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MASTER


Cours dEconomie des ressources humaines


4. Les politiques de rmunration des salaris.

4.1. Les objectifs de la politique salariale et les formes de rmunrations dans les
organisations.

Ces objectifs sont multiples et parfois contradictoires.
-Attirer les salaris les plus performants dans lorganisation et les conserver.
-Les inciter maximiser leur effort
-Motiver les salaris pour faire en sorte quils adoptent les objectifs de lentreprise
(par exemple pour quils travaillent en quipe).
-Minimiser pour les salaris lincertitude sur les revenus salariaux (ils sont supposs
opposs par rapport au risque).
-Matriser les cots salariaux qui reprsentent le plus souvent une part prpondrante
des cots supports par lorganisation.
Une autre difficult de la politique salariale est que pour lemployeur, il existe une
forte incertitude sur lvaluation de la performance et de leffort individuel des salaris.

Dfinition de la motivation des salaris : attitude favorable la coopration, au travail
en quipe, au succs de lentreprise (ou de lorganisation) considre en tant que collectivit.
Dans la pratique les systmes de rmunration devraient encourager les salaris orienter
leurs efforts dans le sens des intrts des organisations.

4.2. Les formes de salaires et les choix entre ces diffrentes formes.
Il y a deux grandes catgories de rmunrations.
-Suivant le rsultat (loutput).
-Suivant linput (le temps).
En rsum, le choix entre ces deux formes de salaires dpend :
-Du cot et du dlai pour obtenir linformation ncessaire pour observer et valuer la
performance des individus.
2
-Si ce cot nest pas trs lev, on utilise un systme de paiement au rsultat.
-Dans lhypothse inverse, on utilise le salaire au temps.

Or le cot et le temps de mesure de linput (temps pass par chaque salari au travail),
est souvent plus facile mesurer que loutput (la production ralise par le salari).

4.2.1. Les diffrentes formes de rmunration au rsultat
1
.

4.2.1.1. Le salaire aux pices.
Le salari peroit un montant de rmunration dtermin par unit produite.
Lavantage de cette forme de rmunration est quelle est simple et facile
comprendre. De plus elle simplifie le recours au contrle et lvaluation des performances et
du mrite de chaque salari.

Nanmoins il existe des inconvnients cette forme de rmunration.
-Forte variabilit de la rmunration perue par le salari (variation conjoncturelle de
la production, accident ou fluctuations dans le processus de production, ou
lapprovisionnement).
-Ce systme dissuade la coopration entre salaris,
-Possibilit de gaspillage des matires premires et du matriel (peut tre
ventuellement combattu par des pnalits).
-Dans beaucoup de formes modernes de travail, la production dun salari ne peut tre
augmente indpendamment de celle des autres (travail la chane, travail sur machines
automatises, dans ce cas cest la machine qui impose le rythme de travail).
-Le travail dans les activits de services se prte mal cette forme de rmunration (la
production de service relevant plus souvent dvaluations qualitatives que quantitatives).
Cest pourquoi dans les conomies modernes lusage du salaire aux pices est trs
limit.

4.2.1.2. La rmunration fonde sur les commissions sur ventes
2
.

1
Sur le choix entre rmunration la performance dune part, et au temps dautre part, voir le modle
mathmatique en annexe au prsent chapitre
2
Voir stat DARES.
3
Cette forme de rmunration fonde sur le rsultat est rpandue pour les personnes
exerant une activit commerciale.
Cest une forme de rmunration qui est trs incitative et qui convient aux personnes
favorables au risque.

Inconvnients
Cest une rmunration qui ne fluctue pas seulement en fonction de leffort individuel,
mais de la demande pour le produit, des livraisons des fournisseurs
De plus les commissions peuvent entraner les vendeurs ngliger des questions
importantes : les services la clientle, les services aprs ventes.
Parmi les autres personnes payes en fonction des rsultats, on peut citer les
intervenants sur les marchs financiers (traders).
Ceux-ci reoivent une partie des profits quils dgagent sur les oprations financires
quils ralisent ((achats/ ventes terme dactions, de devises, de matires premires).
Les dbats et controverses actuelles sur la rmunration des traders aux rsultats
illustrent bien les avantages et les inconvnients de ce type de rmunration.
Tout dabord le schma ou contrat salarial peut tre mal conu, si par exemple, les
traders peroivent de fortes primes (bonus) en cas de gain, mais ne sont pas sanctionns en cas
de perte ( vrai dire la sanction est relativement faible dans la mesure o il sagit simplement
de la suppression du bonus). En effet dans ce systme salarial les traders sont conduits
prendre des risques trs levs, dont ils ne supportent pas les consquences, cest leur
employeur (la banque) qui les supporte et ventuellement lensemble de la socit (en cas de
crise financire).
Pour la rmunration des traders il est donc propos de limiter le montant des bonus,
de les taler dans le temps (pour viter quils ne spculent trs court terme), et de les
pnaliser en cas de perte.

4.2.1.3. Comment inciter les salaris rvler linformation prive quils
dtiennent sur leurs propres capacits de travail ? (Milgrom et Roberts , pp 516-517).
* Les contrats la carte.
Le principe est que lorganisation propose chaque commercial de choisir entre la
combinaison de rmunration fixe / rmunration variable quil prfre (naturellement une
rmunration fixe leve est associe une faible rmunration variable, disons un
pourcentage sur les ventes relativement faible et vice versa). Si un commercial a une bonne
4
connaissance du march et de ses propres capacits, il va choisir par exemple une
rmunration variable si le march sur lequel il intervient a un bon potentiel de croissance. Ce
contrat est optimal pour le salari comme pour lentreprise.
Cette pratique dnomme effet-caftria est assez rpandue aux Etats-Unis, elle est
suppose augmenter la satisfaction des salaris par rapport aux systmes salariaux proposs.
* Gestion par les objectifs.
Les objectifs de vente sont ngocis entre lemployeur et le salari. Dans ce type de
contrat lemployeur doit offrir une incitation la performance plus intressante ceux qui
acceptent des objectifs plus ambitieux, sils souhaitent que les salaris ne dissimulent aucune
information. Par rmunration plus intressante, il faut entendre par exemple un pourcentage
plus lev de rmunration sur les ventes, quitte diminuer la partie la partie fixe du salaire.
La diffrence avec le contrat la carte est que celui-ci est pr-tabli (pr-format),
alors que dans la gestion par objectifs ces derniers sont ajusts en fonction de la ngociation.
Cependant, dans beaucoup de cas, les objectifs ne sont pas ngocis mais imposs par
lemployeur, ce dernier tente dimposer son salari un certain niveau de performance. La
salari est pnalis si lobjectif nest pas atteint (diminution des primes). Dans ce cas
nanmoins lemployeur se prive de linformation que le salari peut rvler dans un contrat
salarial ngoci.

4.2.2. Le salaire au temps.

Il sagit dune forme de rmunration indpendante du rsultat du travail et qui est
fonction du temps pass.
Par exemple le travail est pay lheure ou de faon plus gnralement au mois.
Mais au salaire au temps est le plus souvent associ un salaire incitatif variable (
individuel) , ou collectif (participation , intressement) voir ci-dessous 4.3.2. et 4.3.3.

4.2.3 La notion de rmunration globale (Cadin et alii, pp 218-224).
Elaborer une politique de rmunration exige de faire des choix : quels objectifs
poursuit-on : attirer et fidliser des salaris ayant une qualification particulire, motiver les
salaris, dvelopper la flexibilit ?
La notion de rmunration globale inclut tous les lments de la politique salariale :
part fixe, part variable , rmunration sur une base individuelle, sur une base collective.
5
4.2.3.1. La rmunration directe et le choix entre part fixe et part variable de la
rmunration
La rmunration directe se subdivise elle-mme en 3 lments.
-La salaire fixe (appel parfois le salaire de qualification).
-Le salaire de performance (= bonus, commission, gratification salaire au mrite) qui
tient compte de la faon dont le salari exerce son emploi. La performance peut tre mesure
en termes dobjectifs fixs au pralable, en termes de contribution au rsultat dune quipe
(voir ci-aprs section 4.3.) Sa caractristique est quil est variable dune anne lautre.
-Les primes qui elles-mmes peuvent tre fixes ou variables (primes lanciennet,
primes de vacances).
La tendance actuelle est de renforcer la part variable de la rmunration, mme si la
part fixe reste le plus souvent prpondrante. Elle revient lier davantage la rmunration aux
rsultats de lentreprise. De 1995 1999, la part variable de la rmunration chez les cadres
serait passe de 3,2% 6,1% de la masse salariale. Dune manire gnrale ceci permet de
limiter les cots en priode de basse conjoncture, et de reporter en partie les risques lis aux
fluctuations de lactivit de lorganisation sur les salaris.
Par ailleurs, il existe galement une volution depuis les annes 80 vers une plus
grande individualisation des salaires
3
. Celle-ci se manifeste de plusieurs faons. Tout
dabord, elle sadapte au systme de classification demploi ou au systme de classification
de postes. Cest ce que lon appelle le broadbanding , pour un mme emploi, ou un mme
poste, la fourchette de rmunration peut tre trs large. Pour un mme poste lcart entre la
rmunration infrieure et la rmunration suprieure peut tre de 30 50%. Les individus
sont placs lintrieur de cette fourchette en fonction de leur qualit , comptences.Par
ailleurs les complments individuels (salaire au mrite, bonus, primes individuelles) ont
tendance se dvelopper.
Dune manire gnrale, la rmunration la performance, quelle soit individuelle ou
collective pose la question de la mesure des performances . question qui est dtaille dans
la section suivante (4.3).

4.2.3.2. Les rmunrations ou avantages annexes (parfois qualifis de
priphriques).
Il peut sagir de forme de rmunrations rendues obligatoires par la loi : la
participation ou lintressement , ou qui sont constitues par les entreprises sur une base
6
volontaire : plans doptions sur actions (stock options), plans dpargne dentreprises,
avantages en nature divers . Ces dernires ont pour objectif principal de fidliser les salaris.

4.3. Mthodes dvaluation des salaris .
Il ne sagit pas ici dvaluer et de classer les postes de travail (question qui a t traite
dans le chapitre 3), mais dtudier par quelles mthodes (outils ) les entreprises valuent les
performances de leurs salaris en vue de les rmunrer.
Il ne sagit pas non plus dtudier les promotions lintrieur de la hirarchie de
lorganisation, mais comment on fixe la rpartition entre part fixe et part variable de la
rmunration et pour la partie variable en fonction de quels critres, elle est dtermine.
Il existe un choix , ou arbitrage, entre :
-Le cot du contrle,
-Le caractre incitatif (ou encore dissuasif) des contrles (voir par exemple les
modles de menace).
Par ailleurs le contrle a un rle informatif
-Pour lemployeur,
-Pour lemploy : il doit pouvoir se situer dans la hirarchie, savoir sil peut saisir une
opportunit, tre promu un emploi suprieur, et les tapes ou conditions raliser pour y
parvenir .

4.3.1. Lvaluation de la performance dans un systme incitatif explicite, parfois
qualifi d objectif .
Ici lopposition nest probablement pas objectif / subjectif , mais formel / informel.
On utilise alors une mesure prcise, explicite, de la performance. Il peut sagir du
salaire aux pices, de la rmunration en fonction du chiffre daffaires ralis. Pour
lencadrement, il peut sagir de laccroissement de la rentabilit dun service, dun
dpartementOn tablit alors des ratios, des chelles de valeur et de performance. Un point
important est quil faut dterminer si cette chelle est strictement individuelle et que les
standards atteindre sont fixes, ou si au contraire , on value la performance individuelle en
fonction de celles des autres. Pour ce qui est des commerciaux par exemple tenir compte de la
performance relative, plutt que dun objectif fixe permet de tenir compte dvnements
extrieurs comme par exemple une fluctuation conjoncturelle de la demande sur un march
donn.

3
STAT DARES
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Nanmoins dans tous les cas, ces mesures (ratios), ne sont pas rellement
objectives.
-Il est possible que les salaris se coalisent pour moins travailler si les ratios ou
mesures de la performance font quils sont valus les uns par rapport aux autres.
-Si la rmunration est strictement individuelle, ceci nuit la coopration et
lentraide entre salaris
4
.
Lincitation base sur les contrats collectifs peut tre plus efficace que celle fonde sur
la rmunration individuelle
5
. Notamment parce que les contrats collectifs favorisent la
coopration et les changes dinformation entre les membres dun groupe de salaris
Cet argument est celui qui dans la pratique lemporte le plus souvent. Cest pourquoi
les contrats incitatifs explicites sont le plus souvent collectifs (appliqus des groupes de
salaris plus ou moins larges dans les organisations). La performance du groupe dans son
ensemble dtermine le montant total de lincitation qui est ensuite rpartie entre les membres
du groupe selon des modalits qui ne dpendent pas des performances individuelles. Il sagit
par exemple :
-Du plan de participation aux fruits de lexpansion de lentreprise (qui est obligatoire
en France pour les entreprises de plus de salaris).
-Des plans dintressement aux rsultats de lentreprise (qui concernent 30% des
entreprises aux Etats-Unis).
Parmi ces diffrentes formes de contrats collectifs, on trouve aux Etats-Unis les plans
de partage des gains : quand un groupe atteint ou dpasse des objectifs prdtermins, tous les
membres du groupe peroivent des primes en fonction du niveau de dpassement des objectifs
(il peut sagir dobjectifs de CA, de productivit du travail, de rduction des couts, de
satisfaction de la clientle).
Dans un deuxime temps, se pose la question de la rpartition de la prime ou
rmunration collective chacun de ses membres. Il nexiste pas ici de rgle absolue. La
rpartition de la prime ou de lintressement collectif dpend de la position hirarchique de
chacun et souvent de son salaire de base (cas de la participation aux bnfices en France).
Quant la taille optimale du groupe qui bnficie dune rmunration collective, elle
est relativement rduite car lefficacit du groupe repose sur :
-Le contrle mutuel,

4
Ce qui est en cause ici est notamment la question du stress au travail et de la faon dont les salaris peuvent
surmonter ce stress au pas , grce lexistence ou non de coopration et dentraide entre les salaris.
5
Milgrom et Roberts (1997), pp 535-538.
8
-Les changes de services et dinformations
-Lintrt que chaque individu porte au groupe.

4.32. Lvaluation de la performance dans un systme incitatif implicite
subjectif.
Une partie plus ou moins importante de la rmunration est attribue sous forme de
prime individuelle au niveau du service, de latelier ou du dpartement par le suprieur
hirarchique (il sagit de la rmunration au mrite ).
Par dfinition les critres dapprciation sont qualitatifs (disponibilit, sens du
service) et laissent une marge dapprciation ce suprieur. Chaque critre est pris en compte
au moyen dune grille qui comprend un nombre trs restreint dapprciation (par exemple :
mauvais, passable, bon, excellent).
Dans la pratique, beaucoup de salaris estiment que leurs suprieurs ne sont pas
capables de les valuer de faon prcise et quitable.
Cest pourquoi cette rmunration au mrite, mme si elle est rpandue, ne reprsente
quune part relativement faible de la masse salariale.
De plus pour les directions dentreprises le faible volume de la rmunration au mrite
qui est attribue par le suprieur hirarchique permet dexercer un contrle strict et centralis
sur lvolution de la masse salariale (cf Milgrom & Roberts pp 480-481).

4.3.3. La frquence de lvaluation
On peut considrer quil existe une frquence optimale de lvaluation, c'est--dire un
quilibre quil faut trouver entre le cot de lvaluation et lavantage que retire lemployeur.
Si le salaire est fonction du rendement qui est directement observable, les contrles
sont aiss, peu coteux et frquents (voire le cas extrme du salaire aux pices).
Si le salaire nest pas li au rendement (parce que celui-ci est difficile, voire
impossible mesurer), lvaluation est moins frquente, car :
-Linformation pertinente est plus longue et coteuse recueillir.
-Lvaluation a un caractre moins incitatif pour le salari (sa rmunration dpend
relativement moins de lobservation directe de son effort).
Un autre lment important concerne lvaluation au cours du cycle de vie active du
salari. Lorsquune personne est nouvellement employe, il est important que cette personne
soit informe au plus tt de la faon dont son travail est valu. Si lvaluation est
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dfavorable, elle pourra tre roriente rapidement dans des tches o une fonction qui
correspond mieux ses capacits.

434. Lvaluation et lapprciation individuelle des salaris
6
.
Lvaluation et lapprciation individuelle des salaris peuvent avoir pour objet de
mieux estimer leurs performances, leur apport lorganisation et de ce fait elle peut servir de
fondement la dtermination de la partie variable et individuelle de leur rmunration
(rmunration au mrite).

4.3.4.1. Les cinq composantes du processus dapprciation.
Cependant cette valuation qui se traduit le plus souvent par un entretien annuel entre
le salari et son (ou ses) suprieur(s) hirarchique(s), peut avoir bien dautres objectifs.
Dune manire gnrale, on peut considrer que le processus dapprciation se
compose de 5 lments qui doivent faire lobjet dune analyse complte dans chaque
organisation et dune application cohrente de faon ce quelle ne soit pas purement
formelle et vcue comme une simple formalit par la personne value et lvaluateur.
a. Le ou les objectifs assigns au processus dvaluation doivent tre clairement
identifis et dfinis. Ces objectifs peuvent tre trs diffrents : dtermination de la part
individualise de la rmunration (au mrite), droulement de la carrire (mobilit
horizontale, voire verticale), plan de formation individuelle.
b. Lobjet qui est apprci : il doit tre prcis. Ici nouveau cet objet est trs variable
suivant les organisations : il peut sagir des rsultats du travail (mais il faut alors prciser
comment sont mesurs ces rsultats, sil sagit dun rsultat individuel ou de la contribution
au rsultat du groupe), du comportement, de la comptence individuelle, de la capacit
cooprer avec les autres au sein du service ou du dpartement.
c. Les acteurs de lapprciation doivent tre clairement dsigns. Lapprci est un
individu mais il peut sagir parfois dun groupe dindividus. Lapprciateur peut tre le seul
suprieur hirarchique, ou plusieurs suprieurs se situant diffrents niveaux de la hirarchie.
d. La procdure de lapprciation inclut le calendrier qui doit tre respect, les
diffrentes tapes, et les supports de lvaluation : la grille dvaluation plus ou moins prcise
qui est utilise par lvaluateur (ou les valuateurs).
e. Le rfrentiel informe sur les critres fondamentaux qui servent de fondement
lvaluation. Elle sappuie sur le systme de valeurs et les objectifs fondamentaux de
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lorganisation. Il peut sagir par exemple se rendre le meilleur service possible au public (pour
les administrations), de devenir leader sur un march particulier, de privilgier lexpertise
technique des salaris.

4.3.4.2. Lvaluation des salaris selon les diffrentes thories managriales.
Les conceptions de lvaluation ont vari au fil du temps et peuvent varier aussi selon
les pays en fonction des ides portant sur le management.
a. Management scientifique et valuation.
Le management scientifique avait surtout pour ambition de dfinir une valuation qui
soit objective . Dans la conception de lOST (Organisation Scientifique du Travail hrite
de Taylor) , , cest le poste qui est tout dabord value suivant des procdures qui ont t
tudies ci-dessus (chapitre 3). Ensuite les critres dapprciation individuelle sont dfinis
partir de lvaluation de chaque poste de travail. En effet les exigences de chaque poste sont
traduites en termes de comportement et de performances individuelles. La construction
dchelle de comportement peut tre trs dtaille comme cest le cas encore aujourdhui en
Amrique du nord. Dans cette conception une standardisation trs prcise de lvaluation des
salaris doit permettre dliminer ou tout au moins de rduire les discriminations.
b .Le courant des relations humaines et lvaluation individuelle.
Ce courant se focalise sur lentretien dvaluation. Il sagit dagir sur la motivation
individuelle en prenant en compte lattente de retour de la personne value : le besoin de
reconnaissance, de ralisation de soi. Laccent nest pas mis sur lobjectivit , suppose hors
datteinte, mais sur lchange et la communication qui stablit lors de lentretien. Ceci
suppose que lvaluateur soit bien form aux techniques dentretien et de communication. Il
sagit de prendre en compte les besoins de lapprci, de solliciter sa coopration , plutt que
de limposer, dchanger des informations plutt que de donner des conseils ou des
recommandations.
c. Lapproche de la GRH en termes de processus de dcision.
Cette approche se concentre tout dabord sur lobjectif ou les objectifs de
lvaluation : quoi sert effectivement lapprciation ? Le terme effectivement est ici
important car il sagit de rduire lcart entre les objectifs poursuivis et la ralisation des
entretiens et la faon dont ils sont perus par les valuateurs et valus.
Ceci pose la question du pouvoir que possde lvaluateur sur les dcisions de GRH.
Moins celui qui conduit lvaluation a de poids dans les dcisions de GRH, moins il y a de

6
Cadin et alii, chapitre 7, pp 293-323.
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chances que les rsultats de lvaluation soit pris en compte dans les dcisions qui concernent
la personne value.
Ceci conduit ce courant de pense considrer que lvaluateur doit remplir deux
conditions.
1. Il doit tre suffisamment proche de lvalu pour avoir une bonne connaissance de
ses activits au sein de lorganisation.
2. Il doit tre un niveau suffisant dans la hirarchie pour avoir une influence sur les
dcisions en matire de GRH, et que celles-ci intgrent les rsultats de lvaluation .

4.4 . Masse salariale : dfinition, contraintes, matrise.

La masse salariale dsigne lensemble des cots salariaux que supporte lentreprise. Il
sagit donc des salaires bruts verss (salaires nets et charges sociales prleves sur le salaire,
donc la charge des salaris), et les charges patronales (payes par lemployeur).
La masse salariale est llment dterminant de lquilibre social et de lquilibre
financier des entreprises. Ses variations sont analyses comme signe de bonne sant ou au
contraire comme clignotant dalarme par les responsables RH , et au-del par les responsables
financiers et la direction gnrale des entreprises. Sa matrise est souvent la condition de
survie de lentreprise, lanalyse des diffrents facteurs de son volution est donc
fondamentale.
On distingue 6 facteurs qui expliquent les variations de la masse salariale dune
anne lautre.
1.Augmentation en niveau.
Il sagit dune augmentation gnrale (qui concerne toutes les qualifications) qui peut
tre dcide par exemple la 1 er Avril de lanne 2008, pour maintenir le pouvoir dachat de
lensemble des salaris dune entreprise donne.
2. Effet de report.
Il mesure lincidence en 2009 de laugmentation en niveau de 2008. Cet effet provient
du fait que laugmentation dcide en Avril 2008, nimpacte la masse salariale en 2008 que
sur 9 mois, alors quelle impacte laugmetnation des salaires en 2009 sur 12 mois.
3.Effet de noria.
Il mesure leffet du remplacement de salaris qui quittent lentreprise (quelle quen
soit la cause), par les salaris qui y entrent au cours dune anne. Dans la mesure o ceux qui
quittent lentreprise sont plus gs et plus qualifis que ceux qui y entrent et o les premiers
12
sont mieux pays que les seconds, cet effet de Noria a le plus souvent un impact ngatif sur la
masse salariale (il abaisse toutes choses gales par ailleurs cette masse).
4.Effet deffectifs.
Il sagit de prendre en compte lvolution des effectifs dune anne lautre et son
influence sur la masse salariale (indpendamment de lvolution de leffet de structure des
qualifications qui correspond au facteur 5 ci-aprs). Il est clair que laccroissement des
effectifs augmente mcaniquement la masse salariale et leur dcroissance abaisse
mcaniquement celle-ci.

5. Effet de structure .
Il sagit du fait que la rpartition des effectifs par qualification , qui correspond le plan
souvent aux chelons hirarchiques volue constamment . il peut sagir de salaris qui
lintrieur de lorganisation sont promus un chelon suprieur, ou dun changement qui est
provoqu par le mouvement dentre/ sortie de salaris de lorganisation.
6. Les augmentations individuelles (primes lies au mrite, lanciennet , ces
augmentations sont parfois qualifies de GVT : Glissement, vieillissement, technicit).
On prend en compte que leur variation (augmentation ou baisse en masse dune anne
sur lautre) va galement impacter la variation de la masse salariale.
En annexe 1, ci-dessous nous fournissons un exemple concret de lanalyse des facteurs
de variation de la masse salariale dune anne lautre (cas pratique tir de B.Martory,
D.Crozet, Gestion des ressources humaines, pilotage social et performances, 2002, Dunod, pp
141-155).
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$


Annexe 1. Dcomposer dans une entreprise les diffrents lments de lvolution de la
masse salariale : tude dun cas pratique.

But de lexercice raliser.
On travaille sur masse salariale hors charges
Les donnes du problme sont les suivantes.
Tableau 1. Masse salariale et sa composition, lanne t-1
Cadres Employs Maitrise Ouvriers Ensemble
13
Masse salariale hors
charges
1712284 1450940 1492830 7842426 12498480
Effectifs 8 15 10 86 119
Salaire moyen 214036 96729 149283 91191 105029
Charges sociales 726746 667459 685209 3764364 5843778
Taux de charge 0,424 0,460 0,459 0,480 0,468
Masse salariale
charge t-1
2439030 2118399 2178039 11606790 18342258

Tableau 2. Masse salariale et sa composition, lanne t
Cadres Employs Maitrise Ouvriers Ensemble
Masse salariale hors
charges
2454871 1922106 1881360 8735032 14993369
Effectifs 11 19 12 92 134
Salaire moyen 223170 101163 156780 94946 111891
Charges sociales 1045871 895179 856019 4157875 6954943
Taux de charge 0,426 0,466 0,455 0,476 0,464
Masse salariale
charge t
3500742 2817285 2737379 12892907 21948312

La mthode de dcomposition prend la forme suivante :

Variation
de la masse
salariale
totale , hors
charges
entre t-1 et t
(en %)
1. Variation
des effectifs

Variation de
la masse
salariale
effectifs
constants
2. Variation
de la
structure
des effectifs

Variation de
la masse
salariale
structure et
effectifs
constant
3.augmentations
gnrales et
catgorielles des
salaires (effet de
report)

var masse salariale 4.Mesures individuelles
14
structure, effectifs
constants et en retirant
les augmentations
gnrales
et effet de Noria
Dcomposition de la
masse salariale en tous
ses lments
La squence des calculs est la suivante.
Q1. Variation de la masse salariale effectifs constants (effet variation des effectifs).
La logique de la premire tape du calcul est la suivante .
Il sagit de dcomposer la variation totale de la masse salariale entre lanne t-1
et lanne t, en un effet volume (ici effectif) et un effet prix (salaire moyen).
La formule classique est :
Var. masse salar = (Wmoyen t- Wmoyen t-1) Effectifs t-1 + (Effectifs t-Effectifs t-1)
Wmoyen t. (1)
Cette formule dcompose la masse salariale entre variation des effectifs et variation
du salaire moyen Mais cette premire approche est insuffisante.
Leffet variation des effectifs avec pour base t-1, doit tre rapports la masse
salariale en t-1 :
((Effectifs t-Effectifs t-1) * Wmoyen t))/ (Wmoyen t-1* Effectifs t-1)
Ceci donne finalement la formule :
Effet variation des effectifs = ((Effectifs t-Effectifs t-1) / effectifs t-1)*(Wmoyp en t/
Wmoyen t-1).
Effet variat. des effectifs = ((Effectifs t / effectifs t-1)-1)*(Wmoyen t/ Wmoyen t-1) (2)
Avec les donnes de lexercice , on obtient :
Effet variation des effectifs = 0,1261*1,0653= 0,1343 = + 13,43%
Effet variation du salaire moyen :
On prend la moyenne pondre des salaires des diffrentes catgories entre t et t-1.
Tableau 3. Mesure de la variation des effectifs
Cadres Employs Maitrise Ouvriers Ensemble
Effectifs en t-1 8 15 10 86 119
Effectifs en t 11 19 12 92 134
Variation des effectifs
t/t-1
37,50% 26 ,67% 20,0% 6,98% 12,61%
Salaire moyen en t-1 214036 96729 149283 91191 105029
Salaire moyen en t 223170 101163 156780 94946 111891
15
Salaire moyen t/t-1 4,27% 4,58% 5,02% 4,12% 6,53%
Mesure de la variation
des effectifs
39,10% 27,89% 21,0% 7,26% 13,43%
Variation masse salariale totale : 19.96%

La formule (1) est bien vrifie, on a :
1,1261*1,0653= 1,1996
ce qui dcompose lvolution totale de la masse salariale
Mais leffet var des effectifs devant tre rapport la masse salariale en t-1, on a bien :
Effet variation des effectifs = 0,1261*1,0653= 0,1343 = + 13,43%

Peut-on affirmer partir de cette dcomposition que lvolution du salaire moyen
dun individu rest dans lentreprise au mme poste est de + 6,53% ?
Non , car existe
Effet de structure = changement de catgorie .
Effet de report
Effet de noria

Q2. Effets de lvolution de la structure des qualifications ou des catgories .
Il sagit ici en fait dvaluer leffet sur la masse salariale des promotions dune
qualification une autre (par exemple ouvrier contre-matre, ou demploy cadre).
Le calcul de leffet de structure consiste classiquement calculer une masse salariale
fictive et appliquer aux effectifs par catgorie en t-1, le salaire par catgorie en t.
Cette masse salariale fictive est ensuite rapporte la masse salariale en t-1. Il ne faut
pas oublier cependant de retrancher du pourcentage obtenu la variation du salaire moyen entre
t-1 et t pour obtenir un effet de structure net de lvolution gnrale des salaires.(non cest
linverse)

Tableau 4. Mesure de leffet de structure
Cadres Employs Maitrise Ouvriers Ensemble
Effectifs en t-1 (1) 8 15 10 86 119
Salaire moyen fictif en
t (2)
223170 101163 156780 94946 109546*
16
Masse salariale fictive
en t (3)= (1)*(2)
1786360 1517445 1567800 8165356 13035961
Masse salariale relle
en t-1 (4)
12498480
Masse salariale fictive
/ masse salariale
relle : (3)/(4)
4,30%
Variation du salaire
moyen (voir tableau 3)
6,53%
Effet de structure sur
la masse salariale
2,23%
*13035961/119
La formule est :
Effet de structure sur masse salar entre t et t-1
= (masse salariale en t / nbr salaris en t) / ( masse salariale en t-1/ nbr salaris en t-1)-
(masse salar fictive / nbr salaris en t-1) / (masse salariale en t-1/ nbr salaris en t-1)

= variation relative du salaire moyen-variation du salaire moyen fictif
ou encore :
=(masse salariale en t / nbr salaris en t )
-(masse salar fictive / nbr salaris en t-1)=1,0653-1,043= 2,23%

On mesure bien lvolution de la masse salariale entre t-1 et t, mais au lieu que ce soit
entre masse salariale relle en t et t-1, on compare la masse salariale en t , avec ce quelle
aurait t si en t-1, les salaris de t-1 avaient t pays comme en t.

Q.3 Effet de report et augmentations gnrales :
Augmentation des rmunration en masse = en moyenne sur une anne compare la
prcdente. Laugmentation a un effet diffrent sur la masse salariale suivant la priode de
lanne o elle intervient. Cest ce quon appelle leffet de report.
Ex de calcul simple de leffet de report
Un salaire indiciaire de 100 reoit une augmentation de 6% le 1 er dcembre .
La hausse en masse pour cette catgorie de personnel est :
6% * 1/12 = 0,5%
17
Cette mme catgorie de salari sera paye lanne suivante sur 12 mois
Lanne t-1, elle est pay :
100*11+ 106*1= 1206

Lanne suivante t, elle est pay : 106*12= 1272

On a donc leffet de report = 1272/1206= 1 ,0547 (application de la formule A ci
aprs).
Calcul gnral : Leffet de report se calcule galement partir des effets en niveau et
en masse.

1+ effet de report = (1+effet de niveau : ici 1,06)/ (1+effet de masse : ici 1,005)
= 1,06/ 1,005= 1,0547 (formule A)

Hypothses supplmentaires.
Les augmentations qui ont t consenties lanne t sont :
1 er Mars = 1,5%
1
er
Aout : 1%
La prime dite de vacances dont le montant est uniforme a t augmente . Traduite en
% de la masse salariale, laugmentation reprsente une augmentation 0,0374% au 1
er
Mai

Autre hypothse : leffet de report de lanne t-1 sur lanne t est de 2,32% (calcul
sur la base des augmentations accordes en t-1). Les salaires sont verss sur 13 mois, dont un
double mois en dcembre.

Le rsultat obtenu partir du tableau 5 montre que les augmentations gnrales
reprsentent 1,805 et leffet de report 2,32 , soit un total de 4,125.







18



Tableau 5 : Mesure des incidences des augmentations gnrales (y compris effet
de report sur lanne t et lanne t+1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Date t %
daug
menta-
tion
Effet en
Niveau
Taux
augm 1
er

Aout
tient
compte
augm 1
er

Mars
Taux
additif
En %
Taux
augm
1
er
Aout
tient
compte
augm
1
er

Mars
(4)*(1+
report de t-
1
en % ;
augm de
cette anne
bnficient
du taux de
report de
lanne
prcd
Pond-
ration
sur 13
mois
11/13
9/13
6/13
(5)*(6)
effet de
lensem
des
mesures
gnr.
en % :
report
ne porte
que sur
une
partie
de
lanne
(5)-(7)
effet
de
report
t+1 en
% =
(5)*(1-
(6))
0.2361
=
1.5348
*
2/13

Effet de
report
8/masse
des
mesures
gnrale
s
En %
1 er
Mars
1,5 1,5 1,5 1,5348
(1,5*1,023
2)
0,84615
3
****
1,2987 0,2361
*****
0,2268
******
1 er
Mai
0,0374 1,538* 0,0380 0,0388 0,69230
7
0,0269 0,012 0,0115
1 er
Aout
1,0% 2,5533
=1,0153*
1,01
1,0154*
*
1,0389
***
0,46153 0,4795 0,5594 0,5373
Total 2,5533 1,8051 0,7755
Effet de report annes prcdente t-1 en % 2,32
Augmentation en masse 4,1251
Effet de report sur anne suivante t+1 0,7755
NB. 1,8051 effet lanne t des mesures prises lanne t
19

* 1,538= 1,015*1,000374
**1,0154= 2,5533-1,5381
***1,0154*1, 0232= 1,0389 leffet de cet anne sajoute leffet de report de lanne
passe
****11/13= 0,846153
***** effet total des augm effet de masse = effet de report
******0,2361/ (1+0,041251)= 0,2268
Une donne exogne est ncessaire : effet de report de lanne prcdente :
2,32 %

Le 0,7755% est laugmentation de la masse salariale qui aura lieu de toutes faons
mme si laugmentation des rmunration individuelles est de 0 et que personne nentre , ne
sort et ne change de qualification.

Q4 .Leffet de Noria.
La noria mesure linfluence des Entres et Sorties par catgories du fait des
diffrences entre les salaires moyens des entrants et des sortants.

Linfluence de leffet de Noria est gnralement ngative.
Leffet de Noria se calcule simplement daprs la formule :
= nbr de sortants remplacs * par la diffrence de salaire entre les sortants et les
entrants .
Pourquoi cette formule ?
Tout dabord on compare toujours par rapport aux effectifs en t-1.
Ensuite dans leffet de variation des effectifs , on a pris en compte les entrants , mais
aussi le fait que certains sont sortis, puisque les nouveaux effectifs excluent les sortants .On
rintroduit les premiers pour calculer leffet de Noria : que ce serait-il pass si les entrants
taient remplacs par des sortants ? On neutralise leffet de Noria
Par dfinition, il y aurait autant de sortants que dentrants , et ils auraient le salaire des
sortants et non pas des entrants
Si on prenait le nombre dentrants, on ne raisonnerait plus effectifs constants, mais
on capterait leffet daugmentation des effectifs

20



Exemple concret :


Dbut de
priode (dbut
anne t)
Entrants de la
priode (au
cours de lanne
t)
Sortants de la
priode (au
cours anne t)
Fin de priode
Effectifs 20 5 3 22
Salaires moyens
annuels
20000 euros 14000 24000 18091
effet de Noria au cours de la priode considre : 3* (14000-24000)= -30000

Dans notre cas pratique , on va calculer leffet de Noria par diffrence en utilisant la
formule :
augmentations gnrales + augmentations individuelles + effet de Noria =
augmentation structure et effectifs constants ;

4.13 %(tableau 5) + 2, 04 %(donne exo)+ effet de N= 4,30%

effet de N = 4,30%+-4.13%+-2.04%= -1.87%


Q5 . Mesures individuelles : anciennet et augmentation au mrite
= Primes lanciennet et au mrite
Technicit = augmentation de qualification = dj pris en compte dans les effets
de structure.
GV = il sagit des primes diverses qui sont fournies exognement.
= dans le cas prsent = 2,04%



21



Q6. finalement , le tableau de dcomposition de la masse salariale est le suivant :

En % En %
Var de la masse salariale hors charge = 19,96 (tableau 3)
Effet variation des effectifs tableau 3 13,43
Effet de structure (mobilit verticale :
technicit) tableau 4
2,23
Incidence des augmentations collectives
tableau 5
1,81
Effet de report t-1 tableau 5 2.32
Effet des mesures indiv 2.04
Effet de Noria -1,87
total 19.96











Annexe 2. Le choix entre salaire fixe et salaire variable.
(daprs Lazear, 1995, chapitre 2.


2.1. La recherche de la meilleure formule de salaire au rsultat.
* Le modle du salaire aux pices.
Le meilleur systme de rmunration doit :
-inciter le salari fournir le niveau deffort appropri,
-inciter les salaris dont lentreprise a besoin venir effectivement y travailler.
On fait lhypothse que les salaris sont neutres par rapport au risque.
Le modle est rsolu en 2 tapes.
22
a. Formaliser le niveau deffort de la personne considre suivant le systme
de rmunration qui lui est propos.
b. Etant donn le comportement doffre de travail du salari, lentreprise doit
choisir la formule salariale qui maximise son profit.

La fonction de rmunration dans un systme de salaire au rsultat peut tre
formalise par :

q Pay | o + = (1)

avec 0 , 0 > > | o

On normalise la mesure de leffort de telle faon quune unit deffort produit
une unit de bien.
u + =e q (1bis)
u tient compte de lala et de lventuelle erreur dans la mesure de la
production.
) (e C mesure la dsutilit ou le cot de leffort , on fait de plus les
hypothses :
0 ) ( ' > e C et 0 ) ( ' ' > e C
Le programme du salari qui offre son travail est :

) ( )) ( (( e C e
MAX
e
+ + u | o (2)
La condition de premier ordre de ce programme est :
| = ) ( ' e C (3)

Comme 0 ) ( ' ' > e C , leffort augmente avec
|
.

Le programme de la firme est :


) ( ) ( ) (
,
e e e q E
MAX
| o | o t
| o
+ = + = (4)
sous contrainte que le salari veuille bien semployer dans cette entreprise.
) ( ) ( e C e > +| o (5)

En combinant (4) et (5) , on obtient .


) (
,
e C e
MAX
= t
| o
(6)

Les conditions de premier ordre de maximisation de cette fonction sont :

0 =
c
c
o
t


23
0 ) ( ' =
c
c

c
c
=
c
c
e c
e e
| | |
t
(7)
Finalement, la solution optimale est :
Le cot marginal de leffort est gal la valeur sociale marginale de leffort (ici
1).
De plus de (3) et (7), on tire que : 1 = | .
On dduit de ceci leffort optimal (3) puis o de (5) (o est gnralement
ngatif).
3 enseignements peuvent tre tirs de ce rsultat.

a. Donc la logique de ce modle est que lentreprise loue son salari son
poste de travail, et quil reoit la totalit de ce qu il produit.
Une application concrte de ce rsultat correspond aux taxis de New York ; La
socit propritaire des taxis, leur loue le taxi une somme fixe, et les chauffeurs
peroivent tout le produit de leurs courses.
Si la recette tait partage par moiti (50%/50%) entre la socit de taxi et le
chauffeur, ce dernier serait incit dissimuler une partie de celle-ci.

b. Par ailleurs ce systme incite les salaris fixer un temps de travail
correspondant loptimum partien (correspondant la pleine capacit de
production).

Dans le cas du chauffeur de taxi, imaginons quil travaille 11 heures par jour et
que se pose lui la question de savoir sil va travailler une douzime heure. Si ces
courses lui rapportent 10 $ de lheure , quil conserve tout le prix de ses courses, et
que son salaire de rservation est de 8 $ , il dcidera de travailler une douzime
heure. Sil ne reoit que la moiti de sa course, il renoncer travailler une douzime
heure.

c. Si les travailleurs diffrent dans leurs capacits de travail (mesur par q), le
fait de payer un salaire qui ne reprsente quune partie de la recette entranera une
slection adverse dans le recrutement.
Il existe 2 systmes de rmunration possibles.
Systme 1.
q a Pay + =
systme 2.
bq a Pay + = '
avec : 0 ; 0 ' , ' ; 1 ' < < > < a a a a b






24



Tous les salaris relativement efficaces (avec, * q q > ) choisiront le systme
1. Les salaris moins productifs ( * q q < ) choisiront le systme 2.
Les entreprises gagnent plus dargent avec les salaris dont les capacits de
production sont telles que * q q > quavec les autres.
En effet si lentre dans le secteur est libre, lquilibre le revenu maximal de
lentreprise (correspondant un profit nul est) :
- a : le prix de la location du capital (gal au taux dintrt du march financier
dans une conomie concurrentielle).
a ne peut tre suprieur ce montant car sil tait suprieur, les salaris
seraient attirs par les entreprises qui font payer a pour la location du capital.
Si les entreprises font payer ' a pour la location du capital, et que la
production du salari est q a + , il reoit bq a + ' ,
-Si * q q < , q a bq a + > + ' , le salari est pay plus que sa production (voir
graphique ci-dessus).
-Si * q q > ,thoriquement la firme gagne , mais elle ne peut pas attirer de
salaris ce prix.
Finalement le profit de la firme est bien suprieur avec le systme de
rmunration 1.
Mais le cas o lemploy reoit 100% de sa recette et paie un loyer pour le
capital dont il dispose est exceptionnel. Celui de la plupart des employs
commerciaux (reprsentants de commerce) est diffrent.
En gnral les commissions quils reoivent sont calcules diffremment (elles
slvent 10 20%). Cest que le coefficient | sapplique en fait la production
nette (de tous les cots de production, non au chiffre daffaires).
pay
q*
a+bq
a+q
25
Par exemple, le fait de verser une commission de 20% un vendeur
dordinateur revient au mme que de verser une commission de 100% au chauffeur
de taxi, si les cots de production reprsentent 80% du prix de vente de lordinateur.
Par ailleurs les commerciaux ne verse pas un loyer leur employeur pour la
location du capital dont ils disposent comme les chauffeurs de taxi. La plupart des
commerciaux reoivent un fixe qui est en fait une avance sur commission (voir
graphique 2).
Cette partie fixe dpend du capital quil utilise pour exercer son activit
commerciale (voiture dentreprise, logistique ). Tant quil vend moins que q , les
commissions quil pourrait gagner ne lui sont pas verser et serve financer la
location de ce capital. La logique de ce type de rmunration est aussi que si le
commercial ne parvient pas atteindre q , il est finalement licenci.
Graphique 2.

En traits pleins le schma de rmunration dun commercial.









2.2. Le choix entre rmunration au temps et rmunration aux rsultats.

Comment les entreprises choisissent-elles entre les diffrents schmas
possibles de rmunration au temps dune part, et aux rsultats (en fonction de la
performance) dautre part.
Il existe de nombreux facteurs qui vont dterminer cette dcision. Parmi ceux-
ci il faut citer en premier lieu, le cot et la frquence de la mesure de la performance
pay
q
a+bq

W
0
a
26
et tenir compte du fait que le temps pass au travail par un salari est beaucoup plus
facile mesurer que les rsultats de son travail.
Le modle de choix entre systmes de rmunration propos par Lazear
(1995, chapitre 2), repose sur les hypothses suivantes.
1. Dans le but de simplifier le raisonnement, leffort de chaque salari nest
pas pris en compte dans le modle.
2. On fait lhypothse que les travailleurs ont une capacit de production
attendue de q. Il sagit dune prvision moyenne qui ne permet pas priori de
distinguer individuellement les salaris efficaces de ceux qui ne le sont pas.
Nanmoins on fait lhypothse (voir hypothse 3) que lon connat la distribution de
probabilit des productions individuelles.
3. La densit de probabilit de q est f(q), la fonction de distribution cumule de
q est F(q), ces fonctions sont connues de lentreprise.
4. Les travailleurs ont la possibilit de travailler dans dautres entreprises au
taux de salaire w. Pour ces travailleurs, w est leur salaire de rservation.
5. Les travailleurs et les firmes nont pas dinformation sur les capacits de
production de chaque individu.

Compte tenu du fait que lentreprise na pas les moyens au moment du
recrutement de mesurer les qualits des travailleurs, chacun reoit un salaire
concurrentiel qui dans le cas prsent est gal lesprance mathmatique de la
production anticipe par lentreprise.

}
=
max
min
) (
q
q
dq q qf salaire (8)

Ce calcul est rendu possible par le fait que lentreprise connat f(q) (voir
hypothse 3.

Une autre solution pour lentreprise est de tester et mesurer lefficacit de
chaque travailleur pendant une proportion
) 1 0 ( s s
de son temps de travail.
Le cot de la mesure de la production de ce travailleur est
t
.

Pendant la priode probatoire (dobservation de la performance du salari),
celui-ci est pay suivant la formule (8), ensuite il est pay en fonction de lvaluation
qui a t faite de sa production.

Le modle repose galement sur la conception que les salaris prfrent le
systme de rmunration qui leur rapporte le plus. De plus les salaris sont
considrs comme neutres par rapport au risque. Donc les salaris prfrent le
systme de salaire selon la performance, si :





| |
} } }
> + +
max
min
max max
min
) ( ) ( ) ( ) 1 ( ) (
q
q
q
w
q
q
dq q qf w wF dq q qf dq q qf t
(9)

27
Le salaire selon la performance tient compte du fait que le salari est pay au
temps pendant la priode dvaluation. Ensuite lorsque sa performance a t
value , il reoit un salaire correspondant au salaire moyen attendu de la firme (qui
correspond aussi son salaire de rservation) auquel vient sajouter un supplment
qui correspond au dpassement par lindividu considr de la performance moyenne
de la firme) (lindividu le plus efficace recevra qmax). Ce systme de rmunration
est donc identique celui qui est formalis ci-dessus (voir 2.1. graphique 2). Il faut
noter que le cot de lvaluation de chaque salari fait partie de la charge salariale et
vient donc en dduction de la rmunration (cest un cot de production comme un
autre).
Lexpression (9) peut se transformer de la faon suivante.

| | | |
} }
} } } }
+ >
+ + + +
max
min
max max max
min
) ( ) (
) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) (
q
w
w
q
q
w
q
w
q
w
w
q
dq q qf dq q qf
w wF dq q qf w wF dq q qf dq q qf dq q qf t


et lon obtient finalement la rgle de dcision suivante.

>
}
1
) ( ) (
min
w
q
dq q qf w wF
(10)

De cette rgle, on tire les enseignements suivants.


1. Lentreprise paie un salaire au temps plutt qu la performance quand le
cot de mesure de cette performance est lev.
2. De mme lentreprise paie un salaire au temps plutt qu la performance
quand le temps dobservation de la performance est lev (si est gal 1 , le
salaire la performance ne sera jamais choisi).
3. Plus le salaire de rservation est lev (correspondant ici des
opportunits demploi dans dautres entreprises) plus il est probable que le salaire
la performance sera adopt.
4. De ce fait, les travailleurs qui ont un capital humain gnral (non spcifique
lentreprise) ont en gnral un salaire de rservation lev, il existe donc une
probabilit forte, toutes choses gales par ailleurs, quils soient pays la
performance.
5. Plus la force de travail est constitue dindividus htrognes dans leurs
performances, plus le systme la performance sera adopt. En effet dans (10)
cette forte htrognit se traduit par un cart-type lev de la fonction de
distribution F(w) et donc une valeur relativement leve de
) (w wF
. sur le plan
conomique, largument est quil nest pas utile de dpenser des ressources pour
valuer des salaris dont les performances , et donc les rmunrations, sont proches
les unes des autres.

Enfin, il faut noter que le modle prsent ci-dessus fait lhypothse que les
salaris sont indiffrents par rapport au risque. Si au contraire , on fait lhypothse
quil sont opposs au risque, ils prfreront, toutes choses gales par ailleurs, un
28
systme salarial au temps, pour se garantir contre les incertitudes inluctables dun
systme fond sur les rsultats de leur travail.