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KIT DE GESTION ESTRATGICA PARA LA PYME COLOMBIANA

GUSTAVO ADOLFO RIVEROS SACHICA gustavo_riveros1@yahoo.es

MODULO 1 EL ESTRATEGA EFECTIVO Presentacin del mdulo


Al finalizar este mdulo usted podr: 1. 2. 3. 4. 5. Definir su perfil de estratega utilizando un cuestionario. Identificar sus cinco principales fortalezas y sus cinco principales debilidades como estratega. Formular un plan de accin personal a partir del conocimiento de sus debilidades y fortalezas. Interactuar con sus empleados siguiendo el plan de accin personal. Discutir lo que aprendi de sueos y experiencias de otros Empresarios. 6. Definir su aspiracin gerencia a partir de su aspiracin personal. El estratega efectivo

Resumen del mdulo


El punto de partida del direccionamiento estratgico consiste en identificar y validar - aquellos hbitos de estratega que cada gerente posee, que le han permitido llegar a donde est y que en el futuro, se convertirn en el soporte de su gestin. Hemos diseado el primer mdulo del Programa de Gestin Estratgica para que usted, a travs de una metodologa amena y sencilla, descubra paso a paso sus hbitos y a partir de ellos, proyecte su plan de accin para mejorar sus habilidades como estratega y formule el sueo empresarial que le indicar el camino a seguir.

Leccin 1
Objetivo 1: Usted tiene las potencialidades para ser un estratega efectivo?

Presentacin del tema


El estratega Efectivo

El concepto del estratega efectivo ha evolucionado. El desarrollo de nuevas tecnologas y prcticas empresariales aplicadas en la actualidad determinan que el estratega efectivo debe ser capaz de asegurar la supervivencia y el crecimiento empresarial. Abordar el concepto de estratega efectivo implica tener en cuenta aspectos tanto de la habilidad gerencial como de la idiosincrasia latinoamericana. De esta manera, se logra definir el perfil adecuado para desarrollar actividades exitosas en el nuevo milenio. Hemos diseado un cuestionario que le ayudar a identificar los hbitos que usted posee y que lo llevarn a consolidarse como un estratega efectivo. Al inicio del mismo usted encontrar algunas recomendaciones para su desarrollo; sgalas atentamente.

Ejercicio de autovaloracin

Es usted un estratega efectivo?


Si quiere conocer las habilidades y potencialidades que tiene para ser un estratega efectivo, conteste los siguientes enunciados marcando el nmero que ms se ajusta a su forma de ser y actuar. Antes de hacerlo tenga presente: Debe ser sincero y honesto en su respuesta.

Conocerse a s mismo es el primer paso para cambiar. No debe pensar en ideales, debe contestar realmente como es usted.
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... Ejercicio de autovaloracin ...


El cuestionario se ha diseado teniendo en cuenta los hbitos que han conducido al xito a ms de 500 empresarios en Amrica Latina. Entre mayor sea el puntaje que usted obtenga, significa que practica con ms frecuencia algunos de ellos.

Califique cada tem de 0 a 10, teniendo en cuenta los siguientes referentes:

Entre 0 y 2: Nunca Entre 3 y 4: Casi Nunca Entre 5 y 6: Ocasionalmente Entre 7 y 8: Casi Siempre Entre 9 y 10: Siempre

Enunciados 1 . Dedico cada da algo de tiempo para pensar en mi vida personal, en mi empresa y en el entorno antes de tomar decisiones. 2. Dedico tiempo a recargar la creatividad a travs de conversaciones estimulantes, artes visuales, msica, belleza natural, ver una obra de teatro, leer o escribir.

3. Aprovecho adecuadamente el tiempo en actividades que soy capaz de realizar y que estn orientadas a lograr mis objetivos. 4. Preparo los temas a tratar con mis colaboradores para que las reuniones sean efectivas. 5. Hablo con los clientes permanentemente y cada da establezco contacto con algunos de ellos para saber cmo se encuentra

nuestra relacin comercial. 6. Pienso y hago cosas para lograr diferenciarme como persona y como empresa y siento que mis clientes se dan cuenta de ello. 7. Conozco los factores crticos de xito de mi negocio y s para donde dirigir el rumbo de mi empresa. 8. Estoy rodeado de gente que no est de acuerdo conmigo y discuto con ellos para llenarme de informacin diferente y complementaria a la ma y a la vez, siento que mis decisiones se enriquecen al tener puntos de vista diferentes. 9. Le presto atencin a los puntos de vista de quienes estn ms cerca de los clientes y converso con mis vendedores para conocer qu nuevas cosas esperan ellos de la empresa. 10. Mis actividades diarias estn orientadas a que mi empresa obtenga un reconocido liderazgo en el mercado y busco ser reconocido por todos mis clientes, proveedores y comunidad cercana . 11. Pienso en la competencia y mantengo una permanente comunicacin con ellos, para conocer qu estn haciendo, para dnde van, cules son sus proyectos y me retroalimento de esos dilogos . 12. Pienso en cmo puedo cambiar las reglas de mi negocio para encontrar elementos que me diferencien ante los clientes y competidores 13. Pienso en la especializacin de mi producto o mi mercado para ser reconocido y apreciado por lo que hago bien. 14. Busco el enfoque de mi negocio pensando en cul es el 20% que hago mejor y que me produce ms rentabilidad y concentro todo mi esfuerzo y el de mis colaboradores para hacer rentable mi empresa. 15. Soy curioso y experimento en el mercado mis nuevos productos o servicios y a partir de lo que encuentre en el mercado realizo innovaciones y cambios a los productos o servicios. 16. Construyo sobre las fortalezas y corrijo las debilidades, siempre hago las cosas pensando en qu soy bueno y me puede dar los mejores resultados. 17. Llevo la estrategia a la accin y soy un verdadero ejecutivo: ejecuto todo lo que planeo. 18. Llevo a cabo mis acciones de acuerdo con un plan previamente establecido que me sirva de gua sin improvisar mis actuaciones. 19, Reflexiono y pienso, inclusive cuando acto y soy consciente de

todas mis actuaciones. 20. Asumo la responsabilidad, tengo una causa y soy lder.

Usted acaba de definir el perfil de sus hbitos como estratega, de manera que no existe una calificacin buena, regular o mala. Para conocer su perfil genrico, una los puntos calificados por usted y el resultado ser una grfica que le muestra cmo es su perfil de estratega. Si desea observarlo automticamente, ingrese al CD que acompaa el kit y al diligenciarlo completamente, el sistema le mostrar su perfil. A partir de l, lo invitamos a que decida en qu hbitos o habilidades debe trabajar ms para lograr su objetivo principal: convertirse en un estratega efectivo.

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Retroalimentacin
El estratega Efectivo

Para facilitar la interpretacin del resultado, a continuacin encontrar una gua de referencia que lo ubicar en la valora cin total del ejercicio: 1. Los hbitos que usted calific entre 5 y 7, son considerados como normales en la valoracin de conductas de un gerente y empresario Pyme. 2. Los hbitos que usted calific entre 0 y 4, son considerados como debilidades; es decir, hbitos sobre los cuales usted debe reflexionar si desea cambiarlos. 3. Los hbitos que usted calific entre 8 y 10, son considerados como fortalezas; es decir, hbitos que usted posee bien cimentados y sobre los cuales se podra pensar- ha construido lo que ha hecho hasta hoy. Entre ms alto sea el puntaje total significa que usted ha desa rrollado hbitos adecuados que contribuyen al logro de sus objetivos estratgicos. En la medida en que descubra puntajes bajos, se refleja una baja propensin a desarrollar hbitos que podran ayudarle a optimizar su gestin gerencia. Para reforzar su ejercicio, hemos diseado la siguiente lectura que, una vez revisada, le puede orientar y aclarar algunos puntos sobre los que podra tener dudas.

Lectura 1

Los hbitos de los estrategas efectivo


Gustavo Riveros

A continuacin encontrar veinte consejos y reflexiones recogidos de expertos y exitosos gerentes colombianos quienes han alcanzado sus aspiraciones personales y empresariales. Esperamos le sean de mucha utilidad. Cada uno de los consejos y/o reflexiones corresponden a los veinte puntos presentados en el cuestionario. 1. La actividad no dirige el pensamiento y algo de pensamiento

reposado resulta esencial cada da. Por esto, dedique un poco de tiempo cada da para determinar: Qu es lo que usted est tratando de lograr?, a quin necesita persuadir?, cul es la informacin que necesita y no tiene? Las respuestas a estas reflexiones lo condu cirn hacia el camino de la efectividad. 2. Ser un buen gerente requiere creatividad, y la creatividad necesita alimentacin. Invierta algn tiempo en actividades que nutran su creatividad. 3. En la Gerencia moderna, uno de los factores crticos para llevar a un buen puerto a las organizaciones consiste en manejar adecuadamente el tiempo. Este recurso natural no renovable, se convierte en el mejor aliado del estratega efectivo. El estratega lo invierte en aquellas actividades que le producen los mejores resultados y que es capaz de hacer y no lo desperdicia haciendo cosas que no le generan valor. 4. Las empresas suelen desarrollar reuniones y actividades que se traducen en desperdicio de tiempo. No permita que otros decidan qu debe hacer con su tiempo. D prioridad a aquellas actividades en las que su presencia y atencin son fundamentales. En una reunin se consigue el propsito en 15 minutos, de manera que no

sienta pena de terminar la reunin elogiando los resultados positivos. 5. El estratega efectivo sabe que est para servir a sus clientes. Ahora pregntese: Con qu frecuencia habla con sus clientes? Un buen gerente pasa por lo menos un tercio de su tiempo hablando con sus clientes. 6. No basta con tener una excelente eficiencia operativa y comercial si los otros tambin la poseen. Lo importante es la innovacin para diferenciarse: siempre hay una mejor manera de hacer las cosas, un mejor sistema para satisfacer - a los clientes, y esa es la cultura que debe predominar en su organizacin. 7. Un estratega efectivo es aquel que tiene claro cul es el aspecto que hace a la empresa diferente y especial. Por esto, siempre acta de acuerdo con dicho aspecto. 8. Rodese de gente que no est de acuerdo con usted. Esto es ms difcil de lo que se imagina, pero le ayuda a construir proyectos ricos en informacin e ideas novedosas. 9. Preste atencin a la gente que est ms cerca de los clientes en el da a da. Ellos le indicarn qu est pensando el cliente y qu quiere de nuevo. 10. Es importante saber identificar en qu radica el liderazgo de la empresa. De esta manera, el estratega efectivo reconoce los aspectos que la hacen diferente y mejor que la competencia, y puede definir una estrategia para consolidar ese liderazgo. Ser lder significa que un grupo importante de clientes lo ha elegido como el nmero uno; ellos piensan que su empresa es mejor que las otras opciones, mejor que la competencia y debe averiguar por qu o, de lo contrario, su liderazgo estar en peligro. 11. La competencia es sana y no debe terminar en la derrota de uno de los competidores. Maneje la rivalidad competitiva de manera constructiva y apoye a su competencia en los aspectos en los que sea posible y legal. Es importante que conozca qu est pensando su competencia. La experiencia permite afirmar que las empresas que ven a su competencia como enemiga y no se comunican con ella tienen una rentabilidad ms baja que aqullas en las que sucede lo contrario.

12.Todas las empresas que triunfan trabajan para lograr un alto ingreso de dinero. Esto no puede hacerse a menos que usted pueda darle al cliente algo que ste realmente valore, a un costo significativamente ms bajo que el de cualquier otro competidor. El xito en los negocios se basa en la microeconoma: toda utilidad es igual al precio menos el costo (margen) multiplicado por el volumen U = (P - C) x V. 13. La especializacin es el camino hacia la riqueza. Divida sus mercados en sistemas pequeos en donde usted pueda innovar, dominar y enriquecer al cliente y a su empresa. 14. Determine cul es el mejor 20% de su negocio -lo que usted haga mejor y que le produzca mayor rentabilidad y fortalzcalo. Preocpese por este 20% y no por el 80% restante. Concentre sus esfuerzos en lo que usted hace mejor. 15. El estratega efectivo experimenta. Con frecuencia, es ms barato que el anlisis y la investigacin de mercados y siempre es mucho ms confiable! El mercado le dir a usted cundo tiene la razn. Encuentre caminos de bajo riesgo y que no sean costosos, y experimente.

16. Solamente con sus fortalezas lograr estar mejor que sus competidores. El mejor consejo es fortalezca sus fortalezas. Es conveniente romper paradigmas y no trabajar tanto en las debilidades como en apoyarse en las fortalezas.

17. El estratega efectivo sigue el consejo de los expertos y construye la estrategia a lo largo de una mezcla de accin, experimentacin y pensamiento. La estrategia ya no es ms un plan sino un proceso. La retroalimentacin del mercado y la comprensin de si la organizacin puede o no puede cabalgar a la cabeza de la mejor competencia, son ingredientes esenciales de la estrategia. El verdadero compromiso solamente puede expresarse en la accin.

18. Tenga un plan claro y definido de lo que est haciendo. No contar con una plan lo puede convertir en vctima del azar.

19. El movimiento por s mismo no es una accin inteligente. nicamente cuando el movimiento est diseado para que llegue a algn lugar, tiene valor. Piense mientras acta. Si esto no es posible, prefiera el pensamiento a la accin.

20. El estratega tiene que ser un lder, del mismo modo que el lder tiene que ser un estratega. Un estratega sin una causa o sin seguidores est atascado. Asuma la responsabilidad, tenga una causa, sea un lder. Una vez ledos estos veinte consejos, es posible que haya detectado la necesidad de modificar algunas de las respuestas que registr en el cuestionario anterior. Lo invitamos a que efecte los ajustes que considere necesarios para identificar el perfil de estratega efectivo que ms se acerque a su realidad.

Lectura 2

El gerente debe hacer lo que la empresa necesita y no lo que l quiere, segn Peter Drucker
"Quiero ser la persona que veo? Piense que lo que usted ve, deca Drucker, es lo que ve todo el mundo". Quiere ser visto como una persona inteligente o como alguien cuidadoso? Quiere ser visto como un tcnico o como un hombre de negocios? En el siguiente artculo, Peter Drucker (q.e.p.d), el experto en gerencia ms famoso del mundo, habla sobre los pasos que un ejecutivo debera seguir para convertirse en un estratega realmente eficiente. En un tono coloquial y didctico quien fuera considerado como un genio de los negocios del siglo XX y los inicios del siglo XXI, expone gran cantidad de ideas que se convertirn en una gua

prctica para alcanzar mejores resultados.

Segn Drucker la

clave inicial es averiguar qu es lo que hay que hacer dentro de la empresa y transformar en accin slo lo necesario. El resto de las actividades pueden convertirse en una prdida de tiempo que le impidan al ejecutivo concentrarse en sus puntos fuertes. Consejos tales como descubrir en qu momento del da registra su mayor efectividad y planificar su agenda laboral en consecuencia, resultan excelentes motivadores para reflexionar sobre la rutina cotidiana.

El ejecutivo eficiente'
Peter Drucker
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Todos los libros y las revistas de gerencia estn llenos de consejos

sobre cmo manejar a los dems. Pero aun as, no se puede esperar obtener el mejor rendimiento de los otros a menos que uno sea totalmente eficiente. El nfasis debe ponerse en la propia efectividad para conseguir - as la efectividad de los otros. Voy a contarles las cosas que a mi entender hacen eficiente a un ejecutivo en cualquier tipo de organizacin.

Si la historia sirviera de gua, veramos que casi nueve de c ada diez gobernantes eficientes: reyes, emperadores, presidentescambiaron sus planes porque se formularon la si guiente pregunta: qu se necesita hacer? Y casi siempre resulta que lo que hay que hacer no coincide con lo que se quiere hacer - , pero es exactamente lo que la empresa necesi ta. Transformar en accin slo lo necesario es lo que marca la verdadera diferencia. La otra pregunta clave que los eje cutivos deben hacerse para alcanzar efectividad es: en qu otras cosas, en la lista de los grandes desafos, puedo hacer yo mi mayor contribucin? Una vez contestada esta pregun ta usted tiene que concentrarse en la respuesta. o Porque todas las ser organizaciones, sean grandes pequeas, necesitan

vistas, analizadas y trabajadas con base en los desafos claves. Es por eso que otro paso importante que deben dar los ejecutivos que quieren ser eficientes es establecer prioridades y, por supuesto, atenerse a ellas. De esta manera, las personas efectivas, sean o no ejecutivos, pueden conocer sus puntos fuertes.
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Tomado de la Revista Gestin, volumen 1, nmero 1, pp. 8 a 13

Este ejercicio, que se da por - descontado entre los artistas, es fundamental para los hombres de empresa. Un e xcelente ejemplo es el de Mozart. l era un genio imposible de emplear, lo nico que poda hacer era componer msica. Y eso hizo du rante toda su vida, nada ms y nada menos. No pudo manejar sus finanzas, ni siquiera otras cuestiones. Entonces yo le pre gunto, cules son sus puntos fuertes? Es sorprendente, pero muy poca gente conoce los suyos. Esto se debe en parte a la educacin que se recibe en las escuelas. A los ocho aos, se supone que un nio debe aprender las tablas de multiplicar. Lo terrible es que la maestra de ese chico nunca mencionar a sus padres que l es excelente para escribir o para el anlisis. Ella slo dice: "Su hijo necesita estudiar matemtica". Pero existe una forma muy simple para averiguar cules son sus puntos fuertes. Cada vez que usted tome una decisin clave, como por ejemplo darle a una persona un trabajo importante o pensar en ingresar a un nuevo mercado o gastar dinero en una investigacin, escriba el resultado que espera. Y nueve meses o un ao despus compare las expectativas con los resultados. Este es un muy buen ejercicio. Yo lo hago todos los veranos desde hace 30 aos y siempre me sorprendo, no por las cosas que hago bien ni por las que hago mal, sino por lo poco que s sobre para qu cosas soy realmente bueno. Con este ejercicio que yo le propongo, usted puede descubrir qu conocimientos adicionales necesita adquirir para obtener los mayores beneficios y tambin qu cosas debe dejar de hacer, porque muchas veces lo que est haciendo no le permite concentrarse en sus puntos fuertes. Casi todos nosotros somos buenos para una cosa, competentes para otras dos y regulares para el resto. Por eso, los ejecutivos eficientes deben posesionarse donde generen beneficios para toda la organizacin, pero fundamentalmente para ellos mismos. Deben trabajar duro en eso. Todos sabemos si somos diestros o zurdos. Cien aos atrs, la gente no lo saba. Entonces, los zurdos eran reprimidos. Pero ahora, cuando un nio de dos aos usa su mano izquierda para poner la cuchara en su boca, su abuela no acta como lo haca la ma. Ella me daba una palmada y me deca: "Pon la cuchara en tu mano derecha". Como consecuencia, mi mano izquierda no sirve para nada. Hoy, en cambio, dejamos que los zurdos desarrollen sus capacidades. Esto se aplica a cualquier aspecto.

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... Lectura 2 ... Potenciar las capacidades

El estratega Efectivo

Cada uno de nosotros es, decididamente, lector u oyente. Muy pocas personas hacen las dos cosas igualmente bien. Usted debe descubrir cul es su caracterstica ms marcada. En el caso de que usted sea lector, debe decirle a la gente que trabaja con usted: "No me vengan a hablar. Redacten un memo de una o dos pginas. Denme la oportunidad de leerlo y luego estar listo para hablar". En cambio, si usted es un buen oyente, debe decir: "Presntenmelo primero oralmente y despus djenme un memo". Por eso, usted tiene que averiguar con urgencia para qu es mejor. Eso triplicar su efectividad. Se lo garantizo. Por otro lado, tenemos que descubrir en qu momento del da somos ms eficientes. Muchos de nosotros trabajamos mejor en la maana, con lo cual necesitamos no ser molestados en ese momento. Yo, por ejemplo, soy una "persona de noche". Siempre rindo ms entre la cena y la medianoche. Por lo general, uso la maana para hablar por telfono con mis clientes. Cuando trato de escribir algo en las primeras horas del da, enseguida me doy por vencido. Pero, por suerte, he aprendido a explicarle esto a mi gente. Creo que actitudes como sta reafirman el hecho de que, a pesar de mi edad, sigo siendo el consultor de gerencia ms popular en Estados Unidos. Por otro lado, muchsima gente (yo no me cuento entre ellos), toma notas para sacar el mximo provecho de una conversacin. Yo no escribo ni una palabra en una reunin, recin despus de unos cuantos minutos me siento a escribir, a reflexionar. Aprend que durante una reunin, me resulta mucho ms productivo escuchar atentamente. Todos estos son consejos, mejor dicho ideas, para que usted pueda averiguar cmo obtener mejores resultados. Tambin

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... Lectura 2 ...


recomiendo asegurarse de que la gente que trabaja con usted comparta su filosofa. Sea consciente de esto. No dude en decir "as es como yo trabajo". Tenga en cuenta que es muy fcil adaptarse a los mtodos de trabajo de otros, pero es casi imposible cambiarlos. Por eso, nunca trate de cambiar sus hbitos. Por lo menos, no con tanta ligereza. Para terminar, quiero puntualizar que para obtener mayor efectividad personal, cada persona debe organizar su auto desarrollo. En conclusin, entonces, el ejecutivo que pretende ser eficiente tiene que hacerse eficiente por s mismo. Comience por mirarse al espejo y preguntarse: "Quiero ser la persona que veo?". Piense que lo que usted ve, es lo que todo el mundo ve. "Quiero ser visto como una persona inteligente? Quiero ser visto como alguien cuidadoso? Como un tcnico o como un hombre de negocios? Qu debo cambiar?"; stas son preguntas muy importantes. Hacer de uno un ejecutivo eficiente parece muy fcil, pero no lo es. Yo he visto muchos ejecutivos, casi todos brillantes y muy trabajadores, pero no necesariamente eficientes (hay que saber que los ejecutivos haraganes no duran mucho en esta economa competitiva). Ellos se preguntaban "qu quiero hacer" y no "qu debo hacer".

Una organizacin de puertas abiertas


Por definicin, los ejecutivos trabajan en organizaciones. Estas organizaciones no tienen ms de 100 aos y nosotros no las conocemos mucho, pero sabemos lo suficiente como para decir qu debe hacer y qu debe dejar de hacer un ejecutivo.

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... Lectura 2 ...

El estratega efectivo Para ser eficiente lo primero que debe lograr un ejecutivo dentro de su empresa es hacerse entender. Debe ser responsable de que haya comprensin dentro de la organizacin. Este es uno de los secretos de la formacin de equipos de trabajo. Personalmente, hace mucho que defiendo a los equipos aunque s que son muy pocos los que realmente funcionan. Muchas veces, porque sus miembros dan por sentado que el jefe del equipo, que puede ser por ejemplo un hombre de mercadeo, comprende lo que el ingeniero est tratando de hacer. Y nadie podr entenderlo a menos que el ingeniero pueda explicar a todo el equipo lo que est haciendo. Es importante que todos los integrantes se manejen de la misma manera. Slo as tendrn la oportunidad de trabajar como un verdadero equipo. Qu se intenta lograr y cmo asegurar que toda la organizacin comprenda, son algunas de las tareas claves del gerente. Una compaa es tan fuerte como su gente. Y ninguna organizacin, excepto las muy pequeas, pueden esperar tener una gran cantidad de gente excepcional. Una vez que una empresa supera los 150 empleados, la ley de la estadstica indica que el personal estar integrado por una combinacin comn de individuos, es decir, una combinacin promedio de la raza humana. Las personas no son mquinas. Son personas. Y, como dije antes, todos tenemos nuestros puntos fuertes y nuestras debilidades. Los genios universales, si es que existen, son muy pocos. Mozart slo pudo componer msica, y en la historia de la msica su labor es nica, pero slo en esa rea era genial. Por eso es fundamental colocar a la gente en el lugar exacto, en donde sus mayores habilidades puedan ser explotadas. Observe el desempeo y rendimiento de sus empleados, lo que hacen bien y lo que hacen mal. Intente que lleguen a una posicin en la que generen los mejores resultados. Muy pocos gerentes entienden que se puede controlar el crecimiento de las organizaciones a travs de las decisiones relacionadas

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con la gente. Dedique tiempo a evaluar si sus empleados estn en el lugar correcto. Esto es particularmente importante en las empresas familiares. Muchas veces resulta ms barato pagarle al incompetente sobrino de su esposa para que no venga a trabajar, que darle trabajo. Los dueos de empresas familiares deben trabajar con parientes, una tarea sumamente complicada. Si en estas compaas el trabajo no est en primer lugar, el peligro de quiebra es enorme. Hay que considerar la funcin que se le asigna a cada familiar, sus puntos fuertes y no la relacin de sangre que los une al dueo. Para ser un gerente eficiente dentro de la empresa, usted tiene que aprender a desempear dos papeles distintos. Hoy en da se habla mucho de la gradual desaparicin de la organizacin de mando y control. Cuantos ms trabajadores con conocimientos tenga en su compaa, menos podr controlarlos. Cuando el barco se hunde, usted no llama a una reunin de personal. Simplemente da una orden, para que todos puedan sobrevivir. Por eso, para superar los tiempos difciles usted necesita autoridad de mando. Todos en la empresa deben saber dnde se encuentra la verdadera autoridad. Tal vez usted discuta durante un ao y medio la posibilidad de lanzar una nueva lnea de productos o de usar una nueva tecnologa. Pero en un momento determinado alguien tiene que tomar una decisin y decir: "esto es as".

Sobre el futuro

Qu puede hacer hoy un gerente para prepararse para ser eficiente maana? Una de las cosas que sabemos con seguridad

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... Lectura 2 ...


El estratega efectivo es que los prximos aos sern turbulentos debido a la velocidad del cambio. Actualmente se habla mucho de los problemas demogrficos, una gran parte del mundo est en huelga de bebs. En Espaa, Italia, Grecia, Portugal, Francia casi no nacen bebs. Se prev que Japn, por ejemplo, tendr dentro de 60 aos la mitad de su poblacin actual. Por otro lado, en los pases desarrollados la cantidad de gente mayor crece rpidamente. Debemos aprender a trabajar con gente mucho mayor. La idea de que la gente se jubile a los 65 aos ya no puede sostenerse. Este es un cambio significativo. Entonces, se puede predecir que en estos pases la demografa ser una cuestin delicada. Con respecto a lo poltico, el mundo se est dividiendo cada vez ms, y la empresa de negocios est en el medio. Uno de los mayores errores de mi vida profesional fue inventar la teora del centro de ganancias. Eso no existe. Dentro de las empresas slo hay centros de costos. El nico centro de ganancias es el cliente cuyo cheque no fue devuelto. Por eso, hoy es muy importante adquirir ms conocimientos del "afuera". Muchos me consultan qu hacer para lograrlo y yo aconsejo siempre lo que una vez aprend de un viejo cliente mo, que cre una compaa naviera muy exitosa. Antes de morir, lamentablemente era muy joven, tena slo 60 aos, determin una ley para su organizacin: todo el grupo gerencia tomara dos veces al ao durante dos semanas, el lugar de uno de los marineros. Pasar ese tiempo navegando fue lo que llev a esta compaa al xito. Esta es, sin duda, una forma excelente de conocer el exterior, el mercado. Por eso aconsejo tomar el lugar de los vendedores, por ejemplo, una vez al ao. Adems, es importante tener en cuenta que afuera existe ms gente que no compra nuestro producto o servicio, que la gente

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... Lectura 2
que s lo hace. Resulta crucial conocer lo que pasa afuera de la empresa y para ello es necesario aprender continuamente. Un ingeniero, un abogado, un fsico, un contador que no refresca sus conocimientos cada tres o cuatro aos quedar fuera de carrera. Lo que conocemos hoy se volver rpidamente obsoleto maana. Por eso, para prepararse para el futuro hay que construir el conocimiento constantemente. Puede ser yendo a reuniones de negocios, hacerse el tiempo para escuchar a un experto, leer un buen libro y revistas de gerencia. Incluso, por qu no, regresar a la universidad. En los ltimos 40 aos, muchas empresas quedaron fuera de negocio por la existencia de rivales que prcticamente ni conocan. Un punto final e importante, es la administracin del dinero. Esto hay que tomarlo seriamente porque de un momento a otro, el dinero puede devaluarse y las prdidas para las empresas pueden ser incalculables. Es una premisa que el ejecutivo debe aprender para prepararse para el futuro. Sobre todo, para estar listo para el cambio. Pero los cambios en un pas o en una empresa nunca se logran de un da para el otro. Para presentar una nueva poltica, un nuevo producto u otra clase de servicio, usted debe buscar a alguien dentro de su compaa que realmente crea, respete y quiera la transformacin que propone. Necesita a alguien capaz de comprometerse, necesita un verdadero campen. El cambio adems debe estar planteado de tal manera que si no se consigue, su compaa pueda seguir en pie. Por ltimo, todas las compaas estn preparadas para cre cer, y eso hace que los tiempos sean hoy ms turbulentos que nunca. Y si bien no se puede predecir el futuro, uno puede pre parase para afrontarlo.

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Logr el objetivo?

El estratega efectivo

Si quiere saber si logr a cabalidad el objetivo propuesto, por favor verifique lo siguiente: 1. Respondi todas las afirmaciones planteadas en el cuestionario. 2. Realiz las lecturas complementarias. 3. Efectu los ajustes sobre aquellas afirmaciones en las que tena dudas y recalific su ejercicio inicial para lograr obtener su perfil gerencial correctamente evaluado.

Concepto clave
Nuestro carcter est determinado por nuestros hbitos. Estos son factores poderosos en nuestras vidas, dado que se trata de pautas -a menudo inconscientes- que de modo constante y cotidiano expresan nuestro carcter y generan nuestra efectividad.

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El estratega efectivo

Leccin 1
Objetivo 2: identifique sus hbitos estratgicos

Presentacin del tema

El estratega efectivo

El punto de partida para producir un cambio radica en identificar con claridad aquellas variables sobre las cuales se desea efectuar un proceso de transformacin. Es as como los estrategas, desde la perspectiva personal, pueden definir su curso de accin hacia el futuro acentuando sus fortalezas o, en su defecto, transformando sus debilidades en puntos fuertes para consolidar su gestin efectiva al mando de una organizacin. Para estos efectos hemos diseado un ejercicio de reflexin que le permitir identificar y escribir aquellos hbitos estratgicos en los que se apoya para llevara cabo su gestin y, de la misma manera, aquellas falencias en algunos aspectos que los estrategas efectivos tienen por costumbre desarrollar. Lo invitamos entonces a reflexionar sobre estos importantes elementos que le servirn de soporte para la posterior construccin de su plan de accin.

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La voz de los expertos


En los procesos de cambio personal y empresarial es necesario contar con la voluntad y disposicin de cambio de los lderes de las empresas. As las cosas, el primer paso para cambiar es reconocer el estado actual. El paso a seguir es definir aquellos factores que el lder considera que cree y quiere modificar, de acuerdo con su personalidad. Todos los hbitos que posee un estratega han permitido llevarlo a l y a su empresa al sitio donde se ubican actualmente. En ese sentido, se presentan dos alternativas de cambio: trabajar con disciplina en e) fortalecimiento de los hbitos que han favorecido su gestin en el pasado o crear nuevos hbitos que, si bien es cierto no eran necesarios en el pasado, se vuelven indispensables para enfrentar el futuro con una nueva disposicin gerencial. Es entonces tarea de un estratega efectivo, crear unos hbitos por los cuales se diferencie de los dems, y esa diferencia debe ser visible, tanto para sus colaboradores como para sus clientes, en aras de consolidar su posicin personal y empresarial en un ambiente cada vez ms complejo y competido.

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Ejercicio
El estratega efectivo

Ejercicio de reconocimiento de caractersticas personales


Tomando como soporte su perfil gerencia, ajustado y complementado a partir de las respuestas dadas en la leccin anterior, lo invitamos a reconocer aquellas caractersticas que sobresalen por exceso o por defecto, teniendo en cuenta los siguientes parmetros: 1. Ubique como fortalezas aquellas afirmaciones en las que a su juicio tiene una calificacin superior a 8. 2. Ubique como debilidades aquellas afirmaciones cuya calificacin personal haya sido inferior a 4. Con estos elementos lo invitamos a que, de los extremos, seleccione un mximo de cinco fortalezas y cinco debilidades y las registre a continuacin:

Fortalezas como estratega


1. 2. 3. 4. 5. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Debilidades gerenciales como estratega


1. ____________________________________________________ 2. ____________________________________________________ 3. ____________________________________________________ 4. ____________________________________________________ 5. ____________________________________________________

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... Ejercicio ...


Si usted quiere ver la clasificacin que el sistema realiz de sus fortalezas y debilidades, lo invitamos a que ingrese al CD Rom que hace parte de este kit y ubique el ejercicio de reconocimiento de sus caractersticas personales; all podr encontrar automticamente el cuadro anterior.

Retroalimentacin
A partir de la seleccin efectuada de sus principales fortalezas y debilidades como estratega, lo invitamos a reflexionar en cul o cules de ellas siente que de manera rpida y efectiva puede empezara trabajar; enumrelas de acuerdo con sus prioridades para modificarlas. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________

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Logr el objetivo?
E l e s tra te g a E f e c ti vo Para verificar si cumpli el objetivo propuesto: 1. Revise cada una de las listas diligenciadas, tanto de fortalezas como de debilidades verifique haber seleccionado un mximo de cinco factores en cada una y reflexione si se ajustan al concepto que usted tiene de s mismo. 2. Si encuentra inconsistencia entre lo que usted piensa de sus hbitos gerenciales y los resultados obtenidos, revise la calificacin dada y efecte los ajustes necesarios, de manera que al final las listas se ajusten al concepto que usted tiene de s mismo.

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El estratega Efectivo

Leccin 1
Objetivo 3: acrquese a la efectividad gerencial
Presentacin del tema
El estratega Efectivo

Un estratega efectivo es aquel que logra llevar el pensamiento a la accin. Ya adelantamos el ejercicio de poner en su mente aquellas caractersticas en las cuales usted se destaca y aquellas en las que puede mejorar, de manera que el paso inmediato a seguir es ponerlas en prctica. La gerencia moderna invita a que los empresarios de las pyme, por las circunstancias propias dei da a da, abran un espacio de su tiempo para reflexionar sobre aquellos hbitos que deben ser corregidos o mejorados. Este ejercicio le permitir pensar y escribir aquellas actividades que deber ejecutar para acercarse a la efectividad gerencial.

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La voz de los expertos


"La accin no surge del pensamiento, sino de estar listo para la responsabilidad". Dietrich Bonhoeeffer Responsabilidad significa habilidad para responder. Por lo tanto, el plan de accin debe incluir slo aquellos aspectos en los que usted tenga la seguridad de responder, a los que usted les va a dedicar el tiempo necesario y sobre los que disfrutar trabajando porque tiene la conviccin de que slo tenindolos en cuenta lograr su sueo empresarial. "Cuando vaya a formular un plan de accin, utilice el principio del

80/20. El principio 80/20 asegura que una minora de causas,


entradas o esfuerzos, por lo general lleva a la mayora de los resultados, productos o recompensas. Por ejemplo, el 80% de lo que usted logra en su trabajo procede del 20% del tiempo dedicado. Por lo tanto, con acciones prcticas, 4/5 del esfuerzo -una gran mayora de ste- son irrelevantes en su gestin como gerente". Richard Koch2 Nuestra recomendacin en relacin con esta importante reflexin de Richard Koch, es que concentre sus esfuerzos en aquel 20% de sus acciones que le generan el 80% de los resultados y utilice para ello sus actuales fortalezas. Siempre recuerde que ms importante que trabajar en corregir las debilidades, lo ms valioso es fortalecer sus fortalezas.
2

Tomado de "Lo fundamental y lo ms efectivo acerca de la estrategia, serie Smart, Ed. 7, McGraw Hill, autor: Koch Richard.

Apyese en aquellas caractersticas que usted ha reconocido como lo que mejor hace y construya sobre ellas su futuro.
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Ejercicio
El estratega efectivo

Construyendo mi plan de accin


Repase con cuidado el listado de sus fortalezas y debilidades y piense por unos minutos cules de los hbitos que ha reconocido en el anlisis considera que pueden ayudarle a consolidarse como un estratega efectivo. Este cuadro, le permite leer los resultados de acuerdo con aquellas caractersticas que para usted son sus principales fortalezas y de igual manera, le refleja sus principales debilidades por orden de importancia segn su propio criterio. Regstrelos en el cuadro de plan de accin y describa las acciones o actividades que va a realizar para lograrlo y cundo espera lograrlo. Una vez listo, le recomendamos tenerlo a la mano y revisarlo, por lo menos, una vez al mes. Recuerde la historia de Alicia en el pas de las maravillas: Dime gatico, por favor qu camino debo tomar para irme de aqu? pregunt Alicia. Eso depende a donde t quieras llegar, -contest el gato. No tiene mucha importancia, -dijo Alicia. "Entonces no es muy importante qu va escojas, -dijo el gato.

La experiencia que nos ha dejado trabajar con pymes en Colombia seala que la estrategia personal de los gerentes tiene una relacin significativa con la estrategia de la empresa, de forma tal que construir un plan de accin personal, en la mayora de los casos, involucra elementos clave de lo que se espera que suceda en la organizacin. Enfrentarse a nuevos retos exige establecer acciones claras, precisas y medibles en el tiempo.

Para diligenciar adecuadamente la tabla que presentamos a continuacin, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:
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... Ejercicio ...


1. En la columna "Prioridades" le aparecen registradas aquellas caractersticas que para usted, son sus principales fortalezas y debilidades como estratega. 2. En la columna "Acciones" detalle la actividad o actividades que adelantar para mejorar el o los hbitos sealados en la columna anterior. 3. En la columna "Fecha a cumplir" determine el plazo que se dar para realizar las actividades. Un ejemplo de plan de accin le puede ayudar a aclarar la tarea que debe realizar:

Prioridades 1. Hablar con los clientes permanentemente

Acciones 1. Solicitara los ven-

Fecha a cumplir A partir de agosto

dedores un listado de 1 - de 2002, de manera continua los principales clientes por volumen de ventas realizadas o por nivel de rentabilidad. 2. Tomar el listado suministrado por los vendedores y llamar a tres clientes cada da hasta completar el listado y volver a iniciar el proceso

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... Ejercicio ...


El estratega efectivo

Ahora s, proceda a diligenciar su plan de accin personal.

Prioridades

Acciones

Fecha a Cumplir

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La voz de los expertos


Lo ms importante en un plan de accin, es definir con claridad aquellas acciones que seamos capaces de cumplir y algo que no puede faltar: cuando las vamos a cumplir.

Retroalimentacin
Una vez terminada la tabla del plan de accin personal, lo invitamos a reflexionar sobre sus prioridades y la fecha en que aspira a volverlas realidad. Como un ejercicio adicional, escriba s se ajustan a sus propsitos personales y si dispondr del tiempo necesario para llevarlas a feliz trmino. A continuacin, escriba las posibles modificaciones que, de acuerdo con la reflexin anterior, puede sufrir el plan de accin personal. __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

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Logro el

objetivo?
El estratega efectivo

El objetivo del ejercicio es que usted diligencie adecuadamente su plan de accin y lo tenga en un lugar de su oficina donde pueda revisarlo peridicamente. Verifique: 1. Que ha diligenciado las tres columnas. Repase lo que escribi, cerciorndose de que las prioridades corresponden a lo formulado en el ejercicio de fortalezas y debilidades. 2. Que puede cumplir las acciones que se propuso como parte de su actividad diaria. 3. Que la fecha en la que se propuso ejecutarlas incluye un plazo razonable para generar satisfaccin al cumplirlas. 4. Si tiene dudas sobre alguna prioridad, accin o fecha lmite, revise y ajuste su plan de accin personal. Si desea imprimir el ejercicio, ingrese al CD Rom que hace parte de este kit y all podr desarrollarlo, actualizarlo y ajustarlo cuando haya cumplido alguna prioridad.

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El estratega efectivo

Leccin 1
Objetivo 4: convoque al grupo de colaboradores
Presentacin del tema
El estratega efectivo En la psicologa gerencia moderna se ha establecido una nue va forma de comprender la madurez de un individuo y de un estratega. Para llegar a esa madurez es necesario pasar por tres etapas que son: 1. Dependencia. 2. Independencia. 3. Interdependencia. En la primera etapa de los negocios, el estratega tiende a depender de los dems para llevar a cabo sus acciones y decisio nes, hasta tanto logre el conocimiento necesario que le garantice transitar con xito hacia el segundo estadio, denominado independencia. En esta etapa, el estratega quiere hacerlo todo, estar en todo, controlarlo todo, y el resultado final son largas jornadas de trabajo, pocos resultados visibles y una sensacin permanente de fatiga y, por qu no decirlo, de desesperanza. Para salir de este estado y lograr la madurez, se debe llegar a la interdependencia, etapa en la que el estratega puede y debe comprender la vala de todos sus colaboradores. Entonces, el paso a seguir en el proceso de crecimiento personal y gerencia es compartir con sus colaboradores los planes y proyectos futuros.

Con los ejercicios que encontrar a continuacin usted tendr herramientas para invitar a sus colaboradores a participar en el plan de accin personal. De esta forma, ellos sabrn que son importantes para la empresa y que sus acciones son fundamentales para alcanzar los objetivos que se propongan.

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Ejemplo
Cmo cumplir el plan de accin con la participacin de sus colaboradores
Si bien es cierto que su plan de accin es personal, de lo que se trata es de fortalecer su efectividad estratgica, y ello es posible solamente a travs de sus colaboradores. Ellos le permitirn lograr sus propsitos de una manera ms rpida y segura. "Lo que la organizacin empresarial necesita ahora no son jefes sino lderes. Uno puede ser nombrado gerente o jefe, pero no ser lder hasta cuando su nombramiento sea ratificado por el corazn y la mente de quienes trabajan con uno". John Adair* Es importante identificar aquellas acciones o actividades en las que usted requiera el apoyo y la colaboracin de las personas que trabajan con usted y, segn esa identificacin, solicitar su ayuda. Algunos ejemplos le pueden facilitar la decisin de compartir con algunos de sus colaboradores su plan de accin personal: 1. Si una de las prioridades es la de mejorar el manejo del tiempo, solictele a su asistente o al colaborador ms cercano que le ayude a controlar la agenda, que haga un seguimiento al tiempo que invierte en las actividades rutinarias y se lo haga conocer, para que empiece a identificar en qu labores est invirtiendo inadecuadamente su tiempo.

2. Si est decidido a mejorar la identificacin de la compaa como persona y como empresa, rena al personal e

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... Ejemplo ...


El estratega efectivo

invtelo a que le ayude a determinar cules son los aspectos que diferencian a la empresa de la competencia y de qu forma se puede mejorar la relacin con los clientes para incrementar y consolidar su fidelidad. 3. Si su propsito es fortalecer el hbito de hablar con los clientes permanentemente, solicite a los colaboradores que tienen contacto con ellos que le hagan una priorizacin de los mismos de acuerdo con el volumen de ventas, el margen de contribucin u otra variable que a su juicio sea importante para la empresa. Luego, solicite que le ayuden a programar diariamente las llamadas que deber hacer para mantener este hbito estratgico de acercarse al cliente. Con estos ejemplos usted puede validar la importancia que tiene contar con la gente para mejorar de manera fcil y eficiente los hbitos como estratega que para usted sean fundamentales.

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Ejercicio

Ahora lo invitamos a repasar su plan de accin y registrar en la siguiente tabla aquellas actividades en las que sus colaboradores, con su participacin y ayuda, le permitan optimizar sus resultados.

Registro de actividades conjuntas


Colaborador o e m p l e a d o que Actividades a desarrollar para mejorar sus hbitos como debe participar en el desarrollo de la actividad estratega

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Retroalimentacin
El estratega efectivo

Una vez diligenciado el cuadro de registro de actividades conjuntas, repase los hbitos que no incluy y trate de identificar aquellos en los que personas diferentes a sus colaboradores, por ejemplo algn familiar o un amigo, puedan ayudarlo a modificar o a fortalecer .

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Logro el objetivo?
Si quiere conocer si cumpli el objetivo, verifique: 1. Haber ledo y comprendido los ejemplos de aquellas actividades que puede apoyar algn colaborador. 2. Haber diligenciado el cuadro de actividades conjuntas, incluyendo todos aquellos hbitos que quiere mejorar en el corto y mediano plazo. 3. Haber identificado personas diferentes a sus colaboradores que le puedan contribuir en su proceso de crecimiento gerencial. 4. Haber compartido estas acciones con sus empleados y conocer cules son sus resultados para realizar ajustes, si es necesario.

Leccin 2
Objetivo 1: defina el camino a seguir
Presentacin del tema
El estratega efectivo

El verdadero norte! Omos hablar mucho del verdadero norte. Sin duda, debemos tener un sentido de direccin, un indicador estable y confiable que nos diga en qu direccin avanzar con el fin de llegar a nuestro destino. El capitn del barco debe saber cul camino lleva al verdadero norte, y tambin debe conocer las corrientes, las mareas y los vientos que se cruzan en el camino, la presencia de arrecifes y otras barreras, los patrones del tiempo: qu tormentas eludir y cmo navegar en las tormentas que no es posible evitar. El capitn debe entender las caractersticas y capacidades del barco y su tripulacin, y saber cmo dirigir.

Usted, como estratega y empresario de una pyme, debe reflexionar sobre el sueo que tuvo cuando quiso iniciar la empresa que hoy existe y preguntarse cul es el camino que debe seguir de ahora en adelante para cumplir con sus aspiraciones. Lo invitamos a volver a soar y seguir soando cada vez que considere haber logrado sus aspiraciones o estar muy prximo a lograrlas, y convertir el soar en un hbito orientador para su empresa.

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Ejemplo

El sueo empresarial Existen sueos que hayan tenido un efecto profundo en las empresas? La respuesta es S. En nuestra experiencia de trabajo con las pequeas y medianas empresas, en aquellas que han logrado mantenerse y aun crecer en pocas de crisis, encontramos un elemento en comn: una visin de la empresa que concentraba la atencin de sus miembros y generaba su progreso de manera exclusiva y exitosa. El sueo que esos estrategas compartieron con sus colaboradores les permiti a los empleados creer que era posible lograr hazaas nunca imaginadas. Un claro ejemplo de sueo empresarial lo vemos en la declaracin que hizo Steven Jobs, fundador de Apple Computer, quien en 1984 afirm: "Aqu pasa algo... algo que est cambiando el mundo y ste es el epicentro". Luego de ese sueo, que comparti con todos sus colaboradores, inici la actividad encaminada a volver su empresa una importante productora de mquinas, lo que le permiti convertirla posteriormente en una de las ms grandes compaas del mundo en la produccin y venta de computadoras personales. En Colombia, en 1994, encargaron a un alto ejecutivo para que creara un banco nuevo en el pas al que denominaron Banco Superior. Como lder nombrado, consider que el sueo del nuevo banco sera ser el banco de todas las tarjetas de crdito. Tan solo algunos aos despus el sueo se hizo realidad: hoy es el nico banco que posee todas las tarjetas de crdito del mercado y se proyecta que contar tambin con la franquicia de American Express.

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Ejercicio

El estratega efectivo

Podemos citar muchos casos ms de sueos realizados, pero lo importante es reforzar los aqu mencionados con la voz de los expertos:

La voz de los expertos "La visin sin accin es slo un sueo, la accin sin visin slo deja pasar el tiempo, pero la visin con accin puede cambiar el mundo".
Joel Barker

1. Qu enseanza le deja la anterior afirmacin?

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Una vez ledos y analizados los elementos relacionados con el sueo empresarial, lo invitamos a que reflexione sobre la siguiente pregunta:

3. Qu aprendi de los sueos de Apple Computer y del Banco Superior?

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Retroalimentacin
Si quiere enriquecer su apreciacin sobre lo que significa el sueo empresarial, lo invitamos a que comparta con sus colaboradores las reflexiones mencionadas anteriormente y enriquezca sus comentarios sobre el tema. Tenga presente que no existen respuestas buenas ni malas, sino que la reflexin profunda sobre un tema nos permite crecer como seres humanos y como estrategas.

Logr el objetivo?
Si quiere saber si cumpli sus objetivos, verifique: 1. Haber ledo los conceptos bsicos del sueo empresarial. 2. Haber diligenciado las dos preguntas formuladas. 3. Haber compartido con sus colaboradores las reflexiones con el propsito de enriquecerlas.

Leccin 2
Objetivo 2: defina su sueo empresarial

Presentacin del tema


El estratega efectivo

Es comn encontrar que los empresarios estrategas de las pequeas y medianas empresas, al ser consultados sobre su sueo empresarial, respondan que nunca lo han tenido, que no lo han pensado, que no lo consideran necesario, entre otras afirmaciones. A travs de este mdulo hemos recorrido un amplio panorama de reflexiones personales y gerenciales que permiten dar una ubicacin concreta a los estrategas para que, con una orientacin adicional, estn en capacidad de definir su sueo empresarial que esperamos compartan con todos sus colaboradores.

Ejemplo
Para complementar los ejemplos de sueos empresariales, hemos encontrado un sueo que tuvo hace algo ms de quince aos el hombre que en la actualidad es considerado el ms rico del mundo: Bill Gates. El sueo empresarial del seor Gates era muy sencillo y a la vez vital para su negocio: "En cada casa del mundo, debe haber una computadora personal y all estar yo".

Si lo revisa con detenimiento, el sueo del seor Gates se ha venido cumpliendo gradualmente y ello ha permitido que Microsoft sea hoy una de las empresas ms influyentes e importantes del mundo.

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Ejercicio 1

Para poder lograr el objetivo de formular su propio sueo empresarial, lo invitamos a que responda las siguientes preguntas: 1. Trate de recordar qu pens cuando inici su empresa, es decir: qu aspiraciones tena al empezar sus actividades empresariales? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _________________________________ _________________________________________________________ 2, Revise su respuesta anterior y responda: Ha cambiado en algo mi aspiracin inicial, ya la cumpl, o creo que lo que pienso hoy ya no coincide con lo que pensaba al iniciar mi empresa? Qu pienso hoy en relacin con el futuro? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________

Con las respuestas registradas en los dos interrogantes anteriores, hemos intentado llevarlo a recordar aquellas cosas que lo movan a iniciar su negocio y que hoy lo impulsan a seguir en l.

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Ejercicio 2
El estratega efectivo

Con esta informacin, y con el propsito de iniciar o reforzar la construccin de su sueo empresarial, lo invitamos a que tome como soporte su plan de accin personal y las respuestas a las inquietudes planteadas anteriormente, y tome el tiempo suficiente para pensar en el futuro. Formule su sueo empresarial en el siguiente espacio:
Mi sueo empresarial _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

_________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ __________

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Retroalimentacin

Como se aprecia, el sueo empresarial es producto de una reflexin muy personal y profunda sobre las aspiraciones que pretende lograr en el largo plazo, de manera que lo invitamos a que evale la coherencia de su sueo empresarial con su plan de accin personal. En otras palabras, intente confrontar si lo que usted aspira cumplir coincide con lo que registr cmo prioritario en su plan de accin. De encontrar inconsistencias, revise los ejercicios planteados y efecte los ajustes que considere necesarios.

Cumpli el objetivo?
Si desea conocer si cumpli el objetivo previsto, verifique: 1. Que ley la presentacin del tema y los ejemplos registrados sobre sueos empresariales. 2. Que respondi las preguntas formuladas para orientar la creacin del sueo empresarial.

3.

Que escribi su sueo empresarial y valid la coherencia del mismo con su plan de accin personal.

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Cmo le fue en este mdulo?


El estratega Efectivo Para conocer qu tanto aprendi en este mdulo, lo invitamos a responder las siguientes preguntas de falso y verdadero: 1. El perfil de un estratega refleja los hbitos que l posee y no existe un perfil bueno, regular o malo. V_______ F_______ 2. Los estrategas efectivos que obtienen buenos resultados tienen el mismo perfil. V_______ F_______ 3. A partir del sueo empresarial puede definir sus fortalezas y debilidades personales y gerenciales. V_______ F_______ 4. Se recomienda compartir con los colaboradores el plan de accin personal para agilizar su ejecucin y mejorar los resultados esperados. V_______ F_______ 5. El sueo empresarial tiene una estrecha relacin con lo que usted pensaba cuando iba a iniciar mi empresa.

V_______ F_______

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Resumen de los logros


1. Definir su perfil como estratega luego de responder al cuestionario sobre hbitos empresariales. 2. Identificar sus fortalezas y debilidades como estratega. 3. Construir su plan de accin personal 4. Hacer partcipes a sus colaboradores de su plan de accin personal. 5. Identificar y reconocer la importancia de tener un sueo empresarial definido. 6. Definir su sueo empresarial.

Modulo 2 : Conozca el entorno


Presentacin del mdulo
Conozca el entorno

Al finalizar este mdulo usted podr: 1. Identificar con claridad en qu negocio se encuentra su empresa y validar la importancia de reconocer en qu negocio est para analizar adecuadamente el entorno. 2. Construir un anlisis del entorno de su empresa identificando la voz de los proveedores, competidores y clientes. 3. Identificar fuentes de informacin y su utilidad sobre el entorno de su empresa siguiendo el listado de fuentes tpicas y fuentes propias para cada empresa. 4. Identificar las variables del macroentorno que inciden en su negocio y como afectan el desarrollo de la empresa.

5.

Crear el escenario pasado, presente y futuro de su empresa.

Resumen del mdulo

En el ambiente convulsionado y cambiante que caracteriza al mundo actual, un estratega efectivo debe poseer una alta documentacin, un contacto y un conocimiento permanente con su entorno inmediato y con su entorno distante. Para esto hemos diseado este mdulo de manera que gradualmente y a travs de reflexiones de la vida empresarial diaria, pasada, presente y futura, usted se vaya aproximando a identificar y reconocer los diferentes elementos que pueden haber influido o podrn incidir en su gestin empresarial.

Para complementar el descubrimiento gradual, iremos presentando fuentes de informacin suficientes para una pequea y mediana empresa, las cuales sern complementadas por usted permanentemente, y lo orientaremos en el conocimiento del impacto que puede tener el macroentorno o entorno ms distante en su empresa, hasta lograr que con la informacin disponible y con el conocimiento del mercado en el que se desempea construya sus escenarios pasados, presentes y futuros, los cuales servirn de gua para construir su estrategia empresarial.

Leccin 1
Objetivo 1: direccionamiento estratgico
Presentacin del tema

Es frecuente escuchar frases como: "Todo tiempo pasado fue mejor", "El que olvida la historia est condenado a repetirla", "A quien no sabe para dnde va, cualquier bus le sirve, entre otras. Estas frases de la cultura popular nos sirven como punto de partida para reflexionar e identificar el entorno empresarial en el cual se encuentra su empresa. Para entender nuestra realidad actual es necesario recordar nuestro pasado. Registrarlo paso a paso permite dar explicacin a muchas situaciones de hoy, e incluso ir ms all: vislumbrar lo que vendr en el futuro. Este es, a nuestro juicio, el principio para comprender el direccionamiento estratgico.

Ejercicio 1

En qu negocio est su empresa? Conforme un equipo de trabajo en el que participen los principales responsables de sacar adelante la empresa: socios, gerente, responsable de las ventas, produccin, funcin financiera y las tareas administrativas. Complemente este grupo con visiones externas de consultores, expertos, amigos, profesores, el contador, el revisor fiscal y su abogado; ellos podran ayudar muchsimo. Recomendacin: enve previamente la informacin bsica, pre-

feriblemente con una semana de antelacin.

Ejemplos e informacin bsica Responder a la pregunta en qu negocio est la empresa? es un ejercicio de gestin estratgica mucho ms profundo de lo que puede parecer a simple vista. La respuesta a esta pregunta significa definir: Len qu terreno queremos competir?, en dnde vamos a desplegar nuestra accin empresarial? La primera respuesta obvia y quizs hasta mecnica a esta pregunta lo llevar a la simple enumeracin de sus productos. En qu negocio est? pues muy fcil: en el negocio del pan, de la venta de ropa interior, de los zapatos o de la prestacin de servicios profesionales. Sin embargo, sta es la respuesta a la pregunta en qu sector econmico o actividad econmica esta la empresa? y esa respuesta aunque es importante, no es trascendental, ni ayuda a la formulacin del norte empresarial. Muy bien, entonces volvamos a nuestra pregunta fundamental y descubramos a qu estamos haciendo relacin cuando hablamos de negocio. Una manera simple de responderlo es a partir del siguiente concepto: toda empresa existe porque satisface una necesidad humana, si no lo hiciera no existira. Entonces pregntese: qu necesidad humana satisface la empresa? Las respuestas deben girar en torno a conceptos como: alimentacin, vivienda, vestuario, salud, educacin, conocimiento, transporte, recreacin, etctera. Veamos las implicaciones de sus propias respuestas. Si comprende que su empresa existe para satisfacer necesidades humanas nunca perder de vista su razn de ser, entender ms fcilmente que no est en el negocio de los buses sino en el del transporte, no en el de los pantalones sino en el de vestuario, no en el negocio de los parques sino en el de la recreacin, no en el de dictar cursos sino en el de compartir conocimiento. Este es un buen inicio, pero no es suficiente. Ya sabe hacia dnde apuntar, ahora la pregunta es cmo quiere competir? Para responderla debe pensar en la redaccin de una frase que explique su negocio. Por ejemplo, una pequea firma de consultora define que est en el negocio del mercadeo de las ideas: primero las genera y luego las comparte. Una gran empresa de esferos define que est en el negocio de los regalos y

una pequea empresa de artesanas identifica que est en el negocio de generar sentimientos, no de vender muequitos. No existe una forma limitada ni restrictiva de dar respuesta a esta pregunta, de cierta manera muestra un poco su filosofa y su manera de ver el negocio. De igual manera, existen restricciones de carcter tcnico o tecnolgico que limitan su negocio. Por ejemplo, sus mquinas slo pueden trabajar un material como el plstico, el cuero o el vidrio; en este caso es muy importante entender que muy posiblemente est en varios negocios a travs de sus productos. Estos anlisis lo pueden llevar a hacerse la pregunta: cmo puede reconocer que est cambiando de negocio o que la nueva idea que est estudiando para ampliar la empresa lo sacara de su negocio fundamental? La respuesta es simple, pero difcil de interpretar. Cambia de negocio cuando el perfil de sus nuevos clientes y competidores le sugieren un mercado diferente y, por lo tanto, conquistar ese mercado parece una tarea totalmente nueva.

Caso
Sombrerera seor Prez El seor Prez llega a la capital hacia 1950, una poca en que los negocios germinaban con la explosin demogrfica de nuestros pases y la fuerte inmigracin a las grandes ciudades nos llev en pocos aos a pasar de ser un pas rural a ser un pas urbano. Era la poca de los productores, y el seor Prez vea que el uso del sombrero de pao era una moda que iba a durar muchos aos y que, por lo tanto, ese iba a ser su negocio. Procedi a conseguir un local arrendado cerca al terminal de buses intermunicipales, invirti sus ahorros en un primer inventario y se lanz a su aventura empresarial. El negocio fue muy bueno desde el primer momento y en unos pocos aos le permiti al seor Prez y a su familia contar con local propio y hasta con un par de sucursales.

Sin embargo, con el transcurrir de los aos algo inexplicable pas: los clientes eran los mismos, no aparecan nuevos clientes y los jvenes parecan no verse muy atrados por el uso del hermoso sombrero Barbisio. El seor Prez pens, al cerrar su primera sucursal, que su negocio de sombreros elegantes seguira declinando porque la moda es pasajera y todo cambia. En la dcada del ochenta finalmente cerr su ltimo almacn y concluy que su negocio haba terminado y al igual que l, su ciclo.

Qu enseanza deja este caso? En qu negocio estaba el seor Prez? En qu negocio debi estar? Qu aprendi de este caso para su propio negocio? Utilice los siguientes renglones para hacer sus comentarios a los cuatro interrogantes formulados: ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________ Finalmente, en un trabajo con su equipo, defina en qu negocio est su empresa. Un prrafo corto debe ser suficiente para esta respuesta. __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ ________________________________________

Retroalimentacin

Ahora que con su equipo de trabajo ha efectuado la definicin del negocio en el que usted se encuentra, comparta esta definicin con algn consultor de planeacin estratgica, preferiblemente de la Cmara de Comercio de Bogot, y registre las observaciones formuladas y los eventuales ajustes a que haya lugar. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _____________________

Ejercicio 2

Cuestionario: conociendo nuestro entorno Lo invitamos a hacer un repaso de aquellas cosas que usted recuerda viva su empresa cuando ingres a ella o cuando la empez: quienes eran sus principales clientes, cuales productos o servicios ofreca, como mercadeaba esos productos, por qu compraban los clientes sus productos y qu era lo que ms apreciaban de su empresa, cuantas personas trabajaban en la empresa y como era el trabajo y su relacin con los clientes, que tecnologa utilizaban y qu tan preparados estaban para usarla, como eran las relaciones entre sus funcionarios, en fin, describa lo mejor posible su empresa de lo que usted recuerde en sus inicios en los siguientes renglones.

___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________

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Retroalimentacin
Si llen todos los espacios, usted ha hecho un ejercicio de revisin del pasado que le ayud a utilizar su memoria de largo plazo y que seguramente, le permiti entender algunos errores del pasado que hoy no cometera y ese ejercicio, bien vale la pena que efecte de vez en cuando. A continuacin, lo invitamos a que de ese ejercicio de reflexin, identifique los tres principales sucesos que marcaron su relacin con los clientes, tanto positivos como negativos y que permitieron a su empresa asegurar su sostenibilidad en el mercado: 1. 2. 3.

Vamos a tratar de encontrar la utilidad que tiene este primer ejercicio de reflexin sobre el pasado: Posiblemente, usted ha descubierto entre otras, algunas situaciones que se presentaban en su empresa similar a estas: 1. Vendamos productos y servicios a clientes de la zona o de la ciudad de ubicacin de la empresa y el mercado era local nicamente. 2. Los clientes compraban y nuestra labor de mercadeo era muy poca: haba poca competencia, era el mercado el que iba a comprar y no la empresa a vender.

3. El cliente deba adquirir los productos que ofreca la empresa y ajustarse a ellos sin importar su preferencia por algn color, tamao o dems. 4. El personal que trabajaba en la empresa se dedicaba a realizar muy bien las tareas bajo su responsabilidad, y era muy poco el tiempo que le dedicaban a los clientes, salvo que ellos lo requirieran. Si encontr algunas o todas las afirmaciones anteriores se podra decir que su empresa era una tpica organizacin orientada hacia el producto o el servicio, que operaba en un entorno cerrado y que los clientes no tenan muchas opciones y en consecuencia, compraban sus productos por necesidad. Era lo normal de nuestras empresas en la dcada de los cincuenta hasta los inicios de los noventa del siglo XX.

Ejercicio 3

Para agregar elementos de la vida cotidiana en Colombia durante las dcadas del cincuenta y el sesenta, piense en otras actividades que eran propias de nuestra realidad y que pueden contribuir a explicar el contexto nacional del pasado. Por ejemplo, qu productos y servicios se ofertaban en el mercado, cuantas empresas competidoras existan para cada producto o servicio, cual era el tamao promedio de las empresas de la poca, qu porcentaje de productos importados se ofrecan en el mercado y de qu pases de origen se encontraban, dichos productos, cual era el tamao del mercado, como eran los ingresos de las familias y en qu productos los invertan, cuales eran los productos o servicios que ms se vendan ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

______________________________________________________________ ______________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ __________________________ Con la lista realizada, ahora vamos a explicar y comprender el entorno y el tipo de gerencia que se aplicaba en las empresas colombianas antes de la dcada del setenta. Como se desprende del anlisis realizado la primera conclusin es contundente: haba pocas empresas que tuvieran la capacidad de producir los bienes y servicios que requera el total de la poblacin y los gustos estaban sujetos a la oferta de productos en el mercado. Hagamos un listado de diez empresas que recordemos que existan en esa poca y que todava estn activas; nosotros le ayudamos con tres: 1. Bavaria 2. Banco de Bogot 3. Carulla 4. ___________________________________________________ 5. ___________________________________________________ 6. ___________________________________________________ 7. ___________________________________________________ 8. ___________________________________________________ 9. ___________________________________________________ 10. ___________________________________________________ Ahora, hagamos una lista de diez empresas que recordemos que existan en esa poca y que ya no existen; nosotros le ayudamos con tres:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ferrocarriles Nacionales de Colombia Ibrica Banco del Comercio __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

7. __________________________________________________ 8. __________________________________________________ 9. __________________________________________________ 10. ___________________________________________________ Cuando se revisan con detenimiento aquellas caractersticas que rodeaban el desempeo de todas las empresas en Colombia, se pueden detallar algunos elementos propios del ambiente de negocios, tales como: 1. El comn de ellas era monopolio, es decir, tenan todo el mercado para s; o en su defecto eran oligopolio, es decir, varias compartan el mismo mercado pero tenan un acuerdo tcito de precios y productos. 2. El mercado presentaba un crecimiento equivalente al crecimiento de la poblacin. 3. Como medida de proteccin para sostener los derechos adquiridos, las empresas de mediano y gran tamao posean sindicato de base y, en algunos casos, sindicato de industria. 4. El nivel de innovacin de los productos era muy reducido y los cambios se hacan efectuando pequeas modificaciones al producto original. 5. Exista un alto nivel de proteccionismo por parte del Estado para los productos nacionales, evitando as el ingreso de productos fabricados en otros pases. 6. Los hbitos de consumo de la poblacin eran casi invariables, dado que no haba muchas alternativas para escoger.

Retroalimentacin

Conozca el entorno

Ahora tratemos de entender por qu se mantienen vigentes las de la primera lista y cules fueron las razones para que las de la segunda lista hayan fracasado.

Primero, enumere los tres factores que, a su juicio, influyeron en la supervivencia de las empresas de la primera lista; nosotros le ayudamos con uno: 1. Se ajustaron adecuadamente a la nueva competencia.

2. ________________________________________________
3. __________________________________________________

Ahora haga una lista de los tres factores que, a su juicio, influyeron en la extincin y en el fracaso de las empresas de la segunda lista; nosotros le ayudamos con uno: 1. No modernizaron ni innovaron el producto o servicio. 2. ________________________________________________ 3. ________________________________________________

Como se desprende del anlisis anterior, no existe una nica variable para que una empresa tenga xito o fracase en el mundo de los negocios, sino que la permanencia de las empresas tiene relacin con mltiples variables que, de manera simultnea, influyen en el desempeo de cualquier organizacin en el mercado. Esto significa que para comprender el entorno se requiere de un anlisis de muchos factores que pueden afectar positiva o negativamente el ambiente de los negocios.

Lectura

H. Krantzberg en 1990, y en relacin con el anlisis del ambiente, hizo la siguiente reflexin: "Informacin, informacin por doquier, y nadie se detiene a pensar". Entonces bien vale la pena examinar qu estaba sucediendo en el entorno a finales de los aos sesenta y principios de los aos setenta que oblig a pensar en la necesidad de modificar la manera en que se planeaban las organizaciones y su futuro.

Para esta mirada retrospectiva, es bueno comprender que durante la dcada de los setenta se recalc el hecho de que no estbamos solos en el mundo. Adems los pases ms desarrollados desde el punto de vista industrial, incorporaron a nuestro lenguaje un concepto que hoy debemos tener claro: la globalizacin. Empecemos entonces por comprender cabalmente el significado de lo que es la globalizacin y qu importancia presenta en la dinmica actual del mundo empresarial. Una economa globalizada es aquella en la que los bienes, los servicios, personas, habilidades e ideas se mueven con libertad a travs de fronteras geogrficas. La globalizacin es una corriente mundial impulsada por los pases llamados desarrollados para que, utilizando conjuntamente las ventajas competitivas de cada regin o pas, puedan producirse los bienes o servicios ms econmicos y de mejor calidad para ser comercializados en un ambiente de abierta competencia, en cualquier lugar del planeta. De esta primera definicin surge una nueva inquietud: qu es una ventaja competitiva? Para comprender el trmino, bien vale la pena hacer un poco de historia sobre su origen. Durante muchos aos, los pases se clasificaban en ricos o pobres, dependiendo de la cantidad de recursos naturales que tuviesen, puesto que estos recursos eran los generadores de riqueza. En los aos cincuenta, Colombia estaba clasificado entre los diez pases ms ricos del mundo, puesto que posea una gran cantidad de recursos naturales, tales como caf, carbn, petrleo, entre muchos otros. Japn estaba clasificado entre los diez pases ms pobres del mundo, dada la ausencia total de recursos naturales en las islas. Se deca entonces que Colombia contaba con una ventaja comparativa, puesto que tena ms posibilidades que aquellos pases que no posean recursos. Sin embargo, luego de la Segunda Guerra Mundial, es decir, despus de 1945, el Japn inici un proceso de crecimiento industrial sin precedentes y, a pesar de no contar con ningn recurso natural, logr niveles de desarrollo que hoy lo acreditan como una de las principales potencias econmicas del mundo.

Ellos ayudaron a crear el concepto de ventaja competitiva, lo que significa que lo importante no es poseer los recursos sino desarrollar el conocimiento para darle el uso ms adecuado a los mismos y crear un valor agregado para el cliente. Esto lo vemos claramente con el caf: Colombia fue durante muchos aos el productor nmero uno de caf en el mundo pero los japoneses le encontraron 72 usos diferentes al producto sin siquiera producir en su territorio una libra del grano. Esa es la ventaja competitiva: el conocimiento aplicado para darle mucha utilidad a un producto que brinda la naturaleza. El mundo cambi y ahora triunfa aquel que posea, desarrolle y sepa utilizar el conocimiento para satisfacer las cada vez ms exigentes necesidades de los clientes y del mercado. La globalizacin hizo posible que los pases cercanos empezaran a pensar en agruparse, a buscar socios que produjeran bienes o servicios que ellos no, para cambiarlos por otros que s estuvieran dentro de su produccin. Surgi as la Comunidad Econmica Europea; posteriormente otros pases se integraron a travs de tratados de largo plazo que le dan vida a este proceso: el Nafta, el Grupo Andino, los Tigres Asiticos, el Mercosur, el G-3 y otra serie de bloques econmicos que ahora intentarn consolidarse como tales y entrar a competir en los mercados mundiales ahora conocidos como la Aldea Global. Sin embargo, se trata de un proceso y como tal, hay un aprendizaje continuo. La integracin del mercado europeo dur 31 aos y apenas hasta inicios del ao 2002, se logr unificar la moneda para efectuar todo tipo de transacciones entre los pases miembro de este bloque: el euro. Una primera moraleja: todava queda mucho por recorrer en esta aventura que conocemos como globalizacin.

Ejercicio 4

Cuestionario Qu nos condujo al entorno

mundial actual? Es necesario reflexionar sobre los eventos que se presentaron en el mundo a finales de la dcada del sesenta e inicios del setenta, que marcaron una ruptura en las ideas tradicionales sobre gerencia y administracin, y que se constituyen en el punto de partida para comprender el mundo actual de los negocios. Para abordar el tema, hemos preparado un cuestionario que servir para que usted autoevale sus conocimientos en relacin con los sucesos de la historia del mundo que tienen una implicacin en los negocios de hoy. De los catorce eventos que se registran a continuacin, seale con una afirmacin (S) aquellos siete que usted crea que se presentaron a finales de los sesenta y principios de los setenta e influyeron notablemente en el mundo para comprender la realidad del entorno actual.

Evento 1. La llegada del hombre a la luna 2. La Segunda Guerra Mundial 3. La crisis mundial del petrleo 4. La Revolucin Francesa 5. El milagro amarillo o milagro japons 6. La cada del muro de Berln 7. La guerra del Vietnam 8. La revolucin cubana 9. El "hipismo" 10. El desarrollo de las telecomunicaciones 11. La perestroika 12. El acuerdo para finalizar la Guerra Fra 13. La guerra del golfo prsico 14. El proceso de negociacin en Colombia

SI

NO

Para examinar sus respuestas y conocer su calificacin, tenga en cuenta los siguientes elementos: Las respuestas afirmativas, es decir, los eventos que se presentaron a finales de la dcada de los sesenta e inicios de los setenta, son las numeradas con el 1,3,5,7,9,10 y 12, de manera que: 1. Si respondi afirmativamente los siete eventos, usted puede considerarse una persona con un muy buen nivel de ubicacin histrica y un adecuado conocimiento de la realidad mundial, lo cual lo conducir sin lugar a dudas a manejar favorablemente el entorno. 2. Si respondi afirmativamente entre 4 y 6 eventos, usted es una persona con un buen nivel de ubicacin histrica y un conocimiento general de la realidad mundial, y presenta un aceptable perfil para examinar el entorno. 3. Si respondi afirmativamente entre 1 y 3 eventos, le convendra leer y conocer con mayor detalle la historia reciente de la humanidad y su influencia en el mundo de los negocios, y prepararse para interpretar en profundidad el entorno actual.

4. Si no respondi afirmativamente ninguno de los eventos, es posible que sea un gerente encerrado en su realidad y que, tal como les sucedi a muchos empresarios en Colombia, si no reacciona positivamente en los prximos aos tender a desaparecer.

Una vez conocidos los eventos que tuvieron influencia en la transformacin del entorno actual de los negocios escriba, en sus propios trminos, qu lecciones le pudieron dejar a la humanidad en general y a usted en particular: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ _______________________ Nosotros, por nuestra parte, hemos recogido algunas enseanzas que le han dado a los empresarios los eventos arriba citados, y las queremos compartir con usted: 1. La llegada del hombre a la luna: nos ense que hay muchos espacios ms por descubrir y que el mundo es mucho ms de lo que podemos conocer a travs de nuestros sentidos. 2. La crisis mundial del petrleo: permiti el cambio en los hbitos de consumo de la gente. Como se conoci que el petrleo era limitado, se empez el desarrollo de nuevos mecanismos para producir energa, como el carbn y el gas. Los vehculos que se venden a partir de la poca son ms pequeos, de mayor rendimiento, y las empresas se vieron avocadas a desarrollar nuevos procesos para generar energa. 3. El milagro amarillo, o milagro japons, introdujo a la cultura empresarial los conceptos de calidad y economa. Los japoneses tambin nos ensearon que la riqueza no se genera por los recursos que se tengan sino por el uso que se es d a los mismos. Nos ensearon que, con disciplina y tesn, se pueden mejorar los procesos y los productos hasta obtener unos bienes de ptima calidad a muy bajos precios. 4. La guerra de Vietnam, lejos del drama que signific para el mundo, nos ense que el pequeo puede vencer al poderoso. Se repiti la parbola de David, que siendo pequeo e indefenso, venci a Goliat. Desde ese momento aprendimos que no hay enemigo pequeo, y as se debe mirar a la competencia.

5. El "hipismo", como corriente sociolgica, nos ense que es posible lograr acuerdos y desarrollo en medio de la paz y el amor para y con los dems. Desde el punto de vista empresarial, fue la luz para implementar el "gana - gana" que debe primar en las relaciones comerciales de hoy. 6. El desarrollo de las telecomunicaciones deja una importante leccin: el cliente tiene muchos y variados mecanismos para informarse sobre los productos y servicios que hay en el mercado y slo comprar los nuestros si satisfacen sus expectativas y necesidades. 7. El acuerdo para finalizar la Guerra Fra, tuvo como puntal de logro la liberacin de los satlites y, como consecuencia de ello, la universalizacin de la informacin. Nos ensea que la informacin est disponible para todos, pero triunfar y tendr xito aquel que la entienda y la sepa utilizar en el desarrollo de su negocio. Ahora lo invitamos a que compare su lista de apreciaciones con la que le hemos suministrado, las complemente y construya importantes lecciones sobre lo que un evento o una serie de eventos, por lejanos que parezcan, pueden lograr en trminos de transformacin de la sociedad. Esta conclusin nos lleva a una segunda moraleja: el mundo es un sistema y todos interactuamos en l, y as no hagamos nada, ni positivo ni negativo, lo que hacen los dems nos afecta y nos afectar en todo momento.
Todas estas transformaciones analizadas hicieron vigente una frase escrita hace muchos aos y que seguir siendo clave en el futuro: "Lo nico constante es el cambio". Sneca

A partir de esta frase clebre, haremos algunas reflexiones adicionales para terminar el reconocimiento del ambiente en el que se desempean las organizaciones en el nuevo milenio. Describa cul cree usted que era la funcin del gerente colombiano de cualquier compaa que desarrollaba sus operaciones antes de 1960; imagnese cules eran sus funciones y cmo planeaba el futuro de la empresa: ________________________________________________________ ________________________________________________________

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ____________________ Muy seguramente, en su descripcin pudo haber incorporado elementos tales como: Una de las funciones del gerente era supervisar todo lo que pasaba en la compaa, controlaba la operacin, el proceso, la contabilidad, la nmina; es decir, el gerente saba qu era lo que pasaba dentro de la empresa.

El gerente vigilaba permanentemente las cifras de ventas y, de acuerdo con ellas, decida aumentar o disminuir la produccin.

El gerente, para planear el futuro, miraba los resultados del ao o del perodo anterior y de acuerdo con ellos, ordenaba aumentar o disminuir la produccin.

El gerente decida qu empleado se quedaba o se retiraba de la empresa y los criterios de decisin, usualmente, no eran muy claros para los empleados.

Las empresas las conformaban los dueos con personas muy allegadas a ellos, frecuentemente parientes cercanos y amigos.

Los planes, cuando existan, eran de corto plazo y adems eran inmodificables; las metas de ventas se deban cumplir o, de no lograrlo, los vendedores deban ser sustituidos.

El gerente era quien propona los cambios a los productos o a los servicios, y se hacan tal como l lo ordenaba.

Estas ideas, junto con las que usted escribi, reflejan una realidad que, para el momento histrico que se viva, haca que stas fuesen perfectamente vlidas: el ambiente era tranquilo, sereno, predecible; los cambios eran mnimos y distantes unos de otros. En trminos generales, el ambiente empresarial requera de un

gerente que casi siempre era el dueo y sin importar su formacin o profesin, lograba que su empresa permaneciera en el mercado, dado que no existan peligros que pudieran afectar la estabilidad en los negocios.

Ejercicio 5
Identificado el entorno mundial, lo invitamos ahora a recordar los eventos que incidieron en el entorno de nuestro pas en los ltimos treinta aos, que usted crea que han afectado a su empresa favorable o desfavorablemente. Intente describir, por lo menos, cinco eventos: 1.____________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ _________________________________________ _____________________________________________________ 2._________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ____________________________________ 3._________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ____________________________________ _____________________________________________________ 4._________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ______________________________

5._________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ____________________________________

Retroalimentacin

La pregunta que surge ahora, conocidos y analizados los cambios en el entorno que se han discutido anteriormente, es: el gerente que administraba las empresas antes de 1960 puede ser el mismo que deber afrontar los retos del nuevo milenio? La respuesta es contundente: NO. Esto se debe a que las condiciones del ambiente son muy diferentes; el de hoy es un mundo de cambios, de transformaciones permanentes, de retos mayores, de alta competencia, de desarrollos tecnolgicos rpidos y a veces incomprensibles, de globalizacin. As es el mundo que nos corresponde vivir a quienes pretendemos dirigir los destinos de las empresas. Por eso iniciamos este mdulo con las menciones del refranero popular: "Todo tiempo pasado fue mejor". Al analizarlo ahora con todos los elementos discutidos, podramos cambiar esa frase por: "Todo tiempo pasado fue distinto".

Esto nos muestra, una vez ms, que el ambiente es distinto y, en consecuencia, requiere de actitudes diferentes de los gerentes para poderse desempear en ese nuevo mundo que Peter Drucker (q.e.p.d) denomin un ambiente estratgico y competitivo.

... Retroalimentacin ...

Los nuevos gerentes requieren el desarrollo de habilidades especiales, deben poseer unas actitudes diferentes y por eso se les ha denominado estrategas, los ms efectivos gerentes del nuevo siglo.

Queremos compartir una frase de Nicols Maquiavelo en su obra El Prncipe (1514): "No hagas planes pequeos... pues no tienen el poder de hacer hervir la sangre de los hombres". Qu mensaje le deja a usted esta reflexin de Maquiavelo? Escriba todos aquellos pensamientos que le genere. __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ ________________________________________________________ No analizaremos los resultados de su reflexin, lo nico que esperamos es que todo lo que escribi pueda serle til en el ejercicio de reconocimiento del proceso de anlisis del entorno y de la definicin estratgica de su empresa. Con este ejercicio de reflexin hemos intentado que usted descubra el entorno colombiano y sus caractersticas, y de esa manera se facilite el proceso de identificacin del entorno actual de su empresa.

Ejercicio 6
Construccin del entorno actual de su empresa: la voz de los proveedores, la voz de los competidores y la voz de los clientes
En el proceso de conocimiento del entorno actual de su empresa, debe recoger una informacin clave para usted y registrarla en los siguientes espacios:

Quines son sus principales proveedores de materias primas o suministros?

Cmo influyen en su negocio?

Quines son sus principales competidores actuales?

Qu cosas considera que hacen mejor que su empresa?

Quines son sus principales clientes?

Qu cree usted que es lo que ellos ms aprecian de su empresa o de su producto o servicio?

Quines cree pueden ser sus Qu es lo que hace diferentes sus futuros competidores o quienes productos o sus servicios para el producen bienes o servicios que cliente? sustituyan o puedan sustituir los

suyos?

Este ejercicio le permite conocer la voz de los proveedores, la voz de los competidores y la voz de los clientes; es decir, qu piensan y

esperan todos los actores de su entorno.

Caso
Conozca el entorno

Empresa de Cartn Ltda.


Empresa de Cartn Ltda. fue creada en 1946 e inici operaciones en la ciudad de Bogot. Su objeto social era la produccin y comercializacin de productos derivados del cartn como cajas, platos y vasos, que eran sus productos lderes en el mercado. Su principal proveedor durante ms de treinta aos fue la empresa Cartn de Colombia, que importaba un alto porcentaje de la materia prima y provea a esta empresa de la cantidad necesaria para su produccin, puesto que sus clientes y mercados eran diferentes. Empresa de Cartn Ltda. tena como clientes principales a pequeas y medianas empresas ubicadas en Bogot, a las que les dotaba de las cajas necesarias para el empaque de sus productos, a la vez que surta a los supermercados ms importantes como Ley, Ta, Carulla, entre otros, de vasos y platos de cartn que eran utilizados en las reuniones familiares y fiestas infantiles como productos desechables.

Durante 35 aos fue una empresa exitosa, ya que en todo el territorio colombiano existan nicamente tres empresas productoras de artculos de cartn y entre ellas tenan el acuerdo de no intervenir en el mercado de las otras para asegurar su rentabilidad. En 1978, durante la Feria Internacional de Bogot, los socios de la empresa conocieron una mquina de fabricacin alemana que podra sustituir el 80% de la tecnologa que posean hasta ese momento y significara la reduccin del personal en 130 empleados, lo que los motiv a adquirirla en la suma de US$ 85.000. Al intentar operarla, se dieron cuenta que los manuales venan en alemn y para la capacitacin de los operarios era necesario conocer el idioma, lo que demor la puesta en funcionamiento por algo ms de un ao. Cuando finalmente se concentraron en la puesta en funcionamiento de la mquina, capaz de producir diez veces lo que producan todas las dems mquinas de la empresa, se llevaron una desagradable sorpresa: el cartn haba sido sustituido por el plstico para muchos usos y, de manera muy rpida, los productos de cartn fueron sustituidos en el mercado dejando sin posibilidades de reaccionar a Empresa de Cartn Ltda. En 2002, la empresa an existe, pues fue comprada en 1982 por uno de los clientes de la poca para producir los empaques de cartn de sus propios productos y atender el mercado nacional e internacional. La produccin actual sirve para abastecer su propio negocio y obtener unos mejores costos en el producto final.

Retroalimentacin
Escriba en sus palabras: qu mensaje le deja este caso? __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ _________________________________________________________

Logr el
Conozca

objetivo?
el entorno

Si quiere saber si logr el objetivo, lo invitamos a que revise: 1. Haber desarrollado todos los ejercicios de identificacin del entorno empresarial, social, colombiano y mundial.

2. Haber contestado las reflexiones relacionadas con frases clebres y temas que evocan el pasado.

3. Haber construido las tablas que refieren lo que usted indag sobre la voz del proveedor, la voz del competidor y la voz del cliente con base en la reflexin propuesta en los ejercicios anteriores.

4. Haber analizado y respondido el caso de Empresa de Cartn Ltda.

Leccin 1
Objetivo 2: conozca su entorno

Presentacin del tema


Uno de los elementos clave de supervivencia empresarial radica no slo en conocer los eventos del entorno que afectaron el pasado de las empresas, sino en realizar tambin un seguimiento permanente a los eventos que estn por suceder y que, de alguna manera, pueden llegar a incidir en el desempeo empresarial futuro. Por esta razn, para monitorear los eventos del entorno que pueden afectar a su empresa hacia adelante, hemos diseado una gua fcil y prctica que una vez diligenciada en su totalidad y luego de haber investigado acerca de las principales fuentes que se encuentran para analizar y seguir su negocio, le permitir crear hbitos de consulta e investigacin frecuente, tanto para el gerente como para algunos de sus colaboradores. Es necesario destacar que no es precisamente el volumen de informacin con el que cuente, sino la precisin y calidad de las fuentes de informacin con que decida contar como gua, lo que va a definir el conocimiento del entorno y le dar la posibilidad de anticiparse a los hechos por venir.

... Preguntas y respuestas ...

Preguntas y respuestas ms frecuentes


1. Cules son las mejores y ms efectivas fuentes de informacin para monitorear el entorno de su empresa? Las mejores fuentes son los centros de informacin de datos que procesan y analizan informacin relacionada con los diferentes sectores econmicos, de manera que usted debe buscar la entidad o entidades que le hacen seguimiento permanente al sector en el cual usted se encuentra, y efectuar una vinculacin con permanente para que cada vez que haya nueva informacin, le sea actualizada. 2. Es conveniente tener algunas suscripciones a revistas y diarios que contengan el anlisis de la informacin econmica, poltica, social y tecnolgica? Nuestra recomendacin es que con su equipo de trabajo evale las fuentes que reflejen la informacin de manera imparcial, y efectuar una suscripcin por cada rea de inters, es decir, una para el tema econmico y social, y necesariamente una suscripcin a una revista especializada que le mantenga informado sobre los desarrollos tecnolgicos de su sector.

Ejemplo
Conozca el entorno

Para ilustrar de forma sencilla la identificacin de fuentes de informacin que requiere un pequeo y mediano empresario en Colombia, presentamos dos ejemplos que le permitirn comprender cmo identificar las fuentes efectivas de consulta y evaluacin del entorno. 1. Usted quiere exportar su producto y requiere informacin sobre el particular. La fuente de informacin ms adecuada es Proexport Colombia, organismo que promueve las exportaciones de los empresarios colombianos. Puede acceder a l a travs de la pgina web www.proexport.gov.co o visitar las oficinas de atencin al usuario ubicadas en el Edificio Centro Internacional de Bogot. Si desea profundizar y conocer sobre los estudios de mercado que se han adelantado en el pas sobre la demanda de nuestros productos colombianos en otros pases, puede ingresar a la pgina web de Inteligencia de Mercados de Proexport denominada Intelexport, www.intelexport.gov.co. 2. Usted quiere conocer informacin sobre el apoyo a las empresas Pyme en Colombia. La fuente de informacin ms adecuada es el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, y puede acceder a l a travs de la pgina Web, donde puede encontrar toda la informacin relacionada con la Ley Mipyme, el Fondo para ayuda de la Pyme, Fomipyme y los dems instrumentos de ayuda que el gobierno tiene a disposicin de los empresarios pequeos y medianos.

Ej ercic io 1

Con el propsito de iniciar la bsqueda e identificacin de fuentes de informacin, lo invitamos a que se rena con sus colaboradores y, de manera conjunta, respondan el siguiente cuestionario. 1. Hagan una lista que contenga toda la informacin que a juicio del equipo de trabajo necesite su empresa para mantenerse actualizada permanentemente sobre su actividad. __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________ 2. A partir de la lista elaborada en el punto anterior, hagan una discusin y escriban las fuentes de informacin que puedan suministrar la informacin que requieren. __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ ____

Ejercicio 2
Conozca el entorno Una vez diligenciado el cuestionario anterior, complete la tabla que presentamos a continuacin, en la cual encontrar algunas ayudas genricas que debe poseer una Pyme y, en dado caso, elimine aquellas que no considere tiles y reemplcelas por las que usted y su equipo identificaron.

Fuentes de informacin que debera conocer un empresario Pyme en C o l o m b i a 1. Gremios nacionales que agrupan a los empresarios por tipo de actividad tales como la Andi, Acopi, Camacol, Asopartes, entre otros. 2. Ley Mipyme 3. Operacin del Fondo de Apoyo para la Pequea y Mediana Empresa, Fomipyme. 4. Programa de Promocin de las Exportaciones de la Pequea y Mediana Empresa que adelanta Proexport Colombia. 5. Revista Dinero, que a partir de febrero de 2002 contiene

informacin especializada sobre pymes: www.dinero.com.co. 6. El portal de Internet de la Cmara de Comercio de Bogot: www.empresario.com.co. 7. El portal de internet de Proexport Colombia, organismo promotor de las exportaciones del pas: www.proexport.gov.co. 8. El diario La Repblica, especializado en informacin econmica nacional e internacional: www.larepublica.com.co. 9. El diario Portafolio, especializado en negocios y asuntos empresariales y de capacitacin: www.portafolio.com.co. 10. Consultar la informacin relacionada con el entorno de local, que para el caso de Bogot es actualizado permanentemente y puede ser consultado en: www.empresario. com. co/ porta l/informes/competitivdad/consejo:htmla.

Retroalimentacin

Como se aprecia en el resultado del ejercicio, esta herramienta se constituye en una especie de base de datos que usted puede y debe ampliar de manera permanente. El xito de la misma se encuentra en la medida en que se despierte en usted y en su equipo la voluntad y el entusiasmo para seguir indagando y conociendo las fuentes de informacin que le pueden servir para tomar decisiones gerenciales.

Lectura
La importancia del entorno empresarial Gustavo Riveros S. Un elemento fundamental para mejorar la flexibilidad empresarial y competir con excelentes resultados, es el conocimiento del entorno. Es esencial dado que la flexibilidad consiste en adaptar con rapidez y eficacia la empresa a los cambios que se producen en el entorno que la rodea o realizar cambios para intervenir positivamente en el entorno. En consecuencia, el dueo de empresa que quiera flexibilizar su organizacin, por pequea que esta sea, deber mantenerse atento y alerta a todo lo que suceda en su entorno. Sin embargo, existen muchos dueos de pequeas empresas que viven prcticamente de espaldas al entorno que les rodea. No muestran inters alguno (y a veces muestran hasta desprecio!) por lo que sucede en la economa, los avances tecnolgicos, las tendencias sociales, etc. "Eso no es para mi!", dicen, "ya tengo demasiados problemas en mi negocio para preocuparme tambin por esas cosas". Y pretenden vivir como si estuviesen en una campana de cristal que les asla de la realidad circundante. Pero no perciben que esa campana, por ser de cristal, puede romperse muy fcilmente. El dueo de empresa que vive de espaldas al entorno corre dos granes riesgos: No poder responder con eficacia a los problemas que continuamente le plantea el entorno. No poder explotar con eficacia las oportunidades que, por igual, surgen continuamente en el entorno.

Hacer caso omiso de lo que sucede en el entorno es la mejor forma de condenar a la propia empresa a una vida "vegetativa", cuyo destino lo determinarn las fuerzas externas y no la concepcin que el dueo tenga o deseara para su organizacin. En otras palabras: es la mejor forma de dejar que sean "los otros" los que definan lo que ser la empresa. El peor de los males es que con demasiada frecuencia la empresa se le escapa de las manos al dueo: ste no puede (o no sabe) cmo controlarla.

Logr el objetivo?
Si quiere saber si cumpli el objetivo, verifique: 1. Que comprendi que el punto de partida para buscar la fuente de informacin est soportado en los intereses y necesidades de la empresa. 2. Que diligenci completamente con sus colaboradores el cuestionario de indagacin de necesidades de informacin. 3. Que complement la tabla de fuentes de informacin general con las fuentes identificadas para su empresa.

Leccin 1
Objetivo 3: conozca las variables del macroentorno
Presentacin
Conozca

del tema
el entorno Adems de conocer lo que hemos denominado entorno inmediato, es fundamental comprender la influencia de las variables del macroentorno o entorno distante en el desarrollo de las pequeas y medianas empresas. En la literatura relacionada con la gestin estratgica son innumerables las variables del entorno que se analizan que, por su cantidad y eventual dificultad de comprensin, tienden a dispersar la atencin de los empresarios a hacer que divaguen sobre la generalidad, sin llegar a puntualizar en aquellas que tienen una verdadera influencia en las empresas. Por esto, hemos diseado una tabla que intenta analizar todas las variables que pueden influir en el ambiente organizacional de las pequeas y medianas empresas colombianas para que de manera concreta usted pueda seleccionar y conocer cada una de ellas y la posible influencia que tiene en el desempeo de su negocio.

Ejemplo
Con el fin de ilustrar la metodologa propuesta para desarrollar el ejercicio central de identificacin de variables del macroentrono, a continuacin presentamos un ejemplo que permitir identificar la manera de abordar y evaluar cada una de las variables objeto de anlisis. Tipo de variable: econmica.

Identificacin de la variable: nivel de devaluacin. Incide en las empresas que importan o exportan. Para el importador es conveniente que disminuya el nivel de

devaluacin para pagar menos por las importaciones. Para el exportador es conveniente que aumente el nivel de

devaluacin para recibir ms pesos por las exportaciones.

Con esta informacin, ms aquella que usted por su experiencia considere que influye en la decisin de impacto, analice para su empresa si el nivel de devaluacin afecta: a. Favorablemente b. Desfavorablemente c. Indiferente. Para completar el ejemplo, planteamos tres opciones: 1. Si mi empresa importa materias primas o producto terminado y el gobierno interviene para controlar la devaluacin y lo seguir controlando, por los resultados de los dos ltimos aos a m empresa la afecta favorablemente, toda vez que pueda mantener una estabilidad relativa en los precios de mis productos. 2. Si mi empresa es exportadora y ms del 80% de mis ingresos dependen del ingreso de divisas, y el gobierno ha influido en los dos ltimos aos en el control de la devaluacin, estoy recibiendo una suma de dinero en pesos que apenas permite compensar la inflacin, a mi empresa la afecta desfavorablemente esta variable y puede estar afectando la competitividad. 3. Si mi empresa para producir lo que actualmente fabrica requiere materias primas 100% nacionales y toda la produccin est destinada a abastecer el mercado local o domstico, el nivel de devaluacin por el momento, es indiferente para la organizacin. Con esta informacin, lo que queremos ilustrar es que, en todos los casos, se hizo una evaluacin de todas las posibilidades, y al final se

debe seleccionar aquella que se ajuste exactamente a la realidad de cada empresa en particular.

Conocimiento del macroentorno. Test de validacin de influencia de variables


Para desarrollar este ejercicio, lo invitamos a que analice cada una de las variables de manera objetiva y la forma como influyen en su empresa. Para ello, complete la columna "Identificacin de la variable" con aquella informacin que puede ayudarle a determinar la opcin de la columna siguiente que puede ser: a. Favorablemente. b. Desfavorablemente. c. Indiferente. Tipo de variables Econmicas Identificacin Como afecta de la variable a la empresa Disponibilidad de crdito: actuala. F mente el gobierno ha establecido lb. D neas de crdito IFI para Mipymes. El c. I Fomipyme tiene recursos de cofinanciacin para proyectos de Pymes; la dificultad est en ubicar los bancos de primer piso que redescuenten el dinero y____________________________ _____________________________ _____________________________ Volmenes de ahorro: el sector financiero tradicional ha venido disminuyendo las tasas de inters, factor que ha' disminuido el volumen de ahorro, ha promovido la salida del pas de una importante cantidad de ahorro, ha reorientado las inversiones de los clientes hacia bienes races y____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ Identificacin de la variable
Nivel de tasas de inters: las tasas de

a. F b. D c. I

Tipo de variables

Como afecta a la empresa

inters de captacin estn por debajo a. F del 8% en todo tipo de inversin, b. D mientras que las tasas de crdito c. I superan el 24% y llegan hasta el 32% y_______________________________ ________________________________ ___________________________ Nivel de devaluacin y revaluacin: el nivel de devaluacin se ha controlado durante los ltimos dos aos para que no supere el 12%, el Banco de la Repblica interviene cada vez que hay baja oferta de dlares en el mercado para que el precio no suba de manera importante y el ao 2005 ha mostrado una tendencia a la revaluacin del peso ________________________________ ________________________________ ________________________________ _______________________ Nivel de inflacin: en los ltimos dos aos, la inflacin se mantiene en un dgito, por debajo del 7%, lo que ha hecho que los salarios no se incrementen por encima de este porcentaje, que la gente disminuya su capacidad de compra, que los precios de las materias primas tiendan a mantenerse sin alzas impactantes y_______________________________ ________________________________ ________________________________ ________________ Crecimiento del PIB: en los ltimos tres aos el crecimiento de la Economa ha presentado tasas por encima del 4%, lo cual ha mostrado un despegue de algunas actividades, lo cual se est reflejando en ________________________________ ________________________________ ________________________________ _______________

a. F b. D c. I

a. F b. D c. I

Desarrollo del mercado de capitales: las a. F bolsas de valores tuvieron una crisis que

b. D

hicieron que se integraran en una Bolsa, c. la Bolsa de Colombia y el mercado de capitales se trata de recuperar, se transan hoy grandes volmenes de dinero en acciones y papeles lo cual ________________________________ ________________________________ ________________________________ ______________________

Dficit fiscal: durante los ltimos tres aos, el dficit fiscal ha disminuido por a. F debajo del 2% del presupuesto, el gobierno ha eliminado algunas b. D entidades improductivas, ha efectuado c. I reformas tributarias y est trabajando para controlarlo y___________________ ________________________________ ________________________________ __________________________

Reformas tributarias: Colombia se caracteriza por tener por lo menos una reforma tributaria por ao, los impuestos que se proponen de manera transitoria se vuelven definitivos, se aumenta el porcentaje de algunos otros y_________________ _____________________________ _____________________________ __________________________

a. F b. D c. I

Reformas cambiarias: en Colombia se ha tratado de mantener estable la a. poltica de manejo cambiario en los b. ltimos aos, el gobierno emite ttulos c. de deuda en el exterior basado en esta estabilidad cambiaria y ________________________________ ________________________________ __________________________

F D I

Apertura econmica 'y reconversin industrial: Colombia, desde 1990, inici a. F el proces' de apertura de manera b. D amplia; permitiendo el ingreso de productos importados a bajos aranceles c. I e invitando a la salida de los bienes producidos en Colombia a costos competitivos y_______________________________

________________________________ ________________________________ _______________________ Importaciones/exportaciones: Colombia ha sido un pas con mayor volumen de a. F importaciones que exportaciones, ha intentado que las empresas aumenten b. D sus exportaciones para nivelar la c. I balanza cambiaria a travs del fomento a las exportaciones no tradicionales y___________ ______________________________ ________________________________ ____________________________ Crecimiento de la poblacin se estima que en Colombia la poblacin crece a un ritmo a. F cercano al 1,5% anual y que, actualmente, b. D contamos con 43 millones de personas y el c. I censo que se adelanta y cuyas cifras se conocern en el 2006 nos permitir reconocer con claridad la poblacin para______________________ ___________________________________ ___________________________________ ________________________________ Poltica de paz del gobierno: se ha considerado que la solucin poltica al a. F conflicto armado es la nica salida, sin b. D embargo los dilogos son complejos, el c. I programa de seguridad democrtica avanza y ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ______________________ Evolucin del movimiento guerrillero: las guerrillas duplicaron su pie de fuerza a. F entre 1.999 y 2.002 , debido a la entrega de una zona de distensin, su influencia b. D se estima puede cubrir cerca de 700 c. I municipios del pas y en los ltimos aos se ha observado que estos grupos ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________ El narcotrfico: se detuvo a los cabecillas de los carteles, pero el flujo a. F de droga hacia otros pases sigue siendo alto, la imagen del pas se afecta b. D

con este fenmeno y ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ______________________

c. I

El terrorismo: las guerrillas han actuado como grupos terroristas atentando contra la infraestructura energtica del pas volando puentes; bloqueando carreteras y __ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________

a. F b. D c. I

Ingreso per cpita: en los ltimos aos ha aumentado en un 3% promedio a. F influyendo en los niveles de demanda b. D c. I agregada total y __________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ __________________________

Distribucin del ingreso: el Gobierno registr que el nmero de pobres en a. F Colombia ha aumentado en los ltimos tres aos en cerca del 50%, lo b. D cual muestra que los ricos son ms c. I ricos y los pobres ms pobres y __ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________

Hbitos de consumo y estilos de vida: hay una alta influencia de los medios de a. F comunicacin en los hbitos de consumo y estilos de vida, el co- b. D lombiano tiende a volverse ms c. I consumista y___________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________

Nivel educativo promedio: la educacin en Colombia tiene un cubrimiento del 75% en promedio; el ndice de analfabetismo se encuentra cercano al 18% y ____________ ______________________________

a. F b. D c. I

______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ __________________

Salud y bienestar social: el cubrimiento del sistema de a. F seguridad social luego de la Ley 100 b. D de 1993, ha alcanzado un c. I porcentaje cercano al 68% de la poblacin y __________________ _____________________________ _____________________________ __________________________

Nivel de empleo: las tasas de desempleo en Colombia han venido a. F disminuyendo en los ltimos tres aos hasta alcanzar un 12%, b. D encontrando ms de 3.000.000 de c. I desempleados, el subempleo sigue aumentando y ________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________

Distribucin poblacional por edades: en Colombia existe una a. F alta concentracin de habitantes en edad productiva, entre 23 y 50 b. D aos, los nios y los ancianos son c. I cerca del 40% de la poblacin y _ _____________________________ _____________________________ _______________________

Distribucin poblacional por regiones / ciudades: en Colombia el 60% de la poblacin est concentrado en siete ciudades que generan el 70% de los impuestos que recaudan en el pas y ________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________

a. F b. D c. I

Tipo de variables

Identificacin

Como afecta a la empresa

de la variable
Distribucin poblacional por sexo: en Colombia, las mujeres representan el 51 a. F % de la poblacin y los hombres el 49% b. D c. I y______________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ____________________________ Tamao del grupo familiar: en Colombia el tamao del grupo familiar promedio es a. F de 4,3 personas y ______ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ____________________________

b. D c. I

Actitud hacia el ahorro: los ndices de ahorro en Colombia son muy bajos en a. F comparacin con otros pases del mundo, dado que un 65% de la b. D poblacin tiene como ingreso un salario c. I mnimo. Los ahorros son generados en un 80% por las empresas y el restante 20% por las personas naturales y _____________________ ________________________________ ________________________________ __________________________

Actitud hacia la inversin: en momentos en que las tasas de inters son bajas, las personas tienden a invertir en bienes de capital o bienes de uso que generen valor a cambio de depositar el dinero en el sector financiero y ___________________ _______________________________ _______________________________ _________________________

a. F b. D c. I

Tipo de variables

Identificacin de la variable

Como afecta a la empresa

Preocupaciones ticas: en los ltimos aos, uno de los temas ms re- a. F currentes tiene que ver con eliminar la b. D corrupcin, hablar con claridad, mejorar c. I la convivencia social y _____

_______________________________ _______________________________ _________________________ Actitud frente a la calidad y el servicio: ms que el pasado y el presente, el a. F futuro hace prever una actitud muy receptiva de los clientes para adquirir b. D bienes y servicios en aquellas empresas c. I que posean altos estndares de calidad y un excelente servicio al cliente y _______________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________ Poltica de vivienda social: como resultado de la recesin, la vivienda a. F social ha disminuido en su construccin, pero esta poltica ha sido utilizada b. D por los gobiernos para generar empleo c. I no calificado y ___________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________ Actitud general frente al trabajo: los colombianos son considerados en general como personas dispuestas a trabajar y ___________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________

a. F b. D c. I

Tipo de variables
Polticas gubernamentale s y legales

Identificacin de la variable

Como afecta a la empresa

Situacin poltica del pas: Colombia en particular y Amrica Latina en a. F general, estn atravesando por una b. D situacin de inestabilidad poltica muy c. I alta, bajo nivel de credibilidad y confianza internacional y _________ ______________________________ ______________________________ ___________________________

Futuro de los partidos polticos: cada vez es ms frecuente que, los partidos a. F polticos hayan generado divisiones y fracturas sensibles en sus estructuras, b. D perdiendo credibilidad y unidad en su c. I conjunto y _________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ __________________________

Plan econmico del gobierno: las cifras que se proyectan de crecimiento a. F econmico e inversin, reflejan el optimismo que se tiene frente a las b. D nuevas relaciones logradas con otros c. I pases y ____________________ ______________________________ ______________________________ ___________________________

Plan social del gobierno: la inversin social debe ir aumentando en los prximos aos y _____ _____________________________ _____________________________ __________________________

a. F b. D c. I

Tipo de variables

Identificacin de la variable

Como afecta a la empresa

Elecciones nacionales y locales: la Corte Constitucional valid la Ley de a. F reeleccin presidencial, lo cual cambia b. D las costumbres polticas del pas y c. I ___________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ __________________________

La reforma constitucional: desde 1991 se efectuaron reformas importantes a a. F la Constitucin que se han venido b. D reglamentando y ______ ______________________________ ______________________________ ______________________________ __________________________

c. I

Las reformas polticas: se han dado intentos fallidos de reforma poltica en a. F los ltimos aos, sin embargo si se llegara a presentar una reforma b. D poltica seria, los temas de corrupcin c. I y los temas ticos seran claves en la discusin y ______________________________ ______________________________ ___________________________ Reforma laboral: la situacin de desempleo y subempleo ha obligado a pensar en una reforma importante al rgimen laboral, recordando que la ltima reforma laboral de impacto se dio a travs de la Ley 50 de 1.990, se habla de realizar otra reforma que permita aumentar el empleo y ____________________ _____________________________ __________________________

a. F b. D c. I

Regulaciones del gobierno al sector financiero: el gobierno interviene en la a. F definicin de las tasas de usura. En la b. D determinacin de los activos y c. I patrimonio para controlar la solidez del sector y ____________________ ________________________________ ________________________________ __________________________ Relacin con otros pases: durante los ltimos tres aos se han mejorado las relaciones internacionales en general, se a. F discute un tratado de libre comercio con b. D Estados Unidos, sin embargo, en los ltimos tiempos por razones ajenas a c. I Colombia; se han deteriorado las relaciones con Venezuela y ____________________ ________________________________ ________________________________ __________________________ Tamao del presupuesto nacional (distribucin del gasto): la estructura del a. F presupuesto en los grandes agregados muestra un gasto del gobierno cercano b. D al 32%, el servicio de la deuda demanda c. I el 41% del presupuesto, la inversin social est cercana al 27% y _______________________

________________________________ ________________________________ __________________________ Herramientas de gestin administrativa: han sido desarrolladas importantes herramientas para controlar la gestin administrativa y __________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________

a. F b. D c. I

Tipo de variables

Identificacin de la variable

Como afecta a la empresa

Tecnologa bsica de la empresa: la tecnologa bsica de mi empresa en a. F relacin con la tecnologa disponible en b. D el mercado y la que utiliza mi c. I competencia directa, se puede considerar como ___________________ ________________________________ ________________________________ __________________________ Disponibilidad de sistemas de informacin: los software desarrollados para manejar las operaciones de mi empresa a. F en relacin con los que yo manejo y en b. D comparacin con competidores puedo c. I decir que son __ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________ Flexibilidad de la tecnologa: la tecnologa que poseo se puede adecuar a. F fcilmente a las necesidades del cliente y me permite ser flexible, y, comparada b. D con la que ofrece el mercado y la que c. I tiene mi competencia, puedo decir_____________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________

Cambio tecnolgico futuro: en el y sector en que se mueve m empresa, sobre la tecnologa que est por desarrollarse en el corto y mediano plazo, se decir que _____ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________

a. F b. D c. I

Tipo de variables

Identificacin de la variable
Nivel de inversin en tecnologa: mi empresa, comparada con la competencia directa y en relacin con la inversin en tecnologa que hay en el mercado de referencia, ha invertido ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ _____ Capacidad tecnolgica de la competencia: mis competidores directos poseen una capacidad tecnolgica que, en relacin con la ma; se puede afirmar que _________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________

Como afecta a la empresa a. F b. D c. I

a. F b. D c. I

Estrategias y orientaciones de la competencia: mis competidores han a. F desarrollado una orientacin y unas estrategias que les han permitido en el b. D c. I mercado ____________________ _______________________________ _______________________________ ____________________________ Razn social y propiedad accionaria: por las caractersticas de propiedad accionara de m i empresa en relacin con las competidoras; mi empresa e s m s gil y flexible o_________________ ______________________________ ______________________________

a. F b. D c. I

________________________

Tipo de variables

Identificacin de la variable
Situacin administrativa de la empresa: la situacin administrativa de mi empresa en relacin con la competencia me permite ser ms eficiente en costos y/o ________________________________ ________________________________ ________________________________ _______________________________ Disponibilidad de fuerza laboral: en el mercado en el que se desenvuelve mi empresa la posibilidad de conseguir gente calificada y competente es ____ ________________________________ ________________________________ __________________________

Como afecta a la empresa a. F b. D c. I

a. F b. D c. I

Estrategias de mercado frente a la competencia; las estrategias de a. F mercado de mi empresa frente a la competencia han tenido como efecto b. D ________________________________ c. I ________________________________ ________________________________ ________________________ Movilidad del sector (entrada/salida de empresas): en mi sector empresarial el ingreso y la salida de empresas se puede calificar que es _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________ Los proveedores del sector: en mi sector econmico los proveedores son los mismos o diferentes para los competidores y pueden ejercer una influencia en los costos de mi em-

a. F b. D c. I

presa que puedo definir como_____ _______________________________ _______________________________ _________________________

Tipo de variables

Identificacin de la variable
Los clientes del sector: la influencia que tienen los clientes del sector en mi empresa y en la competencia directa la puedo definir como ______ _______________________________ _______________________________ _______________________________ ___________________________ Los productos sustitutos del sector: en el sector en que se mueve mi empresa, la existencia presente o futura de productos sustitutos se puede describir que es ___________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ ___________________________

Como afecta a la empresa d. F e. D f. I

d. F e. D f. I

La posicin competitiva y la intensidad de la competencia: la ubicacin de mi d. F empresa en el mercado en la actualidad y proyectando hacia el e. D futuro dada la intensidad de la com- f. I petencia, se puede decir que es y ser _________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _____________________

Retroalimentacin
Conozca el entorno

Para interpretar adecuadamente los resultados del ejercicio que acaba de realizar, lo invitamos a verificar en la siguiente descripcin: 1. Aquellas variables que seal como "Favorables", constituyen las oportunidades que usted ubica en el macroentorno para su empresa. 2. Aquellas variables que seal como "Desfavorables", constituyen las amenazas que usted ubica en el macroentorno para su empresa.
3.

Aquellas variables que seal como "Indiferentes", significan que en la actualidad, es decir, en el momento de realizar el ejercicio, no consideraba ni como oportunidad ni como amenaza, lo cual no significa que en el futuro no se les pueda

PROGRAMA TUTOR GESTION ESTRATEGICA PARA PYMES

Logr el objetivo?

Si quiere conocer si logr el objetivo, lo invitamos a que verifique: 1. Haber comprendido el ejemplo tpico ilustrado para entender la lgica del ejercicio. 2. Haber complementado la informacin suministrada en la descripcin de las variables con su conocimiento del entorno empresarial. 3. Haber ledo e interpretado todas y cada una de las variables presentadas y haber seleccionado una opcin acerca de cmo afecta a su empresa o si no la afecta. 4. Haber comprendido el resultado del ejercicio.

Leccin 1
Objetivo 4: disee el escenario y proyecte hacia el futuro
Presentacin del tema

Una vez documentadas las posibles variables que influyen en el desarrollo de su empresa, la ltima etapa del proceso de anlisis del entorno consiste en volver til toda la informacin acumulada durante el mdulo. Esta informacin debe estar organizada de manera prctica para utilizarla de acuerdo con la realidad de su empresa. Para este propsito, hemos considerado conveniente desarrollar el siguiente ejercicio, a travs de una metodologa sencilla y eventualmente divertida, que se conoce como el diseo por escenarios. Lo que se pretende es que, con unas instrucciones y orientaciones generales sobre el tema, usted pueda disear el escenario real en el que piensa que se ha desenvuelto en el pasado, se desenvuelve en el presente y, ms importante, en el que vivir la empresa en el futuro, que es donde toda la informacin analizada y estudiada en el presente mdulo debe ser utilizada en beneficio del ejercicio estratgico. Finalmente, conviene mencionar que si bien es cierto que el ejemplo propuesto es bastante didctico, el resultado final requiere creatividad y conocimiento de la empresa para que cumpla con el objetivo de presentar el escenario ms aproximado a la futura realidad.

Ejemplo de Escenario
Para ilustrar de manera general cmo se describe un escenario, hemos preparado un ejemplo que ilustra qu sucedera si se firmara un proceso de paz duradero en Colombia.

Escenario de anticipacin si se firmara un proceso de paz duradero en Colombia


Supongamos que se firma un proceso de paz duradero con todos los grupos al margen de la ley que actualmente existen en Colombia, y a partir de ese acuerdo, crearemos un escenario sobre algunas situaciones que se presentaran a partir de este acuerdo. En primer lugar, al firmar un acuerdo de paz en Colombia existira un proceso de desarme, de manera que, las Fuerzas Militares nicamente se dedicaran a lo que por mandato constitucional deben cumplir, que es mantener la soberana nacional, y el alto presupuesto que hoy se destina para la guerra sera invertido en lo social. Con estos recursos invertidos en desarrollo social, se generara un importante nmero de empleos en los diferentes sectores de la economa y en consecuencia, habra muchas ms personas con ingresos estables, lo cual producira un incremento en la demanda de todo tipo de bienes y servicios dentro de nuestro pas. Por otra parte, al firmar un acuerdo de paz retornara la tranquilidad a las carreteras colombianas, lo cual traera como consecuencia un incremento en la actividad turstica para los viajeros nacionales e internacionales y Colombia se podra convertir en el ms importante centro turstico de Amrica Latina, dadas sus bellezas geogrficas, sus sitios de inters histrico. Con el incremento del turismo se crearan nuevas fuentes de trabajo para diferentes sectores de la poblacin y el pas en su conjunto, aumentara sus ingresos en divisas, dado el importante volumen de visitantes que llegaran a consumir productos nacionales y a pagar por los servicios tursticos que estaramos prestando de manera efectiva. Si se firmara un acuerdo de paz, el transporte terrestre de mercancas sera mucho ms fluido y el mercado nacional permitira presentar una reactivacin, lo cual favorecera los productos de aquellas regiones que hoy se encuentran marginadas por problemas de orden pblico. Con esto se abrira una importante fuente de generacin de riqueza regional, que se ver revertida en desarrollo social y econmico. Si se firmara un acuerdo de paz duradero, Colombia se convertira en uno de los ms importantes centros de inversin extranjera, dadas las caractersticas favorables y el atractivo que para muchos sectores registra la ubicacin geogrfica y la riqueza natural de nuestro pas. Los inversionistas podran transitar libremente por toda la geografa y el

desempleo seguira disminuyendo gradualmente hasta alcanzar niveles cercanos a cero. Todo esto y mucho ms podra suceder en el escenario de firmar un acuerdo duradero con todos los grupos al margen de la ley en Colombia.

Retroalimentacin
Qu mensajes le deja la lectura de este escenario? ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ __________________

Eje rcic io 1
Como pudo observar en el ejemplo anterior, el escenario es una descripcin creativa a partir de una realidad posible, que involucra el anlisis de muchas variables que se veran afectadas por un suceso. En ese orden de ideas, lo invitamos a que pausadamente y en lo posible con algunos miembros de su equipo de trabajo, diligencie cada una de las columnas que presentamos a continuacin, las cuales le permitirn redescubrir los escenarios pasado, presente y futuro de su organizacin.

Construccin de escenarios para comprender el entorno pasado, presente y futuro

Pasado Registre los principales logros de su empresa en los ltimos cinco aos Qu factores cree usted que influyeron para obtener esos logros? Qu haca la empresa para obtener esos logros?

Registre los principales fracasos de su empresa en los ltimos cinco aos

Qu factores cree usted que influyeron para que sucediera esto?

Qu haca la empresa para disminuir el efecto de los fracasos?

Presente
Qu logros del pasado se mantienen actualmente? Qu elementos han cambiado para su empresa? Qu hace actualmente su empresa para mantenerse frente a los cambios?

Futuro Ahora piense en el futuro: qu elementos cambiarn para su empresa? Describa qu cree que debera hacer su empresa frente a esas nuevas realidades

En el anterior ejercicio de reconocimiento del entorno, usted ha identificado los logros del pasado y ha podido comprender que aquello que permiti el xito en el pasado, no lo garantiza en el presente. Por otra parte, ha identificado sus principales oportunidades y ha descrito aquellos elementos que incidieron en los logros y fracasos del pasado y,

finalmente, ha descrito las estrategias que desarroll, las que est adelantando actualmente y las que, posiblemente, implementar en el futuro. Finalmente, escriba con sus palabras qu mensaje le deja haber realizado el ejercicio de construir los escenarios pasado, presente y futuro: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ __________________________________________________________

Ejercicio 2
Construya su propio escenario
Con la informacin obtenida en todos los ejercicios efectuados en el mdulo y teniendo como ejemplo el escenario si se firmara un acuerdo de paz duradero en Colombia, defina el escenario que usted cree vivir su organizacin en el futuro: __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ ____________________________________

Resumen de los logros

Al finalizar este mdulo usted debi: 1. Identificar con claridad en qu negocio se encuentra su empresa y utilizarlo para la identificacin del entorno organizacional. 2. Diligenciar completamente los cuestionarios de anlisis de entorno y las tablas que reflejan la voz del cliente, la voz del competidor y la voz de los proveedores. 3. Identificar y escribir el listado de fuentes de informacin del entorno para su empresa. 4. Identificar las variables del macroentorno y cmo afectan a su empresa.

5. Construir los escenarios pasado, presente y futuro de la empresa y recrear lo que ser el futuro escenario donde se desenvolver su organizacin.

Modulo 3 analice su organiza cin por dentro

Leccin 1
Objetivo 1: identifique las reas de su empresa

Presentacin del tema


Analice su organizacin por dentro

Hacer el anlisis de una empresa no es tarea fcil, incluso si la persona que realiza dicho anlisis es el gerente o su propietario. Sin embargo, este ejercicio es fundamental para lograr una visin integral de la empresa en su conjunto y de sus diferentes reas en particular. La primera tarea para el anlisis interno es identificar cules son las reas que normalmente componen una empresa, pues factores como el sector econmico donde se desempea o su tamao hacen que stas varen. Para una empresa industrial la planta de produccin es fundamental, mientras que un establecimiento de comercio se concentra en realizar de la mejor manera posible su papel de intermediacin entre los productores y los consumidores.

Ejemplo
Las organizaciones pueden y deben ser comprendidas como un sistema. Si revisamos nuestro propio cuerpo podemos encontrar el mejor ejemplo de lo que significa un sistema: todos los rganos del cuerpo tienen una funcin autnoma e independiente; sin embargo, cada uno de ellos depende de los otros para el adecuado funcionamiento de nuestro cuerpo. El corazn opera durante las 24 horas del da, mientras que los rganos de los sentidos estn funcionando solamente cuando el cuerpo est activo; pero si el corazn dejase de funcionar todo el cuerpo se vera afectado.

... Ejemplo ...


Con esta breve analoga pretendemos ejemplificar la operacin interna de una compaa: todas las reas funcionales saben muy bien su responsabilidad, conocen los estndares mnimos que requiere la empresa, desarrollan unos procesos previamente establecidos, pero aun cuando operan de manera independiente todos persiguen el mismo objetivo, la sostenibilidad de la organizacin.

Casos
Para complementar el anlisis interno, es til y conveniente conocer casos que reflejan cmo a partir de la integracin de las reas internas y del descubrimiento de la importancia de su interaccin, empresas Pyme colombianas han logrado sortear momentos crticos. Para lograrlo, el comn denominador ha sido el esfuerzo conjunto de todo un equipo de colaboradores quienes respondiendo a cabalidad por sus reas funcionales, han adelantado estrategias producto del anlisis de sus puntos favorables.

Lo invitamos a que con su equipo de colaboradores, conozca y analice casos de empresas que voluntariamente han querido compartir sus experiencias con nosotros y que permitirn una mejor comprensin sobre la importancia de conocer ampliamente el ambiente interno de cualquier empresa. Para el efecto, puede ingresar a www.empresario.com.co/por-tal/desarrollo /pymes/index.html, en el enlace titulado "Pequeas empresas grandes empresarios".

Ejercicio
Como lo habamos comentado anteriormente, dependiendo del sector econmico y del tamao de las empresas, stas tienen una estructura diferente. Sin embargo, se han identificado algunas reas que son comunes a las empresas, sin importar su tamao o actividad econmica. Para este programa, hemos seleccionado las que consideramos como las ms comunes a todas las empresas Pyme y donde el empresario, con la ayuda de una herramienta sencilla, puede obtener la informacin que le facilite hacer un diagnstico de su empresa. Estas reas son:
Areas de anlisis interno de las empresas 1. Direccionamiento estratgico 2. Comercializacin 3. Produccin u operaciones 4. Contabilidad y finanzas 5. Gestin de calidad 6. Recursos humanos 7 Sistemas de Informacin 8. Exportaciones (opcional)

Con base en la estructura actual de su empresa, es decir, con el personal y cargos que posee actualmente, identifique estas reas con sus respectivos responsables, aunque existan personas encargadas de ms de un rea.
Areas de anlisis dentro de las empresas 1. Direccionamiento estratgico 2. Comercializacin 3. Produccin u operaciones Responsable

4. Contabilidad y finanzas 5. Gestin de calidad 6. Recursos humanos 7 Sistemas de Informacin 8. Exportaciones (opcional)

PROGRAMA TUTOR GESTION ESTRATEGICA PARA PYMES

Retroalimentacin

La tabla anterior debidamente diligenciada puede registrar, entre otras, las siguientes posibilidades:

1. Que sea el gerente el responsable de todas las reas funcionales o de todas las funciones, lo cual puede suceder para las microempresas. En ese caso, el gerente tiene una alta carga operativa que, a la postre, puede ser el origen de las dificultades para crecer en el mercado.

2. Que sean dos o ms los responsables de las diferentes reas funcionales y en consecuencia, en la medida que sea mayor el nmero de responsables, la empresa presenta una estructura ms formalizada. Esto es frecuente en las pequeas y medianas empresas donde es posible que el gerente invierta su tiempo en las funciones propias de un estratega, tales como conseguir nuevos clientes y proyectar la empresa hacia el futuro.

3. Que existan algunas funciones en las que no seal ningn responsable. En ese caso, a partir de este punto debe estar muy atento al desarrollo del mdulo, para descubrir si lo que sucede es que esas reas no son necesarias o si es que la empresa presenta un atraso en relacin con sus competidores. Dependiendo del resultado de su anlisis, es posible que deba considerar la

implementacin de dichas funciones en el futuro, aun en cabeza de quienes trabajan en la empresa actualmente.

... Retroalimentacin ...


Revise con detenimiento la situacin de las reas funcionales de su empresa y haga una breve descripcin de sus conclusiones en los siguientes renglones: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ _______________________

Logr el objetivo?
Si quiere saber si logr el objetivo, lo invitamos a que revise: 1. Haber comprendido e identificado las reas funcionales ms importantes que debe tener una Pyme.

2.

Haber identificado a los responsables de cumplir con cada una de las funciones dentro de su empresa.

3. Haber analizado y concluido sobre la situacin interna de su empresa.

Leccin 1
Objetivo 2: identifique sus fuentes de informacin

Presentacin del tema

Analice su organizacin por dentro

As como es muy importante identificar las reas de anlisis interno de la empresa que nos permitan hacer un completo diagnstico de la misma, tambin es fundamental identificar las fuentes de informacin que nos ayuden a evaluar con mayor objetividad y seguridad cada una de las distintas reas. Ms an, un buen diagnstico depende de las fuentes de informacin que se utilicen, pues el anlisis interno no puede ni debe ser un ejercicio de imaginacin o de percepcin, sino por el contrario, el resultado de una objetiva mirada de la realidad empresarial. La primera fuente de informacin es, sin lugar a dudas, la que conforma el equipo humano que trabaja con el empresario. Sin embargo, hay otras fuentes que son o pueden ser claves, y esas son las que se relacionan a continuacin.

Ejemplo
Continuando con la analoga presentada en la leccin anterior, es necesario conocer que el cuerpo humano, como un sistema conformado por rganos sometidos a la actividad permanente, sufren de un desgaste natural, y en consecuencia peridicamente deben ser controlados para garantizar su funcionamiento futuro. En ese propsito, la ciencia mdica ha creado instrumentos que permiten examinar el funcionamiento normal de cada uno de los

rganos, ms all de las funciones que vienen cumpliendo permanentemente, de manera que si se detecta alguna falla pueda ser corregida a tiempo y de la forma menos traumtica posible. As las cosas, las organizaciones, al igual que el cuerpo humano, requieren de una revisin ocasional de aquellos signos que, dependiendo del tipo de empresa, puedan generar crisis si no se detectan sus anomalas oportunamente.
PROGRAMA TUTOR GESTION ESTRATEGICA PARA PYMES

Ejercicio
A continuacin le ofrecemos una lista de fuentes de informacin interna que usted puede consultar para hacer un diagnstico objetivo y completo de su empresa en las diferentes reas identificadas. Sin embargo, es posible que su empresa no tenga disponibles algunas de estas fuentes o no apliquen para ella; igualmente, es posible que su empresa tenga otras fuentes de informacin interna que no aparezcan ac. Haga uso de las que tenga a disposicin, pero intente acumular el mayor nmero posible de fuentes de informacin para que sus anlisis sean muy reales y productivos. Para desarrollar el presente ejercicio, seale en la ltima columna de la tabla que se presenta enseguida, aquellas fuentes de informacin que usted tenga claro que existen en su empresa: Area Fuente de Informacin interna 1. Direccionamiento estratgico Plan estratgico Visin Misin Valores Estrategias Plan de accin Objetivos funcionales Estrategias funcionales Tcticas funcionales Estudios de mercado Existen en la empresa (s no)

2.Comerciali-

zacin

Pronsticos y registros de ventas Plan de mercadeo Mercado objetivo Material publicitario Anlisis de necesidades y expectativas de clientes

... Ejercicio ...

Area

Fuente de Informacin interna Nivel de satisfaccin del cliente Nivel de ventas por producto Bases de datos de clientes Informacin sobre la competencia

Existen en la empresa (s no)

3.

Operaciones Registros de produccin y/o pro(produccin u cesos organizacin Programa de mantenimiento de para la equipos prestacin de Capacidad instalada vs. capacidad servicios) ocupada Sistema de inventarios Costo por producto o servicio Cronograma de mantenimiento rdenes de compra Gestin Calidad de Programa de produccin Registros de produccin Poltica de calidad Misin - visin Indicadores de gestin Manuales de procedimientos y funciones Estudios de satisfaccin del cliente Mapa de procesos Seleccin de proveedores

4.

5. Contabilidad y Libros contables y de estados

finanzas

financieros Calendario tributario Periodicidad de informes contables

... Ejercicio ...

Area

Fuente de Informacin interna Rentabilidad por producto Sistema de costos Presupuestos Libros de actas Certificados relacionados con la apertura y funcionamiento de la empresa

Existen en la empresa (s no)

6.Recursos Humanos

Programa de capacitacin Planes de carrera Programa de seguridad industrial y salud ocupacional Manual de funciones Reglamento de trabajo Organigrama Evaluacin de desempeo Perfiles de cargos

7.

Sistemas de Desarrollo de programas y equipos informacin de cmputo Copias de documentos Flujos de entrada (archivo adecuado de documentos) Flujos de salida Fichas de mantenimiento de equipos 8. Exportaciones Plan exportador Registros de exportaciones Estudio de oferta exportable Inteligencia de mercados Catlogos de productos para el exterior

Retroalimentacin
A partir de la tabla diligenciada, registre a continuacin aquellas fuentes de informacin que actualmente no posee, pero que considera sern de vital importancia tenerlas en el futuro: 1. ___________________________________________________ 2. ___________________________________________________ 3. ___________________________________________________ 4. ___________________________________________________ 5. ___________________________________________________ 6. ___________________________________________________ 7. ___________________________________________________ 8. ___________________________________________________ 9. ___________________________________________________ 10. ___________________________________________________

Ahora lo invitamos a que revise con sus colaboradores la tabla y el cuadro diligenciados por usted, para recibir el concepto de cada uno de ellos y validar as su percepcin sobre las fuentes de informacin que existen en la empresa. Es posible que encuentre que la informacin s existe pero se encuentra a travs de otra fuente de informacin o que definitivamente no existe. Junto con sus colaboradores, validada la informacin anterior, es preciso que fije compromisos con cada uno de ellos y entre todos definan las fuentes de informacin que la empresa necesita, cundo contarn con ellas y quin ser el responsable de desarrollarlas, en el siguiente cuadro:

... Retroalimentaci n ...


Creacin de fuentes de informacin para la empresa Fuente de Informacin necesaria Responsable del levantamiento Fecha lmite para desarrollarla

Logro el objetivo?
Si quiere saber si logr el objetivo, por favor revise: 1. Haber diligenciado completamente la tabla de fuentes de informacin interna bsicas con que debe contar una pequea y mediana empresa. 2. Haber respondido el cuestionario que invitaba a pensar con qu fuentes de informacin no cuenta en la actualidad y que requiere para su empresa. 3. Haber compartido con sus colaboradores los resultados de los ejercicios y haber diligenciado el cuadro de compromiso de creacin de fuentes de informacin para la empresa.

Leccin 1
Objetivo 3: variables internas y externas que influyen en su empresa

Presentacin del tema


Analice su Organizacin por dentro

Dentro de la gestin estratgica, el anlisis interno sirve para describir la dimensin e importancia de los factores a favor o en contra con que cuenta la empresa para poder lograr sus objetivos. En esencia, consiste en una observacin detallada de lo que ocurre dentro de la organizacin, con base en el anlisis de los resultados de las diferentes reas que componen normalmente una Pyme. De esta manera, se obtiene un inventario de todos los recursos, capacidades y posibilidades con que se cuenta en la empresa, destacando su potencial y su grado de adecuacin frente al entorno, de tal forma que al final pueda hacerse una fcil visualizacin de los principales puntos fuertes y dbiles de la misma.

Ejemplo
En el siguiente cuadro se relacionan algunos de los factores a favor y en contra que en forma ms frecuente se encuentran en las pequeas y medianas empresas.

Variables internas genricas para PYME

A favor Tienen habilidad para responder y adaptarse rpidamente a las cambiantes condiciones del mercado. Pierden poco tiempo en actividades que no conforman el corazn del negocio.

En contra Son muy vulnerables a desaparecer sbitamente de los mercados. Les resulta muy difcil conseguir recursos de financiamiento o de inversin.

... Ejemplo ...


A favor Sus empleados son, por lo general, muy leales. Reflejan el compromiso y la personalidad del gerente - dueo. Despliegan mejoras con rapidez, con lo cual obtienen beneficios de manera casi inmediata. Estn muy cerca de sus clientes. Tienen el potencial suficiente y las caractersticas innatas para desarrollar una excelente comunicacin interna. Cada uno de sus miembros posee mltiples habilidades. La capacitacin de los empleados est focalizada en lo que se necesita para alcanzar determinadas metas. La gente sabe cul es el impacto de su trabajo en todo el negocio. Los presupuestos para capacitacin son limitados y, La urgencia del da a da les impide pensar en las mejoras que deben introducir al negocio y en las prioridades de mediano y largo plazo. Tienen problemas para encontrar buenos proveedores. No cuentan con un sistema de gestin de calidad para responder a las exigencias y necesidades cambiantes de los clientes. Generalmente carecen de tiempo para identificar oportunidades de negocios en el exterior. En contra Tienen dificultades para aprovechar adecuadamente el flujo de caja.

por lo general, no se le presta la debida atencin al desarrollo personal de los empleados.

Ejercicio 1

Analice su organizacin por dentro Para poder desarrollar cabalmente el ejercicio que encontrar a continuacin, antes de diligenciar el cuestionario seale en la siguiente tabla el sector econmico al que pertenece su empresa:
SECTOR EN QUE SE UBCALA EMPRESA
1. Minero 2. Agrcola 3. Pecuario 4. Agroindustrial 5. Alimentos 6, Lcteos 7. Textiles 9. Calzado, cuero y derivados 10. Autopartes 8. Confecciones 11. Metalurgia y metalmecnica 12. Artesanas 13. Editorial y artes grficas 14. Juguetes y didcticos 15. Madera y muebles 16. Plsticos 17. Qumico y farmacutico 18. Elctrico 19. Artculos para deporte 20. Envases y empaques 21.Caucho 22. Joyera y piedras preciosas 23. Comercio al por mayor 24. Comercio al detal 25, Computadoras y software 26. Arte y cultura

27. Servicios de consultora 28. Servicios de educacin 29. Servicios profesionales y sociales 30. Servicios de recreacin PROGRAMA TUTOR GESTION ESTRATEGICA PARA PYMES

Ejercicio de autovaloracin
Est su empresa en condiciones para competir? Si quiere saber cules son las principales fortalezas y debilidades que tiene su empresa para competir en el mercado, conteste los siguientes enunciados, dando la calificacin que ms se ajusta a lo que considera es la situacin actual de su empresa. Antes de hacerlo tenga presente: Debe ser objetivo y honesto en sus respuestas. Conocer su empresa es el primer paso para hacer de ella lo que desea. No debe pensar en ideales; debe contestar realmente cul es el estado actual de su empresa. Instrucciones generales para desarrollar el ejercicio 1. Para adelantarlo de manera eficiente, clasifique su empresa en dos posibles escenarios: si es una empresa comercial o de servicios, diligencie el cuestionario No. 1; si su empresa es industrial o manufacturera, desarrolle el cuestionario No. 2. 2. El cuestionario, para cualquiera de los dos tipos de empresa, consta de quince afirmaciones para cada una de las seis reas funcionales objeto de anlisis. En cada afirmacin, usted debe calificar 0 a 5, utilizando el mejor criterio para dicha evaluacin. Cero cuando en su empresa esa afirmacin no se cumpla y cinco cuando esa afirmacin se cumpla ampliamente

... Ejercicio de autovaloracin ...


Cuestionario 1

Si su empresa se clasifica en el sector de comercio o servicios, diligencie este cuestionario, de lo contrario, lo invitamos a diligenciar el cuestionario 2.
Comercio y servicios
1. Direccionamiento estratgico

Calificacin De 1 a5

1.1 La empresa ha realizado un proceso de direccionamiento estratgico en los ltimos dos (2) aos. 1.2 La empresa tiene una estrategia bsica de negocios escrita. 1.3 La estrategia de la empresa es conocida por todos los que deberan ejecutarla. 1.4 El proceso de toma de decisiones en la empresa involucra a las personas responsables por su ejecucin y cumplimiento. 1.5 El plan estratgico de la empresa es el resultado de un trabajo en equipo. 1.6 La empresa cuenta con metas comerciales medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, con asignacin del responsable de su cumplimiento. 1.7 La empresa cuenta con metas operativas medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, con asignacin del responsable de su cumplimiento. 1.8 La empresa cuenta con metas financieras medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, con asignacin del responsable de su cumplimiento. 1.9 La empresa cuenta con metas administrativas medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, con asignacin del responsable de su cumplimiento.

... Ejercicio de autovaloracin ...


1 .1 0 Al planear se desarrolla un anlisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas): 1.11 Analiza con frecuencia el entorno en que opera la empresa considerando factores como: nuevos proveedores, nuevos clientes, nuevos competidores, nuevos productos, nuevas tecnologas y nuevas regulaciones. 1.12 Para formular sus estrategias, compara su empresa con aquellas que ejecutan las mejores practicas del mercado
1.13 El personal esta involucrado activamente en el logro de los objetivos de la empresa y en la implementacin de la estrategia. 1.14 El presupuest de la empresa corresponde a la asignacin de recursos formulada en su plan estratgico. 1.15 La empresa cuenta con una visin, misin y valores escritos, divulgados y conocidos por todos los miembros de la organizacin. Subtotal direccionamiento estratgico

2.

Comercializac i n

Calificacin de 1 a 5

2.1 La empresa tiene un plan de mercadeo anual por escrito. 2.2 El p l a n de mercadeo establece responsables para cada actividad. 2.3 La empresa tiene claramente definido el mercado hacia el cual est dirigida (clientes objetivo). 2.4 La empresa tiene definidas estrategias para comercializar sus servicios. 2.5 La empresa conoce en detalle el mercado en que compite. 2.6 La empresa establece cuotas de venta y de consecucin de clientes nuevos a cada uno de sus vendedores.

... Ejercicio de autovaloracin ...


2.7 La empresa dispone de informacin de sus competidores (precios, calidad, imagen). 2.8 Los precios de la empresa estn determinados con base en el conocimiento de sus costos. 2.9 Los precios de la empresa estn determinados con base en el conocimiento de la demanda y de la competencia. 2.10 Los servicios nuevos han generado un porcentaje importante de las ventas y utilidades de la empresa durante los ltimos dos aos 2.11 La empresa asigna recursos para el mercadeo de sus servicios (promociones, material publicitario, otros). 2.12 La empresa tiene un sistema de investigacin y anlisis para obtener informacin sobre sus clientes y sus necesidades con el objetivo de que stos sean clientes frecuentes. 2.13 La empresa evala peridicamente sus mecanismos de promocin y publicidad para medir su efectividad y/o continuidad. 2.14 La empresa dispone de catlogos o material ' con las especificaciones tcnicas de sus servicios. 2.15 La empresa cumple con los requisitos de tiempo de entrega a sus clientes.
Subtotal comercializador

3. Operaciones

Calificacin de 1 a5

3.1 El proceso de operaciones es suficientemente flexible para permitir cambios necesarios para satisfacer a los clientes. 3.2 La planeacin de las operaciones est basada en pronsticos de ventas.
3.3 La empresa cuenta con la capacidad de sus equipos y/o con la capacidad de trabajo del talento humano para responder a los niveles de operacin que exige el mercado. 3.4 La empresa tiene planes de contingencia para ampliar su capacidad de operacin o de trabajo por encima de su potencial actual, dependiendo de la demanda. 3.5 La empresa cuenta con criterios formales

para la planeacin de compra de equipos y materiales. 3.6 Los responsables del manejo de los equipos participan en su mantenimiento.

3.7 La empresa tiene seguro contra incendio y otras calamidades devastadoras. 3.8 La innovacin es incorporada en los diferentes procesos de la empresa y se considera fundamental para su supervivencia y desarrollo. 3.9 La empresa cuenta con un procedimiento formal de investigacin de nuevas tecnologas o procesos. 3.10 La empresa tiene planes de contingencia para la consecucin de materiales; repuestos o personas claves que garanticen el normal cumplimiento de sus compromisos. 3.11 La compra de materiales se basa en el concepto de mantener un nivel ptimo de inventarios segn las necesidades.
3.12 La administracin de los inventarios garantiza niveles adecuados de uso y control. 3.13 El inventario fsico de materiales se compara con periodicidad con el inventario previsto, para llevar un control actualizado de los mismos. 3.14 La ubicacin de los equipos es ideal para el mejor funcionamiento de la empresa.

3.15 La infraestructura e instalaciones de la empresa son adecuadas para atender sus necesidades de funcionamiento y operacin actual y futura. Subtotal operaciones
4. Recursos humanos 4.1 La empresa tiene un organigrama implementado con rangos y responsables definidos 4.2 La empresa tiene manuales de funciones y procedimientos escritos e implementados. 4.3 La empresa cuenta con una junta directiva o junta de socios que orienta sus destinos y aprueba sus principales decisiones. 4.4 La empresa cumple can todos los requisitos legales vigentes relacionados con el personal (seguridad social, salud, SENA, ICBF, reglamento de trabajo, caja de compensacin, salud ocupacional, otros).

4.5 La empresa tiene un programa de capacitacin definido para su personal.


4.6 El personal nuevo recibe induccin en la

empresa.

4.7 El pago de los salarios y la promocin del personal se basan en las habilidades personales, productividad, nivel de profesin, grado de responsabilidad, etc.
4.8 La comunicacin oral y escrita entre los diferentes niveles de personal de la compaa (directivos, tcnicos administrativos, otros) es efectiva. 4.9 La empresa logra que el personal desarrolle un sentido de pertenencia y compromiso. 4.10 El trabajo en equipo es estimulado en todos los niveles de la empresa 4.11 La empresa tiene establecido un programa de incentivos para mejorar el ambiente laboral. 4.12 La empresa realiza actividades sociales y recreativas y busca vincular a la familia del trabajador en dichas actividades. 4.13 La empresa tiene un programa de salud ocupacional implementado (prevencin de accidentes de trabajo, enfermedades profesionales, planes de emergencia, etc). 4.14 La planta, los procesos, los equipos y las instalaciones en general estn diseados para procurar un ambiente seguro para el trabajador.; 4.15 La empresa lleva a cabo programas para disminuir accidentes de trabajo, incapacidades y ausencias de los trabajadores. Subtotal recursos humanos

Gestin de Calidad
5.1 El gerente impulsa programas de calidad en la empresa. 5.2 En la empresa existe una cultura de calidad establecida. 5.3 La empresa desarrolla un anlisis peridico para identificar los procesos crticos (aquellos que afectan directamente la calidad del servicio). 5.4 Los empleados reciben capacitacin apropiada en aspectos de calidad. 5.5 Los mtodos de trabajo relacionados con los procesos crticos de la empresa estn debidamente documentados. 5.6 Los documentos relacionados con los mtodos

Calificacin De 1a5

1 d trabajo son de conocimiento y aplicacin por parte de los involucrados en los mismos. 5.7 Los servicios de la empresa cumplen con las normas tcnicas nacionales o internacionales establecidas para su sector o actividad econmica. 5.8 El enfoque gerencial identifica las necesidades del cliente y las compara con el servicio ofrecido, como base para hacer mejoramiento e innovaciones. 5.9 La empresa involucra controles para identificar errores o defectos y sus causas, a la vez que toma acciones inmediatas para corregirlos. 5.10 La empresa se esfuerza por el mejoramiento y fortalecimiento de sus proveedores 5.11 La informacin de los registros de la aplicacin de los procedimientos generales de la empresa es analizada y utilizada como base para el mejoramiento. 5.12 El proceso de; operaciones es apropiado para elaborar servicios de calidad. 5.13 La empresa tiene un programa escrito para la adquisicin de equipos o de tecnologa. 5.14 La tecnologa de la empresa le permite elaborar servicios con precios adecuados para competir en el mercado. 5.15 El personal que tiene contacto con el cliente est debidamente capacitado para cumplir bien su trabajo. Subtotal gestin de calidad 6. Contabilidad y finanzas 6.1 El sistema de contabilidad y costos ofrece informacin confiable y oportuna para la toma , de decisiones. 6.2 El gerente general o director recibe los informes de resultados contables en los 10 primero das del mes siguiente. Calificacin De 1 a5

6.3 La empresa elabora quincenal o mensualmente reportes de cuentas por cobrar, organizados por perodos de antigedad. 6.4 La empresa tiene un sistema establecido para contabilizar sus inventarios. 6.5 La empresa cuenta con un sistema claro para establecer los costos, dependiendo de los servicios que presta. 6.6 La empresa tiene una planeacin y control de I ejecucin de sus presupuestos de ingresos y egresos, flujos de caja, rotacin de cartera, . inventarios, otros. 6.7 La empresa conoce la rentabilidad de cada

servicio o producto. 6.8 Los resultados financieros se comparan mensualmente con los presupuestos, se analizan las variaciones y se toman acciones correctivas. 6.9 La empresa evala la utilidad o retorno de sus inversiones en equipos, infraestructura, capacitacin y publicidad, entre otros. 6.10 Los libros de contabilidad, de actas, de reformas de escrituras y de informacin legal; se encuentran al da y debidamente archivados. 6.11 El sistema de informacin de la empresa satisface las necesidades de todas las dependencias en forma oportuna y confiable. 6.12 Los documentos de soporte en las diferentes reas de la empresa (rdenes de compra, facturas, cuentas por pagar, otros), se producen y archivan adecuadamente. 6.13 La informacin generada por el sistema de informacin (rdenes de produccin, facturas, rotacin de cartera, otros), es confiable, oportuna, til y se usa para la toma de decisiones 6.14 La empresa tiene plena conciencia sobre la obligatoriedad y/o conveniencia de estar inscrito ante la DIAN, la Cmara de Comercio y la Superintendencia de Industria y Comercio, segn su objeto social. 6.15 El calendario tributario de la empresa se tiene claramente definido, con fechas de entrega de declaraciones y otros documentos. Subtotal contabilidad y finanzas

Exportaciones (diligencie si la empresa exporta) 7.1 La empresa tiene metas claras de exportacin para los prximos dos aos. 7.2 La empresa disea sus servicios o productos i ` para la exportacin en forma diferente a como disea para el mercado nacional. 7.3 La empresa conoce y cumple las normas de calidad e identificacin que deben cumplir sus servicios o productos de exportacin. 7.4 La empresa tiene un procedimiento para analizar y explotar nuevos mercados de exportacin.

Calificacin De 1 a5

7.5 La empresa tiene un conocimiento claro de la competencia y del entorno en los mercados de exportacin seleccionados. 7.6 La empresa hace un seguimiento a sus exportaciones para medir la satisfaccin del cliente y asegurar que ste se convierta en cliente frecuente. 7.7 La empresa dispone de catlogos apropiados para el mercado de exportacin (preferiblemente en ingls o en el idioma del mercado de destino). 7.8 La empresa cumple con los requisitos de tiempo de entrega al cliente internacional. 7.9 La empresa conoce sus costos, los precios de la competencia internacional y las condiciones del sector para negociar con seguridad con sus clientes.

7.10 La empresa ha participado e n misiones comerciales


a o t r o s pases en los dos ltimos aos. 7.11 La empresa ha participado como observador en ferias internacionales en los dos ltimos aos. 7.12 La empresa ha participado como expositor en ferias internacionales en l o s dos ltimos aos. 7.13 La empresa tiene personal que domina el ingls. 7.14 La empresa hace uso de herramientas como internet y comercio electrnico para promover sus exportaciones. 7.15 Los servicios o productos de exportacin se costean en forma diferente de los productos que van al mercado domstico. Subtotal exportaciones

Cuestionario 2 Industria

1. Direccionamiento estratgico
1.1 La empresa ha realizado un proceso de direccionamiento estratgico en los ltimos dos (2) aos 1.2 La empresa tiene una estrategia bsica de neg o c i a s escrita. 1.3 La estrategia de la empresa es conocida por todos los que deberan ejecutarla 1.4 El proceso de toma de decisiones en la empresa involucra a las personas responsables p o r s u ejecucin y cumplimiento.

Calificacin De 1 a5

1.5 El plan estratgico de la empresa es el resultado de un trabajo en equipo 1.6 La empresa cuenta con metas comerciales medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, con asignacin del responsable de su cumplimiento. 1.7 La empresa cuenta con metas operativas medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, con asignacin del responsable de su cumplimiento. 1.8 La empresa cuenta con metas financieras medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, con asignacin del responsable de su cumplimiento. 1.9 La empresa cuenta con metas administrativas medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, con asignacin del responsable de su cumplimiento.. 1.10 Al planear se desarrolla un anlisis DOFA (debilidades, oportunidades; fortalezas y amenazas). 1.11 Analiza con frecuencia el entorno en que opera la empresa considerando factores como: nuevos proveedores, nuevos clientes, nuevos competidores, nuevos productos, nuevas tecnologas y nuevas regulaciones. 1.12 Para formular sus estrategias, compara su empresa con aquellas que ejecutan las mejores practicas del mercado 1.13 El personal esta involucrado activamente en el logro de los objetivos de la empresa y en la implementacin de la estrategia. 1.14 El presupuesto de la empresa corresponde a la asignacin de recursos formulada en su plan estratgico. 1. 15 La empresa cuenta con una visin, misin y valores escritos, divulgados y conocidos por todos los miembros de la organizacin. Subtotal direccionamiento estratgico 2. Comerc ializac in
2.1 escrito. 2.2 2.3 El plan de mercadeo establece responsables para La empresa tiene claramente definido el mercado cada actividad. La empresa tiene un plan de mercadeo anual por Calificacin De 1 a5

hacia el cual est dirigida (clientes objetivo). 2.4 2.5 2.6 La empresa tiene definidas estrategias para coLa empresa conoce en detalle el mercado en que La empresa establece cuotas de venta y de mercializar sus productos. compite. consecucin de clientes nuevos a cada uno de sus vendedores. 2.7 La empresa dispone de informacin de sus competidores (precios, calidad, imagen, canales de distribucin). 2.8 Los precios de la empresa estn determinados con base en el conocimiento de sus costos. 2.9 Los precios de la empresa estn determinados con base en el conocimiento de la demanda y de la competencia. 2.10 Los productos nuevos han generado un porcentaje importante de las ventas y utilidades de la empresa durante los ltimos dos aos. 2.11 La empresa asigna recursos para el mercadeo de sus productos (promociones, material publicitario, otros). 2.12 La empresa tiene un sistema de investigacin y a n l i s i s para obtener informacin sobre sus clientes y sus necesidades, con el objetivo de que se conviertan en clientes frecuentes.

2.13 La empresa evala peridicamente sus mecanismos de promocin y publicidad para medir su efectividad y/o continuidad. 2.14 La empresa dispone de catlogos o material con las especificaciones tcnicas de sus productos. 2.15 La empresa cumple con los requisitos de tiempo de entrega a sus clientes. Subtotal comercializacin

3. Produccin 3.1 El proceso de produccin es suficientemente flexible para permitir los cambios necesarios para satisfacer a los clientes. 3.2 La planeacin de la produccin est basada en pronsticos de ventas.

Calificacin De 1a5

3.3 La empresa cuenta con la capacidad de produccin de sus equipos y/o con la capacidad de trabajo del talento humano para responder a los niveles de produccin que exige el mercado. 3.4 La empresa tiene planes de contingencia para ampliar su capacidad de produccin o de trabajo por encima de su potencial actual, dependiendo de la demanda. 3.5 La empresa cuenta con criterios formales para la planeacin de compra de equipos, materiales y repuestos. 3.6 Los responsables del manejo de la maquinaria participan en su mantenimiento. 3.7 La empresa tiene seguro contra incendio y otras calamidades devastadoras. 3.8 La innovacin es incorporada en los diferentes procesos y/o productos de la empresa y se ( considera fundamental para su supervivencia y desarrollo. 3.9 La empresa cuenta con un procedimiento formal de investigacin de nuevas tecnologas o procesos. 3.10 La empresa tiene planes de contingencia para la consecucin de materiales, repuestos o personas clave que garanticen el normal cumplimiento de sus compromisos. 3.11 La compra de materiales se basa en el concepto de mantener un nivel ptimo de inventarios segn las necesidades. 3.12 La administracin de los inventarios garantiza niveles adecuados de rotacin, uso y control. 3.13 La empresa compara con periodicidad el inventario fsico de materiales y productos con el inventario previsto, para llevar un control actualizado de los mismos. 3.14 La ubicacin de la planta o de los equipos es ideal para el mejor funcionamiento de la empresa. 3.15 La infraestructura e instalaciones de la planta o empresa son adecuadas para atender sus necesidades de funcionamiento y operacin actuales y futuras. Subtotal produccin

4. Recursos humanos 4.1 La empresa tiene un organigrama implementado con rangos y responsables definidos. 4.2 La empresa tiene manuales de funciones y pro-

Calificacin De 1a5

cedimientos escritos e implementados. 4.3 La empresa cuenta con una junta directiva o junta de socios que orienta los destinos de la empresa y aprueba sus principales decisiones.
4.4 La empresa cumple con todas los requisitos legales vigentes relacionados con el personal (seguridad, salud; SENA, ICBF, reglamento de' trabajo, caja de compensacin, salud ocupacional, otros). 4.5 La empresa tiene un programa de capacitacin definido para su personal. 4.6 El personal nuevo recibe induccin en la empresa 4.7 El pago de los salarios y la promocin del personal se basan en las habilidades personales, productividad, nivel de profesin, grado de responsabilidad, etc. 4.8 La empresa cuenta con una buena comunicacin oral y escrita en las diferentes niveles de personal de la misma (directivos, administrativos, operarios, otros). 4.9 La empresa logra que el personal desarrolle un sentido de pertenencia y compromiso. 4.10. E1 trabajo en equipo es estimulado en todos los niveles de la empresa. 4.11 La empresa tiene establecido un programa de incentivos para mejorar el ambiente laboral. 4.12 La empresa realiza actividades sociales 'y recreativas y busca vincular a la familia del trabajador en dichas actividades. 4.13 La empresa tiene un programa de salud ocupacional implementado (prevencin de accidentes de trabajo, planes de emergencia, otros). 1 4.14 La planta, los procesos, los equipos y las instalaciones en general estn diseados para procurar un ambiente seguro para el trabajador. 4.15 La empresa lleva a cabo programas para disminuir accidentes de trabajo, incapacidades y ausencias de los trabajadores. Subtotal recursos humanos 5. Gestin de calidad 5.1 El Gerente impulsa programas de calidad en la empresa. 5.2 La empresa tiene, una cultura de calidad establecida. 5.3 La empresa desarrolla anlisis peridicos para identificar los procesos crticos (aquellos que afectan directamente la calidad del producto o servicio). 5.4 Los empleados reciben capacitacin apropia-; da en aspectos de calidad. Calificacin De 1 a

5.5 Los mtodos de trabajo relacionados con los procesos crticos de la empresa estn debidamente documentados. 5.6 Los documentos relacionados con los mtodos de trabajo son de conocimiento y aplicacin por parte de los involucrados en los mismos. 5.7 Los productos de la empresa cumplen con las normas tcnicas nacionales o internacionales establecidas para su sector o actividad econmica. 5.8 El enfoque gerencial identifica las necesidades del cliente y las compara con el producto ofrecido, como base para hacer mejoramiento e innovaciones. 5.9 La empresa involucra controles para identificar errores o defectos y sus causas, a la vez que toma acciones inmediatas para corregirlas. 5.10 La empresa se esfuerza por el mejoramiento y fortalecimiento de sus proveedores. 5.11 La informacin de los registros de la aplicacin de los procedimientos generales de la empresa es analizada y utilizada como base para su mejoramiento. 5.12 El proceso de produccin es apropiado para I elaborar productos de calidad. 5.13 La empresa tiene un programa escrito para la adquisicin de maquinaria, equipos o tecnologa. 5.14 La maquinaria o la tecnologa de (a empresa le permiten elaborar productos con precios adecuados para competir en el mercado. 5.15 El personal que tiene contacto con el cliente est debidamente capacitado para cumplir bien su trabajo. Subtotal gestin de calidad

6. Contabilidad y finanzas El sistema de contabilidad y costos ofrece informacin confiable y oportuna para la toma de decisiones. El gerente general o director recibe los informes de resultados contables en los 10 primeros das del mes siguiente. La empresa elabora quincenal o mensualmente reportes de cuentas por cobrar, organizados por perodos de antigedad. La empresa tiene un sistema establecido para contabilizar y rotar sus inventarios. 6.5 La empresa cuenta con un sistema claro para establecer sus costos, dependiendo de los productos o procesos.

6.6 La empresa tiene una planeacin y control de ( ejecucin de sus presupuestos de ingresos y egresos, flujos de caja, rotacin de cartera; inventarios, otros. 6.7 La empresa conoce la rentabilidad de cada producto. 6.8 La empresa compara mensualmente los resultados financieros con los presupuestos, analiza las variaciones y toma las acciones correctivas. 6.9 La empresa evala la utilidad o retorno de sus inversiones en equipos, maquinaria, infraestructura, capacitacin y publicidad, entre otros. 6.10 Los libros de contabilidad, de actas, de reformas de escrituras y de informacin legal, se encuentran al da y debidamente archivados. 6.11 El sistema de informacin de la empresa satisface las necesidades de todas las dependencias en forma oportuna y confiable. 6.12 La empresa produce y archiva adecuadamente los' documentos de soporte de sus diferentes reas. 6.13 La informacin generada por el sistema de informacin (rdenes de compra, facturas, cuentas por pagar, otros), es confiable, oportuna, til y se usa para la toma de decisiones. 6.14 La empresa tiene plena conciencia sobre 1a obligatoriedad y/o conveniencia de estar inscrito ante la DIAN, la Cmara de Comercio y la Superintendencia de Industria y Comercio, segn su objeto social: 6.15 La empresa tiene claramente definido su calendario tributario, con fechas de entrega de declaraciones y otros documentos. Subtotal contabilidad y finanzas

7. Exportaciones (diligencie si la empresa exporta) 7.1 La empresa tiene previsto exportar un volumen importante en los prximos dos aos. 7.2 La empresa disea sus productos para la exportacin en forma diferente a como los disea para el mercado nacional. 7.3 La empresa conoce y cumple las normas de calidad e identificacin que deben cumplir sus productos de exportacin. 7.4 La empresa tiene un procedimiento para analizar y explotar nuevos mercados de exportacin. 7.5 La empresa tiene un conocimiento claro de la competencia y del entorno en los mercados de exportacin seleccionados. 7.6 La empresa hace un seguimiento a sus expor-

taciones para medir la satisfaccin del cliente y asegurar su recompra. 7.7 La empresa dispone de catlogos apropiados para el mercado de exportacin (preferiblemente en ingls o en el idioma del mercado de destino). 7.8 La empresa cumple con los requisitos de tiempo de entrega al cliente internacional. 7.9 La empresa conoce sus costos, los precios de la competencia internacional y las condiciones del sector para negociar con seguridad con sus clientes. 7.10 La empresa ha participado en misiones comerciales a otros pases en los dos ltimos aos: 7.11 La empresa ha participado como observador en ferias internacionales en los dos ltimos aos. 7.12 La empresa ha participado como expositor en ferias internacionales en los dos ltimos aos:' 7.13 La empresa tiene personal que domina el ingls. 7.14 La empresa hace us de herramientas como internet y comercio electrnico para promover - sus exportaciones. 7.15 Los productos de exportacin se costean en forma diferente de los productos que van al mercado domestico. Subtotal exportaciones

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Evaluacin por reas Direccionamiento estratgico Comercializacin Produccin Recursos humanos Gestin de calidad Contabilidad y finanzas Exportaciones

Calificacin

Retroalimentacin
Con base en la calificacin obtenida, usted puede tener una clara visin de la situacin interna de su empresa: Aquellas reas donde la calificacin se encuentra entre 4 0 5, son las fortalezas de su empresa. La buena gestin que usted ha tenido sobre

estas reas, le permite contar con unas ventajas importantes para competir en el mercado, por lo que no debe descuidar su gestin sobre las mismas. Por el contrario, una de sus prioridades debe ser continuar afianzando estas fortalezas cada vez ms. Finalmente, las reas donde la calificacin fue de 1 0 2 son debilidades que usted tiene en la empresa y que son un riesgo enorme para su supervivencia o su desarrollo. Debe atenderlas con prioridad y hacer todo lo posible por mejorar su gestin sobre las mismas, con el fin de darle a su empresa la solidez que le permita competir con xito en el mercado.

... Retroalimentacin ...

Comparta los resultados de este ejercicio de anlisis interno de la empresa con los responsables y empleados de cada una de las reas y trate de identificar con ellos las causas de los puntajes obtenidos. Haga una lista registrando los factores que estn afectando positiva o negativamente cada rea funcional y que, a su juicio, sean elementos importantes y crticos: rea de direccionamiento estratgico: _________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________ rea de comercializacin: __________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________ rea de produccin u operaciones: ___________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________ rea de recursos humanos: ________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________ rea de gestin de calidad: _________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________

rea de contabilidad y finanzas: _____________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________ rea de exportaciones: ____________________________________ ______________________________________________________ Con esta informacin diligenciada, lo invitamos a realizar el ejercicio final de anlisis interno que se presenta a continuacin.

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Ejercicio 2

Antes de iniciar el ejercicio, queremos compartir con usted una frase que le ayudar a reflexionar sobre el desempeo de su empresa: "En los negocios no existe una frmula segura para triunfar, pero s existe una segura para fracasar: no decirse la verdad a uno mismo". Gustavo Riveros

Comparacin con la competencia

Hasta el momento usted ha adelantado un reconocimiento importante sobre su empresa en cada una de las reas funcionales genricas. Para concluir con el anlisis interno, desarrolle con el mayor conocimiento posible la siguiente tabla y a partir de ella, explique los resultados en el cuestionario que se presenta ms adelante. Sin embargo, para obtener un anlisis cierto de lo que representa su situacin interna, es necesario identificar aquellos elementos que son

altamente valorados por los clientes y sobre ellos hacer un examen comparativo frente a la competencia. Instrucciones para desarrollar el ejercicio: en primer lugar, renase con su equipo de trabajo y disee una tabla que contenga aquellos factores que, a juicio del grupo, tienen un alto valor para el cliente, y una vez construida la tabla efecte un anlisis comparativo entre la calificacin que considera tiene su empresa, evaluando tres competidores suyos sobre los que posea un conocimiento adecuado que le permita calificarlas en cada uno de los puntos analizados.

... Ejercicio 2 ...

Elementos valorados por el cliente La empresa desarrolla anlisis peridicos para identificar los procesos crticos (aquellos que afectan directamente la calidad del producto 0 servicio). Los precios de la empresa estn determinados con base en el conocimiento de sus costos.

Empresa de frutas 3

Competenc Competen Competen ia 1 cia 2 cia 3 5 3 5

Justificacin: para explicar la calificacin en cada rea funcional, es necesario detallar la(s) razones que expliquen el porqu de la misma. Para el ejemplo que acabamos de registrar, presentamos la siguiente justificacin: 1. El cliente valora que la empresa desarrolle anlisis peridicos para identificar los procesos crticos (aquellos que afectan directamente la calidad del producto o servicio) y en el ejemplo, la empresa de frutas est igual o por debajo de los competidores en razn a que a los clientes no se les ha explicado la poltica de calidad ni presenta una acreditacin como un sello de calidad, por ejemplo, que s ha sido obtenido por la competencia.

2. El cliente valora que los precios de la empresa estn determinados con base en el conocimiento de sus costos, dado que le garantizan un precio adecuado. Para el ejemplo, la empresa de frutas est igual o por encima de la competencia en razn a que los clientes han registrado en encuestas que un elemento crtico es el precio, y esta empresa presenta el ms atractivo del mercado

... Ejercicio 2 ...


Analizado el ejemplo anterior, lo invitamos a diligenciar la tabla completa para su empresa: Nombre de la Competencia Competencia empresa 1. Nombre 2. Nombre Elementos valorados por el cliente Competencia 3. Nombre

Justificacin de los resultados Para cada una de las variables analizadas, lo invitamos a que con su equipo de colaboradores, efecte el anlisis de las causas que estn produciendo la calificacin asignada. 1. ____________________________________________________ 2. ____________________________________________________ 3. ____________________________________________________ 4. ____________________________________________________ 5. ____________________________________________________ 6. ____________________________________________________ 7. ____________________________________________________

8. ____________________________________________________ 9. ____________________________________________________ 10. ____________________________________________________

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Retroalimentacin
Analice su organizacin por dentro Comparta con sus colaboradores los resultados del ejercicio anterior y efecte los ajustes que considere necesarios para enriquecer la identificacin de su situacin interna, escuchando la voz del cliente en relacin con sus principales competidores, informacin que le ser muy til en su proceso de definicin estratgica. De esa discusin, identifique cinco elementos que, comparados con su competencia, se destacan como sus principales factores positivos o fortalezas y aquellos cinco elementos que, comparados con su competencia, se reflejan como sus principales factores negativos o debilidades. Regstrelos a continuacin: a. Fortalezas de la empresa en relacin con la competencia. 1. ____________________________________________________ 2. ____________________________________________________ 3. ____________________________________________________ 4. ____________________________________________________ 5. ____________________________________________________

b. Debilidades de la empresa en relacin con la competencia. 1. ____________________________________________________

2. ____________________________________________________ 3. ____________________________________________________ 4. ____________________________________________________ 5. ____________________________________________________

Logr el objetivo?
Si quiere saber si logr el objetivo, lo invitamos a que verifique lo siguiente: 1. Haber ledo y comprendido los ejemplos presentados de factores internos genricos para una Pyme. 2. Haber diligenciado completamente las noventa afirmaciones para empresa de comercializacin, servicio o industrial, segn sea su caso. 3. Haber compartido con sus colaboradores los resultados del anlisis y recibir Retroalimentacin de ellos. 4. Haber efectuado la investigacin completa sobre la situacin interna de cada una de las empresas competidoras y registrarla en la tabla. 5. Haber concluido por lo menos dos factores que inciden en la calificacin de su empresa en relacin con la competencia y registrarlos en los espacios destinados para ello.

Leccin 1
Objetivo 4: evale sus fortalezas y debilidades

Presentacin del tema


Analice su organizacin por dentro

En el mdulo 1 el producto final result ser el perfil gerencia del empresario y se identificaron y escribieron las principales fortalezas y debilidades gerenciales. En este mdulo se realiz un ejercicio similar pero con su empresa, con el fin de identificar y priorizar las reas donde se concentran sus fortalezas y debilidades. En este momento, el empresario debe evaluar la coherencia y consistencia de sus fortalezas y debilidades como gerente con aquellas que aparecieron como fortalezas y debilidades de su empresa.

Ejemplo
Para desarrollar el ejercicio que se presenta a continuacin, le recomendamos leer este pequeo pero significativo ejemplo de lo que representa analizar la coherencia y consistencia del perfil gerencia y las debilidades y fortalezas gerenciales con el anlisis interno realizado en el mdulo que estamos terminando. Un empresario pyme de Bogot, luego de 45 aos de permanencia en el mercado, decidi participar activamente en programa de mejoramiento de su empresa con el propsito de internacionalizarse. En el proceso de desarrollo de la capacitacin pudo detectar que los principales problemas de su empresa, que haba tenido dificultades

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... Ejemplo ...

financieras en ms de dos ocasiones, y la tuvieron inclusive al borde del cierre, tenan origen en el deficiente sistema de informacin al cliente y en la insistencia por fabricar productos que, segn l, eran los que necesitaba el mercado. Finalizando el proceso de capacitacin efectuaron un ejercicio de diagnstico sobre sus hbitos estratgicos, y en el caso particular de este empresario, uno de sus elementos ms crticos de desempeo radicaba en que l como estratega no efectuaba las gestiones necesarias para conocer las tendencias del mercado y lo que el cliente esperaba obtener como producto final. La conclusin del empresario es que los difciles momentos por los que atraves la empresa eran responsabilidad suya y que la nica manera de mejorar consista en dedicarse una buena parte de su tiempo a dialogar y comprender las necesidades de sus clientes. Hoy es una empresa que logr la internacionalizacin gracias a un cambio en los hbitos del estratega.

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Ejercicio
Analice su organizacin por dentro

Escriba nuevamente sus fortalezas gerenciales: 1. __________________________________________________ 2. __________________________________________________ 3. __________________________________________________ 4. __________________________________________________ 5. __________________________________________________ 6. __________________________________________________ Escriba de nuevo sus debilidades gerenciales: 1. __________________________________________________ 2. __________________________________________________ 3. __________________________________________________ 4. __________________________________________________ 5. __________________________________________________ 6. __________________________________________________

Escriba las fortalezas de su empresa: 1. __________________________________________________ 2. __________________________________________________ 3. __________________________________________________ 4. __________________________________________________ 5. __________________________________________________ 6. __________________________________________________

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... Ejercicio ...

Finalmente escriba las reas que son debilidades de su empresa: 1. ____________________________________________________ 2. ____________________________________________________ 3. ____________________________________________________ 4. ____________________________________________________ 5. ____________________________________________________ 6. ____________________________________________________

Retroalimentacin
Ahora identifique la coherencia entre las fortalezas y debilidades gerenciales que usted identific en el mdulo 1 de este programa, con las fortalezas y debilidades empresariales identificadas en desarrollo del presente mdulo. Verifique en qu medida sus fortalezas y debilidades gerenciales inciden en la situacin actual de la empresa. Puede que trabajando en su mejoramiento persona l/gerencial puedan darse de inmediato mejoras en la empresa.

Por otra parte, identifique otras causas de las debilidades y tngalas en cuenta como base para un plan de trabajo especfico de mejoramiento interno.

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... Retroalimentacin ...


Analice su organizacin por dentro

En cuanto a las fortalezas gerenciales y empresariales, concntrese en mantenerlas y hacerlas cada vez ms parte de sus ventajas competitivas. Una vez hecha esta reflexin, lo invitamos a que registre sus conclusiones en los siguientes espacios: 1. Cules de sus fortalezas gerenciales han influido en la construccin de sus fortalezas empresariales? _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ ________________________________________ 2. Cules de sus debilidades gerenciales han influido en las debilidades que registra la empresa? _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ ___________________________________________ Una vez resueltas las inquietudes registre, como producto de la reflexin, aquellos correctivos que considere necesario implementar, los cuales le sern muy tiles en el momento de definir la estrategia empresarial. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ ___________________________________________
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Cmo le fue en este mdulo?


Si quiere saber qu tanto aprendi en desarrollo de este mdulo, lo invitamos a contestar las siguientes preguntas: 1. En la lista de reas internas de una organizacin, las condiciones econmicas del pas son fundamentales para conocer la empresa.

V ______

F______

2. El rea de exportaciones es necesaria para una Pyme que quiera internacionalizarse.

V ______

F ______

3. Identifique cul de los siguientes puntos no corresponde a una de las reas internas genricas analizadas y estudiadas.

a. b. c. d. e.

Contabilidad y finanzas Recursos humanos Demografa Gestin de la calidad Produccin y operaciones

4. Las fuentes de informacin interna de la organizacin se deben constituir a partir de cada uno de los empleados de la empresa. V ______
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F______

... Cmo le fue en este mdulo? ...


Analice su organizacin por dentro

5. Para identificar las verdaderas fortalezas y debilidades de su organizacin, es necesario comparar la empresa con aqullas que sean competidoras directas. V ______ F ______

6. No existe ninguna relacin entre las fortalezas y debilidades gerenciales con las fortalezas y debilidades de la Pyme. V ______ F ______

7. El anlisis interno le sirve a la empresa para: a. Conocer su nivel de competitividad. b. Identificar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. c. Reconocerlas reas internas ms crticas y las ms desarrolladas. d. Todas las anteriores.

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Resumen de los logros


Para conocer los logros obtenidos con el mdulo 3, verifique: 1. Que dise y escribi un listado de las reas internas que va a evaluar en su empresa. 2. Que dise y escribi un listado que contiene las fuentes de informacin interna que posee y aquellas que va a implementar. 3. Que diligenci completamente las noventa afirmaciones contenidas en el cuestionario que le corresponde dependiendo de si se trata de una empresa industrial o de una empresa comercial y de servicios. 4. Que identific y escribi las principales fortalezas y debilidades de su empresa.

MODULO 4 CONSTRUYEN DO LA ESTRATEGIA

Presentacin del mdulo


Construyendo la estrategia Al finalizar este mdulo usted podr: 1. Identificar en qu negocio est su empresa. 2. Tener claro el anlisis DOFA de su Pyme. 3. Haber identificado los factores crticos de xito, FCE, de su negocio. 4. Entender la importancia de las decisiones estratgicas. 5. Definir las ventajas competitivas para su organizacin. 6. Disear su estrategia empresarial. Resumen del mdulo

En los mdulos anteriores usted ha identificado aquellos aspectos externos e internos que rodean de manera favorable o desfavorable su negocio. A partir de ese anlisis, en este mdulo podr disear la estrategia empresarial con la que se pretende sacar adelante su Pyme. Para ello, haremos un recorrido por cuestionamientos profundos y trascendentales en la vida de su negocio, que le ayudarn a tomar las decisiones estratgicas mediante las cuales se ir armando la estrategia definitiva.

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... Resumen del mdulo ...

Para comprender mejor los conceptos que se utilizarn en este mdulo, hemos definido un glosario especial de trminos claves, y a travs de una amplia variedad de ejemplos esperamos facilitar la aplicacin de los conceptos. Debemos aclarar que la concepcin de una nueva estrategia empresarial es en s misma un acto creativo y que por lo tanto, no existe un esquema rgido de generacin de las ideas: es posible que en cualquier parte de este mdulo e inclusive de nuestro programa total, surja la estrategia clave de una manera sbita y hasta caprichosa; lo importante es que usted y su equipo de trabajo estn listos a tomar atenta nota cuando esto ocurra. Sin importar si surge su estrategia a partir de la secuencia propuesta o no, esta metodologa le garantiza que encontrar nuevos caminos para el futuro de su organizacin.

Leccin 1
Objetivo 1: defina los objetivos de su empresa

Presentacin del tema


La estrategia de la empresa

Construyendo la estrategia

De manera consciente o no, su empresa ya tiene una estrate gia. En algunos casos, formalizada y documentada y en otros, mucho ms informal, pero lo nico cierto es que toda empresa tiene una estrategia. Para efectos prcticos, la estrategia empresarial ser la definicin bsica sobre cmo enfrenta o enfrentar su empresa en el mercado a sus competidores, utilizando al mximo sus ventajas competitivas, adaptndose a su entorno y concretando el patrn o marco en el que se tomarn las decisiones necesarias para alcanzar los objetivos fijados por la compaa. "Es ms importante la imaginacin que el conocimiento". Nada ms adecuado para describir este proceso creativo que esta frase de Einstein. Sin importar cul sea la informacin que logre recolectar y procesar, ser su procesamiento anlisis y lo que es ms importante, su interpretacin y uso, lo que defina la calidad de la estrategia que disear. Algunos empresarios tienen la cualidad innata de poder definir sus estrategias sin utilizar un procedimiento, pero en realidad, son la minora. Por ello, le invitamos a seguir un procedimiento que ha sido validado con un importante nmero de Pymes a travs del cual podr realizar la definicin de su estrategia empresarial. Para maximizar sus resultados, no olvide poner toda esa imaginacin, creatividad o malicia indgena, como solemos llamarla en nuestro pas, a disposicin de sus propios intereses. No existe una "manera ptima" para formular estrategias, como tampoco una mejor forma de organizacin: estrategias diferentes pueden llevarlo al mismo objetivo.

El estratega efectivo es aquel que asume riesgos, entiende las causas y efectos de las cosas; el buen estratega es aquel que implementa y lleva a feliz trmino su estrategia y tolera contradicciones de sus colaboradores. No existe una frmula mgica para definir la estrategia de su empresa, lo que aqu se presenta es un conjunto de conceptos, herramientas y experiencias que le ayudarn a construir su propia solucin. Se requiere conocer cada contexto, cada entorno, para poder decidir qu funciona en cada momento. En otras palabras, no se puede utilizar ni siempre creer que funcionar la misma estrategia, ya que a medida que cambia el entorno la estrategia deber cambiarse. Lo que un buen estratega debe entender es por qu las cosas ocurrieron de esa manera? Qu de lo sucedido fue positivo y qu negativo? Qu pudo haber sido diferente? Cules son las mejores opciones posibles? Por cul de las opciones debera optar la empresa? Por qu, por qu, por qu?. Un buen estratega debe saber por qu ocurrieron las cosas. En su empresa no hay "respuestas correctas", habr algunas respuestas malas, regulares, buenas y muchas no tan buenas. El propsito de estos mdulos ser ayudarle a encontrar esas "mejores respuestas".

Advertencias Ninguna persona o grupo puede controlar en su totalidad el sinfn de variables que intervienen en una situacin estratgica real. Nunca considere lo que para alguna empresa haya sido exitoso como vlido para su propia empresa, sin antes entender el entorno, el contexto, la situacin y la razn del xito.

... Presentacin del tema ...


Construyendo la estrategia

Convencidos de que no existe ninguna receta que sea vlida para todas las situaciones, presentamos a continuacin nuestra propuesta metodolgica para desarrollar la gestin estratgica para su empresa. Cualquier persona, sin importar su posicin o rango, que dentro de la empresa controle acciones claves o establezca pre cedentes, puede ser considerado como estratega; a su vez, el estratega puede ser un conjunto de personas, de manera que, como usted ha podido apreciar en desarrollo del kit, permanentemente lo hemos invitado a compartir con sus colaboradores todo el desarrollo para que sea consciente que el equipo puede aportar ideas muy valiosas en la construccin de la estrategia. No cuenta tanto su papel en la creacin de la estrategia, lo que en realidad se pondera es su papel en la institucionalizacin de la estrategia, sentar las bases de un compromiso entre las personas que integran una organizacin. Como recomendacin final, lo invitamos a consultar los conceptos claves en la medida en que lo considere conveniente o necesario.

Ejercicio 1

En qu negocio est su empresa? Conforme un equipo de trabajo en el que participen los principales responsables de sacar adelante la empresa: socios, gerente, responsable de las ventas, produccin, funcin financiera y las tareas administrativas. Complemente este grupo con visiones externas de consultores, expertos,

amigos, profesores, el contador, el revisor fiscal y su abogado; ellos podran ayudar muchsimo. Recomendacin: enve previamente la informacin bsica, pre-

feriblemente con una semana de antelacin. Ejemplos e informacin bsica Responder a la pregunta en qu negocio est la empresa? es un ejercicio de gestin estratgica mucho ms profundo de lo que puede parecer a simple vista. La respuesta a esta pregunta significa definir: Len qu terreno queremos competir?, en dnde vamos a desplegar nuestra accin empresarial? La primera respuesta obvia y quizs hasta mecnica a esta pregunta lo llevar a la simple enumeracin de sus productos. En qu negocio est? pues muy fcil: en el negocio del pan, de la venta de ropa interior, de los zapatos o de la prestacin de servicios profesionales. Sin embargo, sta es la respuesta a la pregunta en qu sector econmico o actividad econmica esta la empresa? y esa respuesta aunque es importante, no es trascendental, ni ayuda a la formulacin del norte empresarial. Muy bien, entonces volvamos a nuestra pregunta fundamental y descubramos a qu estamos haciendo relacin cuando hablamos de negocio. Una manera simple de responderlo es a partir del siguiente concepto: toda empresa existe porque satisface una necesidad humana, si no lo hiciera no existira. Entonces pregntese: qu necesidad humana satisface la empresa? Las respuestas deben girar en torno a conceptos como: alimentacin, vivienda, vestuario, salud, educacin, conocimiento, transporte, recreacin, etctera. Veamos las implicaciones de sus propias respuestas. Si comprende que su empresa existe para satisfacer necesidades humanas nunca perder de vista su razn de ser, entender ms fcilmente que no est en el negocio de los buses sino en el del transporte, no en el de los pantalones sino en el de vestuario, no en el negocio de los parques sino en el de la recreacin, no en el de dictar cursos sino en el de compartir conocimiento.

Este es un buen inicio, pero no es suficiente. Ya sabe hacia dnde apuntar, ahora la pregunta es cmo quiere competir? Para responderla debe pensar en la redaccin de una frase que explique su negocio. Por ejemplo, una pequea firma de consultora define que est en el negocio del mercadeo de las ideas: primero las genera y luego las comparte. Una gran empresa de esferos define que est en el negocio de los regalos y una pequea empresa de artesanas identifica que est en el negocio de generar sentimientos, no de vender muequitos. No existe una forma limitada ni restrictiva de dar respuesta a esta pregunta, de cierta manera muestra un poco su filosofa y su manera de ver el negocio. De igual manera, existen restricciones de carcter tcnico o tecnolgico que limitan su negocio. Por ejemplo, sus mquinas slo pueden trabajar un material como el plstico, el cuero o el vidrio; en este caso es muy importante entender que muy posiblemente est en varios negocios a travs de sus productos. Estos anlisis lo pueden llevar a hacerse la pregunta: cmo puede reconocer que est cambiando de negocio o que la nueva idea que est estudiando para ampliar la empresa lo sacara de su negocio fundamental? La respuesta es simple, pero difcil de interpretar. Cambia de negocio cuando el perfil de sus nuevos clientes y competidores le sugieren un mercado diferente y, por lo tanto, conquistar ese mercado parece una tarea totalmente nueva.

Caso
Sombrerera seor Prez El seor Prez llega a la capital hacia 1950, una poca en que los negocios germinaban con la explosin demogrfica de nuestros pases y la fuerte inmigracin a las grandes ciudades nos llev en pocos aos a pasar de ser un pas rural a ser un pas urbano. Era la poca de los productores, y el seor Prez vea que el uso del sombrero de pao era una moda que iba a durar muchos aos y que, por lo tanto, ese iba a ser

su negocio. Procedi a conseguir un local arrendado cerca al terminal de buses intermunicipales, invirti sus ahorros en un primer inventario y se lanz a su aventura empresarial. El negocio fue muy bueno desde el primer momento y en unos pocos aos le permiti al seor Prez y a su familia contar con local propio y hasta con un par de sucursales. Sin embargo, con el transcurrir de los aos algo inexplicable pas: los clientes eran los mismos, no aparecan nuevos clientes y los jvenes parecan no verse muy atrados por el uso del hermoso sombrero Barbisio. El seor Prez pens, al cerrar su primera sucursal, que su negocio de sombreros elegantes seguira declinando porque la moda es pasajera y todo cambia. En la dcada del ochenta finalmente cerr su ltimo almacn y concluy que su negocio haba terminado y al igual que l, su ciclo.

Qu enseanza deja este caso? En qu negocio estaba el seor Prez? En qu negocio debi estar? Qu aprendi de este caso para su propio negocio? Utilice los siguientes renglones para hacer sus comentarios a los cuatro interrogantes formulados: ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________ Finalmente, en un trabajo con su equipo, defina en qu negocio est su empresa. Un prrafo corto debe ser suficiente para esta respuesta. __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ ________________________________________

Retroalimentacin

Ahora que con su equipo de trabajo ha efectuado la definicin del negocio en el que usted se encuentra, comparta esta definicin con algn consultor de planeacin estratgica, preferiblemente de la Cmara de Comercio de Bogot, y registre las observaciones formuladas y los eventuales ajustes a que haya lugar. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _____________________________________________

Ejercicio 2
Construyendo la estrategia

Primera parte Anlisis DOFA Una de las herramientas ms comunes y tiles en el proceso de gestin estratgica es el anlisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) de la empresa, el cual combina en una matriz sencilla los elementos internos y las variables del entorno que mayor incidencia van a tener en el proceso de construccin de la estrategia. Por lo anterior es necesario que toda la informacin all registrada sea analizada cuidadosamente en asocio con sus colaboradores, de manera que se convierta en la mejor fuente de informacin para llevar a buen trmino la tarea que se propone culminar. En los mdulos 2 y 3 de este kit usted, de manera gradual, ha definido las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su empresa. En este momento, lo invitamos a que las retome y registre en los siguientes espacios o si lo prefiere, acuda al CD Rom que acompaa el kit y all aparecern automticamente.

Fortalezas de la empresa 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Debilidades de la empresa . 1. 2. 3. 4. 5. 6.

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... Ejercicio 2 ...

Oportunidades de la empresa 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Amenazas de la empresa 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Valide y complemente con su equipo de trabajo su matriz DOFA a partir de la siguiente informacin: Matriz DOFA de su empresa: es el registro de aquellas variables que usted ha identificado como relevantes para su compaa y los encuentra en la construccin adelantada en los mdulos 2 y 3. Si quiere verlo completamente, remtase al CD Rom que acompaa el kit. El primer cuadro le muestra una identificacin inicial de la matriz DOFA de su empresa, sintase en libertad de ajustarla, complementarla o cambiarla para que refleje lo ms fidedignamente la realidad de su empresa. Para facilitar este trabajo, le presentamos una matriz DOFA genrica de las Pymes que ha sido construida con base en la experiencia de ms de 200 empresarios Pyme y en una juiciosa recoleccin bibliogrfica sobre estos temas.

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... Ejercicio 2 ...

Construyendo la estrategia

Cuadro genrico de fortalezas y debilidades de la Pyme


Elementos a favor Tienen habilidad para responder y adaptarse rpidamente a las cambiantes condiciones del mercado. Pierden poco tiempo en actividades que no conforman el corazn del negocio. Sus empleados son, por lo general, muy leales. Reflejan el compromiso y la personalidad del gerente dueo. Despliegan mejoras con rapidez, con lo cual obtienen beneficios de manera casi inmediata. Estn muy cerca de sus clientes. Tienen el potencial suficiente y las caractersticas innatas para desarrollar una excelente comunicacin interna. Cada uno de sus miembros posee mltiples habilidades. La capacitacin de los empleados est focalizada en lo que se necesita para alcanzar determinadas metas. La gente sabe cul es el impacto de su trabajo en todo el negocio. En contra Son altamente vulnerables a desaparecer sbitamente de los mercados. Les resulta muy difcil conseguir fondos de inversin. Tienen dificultades para aprovechar adecuadamente el flujo de caja. Generalmente carecen de tiempo para identificar oportunidades de negocios en el exterior. Tienen problemas para encontrar buenos proveedores. El sistema de gestin de calidad que operan resulta inapropiado para responder a las presiones de los clientes que les exigen, por ejemplo, la certificacin ISO 9000. La urgencia del da a da les impide pensar en las mejoras que deben introducir al negocio. Los presupuestos para capacitacin son limitados y, por lo general, no se le presta la debida atencin al desarrollo personal de los empleados.

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... Ejercicio 2 ...

Segunda parte A partir de la ltima matriz definida, jerarquice de mayor a menor en orden de importancia los factores de cada uno de los elementos de la matriz: oportunidades, fortalezas, debilidades, amenazas. Identifique seguidamente la posibilidad de cambio o influencia que tiene su empresa sobre las variables priorizadas. Por ejemplo, la llegada de hipermercados o multinacionales al pas puede ser una amenaza muy importante para algunos negocios, pero es poco, a excepcin de estar lo mejor preparados posible, lo que puede hacerse por parte de una Pyme para que esto no ocurra. En consecuencia, se trata de una amenaza que tiene una baja posibilidad de cambio. Otro ejemplo puede ser que una de las debilidades prioritarias de la empresa es que posee un equipo de ventas con bajo perfil educativo y cultural, variable que al calificarla puede ser de alta prioridad y la empresa tiene una alta posibilidad de cambio.

Instrucciones generales para desarrollar el ejercicio:

El resultado final que se espera obtener es lo que llamamos un DOFA validado y priorizado por orden de importancia. Para darle utilidad en la definicin estratgica, le solicitamos que una vez haya definido cada una de las variables por orden de importancia, seale en la columna de la derecha, la posibilidad de cambio que tenga su empresa sobre esa variable, siendo "A", alta, "M", media y "B", baja.

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... Ejercicio 2 ...


Construyendo la estrategia

Fortalezas de la empresa

Posibilidad de cambio

1. ______________________________ 2. ______________________________ 3. ______________________________ 4. ______________________________ 5. ______________________________ Debilidades de la empresa 1.______________________________ 2. ______________________________ 3. ______________________________ 4. ______________________________ 5. ______________________________ Oportunidades de la empresa 1. ______________________________ 2. ______________________________ 3. ______________________________ 4. ______________________________ 5. ______________________________ Amenazas de la empresa 1. _________________________________ 2. ______________________________ 3. ______________________________ 4. ______________________________ 5. ______________________________ A A A A A

A M M M A

M B B B M

M M A A A M M M

B B B B B

A A A A A

M M M M M

B B B B B

A A A A A

M M M M M

B B B B B

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Retroalimentacin

Lo invitamos a compartir el cuadro de prioridades del DOFA que acaba de construir con sus colaboradores y a efectuar en una reunin una lluvia de ideas acerca de aquellas actividades que puede adelantar la empresa para cambiar o modificar la situacin de las ms importantes variables definidas. Recuerde que solamente se trata de una lluvia de ideas sobre lo que puede hacer para cambiar la situacin actual de la empresa y, por lo tanto, lo invitamos a que registre todas las ideas posibles sobre acciones a seguir que se produzcan en esa discusin. __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________

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Ejercicio 3
Construyendo la estrategia Formulacin de la visin, la misin y los valores de la empresa. La tarea que proponemos adelantar a continuacin es tradicionalmente el primer ejercicio que plantean los tericos de la gestin estratgica. Sin

embargo, para nosotros se constituye en un marco de referencia til para poder disear y construir los ejercicios restantes de este mdulo. Para ilustrar con ejemplos el ejercicio que se propone, a continuacin presentamos algunas formulaciones efectuadas por empresas reconocidas y que han adelantado un importante esfuerzo para sostener un adecuado direccionamiento estratgico. Innova Software Misin: En Innova Software hemos establecido como misin principal estudiar detalladamente las necesidades de informacin en distintos mbitos con el fin de disear e implantar soluciones especficas a dichas necesidades, haciendo uso de modernas tecnologas informticas. Visin: Nuestra visin empresarial nos lleva a posicionarnos como una empresa de desarrollo de "soluciones informticas especificas", actuando como consultores de empresas del medio, realizando las alianzas estratgicas necesarias que nos permitan introducir en el mercado nuevos productos y servicios Solart La visin de SOLART es lograr el liderazgo en ventas en Amrica Latina, y que al mismo tiempo puede aprovechar las oportunidades

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... Ejercicio 3 ...

de rentabilidad que genere, para satisfacer las necesidades de sus accionistas y empleados; convirtindose adems en la opcin ms confiable del mercado. SOLART tiene como misin ofrecer productos y servicios, al sector pblico y privado, dentro del ramo decorativo y de acabados en construccin. Se preocupa por satisfacer a sus clientes con la ms alta calidad, a precios competitivos y un excelente servicio; consolidando una buena imagen y el reconocimiento del mercado a travs de una poltica de mejora continua y capacitacin constante, que permita mantener siempre satisfechos tanto a sus clientes como a sus empleados. Si desea obtener otros ejemplos lo invitamos para que, con la ayuda de sus colaboradores, y antes de formular su visin y misin empresarial, consulte las pginas web de las empresas que usted reconozca como exitosas y de las cuales quisiera aprender algo. En primer lugar, si su empresa ya posee una Visin y una Misin empresarial, lo invitamos a que la utilice como marco de referencia y si lo considera adecuado, despus de identificar cul es su negocio y haber validado su anlisis DOFA, utilice los siguientes renglones para reformularla, atendiendo las siguientes recomendaciones para su construccin. Visin: se entiende como la declaracin amplia y suficiente de dnde quiere que su empresa est dentro de 5 0 10 aos. Registre la visin de su empresa si la tiene, en los siguientes renglones: __________________________________________________________ __________________________________________________________ _________________________________________________
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... Ejercicio 3 ...


Construyendo la estrategia

___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ _______________________________________________ ________________________________________________________ Algunas recomendaciones para su formulacin: 1. No debe expresarse en nmeros, debe ser comprometedora, amplia, retadora y motivante de tal manera que estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros de la organizacin. 2. Debe responder las siguientes preguntas: Cmo queremos que sea nuestra organizacin? Cmo imaginamos que debemos ser en el futuro? Cmo queremos que nos vean nuestros clientes y competidores en el futuro? 3. Debe ser amplia y detallada: debe expresar claramente los logros que se espera alcanzar en el perodo escogido y cubrir todas las reas actuales y futuras de la organizacin de la forma ms breve y concreta. 4. Debe ser realista, es decir, debe ser un sueo posible. 5. Integradora: debe ser compartida por su equipo y ste debe apoyarla. 6. Positiva y alentadora: debe ser inspiradora, impulsar el compromiso y el sentido de pertenencia hacia la empresa. Debe tener fuerza, impulsara la accin y generar sentido de direccin. 7. Difundida: debe ser conocida por los clientes internos y externos de la organizacin.
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... Ejercicio 3 ...

Con estas recomendaciones lo invitamos a que, con la colaboracin de su equipo de trabajo, reformule su visin si ya la tiene o, si es la primera vez que hace este ejercicio, la formule en los siguientes espacios. __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ _______________________________ Misin: es una exposicin permanente de aquellos objetivos que identifican o diferencian a una organizacin frente a otras similares. En un lenguaje ms sencillo, podemos decir que la misin es la razn de ser de la empresa. Si la empresa posee una misin definida, regstrela en los siguientes renglones: __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________ Algunas recomendaciones para su formulacin:

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... Ejercicio 3 ...


Construyendo la estrategia 1. Debe incluir la filosofa: cules son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la empresa y sus prioridades filosficas?

2. Concepto de s misma: cules son sus principales fortalezas y las ventajas competitivas claves de la empresa? 3. Preocupacin por imagen pblica: La qu imagen aspira? 4. Inspiracin: motiva y estimula a la accin la lectura de la Misin? 5. Los componentes mnimos de la misin empresarial son los siguientes: quines son los clientes, cules son los bienes o servicios que ofrece, cul es la responsabilidad frente a la comunidad, dnde compite actualmente la empresa, qu tecnologa utiliza para la prestacin del servicio o la produccin de los bienes, cules son las aspiraciones de supervivencia en el tiempo y cules son las metas econmicas de crecimiento y rentabilidad. Teniendo en cuenta las anteriores recomendaciones, lo invitamos a reformular la misin si ya la tiene o a formularla en compaa de sus colaboradores si es la primera vez que lo hace. ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________

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... Ejercicio 3 ...

Ahora lo invitamos a reconocer los valores de su empresa. Para el efecto nos permitimos citar unos ejemplos de valores que (e puedan servir de guia en este importante ejercicio. Por ejemplo, una importante compaa textilera determina que entre sus valores principales esta el no negociar con pases donde no se respeten normas de seguridad y salud en las empresas, se violen los derechos humanos y no se efectu una adecuada proteccin del medio ambiente. A partir de esta referencia, lo invitamos a que se rena con sus colaboradores y entre todos, identifiquen los valores que la empresa ya posee o en su defecto, aquellos que quisieran establecer hacia el futuro. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________
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Retroalimentacin
Construyendo la estrategia Formuladas la Visin, la Misin y los Valores de su empresa, comparta sus resultados con colegas o asesores, a quienes les puede solicitar que

verifiquen que la propuesta que hace la empresa contenga los elementos mnimos que se recomienda deben incorporarse en este proceso, y registre las observaciones y sugerencias que le hagan para su posterior reformulacin, si es necesario. __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ ____________________________________________

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Ejercicio 4

Identificacin de factores crticos de xito Las empresas que logran sobrevivir en el tiempo, aunque no lo hayan identificado de manera clara, tienen en el ejercicio de sus actividades

algunos elementos que son apreciados y valorados por sus clientes, y sin los cuales es posible que hubiesen desaparecido. Esos factores que atraen y mantienen a los clientes, y que como consecuencia de ello le dan permanencia a una empresa, pueden ser considerados como factores crticos de xito (FCE). Este importante concepto dentro de la gestin estratgica hace relacin a aquellos factores, variables o elementos que con su presencia o ausencia generan el xito o el fracaso de una empresa. Por ejemplo, en el negocio de las necesidades de alimentacin, un restaurante que no prepara buena comida puede tener dificultades de supervivencia, un consultor que no conoce bien el tema que asesora tender en muy corto plazo a desaparecer del mercado o un vendedor que no tiene credibilidad entre sus clientes posiblemente tendr que cambiar de actividad. En estos ejemplos estn descritos los FCE de algunos negocios. Para encontrar los FCE de su empresa es necesario que usted y su equipo de trabajo piensen qu cosas, aspectos o factores han hecho que la empresa sobreviva hasta el momento, factores que si no hubiera tenido, habran acabado con la empresa. Son factores vitales, que seguramente deben tener todas las empresas que se dedican al mismo negocio para poder continuar en el mercado. Otra pregunta que ayuda a su definicin es: qu factores marcan el xito en su negocio? La respuesta debe ser lo ms corta y concreta posible y lo invitamos a que la registre en los siguientes renglones:

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... Ejercicio 4 ...


Construyendo la Estrategia

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ________________________________________________

Retroalimentacin
Una vez identificados los FCE de su empresa, lo invitamos a que los comparta con colegas gerentes de empresas competidoras, con sus principales clientes y con personas allegadas a la empresa, de manera que pueda recibir retroalimentacin por parte de ellos. A continuacin, registre aquellos elementos o comentarios que le puedan ayudar a complementar sus FCE. Recuerde que es muy importante principales conocer clientes, en particular le la opinin de sus a quienes pueden orientar

redescubrir lo que para ellos es crtico y as ajustar su definicin estratgica. ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ __________________________________
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Ejercicio 5

Decisiones estratgicas
Las personas que dirigen las empresas estn obligadas a decidir qu ajustes desean hacer a su actual estrategia para enfrentar los cambios en el entorno que modifican permanentemente su posicin competitiva. Las decisiones provienen de un impacto en las modificaciones del escenario y la voluntad de los dirigentes de cambiar o seguir

haciendo lo mismo con sus empresas, de acuerdo con sus posibilidades, capacidades y competencias. La definicin de nuestra estrategia empresarial requiere tener claras algunas decisiones previas y para ello, recomendamos que en el trabajo en equipo que ya se ha venido desarrollando se planteen los siguientes interrogantes: Qu productos y/o servicios van a ofrecerse? Para qu tipo de clientes? Con qu tecnologa se van a producir?

Lo invitamos a que discuta con su equipo de trabajo y registre las conclusiones ms relevantes que deduzcan de las preguntas anteriores. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________

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Retroalimentacin
Construyendo la estrategia

Una vez respondidas las tres preguntas formuladas comparta los resultados con sus principales clientes y con personas allegadas a la empresa, de manera que pueda recibir retroalimentacin por parte de ellos. A continuacin, registre aquellos elementos o comentarios que le puedan ayudar a ajustar sus decisiones estratgicas. Recuerde que es muy importante conocer, en

particular, la opinin de sus principales clientes, quie nes le pueden orientar a redescubrir lo que para ellos es crtico y as ajustar su definicin estratgica. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ ___________
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Ejercicio 6

Identificar y desarrollar las ventajas competitivas

Qu son las ventajas competitivas? En el mdulo 2 presentamos una definicin genrica de lo que significa la ventaja competitiva, pero de manera sencilla podemos definir ventajas competitivas como aquellos factores propios de nuestra empresa que la diferencian de las otras en el mismo campo. Es

aquello que hacemos muy bien en la empresa y que es reconocido y valorado por nuestros clientes a la hora de tomar una decisin de compra. Las ventajas competitivas son la principal fuente de creacin de las estrategias empresariales, ya que finalmente sus estrategias girarn en torno a mejorar continuamente las ventajas competitivas para hacernos "inalcanzables" frente al resto de competidores en el mercado. Comience este ejercicio preguntndose qu hace muy bien su empresa? Muy seguramente si su empresa lleva algn tiempo en el mercado, ha tenido que desarrollar algunos factores que agradan a los clientes y que los llevan a comprar el producto o servicio que usted ofrece. Tmese el tiempo necesario para responder esta pregunta con la ayuda de sus colaboradores y registre a continuacin los resultados y aportes de la lluvia de ideas abierta desarrollada en cada pregunta que se formula enseguida. Luego de registrados los resultados de la lluvia de ideas, lo invitamos a que jerarquice por orden de importancia cada una de las variables analizadas, de manera que pueda tener claro qu ha sido, es y ser definitivo en la supervivencia y diferenciacin de su negocio.

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... Ejercicio 6 ...


Construyendo la estrategia Qu hemos hecho bien en nuestra empresa que nos ha permitido permanecer en el mercado?

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

________________________________________________________ ________________________________________
Qu estamos haciendo bien ahora?

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________


Qu debemos hacer bien en el futuro prximo para sobrevivir a los cambios que se avecinan? Utilice la informacin de los mdulos 2 y 3 donde hizo un reconocimiento del entorno y de la situacin interna de su empresa.

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ __________________________________________


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Retroalimentacin
Es posible que algunas de sus respuestas se repitan luego de analizar el tiempo pasado, presente y futuro, lo cual es vlido; pero asegrese de tener en cuenta los cambios y las nuevas exigencias de) mercado, ya que muy seguramente han aparecido o aparecern nuevos retos que el mercado y sus competidores le presentan a su empresa. Para identificar de mejor manera sus ventajas competitivas pasadas, presentes y futuras lo invitamos a que de la lluvia de ideas adelantada con sus colaboradores, analice los resultados y haga un ejercicio de definicin de

prioridades. A continuacin registre entre tres y cinco de sus principales ventajas competitivas en cada escenario de tiempo. Ventajas competitivas del pasado 1. ________________________________________________________ 2. ________________________________________________________ 3. ________________________________________________________ 4. ________________________________________________________ 5. ________________________________________________________ Ventajas competitivas del presente 1. _________________________________________________ 2. _________________________________________________ 3. _________________________________________________ 4. _________________________________________________ 5. _________________________________________________
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... Retroalimentacin ...


Construyendo la estrategia Ventajas competitivas para el futuro 1. ____________________________________________________ 2. ____________________________________________________ 3. ____________________________________________________ 4. ____________________________________________________ 5. ____________________________________________________

Fuentes de ventajas competitivas Es posible que el anlisis del ejercicio anterior no lo deje satisfecho y sienta la necesidad de desarrollar nuevas ventajas competitivas. Como sabemos que no es un trabajo fcil, le presentamos a continuacin un listado de fuentes posibles de generacin de ventajas competitivas para Pymes, que pueden ayudarle a encontrar su propio camino. Piense seriamente que lo que est tratando de encontrar es "algo" que sus competidores no pueden igualar, aunque lo pueden imitar, y ese factor diferenciador debe poder sostenerse a mediano y largo plazo. Imperfecciones en el mercado: es uno de los factores ms utilizados por los empresarios Pyme. Distribuyen productos donde otros no llegan, ofrecen alternativas que los grandes no pueden hacer. Exige estar muy atentos a los cambios en el mercado y a los movimientos de la competencia, ya que cualquier pequeo cambio en los requerimientos del mercado o una accin agresiva de los competidores puede destruir esta ventaja competitiva.

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... Retroalimentacin ...

Oportunidades derivadas de la estructura del sector: los sectores generan cadenas de clientes - proveedores en determinadas regiones que se constituyen en oportunidades para las empresas.

Activos o recursos exclusivos: aunque en general las Pyme tienen pocos recursos, es posible contar con maquinaria, materias primas o procesos nicos que las diferencien de la competencia.

Eficacia de economas de escala y curvas de aprendizaje: saber hacer mejor las cosas que los dems es vlido, siempre y cuando ese conocimiento se procese y canalice adecuadamente; nuestra recomendacin es que no se diga mentiras, conozca claramente sus fortalezas y debilidades.

Explotacin del buen nombre, marcas comerciales o patentes: aunque es ms una condicin de las grandes, algunas pequeas empresas han logrado desarrollar algunos de estos elementos. Es muy importante conocer que un adecuado posicionamiento de sus productos y de su empresa es una condicin necesaria para llegar al mercado pero no suficiente para asegurar el xito.

Habilidades o destrezas en la ejecucin de actividades: muchas empresas pequeas basan sus ventajas en este factor; una vez ms, lo importante es que estas habilidades sean reconocidas por los clientes y no slo por la empresa misma.

Capacidades organizativas o comerciales: es menos comn entre las Pyme tener fortalezas en estos campos, ya que, por lo general, se es fuerte en el campo de la produccin.

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... Retroalimentacin ...


Construyendo la estrategia

Pero no debe olvidarse de que las relaciones pblicas, la habilidad de un buen vendedor y de un buen administrador, son indispensables para generar un buen resultado empresarial. Escriba las ventajas competitivas que su empresa pretende desarrollar. Recomendamos entre 1 y 5 ventajas y para ello, tome las relacionadas con sus escenarios pasado, presente y futuro y las ideas que haya podido

tomar del listado de ideas aportado en los renglones anteriores. Relacione aquellas en las que se comprometa a trabajar. Recuerde, recomendamos definir entre una y cinco. 1. _____________________________________________________ 2. _____________________________________________________ 3. _____________________________________________________ 4. _____________________________________________________ 5. _____________________________________________________

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Ejercicio 7

Diseo de estrategias efectivas para Pyme


El primer elemento que debemos tener en cuenta es que en el mundo entero conviven las empresas grandes con las pequeas y microempresas, y en cifras generales, el 90% de las empresas del mundo son Pyme y logran sobrevivir y crecer como tales. Eso significa que no debemos partir del concepto de creer que nuestras empresas

son menos, tienen desventajas o no pueden competir contra los grandes capitales, pues la realidad demuestra que existe un mercado para todos y que la primera regla a seguir es no intentar imitar a las grandes en sus estrategias, sino descubrir las armas estratgicas que puede utilizar la Pyme para defenderse en el mercado. Partiremos de un concepto que refleja lo fundamental para toda empresa que piense sobrevivir en el tiempo: generar utilidades. En los negocios podemos decir que en trminos generales: Utilidad = margen X volumen Aunque es una gran simplificacin, esta frmula resulta muy til a la hora de entender los negocios. Significa que si quiere ganar dinero, slo existen dos formas de hacerlo: o tiene un margen alto o tiene un volumen grande. En forma ideal, si tiene un volumen y un margen grande est frente a un excelente negocio, de los cuales hay muy pocos, y si tiene un margen pequeo con un volumen pequeo, no tiene negocio pues sus posibilidades de supervivencia son muy limitadas. Las Pymes, por supuesto, tienen restricciones de volumen por su propia naturaleza, limitaciones en produccin, espacio fsico, recursos financieros, que les impiden obtener todos los beneficios de las economas de escala. El resultado final est reflejado en volmenes relativamente pequeos de produccin y la alternativa ms cercana, si tiene restricciones para ampliar significativamente su volumen, es buscar negocios con un buen margen. Esto significa que las pequeas empresas no deben competir tanto por precio y finalmente deben encontrar su camino fundamentalmente en la diferenciacin. Los tericos han planteado dos clases de estrategias: aquellas basadas en precio y las que se basan en la diferenciacin. Ac entenderemos estas dos como de diferenciacin ya que el precio es un factor con el que se puede diferenciar la empresa. El punto fundamental est en cmo diferenciarse siendo una Pyme. A continuacin presentamos algunos elementos que pueden ayudarle a encontrar sus propias respuestas:

Rapidez

Especializacin Segmentacin Contacto con el cliente Flexibilidad Cooperacin Innovacin

Analicemos cada una de ellas con un poco ms de detenimiento: Rapidez: en el acelerado ritmo de los mercados es claro que quien se mueva ms rpido tiene mejores oportunidades. Las Pyme tienen estructuras ms livianas y procesos de decisin ms cortos, por lo tanto busque que su empresa sea gil y rpida para sus clientes. De manera adicional, ahorrar tiempo a sus clientes ofreciendo servicios complementarios como domicilios, instalaciones, asesoras relacionadas con el uso del producto, que los grandes no ofrecen, puede ser una buena fuente de diferenciacin. Especializacin: este es un factor fundamental en las Pyme. El error ms frecuente que encontramos en la Pyme es lo que hemos denominado diversificacin temprana, que consiste en pretender ofrecer ms productos y servicios de los que realmente puede soportar la empresa, y aunque esto puede ser muy til y fcil para una empresa comercializadora, puede resultar fatal en una empresa productora o de servicios, que cada vez que diversifica ms su portafolio genera nuevos esfuerzos de produccin y ventas. Nuestra recomendacin: trate de especializarse en un portafolio relativamente pequeo y ms adelante vendr la diversificacin. Segmentacin: las Pyme no pueden pretender llegar a mercados amplios y masivos, deben utilizar inteligentemente estrategias de mercadeo dirigido. Deben esforzarse por identificar nichos de mercado desatendidos por otros en los cuales se pueda ser el rey, conociendo mejor que ningn otro las necesidades de un pequeo grupo de clientes y ofreciendo servicios diferenciados. Contacto con el cliente: el servicio personalizado es una valiosa arma. La posibilidad que tienen las Pyme de generar un mayor nivel de

"intimidad con el cliente", como lo denomina Wiersima, es un arma fundamental. Las Pyme suelen ser ms amigas de sus clientes y deben reforzar esta posibilidad que tienen con agresivos programas de servicio al cliente. Flexibilidad: las empresas ms pequeas tienen la facilidad de adaptarse ms rpidamente a los cambios, y eso es una gran ventaja dado que pueden ajustarse a los requerimientos cambiantes del cliente. El problema fundamental es que las Pyme deben evaluar la relacin costo-beneficio de realizar estas adaptaciones, ya que en algunos casos es posible que la falta de una adecuada valoracin los lleve a ofrecer productos y servicios complementarios que al no cobrarse adecuadamente pueden deteriorar las utilidades. El diseo a la medida en general cuesta un poco ms que el producto genrico y debe contarse con una buena estructura de costos que lo soporte. Cooperacin: esta estrategia empresarial debe considerarse

agresivamente en (as pequeas empresas. Asociarse para comprar, para producir, para comercializar, para exportar, es posible siempre y cuando se tenga la voluntad de hacerlo y se entiendan los beneficios de la asociacin. Las Pyme deben ser creativas en la manera desarrollar su capacidad asociativa, entendiendo cundo deben trabajar solos y cundo es mejor hacerlo en equipo. Innovacin: generar nuevos productos y nuevos procesos constituye una fuente inagotable de diferenciacin para las empresas. La creatividad negocios. de nuestros empresarios siempre ser un arma estratgica que debe saberse fortalecer y canalizar a favor de los

Ejercicio 8

Con base en la informacin anterior, rena a su equipo de trabajo, discuta cada una de las estrategias efectivas descritas anteriormente y en

conjunto, haga una priorizacin de aquellas estrategias que su empresa pueda adelantar con los recursos disponibles actualmente o con las proyecciones de crecimiento previstas en el futuro mediato. 1. _____________________________________________________ 2. _____________________________________________________ 3. _____________________________________________________ 4. _____________________________________________________ 5. _____________________________________________________

Retroalimentacin
Una vez determinadas las cinco posibles estrategias efectivas que su empresa est en capacidad de adelantar, revise los presupuestos, e) flujo de caja, la tecnologa y otros aspectos relevantes de su organizacin. Ahora, lo invitamos a que registre una o mximo dos estrategias que, de acuerdo con los aspectos anteriores, su empresa est en capacidad de desarrollar. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ________________________________________

Logr el objetivo?
Construyendo la estrategia Si quiere saber si logr a cabalidad el objetivo propuesto, por favor verifique lo siguiente:

1. Haber identificado en qu negocio est su empresa a partir de los ejemplos y ejercicios proporcionados. 2. Haber revisado y ajustado el anlisis DOFA de su empresa 3. Haber formulado o reformulado la Visin y la Misin de su empresa. 4. Haber identificado los Factores Crticos de xito (FCE) de su negocio a partir del diligenciamiento de los cuestionarios y preguntas sugeridas. 5. Haber interpretado y aplicado el concepto de las decisiones estratgicas. 6. Haber definido las ventajas competitivas para su organi zacin. 7. Haber seleccionado y definido las estrategias que, de acuerdo con los recursos, puede implementar en su organizacin.

Estrategia: esta palabra deriva del vocablo griego strategos, que designa a la persona que en una confrontacin se encuentra al mando de un ejrcito. De manera ms sencilla, podemos afirmar que una estrategia representa un camino trazado para alcanzar las metas previamente fijadas por el empresario.

Conceptos claves
Diseo de la estrategia: es el acto creativo que se concentra en un proceso sistemtico de toma de decisiones. Si no toma decisiones no puede definir su estrategia, y es sta la que le ayudar a tomar el rumbo que usted y su equipo de trabajo quieren para su empresa. Adems, de lo que se trata es de definir cmo sern utilizados los recursos disponibles para alcanzar una posicin competitiva ms ventajosa.

Definicin de la estrategia empresarial: la estrategia constituye una respuesta de la empresa al entorno que enfrenta. Tiene en cuenta las oportunidades y las amenazas y por lo tanto permitir entender el entorno que debe enfrentar la empresa y cmo hacerlo exitosamente. Definir la estrategia implica evaluar y tomar decisiones, lo cual requiere sacrificar unas opciones en favor de otras. De lo que se trata entonces es de entender que muchas Pyme no realizan un buen proceso de definicin estratgica en la medida en que sus dirigentes no tienen la capacidad de decisin suficiente para escoger unas alternativas en vez de otras.

Leccin 1
Objetivo 2: definir la estrategia: el quid del asunto

Presentacin del tema


Construyendo la estrategia Si bien es cierto que los mltiples ejercicios adelantados en la leccin anterior de este mdulo son de fundamental importancia en la definicin de la estrategia, lo crucial y el acto creativo ms importante, consiste en poder definir la estrategia a seguir en su propia empresa. La estrategia tiene que ser comprendida como el arma ms importante que usted va a utilizar para competir en el mercado, y lo ms importante, para asegurar la sostenibilidad en el largo plazo. Recuerde que hoy, en un mercado tan cambiante y complejo, lo ms importante no es crecer sino mantenerse. Hoy se requiere de clientes fieles y leales con la empresa que aseguren el crecimiento sostenido en el tiempo. Por lo anterior, en esta leccin haremos, a nuestro juicio, el ejercicio ms importante que debe realizar un estratega: definir su estrategia.

Ejemplo
Como una ayuda adicional, a continuacin presentamos algunas estrategias definidas por empresas que hoy son reconocidas como las mejores en su categora, y que reflejan el juicioso anlisis de todas las variables de la organizacin para poder definirla de manera certera. La estrategia de un reconocido hotel en Colombia es prestar el mejor servicio para el viajero de negocios. La estrategia de una importante cadena de comidas rpidas es suministrar alimentos de ptima calidad en el menor tiempo posible y al menor costo del mercado. La estrategia de un reconocido fabricante de ropa exterior masculina es disear los mejores vestidos para el 1 % de los caballeros. Como se aprecia en estas sencillas pero importantes estrategias, todas tienen algo en comn: son breves; y recuerde: "lo bueno, si breve, dos veces bueno".

Ejercicio
Construyendo la estrategia

Lo nico necesario para desarrollar este ejercicio es que rena a su equipo de colaboradores ms cercano y en una intensa sesin de lluvia de ideas, produzcan como resultado final la estrategia de su compaa. xitos en este interesante ejercicio creativo. Por favor que registre el resultado en las siguientes lneas. ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ______ ______________________________________________________
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Retroalimentacin

Si bien es cierto que la estrategia de alguna manera se constituye en la principal arma para la competitividad, lo invitamos a que si es de su inters compartir el resultado con nosotros, lo enve al correo electrnico contenidos@ccb.org.co, donde estamos construyendo una base de datos de estrategias de Pyme con alto potencial de crecimiento. Si no est interesado en compartirla con nosotros, lo invitamos a que en los renglones siguientes registre los resultados obtenidos en el corto plazo al implementar su estrategia, en trminos de crecimiento en ventas, incremento en nmero de clientes, aumento en volmenes de produccin, disminucin de los costos de produccin o cualquier otra variable que, a su juicio, haya reaccionado favorable o desfavorablemente a partir de la implementacin de la estrategia. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ _
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Logr el objetivo?
Construyendo la estrategia

Si quiere conocer si cumpli el objetivo, verifique: 1. Que ley y comprendi la importancia que tiene la formulacin de la estrategia y el esfuerzo creativo que requiere. 2. Que conjuntamente con sus colaboradores inmediatos formul su estrategia empresarial. 3. Que tom alguna decisin sobre enviar a la Cmara de Comercio la estrategia formulada o en su defecto, decidi registrar los resultados que en la empresa va reportando la implementacin de la estrategia.

Leccin 1
Objetivo 3: fortalezca su estrategia

Presentacin del tema


Construyendo la estrategia

En el mdulo que termina con esta leccin, hemos creado los mecanismos que consideramos le han contribuido a un importante nmero de pequeos y medianos empresarios a construir su plan estratgico y ms que ello, a llevar a cabo lo que en nuestra opinin es la labor ms compleja de este proceso: la formulacin de su estrategia. Sin embargo, para poder implementar la estrategia hemos

considerado conveniente que haga una reflexin final sobre aquellos elementos que con sus colaboradores examinaron y que de alguna manera, permiten justificar la definicin estratgica que realiz en la leccin anterior. As las cosas, en esta pequea leccin lo invitamos a que realice un ejercicio de confirmacin de su estrategia en miras a fortalecer su decisin o en su defecto, a efectuar las adiciones o cambios que considere pertinentes.

Ejemplo
Para ilustrar el ejercicio que usted har a continuacin, hemos preparado el desarrollo que realiz un empresario Pyme para validar y justificar su estrategia. Estrategia: la estrategia de un reconocido fabricante de ropa exterior masculina es disear los mejores vestidos para el 1 % de los caballeros. Justificacin: el empresario, para justificar su estrategia, present los siguientes argumentos:

1. Estoy en el negocio de satisfacer las necesidades de ves tuario para un grupo selecto de caballeros que buscan la diferenciacin ante todo. 2. La principal fortaleza de mi negocio est en el diseo exclusivo, y encontr una oportunidad del mercado en la necesidad de diferenciacin que tienen los clientes de estratos altos en la ciudad de Bogot. 3. La visin de mi empresa describe que queremos ser la empresa del 1 % de los caballeros de mejor gusto en el vestir. 4. En la misin de mi empresa encuentro que los clientes a los que atiendo estn ubicados en el estrato alto de la sociedad y los diseos de mis productos son exclusivos. 5. El ms importante Factor Crtico de xito definido en mi negocio es el diseo innovador de las prendas. 6. Mi mayor ventaja competitiva es que poseo una base de datos amplia y suficiente de mis clientes y les presento las colecciones antes de sacarlas al mercado para recibir sus observaciones y tomarlas en cuenta para mejorar aquellos elementos que a juicio de ellos sean importantes. 7. Tom como armas estratgicas de competencia la segmentacin del mercado, la especializacin en ropa exterior masculina exclusiva y la innovacin.

Como se puede concluir de la lectura de esta justificacin, el empresario que coment y comparti con nosotros su reflexin, examin en detalle el soporte de su estrategia, y el resultado de la implementacin en los dos primeros aos ha representado un incremento en las ventas total del 87% y una mejora en las utilidades del 56% en el mismo perodo.

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Ejercicio
Construyendo

la estrategia

Cercirese de haber ledo y comprendido todos los posibles elementos que justifican la estrategia presentada en el ejemplo y con el apoyo de sus colaboradores ms cercanos, lo invitamos a registrar los factores que justifican su estrategia. Intente por lo menos referir cinco argumentos que soporten su estrategia. 1. ____________________________________________________ 2. ____________________________________________________ 3. ____________________________________________________ 4. ____________________________________________________ 5. ____________________________________________________ 6. ____________________________________________________ 7. ____________________________________________________ 8. ____________________________________________________ 9. ____________________________________________________ 10. ____________________________________________________

Retroalimentacin

Una vez presentados los argumentos que usted, en asocio con sus colaboradores, determin en el ejercicio anterior, lo invitamos a que los comparta preferiblemente con un asesor de la Cmara de Comercio de Bogot, reciba sus opiniones sobre el particular y las registre en los siguientes renglones. Esta informacin le puede ser til para complementar la justificacin o para modificar algunos argumentos que pueden no estar explicando la estrategia. ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ____________

Logr el objetivo?
Construyendo la estrategia Si desea conocer s cumpli el objetivo propuesto, verifique: 1. Haber comprendido los argumentos que present el empresario Pyme del ejemplo para justificar su estrategia. 2. Haber diligenciado por lo menos cinco argumentos que justifican su estrategia empresarial. 3. Haber compartido con terceros los argumentos y haber recibido los comentarios para complementar o modificar su justificacin.

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Cmo le fue en este mdulo?


Para conocer qu tanto aprendi en este mdulo, responda las siguientes preguntas: 1. La definicin del negocio en el que se encuentra mi empresa est relacionada con la satisfaccin de una necesidad.

V _____ F_____ 2. Cuando examino las oportunidades que presenta el entorno, soy consciente de que puedo influir en el ambiente para beneficio de mi empresa.

V _____ F _____ 3. Las debilidades son una oportunidad para mejorar internamente aquellos elementos que se han descuidado en mi empresa.

V _____ F _____ 4. La matriz DOFA es una herramienta que contribuye a conocer de manera integral los aspectos externos e internos que de manera directa influyen en la organizacin.

V _____ F _____ 5. La visin de la empresa debe incluir los clientes y los mercados en los que acta mi empresa. V _____ F _____

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... Cmo le fue en este mdulo ...


Construyendo la estrategia 6. La misin de la empresa registra la razn de ser de la compaa. V _____ F _____ 7. Los Factores Crticos de xito de mi empresa, si no son bien definidos ponen en riesgo la supervivencia en el largo plazo. V _____ F _____ 8. Las ventajas competitivas de la empresa son las mismas que para todo el sector al que pertenece la empresa. V _____ F _____ 9. Las estrategias efectivas para Pymes, son un parmetro que puede ayudar a aclarar el norte de mi empresa. V _____ F _____ 10. La estrategia empresarial es un proceso creativo que requiere del esfuerzo conjunto del equipo de colaboradores directos de la gerencia de la empresa. V _____ F _____ Si quiere saber su valoracin final, compare sus respuestas con la siguiente tabla:

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Resumen de los logros


Al finalizar este mdulo, usted debi: 1. Haber identificado y ajustado su matriz DOFA. 2. Haber formulado o reformulado la Visin y la Misin de su empresa. 3. Haber identificado los Factores Crticos de xito de su empresa. 4. Haber identificado las principales decisiones estratgicas que influyen en su empresa. 5. Haber identificado las ventajas competitivas de su empresa. 6. Haber apropiado las estrategias genricas para Pymes que a su juicio soportarn la estrategia de su empresa. 7. Haber definido la estrategia de su empresa contando con la ayuda de su equipo de trabajo. 8. Haber registrado los argumentos que justifican la definicin de la estrategia de su empresa. 9. Haber validado y complementado los argumentos que justifican la definicin de su estrategia empresarial.

Modulo 5 Disee la estructura

Presentacin del mdulo

Al finalizar este mdulo usted habr diseado la estructura que su empresa necesita para volver operativa la estrategia, asignar los responsables de su ejecucin, reconocer el tiempo en el que se va a desarrollar el proceso y crear los mecanismos de control a la ejecucin de la estrategia.

Resumen del mdulo


-

Una vez realizado el esfuerzo de construir la estrategia, es igualmente importante disear la estructura que requiere la empresa para poder ejecutar la estrategia. Muchas muy buenas estrategias quedan en el archivo por que no cuentan con la estructura para su implementacin. En este mdulo usted encontrar las herramientas necesarias para identificar la estructura que su empresa requiere para que la estrategia sea una realidad y construir y validar:

1. Los objetivos estratgicos de su empresa. 2. Las acciones a desarrollar para lograr los objetivos. 3. La estructura que requiere la empresa para llevarlos a feliz trmino.

Leccin 1 o bjetivo 1: ponga en prctica su estrategia


La definicin estratgica es el proceso de poner en prctica aquellas ideas desarrolladas en el mdulo anterior que pueden ser registradas ya que han sido validadas y verificadas en su coherencia y consistencia con la realidad empresarial. Para lograr este proceso, se utilizan conceptos y herramientas de documentacin para el registro de cada uno de los componentes de la definicin estratgica formulada, atendiendo los importantes conceptos clave que se registran a continuacin y siguiendo el esquema que se presenta en el ejemplo adelante.

CONCEPTOS CLAVE:
Para construir la estructura de la empresa, es necesario poner en comn su significado, el alcance y la importancia que tiene la estructura para el logro de la diferenciacin empresarial. En primer lugar, la tesis de la que partimos para el diseo de la estructura, es el resultado de una conclusin fundamental para la Gerencia en el nuevo milenio: la estructura sigue a la estrategia. Esto significa, que una empresa para poder implementar su estrategia, debe ajustar y adecuar la estructura para que se pueda lograr el desarrollo exitoso de la estrategia. En segundo lugar, entendemos por estructura organizacional, la disposicin y relaciones recprocas de las partes componentes y los cargos de una empresa, significa, que la estructura no es solamente el organigrama sino todo lo que sucede en la empresa. En tercer lugar y no por ello menos importante, es clave saber cuales son los componentes de la estructura: Las funciones y actividades de cada colaborador. Los procesos y procedimientos para el desarrollo de las funciones y actividades.

La coordinacin de las actividades. Los niveles de centralizacin y descentralizacin de la toma de decisiones: quien decide y hasta donde decide y qu decide. Tamao de la unidad de trabajo. La tecnologa que posee y requiere la empresa para el desarrollo de la estrategia. El entorno que se analiz en el mdulo 2 de este Kit. Las personas con que cuenta la empresa, sus competencias y capacidades y hasta donde pueden hacer lo que hay que hacer o requieren de capacitacin

Ejemplo
A continuacin presentamos un ejemplo que puede servir de gua para la construccin de la estructura en su compaa. Ya conoce como se logra definir la estrategia, pues ese fue el importante esfuerzo que adelanto en el mdulo 4. Ahora, a partir de la estrategia empresarial, se encargar de construir la estructura que la empresa necesita para que la estrategia cumpla con su fin fundamental: diferenciar a su empresa en el mercado y lograr los objetivos que se persigan. En principio, se deben entender los objetivos estratgicos como las grandes metas que usted se propone cumplir en un periodo de tiempo determinado y empresarial. En la prctica, los objetivos estratgicos se pueden haber formulado en la construccin de la estrategia o simplemente, se pueden derivar de la estrategia. Lo importante, es identificarlos y validar que su formulacin me va a permitir lograr mi visin empresarial. que le van a permitir el logro de su visin

Cada objetivo estratgico ser analizado a la luz de la estructura que requiere la empresa para su logro y al finalizar, tendr la estructura que requiere. Para no extender los conceptos, a travs de unos sencillos ejemplos ilustraremos la tarea que proponemos desarrolle en este mdulo.

Estrategia Empresarial La estrategia formulada por la empresa es la diferenciacin por diversificacin de productos. Objetivo estratgico 1: Al finalizar el ao 2007, contar con la representacin de 100 empresas nacionales y extranjeras para la distribucin exclusiva de sus productos en las siete (7) principales ciudades del pas. Objetivos estratgico 2: Implementar un rea de investigacin de mercados que mantenga actualizado el anlisis de entorno, los nuevos productos y proveedores que ingresan al mercado nacional y los avances de los competidores en materia de nuevos productos y servicios. Objetivo estratgico 3: Adecuar al 100% las instalaciones de los distribuidores en cada ciudad en los siguientes seis meses. Objetivo estratgico 4: Mejorar la rentabilidad total de los productos en un 4% anual a` travs de un adecuado manejo de inventarios de mercancas. Objetivo estratgico 5: Consolidar el cien por ciento del equipo de administradores de ciudad con las competencias requeridas para lograr los ndices de crecimiento y rentabilidad esperados. .

LA VOZ DE LOS EXPERTOS


Para el diseo de la estructura, es necesario considerar algunas recomendaciones de los expertos:

1. Una Pyme debe formular entre tres y cinco objetivos Estratgicos, que al socializarlos en la empresa, estimulen y comprometan a todos los colaboradores con su logro. 2. Cada objetivo estratgico hay que desarrollarlo de manera que se tenga absoluta claridad acerca de cuales son las actividades que es necesario hacer para cumplirlo. 3. En las Pymes, es necesario definir quien es el responsable de la coordinacin de las actividades que harn que los objetivos estratgicos se cumplan. Es importante que el Gerente Pyme delegue en alguno o algunos de sus colaboradores la coordinacin para asegurar que las actividades fluyan. 4. Las Pymes por su dinmica, van aumentando de tamao en la medida que van ampliando su mercado y mejorando sus ingresos; sin embargo, a veces es conveniente ampliar el tamao de las unidades de trabajo para .lograr los objetivos estratgicos. Lo importante es decidir, cuando sea necesario, incrementar el numero de funcionarios teniendo en cuenta cuanto va a producir ese nuevo cargo y asegurando que con lo que se propone que haga va a generar los ingresos para que la empresa le pague su salario y adicionalmente, produzca utilidades. 5. El tamao y la estructura de la empresa est en directa relacin con el nivel de desarrollo tecnolgico que se posea. Si la empresa invierte en tecnologa, seguramente su estructura ser ms liviana y flexible. En ese sentido, se recomienda analizar el nivel de desarrollo

tecnolgico del sector en el que se mueve su empresa y decidir cual es la tecnologa que ms le conviene para ser competitivo en el mercado y lograr los objetivos estratgicos. 6. Es importante considerar que el entorno est influyendo en la estructura de la empresa. Por ejemplo, se puede requerir un mejor y ms adecuado servicio al cliente, por lo que la Pyme debe ajustar su planta de personal o adquirir una tecnologa que ayude a satisfacer las necesidades de los clientes. Es conveniente leer siempre que requiere el entorno y ajustar la estructura a esas necesidades para lograr la fidelizacin de los clientes y dems actores del negocio. 7. Finalmente, el ltimo consejo y no por ello el menos importante: las Pymes deben contar con la mejor gente para el logro de sus objetivos estratgicos. Recuerde que lo barato sale caro y es aconsejable que se rodeen de gente con las competencias y capacidades para ayudarle a la Gerencia a salir adelante con la seguridad, que esas personas producirn tanto como para pagar sus salarios y generar rentabilidad a la empresa.

EJEMPLO
Ya escuch la voz de los expertos. Ahora vamos a ilustrar con un ejemplo en qu consiste el diseo de la estructura: hay que formular los objetivos estratgicos, definir las funciones y actividades a desarrollar para lograrlos, definir la coordinacin, los niveles de centralizacin o descentralizacin que requiere la empresa para lograr los objetivos estratgicos, identificar el tamao de la unidad de trabajo adecuada, conocer la tecnologa actual y futura y las personas que lo van a ejecutar. Analice el ejemplo y posteriormente proceda a construir su estructura.

DISEO DE LA ESTRUCTURA REQUERIDA PARA LOGRAR LA ESTRATEGIA


OBJETIVO ESTRATEGICO FUNCIONES Y ACTIVIDADES COORDINACION CENTRALIZACION DESCENTRALIZACION TAMAO DE LA UNIDAD DE TRABAJO TECNOLOGIA ENTORNO Y PERSONAS

Al finalizar el ao 2006, contar con la representacin de 100 empresas nacionales y extranjeras para la distribucin exclusiva de sus productos en las siete (7) principales ciudades del pas Implementar un rea investigacin de mercados el de los y que mantenga actualizado anlisis entorno, nuevos productos proveedores que ingresan al mercado nacional y los avances de los competidores en materia de nuevos productos servicios. Adecuar al 100% las instalaciones de los distribuidores y de

Se debe construir una base de datos de proveedores con tipo de productos y la ficha tcnica de cada uno de ellos. Hacer un inventario de productos por ciudad y registros comerciales por producto por ciudad. Disear un manual de funciones y procesos para la creacin de un rea de investigacin de mercados. Se requiere que los procesos se diseen para incorporarlos a un sistema de base de datos efectivo y consistente.

Actualmente se tiene centralizado el proceso de definicin de productos por ciudades. Se debe iniciar una descentralizacin para que cada ciudad de acuerdo con el mercado ajuste sus productos. Hay que entrenar a los administradores para que cumplan con efectividad la tarea.

En Bogot se debe contar con una persona responsable de monitorear el proceso y los administradores de cada ciudad sean corresponsables para un equipo de ocho (8) personas entrenadas

Se requiere un equipo de cmputo con un software especializado, bases de datos del mercado y una persona experta en anlisis de mercado y de producto.

Se debe centralizar la responsabilidad en cabeza del Profesional responsable del rea de investigacin de mercados que debe analizar y depurar la informacin que va a ser ingresada al software.

La unidad de trabajo estar conformada por dos (2) personas: un profesional y un auxiliar para el ingreso de informacin a las bases de datos.

El mismo equipo de cmputo requerido para el objetivo estratgico 1 y personas con las competencias necesarias para hacerlo. Hacer un anlisis del personal actual para verificar si hay candidatos dentro de la empresa.

Realizar un cronograma de adecuacin de las instalaciones

El Gerente General ser el responsable de coordinar las actividades de adecuacin de

No se vincularn personas a la empresa y los contratos de adecuacin se

Se har una seleccin de firmas con experiencia en adecuacin de

en cada ciudad en los siguientes seis meses.

Mejorar la rentabilidad total de los productos en un 4% anual a travs de un adecuado manejo de inventarios de mercancas.

en las siete ciudades para el ao 2006, con su respectivo presupuesto. Efectuar un anlisis de rentabilidad por producto y disear una metodologa para la evaluacin de la rentabilidad en un proceso logstico integral.

instalaciones y los administradores de cada ciudad vigilarn la ejecucin de acuerdo con el cronograma. Se centralizar la responsabilidad en el profesional a cargo del rea de mercadeo e investigacin de mercados bajo la supervisin del Gerente General.

harn por outsourcing.

instalaciones y la supervisin ser por parte del Gerente General. Se utilizar la misma tecnologa ms un software desarrollado para el anlisis de rentabilidad de productos y se formar al equipo de trabajo para su eficiente manejo. Se construir un sistema de informacin para hacerle seguimiento a la ejecucin y se llevar un registro con los resultados del proceso en trminos de impacto y de ejecucin.

El tamao del equipo de trabajo ser el mismo definido para el objetivo estratgico No. 2

Consolidar el cien por ciento del equipo de administradores de ciudad con las competencias requeridas para lograr los ndices de crecimiento y rentabilidad esperados

Disear un plan de capacitacin, entrenamiento y desarrollo permanente sobre el manejo de tecnologas implementadas y manejo efectivo de inventarios. Con su respectivo presupuesto.

La responsabilidad estar a cargo del Asistente Administrativo de la Gerencia y llevar la aprobacin de la Gerencia General en cuanto a actividades, reemplazos e inversin en el proceso.

No se requiere equipo de trabajo adicional puesto que las responsabilidades sern asumidas por los funcionarios actuales.

Ejercicio 1
Disee la estructura

Definicin de la estructura Para diligenciar esta informacin, le sugerimos que tenga a la mano los resultados de los elementos desarrollados en el mdulo 4, y una vez se encuentre listo empiece a desarrollar de acuerdo con el ejemplo anterior, lo siguiente:

Estrategia empresarial

Objetivo estratgico 1

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... Ejercicio 1 ...

Objetivo estratgico 2:

Objetivo Estratgico 3:

Objetivo estratgico 4:

Objetivo estratgico 5:

Notar que sugerimos un mximo de cinco objetivos estratgicos, de manera que su Pyme los pueda observar permanentemente y los pueda cumplir. Formular ms objetivos puede ser incontrolable.

Ejercicio 2

OBJETIVO ESTRATEGICO Objetivo Estratgico No 1

FUNCIONES Y ACTIVIDADES

COORDINACION Y CENTRALIZACION

TAMAO DE LA UNIDAD DE TRABAJO

TECNOLOGIA ENTORNO Y PERSONAS

Objetivo Estratgico No 2

Objetivo Estratgico No 3

Objetivo Estratgico No 4

Objetivo

estratgico No 5

EJERCICIO 3
Una vez diseada la estructura de su organizacin, es conveniente validar si la misma, funciona como un sistema integrado y en consecuencia, el organigrama actual de la empresa permitir cumplir con los objetivos estratgicos formulados en el Ejercicio 1. Un sistema integrado significa, que todas las partes de la organizacin estn orientadas a lograr los mismos resultados. El mejor ejemplo de una organizacin que funciona perfectamente, es el cuerpo humano. Si usted observa en detalle su funcionamiento, notar que cada uno de sus partes: hgado, corazn, rin, estmago, cerebro, y todos los dems, trabajan permanentemente para lograr un objetivo muy grande que es LA VIDA. En esta organizacin, ninguno discute con el otro, todos tienen una funcin y una responsabilidad especfica y diferente y hacen que la suma de sus partes sea siempre superior al trabajo individual de cada uno de ellos. Todos son igualmente importantes para que la organizacin funcione correctamente y cada uno de nosotros pueda disfrutar de la maravillosa experiencia de vivir.

Para validar esta informacin, srvase contestar las siguientes preguntas:

1. Todas las partes de su organizacin tienen funciones o actividades claramente definidas para el logro de los objetivos? Si No.

2. Las personas que hacen parte de la organizacin conocen claramente el trabajo que deben desarrollar para la empresa? Si No

3. Existe interrelacin entre todos los cargos de la empresa para el logro de los objetivos estratgicos? Si No

4. La relacin entre las personas que hacen parte de su organizacin es la adecuada para que entre todos se logren los objetivos? Si No

Si a todas las preguntas anteriores la respuesta es SI, su organizacin es un sistema y como tal le asegurar el logro de todos los propsitos formulados. Si alguna de las respuestas a las preguntas fue NO, lo invitamos a que registre en los siguientes renglones cual es el problema que hoy existe para que la organizacin acte como un sistema y usted as pueda hacer los ajustes pertinentes:

PROBLEMAS IDENTIFICADOS

_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________

ACCIONES PARA INTEGRAR LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA

_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________

Retroalimentacin

Disee la estructura

Para validar la informacin diligenciada en el diseo de la estructura para su empresa, comparta con sus colaboradores los resultados obtenidos, y a partir de esa retroalimentacin incorpore las sugerencias presentadas por ellos y ajuste la estructura. Una vez diligenciada la nueva estructura, lo invitamos a que registre en las siguientes lneas las funciones y actividades, los procesos necesarios para el logro de la estrategia, la coordinacin de las actividades, los niveles de centralizacin y descentralizacin definidos, el tamao de las nuevas unidades de trabajo, la tecnologa a adquirir y las competencias requeridas por las personas que van a ser parte de la estructura diseada para llevar a cabo sus propsitos: 1. Funciones y actividades ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________

2. Procesos y Procedimientos necesarios para el logro de los objetivos estratgicos ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ 3. Coordinacin de Actividades ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ 4. Niveles de Centralizacin y Descentralizacin ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ 5. Tamao de las Unidades de Trabajo actuales y nuevas ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ 6. Tecnologa, entorno y competencias de los colaboradores ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ 7. Integracin de la empresa como un sistema ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________

Cmo le fue en este mdulo?


Si quiere conocer el resultado de la apropiacin de conceptos, lo invitamos a contestar las siguientes preguntas: 1. Para poder definir los objetivos estratgicos debo contar previamente con: a. La estrategia de la empresa. b. El anlisis del entorno c. La visin de la empresa. d. La misin empresarial. e. Ninguna de las anteriores. f. Todas las anteriores.

2. La secuencia mental a que invita al diseo de la estrategia de la siguiente manera: a. b. La Estructura actual es la que define la estrategia a seguir. La estrategia es la que permite definir la estructura que requiere la empresa. c. d. e. Los objetivos estratgicos son los que definen la misin de la empresa. Todas las anteriores Ninguna de las anteriores.

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Logr el objetivo
Disee la estructura Al finalizar este mdulo usted debi haber logrado: 1. Identificar los conceptos de estructura organizacional y sus componentes. 2. Revisar y analizar el ejercicio presentado para ilustrar la

construccin de la estructura. 3. Diligenciar completamente las tablas de definicin de la estructura para su empresa. 4. Analizar la organizacin como un sistema integrado y detectar las posibles fallas que presente el mismo y plantear las soluciones. 5. Describir las funciones y actividades a desarrollar para el cumplimiento de la estrategia, los procesos y procedimientos a implementar, el sistema de coordinacin de actividades, los niveles de centralizacin y descentralizacin, el tamao de las unidades de trabajo actuales y las nuevas, la tecnologa a utilizar y las competencias de las personas que harn posible el logro de la estrategia y las acciones para convertir su organizacin en un sistema integrado y eficiente que va a obtener resultados superiores.

MODULO 6 COMUNIQUE LA ESTRATEGIA

Presentacin del mdulo


Comunique de la estrategia

Al finalizar este mdulo usted podr: 1. Disear la manera de comunicar y comprometer a sus empleados con la estrategia utilizando tcnicas de comunicacin organizacional. 2. Presentar la estrategia y la estructura a sus empleados y comprometerlos en su ejecucin.

Resumen del mdulo


Una vez realizado todo el proceso estratgico, el paso a seguir es buscar la mejor manera de comunicar la estrategia a toda la empresa. En este mdulo hemos diseado unas herramientas de fcil comprensin y manejo que, usadas de manera adecuada, le permitirn disear una forma efectiva de comunicar la estrategia para llevarla a la prctica.

Para este proceso es necesario que revise cuidadosamente el perfil de las personas que trabajan con usted y establezca la mejor manera de llegar a ellos con informacin comprensible. En la medida de lo posible, permita que sus empleados participen en la elaboracin de dicha informacin.

Leccin 1
Objetivo 1: la participacin: clave en la comunicacin de la estrategia

Presentacin del tema


Comunique de la estrategia La ejecucin eficiente de la estrategia depende en gran parte de un personal competente, con buenas capacidades y una organizacin efectiva. Antes de comunicar la estrategia, verifique que en la organizacin existan tres tipos de desarrollo que son de mxima importancia: 1. Contar con las personas capaces para las posiciones claves. 2. Asegurarse de que la organizacin cuenta con las habilidades, los talentos administrativos, los conocimientos tcnicos y los recursos que necesita para implementar la estrategia. 3. Organizar los procesos internos, las actividades diarias de la compaa y el proceso de toma de decisiones de tal manera que conduzcan a una ejecucin exitosa de la estrategia. Para poder comunicar adecuadamente la estrategia se requiere de un ambiente de participacin, para lo que daremos algunas claves acerca de lo que implica la participacin y algunas formas en que se da dicha participacin.

En el ambiente empresarial colombiano se han identificado tres tipos de sistemas de participacin: 1. Directa o individual: incluye los sistemas de sugerencias, los grupos primarios o crculos de calidad y los grupos de informacin.
2.

Indirecta o representativa: incorpora la creacin de comits asesores o empleados que espordicamente asumen

... Presentacin del tema ...

funciones de direccin por ausencia de los titulares. 4. Financiera: cubre esquemas que proporcionan a los trabajadores una contribucin en la empresa a cambio de un sistema de pago por incentivos o percibir parte de las utilidades. Los sistemas de participacin tienen relacin directa con las decisiones que se deben tomar para solucionar temas de su trabajo concreto en la empresa y qu posibilidades tienen de ponerlas en prctica. Una de las premisas que permite la motivacin de los seres humanos tiene que ver con la capacidad de decidir sobre su labor, reconociendo que quien ms conoce de un trabajo es quien lo ejecuta.

Ejercicio 1
Comunique de la estrategia De acuerdo con lo anterior, ubique cul de los sistemas de participacin se da en su empresa o, de no presentarse ninguno, cul considera que debera implementar para lograr la participacin activa de los empleados, actitud que ser definitiva en el momento de implementar la estrategia. Piense y escriba lo que debe hacer para adecuar la estructura de participacin en su empresa: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ _____ Mtodos y tcnicas de comunicacin en la empresa

Los empresarios utilizan diversos mecanismos para proporcionar informacin a los trabajadores. De manera genrica, los sistemas tradicionales de comunicacin incluyen boletines, memorandos, carteleras, videos, reuniones de grupos de trabajo, informes de empleados, encuestas y sistemas de sugerencias. Dentro de estos sistemas, es importante definir que existen dos esquemas:
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... Ejercicio 1 ...

1. Comunicacin pasiva: comprende la transmisin de informacin de los patronos a los trabajadores de arriba hacia abajo y busca brindar informacin que debe ser conocida y eventualmente recordada por todos los colaboradores. 2. Comunicacin activa: implica la participacin activa de los empleados. Puede presentarse de dos formas: recibir opiniones por medio escrito o solicitar la opinin de los empleados de manera amplia en reuniones de trabajo. Los tipos de comunicacin que se pueden dar en la empresa, clasificados segn la audiencia, se presentan de la siguiente manera: 1. Comunicacin vertical: ilustra los procesos de informacin que fluyen de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. 2. Comunicacin horizontal: son los procesos de informacin que se producen entre funcionarios del mismo nivel jerrquico pero de diferentes reas funcionales. 3. Comunicacin transversal: se refiere a los procesos de intercambio de informacin entre diferentes niveles jerrquicos y diferentes reas de la empresa.

Aqu encontramos el marco conceptual general de la comunicacin organizacional, que sirve como referente para disear la forma de comunicar la definicin estratgica.

La voz de los expertos


Comunique la estrategia

Existen 37 libros en imprenta que incluyen en el ttulo las palabras gerencia estratgica... Existe poca variedad, poca confianza sobre el tema mismo. Por lo general, estos libros cuestan menos de cincuenta mil pesos. Si los secretos de la estrategia corporativa pudieran comprarse por cincuenta mil pesos, entonces no sera necesario pagarle sueldos a nuestros gerentes. Si existiera de verdad un gran acuerdo sobre los fundamentos de la estrategia corporativa, entonces las decisiones estratgicas no seran difciles de tomar. Pero la verdad es que quienes deben formular la estrategia son aquellos que conocen la organizacin, aquellos que pueden compartir la estrategia con todos los empleados para que se pueda cumplir. As las cosas, no basta con formular una excelente estrategia si la gente que trabaja con usted no est enterada de qu es lo que se pretende hacer para lograr los objetivos corporativos. De manera que lo ms conveniente para obtener resultados satisfactorios es compartir con la gente que trabaja en su organizacin para que estn enterados. La clave es saber qu comunicar, a quin comunicar y cundo comunicarlo.

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Ejercicio 2
Comunique de la estrategia

En el siguiente formato construya su plan de comunicacin.

Qu informacin quiere compartir con sus colaboradores:

Quin o quines en la empresa la deben recibir:

Cmo se las va a suministrar:

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... Ejercicio 2 ...

Ahora que ya tiene la informacin que va a compartir, a quin comunicrsela y el medio por el cual lo piensa hacer, construya la logstica asociada necesaria para lograr con xito su propsito, contestando las siguientes preguntas: 1. Requiere construir avisos o carteleras para publicar informacin que desea que conozca toda la organizacin incluyendo a sus clientes? Escriba qu informacin publicar por este medio: __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ _____________________________________ 2. Considera que alguna informacin deber ser comunicada a travs de reuniones de trabajo? Escriba qu informacin deber ser comunicada, qu ayudas requiere preparar para la reunin, cunto tiempo debe durar la reunin, en qu horario debe hacerse para obtener el mximo beneficio. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________

_______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________ 3. Cree que algn colaborador le puede ayudar en el proceso de comunicacin de la definicin estratgica? Escriba quin puede
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... Ejercicio 2 ...


Comuniqu de la estrategia

apoyarlo, qu informacin deber suministrar, cmo la deber suministrar y qu material y ayudas requiere para comunicar esa informacin. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ _________________________________________ ________________________________________________________ 4. Le gustara recibir Retroalimentacin de sus empleados sobre la definicin estratgica? Escriba los asuntos sobre los que le gustara recibir Retroalimentacin y las preguntas que debe formular a sus colaboradores para obtenerla. __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ ________________________________________

Retroalimentacin

Con estas respuestas claras y con los materiales que de aqu se desprenden preparados, est listo para compartir la informacin con sus colaboradores. Si desea mantener impresos todos los cuestionarios y tablas, lo invitamos a que los ubique en el mdulo 5 del CD Rom que acompaa el presente kit.
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Logr el objetivo
Si quiere saber si logr el objetivo propuesto, verifique: 1. Que identific la mejor forma de promover la participacin en su empresa. 2. Que logr definir a quin delegar y qu delegarle y la forma como se va informar.

Leccin 1

Presentacin del tema

Objetivo 2: todos del mismo lado: hacia el logro de la estrategia

Una vez establecida la informacin que se quiere compartir con los colaboradores y el esquema general de cmo se va a lograr, lo que resta es desarrollar la tarea. Para este efecto, debe tener en cuenta que los seres humanos en general, y por ende sus trabajadores, pueden presentar un alto nivel de resistencia a cambiar sin ninguna justificacin aparente. Su tarea consiste en encontrar los argumentos ms apropiados para explicar a su gente la importancia que tiene hacia el futuro participar activamente en la gestin que la empresa adelantar a partir de ese momento y que tiene como fin ltimo la supervivencia empresarial. Finalmente, tenga presente que cada ser humano es distinto e impredecible. En ese anlisis considere quines son las personas que ms influyen en la conducta de los otros e intente hacerlos sus aliados si quiere que el proceso formulado se cumpla a cabalidad.

Ejemplo
Para llevar a cabo el proceso de intercambio de informacin con los empleados, se han desarrollado varias estrategias que le pueden servir como ejemplo: Un gerente le elabor a cada empleado una pgina que contena la informacin de todas aquellas cosas de la estrategia que debera conocer, y les solicit colocarla en un lugar visible para recordar permanentemente su compromiso con la empresa.

... Ejemplo ...

2. En una reunin de trabajo, un gerente entreg a cada uno de sus colaboradores la estrategia general, advirtindoles que esa estrategia haba sido definida gracias al aporte de cada uno de ellos. Les pidi que la leyeran y les dio dos das para que escribieran en una hoja sus compromisos con la empresa para llevar a cabo la estrategia. Cuando analiz lo escrito por sus colaboradores, el gerente not que muchos de los puntos citados coincidan con lo propuesto en el plan de accin, as que lo nico que hizo fue integrar y ajustar las acciones y entregarlas a los funcionarios para que las llevaran a cabo. En los dos casos los gerentes, luego de un ao, comentaron haber tenido un buen nivel de ejecucin de su plan de accin gracias al compromiso de sus colaboradores. A continuacin, un ejemplo de un gerente que fracas en el proceso de comunicacin de la estrategia: Una vez completo el plan de accin; el gerente envi a sus empleados un memorando que en alguno de sus apartes deca:

"He logrado terminar el proceso de planeacin estratgica que asegurar el xito de la empresa en los aos venideros. Por lo anterior, les informo que debern, a partir de la fecha, cumplir con las siguientes instrucciones...". Y enumer una serie de obligaciones que ninguno de los empleados saba qu utilidad podran tener y qu relacin tenan con la estrategia y mucho menos, cul era la estrategia a seguir.

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Ejercicio
Comunique de la estrategia

Para iniciar la presentacin a sus empleados, acompae la informacin recogida en la primera parte de este mdulo, donde refiri la informacin que iba a compartir, a quin compartrsela y cmo se la iba a presentar, y responda las siguientes preguntas: Cul es la mejor manera de compartir la informacin con mis colaboradores? Debo reunirlos en grupos pequeos o a todos en una sola reunin? Les debo indicar lo que deben hacer o por el contrario, los invito a participar en el diseo de las acciones a seguir? Debo proponer algn tipo de estmulo a quienes contribuyan de manera decidida en la ejecucin de la estrategia? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ______________

Ahora s, a compartir la informacin con todos sus colaboradores y regrese una vez lo haya realizado.
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Retroalimentacin

Esperamos que haya tenido una agradable experiencia compartiendo con sus colaboradores el futuro de la empresa y le solicitamos que, para poder llevar una secuencia del proceso, responda las siguientes preguntas: 1. Cmo describe la actitud general de los empleados cuando les comparti la informacin estratgica? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ _________________________________________ 2. Quin o quines de sus colaboradores considera le van a prestar mayor colaboracin en la ejecucin del plan y por qu? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ _________________________________________

3. Quin o quines de sus colaboradores considera pueden dificultar el logro de su plan y por qu cree que lo hagan? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ______________________________________
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... Retroalimentacin ...


Comunique de la estrategia 4. Escriba los comentarios que le hicieron sus empleados sobre el plan y la forma de implementarlo y describa si considera necesario efectuar algunos ajustes al proceso. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ _________________________________________ ___________________________________________________________ _____________________________________________________

Logr el objetivo?
Si quiere saber si logr el objetivo propuesto, verifique: 1. Que identific la mejor forma de compartir con sus colaboradores el proceso de gestin estratgica. 2. Que realiz el proceso de despliegue de la informacin y tom atenta nota de los comentarios de sus colaboradores. Adems, compruebe que registr la informacin requerida en el cuestionario de verificacin.

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Cmo le fue en este mdulo?


Responda V si considera que la respuesta es verdadera, o F si considera que es falsa: 1. Existe una sola forma de disear una estrategia de comunicacin en la empresa. V _____ F _____ 2. Los empleados por naturaleza son obedientes y nunca generan resistencia a nada de lo que se les ordena. V _____ F _____

3. En las experiencias empresariales, enviar informacin a travs de memorandos para que los empleados los cumplan resulta efectivo. V _____ F _____ 4. La clave para poder compartir con los empleados un proceso estratgico es identificar a quin suministrarle informacin, qu informacin suministrar y cmo suministrrsela. V _____ F _____

Las respuestas correctas son:

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Resumen de los logros


Comunique de la estrategia

Al finalizar el mdulo, usted debi: 1. Haber pensado y registrado la mejor manera de compartir informacin con sus colaboradores. 2. Haber identificado la informacin que va a compartir con sus empleados, con quin la va a compartir y las ayudas que requiere para hacerlo. 3. Identificar el mejor mecanismo para compartir la informacin con sus colaboradores. 4. Haber comentado con sus colaboradores la estrategia a seguir y la responsabilidad de cada uno dentro del proceso.

5. Haber registrado los comentarios de sus colaboradores sobre las observaciones efectuadas en el ejercicio de despliegue.

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Modulo 7 Pase de la estrategia a la accin. Presentacin del mdulo


Pase de la estrategia a la accin

Al finalizar este mdulo usted podr: 1. Construir el plan de accin utilizando la planilla de implementacin y la retroalimentacin de sus empleados.

2. Sustentar el plan de accin y su pertinencia y coherencia frente a las estrategias seleccionadas. 3. Ejecutar el plan de accin en su empresa utilizando las ayudas disponibles. 4. Identificar y seleccionar personas, entidades y programas que lo apoyarn en el desarrollo del pian de accin.

Resumen del mdulo


Con la retroalimentacin de los colaboradores se puede complementar el diseo de aquellas actividades que sern parte del plan de accin. En el presente mdulo se analizarn y propondrn instrumentos que podr tener el gerente de la Pyme para elaborar su plan de accin y revisar la coherencia del plan con las estrategias formuladas en el mdulo 4. Una vez validadas, el gerente podr ejecutar el plan revisando e identificando las principales dificultades y obstculos y estableciendo las fuentes de ayuda con que puede contar para el mejoramiento continuo de su organizacin.

Leccin 1
Objetivo 1: implementacin de la estrategia

Presentacin del tema


Pase de la estrategia a la accin "Podremos ser decepcionados si confiamos demasiado, pero

viviremos atormentados si no confiamos lo suficiente". Confucio

Para llevar a buen trmino la definicin estratgica, es necesario elaborar un plan de accin que refleje todas las actividades que debemos adelantar para lograr nuestros objetivos, lo cual es posible slo si contamos con el apoyo decidido y la activa participacin de nuestros colaboradores.

La implementacin de la estrategia se desarrolla formulando un juicioso plan de accin que detalle, como mnimo, los siguientes elementos: 1. Objetivos estratgicos. 2. Objetivos funcionales. 3. Actividades. 4. Recursos.

5. Responsable dentro de la organizacin. 6. Fecha lmite de ejecucin.

Para realizar esta delicada tarea, lo invitamos a utilizar la herramienta denominada plan de accin que encontrar a continuacin.

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Ejemplo
Para ilustrar la manera de diligenciar el formulario de plan de accin, a continuacin presentamos un ejemplo de desarrollo de una actividad orientada a cumplir con dicho plan.

Plan de accin
Objetivos Actividades Recursos Responsable Fecha lmite

funcionales 1. Incrementar las ventas en un 15% antes de junio 30 de 2006.

1. Seleccionar distribuidores para Cali, Medelln, Bucaramanga y Pereira. 2. Implementar en cada ciudad los puntos de distribucin

1. Destinados a la seleccin por $3.000.000

1. Jefe ventas.

de ejecucin de 1. Julio 31 de 2006.

2. Presupuest o por ciudad por $ 25.000.000

2. Jefe ventas gerente general

de 2. Junio 30 y de 2.007

En el anterior ejemplo se ha seleccionado un objetivo estratgico tpico de una empresa comercializadora y, sobre ese objetivo, se han planteado dos actividades a desarrollar, determinando el presupuesto asignado para cada una de ellas, los responsables y la fecha lmite de ejecucin.

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Ejercicio
Pase de la estrategia a la accin

Para diligenciar adecuadamente el plan de accin, le recomendamos tener presente la definicin estratgica y la estructura construida en el mdulo 5 y, a partir de ella, tomar los objetivos estratgicos definidos y desarrollar cada uno de los componentes requeridos. Es decir, discriminar las actividades que sern necesarias para lograr el objetivo estratgico, los recursos de tipo financiero, humano, tcnico o tecnolgico que se requieran, el responsable para ejecutar las acciones y la fecha lmite para su realizacin.

Plan de accin

Objetivos estratgicos

Actividades

Recursos

Responsable

Fecha Lmite de ejecucin

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Retroalimentacin

Con el propsito de verificar que haya diligenciado bien el plan de accin, lo invitamos a que comparta con sus colaboradores la secuencia de acciones que orientarn el desempeo empresarial en el futuro inmediato y mediato y tenga presente las fechas de cumplimiento, de manera que no se acumulen en ciertos perodos acciones que sean claves para el logro de los objetivos empresariales. Relacione a continuacin los comentarios de sus empleados sobre el plan de accin, de manera que tenga elementos de anlisis y pueda ajustar aquellas actividades que considere necesario:

_______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________

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Logr el objetivo
Pase de la estrategia a la accin

Si quiere conocer si cumpli su objetivo, verifique: 1. Que ley y comprendi los conceptos generales sobre plan de accin y sus componentes. 2. Que analiz y comprendi el ejemplo orientado a entender la manera de diligenciar la tabla de plan de accin. 3. Que diligenci completamente el plan de accin de acuerdo con los objetivos estratgicos formulados.

4. Que comparti con sus colaboradores el plan de accin y que registr la retroalimentacin que recibi en el ejercicio de discusin. 5. Que a partir de los comentarios de sus colaboradores efectu una actualizacin dei plan de accin.

Objetivo 2: verifique y corrija su plan de accin antes de implementarlo

Presentacin del tema


Pase de la estrategia a la accin

Con mucha frecuencia, los empresarios una vez definen el plan de accin no se ocupan de verificar la coherencia y consistencia de las actividades previstas con la estrategia y con la realidad organizacional. Esto hace que cuando se avanza en el desarrollo de las acciones, las dificultades salen a flote e impiden el logro de los objetivos formulados. Por lo anterior, hemos diseado una herramienta que, aplicada de manera estricta, permite al empresario identificar las posibles debilidades que encuentre en el plan de accin y tomar los correctivos necesarios antes de la ejecucin del mismo.

La voz de los expertos


Un ejercicio que debe hacer un gerente Pyme, previo a la implementacin de su plan de accin, es validar la coherencia y consistencia de las acciones a desarrollar en relacin con la estrategia formulada. Para lograrlo, antes de actuar debe responder las siguientes preguntas: 1. Dnde debemos invertir nuestros recursos? 2. Qu forma debe tomar esa inversin que haremos en el plan? 3. Las acciones que vamos a implementar estn crendole valor a la compaa? 4. Las acciones que vamos a desarrollar nos van a diferenciar de nuestros principales competidores? 5. Los responsables de adelantar las acciones tienen la capacitacin necesaria y la voluntad requerida para llevarlas a cabo sin dificultad? 6. Las acciones estn enmarcadas adecuadamente en el tiempo? Lo invitamos a que a partir de las reflexiones formuladas por los expertos, escriba qu aprendi al resolver las anteriores seis preguntas. __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ ______________________
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Ejercicio
Pase de la estrategia a la accin Antes de poner en operacin el plan de accin, responda el siguiente cuestionario: 1. Los objetivos estratgicos se ajustan en su totalidad a la estrategia formulada para la empresa? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________ 2. Las acciones registradas en el plan de accin aseguran el logro o cumplimiento de los objetivos estratgicos? SI _____ NO _____ 3. La empresa cuenta en el presupuesto con los recursos necesarios para llevar a cabo cada una de las acciones propuestas? SI ______ NO _____ 4. Si su respuesta a la pregunta anteriores negativa, registre cules acciones pueden ser sustituidas o aplazadas hasta que la empresa cuente con los recursos necesarios para su ejecucin. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _________________________________________

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... Ejercicio ...

5. Con el conocimiento que usted tiene de sus colaboradores, registre qu actividades de capacitacin y entrenamiento deben recibir para poder cumplir a cabalidad con las acciones asignadas. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ __________________________________ 6. Revise las fechas esperadas de cumplimiento y registre aquellas actividades que, a su juicio, puedan ser desarrolladas en menor tiempo o al contrario, requieran de mayor plazo para su adecuada ejecucin, indicando la nueva fecha lmite. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _____________________________________ 7. Seleccione uno o varios de los objetivos estratgicos y escriba una breve justificacin de la inclusin de ellos en el plan de accin. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _____________________________________

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Retroalimentacin
Pase de la estrategia a la accin

Segn las respuestas consignadas en el cuestionario anterior y teniendo en cuenta la voz de los expertos, efecte una revisin y ajuste su plan de accin, para lo cual puede contar con las herramientas que aparecen en el CD Rom que acompaa este kit y desde all pueda imprimir el plan de accin definitivo. Recuerde que lo ms frecuente es que, una vez diseado el plan de accin, al reflexionar sobre los elementos requeridos sea necesario realizar ajustes que harn posible llevar a feliz trmino los propsitos que orientan a la empresa.

Logr el objetivo?
Si quiere conocer si cumpli el objetivo, lo invitamos a que verifique lo siguiente. 1. Reflexion sobre las inquietudes formuladas por los expertos. 2. Diligenci completamente el ejercicio de revisin del plan de accin. 3. Pudo justificar la incorporacin de tos objetivos estratgicos y las acciones incluidas en el plan de accin a la luz de la estrategia formulada.

Leccin 2
Objetivo 1: construya una bitcora

Presentacin del tema


Pase de la estrategia a la accin

"Nuestra mayor gloria no consiste en evitar las cadas, sino en levantarnos cada vez que nos caemos". Confucio Durante el desarrollo del plan de accin es posible que encuentre obstculos, necesidades o vacos, por lo que le recomendamos llevar un registro de cada uno de ellos siguiendo el formato que se sugiere a continuacin. Registre all las ayudas seleccionadas y el resultado de dichas ayudas.

Ejemplo
Con el propsito de ilustrar la tarea que le proponemos adelante en desarrollo del plan de accin, a continuacin registramos un ejemplo que presenta la forma de llevar el avance de las acciones de ajuste. Tabla de identificacin de necesidades y soluciones Obstculos necesidades y vacos detectados
1 . Ausencia de certificado de aseguramiento de calidad para ingresar al mercado europeo.

Ayuda identificada, contactad y contratada


1 . Icontec, a travs de la Cmara de Comercio, presta asesora a los empresarios Pyme para el desarrollo de los procesos de aseguramiento de calidad.

Resultados de la ayuda contratada

1. A finales del ao 2006 se tendr la certificacin ISO 9000 para la compaa, gracias al aporte de los consultores en la documentacin de todos los procesos.

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Ejercicio
Con base en el ejemplo, lo invitamos a que registre los obstculos o dificultades que se vayan presentando durante la ejecucin del plan de accin y escriba la ayuda contactada y el resultado obtenido. Tabla de identificacin de necesidades y soluciones

Obstculos necesidades y vacos detectados

Ayuda identificada, contactad y contratada

Resultados de la ayuda contratada

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Retroalimentacin
Pase de la estrategia a la accin A partir de los registros efectuados en la ejecucin del plan de accin, lo invitamos a que, una vez identificado un obstculo o dificultad que superado llevar a feliz trmino las acciones previstas, utilice como elemento de contacto inicial la Cmara de Comercio de Bogot, a travs de la pgina web www.empresario.com.co y luego de consultarla, proceda a buscar otro tipo de asesora que le pueda ayudar en la solucin de su dificultad.

Leccin 2
Objetivo 2: el seguimiento al plan de accin

Presentacin del tema


Pase de la estrategia a la accin

Es trabajo fundamental de los gerentes de las pequeas y medianas empresas efectuar un seguimiento permanente a las actividades propuestas en el plan de accin, con un doble efecto: en primer lugar, verificar que las actividades se vienen cumpliendo a cabalidad en pos del logro de la estrategia y en segundo lugar, identificar con claridad los problemas que se presentan en toda la organizacin, para que a partir de ellos se ubiquen los caminos de solucin ms adecuados dependiendo del tamao de la compaa. En el lenguaje comn, se dice que una de las habilidades que debe tener un gerente efectivo es la de conocer su entorno y las posibilidades que ste le genera. De manera coloquial se afirma que no se necesita saberlo todo sino saber en dnde encontrar las soluciones. As las cosas, lo que hemos construido para ser utilizado en las empresas colombianas, es una gua de aquellos problemas que se presentan con ms frecuencia. Mencionaremos las instituciones que, en principio, pueden darle una orientacin acerca de la dificultad presentada.

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La voz de los expertos


En la era del conocimiento, una pregunta que inquieta a los gerentes modernos es quin lograr sobrevivir en el largo plazo? La respuesta tiene varios matices, pero se puede afirmar que no ser el ms fuerte, no ser el ms grande, no ser el ms influyente, sino ser aqul que logre utilizar el conocimiento y la informacin de manera acertada. La frase que mejor ilustra esta situacin la escuchamos hace varios aos en un curso de empresarios exitosos colombianos: "Yo no s hacer tamales, pero conozco una seora que los hace deliciosos". Qu mensaje le deja esta afirmacin de los expertos? __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ ___________________________________________

Ejemplo
A continuacin presentamos un ejemplo sencillo de lo que significa construir una tabla de ayudas para una empresa.

Problemas Certificacin ISO 9000

Ayudas Icontec Cmara de Comercio de Bogot SENA

Cmo contactarlos Registrar telfono, www o CCB ext...

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Ejercicio
Pase de la estrategia a la accin

Ahora que ya conoce un ejemplo de ayuda, lo invitamos a pensar y escribir los organismos que pueden ayudarle a mantener activa su gestin hacia el logro de los objetivos. Es posible que de memoria no encuentre nombres de instituciones, por lo que le recomendamos consultar con colegas y colaboradores sobre los nombres de institutos o entidades que prestan servicios de asesora en los diversos temas que pueden ser tiles para su empresa. Puede empezar por consultar la pgina web de la Cmara de Comercio de Bogot: www.empresa rio.com.co, donde encontrar un listado de entidades de apoyo y podr conocer de manera amplia los servicios que la Cmara le presta a sus afiliados; es posible que all encuentre la solucin a muchas de sus inquietudes. Problemas Ayudas Cmo contactarlos

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... Ejercicio ...

Problemas

Ayudas

Cmo contactarlos

Retroalimentacin
Si luego de haber realizado las averiguaciones pertinentes en la pgina web de la Cmara de Comercio y de consultar con colegas y amigos, considera que ya no encuentra ms entidades de ayuda para solucionar sus problemas empresariales, comparta esta informacin con algunos miembros del gremio o asociacin a la que se encuentre vinculado, e intente complementarla. No olvide que esta lista debe estar siempre a la mano para localizar la ayuda que requiera oportunamente.

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Logr el objetivo?
Pase de la estrategia a la accin

Si quiere conocer si alcanz el objetivo propuesto, verifique: 1. Que construy el plan de accin siguiendo las instrucciones planteadas. 2. Que desarroll el cuestionario de sustentacin y verificacin atendiendo la voz de los expertos. 3. Que verific la coherencia y pertinencia de los objetivos estratgicos con la estrategia formulada para su empresa. 4. Que inici la ejecucin del plan de accin y lo comparti con sus colaboradores. 5. Que est en capacidad de reconocer e identificar entidades, personas e instituciones que pueden ayudarle a desarrollar su plan de accin y que cuenta con una lista de soporte.

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Cmo le fue en este mdulo?


Para finalizar el mdulo y verificar el nivel de apropiacin de conceptos, lo invitamos a responder las siguientes preguntas de opcin mltiple: Los principales elementos del plan de accin son: a. Estrategia, objetivo, accin y responsable. b. Misin, visin, objetivos, valores y estructura. c. Estrategia corporativa, acciones, recursos, responsables y fecha lmite. d. Misin, responsables, fecha lmite, actividades de apoyo y retroalimentacin. e. Ninguna de las anteriores. 3. Los expertos dicen acerca de la era de! conocimiento: a. No es necesario saber nada sobre el entorno. b. Lo importante no es saberlo todo sino saber dnde est la informacin. c. Lo menos importante es saber dnde est la informacin. d. Todas las anteriores. e. Ninguna de las anteriores. 4. Para llevar a cabo con xito el plan de accin requiero: a. Encerrarme en la empresa y trabajar hasta el cansancio. b. Identificar personas, entidades y programas que me ayuden al logro de los objetivos. c. Evitar contarle a los competidores mi plan de accin. d. Todas las anteriores. e. Ninguna de las anteriores.

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Resumen de los logros


Pase de la estrategia a la accin

Al finalizar este mdulo, usted debi llevar a cabo lo siguiente: 1. Diligenciado completamente la planilla diseada para registrar el plan de accin de su empresa. 2. Compartido con sus colaboradores el plan de accin, atender la voz de los expertos y realizar las correcciones y ajustes al plan de accin. 3. Empezada la tabla de identificacin de necesidades y soluciones presentadas en desarrollo del plan de accin. 4. Identificado las fuentes de ayuda para solucionar obstculos en desarrollo del plan de accin.

5.

Diligenciado la tabla de ayudas para la solucin de problemas empresariales y ubicarla en un lugar de fcil acceso.

Modulo 8 Haga seguimiento al plan de accin

Presentacin del mdulo


Haga seguimiento al plan de accin

Al finalizar este mdulo usted podr: 1. Definir los indicadores de desempeo para su empresa de acuerdo con el plan de accin. 2. Establecer un sistema de seguimiento con base en los indicadores de medicin creados. 3. Monitorear peridicamente el nivel de avance en la ejecucin del plan de accin. 4. Establecer e implementar acciones correctivas en el proceso de ejecucin del plan de accin.

Resumen del mdulo


Dentro de la terminologa gerencia, la planeacin y el control son conceptos que desde el comienzo van ligados, y podramos decir que son inseparables. De nada sirve tener el mejor plan si no se construye un adecuado sistema de control que permita verificar el avance de las acciones previstas. En este mdulo pretendemos orientar a los empresarios y gerentes de las pequeas y medianas empresas, acerca de la

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... Resumen del mdulo ...

importancia que reviste la identificacin de los indicadores de desempeo que ms se ajusten a la realidad de cada empresa, y a partir de ese descubrimiento, disear un sistema de seguimiento a la medida, a travs del cual pueda realizar un monitoreo permanente a la ejecucin del plan de accin y pueda efectuar los correctivos o ajustes necesarios para lograr los objetivos propuestos. Sin embargo, por tratarse de una experiencia que no es costumbre en el medio empresarial colombiano, es necesario que cada gerente tenga plena conciencia de que es una actividad que debe adelantar solo y que los resultados obtenidos sern definitivos para la implementacin exitosa de la estrategia. Finalmente, si tiene problemas para detectar alternativas de solucin a las dificultades, recuerde que la Cmara de Comercio de Bogot cuenta con una ampla experiencia en el apoyo a las empresas.

Leccin 1
Objetivo 1: los sistemas de seguimiento y control para asegurar resultados

Presentacin del tema


Haga seguimiento al plan de accin

Aprender de los hechos, compararlos y compilarlos. Ivn Pavlov

La auditora y el control del desempeo interno, que requiere la compilacin y estudio de una variedad de indicadores, representa un examen generalizado de la gestin reciente de la organizacin, en trminos de los ndices bsicos de desempeo que usted haya establecido a travs del proceso de definicin estratgica. Sobre los indicadores de desempeo se puede decir que no existe una forma nica y universal de crearlos. Por el contrario, ellos deben ser producto del anlisis individual de cada empresa, de sus estrategias, de sus objetivos y de las acciones que se van a desarrollar. A partir de estos aspectos se visualiza cmo se quisiera controlar el cumplimiento, con qu frecuencia, a travs de qu instrumento y quin debera realizar el control, entre otros, de manera que al establecer los indicadores de desempeo se pueda garantizar que el resultado de la medicin refleja la informacin que el gerente necesita para poder tomar las decisiones ms adecuadas.

Ejemplo
Algunos indicadores de desempeo generales, es decir que pueden ser utilizados por cualquier tipo de empresa, son los siguientes: 1. Flujo de caja 2. Crecimiento en ventas 3. Modelos de contratacin de personal 4. Calidad en procesos y productos 5. Tecnologa 6. Operaciones 7. Servicio al cliente 8. Utilidades 9. Tasa interna de retorno 10. Creacin de nuevos productos o servicios 11. Vinculacin de nuevos clientes 12. Apertura de nuevos mercados 13. Alianzas estratgicas 14. Estado proyectado de resultados

Cada empresa utiliza los que necesita para controlar algunas actividades especficas. Por ejemplo: La experiencia en consultora nos ha enseado que las pequeas y medianas empresas pueden seguir operando aunque el estado de resultados o de ganancias y prdidas arroje cifras negativas (prdidas) durante un perodo de tiempo que puede ser prolongado, siempre y cuando mantengan un flujo de caja adecuado para pagar a sus proveedores, atender las obligaciones financieras, pagar la nmina a sus empleados y atender de manera impecable sus obligaciones con terceros. Esto refleja que un indicador de desempeo que debera tener todo

... Ejemplo ...


Haga seguimiento al plan de accin

empresario Pyme es un flujo de caja, con una periodicidad por lo menos semanal, que le muestre la realidad de la tesorera de la empresa y a partir de ella tome las decisiones a que haya lugar. Este es un ejemplo de un indicador de desempeo general que si bien es cierto no es resultado del plan de accin, se puede convertir en una herramienta muy til para un gerente que busque la efectividad. Otro ejemplo que puede ilustrar el uso adecuado de los indicadores de desempeo, es el control al crecimiento en ventas. Uno de los puntos crticos de cualquier organizacin, sin importar su tipo o tamao, es el porcentaje de crecimiento en ventas que refleja, entre muchos otros datos, si la empresa puede estar ganando participacin en el mercado, el desempeo de la fuerza de ventas o de los distribuidores segn el caso, entre otros. Es frecuente encontrar que se aspira a un crecimiento del 5% anual en ventas lo cual significa en trminos prcticos, un decrecimiento en las ventas, dado que la inflacin en un pas como Colombia est por encima del 8% anual, de tal suerte que las ventas no alcanzan a crecer ni siquiera en un porcentaje que logre cubrir la inflacin; el resultado final es la prdida de, en el mejor de los casos, el 3% en trminos reales. Con este ejemplo, podemos decir que el indicador de desempeo puede ser til si y slo si se sabe formular la accin o actividad a medir y en nuestro caso, estara bien formulado si se determinara un crecimiento en las ventas del 5% contabilizado en dlares o en su defecto, del 5% por encima de la inflacin; de esta manera s podr saber el resultado cierto de esa variable objeto de control.

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Ejercicio 1
Se trata entonces de construir un sistema de seguimiento y control que permita efectuar la validacin del nivel de avance en el desarrollo de las estrategias y de las actividades reflejadas en el plan de accin, y efectuar los correctivos a que haya lugar oportunamente. Para desarrollar ese sistema, le solicitamos tener a la mano su plan de accin desarrollado en el mdulo 7, y responder la siguiente pregunta para cada una de las actividades: Cmo puedo saber si esta actividad se est cumpliendo? Con la respuesta a esa pregunta, escriba la lista de factores clave para poder conocer el avance de cada accin establecida en el plan: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ _____________________________________________________________

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Retroalimentacin
Haga seguimiento al plan de accin Luego de resolver el ejercicio anterior, lo invitamos a que comparta con sus colaboradores las ideas que usted tiene acerca de cmo saber si las actividades se estn cumpliendo. Conjuntamente con ellos, identifique y haga un listado de los indicadores de desempeo ms adecuados para la empresa. Tan pronto termine el proceso de retroalimentacin, escriba los indicadores de desempeo a continuacin. _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________

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Logr el objetivo
Si quiere saber si logr el objetivo propuesto, lo invitamos a que verifique lo siguiente: 1. Que tiene clara la importancia del control dentro del proceso de planeacin. 2. Que identific algunos indicadores de desempeo genricos que se utilizan o se pueden llegar a utilizar en su empresa. 3. Que diligenci completamente el ejercicio sobre cmo saber si una actividad se est cumpliendo. 4. Que comparti con sus empleados las respuestas a la pregunta anterior accin. y construyeron conjuntamente los indicadores de desempeo ms adecuados para hacerle seguimiento al plan de

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Leccin 1
Objetivo 2: la cultura del control en su compaa

Presentacin del tema


Haga seguimiento al plan de accin

La experiencia del seguimiento nos debe conducir a la generacin de una cultura de control en todos y cada uno de los miembros de la empresa, si se quiere crear el buen hbito de formular objetivos y cumplirlos efectivamente para mantener un ambiente de trabajo positivo y alentador. Lo que no se controla no existe, se atreven a afirmar los expertos, para resaltar el hecho de lo importante que es integrar en nuestra mente la funcin de seguimiento como un hbito o una rutina que nos exija de manera inconsciente querer siempre conocer el estado de avance de nuestras actividades. Como no es suficiente crear los indicadores de desempeo por s solos, hemos diseado una gua para que usted pueda construir un sistema de seguimiento que se adece a las necesidades particulares de su empresa y le garantice de manera integral una

revisin del nivel de avance en la ejecucin del plan de accin, de acuerdo con sus necesidades particulares.

Ejemplo

A continuacin presentamos un ejemplo de cmo diligenciar las herramientas de seguimiento para que, a partir de la interpretacin de las mismas, tome su plan de accin y efecte la tarea de construirlo. Para esto le recomendamos crear el mecanismo de seguimiento por cada estrategia formulada y en la secuencia que le sugerimos con el ejemplo.

Estrategia:

Diversificacin d e productos para el mercad o actual

Indicadores de desempeo decisivos 1. Incremento del nmero de productos en poder de los distribuidores. 2. Incremento porcentual en las ventas por perodo de tiempo. 3. Incremento en la participacin de la empresa en el mercado local. 4. Incremento de l a s exportaciones a Venezuela y Ecuador con nuevas referencias. 5. Disminucin en las devoluciones por defectos de calidad.

Estado actual 1. Cada distribuidor posee actualmente 62 referencias. 2. Las ventas de la compaa se encuentran en $1.420'000.000 al ao 2005 3. La empresa actualmente posee el 3,7% del mercado local. 4. Actualmente se exportan a Venezuela US$42.000 y a Ecuador se exportan US$27.500. 5. Actualmente el porcentaje de devolucin sobre ventas es del 4,6%.

... Ejemplo ...


Haga seguimiento al plan de accin

Segunda parte del ejemplo


La segunda herramienta se utiliza para definir la informacin o los datos que se deben compilar para verificar el cumplimiento de los factores decisivos de desempeo.

Datos a compilar 1. Nmero de productos codificados a distribuir durante el periodo. 2. Resumen de las ventas del mes facturadas 3. Participacin porcentual de las empresas del sector en el mercado. 4. Volumen de ventas en dlares facturadas en el perodo. 5. Nmero de devoluciones por referencia durante el perodo.

Responsable 1. Jefe de ventas

Fecha lmite 1. Cinco primeros das de cada mes.

2. Responsable de facturacin 3. Gerente.

2. Primer da hbil de cada mes 3. Cada trimestre.

4. Responsable del comercio exterior 5. Responsable del almacn.

4. Cada fin de mes

5. Los diez primeros das del mes.

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Ejercicio

Con la informacin reflejada en el ejemplo, tome el plan de accin y diligencie las tablas que se presentan a continuacin, las cuales se convertirn en la base de su programa de seguimiento. Recuerde la recomendacin de efectuar una tabla por cada estrategia formulada.

Estrategia:

Mi estrategia es:

Indicadores de desempeo decisivos 1. 1.

Estado actual

2.

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5.

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... Ejercicio ...


Haga seguimiento al plan de accin

Segunda parte del ejercicio


La segunda herramienta detalla la informacin que deber ser buscada y registrada y el tiempo en el cual se debe efectuar dicha gestin.

Datos a compilar

Responsable

Fecha lmite

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Retroalimentacin

Si ya finaliz la construccin de lo que considera ser su sistema formal de seguimiento, lo invitamos a que sobre cada uno de los indicadores de desempeo, realice una verificacin de la situacin actual y escriba los comentarios acerca de su sentimiento positivo o negativo en relacin con cada uno de ellos, para determinar la importancia que puede tener cada uno en el momento de realizar el seguimiento de manera efectiva. _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ __________________________________________

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Logr el objetivo?
Haga seguimiento al plan de accin Si quiere conocer si logr el objetivo, lo invitamos a que verifique lo siguiente: 1. Que tiene clara la forma de definir los indicadores de desempeo y su uso dentro del sistema de seguimiento. 2. Que tiene claro dnde encontrar la informacin sobre el estado actual de cada uno de los factores objeto de seguimiento.

3. 4.

Que diligenci completamente las tablas presentadas para organizar la informacin del sistema de seguimiento. Que reflexion sobre la prioridad que puede tener cada indicador de desempeo para usted como gerente.

Leccin 2
Objetivo 1: el monitoreo como responsabilidad del gerente efectivo

Presentacin del tema


Haga seguimiento al plan de accin

La ltima etapa de construccin del sistema de seguimiento para la empresa, consiste en disear e implementar la herramienta que facilite la accin de monitoreo permanente de cada una de las acciones definidas en el plan de accin. Podemos afirmar que el monitoreo se constituye en una de las responsabilidades ms importantes para los gerentes efectivos, pues ser el mecanismo ms adecuado para corregir el rumbo de la organizacin a travs del ajuste de acciones especficas que permitan el objetivo final: implementar la estrategia y dependiendo de ella, permanecer en el mercado; o lo que es ms importante para algunos empresarios, crecer en ambientes altamente competitivos. Para desarrollar un efectivo monitoreo, hemos diseado una herramienta de fcil manejo, que esperamos sea utilizada en la organizacin para llevar un registro histrico de los momentos crticos y de las pocas estelares de la empresa, herramienta que puede explicar la situacin del entorno particular de la organizacin o por lo menos, los logros alcanzados dentro de ella.

Ejemplo

Presentamos un ejemplo de la manera que sugerimos para completar la herramienta de monitoreo.

Indicador

Nivel actual

Fecha de anlisis 31 de 2.005

Comentarios / explicacin empresa compite con 23 empresas con la misma actividad econmica, segn fuentes del gremio que agrupa a nuestra empresa.

Nivel deseado 5,1% a diciembre de 2006

Incremento de 3.7% del la participacin mercado. de la empresa en el mercado local.

Diciembre Actualmente la

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Ejercicio
Haga seguimiento al plan de accin Ahora lo invitamos a que utilice como soporte las herramientas diligenciadas en el presente mdulo para los indicadores crticos de desempeo, e inicie la construccin de su herramienta de monitoreo atendiendo las siguientes recomendaciones: 1. Registre todos los indicadores de desempeo sealados para cada estrategia. 2. Escriba el nivel actual determinado en cada uno de ellos y reporte la fecha a la que corresponde la calificacin del nivel referido. 3. Explique brevemente la situacin que describe la razn por la cual la compaa se encuentra en el nivel registrado. 4. Reflexione y escriba el nivel deseado para cada uno de los indicadores y la fecha en la que aspira lograrlo.

Indicador

Nivel actual

Fecha de anlisis

Comentarios / explicacin

Nivel deseado

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Retroalimentacin

Luego de diligenciar la tabla anterior, comparta con sus colaboradores los resultados de la propuesta de monitoreo y complemente el sistema de seguimiento respondiendo estas preguntas: 1. Quin o quines sern los encargados de actualizar el sistema de seguimiento? ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ _______________________________________ 2. Cada cunto tiempo se efectuarn reuniones de monitoreo del plan de accin, qu indicadores de desempeo se revisarn y en qu perodos? ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ _______________________________________ 3. Existe alguna recomendacin de uno o ms de sus colaboradores para incorporar nuevos indicadores de desempeo o revisar los actuales? Regstrelos. ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ _______________________________________ Ahora que ya recibi aportes de sus colaboradores, lo invitamos a actualizar o modificar aquellos elementos de la herramienta de monitoreo que considere necesario.

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Logro el objetivo?
Haga seguimiento al plan de accin Si quiere conocer si logr el objetivo propuesto, lo invitamos a que revise lo siguiente: 1. Haber comprendido el ejemplo presentado acerca de cmo registrar los indicadores de desempeo en la herramienta. 2. Haber registrado todos y cada uno de los indicadores de desempeo en la herramienta y completado toda la informacin relacionada con ellos. 3. Haber efectuado el ejercicio de retroalimentacin con sus colaboradores y actualizado la herramienta con los cambios sugeridos.

Leccin 2
Objetivo 2: consolide su programa de seguimiento

Presentacin del tema


La ltima fase y no por ello la menos importante, consiste en establecer e implementar acciones correctivas a partir de la ejecucin del plan de accin, producto del monitoreo permanente que se propuso realizar en la etapa de diseo del sistema de seguimiento y sobre el cual hay que intervenir peridicamente. El refrn popular nos indica que "el que olvida la historia est condenado a repetirla". Queremos que usted recuerde siempre este mensaje y que a partir de este momento, inicie en su empresa el proceso de documentacin de todas y cada una de las acciones que se propusieron y sobre las cuales se obtuvo un resultado positivo o negativo, sobre el cual hay que aprender. Lo invitamos a que analice cules elementos de aprendizaje considera til adelantar, y entre en el grupo de empresarios que orientan sus organizaciones hacia el aprendizaje permanente.

Frases clebres 1. "Cada vez que usted ve una empresa exitosa, alguna vez alguien tom una decisin arriesgada. "Peter Drucker" 2. Debo crear un sistema o ser esclavo de otro hombre. No razonar ni comparar, mi negocio es crear. William Blake" 3. Menos es ms. Dios est en los detalles". Mies van der Rohe

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Ejercicio
Haga seguimiento al plan de accin Para establecer e implementar acciones correctivas en el proceso de ejecucin del plan de accin, conteste las preguntas que aparecen en el siguiente documento: Acta de revisin del programa de seguimiento Seor empresario: si ha tomado la decisin de mantener un registro de la historia de su empresa, lo invitamos a que de cada reunin realizada con su equipo de trabajo acerca de las actividades de seguimiento, solicite el levantamiento de un acta numerada cronolgicamente, en la que escriba la siguiente informacin: Fecha de reunin: _________________________________________ Participantes: _____________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Temas tratados: ___________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Errores detectados:_________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Correcciones y ajustes sugeridos e implementados: _______________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Resultados obtenidos de los ajustes y correcciones: ______________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

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Retroalimentacin

Para complementar el desarrollo del ejercicio de estructuracin de actas que reflejen la historia de la empresa, es necesario que comparta en una primera experiencia de trabajo con sus colaboradores las ideas que podran complementar el diligenciamiento del acta y determine con todo el equipo las reglas de juego sobre quin ser el responsable del levantamiento del acta quin registrar los resultados de las correcciones o ajustes implementados. Escriba los resultados de la retroalimentacin en los siguientes renglones: _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________

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Logr el objetivo?
Haga seguimiento al plan de accin Si quiere saber si logr el objetivo propuesto, verifique lo siguiente: 1. Haber reflexionado y escrito el producto de su reflexin sobre las frases clebres incluidas. 2. Haber comprendido la utilidad del acta de revisin del programa de seguimiento. 3. Haber efectuado un proceso de retroalimentacin y enriquecimiento del acta de revisin del programa de seguimiento con todos sus colaboradores y haber incluido los ajustes. 4. Haber designado responsables de levantamiento de las actas y de registro de las acciones correctivas implementadas.

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Cmo le fue en este mdulo?

Si quiere saber qu nivel de conocimientos logr aprehender en el presente mdulo, lo invitamos a contestar las siguientes preguntas: 1. El proceso de seguimiento se debe disear para: a. b. c. d. Validar las estrategias. Confrontar los objetivos con las estrategias. Hacer revisin y monitoreo al plan de accin. Ninguna de las anteriores.

2. Los indicadores de desempeo son: a. Reflejo de lo que piensa el gerente. b. Un mecanismo para evaluar el cumplimiento de las actividades formuladas en el plan de accin. c. La radiografa de la empresa. d. Ninguna de las anteriores. 3. Complete el listado con las tablas y herramientas que a su juicio debe contener el sistema de seguimiento para su empresa: 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

MODULO 9

CONOZCA FUENTES DE AYUDA EMPRESARIAL

Presentacin del mdulo


Conozca fuentes de ayuda empresarial

Al finalizar este mdulo usted podr: 1. Identificar las fuentes de soluciones empresariales utilizando informacin recibida.

Resumen del mdulo


Al adelantar el proceso estratgico dentro de una empresa, es frecuente que se presenten necesidades y requerimientos especiales que posibiliten el crecimiento y la sostenibilidad de la empresa en el tiempo. En ese sentido, el presente mdulo ilustra las posibles necesidades de asesora o ayuda que puede requerir en desarrollo de la gestin estratgica y las fuentes

posibles con las que cuenta para su ejecucin, las cuales recomendamos tener muy presentes porque es seguro que se van a requerir.

Leccin 1
Objetivo 1: conozca las fuentes de apoyo para su pyme

Presentacin del tema


Conozca fuentes de ayuda empresarial

En la poca actual de cambio y transformacin, lo comn que debe suceder en las empresas es que se descubren falencias que es necesario corregir, aspectos fuertes que se quieren consolidar o, en general, efectuar cambios y ajustes que le permiten a la organizacin mantenerse en un ambiente altamente competitivo. "Yo no s hacer tamales, pero conozco una seora que los prepara deliciosos", es una expresin que nos invita a reflexionar sobre lo importante que es concentrarse slo en aquellas cosas que se saben hacer y se hacen muy bien. Por eso, el tema que trataremos est orientado a que usted descubra, conozca o simplemente recuerde aquellas entidades o personas que trabajan para usted, es decir, que hacen unos tamales deliciosos, que estamos seguros, a usted no le interesa aprender a preparar: recuerde siempre que se debe concentrar en hacer mejor lo que ya sabe hacer y hacerlo mejor que su competencia, para que ellos siempre se acuerden de usted.

Ejemplo

Luego de participar en procesos de cambio organizacional, a travs de la implementacin de un proceso estratgico o cualquier otro tipo de transformacin, el 92% de las pequeas y medianas empresas colombianas requiere recursos de crdito. La pregunta que se formula el empresario es: dnde puedo conseguir recursos financieros?, y la respuesta ms frecuente es: en un banco. Se tiene la percepcin equivocada de que la nica fuente de financiacin son los bancos y slo para ilustrar el ejemplo, podemos referir como fuentes de financiamiento las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Leasing. Factoring. Crdito a travs de diversas entidades. Garantas. Capital de riesgo. Promocin de inversiones. Financiacin a travs de proveedores. Socios estratgicos capitalistas.

Las anteriores son slo algunas de las muchas fuentes de financiamiento que existen. Lo importante es tener la mente abierta para comprender que siempre hay muchas alternativas. Ahora que conoce algunas fuentes de financiamiento, hgase la pregunta: qu entidades me pueden ayudar? Para encontrar ayuda puede recurrir, entre otras instituciones, a: 1. Entidades financieras pblicas y privadas. 2. Fondo Nacional de Garantas. 3. IFI. 4. Bancoldex. 5. Inversionistas privados. 6. CRIIT - Centro Regional de Inversin, Informacin y Tecnologa.

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... Ejemplo ...


Conozca fuentes de ayuda empresarial Tabla resumen de necesidades Con el propsito de brindar elementos de ayuda tiles para su organizacin, a continuacin encontrar una tabla que rene las veinticinco principales necesidades que puede encontrar un empresario pyme en desarrollo de su plan de accin, con las alternativas de solucin existentes en el mercado y las entidades que ofrecen solucin. Le agradecemos que si usted, en desarrollo de su plan de accin, detecta una necesidad que no aparezca registrada en esta tabla, por favor lo haga saber a la Vicepresidencia de Apoyo Empresarial de la Cmara de Comercio de Bogot para ubicar las ayudas existentes y las entidades que le pueden colaborar a los empresarios pyme. Necesidad empresarial a partir de la implementacin d e l plan de accin Alternativa de solucin existente en el m e r c a d o Entidad que ofrece la solucin

1. Ausencia de una Consultora para la CCB - Desarrollo estrategia comercial y implementacin de un Empresarial. de mercadeo. programa de gestin comercial eficiente. 2. Ausencia de una Consultora para la CCB - Desarrollo estructura de costos implementacin de Empresarial. por producto, lnea o un sistema de negocio. costos al interior de la empresa. Exigencia de responder Consultora para la a requerimientos de los implementacin de un clientes o del mercado sistema de calidad: ISO, HACCP, Buenas Prcticas de Manufactura, QS, Proexport, Sena, Programa CygaIcontec, CCB Desarrollo Empresarial.

17025, etctera.
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Ejemplo ...
Necesidad empresarial a partir de la implementacin d e l plan de accin 4. Falta de medicin Consultora y estandarizacin procesos. en Proexport, Invima, caja de implementacin de un compensacin, Sena, Programa Cyga-Incontec, de sistema de calidad: CCB Desarrollo ISO, HACCP; Buenas Empresarial. Prcticas de Manufactura 17025. Etc. 5. Falta cumplimiento requerimientos legales regulatorios. de de o Consultora implementacin en Consultores expertos, Sena, de CCB Desarrollo QS, Alternativa de solucin existente en el mercado Entidad que ofrece la solucin

indicadores de gestin Empresarial, Dama, Dian, Curandura urbana, Invima, Incotec, Superintendencia de Industria y Comercio.

6. Falta de identidad Asesora corporativa empresas. en las corporativa. publicitaria

de

Imagen Ministerio

de

Desarrollo, revistas CCB

Asesora Facultades de Diseo de las universidades, Proyecto diseo, Desarrollo Empresarial

7.

Mala

distribucin Asesoria

en

diseo de

y Ministerio

de

Desarrollo, revistas CCB

de los equipos o de la distribucin empresas. planta.

los Facultades de Diseo de las Proyecto diseo,

planta dentro de las puestos de trabajo o de la universidades, Desarrollo Empresarial 8. Falta de soluciones Consultoria en procesos Ministerio de empaque embalaje de

Desarrollo, revistas CCB

y de empaque y embalaje. . Facultades de Diseo de las universidades, Proyecto diseo, Desarrollo Empresarial

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... Ejemplo ...


Conozca fuentes de ayuda empresarial
Entidad que ofrece la solucin

Necesidad empresarial a partir de la implementacin d e l plan de accin

Alternativa de solucin existente en el mercado

un CCB Desarrollo planeacin financiera al sistema de planeacin Empresarial, intermediarios financieros. interior de la empresa. financiera. 9. Ausencia de la Implementacin de 10. Falta de recursos.

Leasing,

factoring, Entidades financieras, Fondo inversionistas CRIIT, de Centro inversin,

crdito, garantas, capital Nacional de Garantias, IFI, de riesgo, promocin de Bancoldex, inversiones. privado, Regional

informacin y Tecnologa. 11. Necesidades canales de Consultora de segmentacin y mercado, comercializacin canales de distribucin. de Consultora en diseo y CCB Desarrollo Empresarial, de diseo o servicios. estrategias diferenciacin productos o servicios. 13. Necesidad de Formacin y consultora CCB Desarrollo Empresarial, desarrollo de formacin empresarial, Sena, Calidad, Apoyo en industrial de universidades. de de y en: CCB Desarrollo Empresarial, de

segmentar el mercado, planeacin de mercados, Fenalco, Sedecom. definir distribucin comercializar productos. 12. Necesidad y productos

disear nuevos servicios.

desarrollar desarrollo de productos o Facultades

capacitar y desarrollar en: liderazgo, trabajo en ONG que brindan servicios de el talento humano para equipo, enfrentar los desafos y cambios. recurso delegacin. nuevos competencias gestin del Corporacin

humano, consultores especializados.

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... Ejemplo ...


Conozca fuentes de ayuda empresarial
Entidad que ofrece la solucin

Necesidad empresarial a partir de la implementacin d e l plan de accin

Alternativa de solucin existente en el mercado

de Consultora en gestin Universidades que brindadn consultora a empresas, ONG ajustar procedimientos administrativa. que brindan asesora administrativos. administrativa, CCB Desarrollo Empresarial, consultores especializados. 15. Necesidad de Consultora y formacin CCB Desarrollo desarrollar o ajustar consultores sistema de control de en el desarrollo de Empresarial, gestin o sistemas sistemas de informacin especializados, ONG que integrales de gerencial. brindan asesora informacin administrativa. 14. Necesidad 16. Necesidad de Consultora en CCB Desarrollo

implementar sistema de indicadores de gestin Empresarial. indicadores de gestin, como el BSQ. como el BSQ. 17. Necesidad uso uso de Sensibilizacin, CCB Desarrollo Empresarial, de de conectividad, en tecnologas especializadas

implementar tecnologa formacin y consultora Agenda informtica, Internet y de en uso de tecnologas ONG de informtica. temas

comercio electrnico 18. Necesidad

informticas. de Apoyo y promocin de Proexport, CCB, Sedecom, nacionales e Fenalco.

apoyo en promocin de negocios mbito nacional, como en el internacional.

negocios, tanto en el internacionales.

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... Ejemplo ...


Conozca fuentes de ayuda empresarial

Necesidad Alternativa de solucin empresarial a partir existente en el de la implementacin mercado d e l plan de accin 19. Necesidad de Asesora en incrementar ventas. investigacin de mercados, exportaciones; estrategias de promocin y ventas; misiones comerciales 20. Necesidad de Asesora en estructura, definir y establecer funciones, personal una estructura requerido, contratacin comercial adecuada. personal comercial, presupuestos. 21. Requerimientos en Asesora en adquisicin asistencia y asesora de nuevas tecnologas; tcnica y tecnolgica. apoyo en fortalecimiento de los procesos productivos; solucin a proyectos tcnicos puntuales; capacitacin y especializacin de operarios. 22. Requerimientos en Asesora en sistemas manejo y control de para el manejo optimo de inventarios. inventarios; organizacin de inventarios. 23. Requerimientos en Asesora en servicios de servicios de tipo administrativo, Outsourcing productivo, complementario (acciones especiales de las empresas)

Entidad que ofrece la solucin

CCB Desarrollo Empresarial, consultores especializados.

CCB Empresarial, especializados

Desarrollo consultores

Expertos tcnicos, ONG especializadas, alianzas con entidades de apoyo tcnico y tecnolgico internacional, Sena.

Expertos CCB, especializadas.

ONG

Programas de empresarial CCB, especializadas.

apoyo ONG

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... Ejemplo ...


Necesidad empresarial a partir de la implementacin d e l plan de accin 24. Necesidad de asesora en identificacin y negociacin con nuevos proveedores de materias primas e insumos. Alternativa de solucin existente en el m e r c a d o Asesora en identificacin de proveedores de materias primas nacionales e internacionales. Entidad que ofrece la solucin

CCB, gremios, entidades de apoyo empresarial, Proexport.

25. Necesidad de Asesora en Expertos laborales. definicin de una definicin de estructura salarial sistemas salariales. adecuada.

Retroalimentacin

Si bien es cierto que no es necesario aprenderse cada uno de los veinticinco elementos registrados en la tabla, lo invitamos a que revise su plan estratgico con el respectivo plan de accin, y a partir de ellos, seleccione por lo menos dos posibles necesidades que tenga su empresa, las ayudas disponibles y las instituciones que le pueden colaborar. Regstrelas en el siguientes espacio:

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...

Ejemplo ...
Conozca fuentes de ayuda empresarial

Necesidades que tiene mi empresa 1.

Ayudas disponibles Instituciones de apoyo en el mercado 1. 1.

2.

2.

2.

Logr el objetivo?
Si quiere saber si logr el objetivo propuesto, por favor verifique lo siguiente: 1. Haber ledo y comprendido la importancia que tiene conocer acerca de la existencia de alternativas de solucin empresarial y los entes de apoyo. 2. Haber ledo la tabla resumen de necesidades presentada como gua. 3. Haber diligenciado el cuadro con las necesidades identificadas para su empresa.

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Cmo le fue en este mdulo?


Para conocer qu tanto aprendi en este mdulo, lo invitamos a que responda las siguientes preguntas: 1. Para cada necesidad que existe en las empresas existe solamente una solucin. V ______ F _______

2. Para los problemas de empaque y embalaje que existen en la empresa es posible contar con apoyo institucional. V ______ F _______

3. Para la solucin de necesidades de recursos financieros, es posible contar con la ayuda de bancos de segundo piso especializados en diversos tipos de operaciones de crdito. V _______ F _______

4. En la ayuda a las soluciones empresariales no se encuentra apoyo de la Cmara de Comercio de Bogot. V _______ F _______

5. Existen diversas entidades pblicas y privadas que brindan apoyo a las necesidades empresariales que cotidianamente se presentan en la pequea y mediana empresa colombiana. V _______ F _______
1:F 2.V 3.V 4.F 5.V'

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Resumen de los logros?


Conozca fuentes de ayuda empresarial Al finalizar el mdulo usted debi haber logrado lo siguiente: 1. Conocer e identificar el registro de implementacin de soluciones complementarias al programa de planeacin estratgica. 2. Identificar el mapa de relaciones de la empresa con la Cmara de Comercio de Bogot y otros entes de ayuda empresarial. 3. Conocer por lo menos dos de sus necesidades para cumplir el plan de accin e identificar las ayudas disponibles con los respectivos entes de apoyo a las necesidades formuladas.

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Glosario

Aldea global: nombre que se le ha dado en la nueva economa al mundo empresarial que satisface un mercado de ms de 6.000 millones de consumidores. Ambiente estratgico y competitivo: importante nmero de variables que de manera simultnea se presentan en el mundo y que estn influyendo en las decisiones gerenciales de todas las compaas, sin importar su tamao o lugar de ubicacin, y que marcan la nueva forma de supervivencia empresarial. Amenazas: tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos del ambiente que podran influir negativamente en el logro de las aspiraciones de una empresa. Anlisis DOFA: herramienta utilizada para integrar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organizacin y a partir de ellas completar una visin general de la situacin en la que se encuentra el negocio. Apertura econmica: proceso de eliminacin de las barreras comerciales que posee un pas para permitir la salida y el ingreso libre de productos o servicios a una economa. Coherencia: grado de relacin que poseen unas actividades o acciones dentro de una cadena de sucesos. Competidores: aquellas empresas que participan en el mismo negocio y atienden la satisfaccin de la misma necesidad. Consistencia: grado de relacin que poseen unas actividades o acciones ejecutadas por un individuo en el tiempo y su interrelacin con los planes generales de la empresa.

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Creatividad: acto desarrollado por los seres humanos para transformar una realidad o una accin. Crecimiento econmico real: produccin de servicios y productos del pas, menos los aumentos generados por la inflacin. Su evolucin indica la tendencia de la demanda. Debilidades: se refiere a las actividades o atributos internos de una organizacin que inhiben o dificultan su xito. Demanda agregada: el resultado de la sumatoria de los consumos que todos los habitantes de un pas efectan en un perodo de tiempo. Dependencia: estado en el que un ser humano o una empresa, para su desarrollo, requiere de las acciones de otros. Diferenciacin: decisin que toma una empresa con el propsito de destacarse en el mercado frente a las empresas que son competencia, dada por la certeza de que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas. Direccionamiento estratgico: proceso mediante el cual una organizacin formula la ejecucin y evaluacin de las acciones que le permitirn lograr sus objetivos. Diseo de la estrategia: acto creativo que se concentra en un proceso sistemtico de toma de decisiones. Efectividad: resultado de las acciones dirigidas al mercado, al producto, al servicio y en general a las diferentes reas de la organizacin que llevan a la empresa a obtener los mejores resultados de acuerdo con el plan.

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Entorno: ambiente en el cual se desempea la empresa e involucra todas las reas que de manera directa o indirecta influyen en el desempeo normal de la organizacin. Escenario: lugar real o imaginario donde una empresa se desempea o proyecta desempearse. Especializacin: decisin que toma una organizacin para dedicarse a desarrollar las actividades en las que considera poseer la mayor fortaleza. Estilos de vida: caractersticas que reflejan la forma en que un grupo social desarrolla su manera de vivir dentro de un ambiente cultural similar. Estrategia: conjunto de acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos. Estrategias funcionales: acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacin de cada unidad de trabajo que contribuyan de manera directa al logro de los objetivos corporativos. Factores Crticos de xito (FCE): variables o elementos que con su presencia o ausencia impulsan el xito o el fracaso de una empresa. Flexibilidad: caracterstica que desarrollan las pequeas y medianas empresas para adaptarse rpidamente las condiciones del mercado y del ambiente en general.

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Fortalezas: se refiere a las actividades internas de una organizacin que se llevan a cabo especialmente bien. Globalizacin: proceso o tendencia mundial orientada a agrupar los pases a travs de la eliminacin de las barreras comerciales en la bsqueda del mejor beneficio para los consumidores. Hbitos de consumo: preferencias o gustos que desarrolla un grupo humano en relacin con la compra de todo tipo de bienes y servicios. Hbitos gerenciales: aquellas acciones que de manera permanente desarrolla un gerente en cumplimiento de su gestin. Independencia: estado en el que un ser humano o una empresa, para su desarrollo, realiza las acciones de manera libre y unilateral. Indicadores de desempeo o de medicin: unidades de medida creadas por la empresa para verificar el cumplimiento de un objetivo o una meta. Indicadores de xito o desempeo: factores que se han definido como claves para el logro de los objetivos. Inflacin: es el aumento en porcentaje de los precios durante un ao. Ingreso per cpita: resultado de dividir el total de los ingresos generados por un pas en un perodo de tiempo por el total de habitantes.

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Innovacin: proceso sistemtico de transformacin y generacin de mayor valor al producto o servicio que genera una empresa. Interdependencia: estado en el que un ser humano o una empresa, para su desarrollo, realiza las acciones en conjunto con los otros. Liderazgo: accin orientada a lograr los objetivos propuestos a travs de los dems y cuyo resultado es reconocido por la comunidad en donde se desempea. Macroentorno: ambiente social, poltico, econmico, tecnolgico y demogrfico en el que no puede influir de manera directa ninguna organizacin sino que se convierte en el marco en el que se debe desempear. Mapa mental: descripcin en la mente del gerente del ambiente general en el que se desempea la organizacin. Margen: contribucin que un producto o servicio le genera a la empresa en trminos porcentuales. Metas: puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr con el fin de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo ms largo. Misin: razn de ser de la empresa. Es un resumen de las razones para la existencia de la compaa. Monitorear: efectuar seguimiento ocasional sobre una accin, a travs de un mecanismo predeterminado. Monopolio: actividad econmica donde solamente existe una empresa que presta el servicio o elabora el producto.

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Movilidad del sector: resultado de registrar el nmero de empresas que ingresan contra el nmero de empresas que se retiran de una actividad econmica. Negocio: actividad en la que se desempea una empresa y que en todos los casos debe satisfacer una necesidad. Nivel de desempleo: porcentaje que resulta de calcular las personas en edad de trabajar con las personas que efectivamente estn trabajando. Objetivos corporativos: resultados globales que una organizacin espera alcanzar en el desarrollo y operacionalizacin concreta de su Misin y Visin. Por ser globales, estos objetivos deben involucrar a toda la organizacin y por ello, se deben tener en cuenta todas las reas que integran la empresa. Objetivos: los resultados que una organizacin o un individuo espera alcanzar en el desarrollo y operacionalizacin de su plan estratgico. Se recomienda que sean medibles y con posibilidad de evaluacin. Oligopolio: actividad econmica donde existe un grupo reducido de empresas que prestan el servicio o elaboran el producto. Oportunidades: se refiere a las tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como a hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. Perfil gerencial: caractersticas que posee un gerente en su carcter personal y que influyen en la gestin como gerente.

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Plan de accin: instrumento que se utiliza para registrar una a una, las actividades que debe realizar un gerente en un perodo determinado de tiempo. Polticas: lineamientos gracias a los cuales las metas fijadas van a lograrse. Pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas; se convierten en la gua para la toma de decisiones. Precio del dinero: son los tipos de inters y condicionan directamente el volumen de compras y, de forma especial, a todos aquellos bienes que utilizan la financiacin como forma habitual de venta, as como el ahorro y la inversin. Preocupaciones ticas: valores que una sociedad en conjunto aspira mantener en el tiempo como norma de comportamiento. Presupuesto nacional: consolidado de las cifras de ingresos y gastos que un pas espera ejecutar en un perodo de tiempo determinado. Principio 80/20: es conocido como el principio de Paretto y significa que, en el comn de los casos, el 80% de los resultados se obtienen con un buen desarrollo del 20% de las acciones. Principios: bases generales que enmarcan y guan la conducta interna de la organizacin y de aqulla con su entorno. Prioridad: actividad o accin que debe ser ejecutada en primer lugar por encima de las dems ya que permitir la consecucin de los mejores resultados.

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Producto Interno Bruto (PIB): es la produccin total de todos los bienes y servicios finales producidos en un pas durante un ao, indiferentemente de que la propiedad sea nacional o extranjera. Producto Nacional Bruto (PNB): valora no lo que se produce en el pas, sino la produccin realizada por los ciudadanos del mismo sin importar dnde. Productos sustitutos: bienes o servicios que siendo diferentes estn destinados a satisfacer la misma necesidad. Propiedad accionaria: forma en que se distribuye la propiedad de una compaa bien sea a travs de acciones o cuotas de participacin. Proveedores: aquellas personas u organizaciones que suministran materias primas o servicios para el desarrollo de las actividades propias de la organizacin. Razn social: definicin del tipo de empresa que desde el punto de vista jurdico se crea para operar en un mercado. Reconversin industrial: proceso de transformacin de la forma en que se desarrolla una actividad empresarial en un sector econmico o en un pas. Renta: nos permite valorar el volumen de compra del mercado. Un mayor nivel de renta, es decir de ingresos globales, implica un mayor poder de compra de la poblacin. Renta nacional: suma de todas aquellas rentas obtenidas como consecuencia de una participacin activa en la produccin de bienes y prestacin de servicios dentro de la economa.

PROGRAMA TUTOR GESTION ESTRATEGICA PARA PYMES

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Segmentacin: proceso de anlisis que consiste en la definicin en pequeos grupos de un mercado especfico. Sueo empresarial: son los pensamientos concientes o inconscientes que mueven a la accin y a la ejecucin de una idea o proyecto. Tcticas: acciones detalladas que una empresa debe seguir para cumplir con las estrategias. Tecnologa: instrumentos, herramientas, mquinas yprocesos que utiliza una empresa en la ejecucin de sus labores. Utilidad: resultado final de los beneficios econmicos y sociales que una empresa obtiene como producto de su gestin en el mercado. Valor agregado: elemento que le incorpora una empresa a sus bienes o servicios para darle un mayor nivel de satisfaccin al cliente y que debe ser percibido por l. Valores: constituyen las pautas que guan la actuacin de los individuos dentro de la organizacin. Es la filosofa de vida que se quiere tener dentro de la compaa al ser aplicada por todos y cada uno de sus miembros en sus relaciones interpersonales. Ventaja comparativa: recurso que posee una empresa o una regin que no poseen otros. Ventaja competitiva: aquella actividad, accin, recurso o proceso que una empresa desarrolla mejor que su competencia y que le permite obtener una mejor participacin dentro del mercado. Visin: declaracin amplia y suficiente de donde se quiere ubicar a la empresa en los siguientes 5 0 10 aos. Volumen: cantidad de bienes o capacidad de produccin de servicios que posee una empresa para atender el mercado.