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UNIVERSITE MOHAMMED V -Agdal Rabatcole Doctorale de Gestion Finance-comptabilit

Expos en GESTION ET ORGANISATION DES ENTREPRISES sous le thme:

PROFESSEUR ENCADRANT: M. Abdellatif CHAKOR

REALISE PAR : Meriama EDA-AIF

Soumia ETTAHRI

ANNEE UNIVERSITAIRE :2004-2005

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INTRODUCTION GENERALE

PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DE L ENTREPRISE Chapitre I : LES DIFFERENTES APPROCHES DE L ENTREPRISE Section 1 : Les approches traditionnelles : apports et limites I. L l lsu o csqe ce a i II. L l eraosu a e o d etnhm i s ce s li n III. L l lsuo epi e o n csqeum i u ce oa i r q IV. L l e g tn al s t e o dl ei pr sy s ce a so e sm V. Les approches sociologiques Section 2 : e a p o h lspu r c n e d l n r p ie L s p r c e e ls e t s e te rs e I. La thorie des cots de transaction II. la thorie du chaos III. le recentrage IV. Communication et organisation Section 3 : Quelques tendances actuelles I. Corporate Gouvernance II. Le Knowldege Management III. Management Interculturel IV. Rs u dn e is ax tps e e r re V. L t oee ae e ah r dlg c i n Chapitre II : LES FONCTIONS ET STRUCTURES DANS L ENTREPRISE Section 1: Les fonctions I. La fonction de direction II. Fn i svnl yep itn oco u at c l e lt i tn i e c dx oao Section 2 :L s g a d mo e do g n s to e lu e rn s d ls r a ia in t e r consquences I. les modles classiques II. Les tendances actuelles

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DE CAS SUR

PARTIE II : ETUDE MEDITELECOM

MAROC

TELECOM

ET

SectionI :Prsentation tlcommunications

du

secteur

des

Section II : Prsentation gnrale de MAROC TELECOM I. Prsentation de MAROC TELECOM II. Les services offerts par MAROC TELECOM III. Rseaux commerciales de MAROC TELECOM IV. Politique de ressources humaines de MAROC TELECOM V. Les principes stratgies de MAROC TELECOM VI. Lsops t dlr nao dMA O T L C M ec o n se o aitn e R C E E O m a e g s i VII. Pour un futur plus performant Section III I. II. III. IV. V. VI. : Prsentation gnrale de MEDI TELECOM

Prsentation de MEDI TELECOM Les services offerts par MEDI TELECOM Rseaux commerciales de MEDI TELECOM Politique de ressources humaines de MEDI TELECOM Les principes stratgies de MEDI TELECOM Lsops t dlr nao dMEDI TELECOM ec o n se o aitn e m a e g s i

CONCLUSION GENERALE

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La mutation que nous sommes en train de vivre nous fait passer d l r id sr l d l mair itmp rl , i i e sa is , e e n u ti l e a ee t e n e oel l ar t tbl e n e i l r d l rlt ne d l c mmu iainq i s isa l e c mpe e e e a eai t e a o o nc t o u e tn tbe t o lx . N u e to s d n l r d ln et u e d c a g me t d s o s n rn a s e e c ri d , u h n e n , e i t dsquilibres provisoires, qui obligent dvelopper des capacits de flexibilit et dans laquelle les situations et les problmes se complexifient travers la multiplication des acteurs et des responsabilits et la mdiatisation des taches. Cette rvolution socio-culturelle influe directement sur c n e t nd l nrp iee d n s r emo d d ma a e n. o c pi e te r o e s t oc u l n e e n g me t la

N u p s o sdu ma a e n d tp a tcaiu c n r s r e o s a s n n n g me t e y e u o rt e e t u ls q tches un management de type participatif centr sur les hommes : Mobilisation des acteurs auteur des rfrents communs du changement (valeurs, rgles, comportements) ; Responsabilisation des acteurs, dcentralisation des pouvoirs et des responsabilits ; Participation des acteurs tous les niveaux ; Dveloppement des communic t n d n l n rp ie; ai s a s te r o e s R c ec ed l c h so , el ne t, uc n e s s e h rh e a o in d tn e d o s n u . e

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Introduction L rc ec e d mel u e p r r n e p u l n rp ie a a e h rh e ie rs ef ma c s o r te r l o e s conduit chercheurs et praticiens (chef d te r e ig ne r, e rp i , n iu s n s organisateurs, psychologues, sociologues, etc.) thoriser le rsultat de leurs recherches ou de leur observations. Les premiers thoriciens se sont intresss exclusivement l n rp ie s s te r , y tme s ca v c t n o o q e P ogressivement e s o il o ai o c n miu . r lu c a e r h mp d rf xo s s ag da te go p s s ca x: e l in t lri e e u rs ru e o iu administrations, universits, syndicats, association, etc. , t dr cs i e e l n e l d sog ns t n . s mbe e ra iai s e o Trois grands courants se dessinent, qui privilgient chacun une approch p riuir d l ra iain: e at l e e g ns t c o o U mo v me t u n i t dis i t nmah maiu n u e n q a t ai pr i t f n ao t t e; q Un mouvement qualitatif (psychosociologique centr sur les p o lme d l o rb s e mmea ta al; h u rv i ) Un mouvement empiriste (pratique ou pragmatique) dont les chefs de file sont gnralement des praticiens du management. La thorie des systmes ralise une synthse de ces mouvements. D l c l ca sq e l c l d l g sin p rls s s s c a u e oe ls iu oe e a e t o a e y tme , h q e t r s s d v lp e ra t n e n n e o p st n c l q ia h oi t eo p n ci t o n p o io , el u l e e o i e prc d i e l s i ln pu o mon . An i p r e go e n s at n smi t ls u a a is is a n lb me t successifs, les diffrents mouvements forment un tout. Du e oe l u r,du mo v me t l u r,ls f n irs s n n c l te n a ue n te e r t e o t a o plus ou moins arbitraires et discutables. Notons enfin que depuis les a n e1 8 ,l n rp iea fi l be d n 9 0 te r e s at jt e o nouvelles interrogations ;n u o u rn b iv me tl n d s s o s v q eo s r e n e e e u thories dominantes : la thorie de la Gouvernance.

Chapitre I : LES DIFFERENTES APPROCHES DE L ENTREPRISE Section 1 : Les approches traditionnelles : apports et limites

I. L lcsqe o lsu ce a i
Consquence de la rvolution amorce au XIX sicle et de la concentration des moyens de production, une nouvelle forme de travail merge au dbut de XX sicle. Le secteur industriel attire une nombreuse main d ve a r oe p u a a te l p o u t n u r gi l e c d p a rd ci o tc nq e e q v fl i itge. e h iu , t ui a al r n rr l o Ce t d n c c n e t q e lc l ca sq e s d v lp at s a s e o txe u oe ls iu e eo p i , principalement dans deux direction : e p e e mo v me t dis i t n ma a il, rgo p L rmir u e n pr i n ao n g r e e ru e: a l ra iain s in iq e d ta al( T a e l mian F e ei g ns t o o ce tiu u rv i OS ) v c r i rd r f a c k Winslow Taylor (1856-1 1 ) u s n e s l p o u t n d n ls 9 5 q i trse a rd ci i o ase
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aeir e l ra iain a miitaie d ta ala e l F a c i tl s t g ns t e o o d nsrt v u rv i v c e rn as Henri Fayol (1841-1 2 ) tn li L b al U w c (8 1. 9 5 e l gas y d lF r ik 1 9 ) a P rl lme t l l ma d Ma w b r (8 4 aal e n , l n Ae x e e 1 6 -1920), avec ses t r s s r l b ra cai, s r l r ie du d u ime h oi e u a u e u rt e ea in og n e x mo v me t s i t ns coo iu . u e n di pr i o ilgq e n ao a) T yo e Lo g ns to S in i q ed T a al a lr t r a ia in ce tf u u r v i : i Li drcr ed T yo e tq el n p u a g ne l ( il) e i ti e a lr s u e t u me tr a f be d e c o a p o u t i d l u r rs n a g n e s ft u , te l gaia t rd ci t e vi a s u me tr a ai e e n e rtin v o e g f de meilleurs salaires, quatre grands principes dcoulent de cette rc ec eda l rt nd l p o u t it : e h rh mi ai e a rd ci o o v - l t d s in iq ed ta al a ay e d c mp st n d l tt n u e ce tiu u rv i (n ls , o o io , i ai , E f i mi o chronomtrage des oprations) ; vir e tlid sid v nr n l u r s s,u, e t o e n ee i u h bl s il t d l x c t n; a i p cai e e u i e s e o - l s lcin s in iq e d l man du r e l n re n d a e t o ce tiu e a f i ve t tan me t e e lu r r vi ; o e - l c u lg d l t d s in iq e d ta ale d l s lcin e o pa e e u e ce tiu f u rv i t e a e t o s in iq ed l u r r ce tiu e vi ; f o e - l c o ainri e tel ma a e n e l u r r a o p rt o tot n r e n g me t t vi . e o e b) Fayol et la Gestion Administrative : H .Fayol est la direction ce que F .W . Fayol es l tl r t ei . a e I a ay e e ca s ls a t i s d l n rp ie e sx go p s d l n ls t ls e e ci t v e te r e s n i ru e e fonction : Fonctions Activits Technique Commerciale Financire Scurit Comptable Administrative (=direction) Produire, transformer Acheter, vendre Rechercher et grer des capitaux Assurer la protection du personnel et des biens F i ln e ti ,a l l bln ar v n ar tbi e i , e i e r a calculer les prix de revient . Prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler (P.O.C.C.C)

c) Max Weber et la bureaucratie : Max weber dgage une typologie des organisations fonde sur l r ie d l u oi , aptitude faire observer volontairement les i n e tr og a t ordres q dsig ed p u or a t u efre l b is n e. , ui it u u o v i l n , pi d t oc r s a c o - La t rt c a ima iu repose sur la personnalit du leader u o i h rs tq e (Henry Ford, Marcel Dassault, Francis Bouygues,etc.). ce type dog ns t n o l u oi rp s s r u e s ue p ro n e t d a iai r o u tr e o e u n e l es n e s e a t construction instable :la question de la succession est toujours un problme .

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- La t rt ta iin el est fonde sur les prcdents et les u o i r dto n l e usages ; le leader tient son autorit du statut social dont il a hrit, et l xe so d c t a tr e ti p r ac u u . tn in e et u oi s f e a l o t me e e t x - D n l r a ia in b r a c a iu ( t a s g n s to o u e u r tq e c s--dire rationnelle et e lg l) l u oi d la e rp s s r d s p oe t ae, tr u e d r e o e u e rtci a t ons juridiques formalises ; c s da rs w b r l fr t p e e e a ome l pu ef a e a ls fc c i dog ns t n a iai . r o Conclusion : La doctrine classique repose sur un certain nombre de fondements implicites : Postulats = faits reconnus pour P i cp s=r ge da to rn ie ls c in vidents videntes Lh mme o Est un tre logique et Supervision (contrle) raisonnable ; ncessaire ; Est naturellement paresseux Coordination impose par le et fraudeur ; haut ; Est un tre conomique, ainda tr d h u D lg t o u oi e a t t motiv uniquement par le en bats ; salaire ; Systme quitable de Recherche la scurit et une rmunration ; dfinition claire de son Dfinition du travail, travail ; spcialisation ; Assimile bien les tches est possible de dgager des Il simples et faciles. principes universels et permanents : Le te r ee t ns s rp i s u y tme n s existe un one best way Il Ferm, statique ; de production qui doit Rationnel ; s mp s r tu o e o s; i Mcaniste1 ; profit est la mesure de la Le La productivit est la performance ; me u ed l fc ct. s r e f a i ei On peut faire abstraction des facteurs humains. Malgr leurs limites, il faut rappeler que ces doctrines taient bien a a te l s r e a xc n io sd ta al elu o u . d p s p i t u o dt n e rv id e r p q e e t i

II. L ld raosu a e(1930) o e etnhm i s ce s li n


Le contexte dans lequel se dveloppera, en raction contre les is fs n e d l c l ca sq e l c l d s rlt n h man s e t n uf a c s e oe ls iu , oe e eai s u ie s i o c li d l cie d 1 2 , lq el e t l r ie du c ran eu e a r s e 9 9 aul s e in og n eti
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Le s mbed sp o n ss e l e h n m e n explique par les seules lois automatiques de cause effet.

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mouvement de contestation de la pense classique et de son rationalisme . Par ailleurs, la psychologie applique, issue des travaux de Sigmund F e d a fi rs ot lmp ra c d sfce r p y ilgq e ,l s ru at e s ri otn e e a tu s h soo iu s i r i l n i n e n p y iu e a x c n io s d ta al s r l vr n me t h sq e t u e o o dt n i e rv i u a , productivit des entreprises. a) Elton Mayon : x in eD Ha t o n Le p re c w h r e La srl u tai George Elton Mayon (1880-1949) est considr en comme le fondateur du mouvement des relations humaines et de la sociologie du travail. Professeur et chercheur, il effectuera plusieurs enqutes sur la psychologie industrielle ; la plus connue, dite exprienc dH w h r e ft me d n l n d s aeir d l e a t on , u ne a s u e tl s e a e Western Electric Co. Chicago avec ses collaborateurs de la Harvard Business School. 1 l x in e . p re c e Lo jte atl t d d sv r t n d l n i n e n p y iu e e n ti u e e ai i s e vr n me t h sq e t b ao e o des conditions de travail (clairage, horaires, primes, temps de repos) s r l p o u t i du go p e p r n a d sx o vir u a rd ci t v n ru e x i tl e i u r s me e volontaires dans un atelier de bobinage. 2. les rsultats L s rs l t d go p e p r n c mp rs c u du go p e ut s u ru e x i t, o a a me e x n ru e tmoin, montrrent que la prd cii a g n at v cl mirt n o u t t u me ti a e l ai v a o o d s c n io s d ta al(f t atn u e c n iu i da g n e e o dt n e rv i ef t d ) t o t at u me tr i e e n quand on dtriorait ces conditions (effet inattendu). 3. les conclusions Cette exprience conduisit E. Mayo conclure que les gains de productivt c n tts n rs l in p s d l mirt n d s i o sa e ut e t a a e l ai a o o e conditions de travail, mais du changement des relations sociales entre les membres du groupe, devenu une quipe homogne, et entre le go p e l drcin L moiain o o q e natd n p sle ru e t a i t . a e o t t v o c n miu i o c a t seul lment moteur du comportement. E Ma o p o ie aos l mie e pa e d sr cu e da tr . y rc ns lr a s n lc e tu t rs u oi t laissant plus de responsabilits aux travailleurs. b) Kurt Lewis et la Dynamique du Groupe K. Lewin (1890-1 4 ) s l r ie d l d n miu d go 9 7 e t i n e a y a q e u rupe qui og s p l u n tmme t pi e oa a q n: la dcision de groupe en tant que procdure de changement : il est plus facile de changer les individus forms e go p q ed c a g r h c nde xs p rme t n ru e u e h n e c a u u a n ; a xsye d la es i e lu if e c s rl t s h r u tls e e d rhp t e r nl n e u mo p e u a e l fn t n e n du go p te o ci n me t n ru e; o a x p o e s s d re c d sr cu e d go p s e u rc s u meg n e e tu t rs e ru e n rlt na e lsp o e s sdif e c . eai v c e rc s u l n e o nu

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c) F e e ikHe z e ge L u ed sMo ia in r d rc rb r t t d e tv to s Professeur de psychologie, F.Herzberg (n en 1923) a conduit de nombreusesrc ec e s rlsmoiain d l o e h rh s u e t t s e mmea ta al t v o h u rv i e l d q aind smh d sdog ns t nd ta al s sb s is u t a o e t o e a iai u rv i e e on . r o 1 L u ed smo ia in . t d e tv to s L su e q me ae c s n l c n usrn q el o e t d s ui n n e e s e o d ii t u mmec n at l e h on deux catgories de besoins : des b s isde tein(y in a ta al t itn n e; e on rt n e h g e u rv ie man e a c ) la non-satisfaction de ces besoins engendre des conflits, mas lu s t fcin na p re a c n c n e tme t i e r ai a t s o p ot uu o tne n supplmentaire ; des besoins de ralisation (reconnaissance, responsabilit, etc.); la rponse ce type de besoin est facteur de satisfaction . 2 L sm h d sdo g n s to d ta al .e t o e r a ia in u r v i Log ns t n d ta ald i a p re u e rp n e s t fia t a iai r o u rv i ot p otr n o s ai as n e s aux deux catgories de besoins mises en vidence prcdemment. a) Eviter le mcontentement les facteurs de mcontentement peuvent facilement tre limins, et cela fait partie des revendications normales des travailleurs. La rp n e rsd d n u e p ie e c mpe d l n i n e n d o s ie a s n r s n o t e vr n me t u e o ta al e u e p liu d l nrp ie s c r a rv i , t n oiq e e te r t e s u i nte axe sur s l mirt nd sc n io sd ta al t el rmu ain. l ai e o dt n e rv ie d a n rt a o o i o b) Provoquer la satisfaction Rationalisation et simplification du travail en ont appauvri le contenu ; l a td n l n ihre d n a ta ta al u d stc e i fu o c r i n o n n u rv ie r e h s e c l plus complexes, plus de libert et de responsabilit. F. Herzberg prconise alors une nouvelle organisation du travail oriente sur : l lris me td stc e ,c s--dire le rassemblement ags e n e h s t e s ru m u n me p se d ta aldu e s mbe d tc e o t e rv i n n e l e a h s lmentaires prcdemment rparties entre plusieurs oprateurs ; l n ihs e n d stc e ( b e r h n ) q ie tu r is me t e h s j e c o n i me t u s n c , monde de restructuration des tches visant donner un contenu plus qualifi et plus responsable un poste de travail. Les expriences menes dans ce sens se sont rvles trs probantes. L oed srlt n h man sa maq u eta st n e tel c l l e eai s u ie c o ru n rn io n r oe i classique, dont elle est le complment indispensable, et les mouvements contemporains.

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Son grand mrite a t de mettre en vidence le rle jou par le s n i n da p re a c - ou non- un groupe, mais on lui reproche : et me t p atn n e Son inefficacit oprationnelle ; Din rrep isd l n i n e n ; oe l od e vr n me t g e o U e p y h lge s n c mpe i , cnre s r l o n s c oo i a s o lxt e t u mme s c l h oi a uniquement.

III.L ln csqeum i u o lsuo epi e ce oa i r q


a) Thories et pratique : Ingnieurs, psychologues, mathmaticiens, sociologues, ont s c e sv me ta o d s c n e t e d s o ts du e c mpe i u c s ie n lb r e o c ps t e u i n o lxt l cos a t, do u e p r lxt ae n cos a t d s c es ris n e n epe i g lme t ris n e e hf de te r e rp i . n s La thorie noclassique, trs bien accueillie par les dirigeants, rpond donc au besoin de clarification ressenti par ceux qui sont chargs de la conduite des organisations. L oen o ls iu s st ed n l p oo g me t el c l ca sq e l ca sq e e i c u a s e rln e n d oe ls iu ; son approche est la fois : normative car elle propose des principes clairs, simples, praticables, valables pour toute organisation ; p a maiu c r el e t oin v r l cin p aiu , rg t e a q l e s r te es t e a o rt e q l fc ct. f a i ei El nac p n a t a h p lnle c d s oe p e ts c l ee d n p s ca p e f n e e c ls rc d ne , e i u qui se traduit par u ep ied c n ce c ag ed rl d l o n r s e o s in e iu u e e mme h d n s nmie e d lmp ra c d sc nls as o l u t e otn e e o ft i i i b) Les chefs de file L s c es d fe d l c l n o ls iu s n d s p aiin d e hf e i l e oe ca sq e o t e rt e s e c l ra iain c esde te r eo c n el r e og n g ns t , h f rp i u o s ies n ra isation ;leurs o o n s l rc mma d t n ,p r i i se t r ,d c ue tdu v c d eo n ai s af s r e n h oi o ln n u e o o g e l n rp ie te r e s Alfred Pritchard Sloan (1875-1966) Dans son clbre ouvrage Mes annes la General Motors, expose comment, progressivement, il russit diriger son entreprise en appliquant des principes de dcentralisation coordonne. L d c n rl ain d l u oi e tan iiaie rs o s bl e a e tai t s o e tr nre nt t , e p n a it t a t i v i flexibilit ; el a p u c rl i s l u o o e d s d cso s e l l e o r ool r a e tn mi e iin t e a contrle priodique des rsultats. Octave Glinier (1916) Ig ne rf n as drce rd l C G , . iire tl u e rd n iu r i, i tu e a E OSO G l e s tu e a e n a nombreux ouvrages sur la direction des entreprises. Il nonce deux

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rge d b s p u l fc ct d s e te r e la concurrence et ls e a e o r f a i e n rp i s, ei s ln o a in auxquelles il ajoutera la finalit humaine. n v to , i P u q el n rp ies ief a e id f ilstc e q ed ia s me o r u te r e s ot fc c ,l i te h s u ot s u r i n la direction gnrale ; c s c l -ci que revient notamment la t e el e dfinition de la politique gnrale et de la structure des responsabilits. Peter Ferdinand Drucker (1909) Pour ce praticien, conseiller en management aux Etats Unis, le management est devenu la fonction essentielle de notre socit ; les trois taches majeures du management sont : L f aind l miso e l d tr n t ndo jci car ai t x o e a s in ta emiai e ts li o b f s p u l ranisation ; o r g o La l s me tdu ta alp o u t e du e s t fcin bi e n n rv i rd ci t n ai a t t s f s o au travail ; La gestion des impacts et des responsabilits sociales. P.F.Drucker dfinit le manager par les taches qui lui incombent : fixer les objectifs ; analyser et organiser le travail en une structure ; motiver et communiquer ; mesurer par des normes ; former les gens. c) Postulats et Principes Postulats Principes Le profit est facteur -Maximisation essentiel de survie et profit de dveloppement de l n rp ie te r . e s La prise de dcision doit se situer aussi prs que possible du l uda t n i ci . e o Il faut faire concider les objectifs de lo mme e c u d h t ex e l n rp ie e d n te r , t o c e s s p u e s r ss p yr u a e motivations positives. Consquences sur

du Les structures : -Dpartementalisation par produits ; par centres autonomes de profit -Plattes (peu de niveaux -Dcentralisation des hirarchiques) responsabilits et des Les hommes : dcisions - Formation au niveau de base pour rduire les - D.P.O et D.P.P.O2 risques inhrents la -largissement de prise de dcision l v n al e ti d - Mesure objective des e subordination rsultats -contrle par -Systme de rcompense exception et auto- (promotion)-sanction contrle des units (v cd ot l re r a e ri ru ) e autonomes Contrle par les -motivation par la rsultats (ratios, analyse

Direction par les Objectifs et Direction Participative par les Objectifs

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comptitivit

des carts, exception) Les objectifs : - Dfinition claire -Hirarchisation (objectifs principaux, et secondaires)

Loen ols iu ao tn d b n rs l t s repa d l fc c cl c sq e be u e o s ut s u l ln e f a i a a ei t idvd el,mas l mpr me e l b n s n n s ftpu p u be n iiu l e i is e i t e o e s e uf ls o r in i g rrnrpied n u cne t d pu e pu dfce e l t r e e s a s n o txe e ls n ls iil. fi

IV. L l ea ei pr sy e o dlg tn al s t s ce so e sm
La complexification croissante des organisations et de leur environnement a entran une explosion des connaissances et une spcialisation de plus en plus pousse des hommes et des techniques. P ral u s ln ed p n a c d l n rp iea e lsa te c l ls a ie r, tr e d n e e te r l i e s v c e u rs el e u s cae s s ae n a c n u e o ils t g lme t ce t . e Sa a trl fi l c mpe i e ln ed p n a c rca u e d pe a os a o lxt t tr e d n e lme n i d mac e a s rln eds il ai , ie t ec l p o o p r rh , x e u tr icpi r df rn d el rp s e a i n t f e les coles prcdentes. lsc ec e r d l t r d ss s ss f re t o s ue n e h rh u s e a h oi e y tme f c n n n e lme t e eo de combler les fosss q i ags e ts n c s ee telsdf rn s u s lris n a s e s nr e ie t f mouvements : qualitatif (psychosociologique),quantitatifs et empirique ( ca sq e,mas a s ida oi ls cos n q ils s p rn d s n o ls iu ) i u s b l e lio s u e ae t e r a te s in e d l cii h man u rs ce c s e t t u ie: a v o o e d l nrp ie informatique, recherche oprationnelle, c n mi e te r , e s macroconomie, ergonomie, Industrial Engineering, psychologie industrielle, etc. . a) A p o h S s q ed Le te rs p r c e y t miu e n r p ie Si on part de la dfinition largement admise du systme comme u a s mba e d n,a x interactions dynamiques, et mobiliss n s e lg me t u l dans des structures par rapport des buts, on peut assimiler l n rp ie u s s te r e s n y tme p iq l e t c mp s e d n s us ue e s o o l me t l (hommes, capitaux, quipements, informations, etc.) et que sa structure et son fonctionnement dpendent : Des interactions entre ces lments (flux matriels p y iu s difr t n f a ces ec) h sq e , omai ,i n ir, t.; n o n D s f ai s o o jci q l s s a sg (e nt, e i l u be ts ue e t s in s p rn i n t f l e croissance, satisfaction humaine) ; Des environnements externes (conomique, juridique, social, gographique, etc.).

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b) Quelques modles applicables au systme-entreprise Comme la recherche oprationnelle, la thorie des systmes fait a p l u mah maiu s mas aosq el p e es n e s d peax t t e , i lr u a rmir trse e q i f n p n t el l rs lt n du type de problme particulier, la a o o cu l e a ou i o n seconde formule les problmes et traite des structures et politiques de l n rp ie te r e s c n i s o sd re c mme o u n tu o t ids o ibe n is ca l. La ralit sera donc dcrite travers des modles-exprims au moyen du ln a e mah maiu -aussi fidles que possible. Ainsi, Jay n a g g t t e q Forrester reprsente le systme entreprise, par analogie avec l y ruiu , o d a l e c mmeu e s mbed f xc n iu ( u e n sd h q n ne l e l u o t s mo v me t e n matires, de personnel,etc.)rgls par des vannes (dcisions), et qui entrent ou sortent de rservoirs (stocks)dont le niveau est mesurable intervalles de temps plus ou moins rapprochs. La modlisation ncessite donc : Une symbolisation des concepts de base du systme (flux, niveaux,points de dcision). une description mathmatique des interconnexions des n s d s s lme t u y tme e te e x e a e l xiu ; ls nr u t v c tr r e e e valeurs des flux et des niveaux sont traduites sous forme d u t n ai . q o Le but de la simulation e t a n rl c mp re n d c ran s s de mie e o otme t e etie x variables : ie c ir dafi s efcifs, etc. b n f , hf e ar , f t c f f e e Les quations sont initialises avec des grandeurs relles puis recalcules intervalles rguliers. les valeurs que prennent les variables du systme chaque instant sont alors observes E a t d n l n mb e d u t n mie e ju l rc urs tn o n e o r ai s q o ss n e , e eo l r iae r o r asmuaine tn ip n a l dn tu p u l i lt o o s ids e s be Les modles sont trop nombreux pour que nous en dressions, une liste exhaustive ;on peut citer cependant : o Les modules de J .Melese :e te r e e t d ci c mme u l n rp i s s r e o t n embotement hirarchis de modules qui correspondent aux fonction dcrites dans la structure organisationnelle o Les rfrents biologiques de S . Beer : le modle est construit par a ao i a e l ra ime h man n lge v c g ns o u i. C a u mo e e t p ril oin d t. O , l n rp ie ou , hqe d l s at , r t, a r te r e e e s v le certaines de ses composantes sont difficiles intgrer ( les flux psychologiques en particulier) : Elle chappe donc en grande partie au modle.

V. Les approches sociologiques


Les approches sociologiques sont apparues progressivement en mme temps que les grandes organisations, ds lors que certains c ec e r o te c n ce c q natp sp s il d rlv ru e h rh u s n u o s in e ui i a o sbe e ee e n l t certaine relation univoque entre le type de structure et les performances constates :certaines organisations, trs hirarchises et

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trs formalises, obtiennent des rsultats trs suprieurs ceux dog ns t n p u fr l s aos q e d n da te c s a a iai s e omai e , lr u r o s a s u rs a u contraire, elles connaissent des blocages si puissants que toute volution leur semble interdite. De la mme faon, on a pu constater que deux organisations structures de faon oppose pouvaient p re i tu e lsd u de c l n srs l t. av nr o ts e e x el t ut s x e a E da te tr s ls o s rain t r u s e piu n l fc ct n u r eme , e b ev t s h oi e x l a t f a i o q q ei par la nature du systme conomique ou par des considrations dod e p y h l r r s c oogique (comme les qualits des leaders ou les caractristiques culturelles), ou des mthodes vritablement techniques (comme la division du travail) ont sembl insuffisantes pour expliquer la fois le succs et les diffrences de structure. Un des objectif d l x l ain s coo iu d sog ns t n v d n s e pi t e c o o ilgq e e ra iai a o c o tre de trouver les causes profondes des diffrences observes :les rponses apportes ont t, et sont toujours, trs varies. L p e e s u id s coo u e tdo e d sca sf ain .Ce t e rmir o c u o ilg e s rr e ls ic t s p i o s dans ce contexte que les deux sociologues Lawrence et Lorsch s f re t d rp n r l q e t n d s v i q els s re f cn eo e o de a u si o e a or u l e ots dog ns t n s n n c s ars p u fi fc a x df rn s a iai r o o t es i e o r ar a e u e ie t f environnements de la firme. Ils considrent que les deux principales oe ( oe ca sq e e l c l d s rs o re h man s n c ls l c l ls iu t oe e e s u c s u ie ) e rsolvent pas le problme de la conception des structures dog ns t np iq lsc n ie t uie itriu eog ns t n a iai us ue e o sd rn q xseat n ra iai r o l l o q is ri tuo r l mel u e I v n d n s f re da ay e u eat o ju s a ie r. l o t o c f c r n ls r l s eo ln et u e d ln i n e n du e og ns t n e s sr cu e c ri d e vr n me t n ra iai i t e o o t a tu t r interne :pu fr e tl d gd c ri d du s u e vrn e n ls ot s e e r e et u e n o s n i n me t t o ( r eig tc nq e , lsfr l d var l sr cu e mak t ,e h iu )pu omai e e r te a tu t r. n s Du e f n g n rl,ls df rn e e tre les sous environnements n a o ae e ie c s n f g n rn d ssr cu e df rne c mmell sr l tbe us ia t e t e tu t rs ie ts o f l te e a la uv n : iu
Forte

Structure fonctionnelle ou Staff and line Structure hirarchique

Structure matricielle Structure hirarchique diversifie par produit ou rgion

Faible

Icrt e e v onm n ne i d d l ni ne et tu e r

Section 2 : e a p o h lspu r c n e d l n r p ie L s p r c e e ls e t s e te rs e D p i ls a n e 1 8 ,l n rp ie e tl be d n mb e s s e us e n s 9 0 te r e s s jt e o ru e o itro ain d l p r d st r in d l c n mi. at r d s n erg t s e a at e h oi e s e o o e L h oi e o c e cots de transaction, la thorie du chaos, le recentrage, communication et organisation tentent de rendre compte de la c mpe i d sdf rne fr sde te r e o lxt e ie ts ome rp i . f n s

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I.La thorie des cots de transaction


L t r d s c s d ta s cin fi p ri d l n e l a h oi e o t e rn a t e o at at e s mbe e e rcent des thories de la firme qui cherchent comprendre le fonctionnement des entreprises en intgrant des variables nouvelles comme : Le comportement des acteurs qui passent des contrats entre eux ; Les comptences : la firme est un systme de comptences. a) Dfinitions : Cette thorie est issue du modle libral et constitue sans doute l rp e tt n l pu a h v edu ea p o h fn s rl c lu a e rs n ai a ls c e n p rc e o d e u e ac l o conomique. Elle a pour objet un espace contractuel dans lequel des acteurs entrent et sortent librement et se reprent partir de contrats q ssg e t n r e x Ce t o cu et r dis i t np rme t ui in n e te u . d n n h oi pr i l s e n a o ue n o o q e q i ne l xse c d p u or d l d miain d c n miu u i itn e e o v i e a o n t , e e , o l l n t n masq i t n ie c l ju d l l et, u c lu e, i ai , i u me e vd n e e e e a i r d ac l t a o b f ae n ,d l r c n rt L t r e tdt dispiration librale i lme t u i e o ta. a h oi s i n b e e n p iq l s n ci d n l mo v me td s i s q i d p i d u us ue e s r a s e l i t u e n e d e u, e us e x sicles, considre que les rapports humains sont librement consentis partir du jeu contractuel. b) Les auteurs de cette thorie : Deux auteurs sont les rfrences essentielles de cette thorie : 1/ La thorie de la nature de la firme de R.Coase A partir des annes 1970, le dveloppement de la thorie o o q e d l n rp ie v c n ate u n u e a a e l c n miu e te r e s a on r n o v l ln v c a rd c u et du c lb eat l d R n l C a e datant de 1937 : The e o v re n r ri e e o ad o s c Nature of the Firm.. Dans ses analyses, Coase soulve la question centrale de nature de la firme ; pourquoi existe-t-el? S t e rsd d n ld e q e l e a h s ie a s i u l n rp iec n t u u mo d d c odn t n o o q eatr ai te r e s o si e n t n e e o r iai c n miu l n t o e f au march. En effet, la coordination sur le march des agents est a s rep r es s d sp i aosq el c odn t na s i du e s u a l y tme e r lr u a o r iai u en n x o og ns t ns f cu p ri d l hac i. erc u sl f mee ra iai f t e at e a irrhe L e o r o ee r ai r t l c odn t np r ahac i ne t teq e dans la mesure ou la a o r iai o a l irrhe u i u s l coordination par le march et les prix gnre des cots supplmentaires. Ces cots seront dnomms, plus tardivement, les cots de transaction p r o o seO ie Wia o (9 5. a l c n mit l r l ms n 1 7 ) v i Lorsque ces cots semblent suprieurs aux cots dog ns t n a iai r o itr e l nrp ie l c odn t n p r l hac i n en te r , a e s o r iai o a a irrhe og ns t n el s mp s . L p n d R n l C a e at e ra iai n l o e oe i a e s e e o ad o s tr i l t n in s rl fi q emac e f mec n t u n d mo d d t t a e o u e at u rh s t i r o si e t e t ne e coordination profondment diffrents .ses travaux posent les fondements de la vision contractuelles spcifiques entre agents, un

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n d d c n rt. l o l n ae n , tc l e s n il l fi q e u e o tas I s ui e g lme t e ea se t , e at u g e l n rp ie s c rcie p r l xse c du p u or da tr e te r e s e aa tr s a itn e n o v i u oi n e t tant que moyen de coordination, la hirarchie. 2 L t red sc sd ta s c indO ie Wi ims n / a h o i e o t e r n a to l r l a o v l La p r d O ie Wiims n s st e drce n d n l p ot e l r la o e i v l u i tme t a s e e prolongement de Coase. Il part de la thorie de la rationalit limite de Simon et, en consquence, souligne que les contrats sont par essence ic mpes p iq sn p u e t a e vs g rtu e ls e t ai s n o lt, us ui e e v n p s n ia e o ts e v n u l l t p s ils Lic mpu e d c s c n rt d n e u e mag d o sbe . o lt d n e e o tas o n n re e ma u r a x a tu s e fv r e ls c mp re n s d tp n ve u ce r t a oi s e o otme t e y e opportuniste. Williamson dmontre que les choix organisationnels peuvent contribuer viter les comportements opportunistes. Selon la thorie d s c s d ta s cin q a a o , l c odn t n d n e o t e rn a t o ui l lb re a o r iai o as l n rp iee t rfrbec l p rl mac d n l me u eo l te r e s s p a l el a e rh , a s a s r a e hirarchie repose sur un arbitrage entre les forces incitatives du mac e l d pa it q p ot l p u ords rt n ar d l rh , t a tbl ua p re e o v i ici n i e a a i o e hirarchie. D n s sta a x Wiims n isse ae n s rlmp ra c d s a s e rv u , la o n it g lme t u otn e e l i fr s h b ie dog ns t n d l n rp ie e r n ome y r s a iai d r o e te r , mp u tant aux e s mcanismes du march et ceux de la hirarchie : alliances, rseaux de te r e ,f n hs s jit v n u e ,ec C s n u els fr s rp i s r c ie , on s e t rs t. e o v l n s a e ome dog ns t n q i s n e q eq e s re d s a s cain a iai , u r o ot n u lu ot e s o it s o de te r e , n c n r u rmpa e a c r rp i s o t o ti e lc r u u des raisonnements la n s b thorie des cots de transaction. Celle-c itro el rlt n de li in erg a eai o mpo d n l n rp ie e s s a a tg s l rc u s l s u -traitance, a s te r e s t e v na e , e e o r a os ln rt nd tl o tl a t i , t. tgai e el u el ci t ec i o e e v La thorie dgage trois modes d'organisation contractuelle: le march, la forme hybride et la hirarchie. Certains ont soulev un certain nombre de limites. Ainsi, la question de la cration et de la slection des formes d'organisation n'est pas tudie. L'hypothse d'opportunisme est remise en cause par certains travaux qui, au contraire, suggrent que la confiance joue un rle essentiel dans les transactions. Des difficults apparaissent pour fonder empiriquement la thorie des organisations. Cela tient la difficult de donner une mesure prcise des cots de transaction, que ce soit sur le march ou dans l'organisation interne.

II. La thorie du CHAOS :


Depuis longtemps le chaos est synonyme de dsordre, de c nu ine s p o el r r e l mh d . o fso t p s o d e t a t o e Nietzsche sera un des o premiers penseurs rhabiliter la notion de dsordre. De nombreux chercheurs en sciences dites dures se sont intresss aux mouvements dit chaotiques. Ils ont confirm que, contrairement ce

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que la pense dterministe, paradigme dominant actuellement, martle d p i d s lsrs i s p u ri q y atd l q ib e d n l e us e u te , l e o rat ui l i e ul r a s e i dsquilibre, de l'organisation dans la dsorganisation. Selon Ilya Prigogine (1996, 213), la vision classique du monde consiste en "d u rp e tt n ain ne , cl du mo d e x e rs nai s l a ts el n o e ne d tr nse e cl du mo d abt i s u s a s u h s r . emiit t el n e n e riar o mi u e l a ad". r e L vso d tr nses p ues r e s in iq e c mmeN w o o a iin emiit p i u d s ce tiu s o a f e tn u Laplace qui considraient que les systmes faisant intervenir un trs grand nombre d'lments, galement appels systmes complexes, taient impossibles connatre. De ce fait il tait galement difficilement concevable de prvoir comment ce type de systme pouvait voluer. D'aprs la conception dterministe " tout le futur est entirement contenu, dtermin par le prsent : connaissant les lois du mouvement et les conditions initiales, nous dterminons avec certitude le mouvement futur pour un avenir aussi lointain que nous le souhaitons. " Ce qui signifie qu'en ayant une parfaite connaissance de tous les lments constitutifs, toutes les relations existantes dans un systme, is rip s il d p or ou ind c d r ir l eat o sbe e rv i l v lt o e e ene. La vision de l'arbitraire et du hasard est, quant elle, issue du fi q e s us ls s s s c mpe e ,c mp s s du to ga d at u e l e y tme o lx s o o n rp rn n mb e d ns (o c q o r me t, d n l uo n p u at c n ate v i n e o vi o n r or e c mp e d e ne tae t p s d n c t o rn r) rin n a a s et p e e c n e t n e rmir o c pi o dterministe. Ces systmes se rvlaient comme soumis au hasard et correspondant au chaos. Un exemple trs simple de ce type de systme chaotique, est celui du tirage du Loto national. On peut considrer cet exemple du loto comme un hasard li un phnomne de grands nombres, car dans ce cas prcis, le prochain tirage des numros gagnants ne peut tre dduit de la connaissance des tirages prcdents. Il n'y a, l, pas de prdictions possibles. Lu d se e lsl pu c lb ed sfn e n sd l t r n e x mpe e ls r e o d me t e a h oi e du Chaos est celui de " l effet papillon " de Lorentz . Pour la petite histoire, " Left a io " e t uu ep ru b t nmii tl q n f p pl n v u q n et r ai e l o nme el uu e b t me t dal d p pl n p is , a rs u ln mo n , p r at n i e a io e e l us e p n o g me t a amplification exponentielle dclencher un cyclone. Cet exemple illustre bien ce que sous-entend la thorie du chaos : un non-s n d l p it nln tr , lmp s iit d c n rlr e s e a rdci o o g eme d o sbl e o te i i toutes les perturbations pouvant exister au niveau de nombreux systmes et de leur environnement.

III. Le recentrage
a) Dfinition:

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Le recenrg e p i ta e x r me l rgo p me t p y iu da t i s e e ru e n h sq e ci t v ds es e p rl b n o o l ta setde t jg e r q so ip r s a a d n u e rn fr i s u s i u e u a nt s peu rentables : il apparat comme une mesure saine contre une diversification excessive. Cette interprtation du recentrage correspond la ralit de nombreuses firmes de la fin des annes 1970. Ces entreprises ont du rd f i lu mir d b s ,lu p ree ie da t i s d v n l e i r e r n t e e a e e r otful ci t l v ea t a turbulence et les risques qui pouvaient tre rencontrs dans le d man o a c n c a c s r u e nexistait de dvelopper un o ie u u e h n e i s e avantage concurrentiel ou une position de leader. Le recentrage des entreprises occidentales apparat comme une volution stratgique majeure des annes 1980. Le piain l pu c mmu n d n d c p o n e tl l t x c o a ls o n me t o n e e e h n m e s a contract n d l cii a e s s eft s r ls c p cts d i o e t t a v vc e f s u e e a ai e financement. En ralit, la situation est plus complexe comme le montre les exemples de firmes continuant se recentrer, alors mme q e l c n rit f a ce a ds au L rt me d re c d s u a o tan e i n ir n ip r . e yh meg n e e innovations techniques , le cot de la recherche, la dimension cos a t ris n e d s mac , l u me tt n d s c s f e , e rh s g n ai a o e ot is x l c ris me t e b s isd f a c me t e fre te srtge d cos e n d s e on e i n e n rnoc n ls ta is e a n recentrage, ce qui revient fortifier les activits existantes. b) Avantages et inconvnients du recentrage : O telsp o lme s ca xq p o o u f q e u r e rb s o iu ui rv q e r u mme t l rc n rg l n,e e e ta e prsente divers avantages, en gnral bien connus, mais aussi des inconvnients qui le sont moins, prsents ci-aprs : Avantages Inconvnients Meilleure possibilit Aggravation des risques datid eu etieciq e t n r n al r iu e l t entrans par la concentration sur le ou les mtiers de base d l cii s r q eq e e t t a v u u lu s d d n sd l nrp ie; e o n e e te r e s mir, e c s d ou in t s n a e lt v o ngative des marchs servis ; Amlioration de la position Risque de vulnrabilit lie au de la firme sur sa courbe de p r n e e tan n d s i c n ra t e x e vieillissement des produits ou o o e c n mis d h l , l el c e a de la clientle rduction des cots de Risque de problme de transaction et un cot communication, par exemple marginal plus faible ; dans la distribution o elle Plus grande facilit pour ncessite un effet de gamme atid e l mo o oe du t nr e e n p l n peu compatible avec une processus de fabrication politique de recentrage ; e/ u d to e s su e u e s rr n a Rs u iq e datq e t u a d e position dominante sur un concurrents sur les sous march ; marchs les plus rentables ; D v lp e n du e i g eo p me t n ma e D fc l s da t iain d iiut f n i p t c o u
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de spcialisation favorisant une communication cohrente s p u a t s r p yn a u une culture produit/client bien implante ; Optimisation possible de lf r d f t e rc ec e e eo e h rh t dveloppement, sans dispersion coteuse ; Simplification des dcisions srtgq e ( nyapu l u ta iu si l ls i e de prendre des arbitrages entre mtiers et produits) ; Simplification des structures e d l ra iain t e g ns t . o o

fait de la faiblesse du dispositif de veille, plus p r r n s l e t p u e ef ma t p u s p y r o i a sur un portefeuille de mtiers plus larges ; Vulnrabilit de la gestion des fournisseurs ; Difficults de dvelopper une politique dynamique des ressources humaines, du fait du poids anormalement lev de quelques comptences personnelles spcifiques ou de la motivation limite des cadres dont les opportunits de dveloppement de carrire sont plus faibles.

IV. Communication et organisation


Ln h o oo u b i n iu J c GO Y c n ie q e c s a t rp lg e r a nq e a k t OD o sd r u t e l rv lt nd l c mmu iainq i s l r ied l n is n ed a ou i e a o o nc t o u e t i n e a as a c u og c ptl me e E rp , pu q ie r, e d dv re fr s ai i as n u o e ltt ual u s t e ies s ome l dog ns t nd ss c o cd n ae . a iai e o its c ie tls r o Les relations entrel c mmu iain e l ra iain s n l be d a o nc t o t g ns t o o o t jt e o proccupations rcurrentes et ont donn lieu de nombreuses tudes orientes dans des directions diffrentes. a) la communication et les nouveaux rapports de travail : L d v lp e n d l u o t n a i e eo p me t e tmai a o ntroduit de profonds changements dans les organisations : la forte intgration de machines intelligentes dans les processus de production et la gnralisation des quipements lectroniques ont fait disparatre le travail des excutants au profit de celu do ae r c ag sd l s rel n ee i rtu s h r e a u v ia c t p l du contrle des machines. En effet, la connaissance plus ou moins approfondie du contenu des postes de travail avait naturellement conduit enrichir la conception du travail en y intgrant les aptitudes et cap ctse i sp u o c p rlsdv r p se d l n rp ie L s ai xg e o r c u e e ies o ts e te r . e e s mthodes utilises cherchant faire correspondre les aptitudes souhaites des critres professionnelle sont apparues p o rs ie n ma a a te l n ls d fn t n c mpe e q i rge sv me t l d p s ay e e o ci s o lx s u a o s p o e t u rsc mp tn e q ec l srq ie p u efcu rls u p s n da te o e c s u el e us s o r f t e e e e gestes caractrisant le poste. b) contingence et dterminisme des modes de communication :

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Pu cau o r h q e tp y e dog ns t n iexiste un systme de a iai , l r o communication non optimal du point de vue des normes de communication gnralement admises mais idal du point de vue de l fc ct e d l s ri d l ra iain f a i t e a u ve e g ns t . ei o o C t af maind MI T B R rp s s r e ta a xq ac n ut et fr t e i o e N Z E G e o e u ls rv u ui o d i l e u in lsfr sdog ns t n d n i a p o o u typologie n t da t e ome a iai r o o t l rp s ne q i p ues r e xp suas: u s p i u d u o t lt a les organisations, peut tre comme les espces vivantes, ne peuvent survivre que si elles suivent une volution conforme aux voies particulires de leur environnement ; les organisations changent, non plus en s d pa t a tn a continuellement et graduellement au coup par coup, mais pu p rd ss u sq a t u sdu tp d c niu ain ltt a e a t u n i e n y e e o f rt q g o un autre. c) organisation et NTIC : Le dveloppement des structures Internet Intranet-Extranet a permis une augmentation prodigieuse des capacits de stockage et une acclration sans prcdent de la recherche et du traitement des informations. Du moins thoriquement, il diminue les cots de transaction internes et externes et optimise les performances de la communication. Il met en ie c l s p r r d c ran sfr sdog ns t n e, vd n e a u i i e etie ome a iai t ot r o d n c s n ,es s difr t nd ve t n v r bece d s n a s e e s l y tme omai e in u e ai l lf e o n o a volution : en rduisant le nombre de canaux de communication , les organisations peuvent amliorer leur efficacit. Ainsi, alors que la structure pyramidale classique risque de provoquer d s g ues drn lme tp iq e l d cso s p ie e h u s n e o lt a ge n us u e iin r s n a t o t t s rpercutes avec un dcalage croissant du fait de la ncessit de grer u e ma s difr t n tuo r pu ga d , ls organisations n se omai s o ju s ls rn e e n o multidivisionnelles ou horizontales connaissent une meilleure circulation et un meilleur change des informations. Le point le plus important est de savoir si la dcision et le contrle restent centraliss ou non :c s l s s t e y tme difr e omation qui va n d n e s sc rcit u sl ra iain T ostp sd sr cu e o n r e aa tr i e sq g ns t . ri y e e tu t rs o o apparaissent alors : la forme centralise dans laquelle un noyau central dfinit la q a t o t l difr t n df s r t h n e ; u n i pi e omai s iu e e c a g r t ma n o f la forme dcentralise avec des structures divisionnelles pu iu sn y u q i mirn l fc ct g ea x o o e lse r o a x u a l e t f a i rc u c n mis o ei et aux vitesses permises ; l rs a dsr u q i t nrlt ntu lsn d d rs a e e u iti u me e eai o s e u s u e u b o sans augmenter pour autant les dlais et les cots de transaction.

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Section 3 : Quelques tendances actuelles La globalisation des changes, la mondialisation, le dveloppement des NTIC, tout concourt nos jours une volution rapide des thories conomique et de celles des organisations. Dans ce contexte particulirement instable, il peut paratre hasardeux de se p o o c r s r ls tn a c s a t els e mair dog ns t n rn n e u e e d n e cu l e n t e a iai . r o Lo s rain e l rf xo p r t o ttu eos de ie tirls ev t b o t a l in emet n o tfi d n ie e e r n f plus videntes, celle qui ont le plus de chances de perdurer et di r r leur marque la transformation de la thorie des mp i me organisations. Pour cela, cinq grandes thories de tendance actuelle seront trait : L g u en n ede te r eq i s d v n eu s jtd d b t a o v r a c rp i u e t e e u n ue e a n s t vf s e tand fi l be d rf xo rs ie t n ri e ar jt e l in; eo e Le ma a e n d s v i n w e g ma a e n )q isiue n g me t u a or k o ld e n g me t u t l p que le facteur de production le plus important est le savoir d tn p r l n rp ie c s dr ls c mp tn e p e ts e u a te r e s t e i e o e c s rs ne e d n l n rp ie; a s te r e s L ma a e n itrut rlq u u e og ns t n n p e n g me t n ec l e ua c n ra iai u o e eut ne s n i otn e v e ln en l ain d s mac e l ir o mp ra c u tr ai t i s o e rh s t a concurrence accrue ; L srs a x de te r e e lsal n e q i es n b a c u e e u rp i s t e la c s u s o t e u o p n s i dvelopp ces dernires annes suite la globalisation des h n e , ou in d stc n lge e l u c a g s l v lt o e e h oo is t gmentation accrue a des dpenses de recherche et dveloppement ; E e f l t r da e c . t ni a h oi g n e n e

I. Corporate Gouvernance
a) Dfinitions : Au sens strict, La g u en n e d l n rp iee t l r d o v r a c e te r e s s t e a manager le rseau de relations reliant les diverses parties concernes p rl srtgee l p r r n ed l n rp ie d n p rl p ra e a a ta i t a ef ma c e te r , o c a e atg o e s d sp u or e d srs o s bl a tu d l s e t ia ce e n n e o v i t e e p n a its u o r e p c f n ir t o s i a n celui de son organisation (et de son management qui correspond au c n e t eg u en me t el n rp ise). o c p d o v r e n d te r e Namois, le plus souvent, les deux termes sont confondus. Selon Gler Manisali Darman : L g u en n ed n l n rp ie a o v r a c a s te r e s qui peut se dfinir comme "la relation entre les cadres suprieurs, les directeurs et les investisseurs, les personnes et les institutions qui investissent leurs capitaux pour obtenir un retour sur investissement," a p u o jt da s rr q e l c n elda miitain a c pe l o r be s u e u e o s i d nsrt o ce t a rs o s bld so jci p u s ii p rl n rp iee q el s c e p n a it e be ts o ruvs a te r i f e s t u a o it elle-mme se conforme la lgislation et aux rglements en vigueur.

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La gouvernance d'entreprise propose une convergence des pratiques fonde sur : Une plus grande implication des actionnaires disposant du emel u eifr t ne du ec p ct rel n ie r nomai t n a a i l l o e ditre t ngrce la communication rgulire des ev n i n o comptes, Le principe de la responsabilit lgale et collective des administrateurs dans la publication des rsultats et des communiqus financiers, L p s iit du v t ta srn air a o sbl n oe rn f tl . i o e a) Histoire du corporate governance Le corporate governance e tu p is n c u a tdo iin s n us a t o rn no s p q i td v lp e A geer e a xE asU i e ra t n u e u s s eo p n n ltre t u tt ns n ci e o n s r d s a d ls L n t n s s rp n u e F a c lrq e ls i e c n ae . a oi e o t a d e n rn e os u e e affaires qui ont branl les secteurs bancaire e da s rn e o t s t ua c n s dmontr que les contrles du droit franais taient aussi inefficaces q elu d e p n l a t. ag u en n ede te r ee t a al u s u o r s t ai n s L o v r a c rp i s p r ie r s n s l d v n u ci r datne d s a ay ts e d s iv sis u s L s e e u n r e t t e n lse t e n e t e r. e t e s acteurs du march boursirmao an s s n p c u da s rr e rc is e o t ro c p s s u e une mise en place de la g u en n ede te r e l c a in d s o v r a c rp i n s c so e o p iaiain e fc lmp ra c fn a n ae d s iv sis u s r t t s t ae v s o otn e o d me tl e n e t e r i s trangers. L g u en n e de te r e p u r c n i c mme u a o vr a c rp i n s e t te o sd re o n renouveau du contre-pouvoir actionnariat, reposant tant sur un rle plus actif des administrateurs que sur la surveillance ultime par les actionnaires, une gestion qui veille la valeur actionnariale et une p riiain a t ea x a s mb se l x rie e at p t c o ci u s e le t ecc v ntuel des actions v e en justice comme remde aux atteintes au droit des actionnaires. La g u en n e de te r e p u r c n i a s i c mme u o v r a c rp i n s e t te o sd re u s o n ul r e te l p i u ic n io n l d l cin aite ls q ib e nr a r i ma t n o dt n el e t n r i e a o a te e c s d l r ma a il.L el l g u en n e de te r e d s x e e n gr e i a v a o v r a c rp i e n s oprateurs boursiers traduit la proccupation des grants de fonds de dvelopper la valeur des investissements de leurs clients en exerant tu ls d ot q e lu c ne l sau d s a t n ars I s gt o s e ri u e r o fr e tt t e ci n i . l i s o e a du e p riipation active aux assembles mais aussi de ne pas se n at c contenter de la Wall Street Walk masde ec r e r nle c s r a , i re lu if n e u l x u gestion en exerant si besoin les recours contentieux. En ce qui c n en ls dr e n s i s gt d l n c si p u ls o cr e e ig a t l i i a e a e st or e admiitae r de ec r u rl a t, p u ls dr e n s d nsrtu s re x n e ci o r e f ig a t e i dmontre le respect des actionnaires et de veillera la cration de valeur p u ls ag a t.L g u en n e de te r e e t mo e p r o r e p rn n s a o v r a c rp i n s s d le a l n e l d srge , ilt e e rge n ars j s mbe e ls lgsai s t lme ti , urisprudentielles e v e et contractuelles, qui dfinissent les modalits de gestion de

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l n rp ie L c n e t e t a s c l s rel n e o o q e te r . e o c p s s o i e s a u v ia c c n miu , l f a cee moaed l n rp ie i n ir t rl e te r . n e s b) la crise : La crise financire qui a affect l'ensemble des marchs boursiers au dbut du sicle et les scandales comptables et financiers qui l'ont accompagne (affaires Enron, Worldcom...) ont mis en cause le modle de gouvernance des entreprises concernes et, travers lui, les dispositifs de contrle et de rgulation du capitalisme contemporain. Les principales raisons de cette crise : D srio sl fi dod ep liu e c mpa l e as n a os r oiq e t o tbe; r t Les consquences du dveloppement de la thorie de la valeur d n lseft s r g ns t ns n i otn e . o te f s u l ra iai o tmp ra ts e o o Le contexte politique et les normes comptables L s dv re e n mb e s s a ay e c n uts l c a in d s e ies s t o ru e n ls s o d i e c so o e accidents financiers observs ont mis en vidence un certain nombre de facteurs dclenchants parmi lesquels on peut citer : Un contexte de drgulation rig en systme politique et qui a rendu le monde financier quasi incontrlable ; L d r ed rl d sc n el da miitainto s u e t a i u e e o s i d nsrt v s o rp o v n rd i c li n c a r de rgsrme t ut s eu du e h mb e e ite n ; n Left p res d l be t af h du rt d l e f ev r e jci fc n ai e a o f i o distribution de stocks options, rmunrations dguises qui na p ris p ss n lsc mpe d rs l t p aas e a a s e o ts e ut a la faiblesse du pouvoir des autorits boursires ; l rl a iud sa e c sd n tt nq ip u l s e t l e e mbg e g n e e oai u, o r s n i , o e e vv n d s c mmiso s v r s p r ls cin s q les ie t e o s in es e a e l t ue e l notent. Li a t el t red l v lu mp c d a h o i e a a e r Lo jci p icp l d s dr e n s d l n rp ie e t s u e t d e t r ia e b f n i g a t e te r i e s s o vn e maximiser la valeur financire ou boursire de cette dernire pour l cin ar p u : t ni or a o e Ne pas tre sanctionn par le CA ; Conforter une certaine image ; Mii s r er q edO Ah si s; nmie l i u P o te s l Nombreux sont ceux qui y voient la source du dveloppement du concept de Corporate Governance. Cette perspective incite le ma a e n srtgq e itge l v lu d l n rp ied n s n n g me t ta iu n rr a ae r e te r e s as o organisation et son mode de gestion avec comme consquences : Des clairages diffrents de ceux utiliss pour les stratgies industrielles.

VI. Le Knowldege Management


a) Dfinitions :

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En USA, le Knowldege Management est en plein essor comme ln iu l c lb eat de Peter DRUKER publi en 1999, dans La dq e e r ricle i California Management Review, consacre au management des savoirs. Id v lp eld eq elsta al u sh u e n q ai d ie t te l eo p u e rv ie r a tme t u lis ov n r i l f tat c mmed sa tsd l ra iain e tee i e d v lp e ri o e ci e g ns t f o o n rtnr t eo p r p iq sp s e t e mo e sd p o u t n g elu s v i e us ui o s d n ls y n e rd ci rc l o e r a or t leurs expriences. On les appelles souvent des Knoweldges Workers . Le management de la connaissance est une dmarche visant la fois : Collecter, structurer, organiser, capitaliser et mettre disposition lsifr t n d n l n rp ieab s i e nomai s o t te r o e s e on; P o o u r e e c u a e u e c mmu a t d h n e e rv q e t n o rg r n o n u a gs t c de r hs e n mu u l p r t n d fi lsc n as a c s i is me t t es emet t e ar e o n is n e nc a e e l s v i fi d l n rp ie te a or ar e te r . e e s Dans cette optique, il est important de redfinir le monde de ma a e n d l n rp ie e ls isr me t d me u e d s n g me t e te r e s t e n tu n s e sr e p r r n e . eap sea s i a ln rd cin d n u e u mo e ef ma c s C l a s u s p r to u t o i o e o va x d s dog ns t n e d n u el c n as a c s e ma a e n d n a iai r o t e o v l o n is n e n e n g me t a s l n rp ie .C t lgq ede diffusions des connaissances dans les te r s et o iu e s e organisations intresse les acteurs souvent en qute de nouveaux s v i .S ln c t lgq e da p e t s g ,i a p r fn a n a a or eo et o iu p rni a e l p aat o d me tl s e s que les salaris se penchent sur des connaissances tacites et sur des connaissances explicites e itn e xsa ts d n a s l ra iain L s g ns t . e o o c n as a c s tcts s c ue tp ra p e t s g ifr le p r o n is n e a i e q irn a p rn i a e nome t a a s s caiain d ln iiu d n u go p . l sp u rn fi l be o il t s o e dvd a s n ru e El o ro t ar jt i e e o du efr l ain q i emetad lso jcie e d lsdiffuser. n omai t , u p r t s o r e e be t r t e e v L sc n as a c se pii s ln es , e v n r itr r sp r e o n is n e x l t , v re p u e t te n i i e a ce i os des individus, qui les partageront au sein de leur groupe da p re a c . Log ns t n tyoin e ca sq e bo u p atn n e a iai r o a lr n e ls iu lq e g n rlme t l p s a e d s s v i e pii s d l ae n e a s g e a or x l t , e s ce individus au go p p iq l n fv r e p s l x rs in idvd el e ls ru e us ue e e a oi l s a p e so n iiu l t e e e communications, elle empches galement la transmission de savoirs tcts e s v i e pii s c rl s lr ny a p s n c s arme t ai e n a or x l t s c e a e aai a es i e n itrt t rfr g r e s z n da tonomie. n e p e ad r a o e u Dans ce cadre organisationnel, la transmission des savoirs collectifs se fi p icp lme t u l mo ed lmp st n d n l me u eo l n at r iae n s r e d e o io a s a s r n i i o sa d r ielss v i e o lsi o ea tr arme tAp ri du e tn ads e a or t n e mp s u oi i s t e n . at n r dmarche visant un changement organisationnel par de nouveaux apports en gestion des ressources humaines, plusieurs activits innovantes vont se dvelopper par des actes de gestion conceptifs. En p e e l u l rs lt n d p o lme e go p p ri d up s rmir i , a ou i e o e rb s n ru e at ie r q de travail est encourg e E s c n l u l ra iain fv r eu e a . n e o d i , g ns t e o o a oi s n lgq ede p r n ain vs n ln e d se p r n e plts d s o iu i tt x me o ia t a c r e x i c s i e , e e o p oes in v n s C q i e t fn a n a, c s d c n ur ls rjt n o a t. e u s o d me tl t e o d i e e e

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a tu s t e d s l n d s e p r n e ,c q is p o e q s ce r i r e e o s e x i c s e u u p s ui r e l acce tn de a n rlss c masa s i e h c e c n a rn pe t mie e u c s i u s ls c e s n o s ca t x du temps cela. En troisime lieu, le changement organisationnel doit fv r e l p rn is g d ss lr sa e lu sp icp u p re ars a oi r p e t a e e aai v c e r r ia x atn i s a s n e de services, etc.). E f i s gtd si lr le transfert des connaissances par une ni l i e t n a mue ncessaire explicitation favorisant cette transmission des savoirs. cela conduits dvelopper la formalisation par de la formation, des documents, des systme experts mais aussi par une politique de gestion des ressources humaines plus dynamique, considrant par exemple la mobilit des personnes comme un moyen de transferts de connaissances C t a p o h d ma a e n d s s v i s p o e q e t et p rc e u e n g me t e a or u p s s ui s l i otn di l u rc a u p ro n ,ai q l p is e pii mp ra t i e h q e es n e f ue e us e x l t mp q n l c er des reprsentations telles que, par exemple, la manire dont elle peroit son activit de travail, ses connaissances ou encore sa position d n l n rp ie Fn lme t i s mbee s n il u l ce rp e n a s te r . iae n , l e l se t q e tu rn e e s e a conscience des problmes et des enjeux auxquels il est confront et q s i e me u e d d b u h rs rd s a e d d v lp e n s ui ot n l s r e o c e u e x s e eo p me t mae r.D n l m ju s a s e me od e di ,o p u s uin rp re e l r r e n e t o l e a x mpe d g q e l f r d c n as a c a c mpip r u go p d ta ale u f t e o n is n e c o l a n ru e e rv i n eo mie id sr l a p r s da cote s n ilme t l fc ct l u n u ti i e emi c r r e sbe n f a i ei p o u t ee c mmecae du eu ie I mo ted n q e l s v i rd ci t o v ril n sn . l n r o c u e a or acquis par les diffrents acteurs avait eu pour principal effet de rendre plus pertinentes les orientations stratgiques retenues par ce groupe de travail. Ce c n iain mo te tbe q n c a g me tog ns t n e s o sd rt s o n rn in uu h n e n ra iai n l o c n utls a tu s p e d e c n ce c du e s r d p o lme o d i e ce r rn r o s in e n i e rb s e majeurs (introspection) et imaginer des transformations durables (conceptualisation) conduisant une amlioration de la performance go ae A ttl l v lt n d sc n e t d ma a e n p riie lb l. u oa, ou i o e o c ps u n g me t at p c l v lt nd sp s ilsa s i d sog ns t n . ou i e o sbe u en e ra iai s o o C n rtme t l n ls d pu iu s e p r n e rai se mie o ce n , ay e e lse r x i c s l e n l u a e s i id sr lmo te q n lgq e d d v lp e n og nisationnel n u ti e n r uu e o iu e eo p me t ra s riuea tu d sa e s ia t t l u o r e x s uv n s: a c La mise en place de principes organisationnels fonds sur l u o o ee l rs o s bld s up sd ta al tn mi ta e p n a it e q ie e rv i a i , Le r hs e n d ta al h man e l d v lp e n d i is me t u rv i u i t e eo p me t u nc potentiel humain par des actions de formation, De nouvelles connaissances en gestion et une plus grande polyvalence, le dveloppement du pilotage par la mise en place de tbe u d b r s ca x e disr me t d g sin d s a la x e od o iu t tu n s e e t n o e comptences

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La mise en place de dispositifs de communication et l mirt n d l q ai d dao u p oe so n lp r d s l ai a o o e a u l u ilg e rfs in e a e t e tein d au t n n rt s lai . e v o Face la conjoncture conomique et sociale et aux difficults cos a tsd se te r e e d sog ns t n , q yal u d ris n e e nrp i s t e ra iai s ld e ui s o i l i e e porter de nouveaux regards sur les thories et les mthodes o aors e ma a e n s d v lp e Ce t d n u e tl p rti e n n g me t e eo p . s a s n el e perspective que se sont dvelopps des travaux de recherche sur le mo ed l ra iainq aia t. d l e g ns t o o u lin e f

VII. Management Interculturel


Au sein des organisations et entre elles, des raisons diverses peuvent tre l'origine de problmes de management. Le management interculturel est cens contribuer rsoudre ou prvenir ceux dus la diversit des cultures-mres qui influencent les dcisions et les actions au sein des organisations, ou les relations entre elles ; dans ce cas, la distinction est faite entre les cultures-mres et les cultures d'entreprises : ces dernires concernant la culture d'une organisation particulire, les premires la culture du pays qui constitue son environnement. C'est partir de l'hypothse que les cultures-mres exercent des influences aussi bien sur l'agir individuel que sur celui des organisations ou de leurs diffrentes units, compte tenu des liens prsupposs entre l'agir individuel / organisationnel et la culture-mre correspondante. a) Pratiques du management interculturel : Dans les entreprises, les liens de coopration internationale nous avec des partenaires de divers pays ont amen formuler le management interculturel comme une exigence que les instances du management sont censes raliser. Les diffrences dans les formes de coopration engendrent, cela dit, diffrents types d'articulation du management interculturel : Classique : le cas de la grande entreprise crant des filiales trangres essentiellement des fins de distribution et de service aprs-vente : Cas de nombreuses firmes fabriquant des articles de marque, et qui, dans le domaine des biens de consommation, par exemple, se trouvent devant l'alternative suivante : globaliser le marketing ou dvelopper des stratgies-produit et marketing spcifiques en fonction des diffrents pays ; le cas d'une entreprise qui en rachte une autre l'tranger et cherche l'intgrer. S'appuyant ventuellement sur des diffrences supposes ou relles entre les cultures-mres des deux entreprises concernes, la culture organisationnelle dveloppe dans l'entreprise rachete peut tenter de s'affirmer contre celle de la nouvelle mre, par recours des symboles, des
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reprsentations, des systmes de valeur ou des produits. A la limite, mme des dcennies aprs le rachat, des mythes, des normes et des systmes symboliques -datant du pass d'autonomie- peuvent s'tre maintenus chez le personnel ; des joint-ventures qui se crent entre des entreprises relevant de cultures diffrentes, ce sont des exigences plus complexes qui s'expriment. La direction est alors souvent dans les mains de l'entreprise qui possde les comptences technologiques tandis que la production, les prestations de services ou la distribution sont assures par des personnels locaux. Ce sont ainsi des ressortissants de cultures-mres diffrentes qui entrent en contact, disposant, malgr le terrain commun assur par le jointventure, de pouvoirs diffrents pour faire valoir leurs intrts. Cependant, la base, l'entreprise commune est fonde sur une certaine galit de droits des deux entreprises-mres, ainsi que sur l'gale valeur des modles culturels respectifs des deux groupes de personnels issus de ces entreprises. b) Les attentes suscites par le management interculturel : du point de vue des salaris : Les salaris qui s'intressent la question du management interculturel le font, tout naturellement, avec certaines attentes. Ils souhaitent, tout d'abord, en savoir plus sur les diffrences entre diverses cultures, de manire pouvoir mieux se prparer des situations juges par eux-mmes critiques. Mais ils souhaitent galement empcher que leur action transforme des situations normales en situations critiques qui n'en seraient alors que plus difficiles matriser. De plus, c'est apprendre mieux comprendre sa propre culture et ses particularits : dcouverte et exprience de la diffrence retentissent donc aussi sur l'identit ; personnelle. Souvent, les ingnieurs chargs de la ralisation de projets internationaux dans une entreprise sont peu intresss par le management interculturel. Ils ont rsoudre en priorit des problmes techniques. Ils exigent donc une formulation claire des objectifs. Ils ont la conviction que, dans des quipes internationales, la connaissance de l'autre langue suffit assurer une coopration raisonnable : une connaissance des cultures serait moins importante. Selon leurs propos, il y aurait, en quelque sorte, un monde rationnel bien eux, une forme particulire de pense. du point de vue des entreprises : Des socits multinationales doivent veiller imposer leur stratgie l'chelle internationale. Ahrens (1991) a dcrit, en s'appuyant sur le cas de la Deutsche Shell, l'une des concept n mie e u r p r c s i s o ss n ve a e socits dans le domaine de l'encadrement et de la formation des

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jeunes gnrations de leurs futurs cadres suprieurs et de trs haut niveau. La rotation sur les postes et l'affectation comme "expatri" dans d'autres socits Shell forment le noyau de ce programme. A 45 ans, ces managers doivent occuper dans la Shell le poste qui convient leurs capacits. Pour l'exprimer en chiffres : en 1990, 60 collaborateurs allemands de la Shell taient en poste dans des filiales trangres. En contre-partie, 70 collaborateurs de socits trangres travaillaient en Allemagne comme "expatris. Les entreprises qui voient dans le management interculturel un dfi pour elles, sont en rgle gnrale des entreprises qui ont fond des joint-ventures avec des entreprises trangres ou dans d'autres pays et elles occupent une position part. Le management interculturel a deux tches essentielles remplir : laborer une identit commune dans les jointventures ; faire valoir les objectifs de la socit-mre dans les entreprises du groupe. Comme le montrent ces deux points essentiels, les objectifs viss ne se superposent en aucune manire. Ils reclent mme un conflit d'intrts dont le joint-venture a hrit le jour de sa naissance : vitable, il ne le serait que si les intrts conomiques des socitsmres taient exactement les mmes et si, entre elles, il y avait accord quant la rpartition des pertes et des profits. Il faudrait donc qu'elles puissent faire tat d'une large harmonie entre leurs cultures d'entreprise respectives sur la question des objectifs stratgiques : hypothses largement contredites par les faits. La performance, dans le joint-venture, consiste alors rendre possible un quilibre des intrts entre les socits-mres et, en outre, se doter d'une identit commune. Ceci est facilit au moins pour l'une d'elles, mais plus compliqu pour l'autre par le fait mme que le joint-venture fonctionne dans un pays o, souvent, l'une au moins des socits-mres a son sige.

VIII. Rseau dn e is x tps e r re


b) Dfinitions : L s rs a x de te r e n s n p s c o e n u el ils e e u rp i n s e ot a hs o vl e: dsignent la fois les partenariats, les alliances, les cooprations, les franchises commerciales, les districts industriels, etc. qui associent des firmes plus ou moins complmentaires. c) Types de rseaux : De nombreuses possibilits de rseaux existent : Des rseaux stables constitus par une organisation avec l n e l d s ss u tatn s s mbe e e o s ri t e a

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Des rseaux qualifis de dynamique avec des situations diverses mais des caractristiques communes D srs a xitr e d n ls u l c a u u i d l n rp ie e e u n en s a s e q es h q e nt e te r e s est considre comme une unit entrepreneuriale responsable de ses performances et entretient avec les autres des relations a ao u s c l s q ls s rin s r l march hors de la n lg e el e ue e eae t u e l f me Ac tp d rs a x o p u ao tr e rs a xdal n e i . e y e e e u , n e t ju e ls e u la c r i dfinis comme des associations entre plusieurs entreprises indpendantes qui choisissent de mener bien un projet ou une activit spcifique en coordonnant les comptences, moyens ou ressources ncessaires. Les alliances peuvent revtir plusieurs types, en particulier : Des partenaires entre firmes non concurrentes comme : Les joint-ventures destines dvelopper des activits multinationales lorsque les rglementations n t n lse h n da te fr sde p n in; ai ae mp c e t u rs ome a so o x L sp re ait v ria xa s i du em fir e atn r s et u u en n a c me ie l de production permettant ainsi de rsoudre la problmatique make or buy ; Les accords intersectoriels en raison de convergences technologiques ou commerciales entre firmes da t i sdf rne ci t ie ts v f Des alliances entre concurrents notamment pour contrer da te u rs c n u rn s o o c re t u rp n r o d e d s p o lme e rb s de vrn e n . i n me t n o

IX. L t oee ae e ah r dlg c i n


La thorie de l'agence constitue aujourd'hui le cadre d'analyse dominant des formes d'organisations conomiques, et plus particulirement de la firme, propos par les dveloppements noclassiques rcents. La dfinition la plus classique d'une relation d'agence est donne par Jensen et Meckling, dans un article de 1976 : "Nous dfinissons une relation d'agence comme un contrat par lequel une (ou plusieurs) personne (le principal) engage une autre personne (l'agent) pour excuter en son nom une tche quelconque qui implique une dlgation d'un certain pouvoir de dcision l'agent". Cette relation recouvre en fait "toute relation entre deux individus telle que la situation de l'un dpende d'une action de l'autre": ln iiuq i gt s l g n ,ap ri afc e tep icp l dvd u a ie t' e tl at f te s l r ia. i a e e n Les problmes qu'tudie la thorie de l'agence n'apparaissent cependant que dans la mesure o les intrts des deux parties peuvent

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diverger, et surtout o il y a information imparfaite et asymtrie d'information entre les parties. Dans les annes soixante-dix, un article d'Akerlof sur les voitures d'occasion analyse la dynamique de sous-information d'une des parties d'un contrat. Le vendeur connat l'tat des voitures, mais l'acheteur non. Il peut ne pas y avoir de transaction, alors que les deux parties y auraient eu intrt. Ce type d'asymtrie d'information trouve un dveloppement au sein de la thorie de l'agence, dans les rapports entre mandataires et mandants. Le phnomne de l'anti-slection, reposant sur une asymtrie d'information, se concrtise, dans le domaine des assurances. On arrive des situations de blocages, ou encore d'anti-slection (slection adverse) : en effet, dans le cas assureur-assur, il se peut que le premier slectionne l'individu le plus risqu pour signer un contrat, car l'assur potentiel peut avoir retenu de l'information sur son pass de conducteur. En fait, ce sont les individus les plus risque qui ont tendance se sur-assurer, ce qui est dfavorable l'assureur, qui il manque des lments d'information. Une partie de la thorie des contrats se propose de dterminer les types de contrats qui permettront aux deux parties d'avoir accs l'information. L'anti-slection est source d'inefficience, car elle empche que se nouent des relations mutuellement bnfiques. Da te p r ls r u at e p icp u n s n jmasa s rsq el g n meta tu e u r r ia x e o t a i s u u e t t n a r ot n ve pour excuter le contrat et ne poursuivra pas ses propres objectifs, c s l p o lmed l lamo a . te rb e e e a rl L sc nlsditrt e a y ti difr t n entranent des e o ft s t s mr omai i n e n o c sda e c o t g n e: C sd s rel n ee dictt n(o r ep icp l; o t e u v ia c t i i p u l r ia) l n ao n C s d d d u n me t ( as e g g r p r l g n p u ot e o a e n f i n ae r a et or a dmontrer a bonne fois au principal) ; C s rsd es ( n u g g e rs l n du e p liu o t iu l ma q e a n r ut t n a oiq e t prudente d v sis me t a e e l) i e t e n p r x mpe. n s L sdf rns ta a x p e t c n eg n tu v r ld e q e e ie t rv u rs n s o v re t o s es u f i l n rp ie a u e dme so te r e s n i n in c n rcu l o ta t el e fn a n ae o d me tl grer puisque les acteurs peuvent avoirs des intrts divergents, le problme est alors de dterminer les structures contractuelles qui minimisent ces cots.

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Chapitre II : LES FONCTIONS ET STRUCTURES DANS L ENTREPRISE Pour assurer le fonctionnement de la firme, un ensemble da t i se t e s i . etie s n p riui ci t s n c s ar C ran s o t at l v e c rement cratrices de valeur ajoute. Les activits de mme nature sont regroupes dans des fonctions. Les dirigeants ont le choix entre plusieurs structures organisationnelles destines assurer une bonne efficience des ressources humaines et matrielles. Section 1: Les fonctions La miitain d s e te r e a itrs pu iu s d nsrt o e n rp i s s n e s lse r t r in ,ep e e s nr o c p s ri H F y lA ta ess n h oi e s l rmir te c u eat .a o. rv r o c e analyse de la fonction de direction, il formule une thorie administrative complte. Suivent alor da te a tu sq i s ln l s u rs u e r u, eo e contexte conomique et politique favorisrent tour de rle, des activits spcifiques.

I. La fonctions de direction
Selon Fayol, diriger revient : Planifier : tbi u p o rmmeda t n f xbee p i E a l n rga r ci l il t rcs o e en fonction des prvisions, Organiser : S r cu e l n rp ie e u i s e d tr tu t rr te r e s n nt t oe c a u e de te els d s rs o re n c s ars s n hcn r l n e e es u cs es i e o fonctionnement, Commander : s rd l c p ct da n rlsidvd s U e e a a ai me e e n iiu raie ls o jci d l ra iain c t a t ude l r e be ts e g ns t , et pi s f o o e t repose sur la capacit du dirigent communiquer et sur sa connaissance des individus, Coordonner : Mettre en harmonie tous les actes de l n rp ievalsru in a e lsc esd s riee ls te r e s i e no s v c e h f e evc te agents de liaison, Contrler : Vrifier la conformit des ralisations aux principes tablis et aux programmes admis. PD u k rs s itrsu a tea p c d l fn t nd drcin . r c e t n e s e n u r s e t e a o ci o e i t . e o Selon cet auteur autrichien qui a invent le prcepte du Management Par Objectifs (Management By Objectives), le dirigent doit concevoir et faire connatre la stratgie et le but atteindre, la rpartition du travail se fera en consquence. Les activits de direction comprennent donc : La dtermination de la stratgie et des buts ; La nomination de responsables ; Laf f ectation des ressources financires, humaines et techniques ;
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L c oxdu esr cu eog ns t n el e h i n tu t r ra iai n l o e; La mobilisation des hommes ; Le contrle des activits.

II. Fntnsvnl yep itn ocosu at c ldxlt i : i i e c e oao


a) la fonction achats-logistique : Le rle des fonctions achats-logistique est d'assurer la continuit et la fiabilit des flux de marchandises, depuis la conception du produit jusqu' sa rception par le client. Le service achats a deux objectifs : la fiabilit des fournisseurs et l be t n d s mel u e c n io s d v ne D fi i s n r tn i o o e ie rs o dt n e e t. e at l ' tge l i , i pleinement dans la stratgie de l'entreprise. L'acheteur tend devenir un expert, en agissant en amont, ds la phase de dfinition du produit. La fonction logistique se globalise en intgrant ses missions traditionnelles (transports, manutention, gestion des stocks, distribution auprs des clients) une dimension de gestion b) la fonction de production : La fonction production concerne les activits de transformation, assemblage, montage et conditionnement qui font d'un ensemble de matires premires un produit fini livrable au client. L'objectif est de grer ces flux complexes de matires travers l'usine de faon livrer les quantits prvues la date prvue. Les approvisionnements et la distribution sont les prolongements vidents de la fonction de production. L'ensemble forme alors ce qu'on appelle parfois la logistique industrielle. c) la fonction commerciale : La fonction commerciale de l'entreprise regroupe trois comptences fondamentales : une comptence thorique approfondie sur les diffrentes fonctions et techniques du marketing : composantes de l'action (publicit, distribution, produits, ventes), connaissances des marchs (comportement du consommateur, tudes de march), intgration des actions marketing (audit et planification) en liaison avec l'environnement (droit des consommateurs); une pratique de l'utilisation des diffrentes techniques par leur exprimentation, au cours de nombreuses tudes sur le terrain; une capacit d'analyse et de rsolution des problmes marketing de l'entreprise issue de la confrontation entre les modles thoriques et l'exprience acquise sur le terrain.

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d) la fonction de recherche et dveloppement : El e tl e tu e ls a te fn t n d l n rp ie El l s i e o ts e u rs o ci s e te r . l o e s e aspire : La mise en place de nouvelles mthodes de fabrication et de nouveaux produits, Lin v t n p u u e u is t n pu ef ine d s o ai n o or n tiai l o ls fce t i e ressources. e) la fonction des ressources humaines : La fonction de gestion du personnel est sans doute l'une des fonctions de l'entreprise qui s'est le plus transforme depuis une vingtaine d'annes, ainsi qu'en tmoignent ses appellations multiples. Le "chef du personnel" est devenu un directeur des ressources humaines (DRH) ou un directeur du dveloppement humain et social, dsormais responsable d'une des fonctions considre comme stratgique dans l'entreprise. Autrefois purement administrative, la fonction personnel a successivement intgr des domaines d'intervention de plus en plus diversifis. Elle est devenue le matre d'oeuvre privilgi de nombreuses approches pouvant conduire une plus grande mobilisation des collaborateurs tous les niveaux : communication interne et externe, cercles de qualit, projet d'entreprise. f) la fonction Comptabilit : La comptabilit gnrale s'efforce de satisfaire les besoins des partenaires de l'entreprise (actionnaires, banques, cranciers ...). Elle aboutit l'tablissement des tats financiers (bilan, compte de rsultat et annexe). Sa problmatique porte essentiellement sur l'valuation de la richesse de l'entreprise et la dtermination du rsultat annuel. g) la fonction de contrle de gestion : Le contrle de gestion a pour but de produire des informations utiles la prise de dcisions au sein de l'organisation. Longtemps limit au calcul des cots et prix de revient, le contrle de gestion a volu vers la planification stratgique et le contrle oprationnel des activits de l'entreprise. Les informations qu'il produit peuvent tre utilises pour chiffrer les objectifs atteindre tous les niveaux de l'organisation et mesurer les carts par rapport aux prvisions. Le contrle de gestion favorise la dcentralisation des dcisions en identifiant les responsabilits et en fournissant chacun les indicateurs-cl qui lui permettent de suivre en permanence les rsultats de sa gestion et d'entreprendre dans les meilleurs dlais les actions ncessaires.

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g) la fonction financire : Le rle de tout financier d'entreprise est d'abord de trouver les ressources ncessaires la cration et au dveloppement de cette dernire, et ensuite de veiller au maintien des quilibres fondamentaux afin de prvenir un chec de l'activit toujours coteux aux plans conomiques et humains. Aujourd'hui plus que jamais, la comptition internationale, le contexte de crise conomique mondiale, l'explosion des marchs financiers et des nouveaux produits financiers de toutes natures, viennent confirmer l'importance de la fonction financire. h) la fonction audit interne: L'Audit est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit. (Dfinition internationale approuve par l'IIA). D n l maoi d sc s l drce rd l u i itr ee t atc asa jr e a ,e i tu e dt n en s rt h t e a a la drcin g n rl. C l li p r t da i a e u e c ran i t e o ae ea u eme gr v c n etie indpendance (vis--vis des entits oprationnelles et fonctionnelles : p o u t n lgsiu , o tbl ec) t is dr pu ef a e I rd ci ,o it e c mpa it, t.e an i e ls fc c .l o q i t i ar ep r i q s irt c a drceur administratif et financier. ri af s ui ot at h u i t v o l a e Section 2 : L s g a d mo e do g n s to e lu e rn s d ls r a ia in t e r consquence Selon leur stratgie, leurs marchs, leurs objectifs et leurs modes d ma a e n ,ls e te r e s n s s e t ls da o tr dv r e n g me t e n rp i s o t u c pi e d pe ies s b tp sdog ns t n d n lsp icp u s n p e tsc d s o s y e a iai , o te r ia x o t rs n i e s u . r o n

I. les modles classiques


L s mo e ca sq e dog ns t n tuo r t p e t,s n e d ls ls iu s a iai , o ju s rs rs n s o t r o fonds sur la place minente de la hirarchie qui valorise le rle des cadres dirigeants selon des spcialits bien dfinies. La clarification des rles est normalement facile mais peut ne pas viter des risques de cos n e n p u iibe l fc ct. lio n me t rjdca ls f a i ei Ces types de modle s p l u n be , ng n rl a su c n e t d pi e t in e a d n n o txe e a q march stabilis ou de march de demande ou dans les secteurs haute intensit capitalistique. a) La structure fonctionnelle :
Direction Diffrentes approches et fonctionsd l n rp ie e te r e s Fonction Fonction Fonction . 35

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Avantages Mise en vidence des responsabilits par fonction ; Spcialisation des responsabilits ; Dfinition des zones de pouvoir ; Clarification des comptences requises ; Contrle facile par la direction

Inconvnients Fort privilge de la fonction Direction ; Sur-spcialisation de certains cadres ; Faiblesse de la coordination entre fonctions ; Entraves la croissance conomique.

b) La structure territoriale :
Direction

Rgion A
(vente, production, cm t it o p b i) a l

Rgion B
(vente, production, cm t it o p b i) a l

Rgion C
(vente, production, cm t it o p b i) a l

Avantages Dlgation importante des responsabilits ; Privilge donn aux marchs et problmes locaux ; Bonne coordination au sein des rgions ; Bonne communication avec les intrts locaux Importance du rle managrial des dirigeants.

Inconvnients Forte demande en comptences managriales ; Mauvaise rpartition des rles fonctionnels entre les services centraux et rgionaux ; Difficult du contrle par la direction.

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c) La structure divisionnnelle par produit :


Direction

Division PRODUIT A

Division PRODUIT B

Fonction Production

Fonction commerciale

Fonction Production

Fonction commerciale

Avantages A t e l t n in s r ls tr i t t ae o u e produits ; Responsabilisation des niveaux produits ; Bonne coordination des activits fonctionnelles ; Accent donn la formation au management ; Favorise la croissance et la diversit des produits.

Inconvnients Forte demande de personnes formes au management ; Risque de faiblesse du rle des services financiers ; Faiblesse des possibilits de contrle de la direction.

d) La structure par march : C tp d sr cu etn s s b t u r l sr cu ep r rd i e y e e tu t r e d e u si e a tu t r a p o ut t


Direction Gnrale

Division MARCHE A

Division MARCHE B

Fonction Production

Fonction commerciale

Fonction Personnel

Fonction Production

Fonction commerciale

Fonction Personnel

II. Les tendances actuelles

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C stn a c sg n rn d n u e u mo e dog ns t n d n ls e e d n e e t e o v a x d ls a iai r o o te pu f q e t s n prn d s sr cu e mar il s d ci s cls r u n s s i t e tu t rs i e ti el c e r e i t dessous. a) Lo g n s to ma rcel r a ia in tiil e produit/fonction(orientation produit) :
Direction
Fonction Production Fonction commerciale Fonction personnel F nt n oco i

Produit A

Produit B

Produit C

b) Lo g n s to r a ia in ma rcel tiil e p oe /o c in r jt fn to (orientation projet) : C tp dog ns t ns rn o ted n l B Pe lss s s e y e a iai e e c n r a s e T te y tme r o


Direction
Fonction Production Fonction commerciale Fonction personnel F nt n oco i

Projet 1

Projet 2

Projet 3

c) Lo g n s to ma rce march / produit : r a ia in tiille C tp dog ns t n e tt rp n u e s rn o tef q e e y e a iai s rs a d , t e e c n r r u mme t r o n dans le secteur agro alimentaire. La socit OREAL est galement organise sur ce modle. Les directions fonctionnelles sont places en position de staff.

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March C

Marc h

Produit 1

Produit 2

Produit 3

d) Lo g n s to ma rcel mit (re t ep o ute r a ia in tiil e x e o in r d i t projet) :


Direction
Fonction Production Fonction commerciale Fonction personnel F nt n oco i

March A March B March C Projet 1 Projet 2 Projet 3

Conclusion Toutes ls t r s d l ra iain e pu d s e p r n e e h oi e g ns t , n ls e x i c s e o o e v c e p r ls e te r e d mo te t q n a p o h t r u u s a e n rp i s n rn uu e p rc e h oi e s q formule une poque quelconque, ou une pratique managriale a a t n r s nef a i s u df rn sce xne t a L V r y n d mo t o fc ct o s ie t iu p s a i , i f s t mais une partie de la vrit. Les structures organisationnelles ne sont pas non plus figes, le c a g me t og ns t n e s mp s m h n e n ra iai n l o e o i me p r i de lui-mme, af s o ainsi, les organisations sont appeles couter leur environnement interne et externe et valider, le cas chant, leur confiance dans l be t d c r el v lu e a s rr e r u ve jci e re d a ae r t s u e lu s ri. o f

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Introduction Aprs avoir donn un aperu gnral sur les diffrentes thories d l ra iain lu ou in an i u lsdf rne fn t n e e g ns t , e r v lt o o o is q e e ie ts o ci s t f o structures existantes, nous allons par la suite prsent une tude de cas sur les socits MAROC TELECOM et MEDITELECOM vue leur n tr t e i otn eq c usc sd u o ae r d n l s ce r ooi t mp ra c ua q i e e x p rtu s a s e e tu des tlcommunications. Nous allons dcrire leur environnement externe (le secteur des tlcommunications) et leur environnement interne (leur structure et leur fonct n e n )ai de tme u e i n me t f o n a r n n comparaison sur leur organisation.

Section I : Prsentation du secteur des tlcommunications


Grce une politique de volontariste de rforme et de modernisation du secteur des tlcommunications, le Royaume du Maroc a su hisser, en quelques annes au rang des leaders de sa rgion ; o e p r n ea t o v n ctee e e l. eb o nap s n x i c tn s u e t i e n x mpe C o m u tre possible que grce une concurrence effective entre deux oprateurs de premier plan dont les partenariats et les alliances ont p r su et ga d p ri d l p p lt n mao an da c d r emi n rs rn e at e a o uai e o rc ie c e au tlphonie (plus de 93% de la population est couverte par les rseaux mobile). L s d u o ain mae rs c n itn e l cridu e d u ime e e x p rt s o ju e o ssa t n to n e x o licence GSM et la privatisation part l d l p rtu hsoiu o t i l e ae r itr e n ee o q connu un grand succs. De plus, le royaume a t le premier pays de la rgion octroyer des licences pour la fourniture des services satellitaires tels que VSAT, les GMPCS et les rseaux radio ressources partages dites 3RP . 1. Le march du mobile : L'introduction de la concurrence dans le mobile a permis au Royaume du Maroc de faire passer le taux de pntration de moins de 2% en 1999 plus de 25% aujourd'hui prenant la tte des pays de la rgion. Cette dynamique concurrentielle est intense entre les deux oprateurs mobiles avec, entre autres, de fortes baisses des prix, des remises exceptionnelles frquentes, une multiplicit d'offres et des programmes de fidlisation. Cette dynamique devra tre maintenue. Le march du mobile devrait continuer crotre de faon significative. Le taux de pntration des mobiles pourrait doubler d'ici une dizaine d'annes. Par ailleurs, l'arrive des services de 3me gnration devrait enrichir l'offre mobile et donner un nouveau souffle au march des tlcommunications au Royaume du Maroc. 2. Les services fixes :

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En revanche, il y a un risque pour que le dveloppement du mobile se fasse au dpend du fixe. En effet, avec un taux de pntration des lignes fixes relativement bas, le Royaume du Maroc pourrait cumuler un retard important par rapport des pays comparables. Pourtant, le march marocain prsente un fort potentiel pour le dveloppement de ce service. Le taux de pntration des services fixes pourrait lgitiment plus que doubler dans les dix prochaines annes. L'ouverture la concurrence de ces services constitue une priorit p u l g u en me t q imeta tu e u r p u a s rr s o r e o vr e n u t r ot n ve o r s u e a russite. 3 L s r iedI t r e . e e vc e n t: n L fu nt r d l c Itr e a Mao e t effectue a o r i e e c s n en t u u a rc s essentiellement par des Fournisseurs de Service Internet (FSI). Ce march est fortement domin par Menara qui est la marque c mmecae Itr e d l p rtu hsoiu a e u e p r d o ril nen t e ae r itr e v c n o q at e march de 88% tous accs confondus, et de 94% sur ADSL (source ANRT, Aot 2004). Les autres FSI se partagent le reste du parc, sans pour autant connatre des volutions positives majeures. Par ailleurs, le nombre de FSI commercialisant des accs Internet na cess de diminuer ces dernires annes, aboutissant une situation de quasi duopole entre deux principaux intervenants : MENARA et MAROC CONNECT, alors que le nombre des FSI se comptait en plusieurs dizaines quelques annes plutt.

Section II : Prsentation gnrale de MAROC TELECOM I. Prsentation de MAROC TELECOM


Itissalat AI-Maghrib (IAM), galement appele MAROC TELECOM, est une socit anonyme Directoire et Conseil de S rel n e n ee 1 9 d l s iso d l fc N t n l e P se u v ia c , n 9 8 e a cs in e f e ai a d s o ts l O i o e T lc mmu iain ( N T. l e tl p rtu hsoiu e ce t o nc t s O P ) El s ae r itr e t, o e o q jour, le seul oprateur global de tlcommunications au Maroc. MAROC TELECOM a faonn le paysage des tlcommunications marocaines et son histoire est indissociable de celle de la modernisation des infrastructures du Royaume qui se prsente comme suit : 1984 : rain p rl ttdu a l s me tp biu , N T ( fc c t o a a n tbi e n u l e l P O f e s q O i National des Postes et des Tlcommunications) ; 1987 : Numrisation du rseau fixe, dploiement du premier rseau de tlphonie mobile la norme NMT450 ; 1990 : acclration de la modernisation du rseau fixe ; 1994 :ouverture du service de tlphonie mobile la norme GSM ;
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1995 : lancement du service Internet ; 1997 : promulgation de la loi 24-96 qui tablit et dfinit le cadre du secteur des tlcommunications ; 26 Fvrier 1998 : Naissance de la Socit Anonyme statut priv : Itissalat Al Maghreb (MAROC TELECOM) ; Fvrier 2001 : Ouverture du capital de MAROC TELECOM un partenaire stratgique : Vivendi Universal ; 18 dcembre 2004 : acquisition de Vivendi Universal de 16% du capital de MAROC TELECOM et son entre en bourse de Casablanca et de Paris.

II. Les services offerts par MAROC TELECOM


Entreprise de proximit, MAROC TELECOM est prsente sur tout le territoriale du royaume qui se traduit par son intervention sur plusieurs marchs. 1. Tlphonie Mobile : l tn u d l c u et r e d e e a o v ru e: MAROC TELECOM compte plus de 5,2 millions de clients fin dcembre 2 0 ( 6 70 0cin se u a )p u u ep r d mac de vrn 0 3 + 1 0 l t n n n, o r n at e rh i e n o 68 %. Plus de 95 % de la population marocaine est couverte par le rs a G M d l p rtu . e u S e ae r o la qualit de service : Le taux de succs des appels est de 95% tandis que le taux de coupure est infrieur 2%. l f ea a tea xatne d scin s: f d p u t ts e l t or e e Le te r e a ag s g mme d fr i p u of r d vantage de rp i n s lri a a e of t o r f i a as r choix ses clients. A cot de 9 forfaits existants, 1nouveau forfait de 15 heures a t mis en place. De nouveaux services valeur ajoute ont t proposs aux clients autour des MMS et du GPRS offerts en exclusivit au Maroc, et du SMS. Points critiques : L c d l c mmu iain d sa p l d mo i v r ln en t n l e ot ea o nc t o e p es u bl es tr ai a e i o s v r to e e rp lv . a 2. Tlphonie fixe : Nouvelles offres : L d n mimedE Ma z s ta ut a u e r hs e n g n rl e ya s L n i e rd ip r n n i is me t ai l c s de ses gammes de produits et ses offres tarifaires. Des offres riches et innovantes :

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Lof d p c s s d v lp a e d s tr s tuo r t r f e e a k t eo p e v c e ai o ju s rs e f a c s ilse u lrec oxda p ri d d r ir g n rt n Q a t c e sbe t n ag h i p a el e ene ai . u n s o aux forfaits plafonns El Manzil, ils se sont enrichis avec une nouvelle offre. A fin 2003, le parc de lignes fixes de MAROC TELECOM s'lve 1,2 million, soit une hausse de 8 % par rapport 2002. La qualit de services : Le taux de signalisation des drangements est en diminution continue atin n 1 ,% l f d l n 2003. 96,9% de ces drangements t g a t 37 e a i e ne n a sont relevs en moins de 24h et 99,5% dans les 2jours qui suivent leur signalisation. La proximit : La publiphonie continue son chemin de dveloppement pour une meilleure proximit de sa clientle. Avec un parc de publiphones carte puce encore plus tendu, de haute technologie et une politique de diversification produit soutenue, adapte tous les types de budgets, la publiphonie de MAROC TELECOM devient un des moteurs de cos a c d l cii d f e ris n e e t t u i . a v x Points critiques : Mag q e MA O lr u R C T L C M a c nr u lso d s EE O o ti b sr e e communications internationales, le cot de la communication des a p l d f ev r ln en t n l v r to e p es u i es tr ai a s e rp lv . x i o a 3. Internet : MAROC TELECOM e t g lme t rs n d n l fu nt r da c s s ae n p e t a s a o r i e c u Internet et dans le dveloppement de contenus en ligne. Ainsi, fin dcembre 2003, 47 000 clients rsidentiels et entreprises sont abonns a xof sda c sItr e c mmecai ss u l maq eMe aa u f e c r n en t o ril e o s a s ru n r, soit une progression de 40 % par rapport ln p e t e u e a n e rc d ne t n part de march de 72 %. En septembre 2003, MAROC TELECOM a lanc son service ADSL et enregistre dj plus de 3 500 abonns la fin de l n .Cet accs la haute technologie rpond surtout une forte ne a d ma d du e c ran f n e n e n etie r ge de la population. Les grosses a entreprises industrielles et les cadres avaient fait part de leur dsir da c d r uh u d bt Lo ae r rp s s scinstosfr i c e a a t i. rtu p o o e e l t ri of t p e as dtermins par le dbit dsir : 128 Kbps (kilo bits par secondes), 256 Kbps et 512 Kbps. Les prix, comprenant le cot de ligne ADSL et du forfait Menara, sont respectivement de 479 dirhams (44 euros), 859 dh (79 euros) et 1 609 dh (147,5 euros). Points critiques : P t hc l c l D L e tl t e tr ei i, c s S s i n eme t a A mi de tlchargement. Au del du seuil autoris par leur forfait, ils doivent payer une majoration de 1,50 dh TTC par mga-octet s p lme ti . iu p o lmep u lsc b ra q i t u p n ar S r x rb e e o r e y ec fs u no n
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pas la possibilit de contrler la consommation de leurs clients. Et qui pourraient se retrouver avec de grosses sommes horsforfait payer. 4. Rseaux et services : Le rseau de MAROC TELECOM est en dveloppement continu pour a c mp g e l v lt n rpd d s ce re rp n r a xe ie c s c o a n r ou i a ie u e tu t o d e u xg n e o multiples diversifies de la clientle. Avec une efficacit de 98%, le rseau se caractrise par une grande f ii d n l c ue n d tai. l dt a s o lme t u rf u c Points critiques : MAROC TELECOM continue son effort de dploiement pour assurer une couverture optimale. Le rseau da c s e tc n t u s ue n d 3 200 km alvoles et de c s o si e lme t e 4 t 8millions de km-paires

III. Rseaux commerciales de MAROC TELECOM


MAROC TELECOM a plac la relation et la satisfaction du client au centre de sa stratgie commerciale : rseau dense de distribution anim par des professionnelles compten s c n rs da p l s il q i t, e te p es p cai s u s a c el n l cin ,ec n el n e l g ie t a sl tiaind s s c u ie te l t l o s ie t te ud n d n is t l e l ul o ee outils de communication. Rseau de distribution indpendant : GSM AL MAGHREB est un distributeur exclusif de MAROC TELECOM qui couvre tout le territoire avec plus de 300 agences et dont MAROC TELECOM dtient 35% de son capital. MAROC TELECOM dispose de plus de 13 agences Entreprises rparties sur tout le royaume et spcialises selon la catgorie de la clientle. Rseau de distribution indirecte : 17 000 revendeurs et des partenaires tels que MARJANE, BARID AL MAGHREB, SOCHEPRESS, TOTAL et la Rgie des Tabacs.

IV. Politique de ressources humaines de MAROC TELECOM


A c r d l srtge d d v lp e n d MAROC TELECOM, la u u e a ta i e eo p me t e gestion des ressource h man s fi l be du v se c a t rd s u ie at jt n a t h n i e o e modernisation. F n s rl n t n de li d c mp tn e e d p r r n e , o d e u a oi o mpo, e o e c s t e ef ma c s o c t mo ens t n a p r s d mete e u r u n u e u et e d r iai o emi e t r n ve n o v a rglement intrieur, une nouvelle classification des emplois, une architecture de la rmunration plus adapte et un nouveau systme d au t nd sc mp tn e e d sp r r n e . lai e o e c s t e ef ma c s v o o MAROC TELECOM emploie 12 094 salaris dont 2 550 cadres. Facteur de dynamisme interne, 60% du personnel a moins de 40ans. La formation est une des cls de la russite de son entreprise en mutation. Aussi, MAROC TELECOM y porte une grande attention et ceci
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s ta ut p r l u me tt n c n iu d n mb e d ju s d e rd i a g n ai a o ot e u o r e or e n formation (prs de 35 000 en 2003).

V. Les principes stratgies de MAROC TELECOM


une politique commerciale centre sur le client ; une gamme de produits riche et innovante ; occuper une place de leader pour le tlphone mobile ; une stratgie de relance pour le tlphone fixe ; Internet : R C T L C MA O E E OM p e e p u l c e l c n e u. rmir o r c s te o tn a

VI. Lsops t dlr nao dMA O T L C M ec o n se o aitn e R C E E O m a e g s i


1. Organigramme :

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2 c mme t ied l r a ir mme: .o n ar e g n g a o Is gt n sr cu edvso n l p r rd ic q i eme dat e l idu e tu t r iiin el a p o ut e u p r t t rr a e i l t n ins r e s rie d l ra iain t t a e o u ls evc s e g ns t . o o Organise en Directions Gnrales, Centrales et Rgionales autour de ses mtiers et services, MAROC TELECOM rgo p du e p r d s e ru e n at e activits oprationnelles Mobile et Fixe et Internet t da tep r, e e, u r at d s fonctions supports, Rseaux & Services et Administratif & Financier. A c t sr cu es ju e t e xD rcin C n rlsc ag e l n d et tu t r o tn d u i t s e tae h r s e e e a e o u l R ge n ain e d l C mmu iain e l u r d sR s o re a lme tt o t ea o nc t , t te e e s u c s o a Humaines.

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MAROC TELECOM est dcentralise avec sept Directions Rgionales (Rabat, Casablanca, Marrakech, Agadir, Settat, Fs et Oujda) disposant chacune de structures oprationnelles et de fonctions s p ot p o rslu p r t n dr ra t e e pu a tn me u p rs rp e e r emet t e ci s t ls u o o s a t v sur le terrain. 3. les principes missions des entits : Ple Fixe & Internet : L P l Fx e Itr e g r l f e d ss rie d tlp o i e e ie t nen t e f e evc s e h ne or f ed n l tlp o i p biu , e s rie dItr e e lss rie i o t a h ne u l e ls evc s en t t e evc s x q n de transmission de donnes. Ple Mobile : Le ple mobile a pour mission de concevoir et de commercialiser d s of s d s rie mo i s e da s rr l s rie cin . e fe r e evc s bl e t s u e e evc l t e I s n a e of rd sp o ut e s rie d q ai , n a u t n l gg e f i e rd i t evc s e u l e d q ai r s t o avec les besoins de la clientle, la pointe de la technologie, rpondant aux normes internationales et dans les meilleures conditions tarifaires. Ple Rseaux & Services Les missions du Ple Rseaux & Services sont : le dveloppement continu des rseaux de tlc mmu iain Fx , bl e dE te r e , t epar la mise en o nc t s ie Mo i t n rp i s e c o e s place de plates-formes permettant la diversification de la panoplie de services offerte la clientle rsidentielle ou professionnelle (Rseau Intelligent, Messagerie Vocale, GPRS...) ; l miee pa ed lnrsr cu en c s ar (b e optique, a s n lc e f tu t r e s i f r i a e i S ain rdo ) p u a s rr l ma i m d f ii d n tt s a is o o r su e e xmu e l dt u as l c ue n d s tais (ox d n s e mut da )a x nv a x o lme t e rf c v i, o n e t lm is u ie u i urbain, interurbain et international ; l mirt n p r u l d l q ai d s rieofrea x l ai a o o ep t el e a u l e evc f t u e t e usagers, et ce par un suivi rigoureux des indicateurs de qualit de service et par des oprations continues de maintenance prventive et c rt e a nv a d l n e l d s c mp s n e d rs a (ie u ai u ie u e s mbe e o o a ts u e u Fx , v e Mo i e dE te r e ) bl t n rp i s. e s Ple Administratif & Financier : Le Ple Administratif & Financier a un double rle: un rle de contrle (investissement, budget, reporting financier et trsorerie) ; u rl s p ot(c as jr iu ,s s s difr t n n e u p r a h t, u i q e y tme omai , d n o planification et tudes conomiques et stratgiques). Il assure galement le suivi des relations investisseurs et la communication financire.

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IX. Pour un futur plus performant : Permettre MAROC TELECOM daf ne l c n u rn ed n ls f o tr a o c re c a s e r mel u e c n io se fcle ln rd cin d s n c ptls rls ie rs o dt n t a itr to u t l i i i o e o ai a u e marchs inter ain u ,tt rc i ad cd do vi l c ptl e n t a x l a mao an o E i r e a i d u r a l n rp ie te r . e s Le 20 Fvrier 2001, Vivendi Universal a acquis 35% du capital. Le 18 d c mb e2 0 s s c n rt p rl sg au edu a c r p ra t e r 0 4 t o ci a a in t r n c od otn e s s rl c ust n p rVv n iU ies ld 1 u q iio a ie d nv ra e 6% du capital de MAROC a i TELECOM et son entre en bourse de Casablanca et de Paris. MAROC TELECOM s s an i l u p re ar srtgq ea a t n ga d t is al e n atn i ta iu y n u e rn e e i e expertise dans le secteur des tlcommunications. L sp it da piain p ir arsd l c opration sont varis e on s p l t c o r ii o t e ea o e tu h n a s ibe ln rd cin d n u els tc n lge ,l t o c e t u s in to u t i o e o vl e e h oo is e mak t g ls s s s difr t n o e c r l fr t n ec r ei , e y tme omai s u n oe a omai , t. n n o o D n l d man f a ce, et d mac es s ta ut p r d pin a s e o ie i n ir c t rh t rd i a l o t n e e e a o de nouvelles mthodes de mesures et de gestion conformes aux standards internationaux. Cet accord permet Vivendi Universal, partenaire stratgique dtenant le contrle oprationnel de Maroc Telecom depuis dbut 2001, de porter sa participation de 35% 51% et, ainsi, de prenniser s nc n rl s rl n rp ie E eft e v rud p ceda t n ars o o te u te r . n f , n et u a t ci n i e s e o e de Maroc Telecom, Vivendi Universal dtient, du fait de sa participation actuelle, 51% des droits de vote de Maroc Telecom js ua 1 rs pe r 2 0 . n s p ra t c u ru d la majorit u q u e e tmb e 0 5 E e otn a q e r e du capital, Vivendi Universal prennise son contrle.

Section III : Prsentation gnrale de MEDI TELECOM I. Prsentation de MEDI TELECOM


Lorsque le Maroc mne une politique rsolument libral face la mondialisation des changes de biens et services, MEDI TELECOM l c o a n d n c t d mac e E c n d n u e u l n ,d c mp g e a s et rh . n ra t e o v a x i s e a e e nouvelles communauts, MEDI TELECOM me l cty n a c rd l t e i e u u e a o communication. L s dsa c s na t pu u o sa l a x h n e ,ls s rie e itn e n ls n b tce u c a g s e evc s t deviennent disponibles ou et quand le citoyen en a besoin. MEDI TELECOM est issu d'un partenariat idal entre des leaders marocains de l'industrie et de la finance et deux multinationales du secteur des tlcommunications. Forts d'expriences internationales, les groupes Telefonica et Portugal Telecom apportent leur matrise des nouvelles technologies des tlcommunications. Leaders dans leurs activits respectives, les partenaires marocains de Mdi Tlcom investissent le champ des nouvelles technologies de l'information.

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Le Groupe Telefonica, Oprateur global cot dans les principales bourses du monde et premire multinationale espagnole, affiche un des plus gros chiffres d'affaires mondiaux du secteur. Centr sur les tlcommunications et les multimdia, le groupe Telefonica fournit des centaines de millions d'accs aux utilisateurs finaux. Sa participation hauteur de 32,18 % dans le capital de Mdi Tlcom, dcoule de la stratgie commune mise en place avec Portugal Telecom de s'investir dans les marchs mergents trs forts potentiels tel que cela a t fait en Amrique latine et en Afrique. Le Groupe Portugal TelecomGroupe, premire compagnie portugaise de tlcommunications, est galement prsent sur les marchs financiers mondiaux. Engag dans la tlphonie fixe et mobile, Portugal Telecom vise un dveloppement important grce au secteur multimdia. Adossant sa croissance sur des secteurs et des marchs forts potentiels, le groupe dtient 32,18 % du capital de Mdi Tlcom. Le Groupe BMCE Bank, avec 18,06 % du capital apporte sa connaissance approfondie du tissu socio-conomique du pays. Le premier groupe financier marocain affirme ainsi sa volont d'entreprendre en s'engageant dans le plus gros investissement priv de l'histoire du Maroc moderne. Le Groupe HOLDCO, industriel de premier plan conscient des mutations de la socit et acteur majeur du dveloppement spectaculaire de la distribution des hydrocarbures, renforce, avec 9,93 % du capital, son positionnement d'entreprise l'coute des besoins du consommateur. La Caisse de Dpts et de Gestion, investisseur financier de rfrence, confirme, avec une participation de 7,66 %, son engagement dans les grands projets qui contribuent la construction de l'avenir du pays.

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Les partenaires de MEDITELECOM :

9,93%

7,66% 32,18%

18,06% 32,18%

Groupe Telefonica BMCE bank CDG

Groupe Portugal Telecom Groupe HOLDCO

II. Les produits et services offerts par MEDI TELECOM


1. les produits de MEDI TELECOM : Sans abonnement MdiJAHIZ Depuis mars 2000, MEDI TELECOM commercialise MdiJAHIZ, la carte sans abonnement, sans engagement. MdiJAHIZ permet une parfaite matrise de la consommation : ne payez que ce vous parlez, en achetant l'avance un crdit de communication prdtermin. Parce que les besoins sont diffrents en matire de tlphonie mobile, MdiJAHIZ propose 3 variantes adaptes au profil de consommation : MdiJAHIZ Rouge , MdiJAHIZ Amis & Famille , MdiJAHIZ Fun Avec abonnement : Les abonnements Mditel conjuguent simplicit, praticit et accessibilit : Simples : De 12 ou de 24 mois, les abonnements Mditel s'adaptent parfaitement et simplement tous les besoins. Pratiques : Communiquez d'abord, payez plus tard. Accessibles : Un abonnement mensuel fixe vous donne accs au monde du mobile et ses services.
2. Services de MEDI TELECOM :

Une offre multiple et complte de services est mise la disposition de s s cin s (ot v c l,miime s g ,rn o da p l)p re q e e l t b o ae e e n s a e e v i p es ac u
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l'innovation et l'coute du client sont les deux priorits de MEDI TELECOM. Offre des entreprises : NO est la solution intelligente et complte qui permet de raliser des conomies pour les entreprise. Modulable, cette solution fait bnficier d str slsmon c ese du ematiettl, o t na g n a t e ai e f is h r t n s oae tu e u me tn r l p o u t i d l n rp ie a rd ci t e te r . v e s

III. Rseaux et services


A la pointe de la technologie en terme de tlphonie mobile, les groupes telefonica et Portugal telecom ont dvelopp des rseaux de tlcommunication performants dans des modles conomiques et sociaux proches de celui du Maroc. Les expriences probantes de ces entreprises sur les marchs suda r an e ar an s n is e du s v i fi tc nq e e mi i t f c is o t s u s n a or ar e h iu t c i e commercial fond sur un capital humain conscient des valeurs essentielles requises par un service la clientle de qualit. MEDI TELECOM bnficie des acquis de ces deux multinationales et va encore pu li. p u a t u lsc mp tn e d up me t d rfrn e ls on Sa p y n s r e o e c s ie ns e e c , q MEDI TELECOM afil c oxdo tsp r r n se ou i . ate h i i ef ma t t v lts ul o f Les centraux rgionaux et stations relais implants grce des techniques prouves offrent une qualit de sevc e d o t i a rie t u e n g le c an i uu eg rni d jin bls r s mbed rs a . is q n aa t e og a it u l n e l u e u e i e U e tc n lge d d r ir g n rt n al e l x et e d MEDI n e h oo i e ene ai o l i p ri e s e TELECOM ouvre la voix, pour MEDI TELECOM, n e s mbed s rie du n e l e evc complmentaire, roaming international, confrence trois, renvoi da p l t p e e atne p e e a p l n t t. e

IV. Rseaux commerciales de MEDI TELECOM :


Rseau de distribution internationaux. moderne conforme aux standards

V. Politique de ressources humaines de MEDI TELECOM


Comme toute technologie s p ue a a t tu s r d s mo e s p i vn o t u a e yn humains, MEDI TELECOM met les meilleurs professionnels au service de s cin e D ss rie tc nq e a c n r da p l n p s a t a a l tl. e evc s e h iu s u e te p e e a s n p r e les dpartements financiers, commerciaux, marketing informatique et juridique, MEDI TELECOM a dfini et excute un plan de recrutement ambitieux. Engager dans un vaste programme de formation OFPPT MEDI TELECOM fait du transfert de technologie et du dveloppement des comptences ses principales priorits en terme de ressources humaines. Performance responsabilit, leadership sont les valeurs phares que cultive les employs de MEDI TELECOM.

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Les femmes et les hommes de MEDI TELECOM ont contribu par leur savoir faire et leur professionnalisme au lancement russi de MEDI TELECOM .

X. Les principes stratgies de MEDI TELECOM:


O u rr l s o d s o o e lc lse rp rc e lsvl se e ve s r e c n mis o ae t a p o h r e ie t e l villages des grands centres urbains; connecter des personnes entre elles quel que soit l'endroit o elles se trouvent ; optimiser son potentiel humain.

VII. Lsops t dlr nao dMEDI TELECOM : ec o n se o aitn e m a e g s i


1. La ce O g n g a n in r a ir mme:

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2 c mme t ied l r a ir mme: .o n ar e g n g a o I s gtdu esr cu ehachi- fonctionnelle, toutes les directions l i n tu t r irr a sont directement attachs au directeur gnral, la ligne staff est reprsente sous forme de directions lies au sommet stratgique il s gtd l drcin g n rlA J I T drcin c mmu iain e i e a i t a e o a D O N , i t e o o nc t o t relations institutionnelles, direction planification stratgique. Cette structure est foncirement centralisatrice, mme si le directeur gnral est un fervent partisan de la dcentralisation des tches et de dlgation des responsabilits, il reste le seul pouvoir trancher les p o lme i otn s c u q id p se t ls l ts du e s ue rb s mp ra t, e x u a s n e i e n e l mi fonction et qui lui remontent ncessairement. Cette structure a tendance produire des managers spcialistes :l rs o s be du e e p n a l n service fonctionnel est du fait de sa formain e d l x in e t o t e pr c e e accumule, le meilleur spcialiste pour ce poste. Par contre, aucun rs o s be fn t n e ne t p ir s fs mme tg n rl t p u e p n a l o ci n l o s r i uf a o i n ai e o r s aspirer un poste de direction gnrale. 3. Nouveau organigramme :

Directeur gnral Miguel MENCHEN Communication et relations institutrionnelles Nabil BERRADA

Secrtaire gnral Yago BAZACO

Ple commercial Moncef BELKHAYAT

Ple technique Manuel ANDRADE

Ple Financier Antonio GASPAR

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4. Commentaire sur le nouveau organigramme : V elsic n in sq erp e tin l n in esr cu ed MEDI u e n o v ne t u e rs n ae t ce n tu t r e a TELECOM, e me rsd s n c n el n e eftd cd dya p re ls mb e e o o s io t n f e i p otr quelques changements le vendredi 14 janvier 2005. La principale innovation porte sur la cration de trois nouveaux ples, dont les responsables prendront dsormais toutes les dcisions lies au management oprationnel. Le premier ple (marketing, commercial, clientle et relations avec les oprateurs) est occup par Moncef BELKHAYAT, auparavant directeur central commercial. Le deuxime ( s a x paeome d s rie e s s sdifr t n e tdr r e u , ltfr s e evc s t y tme omai ) s i g n o i par Manuel ANDRADE, auparavant directeur central rseaux. Quant au ple Ressources, Contrle et Finances, il est pris en charge par Antonio GASPAR, qui vient de quitter Portugal TELECOM pour rejoindre Mditelecom. Les responsables des activits dites support t a c a g . a o no p s h n Y g n BAZACO reste secrtaire gnral et Nabil BERRADA directeur de la communication et des relations institutionnelles. Auparavant, le drce rg n rl ti e tu du s car g n rl du drce r i tu a at n o r n e rti a, n i tu e e e d l c mmu iain e d sx drce r c n ru .A ju dh i s n ea o nc t o t e i i tu s e ta x uo r u, o e quipe managriale est compose des deux fonctions support ainsi que des trois responsables de ple, qui remplacent les anciens directeurs centraux. Pour expliquer ces changements, la filiale de Tlefonica prcise que cette nouvelle organisation est davantage oriente vers le client. Elle vise accompagner de la manire la plus efficace possible l c ain d sa t i se lu dv ric t n l s t fcin d l c lrt a o e ci t t e r iesf ai , a ai a t v i o s o ea clientle et le dveloppement des services aux entreprises. Le groupe estime que les principes fondamentaux de cette nouvelle og ns t n c s d pa e l s t ra iai , t e lc r a ai o e sfaction du client au centre de tous ls p o e s da sg e d s rs o s bl , cars c a u e rc s , in r e s e p n a its i li e hqe c l b rtu .I s gta s id ol oae r l i u s e mettre les processus des business a a units et des products manager au service du ple commercial et de sparer les activits oprationnelles des activits stratgiques ou de support . Conclusion : En guise de conclusion, la structure divisionnelle et ses variantes sont particulirement adaptes aux entreprises taux de diversit trs lev et ayant de nombreux segments stratgiques diffrents ( le cas de MAROC TELECOM). La structure fonctionnelle reste par contre parfaitement adapte aux entreprises mono activits ou degr de diversit trs faible ( le cas de MEDI TELECOM), et ce quelle que soit leur taille, agissant en outre dans des environnements relativement peu turbulents.

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L ou in d s t r s d l ra iain mo te q e l c n r lt v o e h oi e g ns t e o o n r u e e te d s p c u ain s s d pa P u ls p e es t r in ,ls e ro c p t s t lc . o r e rmir h oi e s e o e c rs l t d s e te r e d p n e tdu ul r ru ut s e n rp i s e d n n q ib e ssi entre les a s i c mp s n s d l ra iain P i,i e ta p r q e l ra iain o o a t e g ns t . us l s p au u g ns t o o o o e tee at e rp ot d csf a e s n e vrn e n , uel at n rtn i d s a p rs ii v c o n i n me t q e ti s o l un systme en interaction avec son extrieur. Vient ensuite les a p o h s ls pu rc ne d l ra p rc e e ls e ts e g nisation qui cherchent o comprendre le fonctionnement des entreprises en intgrant des variables nouvelles comme le comportement des acteurs et des c mp tn e . ou in rpd d st r se d sc mp re n sa o e c s L lt v o a ie e h oi t e o otme t e donn lieu des nouvelles tendances en mair dog ns t n t e a iai . r o Les organisations voluent en fonction de leur stratgie, des fonctions assurer et des activits. Mais insre dans un e vrn e n mo v n e ic ran l n rp iec ec ee c n iu n i n me t u a t t n eti, te r o e s h rh n o t n s d pe s u e te s n prn d c q i fait ailleurs et adopter un a tr o v n n s i t e e u a i a tp dog ns t n s ln s n o jci s n mo ed ma a e n e d y e a iai eo o be t, o r o f d e n g me t t e sa stratgie. La reconnaissance du rle de la structure dans le p o e s s d c ox srtgq e n s p o e p s a l n n r t rc s u e h i ta iu e ps a u i o e omai f stratgie-structure mais ne fait que le renforcer. Le vrai pouvoir de la direction gnrale est plus clair : dfinir les objectifs et la stratgie, metee pa eu esr cu e u s s difr t n u s s t r n lc n tu t r, n y tme omai , n y tme n o de contrle de gestion et dvaluation des performances tels que les dcisions prises par les rouages intermdiaires soient tout moment cohrentes avec la stratgie et avec ses propres souhaits conformes a xd cso sq l a rip p e d eel-mme. u iin ue e u at u rn r l l e

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Chantal BUSIENAULT & Martine PRETET, ECONOMIE ET GE TO DE LE T E R S IN N R P ISE Edition EDUCAPOLE Gestion 2001 Jacque Chaige, LE KNOWLEDGE MANAGEMENT E d Harvard Business Nouveaux Horizon 2001 Serge RAYNAL, LE MANAGEMENT E dOra iain2 0 d g ns t o 02 PAR PROJET

L cB E , o l QU L E u OY R N e E IB Y ORGANISATION THEORIE ET APPLICATIONS D dOra iain2 0 E g ns t o 03 Jean GERBIER ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LE T E R S N R P IE Michel BUSSIERES LE MANAGEMENT DIMENSIONNEL , dition NATHAN Entreprise. MULTI-

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