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A trait la personnalit des leaders par rapport

LEADERSHIP ET MARKETING MANAGEMENT

Technique qu un leader utilise dans l administration

I.

Qu est ce que le leadership ?

Le leadership diffre du management. Ce mais sont deux modes d actions distincts et complmentaires ayant chacun leurs fonctions et leurs activits propres. Tous deux sont ncessaires la russite dans l environnement conomique d aujourd hui. y Le management gre la complexit par la planification et la budgtisation ; il fixe les objectifs atteindre dans un futur proche, en tablissant les tapes prcises qui permettent de les raliser, puis distribue les ressources ncessaires la concrtisation de ce plan. Tandis que le leadership oriente l entreprise dans le sens d un changement constructif en commenant par la dfinition d une direction: il construit une vision pour l avenir ainsi que les stratgies capables de produire les changements ncessaires l accomplissement de cette vision.

Le manager contrle par consquent les gens en les maintenant dans la bonne direction ; le leader les motive en veillant satisfaire les besoins humains fondamentaux.

II.

La dimension humaine du management

a) Management et contacts humains

Trs souvent les managers s occupent des parts de march, de la croissance et des profits. Pourtant, seuls deviennent des managers exceptionnels ceux qui comprennent d instincts que le management n est pas seulement une srie de tches mcaniques mais un ensemble de contacts humains.

Comment [c1]: Je ne dois par consquent ne plus tre juste dans l optique transactionnelle mais bien dans le relationnelle

b) L intgrit en management

Tous les managers se croient intgres. Pour certain, l intgrit est synonymes de rserves ou de loyaut aveugle. D autres l assimilent la constance. Quelques-uns la confondent la discrtion.

Or l intgrit a, chez les managers, un sens plus ambitieux et plus difficiles. Elle signifie tre responsables bien sr, mais aussi communiquer clairement et rgulirement agir , honntement pour le compte des autres, tenir ses promesses, se connatre soi-mme et viter les man uvres occultes dont les autres seraient exclues Elle n est pas bien diffrente de ce . que l on appelle l honneur , qui signifie pour une part, ne pas se mentir soi-mme.

c) Les responsabilits conomiques et morales des managers

Les managers exceptionnels sont toujours ceux qui dlguent, qui donnent leurs subordonns le sentiment d tre puissants et capables, et qui rvlent en eux tant de crativit et de sens des responsabilits que leurs comportements changent jamais.

d) Le manager dans un exercice permanent d apprentissage, de formation et de persuasion

Penser te remettre en cause en permanence pour ne pas tre dpass par les vts. Ne rester pas statique

Le manager exceptionnel doit se livrer un exercice permanent d apprentissage, de formation et de persuasion. Il faut souvent se battre pour obtenir des gens qu ils fassent ce qui est le mieux pour les clients, pour l entreprise et mme pour eux, car cela veut dire, le leur faire comprendre et vouloir. Cela requiert de l intgrit, une disposition a donn du pouvoir aux autres, du courage, de la tnacit et beaucoup de pdagogie.

III.

Le leadership en tant que travail (rapport avec Kadhafi)

a) L intelligence collective des employs

Il est essentiel de mobiliser l entreprise pour qu elle adapte ses comportements aux nouveaux contextes de son activit. Toute entreprise qui ne s adapterait pas serait aujourd hui condamns (meutes d Afrique du Nord). Et, obtenir de son personnel qu il accomplisse le travail d adaptation est bel et bien la marque du leadership dans un monde concurrentiel.

Aujourd hui, on a comme mangement moderne la gestion du changement.

b) Les leaders des entreprises doivent sensibiliser les salaris

Les leaders doivent discerner le contexte favorable l action ou le crer. Il leur incombe de sensibiliser les salaris l histoire de l entreprise et ses russites passes. Les leaders doivent tre capables de discerner les conflits de valeurs er de pouvoirs, de reprer les comportements, d viter du travail inutile et de surveiller toutes les autres ractions aux changements positives ou ngatives.

Comment [c2]: Que l on n a pas faire ; surcharge

c) Le leader doit

Un leader doit accomplir trois tches fondamentales pour obtenir un niveau de tensio n productif. Elles lui permettront de motiver ses collaborateurs sans les bloquer. y y y Il doit crer ce qu on pourrait appeler une ambiance captivante Il doit moduler la pression en augmentant la chaleur tout en laissant de la vapeur s chapper (cocotte minute) Un leader doit dcouper et rythmer le travail Il incombe par consquent au leader de diriger, de protger, d orienter, de grer les conflits et de dfinir les normes. Le leader doit se montrer prsent et scurisant. Canaliser l angoisse est peut tre la plus difficile de ses tches (Kadhafi peut canaliser les angoisses de ceux qui le soutiennent comment ?

d) Le leader doit tre un arbitre

Le travail du leader est de mettre jour les conflits et d en faire une source de crativit (ce n est pas parce qu il y a conflit qu il faut taper sur les gens. Lorsqu un conflit se substitut au dialogue, il faut qu un leader intervienne et invite l quipe reformuler les pb. Les gens ont besoin de leader qui les aide maintenir leur attention sur les questions difficiles. Le leadership se traduit donc par une attention discipline.

e) Le leader doit susciter la confiance

Un bon leader doit aussi dvelopper collectivement la confiance en soi.La confiance en soi provient de la russite, de l exprience et de l environnement de votre entreprise. Le rle le plus important du bon leader est de susciter la confiance chez ses collaborateurs. Il faut qu ils osent prendre des risques et des responsabilits. On doit les soutenir si jamais ils font des erreurs (Proverbe franais : il n y a que ceux qui ne travaillent pas qui font des erreurs).

IV.

Pouvoir et leadership

a) Le leadership et l autorit

Si nous dfinissons le leadership comme la capacit qu un individu d influencer les autres dans le sens qu il dsire, sans avoir recourir explicitement ou implicitement des sanctions formelles Ainsi, le leadership constitue une faon d exercer son pouvoir caractris par le fait que les destinataires ne sont pas forces d accepter son influence. Qu en t l autorit, nous pouvons la prsenter comme La capacit d influencer les autres dans le sens dsir, en s appuyant sur la possibilit de recourir des sanctions formelles

b) Les sources du pouvoir dans le leadership

Les ressources la bases du leadership sont beaucoup plus incertaines que celles la base de l autorit ; les ressources de l autorit sont confres par une source extrieur au groupe,

la structure, et de ce fait, sont assez stables. Le leadership lui-mme mane des personnes sur lesquelles il est exerc, ce qui en rend l exercice moins prvisible.

Weber est spcialis dans l ergonomie.

c) L exercice de l autorit

Voici quelques dfinitions. y Simons (1957) associe l autorit au processus de prise de dcision au sein des organisations. Pour lui l autorit c est le droit de dcider, c'est--dire, le droit de prendre des dcisions qui affectent les activits des autres dans l organisation. Burns (1978) a insist sur le caractre officiel de ce type de pouvoir, attribu des individus. Pouvoir formel qui a t investit dans des personnes en vertu de la position qu ils dtiennent Weber (1971) spcifie diffrentes formes d autorit qui recoupe la fois les notions d autorit et de leadership ; l autorit lgale est la forme qui s approche le plus de ce que les autres auteurs entendent par autorit.

Les diffrents types d autorits y L autorit lgale : c est le type de la plupart des relations de pouvoirs lgales Bases sur la croyance en la lgalit du droit de ceux occupants les postes suprieurs de commander et d tre obit y L autorit traditionnelle : croyance dans l ordre traditionnel tablit. y L autorit charismatique :

L autorit c est le droit de raliser des activits et de diriger les comportements d individus dans un systme social, en vertu d un rle formel ou d un poste occup

d) La source de l autorit

L autorit dcoule d abord et avant tout d un consensus social tendu dans le systme sur le droit d un individu de voir sa volont avoir prsance sur celle d un autre, en vertu de son rle ou de son poste. L autorit d un individu sur d autres individus n et rel qu partir du moment o il a la possibilit de recourir lgitimement des rcompense ou des punitions formelles pour affirmer ses volonts. Les sanctions formelles se regroupent en deux catgories : les rcompenses et les punitions.

e) L autorit attribue au rle formel

L autorit est associe un rle ou un poste et non l individu en tant que tel

f) Les fondements de l autorit

L autorit repose d abord et avant tout sur un consensus social tendu concernant son caractre lgitime, peru la faon des individus qui y sont assujettis.

g) La fonction de l autorit

L une des sources de la lgitimit de l autorit dcoule de sa fonction d tablissement et de maintient d un certain ordre dans les activits au sein des systmes sociaux.

V.

Les processus du leadership

Beaucoup de confusion entoure le concept du leadership. Voici un chantillon de dfinitions y Des actes de leadership sont des actes de personnes qui influencent d autres personnes dans une direction partage (pas force) y Le leadership est un processus de stimulation mutuelle qui, par une interaction efficace des diffrences individuelles, contrle l nergie humaine dans la poursuite d une cause commune.

y y y y

Interactions interpersonnelles entre un leader et un/plusieurs subordonns, avec comme but d augmenter l efficacit organisationnelle. Processus de centralisation de l attention, et de relche des nergies des g ens dans la direction dsire. On parle de leadership lorsque l influence est utilise dans la poursuite d intrts collectifs. Habilit, base sur les qualits personnels du leader, de susciter la soumission volontaire des subordonns dans un champ vaste de sujets.

a) Les caractristiques du leadership

L adhsion volontaire ne suppose pas ncessairement que ce choix soit spontan ; les normes et les pressions sociales d un milieu peuvent amener les gens opter pour un leader qu il n apprcie que partiellement. L adhsion volontaire signifie que le leadership est un phnomne qui merge du groupe ou du milieu, et qu il est attribu plutt que confi comme c est le cas pour l autorit.

b) Le leadership au quotidien

Le leadership occupe/est trs utilis vritablement dans la pratique de la gestion et dans la vie en gnral d une organisation. Le gestionnaire qui a de la pratique peut obtenir de l enthousiasme de la motivation, de la loyaut, de la part de son personnel et, donc de meilleures dispositions l endroit du travail accomplir que s il se limitait exercer son autorit. y y Le leader devra poser des gestes et, notamment s assurer d entretenir des contacts avec son personnel pour que ses ressources soient perues leurs mrites. L exercice du leadership n est pas une activit qui occupe beaucoup d espaces dans la gamme des activits ralises par un gestionnaire ; c est surtout qu il colore sa faon de les raliser. La personne qui a du leadership se trouve souvent dans des situation o elle s influence dans une certaine mesure les dcisions, mais il est rare qu elle les dtermine compltement (Chef d Etat et le manque de volont d excuter des dcisions par ses collaborateurs)

c) Le processus de leadership

Le leadership est un processus tellement volatil (ne croyez pas que tout est acquis) tellement fluctuant, tributaire des circonstances - du milieu dans lequel il est dploy - qu il n existe pas priori de ressources qui soient valorises de faon durables et qui puisse automatiquement. De ce fait, on gre le leadership au quotidien et surtout voluer avec son environnement.
Dimension culturelle

Ressources

Ressources valorises Dimension fonctionnelle

Echange

Leadership

Schma 1 : DIAGRAMME DU PROCESSUS DE LEADERSHIP Selon la logique de ce modle, les ressources d un individu sont en quelques sortes traites ou filtres travers deux grandes dimensions qui dterminent si ces ressources seront valorises ou non. Ces deux dimensions sont qualifies de dimension culturelle et de dimension fonctionnelle.

La dimension culturelle

La dimension culturelle correspond aux normes, aux m urs, aux habitudes, aux faons de faire d un groupe ou d une organisation. y La dimension fonctionnelle

La dimension fonctionnelle couvre les diverses caractristiques relatives l excution d une tche ou d un mandat dans un contexte donn

Ainsi, pour savoir s il peut avoir du leadership, un individu doit vrifier dans quelles mesures, ses ressources personnelles correspondent aux besoins ou aux aspirations culturelles et fonctionnelles du groupe qu il veut influencer.

d) Les fonctions du leadership

Voici les cinq fonctions fondamentales du leadership y Fournir une vision prospective au groupe y Donner une signification aux vnements y Assurer une rgulation des processus internes y Entretenir l interface avec l environnement y Utiliser et dvelopper optimalement les ressources des membres du groupe

Prsentation en dtail FOURNIR UNE VISION PROSPECTIVE : Pour fonctionner de faon satisfaisante, un groupe un service, un dpartement ou une organisation doit penser long terme. Il doit disposer d une certaine perspective, savoir ou il va, savoir quels sont ses grands objectifs.

DONNER UNE SIGNIFICATION AUX EVENEMENTS : (Lybie les populations ont tous ce dont ils ont besoin : eau, lec, cole, sant, mais ils protestent Pourquoi) les membres d un groupe ont besoin de trouver un sens leur existence, leurs gestes et aux vnements qui ont cours autour d eux. Les individus qui apportent des rponses ce besoin se place en posture pour acqurir du leadership

ASSURER LA REGULATION DES PROCESSUS : Dans tout groupe, service, dpartement, organisation, il existe des processus internes. Des relations interpersonnelles existent plus ou moins efficaces et satisfaisante. Une des fonctions des personnes en position de leadership consiste s assurer que ces processus sont adapts, qu ils correspondent bien aux besoins du groupe

ENTRETENIR L INTERFACE AVEC L ENVIRONNEMENT : En facilitant l adaptation aux opportunits et aux contraintes, le leader permet son organisation d entretenir une relation optimale avec son environnement

UTILISER ET DEVELOPPER DE FACON OPTIMALE LES RESSOURCES DES MEMBRES DU GROUPE L une des fonctions des leaders consiste percevoir les comptences spcifiques des individus, les utiliser optimalement, fournir aux membres du groupe des occasions de dvelopper leurs ressources et en consquence enr ichir leur contribution envers l organisation.

Poste de confiance = personne de confiance si pas comptent les envoyer se former ou les entourer de personne comptentes

e) Les fonctions du leadership et le leader

Dans certains cas, les cinq fonctions prcites sont assures par une seule personne. Mais elles peuvent aussi tre distribues entre diffrentes personnes

En somme le leadership s exerce la fois l chelle des individus et l chelle du groupe.

f) Leadership et leader

En somme nous pouvons dire que le leadership exprime l exercice libre et naturel de l influence interpersonnel dans un systme social.

g) Le leadership charismatique

Le leader charismatique est particulirement efficace et adapt dans des situations de turbulences, lorsqu il faut russir mobiliser et concerter les personnes vers une cible commune. Le leader charismatique fournit alors l inspiration et la stimulation ncessaire. Il devient un symbole d unit et plusieurs personnes sont disposes se dpartir de leur jugement personnel pour se retrancher derrire celui du leader. (Ex. les penses des leaders sont reprises en boucle par les mdias, et les autres penses sont plus souvent touffes)

h) Leadership ou autorit Les personnes qui occupent les fonctions de direction dtiennent d abord et avant tout un statut d autorit. C est en vertu de ce statut qu elles exercent formellement de l influence sur leurs subordonns. Alors que le leadership est attribu informellement et n est pas li, a priori, une fonction officielle.

i) Natre leader ou le devenir Certain naissent avec un temprament et acquiert ds les premires annes de leur vie les comptences sociales qui rpondent particulirement bien aux exigences des situations qu ils vivent et de l poque o ils vivent. En fait, nous pouvons dire qu il est possible de dvelopper des comptences permettant d acqurir du leadership et qu en consquence, il ne s agit pas d une qualit inne.

j)

Nous pouvons considrer que le travail d un manager c est Planifier, Organiser, Coordonner et Contrler. Mais ces fonctions nous renseignent peu sur ce qu un manager fait rellement. A. Management et mythes Quatre mythes (A DEVELOPPER) entourent le travail du manager. Mythe n1 : Le manager est un planificateur mthodique et rflchi Mythe n2 : Le manager efficace n a pas d obligations rgulires remplir Mythe n3 : Le cadre suprieur a besoin d une information globale que seul un systme intgr de gestion (SIG) est rellement apte fournir Mythe n4 : Le management devient ou est en passe de devenir une science et une profession

Comment [c3]: Le commandement se retrouve dans le contexte des units administratives

B. Les rles des managers L autorit formelle engendre trois rles de relations qui engendrent leur tour trois rles d information. Ces deux ensembles de rles permettent au manager de jouer quatre rles de dcisions.

a. Rle de relations Trois des rles du manager dcoule directement de son autorit formelle et implique des relations essentielles. 1. Le rle de reprsentant  Tout manager doit s acquitter de certaines obligations sociales (A DEVELOPPER) 2. Le rle de leader

Etant responsables du travail des membres de leur quipe, les managers assurent des actions qui dcoulent directement de ce rle ex. : recrutement, formation du personnel 3. Le rle d agent de liaison Le manger tablit des contacts en dehors de la chane verticale de commandes.A la limite, ces liens de liaisons peuvent tre internes ou externes.

b. Rle d informations En raison des nombreux contacts personnels qu il entretient avec ses subordonnes et tout un rseau de relation, le manager apparat comme le centre nvralgique au sein de son unit. Pas au courant de tout, mais mieux inform que ses subordonns

c. Rle de dcisions L information fournit les donnes ncessaires la prise de dcision. En vertu de l autorit que lui confre son statut, seul le manager peut engager son unit adopter une nouvelle ligne de conduite, c est le centre nvralgique de son unit, lui seul possde l information complte et actuelle pour prendre les dcisions qui vont guider la stratgie de son quipe.

C. Pour un management plus efficace La comptence d un manager dpend en grande partie de la comprhension qu il a de son travail.  Ses performances seront donc influences par la manire dont il interprte et dont il rpond aux exigences et aux contradictions de sa fonction.  En outre, les manager doivent trouver les moyens systmatiques de partager les informations importantes  Un bon manager ne cde pas la superficialit, il accorde toute son attention aux questions qui la mrite, en prenant le recul ncessaire afin d avoir une vue d ensemble

VI.

Le leadership d un PDG

Les PDG sont par dfinition responsables en dernier ressort de toutes les dcisions et actions de tous les collaborateurs de leur entreprise, y compris de celles dont ils n ont pas connaissance.

Mme nomm de fraiche date, un PDG n a pas droit l erreur.

A. Une philosophie dterminant l axe de leadership  Tout PDG doit se fixer une philosophie gnrale, directrice qui dtermine l axe de leadership qu il suivra ;  Par axes, ce sont les domaines de la politique d entreprise, la planification stratgique, la recherche et dveloppement ou recrutement Un PDG efficace adoptera cinq axes de leadership suivant a)L axe stratgique C est le long terme. Ici, le PDG considre que sa tche la plus importante est de dfinir la stratgie long terme, de la tester, et de prparer sa mise en uvre, en se projetant parfois trs loin dans l avenir. b) L axe ressource humaine Le rle essentiel de ces PDG est d inculquer leur entreprise certaines valeurs, manires et attitudes, en grant attentivement le dveloppement personnel de leurs collaborateurs c)L axe comptence Ici, la responsabilit la plus importante d un PDG est de choisir et de rpandre dans l entreprise un domaine de comptence qui sera une source d avantage concurrentiel. Leur activit vise cultiver et amliorer constamment les comptences choisies ; Ex :     Examiner les rcentes tudes technologiques Analyses des produits concurrents Visites aux ingnieurs et aux clients Conceptions de programmes, des systmes et des procdures

d) L axe cadral Tous les PDG de cette catgorie, le meilleur moyen de crer de la valeur dans leur entreprise est d instaurer, de faire connatre et de surveiller une srie de contrle explicite financier, culturel. Ils passent donc leurs journes rgler les situations exceptionnelles. e) L axe changement Les PDG de cette catgorie sont guids par la conviction que le rle le plus capital d un PDG est de crer un climat de rinvention incessante. En somme, quelque soit le mtier ou la localisation de l entreprise, son PDG doit se demander comment il lui apportera la meilleure valeur ajoute. Cela dterminera son type de leadership.