Los diez errores ms comunes en la direccin de personas

Madrid, 23 de Octubre 2007

Prof. Sandalio Gmez Lpez-Egea
IESE Business School University of Navarra

Reflexiones iniciales
Ortega en uno de sus ltimas conferencias pronunci una sobre el Manager en la sociedad actual y con su capacidad de descubrir el futuro hace 50 aos mantena las siguientes afirmaciones: La actividad empresarial se haya en el primer trmino de la vida colectiva. El nivel de complejidad que entraa ha convertido al responsable de la gestin en un factor principal. Importancia de la funcin directiva En este puesto de mxima eficiencia y de enorme responsabilidad, el gestor de una empresa recibe todas las ventajas que la sociedad le concede y al mismo tiempo todos los impactos que de ella son emitidos Halagos y reconocimiento y exigencias En la sociedad actual no se puede andar como en tierra firme; slo se puede nadar, la fluidez de nuestra situacin necesita de conceptos dinmicos que nos permitan entenderla y seguirla. Paradigmas. Estamos en sintona con la poca de cambio actual. Lo social aparece cuando en la relacin entre los individuos se crean unas normas de comportamiento, unos usos y unos valores que orientan la conducta de los individuos. Entonces podemos empezar a hablar de una realidad social. Descubrimos que la empresa, por tanto, es una microsociedad, ya que tiene normas, pautas, valores, etc y por tanto debe ser cuidada y conducida por sus responsables, por sus directores. Hay una responsabilidad social interna, con respecto a las personas que la forman y responsabilidad que recae en el director, en el mando, ya que ejerce un papel fundamental para configurar y consolidar esa microsociedad en una determinada direccin. Cuando decimos que las empresas son los que las personas que la forman logran que sea, en especial lo que sus directores quieren que sea. . Que son su activo principal. Nos lo creemos de verdad? Es evidente que lo pensamos, lo decimos, lo repetimos hasta la saciedad . Pero no actuamos en consonancia, luego nos lo creemos slo a medias .. Por qu? Pues porque no somos capaces de llevar esas ideas a la prctica, traducirlas al plano operativo y sabemos que las ideas si no se concretan sirven para muy poco ..es verdad que resulta especialmente difcil pero en ese camino hay que seguir luchando. El objetivo de esta sesin es el de compartir con vosotros una serie de reflexiones que nos ayuden a comprender mejor la importancia de la funcin de direccin de personas partiendo de las dificultades y de los errores ms evidentes, que son fcilmente observables . Sobre todo cuando nos fijamos en los errores de los dems. Por lo tanto no creo que pueda sorprenderos demasiado porque si no os suenan o no os sents ms o menos identificados con alguno de los errores que IESE Business School University of Navarra voy a presentar es que me he equivocado de medio a medio . Empecemos por el principio.

Errores ms comunes ..

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Falta de capacidad de mando. Considerar a las personas como un recurso ms. No conocer la realidad de la empresa. Rodearse de mediocres y no potenciar el talento) La falta de madurez Pensar que el proceso de comunicacin es sencillo No dedicarse a servir a los dems No saber delegar No saber utilizar los Comits No adecuar las Polticas de RRHH

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1. Falta de capacidad de mando

A los directivos les cuesta asumir la responsabilidad de la direccin de su equipo de personas. Por qu?
La excelencia tcnica prevalece sobre la capacidad de mando como criterio para seleccionar a los mandos. Falta formacin y sensibilidad real sobre los temas humanos, a los que nos se les otorga su verdadero valor. Se abdica en RRHH que adquiere un excesivo protagonismo. Hay que conseguir una exigencia, mantenida en el tiempo a los mandos, de la responsabilidad de la direccin de su equipo, que es indelegable. Son necesarias unas polticas que den coherencia a la actuacin de los mandos. 5 enemigos del mando: Aversin al riesgo, soberbia, inmovilidad, control excesivo, no hacer frente, a tiempo, a los asuntos difciles. (The Conference Board, deficits de liderazgo)
Lo que no haga el mando nadie lo har por l El mando transmite con hechos da a da su concepcin de dirigir La empresa se percibe y se siente a travs del mando. Los Valores se encarnan y se trasmiten a travs del mando

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2. Considerar a las personas como un recurso ms

Relevancia del plano formal: la organizacin, las normas, el poder, los incentivos. Se acta como si las personas fueran un recurso ms que deben cumplir lo que se les pide: para eso se les paga. Pero Las personas somos seres libremente adaptables, con voluntad propia y libertad para decidir. Lo ms importante no se puede exigir, se da o no se da voluntariamente. Hay que ampliar las motivaciones del plano material de actuacin al plano profesional, al social y al tico. Las personas tienen que sentirse tiles y que se cuenta con ellas. Incrementar el trabajo directivo sobre el operativo.
Valorar y respetar a las personas Ampliar el campo de las motivaciones Preocuparse de crear un sistema espontneo positivo

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3. Se desconoce la realidad de la empresa

Tener miedo a conocer la realidad tal como es, aunque no nos guste. Falta de tiempo? Miedo? Nos parapetamos en nuestro mundo, en los despachos, en las prisas, en las agendas, no hay tiempo para atender a los dems. Slo interesa lo que afecta a los intereses personales inmediatos; resolver problemas urgentes No se valora la importancia de conocer en clave humana el funcionamiento de la empresa. No se contrastan los mensajes, a menudo interesados, que nos llegan de nuestros colaboradores directos. Mantener reuniones peridicas de contacto en los diferentes niveles. Dejarse caer en cualquier nivel, dispuesto a escuchar hasta palpar la realidad
Se vive de espaldas a la realidad Construimos la realidad a nuestro gusto Tener los pies en el suelo es la base para construir la empresa

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4. Rodearse de mediocres y despreciar el talento

La mediocridad slo genera mediocres. Nos gusta or: el jefe siempre tiene razn Las crticas o las opiniones contrarias se consideran como falta de compromiso o fidelidad. Ahogamos el talento por inseguridad personal y por no discriminar la superacin profesional. Hay que descubrir, gestionar y potenciar el talento de las personas (aunque nos pasen por encima). Buscar el talento fuera? Primero has de encontrar el que hay dentro y est adormecido. Las polticas de RRHH pueden fomentar la mediocridad. Aceptemos el riesgo de formar a una persona y que luego se vaya; se corre mayor riesgo si no la formasy adems se queda. No existe gran talento sin gran voluntad (Balzac) Hay una fuerza motriz ms poderosa que el vapor, la electricidad y la energa atmica: la voluntad (Einstein)

Descubrir el talento de cada persona y hacerlo germinar sin miedos Crear un ambiente de superacin profesional IESE Business School University of NavarraConseguir directivos maduros

5. Falta de Madurez
Cdigo de conducta errneo: Te amars a ti mismo sobre todas las cosas y al prjimo lo pondrs a tu servicio. Primera regla: Conocer y asumir la realidad tal y como es; la nuestra, la de los dems y la que las circunstancias nos presenta. Ten las manos fuertes en el arado pero con un hilo atado a una estrella. Equilibrar la fortaleza reflexiva: Exigencia con nosotros mismos, con la fortaleza transitiva: exigencia con los dems. Decir las cosas con claridad y en el momento adecuado, respetando a la persona. Segunda regla: Apariencia que se disipa. Hoy eres jefey maana dejas de serlo. Magnanimidad en las metas, confianza en las personas, fortaleza en las dificultades, constancia frente al cansancio, dominio sobre s mismo. El directivo maduro debe ser capaz de suscitar en las personas que dirige la creacin de su propia personalidad.
El que es incapaz de gobernarse a s mismo Si t das lo mejor de ti mismo, los dems La persona madura rezuma: serenidad, sencillez, naturalidad, paciencia
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6. Pensar que el proceso de comunicacin es sencillo

Craso error: Pensar que la comunicacin es un proceso racional, explcito y sencillo, cuando es un proceso emocional, implcito y complejo. Se comunica mucho ms de lo que se dice. Comunicacin: ida y vuelta; hay que saber escuchar (un deporte difcil) y asegurarte la comprensin de tu mensaje. Barreras: Actitud mental para interesarnos de verdad por los dems, valorar las opiniones razonadas. Salir del ego y abrirse. La falta de tiempo es slo un sntoma de que escuchar nos parece una prdida de tiempo y que las personas nos importan muy poco. Las nicas ideas buenas deben salir de nosotros. Hay que crear las circunstancias y el clima para que las personas se sinceren sin miedo a decir lo que piensan. Cero represalias.

Etapas: Escuchar, conocer, transmitir, motivar, ilusionar.

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7. Falta de espritu de servicio

Primer axioma: Las personas no son las que dependen del directivo, es el directivo el que depende de las personas. Misin: conseguir los objetivos a travs del equipo, mejorando a las personas que lo forman. Hay que dar confianza, con lealtad, con claridad de ideas y con coherencia. Dar primero antes de recibir. Servir a los dems sin servirse de los dems (el trepa). No se valora a los dems, se les utiliza. Hablar claro, exigir, animar, respetar la libertad, tener paciencia y tratar a cada persona de acuerdo con sus caractersticas. Valorar el esfuerzo.
Se predica con el ejemplo Perspectiva: Las personas: medios o fines?
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8. No saber delegar (I)

Falta de confianza en los dems; no les dejamos que aprendan y queremos que hagan las cosas como las haramos nosotros. Confiar demasiado en uno mismo lleva a no confiar en los dems. Es ms honroso ser defraudado que desconfiar. Delegar supone confiar y quedarte en segundo plano. Formar y confiar. La confianza es buena, el control es mejor (Lenin). Pero el control sin confianza no es eficiente. Me atrevo a lanzar la tesis de que la mitad de los costes de la mayora de las empresas se debe a la desconfianza (Reinhard Sprenger) Hay que renunciar a deseo de ser dueos de la situacin. Confiar en los dems supone abandono, indefensin, quedar en manos de otras personas, hacerte vulnerable, sentimos vrtigo y procuramos guardarnos la ltima decisin

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8. No saber delegar (II)

Fases a recorrer:
Preaching (presionar) Teaching (formar) Coaching (entrenar) Mentoring (delegar).

Se generan seguidores cualificados a nuestra imagen y semejanza, pero no sucesores capaces de liderar la empresa: se generan clones sin personalidad.

No se puede ayudar a alguien haciendo permanentemente lo que ellos pueden hacer por s mismos (Lincoln)
El mando es una vigorosa mezcla entre estrategia y confianza. Si tienes que quedarte con una de las dos renuncia a la estrategia (Norman Schwarzkopf)

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9. No utilizar los Comits adecuadamente

Se han convertido en una panacea de la direccin? Cuntos ms Comits mejor nos va? Es un mtodo para diluir responsabilidades?. Son una excusa para que el Director haga lo que pretende de antemano pero amparado por el Comit?

No se terminan de acordar los temas con claridad y, por tanto, es muy difcil el seguimiento. Sensacin progresiva de perdida de tiempo. Peligro!! Que cada uno defienda sus puntos de vista y no se escuchen. Los objetivos no se consiguen con la suma de las individualidades, por excelentes que sean, sino del trabajo continuo y coordinado de todos. Imprescindible: motivacin transitiva y unos objetivos comunes que hagan mirar a todos juntos en la misma direccin y faciliten la unidad de accin. Visin de conjunto: Capacidad de compartir. Seriedad, preparacin previa, razonar y escuchar a los dems. Se improvisa con descaro. Hay que precisar de antemano lo que se pretende sus objetivos y el rol del director. Coherencia en sus componentes.
La gestin y la motivacin del lder resulta fundamental

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10. No adecuar las Polticas de RRHH

Polticas de RRHH desfasadas: deben evolucionar a la misma velocidad que la estrategia del negocio y las motivaciones de las personas.

Las polticas crean el marco de actuacin, el soporte, que facilita la funcin de direccin y ayudan a dar coherencia.

Gestionar personas valiosas es ms difcil y requiere polticas de RRHH que discriminen, premien la innovacin y la excelencia profesional.

Demasiados palabros y tcnicas de moda que por s solos no sirven.

La misin del departamento de RRHH puesta a examen

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Los diez errores ms comunes en la direccin de personas

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