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Quels freins ladoption des TIC dans les relations distributeur-fabricant ?

? Une enqute exploratoire dans le commerce de dtail au Maroc


Hicham ABBAD Matre de Confrences, Universit de Nantes, LEMNA hicham.abbad@univ-nantes.fr Marie-Pascale SENKEL Matre de Confrences, Universit de Nantes, LEMNA mariepascale.senkel@univ-nantes.fr Laetitia DARI Matre de Confrences, Universit de Nantes, LEMNA laetitia.dari@univ-nantes.fr

Rsum Depuis son apparition au dbut des annes 1990, la grande distribution alimentaire au Maroc, en sinspirant des mthodes organisationnelles et des pratiques de management qui ont fait leurs preuves dans dautres contextes, connat un dveloppement rapide. Bien que les grands distributeurs soient conscients de limportance des Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) de type Echange de Donnes Informatis (EDI) dans une gestion dynamique et efficace des flux de produits, la commande informatise est encore inexistante ou, au mieux, tape embryonnaire. Lobjectif de ce papier, qui est ce stade exploratoire, est de comprendre pourquoi la grande distribution, vingt ans aprs son apparition, narrive pas informatiser les changes de donnes avec les grands industriels marocains. Pour ce faire, cette recherche sintresse lensemble des freins pouvant entraver ladoption et le dveloppement des systmes dinformation logistiques dans un contexte spcifique comme celui du Maroc. La mthodologie, de nature qualitative, sappuie sur des entretiens semidirectifs raliss auprs dun panel de rpondants industriels et distributeurs. Les rsultats montrent que labsence des systmes dinformation logistiques de type EDI sexplique par trois raisons principales : le faible poids de la grande distribution dans le commerce de dtail au Maroc, la rticence des grands industriels communiquer des informations sur leurs activits et la spcificit de la communication dans le contexte socioculturel marocain. Mots cls : TIC, non-adoption technique, grande distribution, industrie agroalimentaire, Maroc.

Abstract Since its appearance at the beginning of the 1990s, food retailing in Morocco, being inspired by organizational methods and management practices fully proven, has enjoyed a fast development. Although mass distributors are conscious of the importance of Information and Communication Technologies (ICT) like Electronic Data Interchange (EDI) in a dynamic and effective management of products flows, computerized orders are still nonexistent or, at best, at an embryonic stage. The objective of this paper is, at an exploratory stage, to understand why mass distribution, twenty years after its appearance, does not computerize the exchanges of data with the big Moroccan industrialists. To that end, this research is interested in all the brakes which can hinder the adoption and the development of the logistic information systems in a specific context such as Morocco. The methodology, which is qualitative, is based on semi-directive interviews carried out with a panel of industrial and distributing actors. The results show that the absence of EDI's logistics information systems can be explained because of three main reasons: the limited importance of mass distribution in Morocco, the hesitation of big industrialists to communicate information on their activities and the specificity of communication in the Moroccan socio-cultural context. Key words: ICT, non-adoption technic, mass retailing, food industry, Morocco.

INTRODUCTION A lheure de la rapidit des mutations techniques et technologiques et du partage de linformation, la mondialisation des marchs et des changes est devenue une ralit dont limportance grandissante nest plus dmontrer. Cela conduit les organisations coordonner leurs actions afin de faire face un environnement difficile et contraignant. Cette coordination, processus essentiel de toute organisation, est considre, de nos jours, comme indispensable pour permettre le lancement rapide des innovations, pour adopter la raction la plus adapte aux changements du march, pour affecter les comptences ncessaires la russite dun projet, pour assurer, au bout du compte, la prennit de lentreprise. Or, la ncessit dune vritable action en commun, une coopration en acteurs, se retrouve confronter des obstacles inhrents aux spcificits du contexte dans lequel volue lorganisation. Depuis son apparition au dbut des annes 1990, la grande distribution alimentaire au Maroc, en sinspirant des mthodes organisationnelles et des pratiques de management qui ont fait leurs preuves dans dautres contextes, connat un dveloppement rapide (augmentation de nombre et de types de magasins, croissance du chiffre daffaires du secteur, arrive de nouveaux concurrents, concentration, etc.). Ce succs sexplique par les changements oprs dans les habitudes de consommation des marocains mais surtout par les progrs raliss dans les domaines coopratifs entre distributeurs et fabricants (Abbad, Pach et Bonet Fernandez, 2012). Ces domaines sont de nature marketing (merchandising, lancement de nouveaux produits, produits premiers prix, promotion) et logistique. Or, force est de constater que dans le domaine logistique, la collaboration entre les deux acteurs du canal de distribution ne concerne que les flux physiques. En effet, si ce type de flux profite dinfrastructures semblables celles quon trouve en Europe (plates-formes logistiques gres en propre ou sous-traites), les flux informationnels schangent essentiellement laide de canaux traditionnels tels que le fax, le tlphone ou encore le face face. Bien que les grands distributeurs soient conscients de limportance des Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) de type Echange de Donnes Informatis (EDI) dans une gestion dynamique et efficace des flux de produits, la commande informatise est encore inexistante ou, au mieux, tape embryonnaire. Lobjectif de ce papier, qui est ce stade exploratoire, est de comprendre pourquoi la grande distribution, vingt ans aprs son apparition, narrive pas informatiser les changes de donnes avec les grands industriels marocains. Pour ce faire, cette recherche sintresse lensemble de facteurs pouvant entraver ladoption et le dveloppement des systmes dinformation logistiques dans un contexte spcifique comme celui du Maroc. Cette communication tente notamment de rpondre la question de la nature des freins la mise en place des TIC dans le secteur de la grande distribution dominante alimentaire. Considrant les systmes dinformation interorganisationnels comme facteur de dveloppement des entreprises et des conomies (Marciniak et Rowe, 2009 ; The Global Information Technology Report1, 2011), le choix dun contexte particulier dun pays en dveloppement comme le Maroc conduirait une question plus gnrale, voire mme une hypothse radicale dopposition entre culture et dveloppement.

Rapport labor par le Forum Economique Mondial (FEM) en coopration avec lInstitut Europen dAdministration des Affaires (INSEAD), dans le cadre du programme de partenariat avec le secteur des technologies de linformation et des tlcommunications (Global Competitiveness Network du FEM et de lindustry Partnership Programme for Information Technology and Telecommunications Industries).

Cette recherche est structure en trois parties. Dans une premire partie, nous dfinissons les diffrents concepts et identifions les facteurs de la non-adoption des systmes dinformation dans les relations client-fournisseur. La mthodologie est prsente dans une deuxime partie. Enfin, la troisime partie expose les rsultats de lenqute ralise et leur discussion.

1. LA NON-ADOPTION DES TIC DANS LES RELATIONS FOURNISSEUR : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL

CLIENT-

Les TIC sont un moyen de communication et un outil de coordination ncessaires pour lefficience des changes entre fournisseurs et clients (Proulx, 2002 ; Marciniak et Rowe, 2009). Or, ladoption de ces technologies par certaines entreprises se heurte un ensemble de freins (Boudokhane, 2006 ; Boutet et Trmenbert, 2009). 1.1. Communication et TIC dans les relations client-fournisseur La communication est dfinie gnralement comme un partage formel ou informel dinformations significatives entre les firmes (Anderson et Narus, 1990). La communication entre les parties ne doit pas exister seulement pendant la transaction ; elle doit se poursuivre au-del de lachat dune faon plus ou moins formelle (Berry, 1995). La communication que lentreprise entretient avec ses clients fait foi de son intrt rel pour la qualit de la relation. De nombreux auteurs saccordent sur limportance de la communication dans le dveloppement et la russite des relations au sein du canal de distribution (Mohr et Spekman, 1994 ; Morgan et Hun, 1994 ; Shamdasani et Sheth, 1995 ; Biong et Selnes, 1995 ; Goodman et Dion, 2001). La thorie des cots de transaction constitue un cadre thorique pertinent pour mettre en exergue le rle de la communication dans le canal de distribution. En effet, lchange dinformations permet de rduire lasymtrie informationnelle entre les parties de lchange et limiter ainsi lapparition des comportements opportunistes. Une information complte et fiable baisse les risques dincompatibilit des objectifs et de tricherie. Le succs de toute relation inter-entreprises dpend de plusieurs facteurs mais essentiellement des comportements de communication (Mohr et Spekman, 1994). Ces comportements se caractrisent par un certain nombre dlments dont les plus importants sont : (1) la qualit globale de la communication (Daft et Lengel, 1986 ; Anderson et Narus, 1990 ; Anderson et Weitz, 1992 ; Mohr et Spekman, 1994 ; Phan, Styles et Patterson, 2005 ; de Corbire, 2008) ; (2) la nature de linformation change entre les parties (Doney et Cannon, 1997 ; Leuthesser, 1997) ; (3) la frquence des changes (Mohr et Nevin, 1990 ; Anderson et Weitz, 1992 ; Mohr et Spekman, 1994) et (4) les moyens utiliss pour communiquer (Reix, 1992, 2004). Nous tudierons successivement limpact de chaque lment caractristique sur lchange. La qualit de la communication est un concept multidimensionnel qui comporte lopportunit, lexactitude, lutilit et la crdibilit de linformation partage (Frone et Major, 1988 ; Anderson et Narus, 1990 ; Phan, Styles et Patterson, 2005 ; de Corbire, 2008). Elle permet aux partenaires de prendre les meilleures dcisions et participe donc au succs du partenariat. La prcision, la richesse et la pertinence de linformation change contribuent considrablement latteinte des objectifs fixs. La qualit de linformation transmise permet chacune des parties daccomplir ses rles de manire plus efficace. Anderson et Weitz (1992) prcisent quen prsence dun partage ouvert dinformations, les chances de raliser les objectifs de la relation augmentent.

La nature de linformation partage constitue galement un lment important dans le comportement de communication. Pour Kanter (1994), une collaboration russit si lchange dinformations concerne la fois les donnes techniques relatives la prise de dcision oprationnelle (capacit logistique dun fabricant livrer les magasins dun distributeur par exemple) et les donnes relationnelles ncessaires pour la comprhension de lactivit et des objectifs du partenaire. Pour dautres auteurs, lchange dinformation doit toucher la totalit des informations, y compris celles revtant un caractre critique, confidentiel ou stratgique (Doney et Cannon, 1997). Leuthesser (1997) dveloppe le concept de disclosing behavior qui renvoie au caractre sensible des informations rvles par les parties. Les informations considres comme stratgiques permettent davoir une vision de longue dure sur le fonctionnement interne de lautre partie de lchange et galement sur le droulement de la relation. Cependant, Phan, Styles et Patterson (2005) soulignent que le partage dinformations confidentielles (donnes financires par exemple) pourrait augmenter la vulnrabilit de la partie qui fournit ce type dinformations. Cest pour cette raison que certaines entreprises, faute de confiance, prfrent garder ces informations pour elles. Ainsi, un bon change dinformations sensibles ncessite la prsence dun climat de confiance entre les parties (Phan, Styles et Patterson, 2005). La rtention de linformation peut galement sexpliquer par son statut de source de pouvoir au sein du canal de distribution : linformation est du pouvoir () et permet de mieux matriser les incertitudes devant affecter lorganisation (Crozier et Friedberg, 1977). Ltendue de linformation change entre les parties est dfinie comme le degr auquel les partenaires changent pro-activement des informations entre eux (Doney et Cannon, 1997). La frquence de lchange dinformations est lie lintensit de la communication. Le partage de l'information de faon frquente, et dans les deux sens (communication bidirectionnelle), permet d'amliorer la coordination entre les membres du canal de distribution (Mohr et Nevin, 1990 ; Anderson et Weitz, 1992). Enfin, les moyens et les modalits employs constituent galement un lment important dans le processus de communication inter-entreprises. Il sagit des TIC mis en place par les organisations en relation pour faciliter lchange dinformations et amliorer la transparence. Ces technologies telles que lEDI ou lExtranet permettent de rduire lasymtrie informationnelle et les risques de comportements opportunistes. A la lumire de la thorie des cots de transaction, Reix (1992) avance que le dveloppement des outils dinformation et de communication pourrait renforcer la spcificit des investissements et partant, accrotre les cots de changement pour le client et le fournisseur (ces outils deviendraient difficilement transfrables dautres relations dchange). Ces outils contribueraient donc renforcer les liens spcifiques entre agents conomiques et donc les relations. Reix (1992) souligne que les nouvelles technologies de linformation offrent un support potentiel lextension des stratgies de partenariat, la fois par une amlioration des conditions de choix initiales et par un abaissement sensible des cots de transaction (Reix, 1992). Lexamen de la communication dans le cadre des relations interentreprises ncessite la prise en compte de sa qualit, de la nature des informations changes, de la frquence et lintensit des changes ainsi que des supports employs pour communiquer. Or, ceux-ci se heurtent un ensemble de freins pouvant expliquer leur non-adoption par les acteurs.

1.2. Les freins ladoption des TIC Les usages des TIC ont fait lobjet de nombreuses recherches dans des disciplines diverses comme la sociologie, la psychologie, les sciences de linformation et de la communication et les sciences de gestion. Si une abondante littrature thorique et empirique existe sur les questions dusage et dusagers, relativement peu de travaux se sont intresss la problmatique du non-usage des technologies (Boutet et Trmenbert, 2009). Lusage est un concept qui renvoie un ensemble de dfinitions allant de ladoption lappropriation en passant par lutilisation (Breton et Proulx, 2002). Ladoption, premire tape de lusage, renvoie souvent lachat et la consommation de la technologie. Lutilisation signifie le simple emploi dans une situation de face--face avec loutil. Quant lappropriation, elle recouvre non seulement le processus dintriorisation progressive de comptences techniques et cognitives luvre chez les individus et les groupes qui manient quotidiennement ces technologies (Proulx, 2005) mais galement les comportements, les attitudes, les reprsentations des acteurs se rapportant directement ou indirectement au dispositif technique (Jout, 1993 ; de Vaujany, 2003 ; Simonin et Wolff, 2007). Comme nous lavons soulign plus haut, nous nous intressons la seule notion de nonadoption des TIC qui fait rfrence des actions telles que le non-achat et la nonconsommation. Gnralement, la non-adoption peut sexpliquer par le poids des contraintes externes relatives lenvironnement des non-usagers (tat de loffre technique, dcalage entre cette offre et la demande sociale, etc.) et par des caractristiques propres aux non-usagers euxmmes (difficult daccs un capital conomique et social, absence de comptences techniques et cognitives dans la manipulation des TIC) (Bretons et Proulx, 2002 ; Boudokhane, 2006). Quelques modles thoriques se sont penchs sur ltude de ladoption ou le refus des techniques mais les plus exploits en gestion demeurent le modle dacceptation de la technologie de Davis (1989) et celui de la rsistance linnovation dvelopp par S. Ram en 1987. Le premier modle avance la perception de lutilit et la perception de la facilit dutilisation comme les deux facteurs qui expliquent la dcision dun individu ou dune organisation dadopter ou non une technologie (Davis, Bagozzi et Warshaw, 1989). Ainsi, un systme dinformation peru comme inutile et dont lemploi parat compliqu ne sera ni adopt, ni utilis (Boudokhane, 2006). Cependant, en ne proposant que deux facteurs pour justifier le refus de la technologie, le modle de Davis (1989) noffre quune explication limite. Le second modle, quant lui, vise identifier les facteurs dterminants de la rsistance linnovation technique. Il est fond sur trois principaux axes : (1) les caractristiques perues de linnovation ; (2) les caractristiques propres au consommateur potentiel ; (3) les caractristiques des mcanismes de propagation ou de diffusion. Pour les caractristiques perues de linnovation, Ram (1987) a repris celles dveloppes par Rogers (2003) : lavantage relatif, la compatibilit, les risques perus, la possibilit de tester linnovation et la communicabilit. Pour Ram (1987), la rsistance linnovation technique est grande dans les cas o : - le dsavantage relatif peru de loutil est lev. Il concerne le prix et les services associs linnovation. Une entreprise ne peut en effet adopter une technologie si son cot semble prohibitif et si son utilisation ne confre aucun avantage fonctionnel comparativement dautres moyens alternatifs.

- la technologie est incompatible avec les valeurs, les expriences antrieures et les besoins du consommateur potentiel. Tout objet technique, qui vient bouleverser des habitudes et altrer des comportements usuels et des manires de faire, suscite un rejet de la part des individus rticents au changement et ladaptation. Aussi, une technologie qui ne satisfait pas leurs besoins sera refuse. - elle prsente des risques. Ceux-ci peuvent tre fonctionnels (performance incertaine de loutil telle que le risque de pannes), sociaux (destruction du lien social nou grce la communication directe [Latouche, 1994]), physiques ou psychologiques (dpendance vis-vis de la technologie). - les possibilits dessai sont rduites. Selon Ram (1987), la possibilit de tester est relative la manire dont la technologie peut tre facilement essaye par lacheteur potentiel avant ladoption ainsi quaux effets du risque peru. - la communicabilit est faible. Elle renvoie la facilit et lefficacit avec lesquelles les rsultats dune innovation peuvent tre diffuss par les adoptants aux consommateurs potentiels. Cet attribut peut tre apprci par deux lments : la tangibilit des bnfices retirs du dispositif et la capacit de lacheteur les communiquer (Ram, 1987). Ram (1987) a complt son modle par quatre autres caractristiques : (1) la complexit de la technologie, que ce soit au niveau de lide (est-elle facile comprendre ?) ou de la mise en place (est-elle facile mettre en uvre ?) ; (2) la rversibilit qui confre lindividu la possibilit darrter ladoption tout moment ; (3) la ralisation correspondant au temps que le consommateur doit attendre pour constater les bnfices de linnovation ; (4) la flexibilit qui renvoie aux possibilits de modifications techniques offertes par loutil au consommateur pour satisfaire ses besoins. Le deuxime axe, quant lui, touche la personnalit du consommateur potentiel. Ram (1987) prcise que la rsistance aux innovations technologiques sexplique galement par les traits psychologiques : la personnalit, les attitudes, les valeurs, les expriences passes en matire dinnovation, la perception, les motivations et les croyances. Enfin, pour ce qui est des mcanismes de diffusion de linnovation, Ram (1987) voque quatre attributs pouvant constituer des freins ladoption dune technologie. Il sagit de la clart, de la crdibilit, de la capacit informer et de lattractivit des sources. En dfinitive, force est de constater que le modle de Ram (1987) a t labor de faon prendre en compte le contexte professionnel, social et culturel. Dans ce sens, la question qui se pose ce stade est de savoir quels facteurs pourraient freiner ladoption de lEDI dans un contexte particulier, la grande distribution au Maroc.

2. METHODOLOGIE Lappareil commercial marocain connat, depuis plusieurs annes, une profonde transformation marque par larrive et le dveloppement rapide des super et hypermarchs (Abbad, Pach et Bonet Fernandez, 2012). Actuellement, six entreprises se partagent lindustrie de la grande distribution alimentaire : Marjane, Hyper, Aswak Assalam, Acima, HLV et Bim (Cf. tableau 1). Les formats sur lesquels interviennent ces entreprises sont toutefois distincts. Alors que Marjane, Aswak Assalam et HLV se sont positionns dans le crneau des hypermarchs, Hyper, Acima et Bim se sont spcialiss dans lactivit supermarchs. Le choix du secteur de la grande distribution semble pertinent en raison de son volution, son dynamisme et son importance grandissante dans lconomie marocaine. Ce 6

secteur enregistre, au dtriment du petit commerce, une progression constante de la demande de lordre de 25% lan. Le directeur du dveloppement de Marjane Holding, estime que le secteur devrait crotre de 15% 20% dans les cinq dix ans . Afin de rpondre notre problmatique, nous avons ralis une enqute exploratoire auprs dun panel de 18 rpondants distributeurs (prsident de directoire, directeur gnral, directeur logistique, 2 directeurs achats, 2 responsables achats, 8 acheteurs professionnels) et industriels agroalimentaires (3 responsables commerciaux). Le recueil des donnes a repos sur des entretiens semi-directifs mens auprs de ces responsables. Il a t complt par une recherche documentaire dans la presse professionnelle et conomique. Lanalyse de contenu classique a t mobilise pour dpouiller, classer et analyser les informations contenues dans les entretiens et les documents (Bardin, 2007). Tableau 1 : Les acteurs majeurs de la distribution alimentaire au Maroc
Nom de la socit et propritaire Marjane (100% Groupe ONA) HLV (95% Groupe Best Financire et 5% Groupe Carrefour) Aswak Assalam (100% Groupe Chaabi) Hyper (100% Groupe Best Financire) Acima (100% Groupe ONA) BIM Maroc (100% Groupe turc BIM Birlesik Magazal) Date de cration 1990 2009 1998 1985 2002 2008 Nombre de points de vente (fin dcembre 2011) 27 10 12 34 31 80 Chiffre daffaires 2009 en milliards de Dirhams (1 Dirham = 0,10 ) 8,086 n.c. n.c. 4,32 1,88 n.c.

Enseigne

Marjane Carrefour (Ex Metro2) Aswak Assalam LabelVie3 Acima Bim

Source : Elaboration personnelle

3. RESULTATS ET DISCUSSION Lanalyse de contenu des verbatims et de la documentation a permis de faire merger cinq thmes principaux : lutilisation des TIC, les caractristiques des flux physiques et informationnels dans le secteur de la distribution moderne, la culture logistique en place, la stratgie logistique des grands distributeurs et enfin les facteurs de la non-adoption de lEDI dans le contexte spcifique du Maroc.

Metro Maroc, unique enseigne de cash and carry, a t rachete, fin 2010, par le groupe Best Financire propritaire de la chane de supermarchs LabelVie ; les huit magasins Metro passeront progressivement, entre 2011 et 2012, sous enseigne Carrefour (sept dentre eux seront convertis en Carrefour Maxi et le huitime, en hyper Carrefour traditionnel) et ce, aprs laccord de franchise conclu en fvrier 2009 entre le groupe marocain et le groupe franais Carrefour. 3 Le dtenteur de la Franchise Carrefour, le groupe Best Financire, a commenc ds lt 2011 de convertir ses supers LabelVie en Carrefour Market.

Le degr dutilisation des TIC au Maroc La logistique marocaine volue grande vitesse du fait dune forte volont politique, comme le souligne en octobre 2010 ltude ralise par le Cetmo (Centre dtudes des transports pour la Mditerrane occidentale : La nouvelle stratgie logistique du gouvernement marocain est le fruit de lintrt quil porte la consolidation de la comptitivit de lconomie du pays . Afin damliorer le secteur logistique et la chane dapprovisionnement et assurer ainsi la comptitivit des entreprises marocaines lchelle internationale, les pouvoirs publics se sont lancs dans un vaste programme de rformes. Ce programme a pour objectif la simplification des procdures douanires, la libralisation des diffrents modes de transport (terrestre, arien, maritime), la mise en uvre de grands chantiers dinfrastructures (autoroutires, portuaires, logistiques, tlcoms). Cette situation bnficie en premier lieu aux grands distributeurs bien que les procdures et les outils ne soient pas encore comparables ceux en usage en Europe. Mais, quest-il rellement des TIC au Maroc ? En 2011, le FEM a publi un rapport prsentant le positionnement mondial en matire des TIC. Cette tude portant sur lutilisation et le dveloppement des TIC dans 138 pays classe le Maroc au 83me rang, derrire des pays mergents, comme la Chine (37me) et lInde (43me) et mme des pays ayant le mme niveau de dveloppement tels que la Tunisie (39me), la Jordanie (44me) et lEgypte (70me). Pour classer les 138 pays retenus pour lenqute, le FEM utilise un indicateur appel Networked Readiness Index qui est compos de 68 variables rpartis en trois grandes composantes : (1) lenvironnement des TIC qui value lefficience de lenvironnement global - march, infrastructures, cadre politique et rglementaire - atteint pour le dveloppement et lusage des TIC ; (2) le niveau de prparation qui mesure les possibilits offertes aux agents conomiques - individus, entreprises et gouvernements - pour accrotre le potentiel des TIC ; (3) lusage qui estime le degr dutilisation des TIC par les particuliers, les entreprises et les gouvernements. Concernant le classement mondial au niveau de la composante lenvironnement des TIC , le Maroc occupe le 72me rang. Ce rsultat sexplique par la note obtenue au niveau de deux sous-indicateurs mesurant la rubrique environnement du march des TIC . Il sagit notamment de lampleur et leffet de limposition (99me) et de la libert de la presse (94me). Pour ce qui est du niveau de prparation, le Maroc se positionne au 106me rang. Ce faible classement est d essentiellement des indicateurs inhrents au niveau de prparation des individus , savoir le taux dalphabtisation des adultes (124me), labonnement tlphonique rsidentiel mensuel (121me), sa tarification (118me) et la qualit du systme ducatif (104me). Lindicateur prparation des entreprises connat lui aussi un faible positionnement (96me), notamment pour les mesures : le cot de connexion tlphonique (120me) labonnement tlphonique mensuel (114me), la collaboration en matire de recherche-dveloppement entre entreprises et universits locales (103me) et les dpenses des entreprises pour la recherche-dveloppement (96me). Quant lindicateur niveau de prparation du gouvernement , les faiblesses concernent la priorit accorde par les pouvoirs publics aux TIC (84me) et leur quipement en technologies avances (70me). Enfin, pour la composante Usage des TIC , le rapport du FEM attribue au Maroc la 84me place. Le pays est devanc par ses concurrents du bassin mditerranen (Tunisie 42me, Turquie 62me, Egypte 65me). Le faible recours au TIC concerne la fois les entreprises (89me), les pouvoirs publics (89me) et les particuliers (71me). Il peut sexpliquer par les indicateurs suivants : limpact des TIC sur les nouveaux services et produits (113me), limpact des TIC sur les nouveaux modles organisationnels (97me) , la capacit dinnovation (94me), lusage dInternet dans les transactions commerciales (84me), les 8

services publics en ligne (100me), limpact des TIC sur laccs aux services basiques (94me) , laccs Internet dans les coles (83me). Les caractristiques des flux physiques et dinformations au Maroc Contrairement aux distributeurs qui ont russi laide de techniques modernes rorganiser rapidement leur activit logistique (gestion des stocks, prparation des commandes, etc.), de nombreux fournisseurs sont dpourvus de moyens informatiques pour grer les flux physiques de leurs produits. Actuellement, le rapprovisionnement des points de vente des distributeurs oprant dans le grand commerce de dtail marocain est organis des deux manires illustres par la figure 1.

Figure 1 : Evolution des flux dans la distribution marocaine


Ordres de rapprovisionnement

HIER

Fabrican t

Livraisons cadences

Magasi n

AUJOURDHUI

Ordres de rapprovisionnement

Commandes

Fabrican t

Plate-forme Livraisons cadences PUSH

Magasi n

Source : Elaboration personnelle

Le passage de la premire partie relation fabricant-magasin la deuxime relation fabricant-plate-forme-magasin de la figure constitue une importante tape pour viter les conflits dans la gestion des flux et donc la voie pour une vritable collaboration logistique entre distributeurs et industriels. La construction dune plate-forme propre ou le recours un intermdiaire logistique tmoigne dune relle volont des grands distributeurs de cooprer avec leurs fournisseurs de produits alimentaires. La mise en place des plates-formes a permis de rduire les cots de transport, dacclrer les dlais de livraison, de baisser les ruptures en linaire et de raliser des gains de productivit. La distribution moderne sera le levier du dveloppement des plates-formes logistiques, car elle aura sans cesse le souci dacheter aux prix les plus bas , estime un des experts interviews. Pour ce qui est des systmes dinformation logistiques, le systme actuel est caractris par la rticence dune grande partie des fabricants changer des informations via lEDI. Cette situation ne concerne pas seulement les relations des distributeurs avec les PME mais 9

galement celles avec les grands industriels marocains et les filiales des multinationales implantes au Maroc. On en est encore transmettre des commandes par fax , avance lex directeur gnral de Marjane Holding. Mme si Metro, Marjane et Acima ont russi il y a quelques annes convaincre certains fabricants adopter loutil EDI, les rsultats demeurent mitigs. Pour Metro, la premire enseigne initier une exprience en 2005 avec Unilever Best Foods Maghreb, seuls 15% de ses fournisseurs ont intgr ce systme dinformation : Pour le moment, le nombre de fournisseurs est trop limit pour un impact consquent sur le chiffre daffaires. Aujourdhui, ce sont 110 fournisseurs qui ont rejoint le programme EDI sur un total denviron 700 fournisseurs avec qui nous traitons. Et sur ces 100 fournisseurs, ce nest pas forcment les plus gros faiseurs qui nous ont rejoints pour le moment , prcise un directeur des achats. Il faut structurer mais il ne faut pas aller trop vite. Cest pour cette raison quaujourdhui nous nous fixons sur lEDI commande , ajoute-t-il. LEDI paiement passe, semble-t-il, encore moins auprs des fournisseurs.

La culture logistique en place et la stratgie logistique des grands distributeurs Selon nos rpondants, le contrle direct de lapprovisionnement des magasins est une tape pralable avant de dlguer lindustriel les flux de lentrept. Or, une telle volution ncessite une prise de conscience de limportance de la logistique et un changement des mentalits. Le prsident du directoire dun des distributeurs de notre panel rsume bien ltat actuel de la logistique dans les entreprises marocaines : Cest un problme aujourdhui de la culture logistique qui nest pas encore entre dans les murs des industriels. () toute la question amne lapprhension de la logistique dans notre culture . Comme la grande distribution ne reprsente aujourdhui quune faible partie du commerce et que les rapports de force natteignent pas encore le diktat quimposent les grandes surfaces aux fournisseurs en Europe, le changement de mentalits des entreprises, grandes, moyennes et petites, devrait passer par les hommes et plus prcisment par une forte et durable implication de la direction, nous explique un responsable distributeur. Il est temps, pour la grande distribution marocaine, dinformatiser les changes de ses donnes , indique le directeur dun distributeur. Certains de nos interlocuteurs impliqus dans la stratgie de leur enseigne saccordent sur limportance de lEDI dans le dveloppement du secteur de la distribution moderne et celui de leurs relations avec les fournisseurs : transparence, traabilit, baisse des formalits administratives, des retours et des litiges. Lintroduction de lEDI et sa gnralisation toutes les relations devraient assurer, dans le futur, le passage incontournable - devenu, par l mme, universel (modle logistique du distributeur amricain Wal-Mart) - des flux pousss ou push (c'est--dire que le point de vente est rapprovisionn en fonction de la capacit de production du fournisseur) des flux tirs ou pull (c'est--dire que le point de vente est rapprovisionn en fonction de ses besoins, voire ceux du consommateur final). La stratgie de certains distributeurs, sur le modle des dtaillants aux Etats-Unis et en Europe, est de mettre en place des centres de distribution rgionaux qui sont responsables de lapprovisionnement des magasins. Pour lensemble des fournisseurs, linterface logistique sera donc constitue de plus en plus systmatiquement dun seul point de livraison (les centres de distribution rgionaux), mme si lapprovisionnement direct des magasins reste encore prsent, comme le confirme ltude dArning et al. (2009). Lapprovisionnement direct peut sexpliquer par deux raisons essentielles : (1) labsence de plates-formes dans lorganisation logistique des distributeurs grant des hypermarchs (la taille critique en termes de nombre de 10

magasins nest pas encore atteinte) et (2) le refus de certains fournisseurs passer par les centres de distribution compte tenu de limportance de la participation financire exige par les distributeurs dans le contrat logistique (Abbad, 2009). Les freins ladoption et au dveloppement de lEDI Labsence de lEDI dans les changes entre industriels et distributeurs peut sexpliquer par trois raisons principales : (1) la grande distribution ne reprsente que prs de 10% du commerce et ne peut donc imposer ses fournisseurs de mettre en place un systme ayant un cot non ngligeable comme lEDI. Il ne sera pas possible de toucher lensemble des fournisseurs tant donn la part encore limite de la distribution moderne dans le commerce de dtail , explique un directeur logistique dune chane de distribution. Les fournisseurs rencontrs, considrant la grande distribution comme une simple vitrine de lentreprise et de ses produits , estiment que les systmes dinformation de type EDI reprsenteraient un cot supplmentaire onreux par rapport aux gains esprs. Le prix pour acqurir un transformateur EDI et un serveur de communication slve 86250 DH. Le cot de mise en uvre, dinstallation de solutions, de formation des quipes et de mise en place de la commande Metro est de 36000 DH, en plus de la maintenance annuelle qui est de 18975 DH 4. Les dpenses financires exiges pour accder au dispositif technique correspondent au premier lment propos par Ram (1987) dans son modle de rsistance linnovation, savoir le prix comme un dsavantage peru. Nous retrouvons cet inconvnient dans le courant transactionnel dO. Williamson qui considre les cots de transaction, dont ladoption et lutilisation des TIC constituent des lments constitutifs, comme un facteur pouvant renforcer la spcificit des investissements et augmenter ainsi les cots de changement pour le fournisseur (Reix, 1992). En outre, les fabricants avancent que le service logistique nest jamais voqu par les acheteurs comme un lment important pour dbuter ou maintenir les changes. Cela confirme les rsultats dune recherche qualitative relativement rcente mene auprs des acheteurs professionnels du leader marocain de lindustrie de la distribution (Abbad, 2009). Cette recherche indique que le critre de qualit de service logistique a un poids relativement faible dans lvaluation pralable des fournisseurs. Ce critre nest pas ignor par le grands distributeur lors du processus de slection, mais son impact demeure assez faible comparativement des critres marketing et financiers (prix de vente, qualit du produit, campagne publicitaire de lancement, organisation doprations promotionnelles, etc.). Les critres de qualit de service logistique sont certes discuts par les distributeurs lors du processus de ngociation avec le fabricant mais avec un objectif minimal : sassurer que le fournisseur est capable de mettre en place un systme de livraison rduisant les ruptures un niveau jug acceptable . Il est souvent soulign dans la littrature acadmique que les dfaillances de la logistique ont des impacts dramatiques pour le grand distributeur, menac de perdre des clients et donc des parts de march lorsque les ruptures deviennent rcurrentes (Fernie et Sparks, 2009). Sans oublier laltration durable de limage du distributeur lorsque les ruptures gnrent une forte discontinuit dans la gestion de lassortiment (Filser et Pach, 2006). Le paradoxe que soulvent les rsultats de notre recherche en est dautant plus remarquable. En effet, les distributeurs tudis naccordent pas de poids significatif la performance logistique lors du
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Dans Lconomiste n 3356 du 7 septembre 2010.

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processus de slection des fournisseurs. Le contexte dun pays mergent qui dcouvre la distribution moderne ainsi quune demande peu exigeante en termes de niveau de service, pourraient expliquer les raisons de ce constat. Or, nos rsultats confirment un certain nombre de recherches conduites dans dautres contextes nationaux (Hansen, 2001), y compris l o la maturit des entreprises de la distribution alimentaire ne peut tre conteste. (2) la rticence des grands industriels marocains communiquer des informations sur leurs activits. Labsence des interconnexions informatiques peut sexpliquer par les rticences des grands fournisseurs ouvrir leur base de donnes 5, estime le directeur gnral dAfrica Logistique Process, un cabinet de conseil spcialis dans la logistique. Ces rticences seraient en grande partie une raction des industriels la rtention de linformation par leurs clients. Si nos interlocuteurs, fabricants et clients, considrent la communication comme un lment dune grande importance dans le succs de lchange, certains dentre eux, notamment les industriels, dnoncent les difficults rencontres pour obtenir des informations fiables. Les trois fabricants questionns insistent sur le phnomne de rtention de linformation de la part des distributeurs. Cette rtention peut sexpliquer par limportance stratgique de linformation pour les grands distributeurs : linformation est source de pouvoir pour notre entreprise , estime un de nos interlocuteurs de chez le distributeur n2. Cette utilisation stratgique de linformation semble galement concerner les fabricants interrogs. Nous retrouvons ici le statut de source de pouvoir confr par Crozier et Friedberg (1977) au phnomne de rtention de linformation. Concernant ce point, nous avons constat, une exception prs (distributeur n3), que la majorit des managers de la distribution interviews niait la rtention de linformation et le manque de communication de sa part en prcisant que ce sont les fournisseurs qui ne demandaient pas les informations (distributeurs n1 et n2). On communique ce quon peut communiquer. () Ce nest pas toujours facile parce que ce nest pas dans notre culture de communiquer (distributeur n1). La rtention de linformation par les industriels, en contexte culturel marocain, est accentue par un climat dchange caractris par une certaine mfiance (Abbad, Pach et Bonet Fernandez, 2012). En effet, le degr de confiance demeure faible en raison de la formalisation des accords commerciaux et logistiques entre les deux acteurs du canal de distribution ; dans les relations dchange au Maroc, le contrat ou lcrit reste gnralement considr comme le signe fort dun manque de confiance. En mobilisant la fameuse typologie dveloppe par Fukuyama (1995), le Maroc semble faire partie des socits o le niveau de confiance est faible au-del des structures familiales qui sont culturellement fortes et solidaires (Abbad, Pach et Bonet Fernandez, 2012). (3) La communication a une spcificit propre au contexte marocain. En effet, les deux acteurs, industriels et distributeurs, ont recours dans la pratique des affaires la discussion directe et la communication orale, les prfrant ainsi tout autre type dchange dinformations (courrier, tlcopie, internet). Cest trs important mais je prfre la communication directe , avance un acheteur de chez le distributeur n1. Ces propos confirment des recherches antrieures menes sur lentrepreneuriat au Maroc : une grande partie des lites conomiques marocaines ont recours, essentiellement, une communication orale (Tangeaoui, 1993). Interrogs sur les moyens potentiels pour changer des informations entre les entreprises, les rpondants sont sceptiques quant au rle que pourraient jouer les systmes dinformation de type EDI dans le dveloppement de la communication. Je pense que les systmes dinformation vont faciliter lchange dinformations, mais cela
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Dans Lconomiste n 1632 du 28 octobre 2003.

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va demander du temps pour changer les mentalits , prcise lun de nos interlocuteurs (distributeurs n1). Le changement de mentalits des fournisseurs devrait passer par les hommes et plus prcisment par une forte et durable implication de la direction, nous explique un responsable du distributeur n1. Cette spcificit du contexte socioculturel marocain semble constituer un frein ladoption de lEDI dans les interactions affairistes entre les fabricants et les distributeurs. Les changes conomiques au Maroc sont ancrs dans des rseaux de relations sociales. Ces relations sont plus profondes que les changes conomiques. Elles sont rgies par des rgles extrieures aux parties participant aux changes et elles apportent un soutien lgal et moral aux activits conomiques. Leur importance est dautant plus grande quelles permettent aux parties intresses de garantir des changes satisfaisants (Abbad, Pach et Bonet Fernandez, 2012). La communication froide et machinique vhicule par la technologie logistique EDI est perue comme un risque de dtrioration des liens sociaux construits suite aux changes directs entre le personnel des deux acteurs du canal (Ram, 1987). Cet tat de fait emprunte une importante part de sa substance un espace socio-conomique marocain, traditionnel et spcifique (Brown, 1976 ; Geertz, 1986 ; Tangeaoui, 1993 ; dIribarne, 2002 ; Abbad, Pach et Bonet Fernandez, 2012). Latouche (1994) affirme que la technique associe la mgamachine techno-socioconomique aura des consquences destructrices sur les cultures nationales et sur le lien social aussi bien au Nord quau Sud. Si la tradition orale, un des composants de la culture marocaine, ne peut freiner long terme la mise en place de lEDI, notamment dans le cas o la grande distribution reprsenterait une grande partie du chiffre daffaires des industriels, elle pourrait entraver son dveloppement et sa gnralisation dans le secteur. Bien que les deux acteurs du canal utilisent la messagerie lectronique (Internet) pour changer des informations, les contenus concernent assez peu les transactions commerciales. En dfinitive, les pratiques et modes dchanges demeurent encore domins par loral. Lanalyse de contenu fait clairement ressortir que certains aspects relationnels dans le canal de distribution des produits alimentaires sont spcifiques au contexte culturel marocain : la prdominance de la communication verbale et la discussion directe. Kamman et Bakker (2004) ont dailleurs soulign que les stratgies des entreprises sont fortement dpendantes du profil des dcideurs en matire dachat. Les expriences passes de lacheteur, mais aussi sa vision du monde des affaires, conditionnent directement ses choix dans la socially negociated order . Les entrepreneurs trangers envisageant de sinstaller au Maroc doivent donc prendre en compte la spcificit de la sphre conomique marocaine pour pouvoir instaurer puis maintenir des relations stables avec les partenaires locaux. Cette spcificit devrait galement tre prise en compte par les grands distributeurs venant dEurope et prsents au Maroc, notamment dans le processus dadaptation de leurs modes de fonctionnement la ralit des fournisseurs, et la manire dtre et dagir de lentrepreneur local et de ses quipes. Dans lidal, cette adaptation pourrait se faire en mobilisant des ressources de la culture marocaine habituellement inexploite dans un contexte dentreprise (dIribarne, 2002). Il sagit incontestablement de lun des dfis que les grands distributeurs marocains devraient relever pour assurer un dveloppement inspir en partie des comportements, des pratiques et des habitudes propres la culture marocaine. Se pose alors la question de savoir si ces distributeurs seraient capables de se dtacher de lide dune bonne culture universelle, celle qui porte les pays et les entreprises qui connaissent le succs.

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