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Le dossier du mois

Le tableau de bord de la fonction comptable


Par un groupe de travail de lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires
1

Construire un tableau de bord de la fonction comptable


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33

Quelles sont les qualits dun bon tableau de bord ?


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Processus achats/fournisseurs : exemples dindicateurs


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Processus clients/produits des activits ordinaires : exemples dindicateurs


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41

Processus comptes consolids : exemples dindicateurs


6

43

Processus reporting : quelques indicateurs


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Processus management des ressources et du SI : exemples dindicateurs


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Le tableau de bord : un outil de communication

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Ce dossier a t ralis par un groupe de travail de lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires compos de Magali Guyon, responsable du dpartement pilotage des comptes, direction financire de lEPIC SNCF, de Jean-Georges Li Tching Yun, responsable du CSP comptabilit USPI, GDF SUEZ SA, branche infrastructures, et prsid par Alain Gauterie, associ Enodia. Sous la prsidence de William Nahum, une confrence de lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires a prsent le 27 mai 2009 les principales conclusions du groupe de travail.

SEPTEMBRE 2010

RFComptable

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Le tableau de bord de la fonction comptable

Le tableau de bord de la fonction comptable est un vritable outil de communication interne

lissue dune enqute mene par lInstitut du Benchmarking auprs de directeurs nanciers, directeurs et responsables comptables pour apprhender au mieux les problmatiques qui les mobilisent, un groupe de travail de lAcadmie a t constitu pour raliser une tude sur le tableau de bord de la fonction comptable. Les principales questions, auxquelles le groupe de travail a souhait apporter, dune part, son retour dexprience et, dautre part, des solutions concrtes susceptibles daider dautres professionnels comptables taient les suivantes : quel est lobjectif dun tableau de bord de la fonction comptable ? quel usage faire du tableau de bord ? dautres acteurs de lentreprise sont-ils susceptibles dtre intresss, voire parties prenantes ? comment se servir du tableau de bord comme levier damlioration de la performance ? existe-t-il un tableau de bord type de la fonction comptable ? Pour tenter dy rpondre, une dmarche pratique dlaboration du tableau de bord de la fonction comptable a t dnie, issue du recensement de bonnes pratiques pour la construction dun tableau de bord par processus. Cest cette dmarche qui est dtaille dans notre dossier, avant de prsenter des exemples dindicateurs par processus lintention des responsables comptables pour les adapter leurs besoins spciques. Enn, la dernire partie est consacre lun des apports fondamentaux du tableau de bord : un support la communication des acteurs de la fonction comptable avec la hirarchie et les clients .

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Construire un tableau de bord de la fonction comptable

Construire un tableau de bord de la fonction comptable : pourquoi, comment ?


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La mthodologie de conception propose sarticule en trois tapes : la dfinition des objectifs du tableau de bord, la dfinition du primtre et le choix des indicateurs dclins en une double dimension analytique et prospective.

QUOI SERT UN TABLEAU DE BORD DDI LA FONCTION COMPTABLE ?


Le tableau de bord de la fonction comptable a trois nalits principales : le suivi de lactivit et des perspectives pour le responsable de la fonction ; la communication avec la hirarchie et les clients de la fonction ; la communication avec le personnel de la fonction.

suivre lactivit et les perspectives pour aider la dcision


Nombre dacteurs saccordent pour qualier le tableau de bord doutil de support la dcision. En effet, dans la mesure o il sert piloter la performance et la qualit, le tableau de bord permet de mettre en uvre des plans dactions adapts avec mesure de lavancement et de la ralisation. Par ailleurs, lintgration dlments de perspectives, tels que lvolution du primtre, la mise en uvre dun nouveau systme dinformation, la cession ou lacquisition dune branche dactivit, offre la fonction comptable lopportunit danticiper ses actions et dadapter, le cas chant, son organisation.

favoriser la communication avec la hirarchie et les clients internes


Cette nalit donne au tableau de bord encore davantage dimportance en mettant en visibilit la fonction comptable vers la hirarchie ou les clients internes de la fonction (voir partie 8). Cet objectif constitue un l conducteur majeur dans la phase de mise en uvre du tableau de bord. Il vite de succomber la tentation de btir un tableau de bord trs exhaustif et complexe qui ne serait pas partag par les acteurs concerns. ce stade, la rexion laisse entrevoir le fait que le tableau de bord nest pas une unique table dindicateurs, mais un ensemble modulable sadaptant aux besoins de chaque destinataire. Ainsi, les professionnels prconisent de faire une proposition de tableau de bord chaque client et/ou hirarchique comprenant un nombre dindicateurs limit produits une frquence convenue.
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Le tableau de bord de la fonction comptable


Dans le cadre dun contrat de services, le tableau de bord permet de matrialiser le respect des engagements rciproques. Cest pourquoi, en pratique, les experts insistent sur la mise en place de tableaux de bord comprhensibles et simples. Le choix des lments retenus dans un tableau de bord, pour les clients de la fonction, doit tenir compte de lusage et doit sattacher la comprhensibilit des contenus.

faire adhrer le personnel aux objectifs


Cette dernire nalit est fondamentale pour faire adhrer le personnel de la fonction aux objectifs du directeur comptable. La participation la dnition des indicateurs et leur suivi par lintermdiaire de plans dactions est un facteur rel de motivation et constitue ainsi la base du processus damlioration continue.

QUELLES ACTIVITS LA FONCTION COMPTABLE RECOUVRE-T-ELLE ?


Le primtre des activits couvertes par la fonction comptable est variable dune entreprise lautre. Il est, en effet, gnralement trs dpendant de lactivit et de lorganisation. Nanmoins, mme si les contours peuvent uctuer, il nen demeure pas moins que le primtre de la fonction comptable inclut un cur de missions commun la plupart des entreprises. Sur la base dune cartographie de processus comptables pralablement dnie par les professionnels comptables eux-mmes, trois catgories de processus sont discernes. Les processus de gestion comptable en liaison avec lamont : comptabilit fournisseurs, comptabilit clients, comptabilit des immobilisations, comptabilit de trsorerie/ nancement, comptabilit de la paie et notes de frais. Les processus de production de linformation : reporting, comptes consolids, production des comptes sociaux et des dclarations scales. Les processus dits de pilotage : management de lorganisation, des ressources et du systme dinformation, pilotage des arrts comptables, normes et mthodes comptables. Comme indiqu prcdemment, il nexiste pas dorganisation comptable type, mais il semble pertinent de dcliner le tableau de bord par processus comptable tel que dcrit dans les trois catgories ci-dessus pour couvrir raisonnablement le primtre de la fonction.

SAVOIR DFINIR DES INDICATEURS Des indicateurs en fonction de leur utilisation


Pour instituer le tableau de bord de la fonction comptable comme un vritable outil daide la dcision, une construction des indicateurs dans le temps est propose, de telle sorte que le directeur comptable dispose dune vision court terme, mais aussi moyen terme, de lenvironnement de sa fonction. Concrtement, trois dimensions sont proposes : le pilotage des activits comptables et la mesure de la performance ; lclairage sur les faits de la priode coule ; la tendance permettant danticiper des actions.
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Construire un tableau de bord de la fonction comptable

La premire dimension regroupe des lments caractre immdiat et correctif, la seconde sinscrit dans les actions curatives et prventives, tandis que la troisime aborde exclusivement le domaine du prventif.
LES INDICATEURS DE PILOTAGE

Les indicateurs de pilotage ou dactivit portent sur le suivi des activits des services comptables au regard des ressources mises en uvre pour atteindre les rsultats attendus, alors que les indicateurs de performance ou de rsultats portent sur les rsultats attendus par rapport un objectif dni. Pour ces deux types dindicateurs, une dclinaison (mois ou trimestre, cumul, moyenne et/ou extrme) est ncessaire. Ainsi, dans cette catgorie dindicateurs, le rsultat est gnralement une quantit, un dlai, une information ou un cot.
E X E M P L E

Concernant le processus comptabilit achats/fournisseurs, le tableau de bord peut inclure les indicateurs suivants : le nombre de factures traites sous forme dmatrialise pour un mois donn comme indicateur de pilotage ; le pourcentage de comptes fournisseurs justis au cours du trimestre comme indicateur de performance avec pour rfrence ou objectif suprieur XX % .
LES INDICATEURS DCLAIRAGE

La deuxime dimension qualie dclairage se matrialise par un verbatim mentionnant les faits de la priode coule qui expliquent le niveau de performance atteint par la fonction et donnent au lecteur la cl ncessaire pour mettre en uvre un plan daction adapt.
E X E M P L E

Dans lexemple ci-avant, lindicateur de performance pourcentage de comptes fournisseurs justis au cours du trimestre ne dpasse pas X % peut tre expliqu par lindicateur dclairage nondisponibilit du grand livre fournisseurs pendant Y jours .
LES INDICATEURS DE TENDANCE

La troisime dimension appele indicateurs de tendance mentionne des faits connus, sans impact sur la priode coule mais qui auront une incidence sur lavenir et permettront danticiper les volutions de la performance de la fonction.
E X E M P L E

Dans lexemple ci-avant, pour le nombre de factures fournisseurs traites sous forme dmatrialise, lindicateur de tendance peut tre la contractualisation rcente avec le fournisseur X proposant une solution de factures dmatrialises, soit un volume reprsentant Y % du volume actuel de factures dmatrialises horizon de 6 mois .

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Le tableau de bord de la fonction comptable


Des indicateurs adapts aux processus
La mise en commun dindicateurs par les professionnels a fait apparatre certaines caractristiques en fonction du processus sur lequel ils portent.
LES INDICATEURS RELATIFS AUX PROCESSUS DE GESTION COMPTABLE EN LIAISON AVEC LAMONT

Ce sont plutt des indicateurs de volume, reprsentatifs du mtier et trs utiliss par les professionnels comptables au sein de leur entit, y compris par les autres fonctions, par exemple : le pourcentage de lettrage automatique des rglements clients ; le nombre de factures fournisseurs reues sans commande.
LES INDICATEURS DES PROCESSUS DE PRODUCTION DE LINFORMATION

Il sagit essentiellement dindicateurs de dlais et de moyens. Ils sont signicatifs de la dimension de lentit dans laquelle sinscrit la fonction comptable. Parmi les plus classiques, citons : le dlai de mise disposition du reporting mensuel comptable ; leffectif ddi au processus danalyse.
LES INDICATEURS RELATIFS AUX PROCESSUS DE PILOTAGE

Ils sont reprsentatifs du rle de la fonction, mais plus difciles synthtiser. Ces indicateurs sont, par exemple : le nombre de points de contrle tests ; le nombre de plans dactions en cours ; le turnover de la fonction comptable ; le pourcentage davancement des formations suivies par rapport au plan initial.

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Quelles sont les qualits dun bon tableau de bord ?

Quelles sont les qualits dun bon tableau de bord ?


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La phase prliminaire de rflexion sur le tableau de bord doit permettre dtablir le cahier des charges de son contenu comprenant, entre autres : les frquences de publication, la typologie des indicateurs (mois, cumul, budget) et la nature des analyses. Le choix des indicateurs figurant dans un tableau de bord doit tre slectif, appropri en fonction de la pertinence de leur contenu et de la qualit de linformation dont ils sont la reprsentation synthtique. Aprs la construction du tableau de bord, linformation doit faire lobjet dune synthse et dune diffusion.

CE QUIL NE FAUT PAS OUBLIER LORS DE LA CONSTRUCTION Simplicit, clart et rigueur


IL DOIT TRE SIMPLE POUR TRE PRODUIT RAPIDEMENT

Cest pourquoi les indicateurs issus du systme dinformation doivent tre privilgis.
IL DOIT TRE CLAIR POUR TRE COMPRIS

Il doit tre explicite pour garantir une comprhension identique de la part du personnel, de la hirarchie et des autres fonctions.
IL DOIT TRE RIGOUREUX POUR FONDER LES ACTIONS CORRECTRICES

La dtermination dactions pertinentes et la qualit de leur suivi dpendent de la abilit des indicateurs (piste daudit).

Ne retenir que les indicateurs sur lesquels la fonction comptable peut agir
En termes de nombre dindicateurs, le tableau de bord tant un outil de mesure de la performance de la fonction comptable, il semble pertinent de retenir quelques indicateurs sur lesquels la fonction comptable peut agir en lieu et place dune multitude dindicateurs sans enjeu. Toutefois, certains faits non imputables la fonction comptable mais prjudiciables latteinte de ses objectifs peuvent permettre dclairer la situation vis--vis de la hirarchie et de dclencher des plans dactions efcaces avec les fonctions concernes.

Associer un objectif chaque indicateur


Lafchage de lobjectif (par exemple : performance, qualit et respect des dlais) avec une cible associe est important pour garantir la conception dun ou de plusieurs indicateurs qui y rpondent.
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Le tableau de bord de la fonction comptable


E X E M P L E

Au sein du processus de production des comptes consolids : lobjectif de performance est un indicateur de mesure du cot du service, la cible associe est la diminution de X % par rapport N 1 (piste : diminution des cots de prestation externe) ; lobjectif de qualit est un indicateur de mesure des carts intercompagnies non rsolus J + X, la cible associe est moins de X carts suprieurs 0, Y M en rsultat ; lobjectif de respect des dlais est un indicateur de suivi des remontes de liasses, la cible associe est aucune liasse en retard .

Retenir des indicateurs qui sinscrivent dans un processus damlioration


Enn, les indicateurs dits vidents qui correspondent des objectifs non ngociables (par exemple, produire la dclaration de TVA dans les dlais) nont pas de valeur ajoute pour le tableau de bord. Il est prfrable de faire gurer des indicateurs sinscrivant dans un processus damlioration continue (par exemple, limiter le temps de production de la dclaration de TVA X jours).

PRVOIR UNE SYNTHSE DU TABLEAU DE BORD


En aval de la construction, il faut prvoir une restitution attractive avec une synthse rsumant les faits marquants et les rsultats des principales actions. La synthse accompagne la diffusion du tableau de bord. Elle doit attirer lattention du lecteur sur les faits marquants de la priode, par exemple les anomalies majeures et les plans dactions associs, un nouvel vnement pouvant avoir un impact sur lactivit Elle doit tre, dans une large part, tourne rsolument vers laction et la solution des problmes poss. Dans le cas o lutilisation dindicateurs complexes savre ncessaire, une documentation expliquant la composition, le calcul et lobjectif de lindicateur est indispensable pour garantir la prennit tant dans la production que dans linterprtation.

SOIGNER LA DIFFUSION DE LINFORMATION


En fonction du lecteur (hirarchie, personnel ou client), le tableau de bord peut avoir un contenu et une frquence diffrents. Il peut tre opportun de le prsenter ou de le revoir dans le cadre de runions ad hoc (revue de contrats de services avec les clients, runion de dtermination des objectifs avec le personnel ou la hirarchie) an de garantir sa bonne comprhension par tous, susciter des actions et obtenir ladhsion.
REMARQUE Certains indicateurs dont la variabilit mensuelle est relativement faible, les cots de fonctionnement par exemple, peuvent avoir une priodicit trimestrielle, voire semestrielle ou annuelle.

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Quelles sont les qualits dun bon tableau de bord ?

7 rgles essentielles pour russir


Associer les acteurs (personnel, hirarchie, autres fonctions) dans la dfinition, lanalyse et lvolution du tableau de bord. Privilgier des indicateurs simples produits automatiquement. Privilgier des indicateurs permettant de faire progresser la fonction. Rdiger des fiches label par indicateur en rappelant lobjectif, le mode de calcul et la cible. Produire un document de synthse orient actions . Inclure les indicateurs dans des contrats de services. Prvoir une restitution attractive du tableau de bord (pictogrammes, graphes, histogrammes) en plusieurs versions et des frquences diffrentes selon le destinataire.

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Le tableau de bord de la fonction comptable

Processus achats/ fournisseurs : exemples dindicateurs


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Le processus achats/fournisseurs et comptes rattachs appartient la catgorie des processus de gestion comptable en liaison avec lamont. Les indicateurs pertinents sont donc plutt des indicateurs de volume. Une slection dindicateurs est propose ici sous forme de tableau.
Processus achats/fournisseurs et comptes rattachs
Tableau de bord Performance pilotage
(indicateurs chiffrs) (indicateurs de type commentaires)

Indicateurs clairage

(indicateurs chiffrs Remarques et commentaires, orients vers le futur)

Tendance

Exemples dindicateurs Nombre de factures traites dtaill en : format papier et dmatrialis simple et complexe (travaux, ingnierie, immobilisation) Taux de factures en anomalies Taux de factures retournes aux fournisseurs Dlai de traitement de la facture (jours ouvrs) Anciennet des rceptions sans factures (nombre et montant) Nombre de factures rgles hors dlai contractuel (dlai de la trsorerie compris) % de comptes fournisseurs justifis Cot dune facture (uniquement sur salaires chargs et cots externes directs = intrim, sous-traitance) Effectif du service (permanent, CDD, intrim) en quivalent temps plein (ETP) Salaires chargs (plus intrim) ventuellement : cots de fonctionnement (m2, formation) Nombre de factures par ETP Suivi des plans dactions conscutifs lanalyse des indicateurs Nombre de plans dactions lancer : dans le mois dans le trimestre dans un dlai suprieur au trimestre

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Processus clients/produits

Processus clients/produits des activits ordinaires : exemples dindicateurs


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Le processus clients/produits des activits ordinaires entre dans la catgorie des processus de gestion comptable en liaison avec lamont, linstar du processus achats/ fournisseurs (voir fiche 3). Quelques indicateurs sont regroups dans le tableau ci-aprs.
Processus clients/produits des activits ordinaires
Indicateurs Tableau de bord Performance pilotage
(indicateurs chiffrs) (indicateurs de type commentaires)

clairage

(indicateurs chiffrs et commentaires orients vers le futur)

Tendance

Remarques

Exemples dindicateurs Nombre de factures/avoirs traits, dtaill en : dmatrialisation format papier Valeur moyenne dune facture Nombre de factures/avoirs par ETP Nombre de rglements par ETP Taux davoirs clients et montant Taux dencaissement par mode de paiement (dmatrialis ou non) Nombre de jours de CA en portefeuille clients Taux de recouvrement aprs relance Nombre et montant de factures encaisses hors chance Montant des clients douteux sur crance clients totale Montant des provisions compar la crance clients douteuse Taux de recouvrement des crances douteuses Montant des crances enregistres en pertes % de comptes clients justifis

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Le tableau de bord de la fonction comptable


Processus clients/produits des activits ordinaires
Indicateurs Tableau de bord Performance pilotage
(indicateurs chiffrs) (indicateurs de type commentaires)

clairage

(indicateurs chiffrs et commentaires orients vers le futur)

Tendance

Remarques

Cot dune facture (uniquement sur salaires chargs et cots externes directs = intrim, sous-traitance) Effectif du service (permanent, CDD, intrim) en ETP Salaires chargs (plus intrim) ventuellement : cots de fonctionnement (m2, formation...) Suivi des plans dactions conscutif lanalyse des indicateurs Nombre de plans dactions lancer : dans le mois dans le trimestre dans un dlai suprieur au trimestre

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Processus comptes consolids

Processus comptes consolids : exemples dindicateurs


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Le processus comptes consolids appartient la catgorie de processus de production de linformation. Il sagit donc essentiellement dindicateurs de dlais et de moyens. lintention des professionnels, nous en prsentons une slection.
Processus comptes consolids
Indicateurs Tableau de bord Performance pilotage
(indicateurs chiffrs) (indicateurs de type commentaires)

clairage

(indicateurs chiffrs et commentaires, orients vers le futur)

Tendance

Remarques

Exemples dindicateurs production Nombre de liasses du primtre de consolidation Jours de retard par tches principales rpertories dans la planification Rconciliation entre situation(s) nette(s) en norme locale et en norme(s) groupe : diffrence de jours de retard diffrence de correction, valeur absolue des carts Suivi de lintgration des liasses (nombre de liasses en anomalie J + X... par rapport au calendrier prvu) Nombre dcarts intercompagnies non rsolus J + X et suprieurs X K pour le rsultat dexploitation Nombre dcarts intercompagnies non rsolus J + X et suprieurs Y K pour le bilan Impact potentiel des carts intercompagnies non rsolus sur le compte de rsultat et sur le bilan Nombre de versions de consolidation non planifies et dcales du planning : nombre de versions retard en heures et/ou en jours Effectif du service (permanent, CDD, intrim) en ETP

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Le tableau de bord de la fonction comptable


Processus comptes consolids
Indicateurs Tableau de bord Performance pilotage
(indicateurs chiffrs) (indicateurs de type commentaires)

clairage

(indicateurs chiffrs et commentaires, orients vers le futur)

Tendance

Remarques

Cot du service consolidation : masse salariale + cots fixes + cots SI + cots externes permanents Faits marquants Faits marquants de la priode coule ayant une incidence sur lavenir (achat, cession, fusion, accords clefs) : impact sur les capitaux propres impact sur le chiffre daffaires impact sur le rsultat impact sur la dette volution de primtre de la priode venir Exemples dindicateurs supervision Nombre et montant des corrections effectues suite lanalyse par segment de reporting Suivi des plans dactions conscutif lanalyse des indicateurs Nombre de plans dactions lancer : dans le mois dans le trimestre dans un dlai suprieur au trimestre

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Processus reporting

Processus reporting : quelques indicateurs


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Le processus reporting est un processus de production de linformation, linstar du processus comptes consolids (voir fiche 5). Le tableau ci-dessous propose quelques indicateurs pertinents.
Processus reporting
Indicateurs Tableau de bord Performance pilotage
(indicateurs chiffrs) (indicateurs de type commentaires)

clairage

(indicateurs chiffrs et commentaires orients vers le futur)

Tendance

Remarques

Exemples dindicateurs Respect du dlai de mise disposition (nombre de jours) Qualit : nombre danomalies ou dinformations Moyens : effectifs affects au processus Moyens : nombre de jours attribus au processus Moyens : nombre danalyses Moyens : nombre de modifications demandes par les clients Moyens : nombre de jours consacrs au traitement dune nouvelle demande client Nombre de reporting demands par client Suivi des plans dactions conscutifs lanalyse des indicateurs Nombre de plans dactions lancer : dans le mois dans le trimestre dans un dlai suprieur au trimestre

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Le tableau de bord de la fonction comptable

Processus management des ressources et du SI : exemples dindicateurs


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Le processus management de lorganisation des ressources et du systme dinformation appartient la catgorie de processus de pilotage. Un tableau des indicateurs les plus pertinents est propos dans cette partie.
Processus management de lorganisation des ressources et du systme dinformation
Indicateurs Tableau de bord Performance pilotage
(indicateurs chiffrs) (indicateurs de type commentaires)

clairage

(indicateurs chiffrs et commentaires orients vers le futur)

Tendance

Remarques

Exemples dindicateurs organisation Nombre de plans dactions en cours Nombre de points de contrles prvus Nombre de points de contrles automatiques Nombre de points de contrles tests Nombre danomalies/dincidents majeurs Nombre et montant des vnements transmis trop tard Nombre et valeur des ajustements dtects par les auditeurs Effectif spcifique ddi aux contrles Exemples dindicateurs ressources Effectifs par processus Turnover (interne et externe) Niveaux de comptences Formations Exemples dindicateurs systme dinformation Nombre de jours passs en maintenance/ volution Nombre de jours passs en dveloppement Nombre dincidents informatiques ayant un impact sur les dlais de clture

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Processus management des ressources et du SI


Processus management de lorganisation des ressources et du systme dinformation
Indicateurs Performance pilotage
(indicateurs chiffrs)

Tableau de bord

(indicateurs de type commentaires)

clairage

(indicateurs chiffrs et commentaires orients vers le futur)

Tendance

Remarques

Date de la dernire procdure de sauvegarde Date de la dernire procdure darchivage Nombre de fois o les donnes ont t restaures Suivi des plans dactions conscutif lanalyse des indicateurs Nombre de plans dactions lancer : dans le mois dans le trimestre dans un dlai suprieur au trimestre

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Le tableau de bord de la fonction comptable

Le tableau de bord : un outil de communication


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Sil est indniable que la premire finalit du tableau de bord est dtre un outil daide la dcision pour les responsables de la fonction comptable, cest la seconde finalit qui lui confre sa dimension dynamique en tant que vecteur de communication objective.

LE TABLEAU DE BORD EST UN SUPPORT QUI FACILITE LA COMMUNICATION...


Il est indispensable de communiquer sur la performance de la fonction comptable pour susciter des ractions et des interprtations qui vont inuencer les dcisions, mais aussi permettre de lancer des plans dactions pouvant aboutir la cration ventuelle de nouveaux indicateurs. Ainsi, trois cibles vers lesquelles et pour lesquelles le tableau de bord savre tre un outil de communication utile ont t identies : le responsable de la fonction comptable ; le personnel de la fonction ; les autres fonctions de lentreprise.

... pour le responsable de la fonction comptable


La communication est ncessaire : pour rendre compte de sa performance ; pour expliquer ses missions et ses objectifs ; et pour susciter ladhsion du personnel de la fonction et des partenaires de lentreprise des plans dactions ou projets.

... avec le personnel de la fonction comptable


Le personnel de la fonction comptable constitue, dans cette approche, un acteur privilgi. Le partage et lappropriation du tableau de bord peuvent permettre au personnel de sidentier aux missions et ambitions de la fonction comptable. Cest pourquoi les professionnels prconisent de faire participer le personnel la conception du tableau de bord pour chaque processus concern puis, lors des runions dquipe, de commenter les rsultats de la priode ainsi que lefcacit des plans dactions associs. Enn, la dimension tendance du tableau de bord facilite lexercice de projection court et moyen termes.

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Le tableau de bord : un outil de communication

... et avec les autres fonctions


Le dernier ensemble dacteurs concern par le tableau de bord de la fonction comptable, et non le moindre, est constitu des autres fonctions de lentreprise que lon peut diviser en deux groupes : celles qui se situent en amont de la fonction comptable, dites de back ofce comme par exemple, ladministration des ventes ou le ple de gestion des commandes dachats ; et celles qui sont en aval, plutt de type pilotage dcisionnel comme le contrle de gestion corporate ou la direction des achats, par exemple. La communication vers ces fonctions est indispensable dans la mesure o la performance des processus comptables dpend signicativement de la qualit des informations transmises par les back ofce et de la uidit de ces informations. Or, le domaine comptable est parfois considr comme un domaine de spcialistes par les autres fonctions et peut tre victime dun manque dintrt. Cest pourquoi, un tableau de bord partag facilite la comprhension des objectifs et permet lidentication commune de pistes damlioration. Mais pour garantir lefcacit de cette communication, la fonction comptable doit rendre accessible la comprhension de ses missions et travaux via lutilisation dun langage simple. cette condition, la communication permet de dmontrer que les enjeux de la fonction comptable sont troitement lis avec ceux des autres fonctions (lapplication de la loi LME pour les fonctions achats et les units daffaires, par exemple).

EXEMPLE : LE TABLEAU DE BORD COMME OUTIL DE COMMUNICATION AU SERVICE DUN CSP COMPTABLE Contexte
Dans notre exemple, le point de dpart est la dcision de crer un centre de services partags (CSP) comptable au sein dune branche dun grand groupe. Les entits pour lesquelles le CSP comptable offre ses services sont nombreuses et le besoin de contractualiser savre trs vite indispensable. En effet, le mode de gouvernance choisi pour ce CSP est un directoire compos de reprsentants des entits bnciaires des prestations.

Identication de la prestation
LES PROCESSUS

La prestation est organise autour de sept processus : processus fournisseurs, processus clients, processus immobilisations, processus scalit, processus trsorerie, processus frais de personnel, processus clture et consolidation des comptes. RFComptable

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Le tableau de bord de la fonction comptable


LES PLANS DE QUALIT SERVICE

Cette prestation est dcrite dans des plans de qualit service dont le contenu est compos des lments suivants : dnition de la prestation, domaine dapplication et parties intresses, exigences et engagements spciques de la prestation, description des activits, ressources mobilises, matrise de lactivit, indicateurs de performance, organisation des interfaces clients et bnciaires, mesure de la satisfaction, glossaire.

Utilisation des indicateurs


ces plans de qualit service sont associs des indicateurs dont le responsable du CSP comptable a dcid de se servir pour conforter la mesure de lactivit au sein du CSP et den faire un outil de management des processus. Enn, le responsable comptable doit sassurer de la bonne comprhension des objectifs et communiquer explicitement sur sa performance. Pour ce faire, il va proposer au directoire lexamen des indicateurs et notamment les tendances, perspectives et volution de lactivit future, telles quanalyses dans le tableau de bord. Cest au regard de cet clairage que le directoire pourra xer les objectifs de performance du CSP.

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LAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires


Fonde par William Nahum qui en est le Prsident, lAcadmie est un rseau de plus 65 000 membres rassemblant les professionnels de la comptabilit, de laudit, de la gestion et de la finance afin de faciliter leurs changes, daugmenter la rflexion doctrinale et pratique et de constituer un rseau de professionnels pluridisciplinaires exerant leurs activits dans les entreprises, les universits, les professions librales, le secteur public. http://www.lacademie.info

LInstitut du Benchmarking
En crant un vritable rseau dentreprises en 1996, lInstitut du Benchmarking a favoris lchange entre des hommes convaincus que le progrs est plus rapide sil est partag. Afin de rayonner, lInstitut a rejoint en 2005 lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires tout en prservant son identit et ses valeurs. Anim par David Leclercq, son Dlgu gnral, lInstitut a pour missions essentielles de crer un rseau dentreprises ouvertes lchange dans le cadre dune thique partage pour contribuer au dveloppement des entreprises, de dvelopper une dmarche permanente de recherche, dvaluation et dchange des meilleures pratiques, et de conduire des actions de benchmarking avec les instances professionnelles de tous horizons la recherche de ce savoir-faire. http://www.linstitutdubenchmarking.fr

Le cabinet Enodia
Conseil privilgi de la direction financire, Enodia apporte son expertise sur lensemble des oprations et projets de transformation de la fonction financire. Enodia aide les entreprises activer diffrents leviers oprationnels sur les registres des oprations de transformation, du pilotage de la performance, de loptimisation des flux financiers, du contrle interne et de lvolution des systmes dinformation. http://www.enodia.fr

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