Vous êtes sur la page 1sur 6

B u l l e t i n o d i n f o r m a t i o n o e t o d i n s p i r a t i o n o p o u r o m a n a g e r s o p u b l i c s

Volume 17, numro 1

janvier-fvrier 2002

ENAP
risquent fort de ressembler un dialogue de sourds, de dgnrer en conflits ou, au mieux, de prendre la forme dune succession de monologues hermtiques (Gusdorf, 1989). Ce phnomne dincomprhension mutuelle est la source de frustrations importantes qui compromettent souvent le partage des ides et lavancement des projets. multidisciplinarit Lalchelle humaine : une connaissance La prmisse de base du travail en quipe, outre le plaisir que lon peut prouver travailler avec dautres, rside dans la capacit accrue que lon peut en extraire. Ainsi, tantt en se divisant le travail, tantt en misant sur nos complmentarits en termes de talents et de comptences, tantt en partageant les risques inhrents lentreprise en question ou encore en sassurant de la reprsentation de plusieurs points de vue dans le cadre dune prise de dcision, chaque fois, nous concdons lquipe que nous ne pourrions pas faire plus et mieux seuls. Cest linterdpendance qui, en partie du moins, fonde la ncessit de fonctionner en groupes organiss. De plus, au niveau individuel, la perception et linterprtation de la ralit que nous observons passent invitablement par le filtre subjectif de la pense. Ainsi, sans jamais pouvoir ltre absolument, on peut dire que lon est plus objectif dans lexercice de notre jugement dans la mesure o lon accepte dexaminer les biais qui ncessairement dforment la ralit lorsque nous nous en forgeons une reprsentation (Lapierre, 1995). Il en est de mme sur le plan du savoir, notamment lorsque lon cherche comprendre une ralit complexe, car nous sommes dans le domaine de la reprsentation du rel : la carte ne sera jamais le territoire! Dans ltat actuel du foisonnement des connaissances, on doit malheureusement choisir entre deux attitudes qui, pour en faire une caricature, consistent en savoir beaucoup sur peu de choses ou en savoir peu sur beaucoup de choses .

Le dfi humain de la multidisciplinarit et la qute de linterdisciplinarit


Isabelle Fortier, professeure lENAP

Nouvelle vogue dans nos organisations, panace contre lclatement de la connaissance, dfi de lavenir dans lconomie du savoir? Si on parle beaucoup de la multidisciplinarit par les temps qui courent, on omet souvent de sattarder au dfi humain quelle comporte sur le plan des attitudes, des habilets tout autant que des valeurs qui la sous-tendent et des fins qui la commandent. Visant lintgration des connaissances et un dpassement des perspectives disciplinaires, linterdisciplinarit ajoute une dimension additionnelle au dfi, notamment dans les contextes dinnovation et de cration. Dfi surhumain pourrait-on renchrir, tant elle est plus souvent une qute quune concrtisation, dont les enjeux dpassent ceux de la stricte question des connaissances. Cet article prsente une courte rflexion sur le dfi humain de la multidisciplinarit et la qute de linterdisciplinarit.

Lesprit disciplinaire

Avant de parler de multidisciplinarit ou dinterdisciplinarit, il faut bien comprendre la disciplinarit. Lhistorien des sciences Gusdorf (1989) nous rappelle qutymologiquement le mot discipline (du latin disciplina) voque un enseignement reu par le disciple qui concde au matre une autorit en raison de la supriorit de son savoir. Cest cette reconnaissance de lautorit qui donne le caractre rigide lide de discipline (Gusdorf, 1989; p. 869 ). En tant que catgorie organisationnelle dans lordre de la connaissance, la discipline sest institue au e cours du XIX sicle avec lavnement des universits modernes, puis avec leffervescence de la recherche scientifique, laquelle en revanche, les disciplines ont dailleurs contribu leur tour par le dcoupage et la construction dobjets sur la base desquels lavancement des connaissances a connu un essor considrable par le biais de la spcialisation (Morin, 1994). Aujourdhui, la matrise dune discipline confre son adepte un domaine des comptences qui lui sont reconnues par ses pairs et qui lgitiment certaines pratiques tablies.

Chaque discipline tend tre autonome, construisant et entretenant ses frontires, possdant son langage propre, ses concepts et ses thories qui lisolent jusqu en oublier que son objet aura t extrait dun tout et quil est ainsi reli aux objets dautres disciplines. Lapprentissage dune discipline, avec son mode de pense paradigmatique, est un entranement la perception slective, lart dcarter lanomalie qui remettrait en question les fondements de lanalyse, largumentation justificative et convaincante et au rejet des points de vue contradictoires. la limite, la fermeture dune discipline sur elle-mme engendre, pour reprendre les termes de Morin (1994), un risque dhyperspcialisation qui saccompagne du rflexe de protection du territoire de connaissances ainsi occup, que le spcialiste en vient considrer comme sa proprit. De l, tout est en place pour quune logique de convictions, dopposition et de confrontation conduise trop souvent au dogmatisme. Mises en contexte dquipes multidisciplinaires, sans une volont dchange et beaucoup de discipline - pour faire dans le paradoxe - les discussions entre spcialistes

ENAP

janvier-fvrier 2002

LE DFI HUMAIN...
Lquipe multidisciplinaire peut certainement viser dpasser nos capacits limites cet gard. Quand on se penche sur la dimension humaine du savoir, on doit de surcrot reconnatre la construction sociale qui prside sa dfinition et qui remet en question la possibilit mme de lexistence dune ralit objective qui chapperait toute interprtation. Ainsi, connatre ses modes de penses, ses paradigmes, ses prmisses, cest dabord savoir o lon se situe sur le territoire des connaissances et cest un prlude indispensable tout change et toute possibilit dintgration. Gusdorf dit bien que celui qui ne connat que sa spcialit ne connat pas sa spcialit. Savoir o lon se trouve au sein de locan des significations, cest dj chapper cette errance o semblent se perdre les esprits borns qui ne savent que ce quils savent. (Gusdorf, 1989, p. 873) Aprs tout, la pire des ignorances est celle qui signore. Admettre les limites de son savoir et de son point de vue, les expliciter, ne pas hsiter sexpliquer sans craindre de paratre simpliste et en contrepartie se permettre de questionner sans peur du ridicule, sont des conditions favorables pour mieux comprendre et apprendre. On devrait apprendre que lchange multidisciplinaire, de mme que lenseignement, devraient tre un lieu privilgi de la confrontation des savoirs.

il faut peut-tre renoncer convaincre en usant de lautorit de son savoir (Resweber, 1981) et souvrir davantage lchange et linfluence mutuelle, dans une sorte de coproprit de lobjectif commun (Gusdorf, 1989) pour reprendre la mtaphore gographique. Lenjeu en est dabord un de communication : cest louverture et lintrt pour lautre qui peut permettre lchange et le dialogue. Pour cela, il faut chercher davantage tre compris de lautre qu briller par lhermtisme de son discours. Les talents de vulgarisateurs puisent concrtement leur motivation lhumilit ainsi qu un renoncement au dsir dautosuffisance. la curiosit et louverture sur lautre et sur les autres disciplines, lcoute sajoute comme une qualit essentielle. Ne dit-on pas, en priode de conflit, que lon narrive pas sentendre ? Si le conflit peut tre constructif, cest grce beaucoup dcoute que nous pouvons en esprer une meilleure comprhension mutuelle comme issue nos diffrends. La capacit de situer do lon parle tout autant que de quoi lon parle est une attitude aidante pour la mise en contexte dune intervention, tout en ouvrant la porte lhumour qui ddramatise, en la caricaturant, la distance qui nous spare. Le simple fait de dire : comme ingnieur, jai tendance privilgier rend notre prise de position explicite et notre contribution honnte parce que circonscrite et limite. Et de l, comprendre et accepter que dans toute communication, cest lidentit qui est en jeu, toujours rengocier avec lautre.

permette de regarder la fort dans son ensemble tout en faisant le deuil de la totalit intelligible : la ralit garde sa dose de mystre et lon retrouve toujours des zones dignorance quil faut tenter de rduire certes, mais aussi daccepter avec lucidit. Cest en ce sens que lapproche interdisciplinaire, qui dpasse la multidisciplinarit en visant une intgration des connaissances disciplinaires sur un objet, dtruit la conception dune vrit qui serait assimile la qute causale de la chose. (Resweber, 1981; p.21). De plus, il faut tenir compte de la dimension minemment politique des organisations et considrer demble les jeux de pouvoir qui se juxtaposent aux dfis de la connaissance dans la ralisation de projets. Une lecture juste des intrts que chacun apporte la dynamique, une conscience des ingalits de poids des disciplines dans le partage du savoir, ainsi quune bonne dose de courage et dhabilets politiques sont essentielles pour garder le cap dans la direction dquipes, quelles aient des vises multidisciplinaires ou interdisciplinaires. Ce qui nous amne conclure en parlant de la finalit puisquelle nest pas donne en soi. On peut reconnatre quune cause, un dfi, une ncessit sont des lments moteurs dans la qute du partage et de lintgration du savoir. Cependant, et malgr quelle porte le sceau de la collaboration, linterdisciplinarit nest pas demble au service du bien. Les valeurs et la finalit demeurent des vecteurs incontournables de laction. Vritable projet politique du savoir , lapproche interdisciplinaire ouvre ceux qui savent couter le savoir (Resweber, 1981; p.115) une possibilit de trouver une solution satisfaisante un problme, de crer une vision collective rpondant aux valeurs dmocratiques, un compromis cratif, ou tout le moins lgitime, si on est prt relever les dfis humains quelle comporte
Cet article sinspire dune confrence prononce lors du 5e colloque des ingnieurs de ltat, le 6 novembre 2001 Qubec.

P luralisme et dbat
On sait quil ne suffit pas de mettre en prsence un groupe dexperts pour former une quipe multidisciplinaire. Quand on parle des vertus de lquipe multidisciplinaire, ce nest certes pas dans le but de sappauvrir mutuellement, ni de se nuire. dfaut dune intgration digne dune authentique interdisciplinarit dont on reparlera plus loin, on souhaitera tout le moins obtenir dune quipe multidisciplinaire un pluralisme des points de vue sur une question. Ainsi, chacun des experts en son domaine viendra apporter son clairage et sa contribution, apportera son grain de sel la discussion, quitte repartir tel quil est venu avec ses ides inchanges. Dans ces circonstances, seule une vritable culture de dbat, caractrise par louverture, le respect et une volont dchange favorisera alors une capacit de tenir compte et de relativiser les diffrents points de vue dans la considration densemble. Si chacun arrive avec ses convictions, si lgitimes soient-elles,

L a qute de linterdisciplinarit
De la juxtaposition des points de vue multidisciplinaires et du dbat qui laccompagne la construction collective dune ralit partage et claire par chacun qui relve davantage de linterdisciplinarit, il y va dun changement dattitude et de perspective. La qute de linterdisciplinarit, qui serait caractrise par un effort dintgration des savoirs disciplinaires, suppose que dans le regard port sur lobjet, quelquun doit donc tre le gardien du questionnement densemble. Il faut se rappeler que la recherche de nouveaux savoirs parcellaires apporte une contribution la comprhension dune problmatique plus large qui la ncessite en premire instance. Sans ce retour la question de dpart, la production de connaissances demeure strile (Morin, 1994). Alors que chacun est devant son arbre, celui qui lui cache la fort, il faut une prise de recul qui

BIBLIOGRAPHIE
Gusdorf, G. Rflexions sur linterdisciplinarit , Bulletin de psychologie, Tome XLII, no 397, 1989, p. 869-885. Lapierre, L. La subjectivit, le jugement et la gestion , Gestion, dcembre 1995. Morin, E. Sur linterdisciplinarit , Bulletin interactif du Centre International de Recherche et dtudes transdisciplinaires , no 2, juin 1994. Resweber, J.-P. La mthode interdisciplinaire, Paris, PUF, 1981.

2
janvier-fvrier 2002

ENAP

La dcroissance organisationnelle
Examen de ses rpercussions sur les fonctionnaires et les cadres de la fonction publique qubcoise
Christiane Ngo Manguelle, tudiante au doctorat et Natalie Rinfret, Ph. D., professeure lENAP

Les effets dune politique de dcroissance organisationnelle implante de faon inadquate ont t dj dbattus dans le cadre dune tude publie prcdemment dans cette revue. Regroups sous le vocable du syndrome du survivant, ces effets ngatifs se manifestent chez les employs qui demeurent dans lorganisation, par lapparition de symptmes aussi divers que nuisibles pour lorganisation et pour les employs. Il est notamment question dapparition de sentiments dinjustice, de mfiance, de colre, de dloyaut envers lorganisation; sentiments lis la perception de linjustice des procdures de rduction des effectifs. En proie au stress, langoisse, la dpression, lpuisement, etc., les survivants adoptent le plus souvent plusieurs mcanismes dadaptation contre-productifs, tels une rigidit accrue au changement ou encore une baisse de lengagement envers lorganisation (Rinfret, 2000).
La prsente tude sinscrit dans le prolongement de la premire, puisquelle aborde aussi la question cruciale de linfluence de linformation ou de son absence sur le vcu et le ressenti des employs touchs par une rduction massive des effectifs. Mais avant de se pencher sur la question de linformation, ltude dresse un portrait de la sant et de la situation au travail dun groupe de fonctionnaires, soit des personnes qui subissent les effets des politiques de dcroissance organisationnelle. Par la suite, une comparaison entre les fonctionnaires et les cadres sera effectue. Cette tude poursuit donc lobjectif de vrifier si les effets de la dcroissance organisationnelle diffrent selon le poste occup la fonction publique qubcoise. Nous postulons que plus les personnes dtiennent de linformation (i.e. les cadres) sur les politiques organisationnelles, moins elles subiront les effets ngatifs de la dcroissance. du tout en accord 7 trs fortement en accord ) des participants. Par exemple, les sentiments dautonomie au travail, de comptence et dappartenance sociale vis--vis des collgues de travail, le style de supervision du suprieur immdiat et la perception de la justice organisationnelle ont t valus. Des moyennes (M) ont ensuite t calcules pour chaque variable ltude.

sentir moyennement trs fortement surchargs de travail. En revanche, aucun dentre eux nindique vivre de linscurit au travail. De plus, 13,7 % des fonctionnaires ressentent moyennement trs fortement de la colre. Enfin, un peu plus de la moiti des fonctionnaires sonds (soit 54,9 %) sont insatisfaits de leurs conditions de travail et 21,6 % dentre eux sont rticents dire quil existe une similitude entre leurs valeurs personnelles et celles vhicules par leur organisation (loyaut). Aucun des participants ne ressent une dmotivation extrme et seulement 2,0 % dentre eux estiment navoir pas du tout ou trs peu dautonomie au travail. Par ailleurs, des fonctionnaires sonds, 47,1 % indiquent quils ont un faible sentiment dappartenance leur groupe de travail. Concernant le climat de travail, 62,7 % des rpondants ont une pitre opinion des procdures qui ont t mises en place au moment de la rorganisation de leur ministre ou service puisquune vaste majorit dentre eux pensent que les raisons des coupures leur ont t peu ou pas du tout expliques (justice organisationnelle). Enfin, le tiers des rpondants (31,4 %) soutiennent que leur superviseur les contrle trop, simplique peu, etc. (perception dun style de supervision de type contrlant) et la moiti (52,9 %) dentre eux indiquent tre peu soutenus dans le contexte de changement qui est le leur, par leur superviseur immdiat. a sant mentale et physique Lentre cadres et fonctionnaires: comparaison Il ressort des analyses de variance effectues que les fonctionnaires prouvent des problmes de dpression significativement plus importants (M = 1,82) que les cadres (M = 1,45). De la mme manire, les premiers sont significativement plus puiss motionnellement (M = 2,28) que les seconds (M = 2,01). Les fonctionnaires prsentent galement des problmes de sant physique significativement suprieurs (M = 1,16) ceux vcus par les cadres (M = 0,89). Enfin, les fonctionnaires indiquent avoir une sant gnrale significativement plus problmatique (M = 1,78) que les cadres (M = 1,54). a situation au travail : Lcadres et fonctionnairescomparaison entre La situation au travail est au regard des rsultats obtenus, moins reluisante chez les fonctionnaires que chez les cadres. En effet,

tat de la situation des fonctionnaires


Sant mentale et physique Il ressort de ltude que 11,8 % des fonctionnaires se sentent assez souvent ou mme trs souvent tristes, seuls, impuissants au point davoir envie de pleurer (dpression). De la mme manire, un peu plus du tiers des rpondants (35,3 %), indiquent quils se sentent assez souvent ou trs souvent motionnellement vids et frustrs par leur travail (puisement motionnel). Le stress au travail touche pour sa part 19,6 % de fonctionnaires qui affirment se sentir assez souvent et mme trs souvent agits et nerveux cause de leur travail. En revanche, seulement 4,9 % des personnes interroges indiquent vivre des ennuis de sant physique, tels que des problmes dhypertension et de maux de dos, une intensit allant de moyenne majeure. Enfin, 15,7 % des rpondants vivent un problme de sant dune intensit moyenne majeure.

Participants
Au total, 306 membres du Syndicat de la fonction publique du Qubec (SFPQ) et 162 cadres ont t sonds en 2000. De ces 468 participants, les femmes et les hommes comptaient respectivement pour 51 % et 47 % de lchantillon, soit 239 femmes et 221 hommes. Huit personnes nont pas prcis le sexe. Lge moyen des participants tait de 44,2 ans.

Q uestionnaire
Le questionnaire comportait diverses chelles de type Likert pour mesurer la sant mentale et physique (1 jamais 4 trs souvent ) ainsi que diffrents types dattitudes et de comportements en milieu de travail (1 pas

Attitudes et comportements lis au travail Lexamen de la situation au travail nous rvle que 17,6 % des fonctionnaires pensent moyennement trs fortement quitter leur emploi et ils sont prs de la moiti (soit 45,1 %) se

ENAP

3
janvier-fvrier 2002

LA DCROISSANCE...
les fonctionnaires sont significativement moins satisfaits de leurs conditions de travail (M = 3,79) que les cadres (M = 4,77). De la mme manire, les premiers se sentent significativement moins fiers de dire quils appartiennent leur organisation, etc. (M = 4,45) que les seconds (M = 4,90). De plus, les fonctionnaires sont significativement plus dmotivs (M = 1,63) que les cadres ne le sont (M = 1,38). Les premiers ressentent galement un sentiment de colre (M = 2,23) et un sentiment dinscurit (M = 1,99) significativement suprieurs aux seconds (M = 1,72 et M = 1,56, respectivement). linverse, les fonctionnaires ont un sentiment dautonomie plus lev (M = 5,23) que celui observ chez les cadres (M = 4,75). Enfin, les fonctionnaires peroivent significativement moins de justice organisationnelle (M = 3,38) que les cadres (M = 4,15). lquit des procdures (Brockner, Konovsky, Cooper-Schneider & Martin, 1994) et par une tendance accrue endosser le processus de restructuration (Wanberg, Bunce & Gavin, 1999).
BIBLIOGRAPHIE
Brockner, J. Konovsky, M., Cooper-Schneider, R., & Martin, C. Interactive effects of procedural justice and outcome negativity on victims and survivors of job loss, Academy of Mangement Journal, vol. 37, no 2, 1994, p. 397-409. Lemieux, N., & Rondeau, A. La gestion du personnel dans une perspective de dcroissance, Montral, cole des Hautes commerciales, Centre dtudes en qualit totale, 1995. Rinfret, N. Limpact de la dcroissance organisationnelle sur la sant, les attitudes et les comportements au travail des employs de la fonction publique qubcoise , Sources-ENAP, vol. 15, no 4, 2000, p. 3-4. Wanberg, C. R., Bunce, L. W. & Gavin, M. B. Percieved fairness of layoffs among individuals who have been laid off : A longitudinal study, Personnel Psychology, vol. 52, no 1, 1999, p. 59-84.

E t pour conclure... les solutions envisager


Deux grandes conclusions mergent de cette tude. Il appert que la perception que les survivants ont des procdures qui encadrent limplantation du processus de rduction des effectifs est cruciale et influence le climat de travail par la suite. Dans un second temps, les rsultats de ltude confirment lhypothse selon laquelle les cadres vivent significativement moins de problmes de sant que les autres employs. Aussi, les attitudes et comportements au travail des cadres sont significativement plus favorables que ceux des fonctionnaires. La particularit des cadres rside justement dans le fait quils sont mieux informs que les autres employs quant aux politiques de dcroissance organisationnelle et donc, ils sont davantage en mesure de les endosser. Plusieurs des noncs portant sur la justice organisationnelle rfrent la disponibilit de linformation. En regard de linfluence marquante de la perception de la justice organisationnelle sur lensemble des variables examines, il est imprieux de sattarder et dintervenir davantage sur cet aspect et de veiller ce que le processus de restructuration soit le plus transparent possible. Pour ce faire, il faudrait impliquer les employs de tous les niveaux dans les dcisions organisationnelles et les tenir informs pour quils aient le sentiment que les procdures utilises soient justes (Rinfret, 2000). Linformation reprsente un aspect important pour la mobilisation des employs en priode de dcroissance. En effet, les checs concernant la dcroissance proviennent, dans une large mesure, du manque de communication (Lemieux & Rondeau, 1995). Afin de maximiser les chances de russite, il est conseill dorganiser diffrentes activits dans le but de transmettre linformation et de recevoir les commentaires et suggestions des employs (pour plus de dtails voir Rinfret, 2000)

Limpact de la justice organisationnelle

Compte tenu des interrogations que ne manquent pas de se poser les survivants sur la lgitimit et lquit des procdures mises en place pour implanter les changements, le sentiment de justice organisationnelle est particulirement important dans un contexte de rduction des effectifs (Rinfret, 2000). tant donn que 62,7 % des fonctionnaires peroivent que les changements ont t effectus injustement, il est important de voir dans quelle mesure ces perceptions sont en lien avec les attitudes et le comportement au travail de ceux qui subissent ces politiques de dcroissance. Les analyses de corrlation montrent que plus les fonctionnaires peroivent les procdures injustes, plus ils ressentent une surcharge de travail et plus ils sont en colre. linverse, plus les rpondants peroivent lquit des procdures, plus ils se sentent attachs et unis leurs collgues de travail et plus ils peroivent le style de supervision du suprieur immdiat informationnel et aidant. Ces derniers rsultats confirment le rle important que joue linformation quant la perception de la justice organisationnelle. En effet, selon certains auteurs, une information claire et dtaille constitue un des facteurs permettant de diminuer les manifestations du syndrome du survivant. Autrement dit, fournir une information adquate, se traduirait chez les survivants, par une perception plus forte de

4
janvier-fvrier 2002

ENAP

Le dveloppement des gestionnaires : pour une approche mieux intgre


Adrien Payette, MBA, conseiller en ressources humaines agre,

En observant nos systmes de dveloppement des gestionnaires, on constate quils sous-estiment assez souvent la complexit de la gestion et celle de son apprentissage. Nayant pas suffisamment despace ici pour dvelopper cet aspect, nous renvoyons la critique de Bouteiller (2000) 1 qui montre bien le ct rducteur de nos pratiques. Il dcrit six logiques de formation qui expliquent notre inefficacit dans ce domaine : la formation-bonbon : la logique de la rcompense; la formation-avantage acquis : la logique du catalogue; la formation-dmocratie : la logique du saupoudrage; la formation-panique : la logique de lurgence; la formation-solution magique : la logique du miracle; la formation-qui-na-jamais-fait-de-mal--personne : la logique de la vertu. Pour remettre le dveloppement des gestionnaires dans la perspective de sa complexit, nous proposons une approche intgre qui repose sur quatre dimensions fondamentales : la dure, la personne, les mthodes et lorganisation.

Apprendre la gestion, cest apprendre vivre intelligemment larc-en-ciel des motions et, en mme temps, relever des dfis intellectuels la hauteur de la complexit de nos organisations et de nos socits : esprit de synthse et imagination. Apprendre la gestion, cest apprendre affirmer des valeurs et porter des jugements en consquence. Apprendre la gestion, cest apprendre dvelopper des vertus comme le courage, la persvrance, lquilibre motif, lintgrit morale et des mtacomptences comme le jugement et la sagesse. Cest devenir une personne plus complte, mieux quilibre, plus cultive, car le mtier fait appel toutes les ressources de la personne.

Dimension des mthodes


Quel systme faut-il mettre en place pour accompagner ainsi les gestionnaires dans leur dveloppement professionnel? Les meilleurs programmes intgrs5 ont rpondu depuis longtemps cette question et la perspective est peu prs toujours la mme : un heureux mlange. Imaginez une organisation qui, sur plusieurs annes, offrirait aux gestionnaires un heureux mlange des mthodes suivantes :

D imension de la dure
Le dveloppement dune personne doit tre conu dans la dure pour que les actions de formation court, moyen et long termes aient tout leur sens et produisent des effets cumulatifs. Il est utile de rappeler que la formation des rpertoires de comportement dun gestionnaire les plus profonds et les plus dterminants remonte ds le dbut de sa vie 2 . La construction de lidentit personnelle, sur laquelle se greffe lidentit professionnelle, ne commence videmment pas la premire journe de gestion.

D imension de la personne

En utilisant le modle des cinq domaines de comptences de gestion4 intrapersonnel, interpersonnel, intellectuel, expertise, management on peut facilement faire comprendre cet aspect du dveloppement des cadres. On peut se reprsenter le dveloppement professionnel dune personne comme une suite de synthses chimiques au cours desquelles des apprentissages de toutes sortes se rorganisent pour produire des quilibres de dure varie. Les multiples champs de forces au sein desquels vit une personne entire Pour inscrire le dvequi a des responsabilits Le savoir alimente le savoir, cestloppement des cadres de management exigent -dire que plus nous apprenons, dans la dure, il faut le delle lintgration contiplus nous sommes capables de concevoir et le grer en nuelle dapprentissages continu, de lembauche qui mobilisent sa dynadcouvrir de nouvelles choses. Et la retraite. Lorsquun mique intrapersonnelle contrairement aux ressources nouvel employ obtient la plus profonde en mphysiques, le nombre de choses un premier emploi dans me temps que ses faculune organisation, il ents intellectuelles les plus dcouvrir est illimit 3 . tre dans un systme (tapointues, cela en pleines cite) dapprentissage et tensions interpersonnelemmagasine des quantits phnomnales les au cur dactivits dexpertise exigeantes. dinformations. Une organisation qui a une Cest ces cinq domaines de comptences vision intgre du dveloppement des caque les programmes de dveloppement doidres sintressera la reconnaissance du povent apporter des contributions appropries. tentiel des personnes ds leur embauche et les accompagnera tout au long de leur carApprendre la gestion, ce nest pas seulement rire par une varit dactions adaptes aux emmagasiner un stock de connaissances au besoins changeants des rles exercs et des sujet de la gestion. Apprendre la gestion, cest apprentissages raliss; ce processus de dapprendre tre une personne en autorit. veloppement ne sarrtera qu leur dpart de Apprendre la gestion, cest apprendre diriger lentreprise. Lexpression apprendre tout au des personnalits trs diffrentes et faire long de la vie est valable pour la vie profescollaborer des groupes aux intrts divergents. sionnelle aussi.

valuation des comptences (apprciation par simulation, feedback 360, Myers-Briggs, etc.); plan personnalis dautodveloppement; mentorat (pour la dimension carrire du dveloppement du cadre); coaching par le suprieur immdiat (ou par des spcialistes) centr sur la matrise dhabilets et dattitudes spcifiques; affectations varies (transversales, du central au priphrique, du haut au bas de la hirarchie, lextrieur chez des fournisseurs, des clients, dans la communaut, sur des projets, des comits, des mandats spcifiques, etc.); groupes de codveloppement professionnel ou dapprentissage action (action learning); formations classiques (programmes universitaires, confrences, colloques) ou formations (outdoor ou de croissance personnelle). Ce nest pas la varit des mthodes qui manque : ldition 2001 de lencyclopdie dHuczynski en prsente plus de 600!
Dimension de lorganisation De toute vidence, lobjectif du dveloppement des gestionnaires est lamlioration de lefficacit de lorganisation. Mais, linverse semble moins vident : lobjectif du dve-

ENAP

5
janvier-fvrier 2002

LE DVELOPPEMENT DES GESTIONNAIRES...


loppement de lorganisation peut-il tre le dveloppement des gestionnaires? Si lon change les technologies, les structures et, plus encore, les cultures, il faudra bien que les gestionnaires (et souvent tous les employs) apprennent, volontairement ou pas, de nouvelles faons de faire, de penser et, trs probablement, de ressentir et de valoriser. Ceci suggre que si lon peut dvelopper directement les gestionnaires en utilisant diverses mthodes de formation, on peut aussi les dvelopper indirectement en agissant sur lcologie organisationnelle. Do le concept intressant dorganisation formatrice, lgre inversion de la perspective de lorganisation apprenante 6 . Trois dfinitions suffisent indiquer le sens que peuvent prendre de tels efforts de dveloppement des gestionnaires. Une organisation intelligente, cest une organisation dirige par des personnes qui ont dcid dutiliser de faon systmatique lintelligence globale de tous les acteurs (employs, clients, fournisseurs, allis) pour rendre lorganisation de plus en plus efficace. Une organisation axe sur lapprentissage est une organisation o les systmes, les structures, les lois, les rglements, les procdures, les technologies, la culture incitent continuellement les individus et les groupes apprendre, enseigner, innover, chercher, imaginer... pour amliorer sans cesse le service la clientle; elle est construite comme un systme cologique qui stimule lapprentissage continu travers le travail. Bien sr, une telle organisation est anime par des gestionnaires formateurs (Sources-Enap, nov.-dc. 1997) : des gestionnaires qui crent, consciemment et intentionnellement, par leurs actions et par leurs initiatives, des conditions favorables lapprentissage et au dveloppement des personnes dans le but de rendre lorganisation plus performante.

En plus dtre un systme de production de biens ou de services, toute organisation est un systme dducation que les dirigeants peuvent orienter de faon assez prcise vers des valeurs choisies.

Conclusion

Les rcents travaux sur lorganisation apprenante, la gestion des connaissances et la socit du savoir nous font mieux comprendre que lefficacit est lexpression dune intelligence plus complte et plus exacte des ralits organisationnelles. Corollaire : les inefficacits organisationnelles sont dues lignorance et lincomprhension. Une vision du dveloppement des gestionnaires qui intgre les quatre dimensions que nous avons explores rapidement dure, personne, mthodes, organisation orientera les intelligences vers des organisations plus performantes et en meilleure sant

BIBLIOGRAPHIE
1- Bouteiller, Dominique. Formation de la mainduvre : plaidoyer en faveur dune loi du 10 % dans Former pour performer , Recueil darticles de la revue Gestion, Montral, HEC, 2000, p. 94-113. 2- Lapierre, Laurent. Imaginaire et leadership, Montral, Qubec-Amrique et Presses HEC, Tome I, II, III, (1992-3-4). 3- Romer, Paul. Le Monde, 10 juin 1997, p.16. 4- Payette, Adrien. Les comptences des gestionnaires et la performance des organisations publiques : essai de synthse , chapitre 1, dans GUAY, Marie-Michle (sous la direction de), Performance et secteur public. Ralits, enjeux et paradoxes, Sainte-Foy, Presses de lUniversit du Qubec, 1997. 5- Le programme (hlas suspendu) Formacadres du gouvernement du Qubec et le programme CAP (Cours et affectation de perfectionnement) du gouvernement du Canada sont deux trs bons exemples. 6- Un cas concret fournit une trs bonne comprhension de ce concept : Leonard-Barton, Dorothy. The factory as a Learning Laboratory , Sloan Management Review, fall 1992, p. 23-38. Jai rsum cet article en franais pour ceux que cela intrresse.

Universit du Qubec

cole nationale dadministration publique

SOURCES ENAP est publi 5 fois par anne par lcole nationale dadministration publique (ENAP).
Comit de rdaction : Emmanuel Nyahoho (responsable); Daniel Lozeau, Richard Marceau et Denis Proulx. dition : Andr Chnier, directeur des communications. Sources ENAP est disponible gratuitement sur le site web de lENAP ladresse suivante : http://www.enap.uquebec.ca/publications, ou sur abonnement. Abonnement annuel pour 5 numros : 15 $ (sil y a lieu, ajouter la TPS de 7% et la TVQ de 7,5%) Pour information : Ginette Jobin, tlphone (418) 641-3000, poste 6532 ou tlcopieur (418) 641-3058

Toute correspondance doit tre adresse : Sources ENAP, a/s Ginette Jobin, 555, boulevard Charest Est, Qubec (Qubec) G1K 9E5 Canada Courriel : ginette_jobin@enap.uquebec.ca Tous les textes peuvent tre reproduits sans autorisation, mais avec mention de la source. Les articles nengagent que la responsabilit de leurs auteurs. Dans le prsent document, le gnrique masculin est utilis sans aucune discrimination et uniquement dans le but dallger le texte. Dpt lgal : 1er trimestre 2002 Bibliothque nationale du Qubec Bibliothque nationale du Canada

6
janvier-fvrier 2002

ENAP