TEMA 2.1.

-CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE

LA CALIDAD TOTAL: PROCESOS Y SU USO PARA CREAR VALOR
CONCEPTO Y ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL PROCESO
TIPOS DE PROCESOS Y MAPA DE PROCESOS
INDICADORES Y CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD
LA FUNCION HUMANA EN EL CONTROL DE LOS PROCESOS. LA
MOTIVACIN, LOS GRUPOS DE CALIDAD Y LOS CRCULOS DE
CALIDAD
GESTIN POR PROCESOS. MEJORA DE PROCESOS.
TECNICAS DE BENCHMARKING
T2.1/1
CONCEPTO Y ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL PROCESO
Un proceso es una organizacin lgica de personas, materiales, energa, equipos y procedimientos en
actividades diseadas para producir un resultado final especificado.
Un proceso manejable debe tener entradas y salidas medibles y debe ser adaptable. Un proceso manejable debe tener entradas y salidas medibles y debe ser adaptable.
Fuente: E.F.Q.M. - E.C. Folley Winnig European Quality 1994
P r o c e s o e s . . . . .
R
e s u l t a d
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- Identificar los procesos
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Las Organizaciones
- Determinar su secuencia e interaccin
- Asegurar la eficacia de su operacin y control
- Asegurar los recursos e informacin necesarios
- Realizar su seguimiento, medicin y anlisis
-
Las Organizaciones
cuyo Sistema de
Gestin de la
Calidad se base en
T2.1/2
- Implantar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y
- Mejorar continuamente los procesos
la norma ISO
9001:2008 deben :
CONCEPTO Y ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL PROCESO
El PROCESO ES EL ELEMENTO OPERATIVO BSICO EN LA TQM:
es el objeto de la mejora continua
es el elemento cuya calidad define la calidad del producto / servicio.
es interfuncional, normalmente interdepartamental.
esencialmente diferente de tarea, trabajo y estructura organizativa
es recomendable que tenga un slo propietario es recomendable que tenga un slo propietario
es la unidad bsica de generacin de valor para el cliente externo.
la operativa de una empresa sana debe poder definirse con un pequeo grupo
de procesos de alto nivel con su propietario.
el mapa de procesos de una empresa es la representacin mas explcita de la
operativa de la misma operativa de la misma.
T2.1/3
CONCEPTO Y ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL PROCESO
DEFINICIN DE PROCESO:
GRUPO DE ACTIVIDADES QUE, PARTIENDO DE DETERMINADAS ENTRADAS, Y
MEDIANTE LA UTILIZACIN PLANIFICADA DE RECURSOS INTERNOS GENERA
SALIDAS DE VALOR PARA EL CLIENTE
TODO PROCESO TIENE UN PROVEEDOR DIRECTO Y UN CLIENTE DIRECTO, YA
SEA INTERNO O EXTERNO:
Recursos proveedor
cliente
Actividades
SALIDA ENTRADA
Un proceso debe cumplir dos condiciones:
Debe realizarse de manera repetida y sistemtica. Un proceso que se realiza una sola vez
puede considerarse un proyecto.
T2.1/4
p p y
Debe tener una cierta entidad y complejidad.
CONCEPTO Y ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL PROCESO
Elementos Bsicos de un proceso
- ENTRADAS: situacin y elementos de partida, a ser procesados
- INTERRELACIN DE ACTIVIDADES: el cmo, la secuencia, la lgica , el alma del
proceso.
- FACTORES HUMANOS: quin / quines, a qu nivel organizacional...
- PARMETROS l t ( ti i i ) - PARMETROS: el cunto (recursos, tiempos, inversiones)
- SALIDAS: resultados del proceso y....... la satisfaccin del cliente
Modelo Bsico de Proceso
ENTRADA
(Cliente)
SALIDA GESTIN
Actividades, Recursos
SATISFACCIN
CLIENTE
T2.1/5
CONCEPTO Y ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL PROCESO
EJEMPLOS DE PROCESOS :
+desarrollo del plan de negocio anual
+diseo de estrategia a cinco aos
+entender los requisitos del cliente
+cumplimiento de pedido
+generacin de capacidad productiva +generacin de capacidad productiva
+desarrollo de nuevos productos
+generacin de ofertas
+fabricacin de un producto
+atencin de quejas
+cumplimiento de garantas +cumplimiento de garantas
+soporte post-venta
+negociacin y firma de un contrato.etc...
T2.1/6
TEMA 2.1.-CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE
LA CALIDAD TOTAL: PROCESOS Y SU USO PARA CREAR VALOR
CONCEPTO Y ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL PROCESO
TIPOS DE PROCESOS Y MAPA DE PROCESOS
INDICADORES Y CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD
LA FUNCION HUMANA EN EL CONTROL DE LOS PROCESOS. LA
MOTIVACIN, LOS GRUPOS DE CALIDAD Y LOS CRCULOS DE
CALIDAD
GESTIN POR PROCESOS. MEJORA DE PROCESOS.
TECNICAS DE BENCHMARKING
T2.1/7
TIPOS DE PROCESOS Y MAPA DE PROCESOS
Procesos Estratgicos o integradores son aquellos que trasladan los
valores de la organizacin a todos los dems procesos, estableciendo
f d t i i t l i l i d d t l formas de actuacin internas, relaciones con la sociedad...etc. y la
estructura de gestin de la organizacin
Procesos Clave son aquellos que estn directamente ligados a los
productos y servicios que presta la empresa, contribuyendo directamente
a satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente a satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente
Procesos de soporte son los que apoyan a otros procesos de negocio
(estratgicos o clave). Estn centrados en dar soporte a los clientes
internos
T2.1/8
TIPOS DE PROCESOS Y MAPA DE PROCESOS
Mapa de procesos
E
Estratgicos
E
N
T
S
A
Operativos
R
A
L
I
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Operativos
D
A
S
D
A
S
S
S
Apoyo
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TIPOS DE PROCESOS Y MAPA DE PROCESOS
Ejemplo de Mapa de Procesos
PROCESOS ESTRATGICOS
POLTICA Y ESTRATGICA
MEDICIN, ANALISIS
Y MEJORA
PLANIFICACIN
SISTEMA
GESTION CALIDAD
GESTION DE
LOS RRHH

GESTIN COMERCIAL DEL TERMINAL

PROCESOS CLAVE
OPERACIN AERONAUTICA
GESTIN OPERATIVA
DEL TERMINAL
FACTURACIN
Y COBRO
SISTEMAS INFORMACIN
ATENCIN A LOS CLIENTES
SEGURIDAD DEL TERMINAL
SEGURIDAD AERONAUTICA
MANTENIMIENTO
T2.1/10
...
PROCESOS DE SOPORTE
COMPRAS Y CONTRATACIN
TIPOS DE PROCESOS Y MAPA DE PROCESOS
Esquema general de un proceso:
Variabilidad de
Objetivos
los procesos
Objetivos
Proceso Necesidades Resultados
Entradas Salidas
Variable Variable Variable
Indicador Indicador Indicador
de control de control de control
T2.1/11
Cumplimiento
Indicador Indicador Indicador
TIPOS DE PROCESOS Y MAPA DE PROCESOS
En la descripcin y documentacin de los procesos debe incluirse:
E Mi i E Misin
Identificacin del para qu, propsito o razn de ser, del para quin, finalidad y de los clientes y
usuarios.
Puede ser una descripcin breve y concisa de forma que sirva de presentacin del proceso.
E Objetivo
Es la meta o resultado pretendido con la realizacin del proceso.
E Propietario del Proceso
Persona encargada del liderazgo de las actividades del proceso:
Responsable global de las actividades.
Responsable final de los resultados. p
Administra sus facultades y las delega en los participes de las tareas del proceso.
Asegura la interrelacin con el resto de procesos.
Asegura que el proceso est debidamente documentado.
E Lmites
Donde empieza y donde acaba cada proceso.
Deben identificarse:
Inicio y fin de actividades.
/ /
T2.1/12
Entradas/proveedores/clientes.
Salidas/clientes
TIPOS DE PROCESOS Y MAPA DE PROCESOS
E Medios y Recursos
Identificacin de los recursos de todo tipo necesarios para realizar el proceso. Deberan:
Tenerse en cuenta los requisitos que deben cumplir Tenerse en cuenta los requisitos que deben cumplir.
Seleccionar proveedores que faciliten la tarea anterior.
Proveer la eficiencia de los procesos.
Disponibilidad razonable en funcin del objetivo.
E Mtodos, actividades y tareas
Descripcin de las tareas que componen el proceso: realizacin, control, medicin, etc. Pueden referirse a
otro documento: Procedimiento y/o Instrucciones
E Representacin grfica: DIAGRAMA DE FLUJO E Representacin grfica: DIAGRAMA DE FLUJO
El diagrama de flujo permite representar grficamente los procesos y es de gran ayuda tanto para
describir un proceso existente como para disear un nuevo proceso.
El diagrama de flujo es la representacin grfica de las etapas de un proceso. g j p g p p
Muestra la secuencia y la dependencia de las etapas del proceso dejando al descubierto fuentes
potenciales de problemas.
Para la representacin de las etapas del proceso se emplean smbolos normalizados
E Funciones y Responsabilidades
Adems del Propietario, o responsable de la realizacin del proceso, debe indicarse cada uno de los
puestos que intervienen, indicando la funcin y responsabilidad de cada uno.
Debe establecerse un sistema de delegacin de funciones que asegure la actividad afectada en caso de
T2.1/13
Debe establecerse un sistema de delegacin de funciones, que asegure la actividad afectada en caso de
ausencia del titular.
TIPOS DE PROCESOS Y MAPA DE PROCESOS
El t l t l d l Elementos para el control del proceso:
Proceso
Entradas Salidas
Proceso
Entradas Salidas
Variable Variable Variable
Indicador Indicador Indicador
Variable
de control
Variable
de control
Variable
de control
Variables de Control:
Elementos que influyen en el
Indicadores:
Parmetro de control de carcter Elementos que influyen en el
resultado del proceso y que
actuando sobre ellos, pueden
modificarlo.
Parmetro de control, de carcter
numrico, representativo de la
consecucin de los resultados del
proceso y su progreso en el tiempo.
T2.1/14
TIPOS DE PROCESOS Y MAPA DE PROCESOS
Elementos para el control del proceso:
E Variables de control
De las variables hay que identificar:
Forma de actuar sobre ellas.
Fuentes de informacin.
Responsable de controlarlas Responsable de controlarlas
Seguimiento y presentacin: grficos, tablas, series, etc.
Uno de los mtodos de seguimiento es el establecimiento de Grficos de Control, calculando los lmites de
control se podrn detectar cambios especiales en la variabilidad de los procesos. Los Grficos de control p p p
permiten evaluar si un proceso est bajo control, es decir si el nivel de resultados se mantiene en el
tiempo, sin grandes oscilaciones.
E Indicadores
Utilidad:
Actuar sobre las variables de control.
Informacin sobre una actividad.
Verificacin y validacin del proceso.
Caractersticas:
Puede ser un dato interno o externo (de partida).
Representativo del resultado que se pretende medir.
Debe ser sensible
T2.1/15
Debe ser sensible.
Se expresar por medio de un nmero
El beneficio debe ser superior al esfuerzo de clculo.
Comparable en el tiempo, para ver su evolucin
TEMA 2.1.-CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE
LA CALIDAD TOTAL: PROCESOS Y SU USO PARA CREAR VALOR
CONCEPTO Y ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL PROCESO
TIPOS DE PROCESOS Y MAPA DE PROCESOS
INDICADORES Y CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD C O S C C S C S C
LA FUNCION HUMANA EN EL CONTROL DE LOS PROCESOS. LA
MOTIVACIN, LOS GRUPOS DE CALIDAD Y LOS CRCULOS DE O C , OS G U OS C OS C CU OS
CALIDAD
GESTIN POR PROCESOS. MEJORA DE PROCESOS. GESTIN POR PROCESOS. MEJORA DE PROCESOS.
TECNICAS DE BENCHMARKING
T2.1/16
INDICADORES Y CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD
A la hora de gestionar una organizacin es necesario analizar cul es la situacin actual y definirla,
es decir establecer una referencia de partida Si desconocemos dnde estamos nunca podremos es decir, establecer una referencia de partida. Si desconocemos dnde estamos nunca podremos
establecer dnde queremos estar. De hecho, ni siquiera podramos saber si hemos llegado.
Pero no todas las mediciones son buenas o aceptables.
Para que podamos considerar una medicin adecuada debe cumplir una serie de Para que podamos considerar una medicin adecuada debe cumplir una serie de
caractersticas:
Trascendencia: las mediciones que hagamos deben ser relevantes en la toma de decisiones, y
han de ser valoradas antes de su implantacin. p
Economa: Proporcional en su beneficio futuro respecto a los costes en los que incurrimos.
O t id d li di i it l t l d i i Oportunidad: realizar mediciones nos permite conocer el proceso y tomar las decisiones ms
adecuadas, pero no sirve de nada si no se dispone de la informacin que deseamos en el momento
apropiado, es decir, cuando se necesita.
Precisin: es el grado en que la medida obtenida refleja fielmente la magnitud de la variable.
Fiabilidad: Podemos decir que una medicin es fiable si los resultados que obtenemos al medir
un mismo parmetro y en las mismas condiciones son los mismos
T2.1/17
un mismo parmetro y en las mismas condiciones son los mismos.
INDICADORES Y CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD
Pl ifi i D li d I di d Planificacin y Despliegue de Indicadores
I di d Indicadores
Ventajas
Id tifi t id d d M j
Su anlisis Permite:
Requisitos
Identificar oportunidades de Mejora
Establecer Objetivos
Sensibilizar acerca de la Mejora Continua
Cubrir aspectos relevantes del
Gestionar efectivamente los Procesos
p
Proceso
Reflejar lo que se quiere medir
Claros, sencillos y comprensibles
T2.1/18
Seguir la evolucin
Rentables
INDICADORES Y CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD
Tipos de indicadores
Para conseguir los beneficios inherentes al empleo de indicadores de calidad cada uno de ellos Para conseguir los beneficios inherentes al empleo de indicadores de calidad, cada uno de ellos
debe ser:
Fiel, reflejando realmente lo que se quiere medir
Objetivo.
Comprensible para quienes lo manejan Comprensible para quienes lo manejan.
Consistente a lo largo del tiempo.
Fcil de obtener.
Cuantificable.
Adems de todo ello, debemos asegurarnos que los indicadores sean representativos de la
actividad de la organizacin y seleccionarlos en nmero suficiente. Naturalmente, ni que decir
tiene que deben ser adecuados a aquello que queremos medir. q q q q
INDICADORES DE GESTIN
Se utilizan sobre el sistema de gestin de forma global, es decir, se trata de indicadores del
desempeo de la direccin de la organizacin: p g
Resultados obtenidos
Eficacia =
Resultados esperados
T2.1/19
Resultados esperados
INDICADORES Y CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD
INDICADORES DE GESTIN INDICADORES DE GESTIN
Recursos presupuestados
Eficiencia =
Recursos utilizados Recursos utilizados
Resultados obtenidos
Productividad =
Recursos utilizados Recursos utilizados
Rentabilidad: en realidad, la rentabilidad es una medida de la productividad, pero
convirtiendo todos los elementos a un factor comn: dinero Su expresin general es: convirtiendo todos los elementos a un factor comn: dinero. Su expresin general es:
Resultados obtenidos x Valor unitario
=
Recursos utilizados x Coste unitario
T2.1/20
INDICADORES Y CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD
CARACTERSTICAS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO O SERVICIO:
ATRIBUTOS DE UN PRODUCTO O SERVICIO SUSCEPTIBLES DE MODIFICAR EL VALOR QUE,
PARA EL CLIENTE TIENE DICHO PRODUCTO O SERVICIO.
Es decir, para un nivel DADO de prestaciones, las caractersticas de calidad son aquellas que son
capaces de aumentar el valor percibido por el cliente.
CARACTERSTICAS DE CALIDAD DE UN PROCESO:
ATRIBUTOS DE ESE PROCESO CAPACES DE MODIFICAR EL VALOR DE LAS SALIDAS
DEL MISMO.
PRDIDAS PRODUCIDAS EN UN PROCESO:
SALIDAS DEL PROCESO CON CARACTERSTICAS NO CONFORMES CON LOS DESEOS
DEL CLIENTE.
COSTE TOTAL DE UN PROCESO EN EL SENTIDO DE LA CALIDAD TOTAL:
COSTE DE GENERACIN + PRDIDAS PRODUCIDAS POR LAS SALIDAS
MEJORAR UN PROCESO:
REDUCIR SU COSTE TOTAL PARA IGUAL CALIDAD DE LAS SALIDAS.
INCREMENTAR LA DIFERENCIA ENTRE COSTE Y VALOR.
T2.1/21
TEMA 2.1.-CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE
LA CALIDAD TOTAL: PROCESOS Y SU USO PARA CREAR VALOR
CONCEPTO Y ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL PROCESO
TIPOS DE PROCESOS Y MAPA DE PROCESOS
INDICADORES Y CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD
LA FUNCION HUMANA EN EL CONTROL DE LOS PROCESOS. LA
MOTIVACIN, LOS GRUPOS DE CALIDAD Y LOS CRCULOS DE
CALIDAD
GESTIN POR PROCESOS. MEJORA DE PROCESOS.
TECNICAS DE BENCHMARKING
T2.1/22
LA FUNCION HUMANA EN EL CONTROL DE LOS PROCESOS
Partimos de la idea de que un operario est en autocontrol. Autocontrol es la forma de actuar
cuando el trabajo est organizado de forma que una persona conoce lo que debe hacer, sabe lo
que realmente est haciendo y dispone de los medios para regular lo que est haciendo en el que realmente est haciendo y dispone de los medios para regular lo que est haciendo en el
caso que falle en el cumplimiento de los objetivos.
Ventajas del Autocontrol:
-Se reduce o se elimina la inspeccin. Se educe o se e a a specc
-Se disminuye el reproceso y los desperdicios.
-Se responsabiliza al operario de obtener la calidad requerida. Se fomenta su motivacin.
-Se reduce el ciclo productivo.
-Se mejora la calidad y se reducen las tensiones entre operarios e inspectores -Se mejora la calidad y se reducen las tensiones entre operarios e inspectores.
Control de Calidad es el procedimiento de regulacin a travs del cual podemos medir la calidad
real, compararla con las normas y actuar sobre la diferencia. No confundir con mejora:
Control va dirigido a obtener los objetivos establecidos y a prevenir errores.
Mejora est encaminada a obtener resultados beneficiosos.
El grado de control o controlabilidad es cuantificable y puede afectar al proceso o al producto.
A pesar de ello se producen errores que, si bien la influencia de los operarios en los errores es
del 20% (el 80% de los errores se deben a malos diseos mala ingeniera mala gestin etc )
T2.1/23
del 20% (el 80% de los errores se deben a malos diseos, mala ingeniera, mala gestin....etc.),
es importante prevenirlos y/o eliminarlos.
LA FUNCION HUMANA EN EL CONTROL DE LOS PROCESOS
Para el anlisis de los errores se utilizan herramientas de la calidad tales como el Diagrama Para el anlisis de los errores se utilizan herramientas de la calidad tales como el Diagrama
de Pareto (muchos triviales, pocos vitales, es decir, la mayora de los errores son producidos
por unos pocos operarios), Anlisis de tendencias, matriz de resultados...etc.
Ti d E Tipos de Errores:
Errores por descuido: Las personas no son conscientes de haberlos cometido. Muestran un
esquema de aparicin aleatorio (son producidos o bien porque el errar es humano o bien por q p ( p p q p
la falta de atencin). Soluciones: dispositivos poka-yoke por ejemplo.
PROCESOS A PRUEBA DE ERRORES: poka-yoke: Son dispositivos sencillos
instalados en los procesos de fabricacin que detectan los defectos y los eliminan o nos instalados en los procesos de fabricacin que detectan los defectos y los eliminan o nos
advierten de su presencia. Pueden ser de tres tipos:
Contacto: Por la forma que tienen no pueden insertarse (por ejemplo) en otros
alojamientos ms que en los suyos (por ej. Las pilas de los mviles).
N t t El i t d t t i h d d l t d Nmero constante: El sistema detecta si no se han dado los nmeros correctos de
una secuencia (por ej. 4 tornillos en una llanta de 5)
Secuencia de la operacin: Se detecta un error si los pasos fijados en una
secuencia no ha sido realizados.
T2.1/24
LA FUNCION HUMANA EN EL CONTROL DE LOS PROCESOS
Tipos de Errores:
Errores tcnicos o derivados de la falta de conocimientos o destrezas. Su frecuencia
de aparicin es ms constante. Soluciones: Entrenamiento en destrezas especficas de la
produccin de que se trate y revisin de la tecnologa empleada.
Errores intencionales: El operario sabe como evitarlos pero los comete deliberadamente.
Originados por la direccin : Por tener estos prioridades opuestas, determinar
especificaciones de calidad contradictorias o por apata de la direccin especificaciones de calidad contradictorias o por apata de la direccin.
Originados por el operario : Falta de atencin o indiferencia, desobediencia,
desviaciones del trabajo, lealtades contrapuestas, falta de comunicacin (no es
coherente lo que dice la direccin con lo que hace).
Soluciones a los errores intencionales:
Motivacin, entendida como descubrir y aplicar los estmulos que son necesarios para y p q p
inducir a los empleados a desempear correctamente las tareas asignadas.
Formacin (conocimientos tcnicos y prcticos necesarios para realizar un trabajo) y
Entrenamiento (adiestramiento adquirido en un trabajo especfico).
T2.1/25
LA MOTIVACIN,
La motivacin es el impulso interior que inicia y sostiene cualquier actividad humana, haciendo que se
dirija al logro de un objetivo determinado. Cuando los intereses personales y empresariales llegan a
coincidir, aumenta el rendimiento y, por lo tanto, acerca a la organizacin al xito empresarial.
Para lograr una buena motivacin laboral deberemos conocer con profundidad aquellos factores
vinculados con las necesidades humanas. Una de las teoras ms conocidas es la de Abraham Maslow,
que agrup todas las necesidades humanas en cinco grandes apartados que agrup todas las necesidades humanas en cinco grandes apartados.
Las necesidades estn en cada persona en funcin de su situacin actual y sus experiencias pasadas,
pero en la mayor parte de los casos las personas no somos conscientes de su existencia, a pesar de que
condicionan nuestro comportamiento. Tan es as, que Maslow considera que para pasar a uno de los p q q p p
estadios es necesario tener superado el estadio anterior.
Esta teora se representa en la llamada "Pirmide de Maslow:
GRADO DE
IMPORTANCIA
NECESIDADES
NECESIDADES DE
AUTORREALIZACIN
SEGN SE
VAN
CUBRIENDO
LAS
NECESIDADES
NECESIDADES DE SEGURIDAD
NECESIDADES SOCIALES
NECESIDADES
DEL YO
T2.1/26
NECESIDADES
NECESIDADES FISIOLGICAS
LA MOTIVACIN,
ESTADIO DE
NECESIDAD...
REA PERSONAL Y EN EL MBITO LABORAL
D ll i i t T b j ti
Autorrealizacin
Desarrollo, crecimiento,
necesidades espirituales.
Trabajo creativo.
Capacidad de decisin sobre las
tareas encomendadas.
E i
Libertad,independencia, sensacin de
haber conseguido los objetivos
Sentimiento de logro.
Asuncin de responsabilidades
GRADO DE
IMPORTANCIA
Estima
haber conseguido los objetivos
planteados, autoestima.
Asuncin de responsabilidades.
Relacin
Pertenencia a un grupo, amistad, tiempo
para cultivar las relaciones.
Trabajo en equipo.
Sentirse integrado y necesario en la
organizacin.
IMPORTANCIA
SEGN SE
VAN
CUBRIENDO
LAS
NECESIDADES
Seguridad
Permanencia, estabilidad, prediccin de
los elementos que rodean a la persona.
Continuidad en el trabajo.
Garantas de futuro.
NECESIDADES
Segn esta teora, la participacin de las personas se encuentra en el tercer nivel de la pirmide: tan
Fisiologa
Comida, casa y todos los elementos que
relacionamos con la subsistencia.
Econmicas: ganar dinero
suficiente para subsistir.
solo cuando una persona tiene cubiertas sus necesidades fisiolgicas y de seguridad (llamadas
tambin necesidades primarias) necesita cubrir su necesidad de participacin en el colectivo, de ser
aceptado y tenido en cuenta.
Este nivel de motivacin constituye la antesala de la autoestima y la realizacin de la persona
T2.1/27
Este nivel de motivacin constituye la antesala de la autoestima y la realizacin de la persona,
puesto que consigue confianza en s mismo.
LA MOTIVACIN,
La mayor motivacin posible, una vez cubiertas esas necesidades primarias es, pues,
la participacin.E
Pero resulta prcticamente imposible instaurar procesos de participacin en la organizaciones cuando
existen dudas sobre la permanencia en las mismas. Por lo tanto, los momentos de cambio profundo no
son un buen momento para iniciar procesos de participacin, aunque s para afianzarlos.
Para conseguir los importantes beneficios que implica la participacin de las personas es necesario
conjugar mltiples factores, y, al mismo tiempo, ir eliminando los obstculos que nos vamos a encontrar.
Estos obstculos estn relacionados con:
OLa naturaleza de las personas (del grupo):
Escepticismo: los miembros del grupo dudan que realmente les dejen participar en la organizacin,
incluso que sea necesario.
Desconfianza en s mismos, dudan que su opinin pueda ser realmente importante.
Timidez, falta de decisin a la hora de proponer ideas de mejora.
Desconocimiento de a quin y cmo se deben dirigir las ideas de mejora. q y g j
Falta de motivacin, considerando que no forma parte de su trabajo, o simplemente para qu?,
nunca hacen caso.
Falta de creatividad, por lo que no ven ninguna otra forma de hacer las cosas.
T2.1/28
Falta de creatividad, por lo que no ven ninguna otra forma de hacer las cosas.
LA MOTIVACIN,
Estos obstculos estn relacionados con:
O El comportamiento del jefe inmediato que:
Impide o simplemente no fomenta la participacin de las personas.
Desconfa de los miembros a su cargo y de su capacidad de aportar soluciones lo que, a la
larga, hace que los propios miembros duden de su capacidad.
Est descoordinado con la direccin, por lo que las aportaciones de las personas a su cargo
no llegan nunca a la direccin.
Cambia continuamente los criterios, solicitando la participacin en unos casos y haciendo
i l ti caso omiso al poco tiempo.
O La alta direccin de la organizacin que:
No fomenta la participacin de las personas.
Ignora el esfuerzo de las personas, mostrando slo inters por la produccin.
No informa del funcionamiento general de la organizacin.
O Los procesos de informacin-comunicacin en los que existe: O Los procesos de informacin comunicacin en los que existe:
Distanciamiento entre la direccin y los puestos de trabajo operativo.
Desconocimiento de procesos y objetivos de la organizacin por parte de sus integrantes.
D i f i
T2.1/29
Desinformacin.
LOS GRUPOS DE CALIDAD
Hay muchas formas de participacin en la Empresa, pero dos de las ms importantes
son los grupos de calidad y los crculos de calidad. Veamos sus caractersticas:
Grupos de Calidad o de mejora: Grupos de Calidad o de mejora:
O Formados por 4-5 personas designadas por la Direccin.
O Con formacin previa en tcnicas de resolucin de problemas, trabajo en grupo y
presentaciones.
O Coordinados por un monitor. Con un moderador.
O Con calendario propio O Con calendario propio.
O Abordan un problema propuesto por la Direccin.
O Cada cierto tiempo presentan resultados a la Direccin.
O Al final de su trabajo el Grupo hace unas propuestas de solucin al problema.
O La duracin del ciclo es de (aprox.) 5 meses.
T2.1/30
LOS CRCULOS DE CALIDAD
Crculos de Calidad:
Un Crculo de Calidad es un Grupo de personas que, despus de una formacin y
entrenamiento adecuados, se renen peridicamente, de forma voluntaria, para tratar
problemas de calidad o de otro tipo, relacionados con su trabajo, con la finalidad de
encontrar soluciones a los mismos.
La diferencia entre los Grupos de trabajo y los Crculos de Calidad est en la
voluntariedad, en la forma de constitucin del grupo y la forma de trabajo.
O Est compuesto entre 5 y 9 miembros.
O Con un lder o moderador elegido entre ellos.
O Se rene 2/3 veces al mes durante 1-2 horas. Fuera, generalmente, de las horas de
trabajo (aunque un 30-40 % dentro del horario).
O Reciben una compensacin del 70% de las horas de trabajo empleadas.
Es necesario que en la empresa:
Exista un Sistema de Gestin de la Calidad.
T2.1/31
Existan condiciones sociolaborales adecuadas.
TEMA 2.1.-CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE
LA CALIDAD TOTAL: PROCESOS Y SU USO PARA CREAR VALOR
CONCEPTO Y ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL PROCESO
TIPOS DE PROCESOS Y MAPA DE PROCESOS
INDICADORES Y CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD
LA FUNCION HUMANA EN EL CONTROL DE LOS PROCESOS. LA
MOTIVACIN, LOS GRUPOS DE CALIDAD Y LOS CRCULOS DE
CALIDAD
GESTIN POR PROCESOS. MEJORA DE PROCESOS.
TECNICAS DE BENCHMARKING
T2.1/32
GESTIN POR PROCESOS. MEJORA DE PROCESOS.
Para conseguir economas de escala y fomentar la necesaria especializacin en el trabajo, las
empresas se han organizado tradicionalmente por funciones, con expertos que se agrupan y
trabajan conjuntamente para compartir sus conocimientos y tcnicas trabajan conjuntamente para compartir sus conocimientos y tcnicas.
La rpida evolucin de los mercados hace que esta forma de concebir la empresa, en la cual se
ha buscado alcanzar la excelencia funcional, sea hoy en da insuficiente y perjudicial para
mantener el grado de competitividad necesario mantener el grado de competitividad necesario.
El xito no solo radica en los productos o servicios que se prestan sino tambin en como esa
organizacin disea, gestiona, ejecuta, adapta y mejora sus procesos, para satisfacer a sus
Clientes Clientes.
En la mayor parte de las organizaciones, y sobre todo en las grandes, no se producen revisiones
sobre los procesos o procedimientos de trabajo. A veces es fcil observar ciertos sntomas:
Procedimientos anticuados
Ineficiencias
Lentitud
Falta de comunicacin y visibilidad
Descoordinacin Descoordinacin
Burocracia
Premisas no necesariamente vlidas.
Es necesario reflexionar sobre la forma de hacer tradicional puesto que:
L l h l i
T2.1/33
La mayor locura es hacer lo mismo
una y otra vez, y ...esperar resultados diferentes!
GESTIN POR PROCESOS.
Es la forma de gestionar una organizacin mediante la identificacin
Qu es la Gestin por procesos?
Es la forma de gestionar una organizacin mediante la identificacin
sistemtica y la gestin de los diferentes procesos y sus interacciones.
La mayora de las organizaciones tienen una organizacin funcional vertical, en
las que se da ms importancia a la funcin departamental que al proceso.
Necesidades
de clientes/
M d
Satisfaccin
del cliente
?
Mercados
del cliente
?
Satisfaccin
del cliente
Necesidades
de clientes/
Mercados
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GESTIN POR PROCESOS.
Metodologa de desarrollo de la Gestin por Procesos
1 - Identificacin de los Procesos 1.- Identificacin de los Procesos
2.- Anlisis y representacin de los Procesos
3.- Definicin de Indicadores operativos
4.- Implantacin de los procesos
5.- Medida y mejora de los procesos
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GESTIN POR PROCESOS.
Fase 1: Identificacin de los Procesos
Recoger en una lista todos los procesos y
actividades que se desarrollan en la
organizacin, teniendo en cuenta lo
siguiente:
Procesos de nivel 1 (Procesos).
Deben ser entre 10 y 25.
Representan la Gestin Global.
Procesos de nivel 2 (Subprocesos)
siguiente:
La totalidad de las actividades desarrolladas
en la empresa deben estar incluidas en el
listado En caso contrario deben tender a
Procesos de nivel 2 (Subprocesos).
Divisiones de los procesos
generales.
Procesos de nivel 3 (Procedimientos).
listado. En caso contrario deben tender a
desaparecer.
Fase 2: Anlisis y representacin de Procesos
Procesos de nivel 4 (Instrucciones
Operativas).
Fase 2: Anlisis y representacin de Procesos
Cmo Analizar y representar un proceso?
Recogiendo informacin mediante:
Entrevistas
Estudio de la documentacin existente
Asistencia a las distintas actividades del proceso.
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GESTIN POR PROCESOS.
Fase 3: Definicin de Indicadores Operativos
Indicadores de la Calidad del Proceso
Se basa en datos generados por la realizacin de dichas actividades Se basa en datos generados por la realizacin de dichas actividades
Indicadores de la Calidad del Producto / Servicio
Se basa en datos de inspeccin o verificacin recogidos internamente. Se basa en datos de inspeccin o verificacin recogidos internamente.
Indicadores de la Percepcin del Cliente
Se recogen a travs de encuestas o datos afines.
Satisfaccin del cliente
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GESTIN POR PROCESOS.
Objetivo: Implantar los procesos definidos y sus mtricas asociadas
Fase 4: Implantacin de los Procesos
Objetivo: Implantar los procesos definidos y sus mtricas asociadas
Entradas: Documentacin de los procesos
Indicadores operativos de los procesos
Difusin Difusin
Formacin
Para obtener: Plan de implantacin
Registros de procesos g p
Fase 5: Medida y mejora de Procesos
Una vez implantados los procesos hay que controlar las mtricas y mejorarlos:
mediante el ciclo P-D-C-A. (de mejora continua) o por Simulacin
Planificar a fondo antes de empezar.
Do: Hacer lo que se ha decidido.
Check: Verificar resultados con respecto a lo
planificado.
A t N li ti l i l P D C A
Metodologa
del ciclo
P-D-C-A
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Act: Normalizar o repetir el ciclo P-D-C-A.
MEJORA DE PROCESOS.
Perspectivas de actuacin para la Mejora de los Procesos
Perspectiva clsica: p
Seguir muy de cerca al cliente y el mercado.
Desarrollar las habilidades propias.
Definir la estrategia que conducir a la obtencin de los objetivos financieros Definir la estrategia que conducir a la obtencin de los objetivos financieros.
Entender la empresa como un conjunto de entidades funcionales especializadas.
Saber cmo se pueden desarrollar ventajas competitivas a travs de nuestro posicionamiento
i li d especializado.
Nueva perspectiva:
Entender el negocio del cliente, sus procesos y su cadena de valor. Exigir a la organizacin g p y g g
que encuentre nuevas maneras de aadir valor para el cliente.
Entender las habilidades de la competencia: cmo consiguen resultados y en qu invierten?.
Ampliar la estrategia para que incluya el valor que se va a crear: para qu clientes, con qu
lt d l i procesos y qu resultados para el negocio.
Entender la empresa como un conjunto de procesos.
Saber cmo incrementar el valor para el cliente mediante el anlisis y rediseo de los
procesos clave de acuerdo con la estrategia del negocio
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procesos clave de acuerdo con la estrategia del negocio.
MEJORA DE PROCESOS.
Los beneficios de la mejora de procesos
Los procesos existen en cualquier entorno siempre que se repitan actividades y que stas p q p q p y q
transformen algo, tangible o intangible, dando como resultado algo nuevo o modificado.
Con la mejora de los procesos de un negocio se persigue contribuir a mejorar de forma global los
resultados del negocio e incrementar la satisfaccin de los Clientes, promoviendo una mayor g p y
orientacin al Cliente, unas organizaciones ms planas en las que se fomenta la delegacin y se
dota a las personas de mayor poder y responsabilidad, una mayor adaptabilidad, un continuo
incremento de la competitividad, etc.
Los beneficios que ofrece la mejora de procesos se concreta en drsticas mejoras en :
^ Eficacia: conseguir el resultado requerido.
^ Eficiencia: uso mnimo de recursos (dinero materiales ) ^ Eficiencia: uso mnimo de recursos (dinero, materiales,..).
^ Adaptabilidad: la capacidad de un proceso de manejar diferentes niveles de demanda,
requisitos de diferentes clientes, etc.
^ Reduccin de los tiempos de ciclo: tiempo empleado desde la entrada a la salida requerida ^ Reduccin de los tiempos de ciclo: tiempo empleado desde la entrada a la salida requerida.
^ Capacidad: volumen de tems manejados, ej.: nmero de asuntos tramitados en una
gestora, pedidos conseguidos por una oficina comercial, etc.
^ Nuevas oportunidades: los mismos recursos humanos y materiales adquieren otros
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^ Nuevas oportunidades: los mismos recursos humanos y materiales adquieren otros
conocimientos, habilidades o utilidades que demandan los Clientes o el Negocio.
MEJORA DE PROCESOS.
Enfoques para la mejora de los procesos
Normalizacin:
Conseguir un nivel de resultados que se mantenga en el tiempo, que tenga poca
variabilidad. Se trata de tener el proceso bajo control. Esta aproximacin es beneficiosa variabilidad. Se trata de tener el proceso bajo control. Esta aproximacin es beneficiosa
cuando el modo de hacer en un proceso sufre amplias variaciones o cuando el proceso se
opera y gestiona informalmente o no est definido.
Mejora continua o incremental: Mejora continua o incremental:
Cambio en los elementos, actividades y secuencia de un proceso, para conseguir
mejoras en los resultados. Esta actividad debe ser continua. Se habla de mejora continua o
i t l d l bi d difi i l i incremental, cuando los cambios no suponen grandes modificaciones en el proceso ni se
replantea el negocio desde su raz.
Reingeniera :
Repensar la forma de actuar, rediseando procesos de negocio o incluso el negocio
mismo, para conseguir una ruptura, un salto hacia mejores niveles en los resultados globales.
T2.1/41
MEJORA DE PROCESOS.
Enfoques para la mejora de los procesos
Revisin fundamental y
R di l
Nivel de
cambio,
i
Reingeniera
del proceso
Radical
Mejoras espectaculares
en el rendimiento.
riesgo y
beneficio
tiempo tiempo
Mejora continua
del proceso
Normalizacin
del proceso
Obtener en el proceso:
Resultados estables y
controlados.
Mejora estable, permanente
y continua reduciendo el
desperdicio (mayor % de
del proceso
del proceso
Enfoque til en procesos que
operan de manera informal o
indefinida.
desperdicio (mayor % de
valor aadido).
Alcance limitado y
normalmente local.
T2.1/42
MEJORA DE PROCESOS.
Niveles de desarrollo de una compaa Niveles de desarrollo de una compaa
EXCELENTE
EXCELENTE
AVANZADO
AVANZADO
MEDIO
MEDIO
BSICO
BSICO
4
Gestin de procesos
clave
4
Integracin
multifuncionalcon
proveedores y clientes
4
Gestin de procesos
clave
4
Integracin
multifuncional con
proveedores y clientes
4
nfasis en la
productividad
4
Excelencia funcional
4
Mejoras continuas
4
nfasis en la
productividad
4
Excelencia funcional
4
Mejoras continuas
4
nfasis en la
medicin y el control
4
Gestin
departamental
4
nfasis en la
medicin y el control
4
Gestin
departamental
4
nfasis en la gestin
del da a da
4
Escasa complejidad
4
Gestin personal
4
nfasis en la gestin
del da a da
4 Escasa complejidad
4 Gestin personal
EXCELENTE AVANZADO MEDIO BSICO
p o eedo es y c e tes
4
Mejora de toda la
cadena de valor aadido
proveedores y clientes
4
Mejora de toda la
cadena de valor aadido
Integracin
de funciones
Implantacin
del control
Implantacin
de la productividad
Elemento detonante Fuente: IESE/AT Kearney . Estrategias de las empresas lderes y g p
T2.1/43
MEJORA DE PROCESOS.
Identificacin de
Procesos Crticos
Valoracin de
Procesos Procesos Crticos
I II III IV
Procesos
Estrategia
Normalizacin
d P
Planes para
Mejora
continua
de Procesos
Mejora de
la eficiencia
del proceso
PLANES
4 ------------------
4 ----------------
la Mejora
Reingeniera
p
4 ----------------
4 ----------------
Gestin de
procesos
T2.1/44
Propietarios
p
TEMA 2.1.-CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE
LA CALIDAD TOTAL: PROCESOS Y SU USO PARA CREAR VALOR
CONCEPTO Y ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL PROCESO
TIPOS DE PROCESOS Y MAPA DE PROCESOS
INDICADORES Y CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD
LA FUNCION HUMANA EN EL CONTROL DE LOS PROCESOS. LA
MOTIVACIN, LOS GRUPOS DE CALIDAD Y LOS CRCULOS DE
CALIDAD
GESTIN POR PROCESOS. MEJORA DE PROCESOS.
TECNICAS DE BENCHMARKING
T2.1/45
TCNICAS DE BENCHMARKING.
Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no tienes que temer acerca del
resultado de cientos de batallas. Si te conoces a ti mismo pero no a tu enemigo, por cada
i t i f i d t Si l i i ti i bi t d victoria sufrirs una derrota. Si no conoces al enemigo ni a ti mismo, sucumbirs en todas
las batallas.
General Sun Tzu, 500 a.c.
Conocer a nuestra organizacin y poder compararla con las dems resulta clave para garantizar
su permanencia. Pero tambin es la mejor forma de saber qu cosas podemos mejorar y cmo
podemos realizar la mejora.
Una de las definiciones ms empleadas de benchmarking es la de David T. Kearns, director
general de Xerox Corporation:
Benchmarking es el proceso continuo de medir nuestros productos, servicios y prcticas
t l tid d ll id ld l contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la
industria.
O bien:
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en productividad, calidad y prcticas con las de aquellas compaas y
organizaciones que representan la excelencia.
T2.1/46
TCNICAS DE BENCHMARKING.
El benchmarking se aplica tanto a las operaciones de produccin como al resto de las fases del
negocio concentrndose en las prcticas y operaciones de las empresas que sean reconocidas negocio, concentrndose en las prcticas y operaciones de las empresas que sean reconocidas
como las mejores en su sector.
Podemos hablar, en funcin de con quien nos comparemos, de:
Benchmarking interno en el que se comparan los resultados o la forma de trabajar de Benchmarking interno, en el que se comparan los resultados o la forma de trabajar de
departamentos similares de diferentes unidades de operacin de una misma organizacin.
Benchmarking competitivo en el que comparamos nuestros procesos con los de nuestros Benchmarking competitivo, en el que comparamos nuestros procesos con los de nuestros
principales competidores.
Benchmarking funcional: Se investigan funciones anlogas de compaas que no estn en Benchmarking funcional: Se investigan funciones anlogas de compaas que no estn en
competencia en el mercado.
Benchmarking genrico: Al ser algunas funciones o procesos en los negocios muy similares Benchmarking genrico: Al ser algunas funciones o procesos en los negocios muy similares,
con independencia de la organizacin en la que se desarrollan, las comparaciones nos
proporcionan prcticas y mtodos novedosos.
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TCNICAS DE BENCHMARKING.
Metodologa de implantacin de benchmarking:
Planificacin: Planificacin:
- en qu quiero mejorar (qu proceso/s)
- con quin me voy a comparar.
- cmo voy a recopilar los datos (mtodo): Informacin interna, de dominio pblico,
investigaciones originales, visitas directas a la organizacin...etc.
Integracin: Comunicar los hallazgos de benchmarking y establecer metas funcionales.
Accin: Desarrollar planes de accin, implantar acciones especficas y evaluar los resultados.
Madurez: La madurez se alcanza cuando las mejores prcticas que hemos encontrado se
incorporan a todos los procesos del negocio. De esta forma, si hemos identificado lo mejor y lo p p g , j y
hemos imitado, nos aseguramos que somos superiores en todos los aspectos.
Del mismo modo, la madurez se logra cuando esta incorporacin se convierte en un proceso
continuo, en el que todos se implican porque todos conocen el cmo y por qu de la tcnica,
todos participan y todos reconocen sus beneficios.
T2.1/48
TCNICAS DE BENCHMARKING.
En Resumen:
Benchmarking no es Benchmarking es
Un proceso continuo que requiere una actualizacin constante
(la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas
Una tcnica puntual
(la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas
y desempeo externos) para incorporarlos a la toma de
decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los
niveles del negocio.
Una metodologa estructurada para la obtencin de
Una herramienta a aplicar
de forma estndar
Una metodologa estructurada para la obtencin de
informacin, a la vez flexible, para incorporar formas nuevas e
innovadoras.
Un listado de soluciones
Un proceso de descubrimiento y una experiencia de
di j
Un listado de soluciones
aprendizaje.
Una moda pasajera
Una estrategia de negocios ganadora y una nueva forma de
hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que
asegure la correccin de la fijacin de objetivos y por lo tanto asegure la correccin de la fijacin de objetivos y por lo tanto
ayuda a tener un desempeo excelente.
Una tarea de un
departamento
Una forma de fomentar el trabajo en equipo al enfocar la
atencin sobre las prcticas de negocios para permanecer
competitivos Elimina la subjetividad de la toma de decisiones
T2.1/49
competitivos. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.