Berry et Parsuraman les classent en trois catgories. Les premiers sappuient sur des stimulants conomiques. Ainsi, toutes les compagnies ariennes ont, les unes aprs les autres, mis en place des programmes offrant des avantages leurs clients rguliers. De mme, pour les chanes dhtels, pour les loueurs de voitures et de
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l'INIT Conseil : la socit de rfrence en matire d'enqute de satisfaction et d'analyse des pertes de clients

nombreux commerciaux. Ces programmes sont cependant faciles imiter et diffrencient peu loffre de lentreprise. Les autres incorporent des avantages psychosociaux, au-del des stimulants financiers. Ainsi certaines entreprises personnalisent la relation avec la clientle Donnelly, Berry et Thompson tablissent la distinction suivante entre clients et bons clients : Les clients peuvent tre anonymes ; pas les bons clients Les bons clients sont isols de la masse des consommateurs ; Ils sont traits individuellement. Un simple client peut tre servi par nimporte qui. Un bon client a souvent son vendeur attitr. Les derniers enfin comportent des liens structurels. Par exemple, lentreprise quipe ses clients de dispositifs qui permettent de passer des commandes, de grer des factures, etc. les constructeurs automobiles ont ainsi investi des centaines de millions dans des systmes dchange de donnes informatiques (EDI) avec leurs quipementiers. Les relations entre socits textiles et confectionneurs comportent galement souvent ce genre daccord. Ainsi, les outils de fidlisation se prsentent comme suit : Les programmes de fidlisation : Ils sont destins rcompenser les clients qui achtent souvent et beaucoup. La revue spcialise Colloquy les dfinit comme un moyen didentifier, de maintenir et daccrotre lactivit des meilleurs clients travers des relations de long terme, interactives et ractrices de valeur . Le marketing de fidlisation concrtise ainsi lquilibre de Pareto : 20% des clients assurent 80% du chiffre. Air France a mis en place en 1992 le programme Frquence plus, la suite de nombreuses compagnies ariennes. Le principe est simple :chaque vol effectu plein tarif, procure au passager un certain nombre de miles qui accumuls, permettent dobtenir des sur classements, des excdents de bagages et des billets gratuits. Aujourdhui le systme frquence est tendu aux chanes dhtels(mridien), aux socits de location de voitures (HERTZ et AVIS), aux consommations tlphoniques (France Telecom) et aux achats effectus crdit(Amrican express) Novotel a galement mis en place un programme de fidlisation. Pour une somme fixe, le client acquiert une carte qui lui permet dconomiser 15% sur ses factures dhtel. Dautres avantages (rservations garantie, sur classement) leur sont galement accords. En gnral, la premire socit proposer un programme de fidlit jouit dun avantage concurrentiel, surtout si la concurrence est lente ragir. Lorsque tous les concurrents le pratiquent, ce systme finit par coter cher, car il nengendre plus de gain de parts de march. Il faut alors complter le programme par dautres avantages, distinctifs et attrayants. Une critique souvent mise lencontre de tels programmes est quils rduisent la capacit de lentreprise bnficier dune image suprieure, puisque lattraction se fait sur la base dun stimulant conomique.

Les clubs : de nombreuses entreprises ont cr des clubs autour de leurs activits, lappartenance au club est obtenue ds lachat du premier produit ou contre paiement dun droit dentre.

Club clientle

Consumers m agazines

Cartes de fidlit

Technologies de l'information Centre d'appels

Service aprs-vente

La mise en place dun club ou dun programme de fidlisation soulve sept questions : Dabord lobjectif : sagit-il daccrotre la taille moyenne dune commande, de minimiser des changements de marque, dinstaurer de bonnes relations avec la clientle, attirer de nouveaux clients ? Le choix du mode dopration dpend de lobjectif. Ensuite, la cible, American Express rserve sa carte Platine aux meilleurs clients. De mme, le service Frquence dAir France comporte deux couleurs : le bleu, accessible aux passagers qui totalisent chaque anne au moins 40 000 miles et le rouge, rserv aux voyageurs qui doublent ce montant. Seuls ces derniers ont accs aux salons privs dAir France dans les aroports. Troisimement, il dfinit la configuration davantages qui seront proposs : seront ils soft (sur classement, accs aux salons, priorits de rservation, etc.) ? Quatrimement, il faut mettre en place la stratgie de communication correspondante. Elle peut tre massive ou slective (tlmarketing), ne sadressant qu un certain groupe de clients. Cinquimement ,il faut choisir les conditions daccs au programme. Un droit dentre est-il requis ? Faut-il un systme de parrainage ? Siximement, il faut mesurer les performances obtenues en vrifiant que le programme a bien atteint ses objectifs, tout en respectant ses cots. A lvidence, les entreprises soucieuses de mettre en place un club ou un programme de fidlisation continueront faire preuve dimagination, surtout dans les secteurs (transports, htels, jeux et jouets) o la concurrence fait rage. La mise en uvre dune stratgie de fidlisation : Dans des marchs de renouvellement, tout le monde sait quil est commercialement moins onreux de conserver ses clients, que daller en conqurir

de nouveaux. Certains estiment que le rapport va de 1 5. Sachant dautre part, que le consommateur est devenu volage et que la fidlit nest plus une valeur dominante, lentreprise se voit donc oblige de lentretenir constamment. Cette dmarche de fond ne se rsume pas seulement lusage doutils markets ou promotionnels censs connatre et satisfaire le client. Elle repose sur une vritable stratgie touchant tous les domaines du management : commercial, accueil, tudes, ressources humaines, production, organisation Etapes dun programme de fidlisation : La fidlisation efficace passe par un marketing de la relation, en effet la mise en uvre dune stratgie de fidlisation revient mettre en place dun plan dactions de marketing relationnel. On pourrait schmatiser ce programme comme suit :

Ainsi, les principales tapes dun programme de fidlisation sont dveloppes en 5 tapes : 1/ Audit, Analyse et Evaluation de la gestion actuelle de la relation clients: c'est--dire identifier les motifs de satisfaction ou dinsatisfaction du client. 2/ Organisation de linformation client et mise en place dune Base de donnes marketing : lexploitation des BDD permet de concevoir, orienter et dvelopper le dialogue avec les clients. En favorisant la personnalisation de masse, elle est la cl de vote initiale dune stratgie de fidlisation performante. Elle permet de prendre en considration la diversit des clients en conservant la matrise des cots. Elle permet aussi de construire une pyramide de fidlisation (classement des clients en fonction de leur degr de fidlit lentreprise : clients exceptionnels, occasionnels, rguliers, exclusifs) et dappliquer chaque catgorie une approche mercatique adapte et profitable. 3/ Dfinition des objectifs et prparations des oprations et outils de fidlisation : dtermination des objectifs atteindre. 4/ Mise en place des actions oprationnelles : dtermination du mix-fidlisation (outils, priode, budget) ; suivi des tableaux de bord et optimisation. 5/ Bilan des premires oprations et actions correctives : mesure de lefficacit (aprs lancement du programme).