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UMA METODOLOGIA DE AVALIAO DA SATISFAO DOS CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS PARA EMPRESRIOS DO RAMO DE RESTAURANTES.

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Andr Clementino de Oliveira Santos (1)

Engenheiro Civil UFPA, Mestre em Engenharia de Produo PUC / RJ e Professor do Curso de Engenharia Civil e Arquitetura da UNAMA.

Harley dos Santos Martins (2)

Discente do Curso de Graduao em Engenharia de Produo UEPA.

Patrcia de Paula Ledoux (3)

Discente do Curso de Graduao em Engenharia de Produo UEPA.

Renata Melo e Silva de Oliveira (4)

Discente do Curso de Graduao em Engenharia de Produo UEPA.

Traos, Belm, v. 6, n. 11, p. 81-94, ago, 2003

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UMA METODOLOGIA DE AVALIAO DA SATISFAO DOS CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS PARA EMPRESRIOS DO RAMO DE RESTAURANTES.
RESUMO: Para garantir a satisfao dos clientes importante conhecer suas necessidades. O setor de restaurantes requer uma metodologia adequada para o monitoramento constante dessa satisfao, sendo para isso preciso um conjunto de conhecimento de muitos aspectos, os quais tm grande influncia na satisfao do cliente e, conseqentemente, na qualidade percebida do servio oferecido pelo estabelecimento. Este trabalho, realizado em um restaurante da Grande Belm, ir propor uma metodologia para esse monitoramento, dentro da perspectiva do cliente, tanto interno quanto externo, segundo aspectos considerados importantes para ets se. PALAVRAS-CHAVE: Satisfao, Servios, Qualidade, Restaurantes.

1. INTRODUO
Operar em um mercado em que as aes durante o atendimento so decisivas para o sucesso, demanda uma viso adequada do servio prestado. Para isso necessrio que se compreenda a definio de servio e como sua qualidade percebida pelo cliente. Atos, aes, desempenho, Exame apud Las Casas (1999), o preceito em que se baseia este trabalho. Sendo o servio algo intangvel, o produto final adquirido pelo cliente ser na realidade a sua satisfao, que alcanada quando suas expectativas so atendidas.

Portanto, a Qualidade nesse setor no ser encontrada em um manual de instrues, em um bem de consumo ou nas aes para adequar uma pea s necessidades da demanda, mas sim no prprio esforo de gerar o bem-estar atravs de uma ao (ou na insatisfao, quando as expectativas no so atendidas). Procurando ilustrar este fato, apresentase um estudo de caso de um restaurante, em que se realizou uma pesquisa de satisfao de seus clientes nos itens que so relevantes na prestao de servios desse tipo de estabelecimento. A partir deste ponto tem-se uma metodologia de fcil aplicao, abordada nesse trabalho que

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poder ser aplicada em outros restaurantes, e at mesmo, outras empresas de diferentes segmentos de mercado, fazendo-se as devidas adaptaes. sentido amplo da palavra, no apenas nos fixando naquele que compra algo da empresa, mas incluindo todas as pessoas afetadas por nossos processos ou nossos produtos como afirma Juran (1995). Pode-se ainda conceituar cliente externo e interno para melhor definir as atividades a se realizar para o encantamento de ambos. Cliente externo so todas as pessoas que recebem os produtos e servio da empresa, mas no fazem parte desta; j os clientes internos so as pessoas e organizaes que fazem parte da empresa (no caso, restaurantes). Conquistar um cliente ou mesmo mant-lo fiel resulta de um trabalho voltado para a Qualidade do atendimento e do servio oferecido, trazendo benefcios ou solucionando problemas. Pois, para Las Casas (1999): o servio possui dois componentes de qualidade que devem ser considerados: o servio propriamente dito e como ele percebido pelo cliente. Isso significa que o sucesso do atendimento consiste em obter resultados positivos quando o cliente compara o que esperava receber com o que efetivamente recebeu e assim que ele percebe a qualidade. Contudo, as expectativas atendidas so entendidas como um fator de eficincia aceitvel, ainda insuficiente para se atingir um patamar excelente. Portanto, quando se fala em encantar um cliente, no quer dizer apenas prover ao cliente o que ele deseja, mas tambm atender s necessidades ainda no manifestas (porm, que agregam valor ao produto em questo), superando as expectativas e elevando o grau de satisfao.

2. SERVIO DE QUALIDADE
Servios so as diversas atitudes, aes e desempenhos, agregados a um bem ou no, e seu produto final sempre um sentimento que obviamente todos procuram que ele seja satisfatrio e/ou mais que satisfatrio (encantador), assim se define Qualidade em Servios como a capacidade de proporcionar satisfao, segundo Las Casas (1999). Para Albretch apud Las Casas, (1999); Qualidade em servios a capacidade que uma experincia ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefcios a algum. A capacidade de manter os clientes um fator essencial para os servios de restaurante, pois esta a caracterstica que diz que os seus servios tm qualidade, visto que, conforme Green (1995), a capacidade de reteno do cliente uma medida fundamental da qualidade do servio, claro que os clientes satisfeitos divulgam os bons servios prestados para a famlia e para os amigos, trazendo novos clientes, e uma vez solidificada, a reputao de um servio excelente tambm pode ser usada para este fim. E como alcanar esta satisfao? Atravs do encantamento do cliente, seja ele interno ou externo.

3. BUSCAR ENCANTAR O CLIENTE

Cabe aqui conceituar clientes, num

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5 3.1. Para encantar o cliente externo

Encantar o cliente externo possibilitar empresa sobrevivncia e crescimento, pois sem ele a mesma no existe, devendo, assim, haver uma especial ateno na satisfao das necessidades destes clientes. Para gerar bons resultados deve-se ter em mente os 3 mandamentos do encantamento do cliente de Almeida (2001) que so: obter bons resultados e tornar-se bem sucedida. O que muitas organizaes esto percebendo que no basta tratar bem o cliente que vem procura de seus produtos ou servios. Encarar o funcionrio como um cliente interno, buscando sempre a sua satisfao e bem estar, hoje uma regra bsica em qualquer empresa preocupada em aperfeioar sua capacidade de competir. At pouco tempo atrs a realidade era outra. A construo de vnculos com os funcionrios era uma estratgia pouco utilizada. A idia vigente era: se o empregado no se adaptar basta troc-lo por outro, j que sempre h muita gente precisando de emprego. Mas as organizaes perceberam que a alta rotatividade, na prtica, s traz prejuzos, pois alm de onerosa, inviabiliza a construo de um bom relacionamento e impede a criao de times competitivos na empresa. Encarar o empregado como um cliente interno fundamental por um simples motivo: o compromisso do funcionrio com os resultados est diretamente ligado ao seu grau de satisfao na empresa onde trabalha.

1 - No desencante: Deve haver aqui a preocupao com as c r c e t c sb s c sd r s a r n e aatrsia ia o etuat, como higiene, servios primrios de atendimento e cozinha dentre oto; urs 2 - Satisfaa: Agora se tm que buscar satisfazer o cliente nas suas necessidades manifestas como uma boa refeio, ambiente agradvel, servios de um modo geral; 3 - Extrapole/Encante: Neste mandamento h de fazer o que os outros no fazem, enfim deve-se ter um diferencial para superar as expectativas do cliente, seja em preos, sabor dos pratos, servios dos garons etc.

4. PANORAMA GERAL DOS SERVIOS DO RESTAURANTE

O escopo de um servio de restaurante est relacionado a diversos fatores, que excedem questo da concorrncia. Isso ocorre devido situao desnivelada em que se encontra a distribuio de renda no Brasil, ou seja, antes de freqentar um estabelecimento o consumidor passou a fazer a relao entre o preo e a qualidade, tecendo, ento, parmetros para escolher. Para adequar-se s necessidades do cliente, o mercado de restaurantes est

Atentando-se para estas atitudes, executando-as de modo timo e avaliandoas regularmente para buscar sempre melhorar se conseguir ter clientes fiis que recomendaro o estabelecimento a outros fazendo com que o empreendimento prospere.

3.2. Para encantar o cliente interno

Atender as necessidades e superar as expectativas dos clientes sempre foi o objetivo de toda empresa preocupada em

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fragmentado em inmeros subgrupos, os quais atendem a nichos especficos, com clientes de perfis e necessidades peculiares. Dessa forma, o pblico de um estabelecimento de fast-food percebe a qualidade no preo, rapidez de atendimento e conformidade do pedido. Geralmente, esse cliente deseja alimentar-se e sair, em virtude de suas atividades, e a demanda pode ser impulsionada por promoes com certa facilidade. Em paralelo, observa-se uma outra parcela da populao, como no caso dos clientes da cozinha francesa, percebe-se um outro tipo de comportamento e que a qualidade poder ser medida pela sofisticao, riqueza de detalhes, atendimento personalizado, pelo prazer de saborear, opes do menu e no pelo tempo em que o pedido chega mesa. Estima-se que no Brasil, haja 750 mil restaurantes, bares, lanchonetes, pizzarias e outros operando formalmente e informalmente segundo Maricato (2000), sendo este um mercado bastante concorrido. Portanto, alm de focalizar o pblico a ser atendido, no se pode desconsiderar a concorrncia no Brasil, um pas de 160 milhes, em que apenas 7 milhes ganham entre 5 e 10 salrios mnimos. A forte disputa pelo mercado consumidor no se restringe aos estabelecimentos populares, mas abrange os restaurantes, bares, cantinas mais sofisticados, englobando todo o setor. Deste modo, de fundamental importncia a criao de diferenciais competitivos que faam com que o estabelecimento tenha o seu espao e a possibilidade de crescimento e prosperidade, devendo ser um destes diferenciais a qualidade dos servios por ele realizados.

5. ANLISE DA QUALIDADE DOS SERVIOS

A avaliao dos servios prestados realizada para se ter um feedback de como est satisfao dos clientes do restaurante, quais so os pontos fortes e fracos, onde se deve melhorar, o que manter e o que mudar. Como um restaurante trabalha com um produto tangvel (as refeies) e outro intangvel (sentimentos causados pela prestao do servio) prope-se que para sua avaliao do ponto de vista do cliente externo utilize-se dez pontos:
1 Localizao: observar estaciona. mento prprio ou facilmente conseguido, proximidade dos clientes e acessibilidade para os mesmos assim como segurana; 2 Ambiente: onde se v a . iluminao, conforto, climatizao, decorao e outros; 3 Limpeza e Higiene: pr-requisito . de qualquer estabelecimento que lide com alimentos tendo at regulamentao prpria a ser seguida; 4 Tempo de Espera: deve ser o . menor possvel, e pode ser compensado com o servio de aperitivos, bebidas e msicas ambiente para se distrair o cliente na espera; 5 Servios dos garons: como so . eles que lidam diretamente com o cliente devem ser treinados para tal, estando aptos a resolver as mais variadas situaes que ocorrem;

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6 Cardpio: deve ter uma grande . variedade de opes mesmo para restaurantes temticos-tpicos, visto que h clientes com gostos e hbitos diversos; 7 Qualidade dos pratos: refere-se . primeiramente ao sabor dos mesmos, depois sua apresentao aos nveis de protenas, calorias e moda, um bom chefe ou gourmet se encarrega deste item; 8 Preos: os clientes pagam por . qualidade e por aquilo que gostam, todavia com a atual situao econmica mundial, tem-se que buscar preos justos e baixos; 9 Restaurante de um modo geral: . avalia-se aqui o estabelecimento como um todo, para se ter em mente como est seu nvel de excelncia; 1 . Recomendabilidade: este item 0 avalia a satisfao dos clientes para saber se os mesmos tm segurana/ confiana para recomendar o estabelecimento a turistas (pois os mesmos so em teoria mais exigentes que os clientes usuais); aqui se v se o grau de parceria que o cliente possui com o restaurante. J para a avaliao do ponto de vista do cliente interno, deve-se observar os seguintes aspectos: 1 Condies de trabalho: as . condies do local em que executado o trabalho, observandose os equipamentos e utenslios necessrios, instalaes fsicas e a jornada de trabalho, com horrio flexvel e adaptvel s particularidades de cada um. 2 Treinamento: proporcionar ao . funcionrio algum tipo de treinamento para o aperfeioamento de suas tarefas, bem como adaptlo rotina da empresa, agregando valor ao servio executado, valorizando-se a pessoa por trs da trf. aea 3 Orgulho: ter funcionrios que . vestem a camisa da empresa, que se orgulham de trabalhar naquele lugar importante para proporcionar ao cliente externo um servio de qualidade, afinal o funcionrio o primeiro a falar bem da empresa. 4 Liberdade para as idias: . liberdade para expor suas idias e coloc-las em prtica na medida em que se adequarem as necessidades da empresa mais um ponto importante para proporcionar satisfao ao cliente interno, que tem mais produtividade medida que se sente valorizado. 5 Segurana: Proporcionando-se . segurana e estabilidade tem-se a execuo de um trabalho de qualidade, deixando-se de lado aquele antigo pensamento: ...vou fazer de qualquer jeito, no importa, vou acabar sendo demitido mesmo.... 6 Reconhecimento: aqui entra a . valorizao, o ganho, que muitas vezes no precisa ser em valores monetrios, mas um elogio, comisso por venda anual, festinhas em comemorao dos aniversrios, etc.

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7 Funcionrios x funcionrios: o . clima organizacional da empresa conta na hora da formao de grupos, que impulsionam a organizao e execuo das tarefas, j que em uma empresa o padro ajuda a competitividade e supremacia perante as demais concorrentes. 8 Funcionrios x gerncia: esse . outro aspecto em que o clima organizacional influencia totalmente, pois esperado que os funcionrios tenham respeito e cooperao com a gerncia e no, medo e submisso. se, no perodo de uma semana, uma pesquisa de satisfao com os clientes, tanto internos quanto externos, de um restaurante italiano de um famoso ponto turstico de Belm, com os pontos citados. Verificou-se o nvel de satisfao com os aspectos envolvidos. A pesquisa com o cliente externo foi realizada atravs de questionrios com itens apenas para assinalar, o que facilita o preenchimento pelo cliente e no demanda tempo, alm da tabulao dos dados. J a pesquisa com os clientes internos, foi realizada atravs de entrevistas, sendo mantido o anonimato dos entrevistados para que estes pudessem manifestar seus anseios, realidade e expectativas com veracidade. Recomendase utilizar estes procedimentos para trabalhos posteriores. Os resultados aparecem nos grficos a sgi: eur

6. CASE
Para se comprovar o proposto realizou-

Avaliao do Restaurante Estudado

80,00% 72,73% 63,64% 54,55% 45,45% 50,00% 45,45% 27,27% 9,09% 0,00% 0,00% 22,73% 13,64% 54,55% 36,36% 36,36% 63,64% 54,55% 54,55% 36,36% 27,27% 9,09% 0,00% pssimo ruim 31,82% 13,64% regular bom excelente 72,73%

Percentual

70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 0,00% 4,55%

localizao

ambiente

limpeza e higiene

tempo de espera

servio de garon

cardpio

qualidade dos pratos

preos

restaurante

Itens Avaliados
Indicao de Restaurante para Turistas

7. ANLISE DOS RESULTADOS

Na avaliao realizada com clientes externos tm-se que os nove primeiros pontos analisados mostraram que o estabelecimento de um modo geral bom, atendendo s expectativas destes. Analisando-se item a item, os pontos considerados, pode-se observar que:

0,0%

100,0%

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Avaliao do Restaurante Estudado

Sim No 120%
100,00% 100,00% 90,00% 80,00% 80,00% 90,00% 100,00%

Em Porcentagem

100% 80%
60,00%

60%
40,00%

40%
20,00% 20,00% 10,00% 0,00%
Treinamento Orgulho Liberdade para as idias Segurana Reconhecimento Funcionrios X Funcionrios

20%
0,00%

10,00%

0,00%
Funcionrios X Gerncia

0%
Condies de trabalho

Aspectos Investigados

Localizao: 54,55% consideraram

excelente a localizao do restaurante, no entanto deve-se verificar a acessibilidade, o preo do estacionamento, trnsito em horrios de pico oferecendo rotas alternativas aos clientes e a segurana nos arredores do estabelecimento, para que esta porcentagem aumente. Ambiente: 50% consideraram bom, ento a contratao de um profissional da rea para elaborao de melhorias pode modificar este quadro. Limpeza e Higiene: 72,73% consideraram bom, procurando inverter o quadro para que seja considerado excelente, pode-se aumentar a periodicidade da limpeza, e investigar o porqu deste conceito. Tempo de espera: considerado excelente por 54,55% dos entrevistados, porm aproximadamente 9% considerou regular, ento deve-se verificar onde est havendo a demora, se no atendimento, na entrega dos pratos ou na entrega/liberao da conta.

Servio de garom: deve-se continuar

mantendo o nvel de excelncia com treinamentos, cursos de aperfeioamento e valorizao. Cardpio e Qualidade dos Pratos: considerados bom por 54,55%, porm apresentaram aproximadamente 13,5% de notas regular o que implica uma verificao na variedade dos pratos alm de acrescentar outras opes que no sejam tipicamente italianas, para aquelas pessoas que no podem comer ou desejam outro tipo de comida. Preos: obteve-se um ndice de 36,36% regular o que implica se realizar uma pesquisa de mercado para se atribuir preos mais adequados realidade, no esquecendo que o cliente paga pela qualidade. Restaurante: com a melhoria dos demais itens a tendncia que o restaurante de um modo geral tenha uma qualidade percebida excelente. Quanto recomendabilidade (dcimo ponto a ser avaliado), verificou-se que 100% dos clientes indicariam o restaurante a

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turistas, o que demonstra confiabilidade no servio prestado e cumplicidade com o estabelecimento. J do ponto de vista do cliente interno tm-se: Condies de trabalho; liberdade para colocar as idias em prtica e, a relao funcionrios x gerncia: obtiveram 100% de satisfao dos funcionrios o que demonstra que o clima em geral na empresa bom, as instalaes e equipamentos atendem as necessidades e, quando outras necessidades se manifestam as idias so bem vindas para melhorar o local de trabalho, o processo e aumentar a produtividade. Treinamentos: 60% dos funcionrios j foram treinados ou participaram de cursos de aperfeioamento o que revela que a valorizao do cliente interno se reflete no trabalho executado. Orgulho: 90% dos funcionrios sentem orgulho de trabalhar na empresa e isso traz bons resultados diretamente ao cliente final que recebe um servio de qualidade. Segurana: 80% dos funcionrios sentem-se seguros no emprego, isso prova que a empresa valoriza seus bons funcionrios. Destes, 75% tem em mdia 2,5 anos de empresa. Reconhecimento: 80% dos funcionrios sentem-se reconhecidos quando da execuo de um bom trabalho, e destes, 40% exemplificaram este reconhecimento com um simples elogio dado pelo superior. Relao funcionrios x funcionrios: 90% esto satisfeitos com a relao entre os funcionrios e os diversos setores da empresa o que demonstra coleguismo e trabalho de equipe. No cruzamento dos dados tm-se que: o reconhecimento, liberdade para colocar em prtica suas idias e investimento em treinamento refletem principalmente no servio do garom, item considerado excelente por 63,64% dos clientes externos. O ambiente, limpeza e higiene tambm considerados bons pelos clientes externos podem ser confrontados com os 100% de satisfao com as condies de trabalho manifestado pelos clientes itro. nens De modo geral o restaurante foi considerado bom por 72,73% dos clientes externos o que reflete o clima organizacional da empresa. O servio do garom que obteve destaque em excelncia, considerando-se que este o principal elo de contato entre o estabelecimento e o cliente, o que demonstra a relao direta entre o que percebido pelo cliente externo com o que oferecido ao cliente interno. Deste modo se v que para melhor atender aos clientes da empresa devesse cada vez mais atender/ superar as expectativas dos funcionrios dsa et.

8. MATRIZ GUT ( gravidade, urgncia, tendncia)

Para definio das aes prioritrias a serem executadas pela empresa, recomenda-se a aplicao da Matriz GUT, que conforme Petrocchi (2001), um instrumento complementar a outras ferramentas de Gesto da Qualidade que deve ser usado por um grupo de pessoas para tratar a ponderao de alternativas para tomada de deciso. Tal matriz utilizada para atribuir valores aos itens (ou problemas) que esto sendo estudados, segundo sua gravidade, urgncia e tendncia; seguindo os padres indicados na matriz a seguir:

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V A L O R 5 4 3 2 1

G Gravidade: conseqncias se nada for feito

Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves Muito graves graves Pouco graves Sem gravidade

U Urgncia: prazo para tomada de ao

necessria uma ao imediata

T Tendncia: proporo do problema no futuro

GxUxT

Se nada for feito, o agravamento da situao ser imediato Com alguma urgncia Vai piorar curto prazo Vai piorar a mdio O mais cedo possvel prazo Pode esperar um Vai piorar a longo pouco prazo No vai piorar ou at No tem pressa pode melhorar

125 64 27 8 1

Matriz GUT (gravidade, urgncia, tendncia) em Petrocchi (2001).

Analisando-se os itens de avaliao do cliente externo tem-se a matriz a seguir:

ITEM Localizao Ambiente Limpeza e higiene Tempo de espera Servio do garom Cardpio Qualidade dos pratos Preos Restaurante Recomendabilidade

G Gravidade: conseqncias se nada for feito

2 3 1 3 1 2 3 4 2 1

U Urgncia: prazo para tomada de ao

1 2 1 3 1 3 4 4 2 1

T Tendncia: GxUxT proporo do problema no futuro

1 3 2 4 1 4 4 4 2 1 2 18 2 36 1 24 48 66 8 1

MATRIZ 1: Matriz GUT para cliente externo

As aes prioritrias devem ser focalizadas para os itens em destaque: preos, qualidade dos pratos e cardpio, que tiveram os maiores resultados na matriz, e conforme visto nos grficos de pesquisa junto ao cliente, foram estes que obtiveram maior ndice de insatisfao dos

clientes externos. Tambm deve-se atentar para o item tempo de espera, que est entre os maiores resultados na matriz, porm na pesquisa de satisfao com os clientes seu percentual de insatisfao ainda baixo (menor que 10%).

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ITEM Condies de trabalho Treinamento Orgulho Liberdade para as idias Segurana Reconhecimento Funcionrios X funcionrios Funcionrios X gerncia

G U Gravidade: Urgncia: prazo conseqncias se para tomada de nada for feito ao

1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1

T Tendncia: proporo do problema no futuro

1 1 1 1 2 1 1 1

GxUxT

1 2 2 1 8 1 4 1

MATRIZ 2: Matriz GUT para clientes internos

Para viabilizar aes junto ao cliente interno, elaborou-se uma matriz GUT, com base nos itens avaliados por estes, e obteve-se a matriz a seguir: As aes que visem a melhorias para o cliente interno devem ser aplicadas prioritariamente nos itens em destaque: segurana e relacionamento entre funcionrios e seus diversos setores. No entanto, a prioridade real da empresa para com os itens do cliente externo, visto que todos os itens da matriz do cliente interno no obtiveram valor superior aos da matriz do cliente externo. 9. O PDCA visando melhoria contnua Na prestao de servios preciso buscar sempre melhorar cada vez mais e para tal recomenda-se utilizar a ferramenta da gesto da qualidade total conhecida como Ciclo PDCA, (tambm chamada de ciclo

de Deming/Shewhart), que segundo Arajo (2001), a tcnica mais famosa e usada em gesto pela qualidade total. Esta ferramenta est dividida em quatro etapas que sistematizam e equacionam os problemas medida que so completadas cada uma. As etapas do PDCA so as seguintes: Petrocchi (2001) PLAN (P) Planejar: subdividi-se em estabelecer metas e escolher mtodos. DO (D) Fazer: definido o planejamento, ou seja, o que, como, quando, onde e por que fazer e quem far, passa-se a execuo. CHECK (C) Verificar: depois da execuo verifica-se o resultado. ACTION (A) Atuar: verificado o resultado da implantao, adota-se uma destas duas atitudes: se deu certo, padroniza-se, se deu errado, inicia-se o ciclo novamente.

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FASE ETAPAS 1 P 2 3 4 5 6 ? 7 A 8

D C

DESCRIO Identificar o problema Observao Anlise Plano de Ao Ao Verificao O bloqueio foi feito? Padronizao Concluso

OBJETIVO Definir e reconhecer sua importncia Pesquisar caractersticas de forma ampla Descobrir as causas fundamentais Estudar plano para bloquear as causas Bloquear as causas fundamentais Checar se o bloqueio foi efetivado Sim, prosseguir. No, voltar a etapa dois. Para evitar a repetio do problema Refletir sobre o processo. Considerar anomalias pendentes e planejar trabalho futuro

Para melhor visualizao do Ciclo PDCA, pode-se observar Figura 1, que ilustra o formato de ciclo no qual segue-se em sentindo horrio, partindo do P:

Padronizar ou corrigir

Definir metas Definir mtodos Treinar

Verificar resultados

Petrocchi (2001)

Executar

Figura1: Ciclo PDCA

Fazendo-se uma aplicao do Ciclo PDCA, nos resultados encontrados durante as pesquisas, tem-se a tabela a seguir:
FASE ETAPA 1 2 P 3 DESCRIO Identificar o problema Observao Anlise CASO ESTUDADO Cardpio, qualidade dos pratos e preos, importante para a sobrevivncia do estabelecimento. Aplicar questionrios para descobrir causas Causas encontradas: variedade dos pratos, preos dos concorrentes, apresentao dos pratos, informaes nutricionais, etc. Plano de aes: maior variedade de pratos, descontos promocionais, curso de aperfeioamento para o gourmet, informaes nutricionais no cardpio. Execuo do plano de ao Nova pesquisa junto aos clientes para verificar se os problemas foram resolvidos. Se sim, prosseguir para a prxima etapa. Se no, voltar a etapa dois. Adotar o novo padro para satisfao dos clientes externos. Reflexo sobre o investimento e seu retorno para o estabelecimento. Avaliar fatos que ainda merecem ateno e elaborar novos planos de ao.

4 D C ? 7 A 8 5 6

Plano de Ao Ao Verificao O bloqueio foi feito? Padronizao Concluso

Tabela 1: Aplicao do Ciclo PDCA no estabelecimento estudado

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Demonstra-se assim que o PDCA uma ferramenta de fcil aplicao que neste trabalho colaborou bastante na melhoria dos problemas encontrados no restaurante, com investimentos simples e diretos. Melhorando a imagem do estabelecimento perante seus clientes externos e aumentando a confiabilidade dos clientes internos. estruturado de aes prioritrias a serem executadas, como visto na Matriz GUT e no Ciclo PDCA, que na seqncia faz-se um novo monitoramento para comprovao do efeito sobre as causas. Oferecer ou prestar um produto/ servio de qualidade , mais do que um diferencial. uma questo de sobrevivncia para qualquer empresa, e este trabalho vem a colaborar nesta busca.

10. CONSIDERAES FINAIS 11. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Num mercado altamente competitivo, gerir a qualidade com xito em todas as suas dimenses torna-se um fator decisivo para desenvolver um diferencial que agregue valor ao servio/ produto e que conquiste o cliente. importante notar que a constante busca pela qualidade (e sua manuteno) tem como foco principal o cliente externo, que precisa ter suas necessidades atendidas e suas expectativas superadas, todavia no se deve esquecer do cliente interno que quem realiza as atividades do processo e busca atender as expectativas dos clientes. Os aspectos e pontos apresentados neste artigo se mostraram hbeis para realizar avaliaes de como est o nvel de satisfao dos clientes, tanto externo quanto interno. Porm, no se deve esquecer que tais avaliaes devem ser feitas com periodicidade para se ter um controle eficiente dos ndices de qualidade, e tomar as devidas providncias quando necessrio. Atravs da utilizao da metodologia, aqui apresentada como uma sugesto para se buscar satisfao dos clientes, possvel obter monitoramento e controle desses aspectos, alm da elaborao de um plano ARAJO, Luis Csar G. de. Organizao, sistemas de mtodos e as modernas ferramentas de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2001. ALMEIDA, Srgio. Ah! Eu no acredito: como cativas o cliente atravs de um fantstico atendimento. Salvador: Casa da Qualidade, 1994. _________. Cliente nunca mais!: 500 dicas para irritar ou perder o cliente sem fazer fora. Salvador: Casa da Qualidade, 1994. DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao da produo. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. ELETRONORTE. Gerencia de qualidade total. Braslia, 1993. GIANESI, Irineu G. N.; CORREA. Henrique Luiz. Administrao estratgicas de servios: operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1996.

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