Por qu no funciona el Six Sigma?

En la edicin del 8-14 de enero 2007, de WSJ-Amricas, El Financiero1, nos trae en la primera pgina un artculo escrito por Karen Richardson, titulado Six Sigma, una tcnica de gestin en entredicho, la cual no nos causa mayor sorpresa. En el artculo se presentan una serie de ejemplos en los cuales se seala que a pesar de la aplicacin de la metodologa del Six Sigma el precio de las acciones se ha rezagado con respecto a las S&P 500. El propsito de la aplicacin del Six Sigma fue la mejora de la eficiencia y la reduccin de costos. Aunque el mismo artculo cuestiona el origen del estudio y la validez en la forma de medir el xito de esta tcnica por medio del valor de las acciones, si entendemos la causa de los problemas en su aplicacin. El penltimo libro de los Dres Kaplan y Norton, Alignment2, los autores se refieren al comentario de un especialista en calidad en una de sus conferencias el cual dijo que: El six sigma le ensea a la gente cmo pescar; el BSC les ensea dnde pescar, y agregan aunque el six sigma representa una buena herramienta para facultar a los equipos pequeos a que resuelvan problemas concretos, no es en s misma una herramienta estratgica. Al respecto ya habamos escrito un artculo (El mito de la excelencia) relacionado con la sobre-venta que generalmente se da con muchas de las tcnicas de gestin, las cuales se concentran ms en el uso del modelo que en identificar realmente en donde se necesita mejorar. En el compartimos el planteamiento del Dr. James Lamprecht3, en su libro sobre los mitos del Six Sigma, uno de los cuales es el gasto excesivo en tiempo y dinero en la enseanza de herramientas estadsticas que difcilmente podrn utilizar los practicantes de sta tcnica. El Dr. Lamprech recomienda que es preferible contratar para cada proyecto a un estadstico especializado y concentrarse en identificar cuales son aquellos proyectos realmente valiosos para el logro de la estrategia empresarial. En algunos ejemplos en empresas locales nos encontramos con la desesperacin de los gerentes por obtener resultados de los equipos de Six Sigma, pues luego de meses, no podan ver los resultados que se les haba prometido. Buscando los orgenes del problema detectamos que la mayora de los proyectos en proceso, estaban orientados a mejoras que libremente cada grupo seleccionaba, sin que tuvieran relacin con la estrategia y lo peor es que la misma estrategia tampoco era clara ni para los empleados ni para la gerencia. Una clara ausencia de lo que llamamos alineamiento estratgico.

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El Financiero 8-14 de Enero 2007 Alignment, Dr. Robert Kaplan, Dr. David Norton, Editorial Gestin 2000, Barcelona 2006 P 332-333 3 Dr. James Lamprecht, 2004, Demystifyng Six Sigma, Panorama Editorial, S.A de C.V., Mxico.

En un artculo anterior titulado La estrategia define la estructura publicado en nuestro sitio web, insistamos que no todas las tcnicas aplican para todas las estrategias. La tcnica del Six Sigma es ms cercana para aquellas empresas que tienen una estrategia basada en el liderazgo en costos, no as cuando se tiene una estrategia de innovacin de productos o intimidad con el cliente: Perspectiva
Perspectiva Financiera: Perspectiva Clientes:

Liderazgo en Costos
Bajo costo o Excelencia Operacional Un proveedor de bajo costo Calidad Perfecta Velocidad de compra Producir a bajo costo, con calidad y a tiempo Six Sigma Calidad total Mejora continua de la Capacidad de los Procesos

Liderazgo de Productos
Innovacin

Intimidad con el Cliente

Completa solucin a los clientes Calidad de las soluciones provistas

Perspectiva Procesos Aprendizaje y Crecimiento:

Primeros en el mercado Productos de Alto desempeo: pequeos, rpidos, livianos, seguros Rpida introduccin de Amplia lnea de productos productos Profunda experiencia Empleados que crean funcional-tcnica xito para los clientes Empleados creativos, Amplio conjunto de verstiles, equipos cross habilidades tiles para funcionales los clientes Prototipos y simulacin Basado en Strategy Maps de Robert Kaplan y David Norton, HBR Press.

Adicionalmente si la tcnica est acorde con la estrategia, el siguiente paso es identificar cules son aquellos procesos que deben ser mejorados, principalmente en aquellos que representen la mayor restriccin. Es importante reconocer que segn la teora de sistemas, la mejora de las partes no mejora el todo. El origen del articulo que motiva esta respuesta est basado en un estudio desarrollado por un competidor del Six Sigma, el El Sistema de Pruebas Multivariable propiedad de QualPro (MVT ), el cual por lo que hemos visto cae en el mismo error, al considerar que en el uso aislado de una herramienta se encuentra la solucin a los problemas de una empresa, y esto la llevar a mejorar el valor de sus acciones. Siempre hemos entendido que todas las herramientas son complementarias, pero se deben utilizar en el momento y lugar adecuado, eso es vlido para el BSC, ISO, TOC4, el Six Sigma o el MVT. Ninguna de ellas es la herramienta por excelencia, ni la panacea. Es la combinacin adecuada de varias de ellas, en conjunto con un marcado liderazgo gerencial lo que hace a las empresas exitosas.
Por Gilberto Quesada, kaizen@grupokaizen.com, publicado en 2007 por www.grupokaizen.com

TOC, Teora de las Restricciones del Doctor Eliyahu (Eli) Moshe Goldratt

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