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INTRODUCTION GENERALE

Le contrle de gestion est une discipline riche, complexe et en constante volution. Il suit de trs peu les transformations de la socit. Or, lessentiel des activits humaines est de plus en plus domin par limmatriel, la complexit et la qute effrne de la performance. Les fonctions de direction et de contrle se transforment, exigent des aptitudes conceptuelles importantes et une grande estime de la responsabilit. Dans ce contexte, il ne suffit plus de former les individus un emploi, mais il faut leur donner les moyens de sadapter des situations et des environnements diffrents. Le contrle de gestion, au del dun objectif de surveillance, sefforce par ses mcanismes de rpondre aux besoins des gestionnaires dans les activits de prises de dcision, de pilotage et dvaluation de la performance. Lobjet de ce cours a tout le moins pour vocation de montrer lventail des outils que met en uvre le contrle de gestion et sa porte. Dans cette perspective nous situerons le contrle de gestion dans le management des organisations, et prsenterons les outils traditionnels comme le budget destins supporter le processus dcisionnel. Aprs une analyse des limites de ces outils, nous aborderons le contrle de gestion dans ces nouveaux concepts qui servent de fondement lamlioration de la comptitivit des organisations.

CONTENU DU COURS
Chapitre 1 : Gnralits sur le contrle de gestion Chapitre 2 : Gestion stratgique des cots et management par activits Chapitre 3 : Processus budgtaire dans les organisations Chapitre 4 : Tableau de bord de gestion

LES OBJECTIFS DU COURS :


Les vises du contenu de ce cours sont entre autres de vous permettre de : 1. Dfinir le contrle de gestion, 2. Comprendre son volution, 3. Le situer dans le processus de management des organisations, 4. Dfinir et analyser les cots dans un contexte de prise de dcision 5. Comprendre et matriser le processus budgtaire, 6. Concevoir des tableaux de bord de gestion, 7. Dfinir et mesurer la performance dans les organisations.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES :
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

NORBERT GUEDJ & al., le contrle de gestion pour amliorer la performance des entreprises, les ditions dorganisations, 2000 ; Alazard C. et Spari S, Contrle de gestion DECF preuve n7, quatrime dition, DUNOD, 1998 ; GOUJET, RAULET C, comptabilit analytique et contrle de gestion, tome 2 DUNOD, 1996 ; ANTHONY ROBERT N., la fonction contrle de gestion, Publi-Union, 1993 ; BOISVERT HUGUES, le contrle de gestion : vers une pratique renouvele, ditions du Renouveau pdagogique 1991 ; JEAN LOUIS MALO & JEAN CHARLES MATHE, lessentiel du contrle de gestion, les ditions dorganisation, 1998 ; MARGERIN JACQUES, gestion budgtaire, les ditions dorganisation (1990) ; LORINO PHILIPPE, lconomiste et le manageur, dition la dcouverte (1989).

CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION


Environnement entreprises :
A)

conomique

et

technologie

des

Evolution dune conomie de consommation/production de masse avec des produits standard vers une conomie o la demande est + prcise, dans laquelle les clients sont infidles par rapport aux marques : demande inconstante ; Produits de plus en plus htrognes pour rpondre aux besoins versatiles des clients = volution quantitative : demande htrogne ; Les organisations doivent pouvoir apprhender rapidement ces paramtres et rpondre rapidement aux besoins des clients. Mondialisation des changes : extension du champ daction des entreprises = intensification de la concurrence ; Produits homognes sur lensemble des marchs mondiaux, au cycle de vie de + en + court ; Ncessit dadapter le systme dorganisation et de production pour rester ractif afin de grer la complexit. La stabilit : Elle peut galement rsulter de laction des membres de lorganisation et ainsi revtir un caractre politique du fait de ses retombes sur lorganisation concrte du travail. Renforcer ou diminuer la stabilit de lenvironnement conduit privilgier des paramtres de conception opposs tels que la standardisation progressive des procds et lajustement mutuel par exemple. La complexit du march : Lenjeu est une plus ou moins grande centralisation de la prise de dcision. Une grande complexit assurera une grande marge de manuvre ceux qui possdent un savoir-faire important au sein de lorganisation. Ils ont donc intrt la renforcer pour chapper au contrle et la centralisation manant de la hirarchie pour conserver, voire renforcer, leur pouvoir. Lhostilit du march : Le renforcement de lhostilit permet dimposer une plus grande discipline de travail, la comptence ne suffit pas, et de ne pas dlguer le pouvoir. Lhtrognit : La diffrenciation entre units et niveaux hirarchiques permet de limiter les jeux politiques car elle lgitime les positions que lon occupe lintrieur de lorganisation, dans un contexte de lutte permanente visant obtenir les ressources organisationnelles pertinentes. Dans ce contexte, on pourrait sattendre ce que le contrle de gestion, parce quil comporte le terme de contrle constitue un travail de vrification a priori ou a posteriori et se cantonne dans ce rle. Il avaliserait ainsi un systme de rcompense ou de sanctions. Il nen est rien. Le contrle doit tre entendu dans le sens dune matrise, exerce sur lorganisation. Cette 3

conception se traduit par le fait dorienter les actions des individus vers des objectifs dtermins, en contrler effectivement le droulement et valuer les rsultats obtenus, ainsi que le systme de contrle lui-mme. Dans un tel contexte, le contrleur de gestion ne peut se cantonner au rle suppos de vrificateur : il gre tout un processus qui va de la prparation de la dcision son valuation. Il implique par consquent, une connaissance profonde de lorganisation, des rouages de la dcision, des techniques et des supports dinformation, des mthodes de travail appliques dans lentreprise et de lhomme. Le contrle sintgre donc dans le systme dinformation des organisations et doit servir connatre lenvironnement et les ressources internes afin de dterminer la stratgie et les objectifs organisationnels.

B) Lentreprise et sa gestion :
1) Evolution des thories en organisation :

a)Lapproche rationnelle :
Taylor cherche augmenter la productivit des entreprises, des ateliers de production en optimisant les taches lmentaires, par la standardisation des procds et la spcialisation des hommes. Il cherche rajouter des systmes de contrle dexcution, lobjectif tant dobtenir des performances chiffres en cot et en temps. Weber sest occup de lamlioration de lefficacit administrative, dont les rsultats sont difficilement mesurables. La mise en place et le suivi du contrle reste dans les mains de la direction. Les responsables sont jugs a posteriori sur leurs rsultats, soit par instauration de rglements, soit en comparaison aux normes quantitatives tablies (mthode de calcul des cots et analyse des carts). Les outils de contrle de gestion permettent de mesurer quantitativement activit et rendement en comparaison aux normes tablies. b) Les approches psychologiques et socio-conomiques : Mayo : travaux la Western Electric ; mise en vidence du lien entre lintrt port au ouvriers par leurs suprieurs et le niveau de productivit. Mac Grgor : Opposition dune thorie Y (satisfaction des ouvriers dans le travail, prise dinitiative, autocontrle) une thorie X (Taylor : lhomme naime pas travailler, absence dinitiatives). Maslow et Herzberg : Pyramide des besoins : le travail par les besoins destime et daccomplissement peut tre une source de satisfaction pour les salaris. Trist et Emery : tout nest pas automatisable. Il existe de nombreux temps darrts suite certains alas. Do la ncessit de responsabiliser les groupes de travail. Le contrle de gestion doit dpasser le rle de sanction car cest un moyen de stimulation des acteurs de . 4