avril 28, 1996

Le modle japonais de gestion de la production et des ressources humaines: vers une hypothse d'hybridation dans les entreprisesjaponaises au Qubec

Diane-Gabrielle Tremblay et David Rolland1 Tl-universit, Universit du Qubec

Communication la cinquime confrence de lAssociation internationale de management stratgique Lille, France, les 13-15 mai 1996 (synthse du cahier de recherche No 96-3)

Les auteurs sont respectivement professeure et chercheur la Tl-universit de l'Universit du Qubec. Le prsent texte rsulte de la recherche thorique associe un projet de recherche CRSH, en voie d'achvement; les auteurs tiennent remercier le CRSH pour sa contribution financire.

1. Introduction la problmatique thorique....................................................... 3 1.1 Hypothse du management ................................................... 4 1.2 Le modle japonais de production et d'organisation du ..................... travail ..................................................................................................... 9 1.2.1 Womack et The machine that changed the world............. 9 1.2.2 Coriat et Penser l'envers................................................ 11 1.2.3 La vision de Masahiko Aoki ............................................... 13 1.2.4 Les cls du succs de l'organisation japonaise de la production ............................................................................................ 15 1.3 Le modle japonais de GRH.............................................................. 16 1.3.1 Politique de recrutement ..................................................... 16 1.3.2 Promotion et rmunration ................................................. 17 1.3.3 Management de l'emploi et formation ................................. 18 1.3.4 Participation aux dcisions.................................................. 20 2. Enqute sur les entreprises japonaises au Canada............................................ 21 2.1 Les hypothses .................................................................................. 21 2.2 L'chantillon ..................................................................................... 21 2.2 Quelques rsultats prliminaires ........................................................ 22 2.2.1 Culture d'entreprise............................................................. 22 2.2.2 Organisation de la production ............................................. 26 2.2.3 Gestion des ressources humaines ........................................ 29 3 Conclusion et perspectives............................................................................... 31 Bibliographie...................................................................................................... 35

Introduction

Introduction La mondialisation accentuant la concurrence sur les marchs internationaux, les entreprises et les facults de gestion s'intressent de plus en plus aux modles gagnants d'organisation et aux nouveaux avantages comptitifs qui pourraient permettre de devancer leurs concurrents. Dans ce contexte, les chercheurs se sont aussi intresss aux modles ou stratgies gagnantes susceptibles d'aider la comprhension des processus de cration d'avantages comptitifs et, surtout pour les chercheurs en sciences sociales notamment, susceptibles d'influer sur la distribution 2 de la richesse. Thme large s'il en faut, l'exemple du Japon dans ce contexte semble toutefois se dmarquer par son succs conomique relativement durable et la comprhension de ce succs apparat relativement incontournable. Mais l'itinraire particulier de ce pays est-il imitable? Le mode de production japonais n'a commenc retenir l'attention que lorsque les firmes japonaises ont pos un dfi de comptitivit menaant, en particulier pour l'industrie Nord-amricaine de l'automobile, un secteur stratgique. Un sentiment d'urgence a donn lieu plusieurs ractions dfensives ou offensives selon que l'on percevait le modle japonais comme imitable ou non. L'attraction du modle japonais a dclench une avalanche de recherches 3 surtout parce qu'il semble s'agir ici d'un autre type de capitalisme remettant en question, le cas chant, un ensemble de pratiques institutionnalises. Plusieurs tudes comparatives ont cherch identifier les facteurs pouvant expliquer les diffrences de performance conomique entre le Japon et le reste du monde et, sans vouloir tre restrictif, les contributions de Womack, de Coriat et d'Aoki nous sont 4 apparues importantes pour valuer la capacit d'adoption du modle japonais hors Japon. Les processus de diffusion d'un modle de production sont complexes . En effet, un ensemble de configurations spcifiques l'organisation industrielle et
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Aoki (1993); Blaine (1993). Ozaki, (1991); Albert, (1991) 4 Kochan (1995) et d'autres parlent d'apprentissage adaptatif contrairement aux deux autres positions concernant la diffusion du modle japonais selon lesquelles d'une part la concurrence internationale diffusera naturellement les modles (Womack, Jones et Roos, 1992) et celle d'autre part considrant les modles comme culturellement ou institutionnellement dtermins et donc non-diffusable. 5 Womack, Jones et Roos (1992) voir chapitre 9 sur la diffusion du fordisme.

sociale incluse au sein d'un vecteur - la firme - peut-il tre "transplant" d'un ensemble culturel un autre? Plusieurs tudes se sont donc orientes vers l'tude des filiales de firmes japonaises installes hors Japon et ont permis de mettre jour un phnomne d'hybridation, soit la rtention de certaines pratiques et de la mise au rancart d'autres. Notre recherche vise enrichir la connaissance de ces processus d'hybridation. Comparativement d'autres hypothses concernant le succs du modle japonais, il nous est apparu pertinent de considrer les modles centrs sur la firme et la gestion des ressources humaines. Nous avons donc conu un test empirique pour confronter ces modles au comportement et la structure des firmes au Canada.

1.1 Hypothse du management comme source du succs japonais Le style de management la japonaise est devenu la principale hypothse du succs des entreprises partir des annes 80 et cette explication domine encore 6 aujourd'hui. On peut diviser ce type d'explication en deux catgories, soit d'une part, les techniques de production et d'autre part, les techniques de gestion des ressources humaines: les unes et les autres ne sont toutefois pas totalement indpendantes. Pour les uns, le juste--temps ou, plus gnralement, la production allge 7 serait un facteur dterminant de la comptitivit des prix japonais et galement un facteur de flexibilit permettant de rpondre rapidement aux demandes diversifies et variables des marchs d'aujourd'hui. L'entreprise japonaise serait particulirement proccupe par les cots la source et elle serait galement trs rfractaire au gaspillage, ce qui s'explique peut-tre par le manque de ressources naturelles au Japon. Les techniques des cercles de qualit (importes des tats-Unis) permettent une amlioration constante des processus de production (Kaizen) et pavent la voie aux techniques de qualit totale, o la vrification des dfauts est incluse dans la chane de production. Incluant l'aplanissement des niveaux hirarchiques de l'entreprise et la responsabilisation chaque poste de travail l'gard de la qualit, le juste--temps apparat comme une innovation permettant une amlioration substantielle de l'efficacit de l'entreprise. Pour les autres, les technique de management des ressources humaines sont la base de la fluidit et de la flexibilit des entreprises. De frquents retours l'explication culturaliste caractrisent les tenants de cette approche. La culture japonaise privilgierait des communications face--face, ce qui dbureaucratiserait l'entreprise. Le processus de recrutement o l'on s'assure de la conformit des employ la culture d'entreprise est un thme rcurrent. Allie un syndicalisme d'entreprise, la loyaut des employs est gagne la fois par ce processus idologique de socialisation, par l'emploi long terme et par un systme de compensation salariale reli aux performances de l'entreprise. La grande entreprise paternaliste japonaise tient compte du bien-tre de ses employs et fournit la fois scurit sociale et emploi intressant, favorisant aussi la rotation des tches, le travail en quipe et la formation continue. Un processus de dcision collective (Ringi sei) favorise la participation des employs du management et permet l'entreprise d'examiner un plus grand nombre d'alternatives et de rduire le temps d'implantation d'une directive. Un systme de promotions l'anciennet (Nenko) favorise le

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Brewster (1994). Kockan (1995).

dveloppement d'un march du travail interne l'entreprise et rduit donc le roulement de personnel et la perte de main-d'oeuvre qualifie. Le management des ressources humaines prsente un intrt particulier comparativement aux autres hypothses et, notre avis, il est troitement reli l'organisation de la production. Les nouveaux procds de production flexible appellent la participation des ressources humaines pour en assurer la fluidit et la fiabilit. La lgitimit des processus de management apparat donc un point nvralgique o le contrle de la force de travail s'effectue moins par le rythme de la machine en production dite continue que par l'adhsion des employs aux objectifs de production. L'entreprise mga-capitalise souffre plus qu'avant des arrts de travail et des bris, de sorte qu'il faut convaincre plutt que forcer les employs la coopration. La qualit, facteur de comptitivit dans un contexte de saturation des marchs, ne peut tre assure que par un personnel attentif et attentionn. Sans ces facteurs, l'importation de technologie et les changements technologiques peuvent ne pas porter fruits et demeurer sous-utiliss. La commercialisation peut aussi en souffrir, mme avec l'aide de l'tat, car la production ne correspond alors pas la demande la fois en termes de prix, de quantit et de qualit. Un grand nombre d'auteurs se sont penchs sur les spcificits du modle japonais et sur la question de son adaptabilit d'autres contextes nationaux. Dans la section qui suit, nous avons choisi de revoir les contributions importantes de Womack et al., de Coriat et d'Aoki afin ce mettre en lumire les particularits du mode de production japonais par rapport au mode fordiste amricain. La section suivante s'attardera analyser les pratiques de gestion des ressources humaines concommitantes ce style de production. 1.2 Le modle japonais de production et d'organisation du travail Les visions de Womack et al., de Coriat et d'Aoki seront donc prsentes successivement, en nous concentrant essentiellement sur leurs thses concernant le modle de production et d'organisation du travail. 1.2.1 Womack et The machine that changed the world Il faut reconnatre que peu de livres sur le Japon ont eu autant de succs que celui publi par l'quipe du MIT, sous la direction de Womack. Le titre en dit long sur l'importance qu'ils accordent au nouveau modle de production que reprsente le Japon: La machine qui va changer le monde:. La version anglaise du livre est en fait mme titre La machine qui a chang le monde ! De plus, le sous-titre anglais qui n'a pas t repris dans la version franaise -, se lit comme suit: l'histoire de la

production allge: comment l'arme secrte du Japon dans les guerres globales de 8 l'automobile va rvolutionner l'industrie occidentale . Les auteurs expliquent le succs des firmes japonaises essentiellement, pour ne pas dire exclusivement, par la performance suprieure de la production allge (lean production). Ils renvoient la mthode conue par l'ingnieur Ohno pour organiser le flux des pices au sein de l'usine (kanban chez Toyota), et pour grer le systme d'approvisionnement sur une base quotidienne. C'est ce que l'on appelle gnralement le juste--temps (just-in-time). Le concept mis de l'avant par Ohno visait en fait regrouper l'ensemble des fournisseurs en une organisation (la machine prcisment), en imposant ceux-ci des moments de livraison correspondant l'tape de production prcdant immdiatement celle o les pices taient ncessaires. La demande des clients tant internes l'entreprise que celle des consommateurs finaux est ainsi satisfaite juste--temps. Comparativement la chane fordienne classique, qui se limite l'usine ou l'tablissement mme, la machine 9 japonaise comprend un rseau serr de sous-traitance. Le juste--temps permet bien sr d'conomiser sur les cots d'inventaire et d'entreposage des pices, ce qui n'est pas ngligeable au Japon, et surtout Tokyo. Toutefois, la cl essentielle de ce systme rside dans un concept diffrent de la qualit et dans une organisation du travail qui la soutient. Toujours selon les auteurs du MIT, mais aussi selon Coriat notamment, c'est l'organisation en groupes de travail qui expliquerait l'essentiel de la performance productive japonaise, soit environ 50% de l'cart de productivit par rapport aux autres usines automobiles. Cette organisation du travail, o l'quipe est responsable des normes de qualit, exige que les salaris soient polyvalents, qu'ils puissent se remplacer sur diffrents postes et qu'ils acceptent d'effectuer avec diligence les tches dites connexes comme les inspections de la qualit, les petites rparations en cours de production, de mme que des activits d'entretien de l'usine et de commande de pices. Autrement dit, qu'ils participent la gestion de la production. Cette organisation suppose donc que l'on dispose d'un systme qui incite les salaris rsoudre les problmes qui se posent en cours de production. Au-del des qualifications ncessaires, cela exige donc un engagement des salaris, ainsi que des dispositions personnelles particulires. En l'absence d'un tel engagement des salaris, le systme peut difficilement fonctionner. Or, pour obtenir un tel engagement des

Traduction libre de Da Costa (1994) du livre publi en anglais: James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos, The Machine That Changed The World: The Story of Lean Production: How Japan's Secret Weapon in the Global Auto Wars Will Revolutionize Western industry. 9 Ceci est bien expos dans l'ouvrage de Coriat (1991).

salaris, les entreprises doivent proposer quelque chose en change; elles doivent elles-mmes s'engager, et c'est notamment le rle du systme d'emploi garanti que de donner aux salaris une certaine assurance que le systme ne se retournera pas 10 contre eux. Si l'employeur n'arrive pas crer ce sentiment de rciprocit, ou de donnantdonnant, la production allge ne pourra fonctionner. En effet, il apparat difficile de demander aux employs de prendre des responsabilits et les inciter l'initiative s'ils participent liminer leur emploi. Entre temps, les cots associs aux rparations de pices et de produits en bout de ligne sont extrmement levs pour nombre d'entreprises ayant des systmes de production traditionnels. Ces cots sont d'autant plus importants dans un systme de production diffrencie puisqu'il est alors impossible de satisfaire les demandes segmentes auxquelles l'entreprise fait face. Cela conduit s'interroger sur la possibilit de faire de la production diffrencie de qualit, sans adopter le modle de la production allge. Le modle volvoiste reprsentait certes une alternative, mais encore l, il faut reconnatre qu'il existe alors une forme de rciprocit, de nature fort diffrente certes, puisque ngocie, plutt 11 qu'impose ou incite comme c'est le cas dans le modle japonais. L'analyse du MIT repose sur le secteur automobile, qui n'est certes pas 12 reprsentatif de l'ensemble des usines japonaises , mais qui a nanmoins constitu le secteur de rfrence de la trs grande majorit des tudes sur le modle japonais. Cela n'a apparemment pas retenu l'attention de l'quipe du MIT, qui semble penser que la production allge va s'tendre tous les pays, de mme qu' tous les secteurs industriels. C'est d'ailleurs pour cette raison qu'ils sont d'avis qu'elle va changer le monde. cet gard, les conclusions de l'quipe de Womack nous semblent excessives. 1.2.2 Coriat et Penser l'envers

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La participation l'amlioration des processus de production peut avoir deux consquences ngatives pour les travailleurs. D'abord, elle peut mener une rationalisation de l'emploi. La garantie d'emploi n'existant pas tellement dans le systme nord-amricain, elle peut remettre en question l'organisation la japonaise (voir Brown, Reich et Stern, 1993) De plus, comme l'a montr l'exemple de la CAMI au Canada, l'amlioration des processus peut mener une intensification du travail et du stress (voir l'article de Huxley et al., dans Tremblay, D.-G. (1994). 11 Ces diffrenciations des formes d'engagements (impos-ngoci-incit) sont tires de Coriat (1991). Nous ne traitons pas ici du modle volvoiste, mais notons au passage que mme ces formes de rciprocits ou d'engagements patronat-syndicat sont relativement rares en Amrique (firme A). 12 Ainsi, plusieurs articles de l'ouvrage de Elger et Smith (1995) tmoignent non seulement de la diffrenciation entre petites et grandes entreprises japonaises, mais galement des diffrences entre secteurs d'activit au Japon mme (lectronique notamment).

Le second auteur ayant beaucoup trait de l'adaptation des systmes productifs, et en particulier du modle japonais, est Benjamin Coriat. Pour cet auteur, il faut associer le succs du modle japonais la transformation des formes de la concurrence au cours des dernires annes, celles-ci ayant volu vers la recherche de produits diffrencis de qualit. Pour cela, il faut adopter de nouvelles technologies, ainsi qu'une nouvelle organisation du travail, ce qui pour Coriat renvoie en particulier un changement dans les modes de commande du temps et dans les modes de 13 livraison des produits. Selon Coriat, on doit retenir trois axes de changement, et trois temps dans chacun de ces axes relatifs au modle de production japonais. Le premier axe a trait la technologie. Coriat note que nous sommes passs de l'automatisation rigide, pour aller vers la commande distance et enfin, vers l'automatisation flexible qui caractrise le modle japonais. Le deuxime axe concerne l'organisation de la firme (passage de la firme U la firme M multifonctionnelle et multidivisionnelle - puis la firme japonaise, ou firme J). Nous n'en traitons pas ici, puisque cela nous loigne de notre propos. Enfin, le troisime axe, concerne l'organisation du travail et de la production, ce qui nous intresse plus directement. Sur ce plan, on distingue dans un premier temps l'cole taylorienne et fordienne amricaine, que Coriat qualifie d'cole classique. Celle-ci repose sur une organisation du travail en temps allous (taylorisme) ou en temps imposs (fordisme). Dans un deuxime temps, en rponse la crise des bases classiques des gains de productivit, apparat l'cole socio-technique, dont les 14 ralisations les plus notables sont celles de l'usine Volvo Kalmar, en Sude . Cette cole se caractrise par l'accent mis sur l'enrichissement des tches, l'humanisation du travail industriel, et le travail en petits groupes ou en groupes semi-autonomes. En termes techniques, Coriat parle alors de temps allous ragrgs. Fondamentalement, le but de ces organisations consiste reconvertir du temps improductif en temps productif. En effet, en regroupant les tches dans des groupes autonomes, on diminue les temps de circulation, de transferts et d'enchanements. Tout en redonnant plus de souplesse aux individus dans l'excution de leur travail, on russit ainsi augmenter le taux d'occupation des personnes comme des machines. Des gains de productivit importants peuvent ainsi tre obtenus.

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Coriat, B. (1994). Travail prescrit, travail incit, travail ngoci. L'implication et ses modles. Document rono du Centre de recherche en conomie industrielle prsent lors d'une communication l'universit Laval, mai 1994. 20 p. Sur l'organisation du travail, voir la page 6. 14 Le Tavistock Institute d'Angleterre est au nombre des principaux organismes diffusant cette cole dans le monde.

La troisime cole enfin est l'cole japonaise dont on commence seulement hors du Japon valuer la signification et l'importance, selon Coriat (1994: 10). Y ayant consacr un ouvrage entier (Coriat, 1991), il considre que l'cole japonaise ne peut tre qualifie de no-taylorienne, la diffrence de l'cole socio-technique. Selon lui, elle introduit des ruptures relles et inaugure une re nouvelle de l'organisation du travail. Du point de vue de l'organisation du travail, l'apport de l'cole japonaise, ou de la firme J, par opposition la firme amricaine traditionnelle et tayloriste (firme A), se rsume comme ceci: - du temps allou ou impos, on passe au temps partag, au sens qu'il y a des plages de recouvrement permanent entre les tches, et que selon le volume et la qualit des productions en cours, ces plages se fixent par coopration au sein du 15 travail. Ainsi, au lieu d'imposer une parcellisation des tches et des standards de temps rigides et prescrits de manire rigoureuse, comme le fait la firme A, la rationalisation japonaise procderait par d-spcialisation et imposition de standards de temps flexibles. - Alors que la firme A spare les fonctions d'excution, d'entretien, de contrle de la qualit et de programmation, la firme J procde une ragrgation des tches, de manire plus ou moins prononce selon les postes. Cette organisation repose donc sur la prsence de travailleurs multifonctionnels. On voit bien ici que la gestion des ressources humaines et l'organisation du travail ne sont pas sans liens. - Dans la firme J, la productivit est recherche l'interne, par la polyvalence et la mobilisation des forces de travail, plutt qu'en extension, selon les mthodes de la parcellisation des tches pour une production en grande srie. La firme J parvient ainsi rconcilier la productivit et la flexibilit, puisque la productivit provient ici de la flexibilit des tches, des personnes et des oprations. La firme J se caractrise ainsi par une flexibilit interne auto-entretenue (Coriat, 1994: 12), alors que la firme A a plutt recours la flexibilit externe. On pourrait parler ici de flexibilit technoorganisationnelle de la firme J, par opposition la flexibilit du travail (formes et statuts d'emploi prcaires, heures de travail rduites, etc.) utilise par la firme A pour atteindre une meilleure productivit apparente du travail. - Notons enfin que les dispositifs techniques et organisationnels caractristiques de la firme J permettent l'accumulation sur longue priode d'effets d'exprience de trs grande ampleur, celle-ci reposant toutefois sur des relations de travail trs particulires.

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Coriat (1994: 13).

Coriat ajoute que le modle A repose sur un durcissement du contrle social; il s'agit en quelque sorte de taylorisme assist par ordinateur, o l'ouvrier se trouve marginalis, banalis, tant rduit des fonctions de capteur ou de surveillant. Le modle J repose ainsi plutt sur la figure de l'ouvrier fabricant, technologue et gestionnaire. Ce modle repose ainsi sur une polyvalence horizontale, une polyvalence verticale (accs des fonctions-connaissances de niveau suprieur), et enfin sur la ralisation de calculs conomiques. Tous les modles recherchent l'implication ou la participation des salaris, celleci tant dsormais exige par les nouvelles technologies et l'organisation du travail. Ainsi Coriat prsente trois modles de l'implication. L'implication impose et contrle serait caractristique du modle nord-amricain (et ventuellement des transplants japonais en sol nord-amricain). L'implication incite caractriserait le Japon, alors que l'implication ngocie est caractristique de la Sude et de l'Allemagne, o des relations de travail assurent - dans le deuxime cas surtout - la ralisation d'un cercle vertueux de la qualit. En Allemagne, l'entreprise accepte d'investir massivement dans la qualit des salaris et de l'organisation. L'entreprise s'assure ainsi une haute qualit des produits qu'elle peut ainsi vendre prix lev sur le march mondial, prlevant ainsi des rentes que les consommateurs sont tout fait disposs lui accorder pour bnficier de la qualit de ses produits. Ces rentes permettent d'investir de nouveau dans la qualit des organisations et des personnes, ce qui permet la reproduction de ce cercle vertueux... Coriat conclut que les pays europens doivent voluer vers ce type de cercle vertueux, mais que chaque socit doit trouver les types de contreparties et de compromis adapts son histoire et ses capacits. notre avis, l'Amrique du Nord 16 n'a d'autre choix que d'voluer galement vers ce type de production , mais il reste voir sur la base de quels compromis cela se fera. 1.2.3 La vision de Masahiko Aoki Le troisime auteur principal sur lequel nous fondons notre analyse de l'organisation productive japonaise est Masahiko Aoki. Son analyse est videmment beaucoup plus nuance que celle de Womack, Jones et Roos, s'apparentant davantage celle de Coriat. Aoki compare la firme japonaise (J) et la firme amricaine (A) en vue d'expliquer pourquoi la firme J est plus efficace que la firme A. Il rejette les explications culturalistes (le groupisme, le confucianisme, la loyaut des ouvriers

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Voir Tremblay (1993). volution conomique, innovation et besoins de formation. Dans Enjeux actuels de la formation professionnelle. Questions de culture no 19. Qubec: Institut qubcois de recherche sur la culture. p. 147-175.

japonais et attribue l'cart de productivit l'organisation du travail et de la production. Selon Aoki, les principales diffrences entre la firme A et la firme J sont les suivantes: dans la premire l'efficacit est recherche dans une spcialisation pousse et une stricte dfinition des tches, alors que la deuxime insiste sur la capacit des ouvriers en quipe faire face eux-mmes aux urgences qui les concernent, capacit que dveloppe la formation sur le tas et le partage des 18 connaissances. On retrouve ici peu prs la mme vision que celle de Coriat. Selon Aoki, les modes d'ajustement tout vnement imprvu sont galement importants. Dans la firme A, les ajustements aux vnements imprvus ou alas (humains, techniques ou relatifs la qualit des produits), se font simplement par le recours aux stocks accumuls et aux comptences spcialises des contrematres et de la hirarchie. Il est videmment coteux d'accumuler des stocks et la circulation de l'information des salaris aux contrematres puis aux gestionnaires conduit des cots de transaction supplmentaires, en raison des pertes d'efficacit et de temps qui y sont associes. Dans la firme J, l'ajustement repose sur les comptences et connaissances du collectif de travail. Pour pouvoir procder ainsi, la firme japonaise doit bien sr s'tre assure que les salaris aient acquis les comptences ncessaires. On comprend pourquoi la formation sur le tas et l'organisation en march interne jouent un rle fondamental dans le systme japonais. Cependant, l'entreprise doit trouver le moyen non seulement de faire acqurir les comptences, mais aussi d'inciter les individus et les groupes de travail partager leurs connaissances. C'est l'organisation du travail, en particulier le systme de kanban ou de suivi des commandes internes et la rotation du personnel entre diffrents modules de travail, qui facilitera l'atteinte de cet objectif. Comme le note Isabel da Costa , le kanban, ou juste--temps (JAT), ne permet pas seulement un contrle intgr de la production (qui s'adapte aux fluctuations de la demande), de l'inventaire (les conomies dues au fameux zro stock) et de la qualit (vrifie chaque tape de la production et non en fin d'assemblage), mais est galement, pour Aoki, un moyen astucieux de combattre la tendance des groupes
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Comme le note Aoki (1991:9), si l'on retenait cette hypothse, "... comment expliquer le fait que la productivit de la main-d'oeuvre japonaise soit considrablement plus faible que la productivit amricaine dans certaines industries (chimie du ptrole, industrie agro-alimentaire, industrie pharmaceutique) en dpit de l'emploi vie de travailleurs consciencieux ? " 18 Idem, p.17. 19 Da Costa (1994)

dvelopper des intrts propres en formalisant et en rendant automatique la coordination horizontale. Aoki est toutefois d'avis que les groupes de travail ne sont pas essentiels: l'essentiel ce n'est pas en soi l'existence de petits groupes, mais plutt le dveloppement des comptences intellectuelles chez les ouvriers, qui permet ceux-ci de faire face en souplesse des vnements imprvus sur leur lieu de travail, des changements frquents de leurs tches, et une technique nouvelle. Les comptences intellectuelles sont favorises par des plans de carrire dans la firme 20 soigneusement conus, associs un systme plus souple de rotation des tches. cet gard, il convient de noter que la pnurie de main-d'oeuvre que connaissait le Japon aprs la seconde guerre mondiale a exig de sa part un investissement important en ressources humaines. l'instar de la Sude, qui investissait beaucoup dans la formation lorsqu'elle connaissait une situation de plein emploi, ou de pnurie de main-d'oeuvre, le Japon a d suppler l'absence de comptences par le dveloppement d'une politique de formation. Contrairement la Sude toutefois, o c'est l'tat qui a pris en charge l'essentiel de cette formation, au Japon, ce sont les entreprises elles-mmes qui ont dvelopp des systmes de formation interne. Dans ce contexte, on comprend que la gestion des ressources humaines soit trs importante pour la firme J. En plus d'insister sur l'organisation du travail, particulirement mise en relief par Coriat, Aoki tient compte d'lments externes la firme, notamment les modes de ngociation salariale et la structure de l'organisation financire et industrielle de la 21 firme ainsi que les liens avec le MITI notamment. Aoki conclut que la firme J, caractrise par son esprit d'quipe, sa formation collective sur le tas, est probablement plus efficace lorsque les fluctuations sur le march sont ngligeables, de mme que lorsque le processus de production est d'une certaine complexit avec des produits diversifis. Pour sa part, la firme A serait plus adapte un contexte de stabilit ou de trs fortes fluctuations de la demande, ou encore lorsque le processus de production comporte peu d'tapes. 1.2.4 Les cls du succs de l'organisation japonaise de la production Tenant compte que des lments structurants (politique industrielle, structure financire) peuvent renforcer l'efficacit du modle J, et dans l'hypothse o la

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Womack et al, p.342., traduction libre de Da Costa (1994). De mme que les liens avec les actionnaires et les sous-traitants, comme le note galement Da Costa (1994).

situation spcifique de la demande est celle qui correspond ce qui avantage la firme J, on peut conclure que les cls du succs de la firme J reposent essentiellement sur son modle de production allge (lean production) et l'organisation du travail qui y correspond. L'organisation flexible de la production et du travail, le processus d'amliorations constantes (Kaizen) et le juste--temps seraient ainsi au coeur de ce modle qui permet des gains de productivit importants. L'organisation flexible de la production repose sur la polyvalence des travailleurs qui peuvent tre assigns des tches diffrentes d'une priode l'autre, selon l'importance des commandes ou du travail faire. Le Kaizen renvoie la participation la recherche constante d'amliorations qui permettent d'augmenter la qualit et de rduire les cots. Le juste--temps, le troisime lment-cl, permet pour sa part d'viter le gaspillage du systme juste-au-cas l'intrieure des firmes et lie ensemble un complexe d'entreprise. Toutefois, notre analyse ne prsuppose pas que le modle japonais de production n'a pas des incidences nfastes sur l'organisation sociale; mentionnons par exemple la non-intgration des femmes et des travailleurs trangers, ainsi que la moindre autonomie des PME. Certains diront que ce systme o domine la grande entreprise expose les petites entreprises servir de coussin aux fluctuations du 22 march . Il faut noter toutefois que tout comme les salaris, les entreprises soustraitantes obtiennent des choses en change de leur loyaut et de la qualit de leur production. Les PME sous-traitantes participent souvent aux projets de recherche et dveloppement qui leur permettent d'amliorer leur produit ou de la rduire leurs cots. Les bnfices sont souvent partags ou alors c'est la garantie d'un nouveau contrat long terme avec la grande entreprise qui rcompense la PME sous-traitante. Il va sans dire que ces relations ne sont toutefois pas sans crer des tensions entre les grands donneurs d'ordres et les PME japonaises. Si l'on parle souvent de l'emploi long terme dans les grandes entreprises japonaises, cela ne concerne qu'environ un tiers de la main-d'oeuvre, et la situation n'est pas toujours aussi positive dans les PME. D'abord, lorsque l'activit ralentie dans la grande entreprise, les travailleurs temporaires qui sont souvent les salaris des PME sont remercis de leurs services en premier. De plus, le juste--temps cre un certain stress chez les salaris de PME, surtout lorsqu'elles sont domines par une trs grande entreprise comme Toyota par exemple.

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Murakami (1987:53) pense que les avantages sont mutuels en termes d'change. Il semble vrai qu'il existe un partage du risque entre la grande et la petite entreprise o la premire absorbe le risque financier et la deuxime le risque du chmage. Les salaires au sein des PME sont environ 70% de ceux des grandes entreprises.

Ainsi, la performance suprieure de la firme J est obtenue au prix d'un certain stress et de conditions de travail infrieures dans les PME sous-traitantes de la grande 23 firme J qui domine un rseau donn . La discussion qui suit sur le modle japonais de gestion des ressources humaines reflte plus particulirement les conditions que l'on retrouvent au sein de la grande entreprise. 1.3 Le modle japonais de GRH Le modle japonais de gestion des ressources humaines est troitement li l'organisation de la production. Comme nous le verrons, la politique de recrutement, la formation, la rmunration et la participation sont autant d'aspects qui, au sein de la firme J, permettre le succs de l'organisation de la production la japonaise. 1.3.1 Politique de recrutement Le processus de recrutement au Japon est minutieux; certains l'ont compar l'tude d'un projet d'investissement important; dans ce cas toutefois, on s'attarde surtout vrifier la conformit du candidat par rapport la culture de l'entreprise. Ce type de pratique est la consquence la fois d'une relation d'emploi long terme o l'employ est peu susceptible de quitter l'entreprise une fois embauch et du type de comptences recherches. L'ducation de base est le principal critre de recrutement car la formation spcifique est assure par l'entreprise. Les promotions tant combles en faisant appel au march interne de l'entreprise, la politique de recrutement visera galement valuer la capacit du candidat apprendre au sein d'un processus de formation continue. Le recrutement se fait donc pour des postes et non pour des tches trs dfinies. Pour valuer leurs candidats, les entreprises entretiennent des contacts avec les professeurs qui participent au pr-recrutement. La politique de recrutement des grandes entreprises japonaises est particulire en ce sens qu'elle favorise l'homognit. Elle mane d'un besoin de cohsion au sein d'une 24 entreprise voulant recrer une ambiance familiale base sur la confiance . Typiquement, les recrues sont embauches au mme endroit, au mme moment et proviennent du mme groupe d'ge (et de sexe) pour des postes d'entre au bas de 25 l'chelle . L'homognit du recrutement semble favoriser l'esprit d'quipe et rsoudre un certain nombre de problmes de communication ou pour ainsi dire de 26 pr-management . Lors du recrutement, l'valuation des comptences sociales

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Voir Dedoussis et Littler (1995) et Demes (1992). Bernstein (1988). 25 Lado et Wilson (1994) reprenant l'analyse de Williamson (1975), sont d'avis que l'embauche au bas de l'chelle est une pratique qui protge l'entreprise d'une mauvaise interprtation des comptences d'un employ et permet de redployer en consquence les ressources humaines. 26 Voir Whitehill (1991:83); Murayama (1982:101).

semble primordiale, mme davantage que les connaissances du candidat . Ceci est cohrent avec la politique salariale, de promotion et de formation, comme nous le verrons. 1.3.2 Promotion et rmunration Au sein de l'entreprise japonaise, les cheminements de carrire sont lents et ils sont bass sur une valuation informelle et de long terme de l'employ. Le systme 28 Nenko de promotion selon l'anciennet est trs rpandu . Le salaire de dpart est assez faible et progresse l'anciennet. Les employes plus gs sont donc relativement surpays, ce qui explique la retraite 55 ans. Ce systme s'applique autant aux cols bleus qu'aux cols blancs et la ngociation des chelles est favorise par la structure syndicale dite d'entreprise, qui regroupe tous les employs d'une 29 firme . Les carts salariaux au Japon sont faibles comparativement d'autres pays et favorisent l'galitarisme par rapport l'appartenance une firme. Cet galitarisme de la politique salariale des entreprises japonaises est caractrise par le systme nenko de promotion lente des salaires selon l'ge (nen) et les annes de service (ko) au sein de la compagnie. C'est en fait un systme de transfert intergnrationnel et certains croient que cette pratique serait une adaptation 30 l'exigence de la culture japonaise envers le respect des ans . Toutefois, ce systme a surtout pour effet de diminuer le stress des premiers arrivs dans l'entreprise, car tous les nouveaux employs commencent au bas de l'chelle, et il tend rendre la mobilit externe sur le march du travail moins attrayante. Les salaires n'ont jamais fidlement reflt le systme nenko car les pratique de promotions et de boni font une place importante au mrite. Le salaire de base des employs est gnralement minimal et il est complt par les boni semi-annuels, une formule standard pour toutes les entreprises japonaises. Ces boni, variant selon la rentabilit de l'entreprise, peuvent reprsenter de 4 5 mois

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Pour les candidats par ailleurs, la renomme de l'entreprise ainsi que les possibilits offertes l'ge de la retraite 55 ans sont les principaux critres de slection d'un employeur. 28 Mme si pour Magota (1979) cette pratique ne correspond pas tout fait la ralit. 29 Les relations industrielles japonaises sont caractrises par le syndicalisme d'entreprise. Certaines fdrations industrielles sont actives et contribuent chaque printemps coordonner les demandes des syndicats; toutefois les ngociations se droulent au sein de l'entreprise. La particularit de ce type de syndicalisme est l'absence de groupes professionnels spcifiques au sein des entreprises. L'galisation des salaires intra-entreprises est souvent vue comme une revendication syndicale. On peut caractriser les relations industrielles japonaises de micro-corporatistes en ce sens que l'ensemble des questions touchant les salaires et la scurit du revenu sont ngocies, de faon harmonieuse et consensuelle, au sein de l'entreprise. 30 La langue japonaise est en effet hirarchise selon l'ge de la personne laquelle on s'adresse.

de salaire. Le systme de boni assure une flexibilit des cots de main-d'oeuvre au sein des entreprises. Toutefois, lorsque les entreprises japonaises procdent des rationalisations, en basse conjoncture, les rtributions verses aux actionnaires sont 31 coupes en premier; suivent les salaires des cadres et enfin ceux des employs . Il est exceptionnel qu'une entreprise procde des mises pied. Les boni servent souvent souligner le mrite de certains employs. Diffrentes autres allocations sont verses selon la situation de l'employ: allocation familiale, de transport, de logement, ou mme de mariage, ce qui fait dire certains qu'il s'agit d'un systme de "welfarisme" 32 d'entreprise . Certains retracent l'origine du systme nenko la rponse patronale devant un march du travail trs serr ds les annes 1920. En accordant des augmentations salariales annuelles continues on visait d'une part diminuer l'attraction des syndicats 33 et retenir d'autre part le personnel qualifi . Ce n'est toutefois qu'aprs la guerre, lorsque les organisations syndicales demandrent une galisation des statuts entre cols blancs et cols bleus, ainsi que la scurit d'emploi, que ce systme fut gnralis. Ces revendications ont faconn la structure syndicale dite d'entreprise et a facilit par 34 la suite les possibilits de mobilit au sein d'un march interne de l'emploi . Les promotions l'anciennet ont pour effet d'attacher les employs la firme (et non au poste) et de rentabiliser ainsi une formation coteuse. Pour un employ, un dpart signifierait la perte de l'anciennet accumule et le retour au bas de l'chelle au sein d'une autre entreprise. La particularit de ce systme toutefois, en comparaison de la majorit des autres pays, est le fait que le cheminement de carrire des cols bleus ressemble 35 celui des cols blancs . Le systme de rmunration et de promotion est cohrent avec

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Ozaki (1991) Voir Dore (1973). Par exemple, la grande entreprise assure la retraite de ses employs sous la forme d'une paie de sparation calcule sur le salaire de base. Montant forfaitaire donn en bloc 55 ou 60 ans, certains employs peuvent toutefois choisir de demeurer au sein de l'entreprise pour un salaire diminu de moiti ou se voir offrir un emploi au sein des plus petits partenaires des keiretsu. La grande entreprise s'assure donc d'un personnel jeune, moins rmunr et tente de minimiser la cassure de la retraite pour ses employs. Ces lments concourent favoriser une relation de confiance entre les employs et leur employeur de mme qu' fidliser les travailleurs l'entreprise. Pour une opinion diffrente sur la fidlit et les stratgies de welfare d'entreprise voir Lincoln et Kalleberg (1985). 33 Nitta (1994) 34 La structure syndicale japonaise par ailleurs est un lment renforant l'identification des travailleurs l'entreprise. On ne pourrait toutefois en dduire que de ceci dcoule la relative harmonie qui rgne aujourd'hui au sein des relations industrielles o les conflits de travail, relativement rares, font l'objet de ngociations informelles et o l'on a trs rarement recours l'arbitrage. 35 Koike, (1987).

une organisation du travail base sur une relation long terme et sur la polyvalence des employs peu spcialiss; les salaris sont ainsi susceptibles de participer une rotation des tches non seulement horizontale mais aussi verticale, acqurant des comptences avec l'exprience. Ainsi, si la progression des salaires pour les cols bleus japonais est plus lev qu'ailleurs, une explication serait que les entreprises rmunrent davantage les comptences acquises par l'exprience. 1.3.3 Management de l'emploi et formation Soulignons d'entre de jeu que l'emploi long terme ne concerne qu'environ un tiers de la main-d'oeuvre, soit essentiellement les travailleurs de la grande entreprise, qui constitue en fait le modle de la firme J. Cette scurit d'emploi dcrot en proportion inverse de la taille de l'entreprise. Jusqu' 55 ans, les employs sont appels effectuer des tches diffrentes pour le mme employeur. En cas de rationalisation, l'emploi des femmes et des employs temporaires est coup, les heures de travail sont ramnages et des dplacement de main-d'oeuvre sont oprs. Il est donc rare qu'un employ rgulier soit mis pied et le critre principal de renvoi est un comportement dloyal envers l'entreprise. La loi limite par ailleurs les 36 possibilits de licenciements conomiques . L'emploi long terme est souvent vu 37 comme une victoire syndicale des annes d'aprs-guerre . L'emploi long terme et l'absence de dfinition prcise des postes de travail favorise la constitution d'quipes de travail, l'un des principaux outils de l'organisation du travail japonais. Avec le travail en quipe les employs gagnent en vitesse de communication et minimisent les cots de transaction associs l'intgration ou aux frquents changements de partenaires dans un travail spcialis. Un des lments cls de la satisfaction au travail concerne les liens d'amiti avec les collgues de travail et ceci en retour est favorable aux communications informelles et la rapidit d'adaptation, des lments importants pour une plus grande productivit.

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Sasajima (1993). La scurit du revenu des employs de la petite entreprise est assure par l'tat. Le dualisme caractrise donc aussi ces relations industrielles o les employs statut particulier ou temporaire ne sont pas membre des syndicats. Le Japon a connu des grves importantes entre 1945 et 1950 et les employeurs, craignant un retour ce type de relations, favorisent de bonnes relations avec les syndicats. Ayant milit pour l'emploi long terme et l'avancement selon l'ge, les syndicats se retrouvent en position de force dans un contexte de plein emploi, mais ils sont aussi caractriss par une certaine faiblesse imputable l'absence de fdration industrielle forte. Pour plusieurs auteurs, les offensives du printemps (shinto) assurent la mme fonction que les ngociation centraliss scandinaves ou coordonnes l'allemande (voir Okamoto (1979); Shalev (1990)). Toutefois, on reconnat qu'aujourd'hui les syndicats ont peu d'emprise sur l'augmentation des salaires.

La formation sur le tas au sein d'quipes de travail favorise l'acquisition de 38 connaissances gnrales sur l'ensemble du processus de production . Les contrles de qualit effectus par les travailleurs eux-mmes demandent des connaissances et des responsabilits plus vastes. Les plus anciens sont utiliss comme mentor afin de former les nouvelles recrues. Les cercles de qualit sont galement une occasion de formation. La polyvalence des travailleurs permet ceux-ci de dtecter les dfauts des autres postes de travail et d'y apporter les corrections ncessaires. Apprentissage peu transfrable d'une entreprise l'autre, le systme de formation s'attache ainsi les employs en diminuant les possibilits d'une stratgie "exit". Ayant des employs moins spcialiss donc mais polyvalents, les entreprise sont moins touches par l'absentisme et peuvent compter sur une continuit de la production. L'emploi long terme est ainsi cohrent avec le type de formation spcifique l'entreprise ayant moins recours au march externe. 1.3.4 Participation aux dcisions La crativit la fois des managers et des employs est un lment souvent 39 mentionn dans les crits sur le succs du modle japonais . La participation aux dcisions par les managers (Ringi sei) et par les employs constitue le moyen de canaliser les suggestions pour amliorer le processus de production et faciliter l'adaptation aux nouvelles technologies. Systme de consultation pour les uns sans rel pouvoir de dcision, ces processus de dcision collective ont l'avantage de stimuler (ou simuler) la participation et d'informer les cadres et les employs des changements d'organisation venir ainsi que de favoriser l'esprit d'appartenance la firme. Les directives que tous auront eu l'occasion d'influencer ou de commenter, et du moins d'y tre associ, sont plus longues obtenir mais sont par contre mises en oeuvre plus rapidement. L'importance de ce systme de management participatif dans le succs de l'entreprise est manifeste dans sa contribution l'amlioration continue (Kaizen).

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Koike (1981). Leonard et Thanopoulos (1982).

2. Enqute sur les entreprises japonaises au Canada 2.1 Les hypothses Cette discussion sur le modle japonais nous a conduit nous interroger, la suite de Womack, Coriat, Aoki et de bien d'autres, sur les possibilit d'importer, pour ainsi dire, ces pratiques au sein d'autres contextes nationaux. Les firmes japonaises devraient, ayant plus de connaissances de ces systmes, tre les mieux places pour tre les premiers vecteurs de ces pratiques l'tranger. Les exemples du succs des filiales japonaises de l'automobile aux tats-Unis vont dans ce sens. Nous avons donc choisi de distribuer un questionnaire aux firmes japonaises tablies au Canada afin de vrifier si les pratiques de la production allge et la gestion des ressources humaines s'apparentaient celles pratiques au Japon et ce, selon un modle videmment assez stylis, construit partir des lments voqus dans les premires parties de ce texte. Toutefois, il nous apparaissait certain que des caractristiques institutionnelles propres au contexte nord-amricain ou canadien ne manqueraient pas de modifier ces types de gestion. Mentionnons par exemple des caractristiques du modle japonais 40 comme le syndicalisme d'entreprise , la pratique de l'emploi long terme, la structure bancaire du financement des entreprises, la rglementation du march du travail et plus gnralement le contexte de plein emploi. Ainsi, certaines tudes font 41 tat d'une dualit d'attitude des managers japonais l'tranger . Il semble qu'un groupe d'entreprises japonaises tente d'aller le plus loin possible dans le transfert des pratiques de type japonais, alors qu'un autre groupe tente de s'adapter le plus possible aux pratiques locales, tant notemment trs attentif aux rglementations nationales. D'un faon ou d'une autre donc, les pratiques de gestion seront hybrides, c'est dire qu'elles reflteront la fois les pratiques de type japonaises et locales et ce, dans une proportion qui reste toutefois dterminer. Quelques tudes sur les entreprises japonaises au Canada tendent confirmer ce point de vue. Par ailleurs, Matsusaki (1980) affirme que le style de management est de nature adaptative, en ce sens qu'il n'est pas tellement bas sur une stratgie, mais plutt construit par essais et erreurs. Selon lui, ce qui distingue le plus le management au Japon et au Canada serait l'orientation gnraliste des premiers et la vision plus spcialiste des seconds. Il conclut que ce serait plutt la cohrence d'ensemble qui est susceptible de mener une performance. Pour Boyer (1992), qui examine le cas de l'usine CAMI, plusieurs aspects de l'organisation du travail ont pu tre appliqus avec succs, nonobstant l'absence de plusieurs aspects environnementaux pourtant

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McMillan (1980). Negandhi, Eshghi et Yuen (1985).

jugs essentiels, comme le rseautage des sous-traitants. Drache (1994) observe, par contre, que certains lments de la gestion des ressources humaines, tels que la formation, sont absents dans les entreprises japonaises installes au Canada. Par ailleurs comme le montrent Huxley et al. (1994), la participation semble limite l'amlioration de la productivit, sans gards la qualit de vie au travail et le kaizen se traduit alors par une augmentation continue du stress. Ces rapports sur l'activit des firmes japonaises au Canada concernent surtout l'industrie de l'automobile; ceci est comprhensible tant donn que les mthodes de la production allge ont d'abord t introduites dans ce secteur et que les investissements japonais y sont concentrs. Morris (1991, 1994) examine, dans son tude de seize entreprises japonaises canadiennes (dix dans le secteur de l'automobile), les pratiques concernant le recrutement, la gestion interne de la maind'oeuvre et les relations donneur d'ordre - sous-contractant dans le cadre du juste-temps. Il observe au sein de ces entreprises une version certes plus limite du modle japonais, notamment au sein des relations de sous-traitance, mais en mme temps une mise en application assez vaste des pratiques de rorganisation du travail la japonaise, incluant l'utilisation de techniques de recrutement trs dtailles, de cercles de qualit, de travail d'quipe. Reprenant l'tude de Blyton et al .(1989) sur le secteur de l'acier, Morris voit les signes d'une japonisation croissante des pratiques, bien que cela signifie dans ce cas une utilisation extensive du temps supplmentaire, mais aussi une plus grande insistance sur la formation, en raison des critres de qualit plus levs exigs par les clients. Ceci nous a amen poser deux hypothses de dpart. Si les firmes japonaises ont tout de mme pu implanter certains lments de la production allge ou lague, qu'en est-il de l'ensemble des filiales? Nous faisons l'hypothse que les entreprises japonaises sont les mieux places en termes de savoir-faire pour appliquer l'tranger les pratiques de gestion de la production et des resources humaines considres comme performantes. Le questionnaire conu pour la recherche visait donc comparer ces filiales avec un modle type de pratiques dites japonaises. Toutefois, il existe une possibilit que ces pratiques soient rpandues par ailleurs au sein des entreprises canadiennes; aussi avons-nous choisi de comparer les filiales japonaises un chantillon de firmes canadiennes. Cole (1993) montre bien comment les concepts de qualit japonais et amricain diffrent, tout comme leur implication du point de vue de l'organisation du travail. Aussi, si l'objectif de la production allge est de produire des produits de qualit au meilleur cot, le type de contrle de qualit aura une incidence importante sur le type de gestion de la production et des ressources humaines. Ainsi notre deuxime hypothse consiste postuler que les entreprises axes sur la qualit et la dcentralisation des contrles devraient reprsenter la meilleure approximation du modle de gestion japonais.

2.2 L'chantillon Afin de vrifier nos hypothses nous avons donc choisi d'identifier des entreprises canadiennes et qubcoises (Q) axes sur un contrle dcentralis de la 42 qualit afin de les comparer un chantillon de firmes japonaises (J). Un groupe rsiduel de firmes non-axes sur ce type de gestion de la qualit a aussi t constitu (E) pour-contre vrifier notre deuxime groupe. Le groupe des entreprises japonaises comprend 26 entreprises; celui des entreprises canadiennes et qubcoises (Q) axes sur un contrle dcentralis de la qualit en compte 24 et le groupe rsiduel en regroupe 46. Pour obtenir le groupe des entreprises japonaises, nous avons utilis la liste des entreprises japonaises tablies au Canada, qui nous a t fournie par le Japan External Trade Organisation (JETRO). Cette liste ne fournit toutefois pas beaucoup de dtails sur les entreprises qu'elle comprend, et de toute vidence plusieurs d'entre elles n'allaient pas correspondre aux caractristiques ncessaires pour le type d'analyse que nous comptions mener; titre d'exemple, les entreprises de moins de 20 employs, et les nombreux bureaux de vente japonais ne pouvaient tre pertinents pour notre analyse. Quoi qu'il en soit, un questionnaire a t envoy en 1995 271 firmes japonaises de cette liste. Le taux de participation a t de l'ordre de 20%. Parce que nous avons d liminer les firmes de moins de vingt employs et retrancher certaines autres entreprises (de services notamment), en fonction de nos objectifs de recherche, le nombre de questionnaires utilisables dans ce groupe est finalement de 26. Une partie de ces entreprises oeuvre dans le secteur de l'automobile, bien que la plupart soient dans d'autres secteurs. Notons que taux de participation des firmes japonaises installes au Qubec a t de 38%, ce qui s'explique par le fait que de nombreux rappels ont pu tre fait dans ce cas; les firmes japonaises tablies au Qubec comptent ainsi pour la moiti environ (10) du groupe de 26, les autres tant surtout concentres en Ontario (12), mais quelques unes galement en Colombie britannique (3) et au Nouveau Brunswick (1). Les groupes de firmes qubcoises a t construit partir d'une revue de presse de divers journaux d'affaire (visant surtout identifier les entreprises axes sur la 43 qualit), ainsi qu' partir d'une liste prexistante d'entreprises ; 77 questionnaires ont t retourns sur 397 envoys, pour un taux de rponse de 19%, ce qui donne un taux semblable celui des entreprises japonaises. Aprs examen des questionnaires, et

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La liste des entreprises japonaises provient de deux sources, Japan External Trade Organization (JETRO) et du Nikkei's address book of Japanese companies in the US, Canada and Mexico. 43 tablie partir du fichier de l'Inspecteur gnral des institutions financires en 1993; certaines entreprises avaient fait faillite ou taient dmnages depuis, ce qui rduit la possibilit .

limination des entreprises non pertinentes pour la recherche en raison de leur taille ou d'autres motifs, 24 firmes ont pu tre classes dans l'chantillon des firmes rpondant au type de contrle de qualit dcentralis (firmes Q) et 46 autres entreprises ont finalement constitu l'chantillon rsiduel (firmes E). Le questionnaire tait adress au directeur des ressources humaines des entreprises et tait subdivis en trois parties: la culture d'entreprise, l'organisation de la production et la gestion des ressources humaines. 2.2 Quelques rsultats 2.2.1 Culture d'entreprise Dans un premier temps, les directeurs ont rpondu une srie de 18 questions qui reprsentent de faon typique, quoiqu'un peu caricaturale, le modle A et le modle J de gestion des ressources humaines. Dans les deux cas, nous avons tent de prsenter deux propositions reprsentant ces philosophies et qui permettraient d'tablir une diffrence d'approche en matire de gestion des ressources humaines entre les entreprises japonaises tablies au Canada et les entreprises canadiennes. Chacune des fonctions ressources humaines (recrutement, slection, valuation, rmunration et formation) a donc fait l'objet d'une ou deux questions discrtes ayant pour objectif de discriminer notre chantillon entre deux philosophies de gestion, l'une que l'on qualifiera d'amricaine (A) et l'autre de japonaise (J). Notons d'abord que nos trois groupes divergent peu en termes de culture d'entreprise selon nos indicateurs et en ce sens, il semble y avoir une certaine convergence. Les trois groupes (J, Q, E) obtiennent un score de prs de 60% en termes de proximit par rapport au modle japonais. Toutefois certaines nuances mritent d'tre mentionnes.

Graphique 1

Culture d'entreprise: opinion des firmes japonaises (J) comparativement aux firmes axes (Q) et non-axes (E) vers la qualit

recrutement:long terme march interne autonomie 100% comm face--face 50% 0% recrutement:potentiel intimit confiance esprit d'quipe org. d'quipe consensus valuation

E
Recrutement

Nous avons mentionn que la politique de recrutement des entreprises japonaises fait rfrence l'utilisation d'un march interne pour combler les postes d'entre dans l'entreprise. La politique de recrutement sera alors diffrente selon que l'on table sur les disponibilits du march externe pour fournir aux besoins en maind'oeuvre de l'entreprise et pour s'assurer de l'ventail de qualifications ncessaires. La politique de formation de l'entreprise sera en grande partie dtermine galement par le type de recrutement. Aussi avons-nous demand aux directeurs si les employs devaient, lors de leur entre en fonction, tre immdiatement fonctionnels (A) ou s'ils devaient avant tout

tre motivs (J) et s'ils devaient connatre le domaine d'emploi (A) ou tre prts 45 apprendre les tches (J). Les trois quart de tous les groupes ont montr une attitude se rapprochant du modle japonais, privilgiant la motivation plutt que l'expertise de dpart. Toutefois, la question miroir suivante, il n'y que les entreprises japonaises qui maintiennent leur rsultat positif. La capacit d'apprendre est moins valorise parmi les entreprises Q et E que la spcialisation de dpart. Les entreprises japonaises ne montrent pas ici une amricanisation de leur attitude, sachant qu'au Japon la capacit d'apprendre et de recevoir la formation dispense au sein des entreprises est prise en compte lors de l'embauche. Politique de promotion Les politiques de promotion sont intimement relies aux pratiques d'valuation du personnel. Des valuations long terme, plutt ad hoc et informelles, caractrisent le modle japonais, tabli sur la base d'une relation d'emploi galement long terme. Les pratiques d'valuation du personnel peuvent varier substantiellement selon que la 46 philosophie de gestion de l'entreprise permet le droit l'erreur et permet ainsi l'employ de se perfectionner. Ce processus est galement li un climat de confiance, qui permet l'employ de s'exprimer et de se sentir responsable des 47 vnements . Dans notre enqute, les firmes E sont celles qui permettent le plus, soit 80%, le droit l'erreur, tandis que les firmes japonaises ont une opinion mitoyenne et les firmes Q l'accordent moiti moins que les firmes E. Toutefois, les entreprises E se montrent plus favorables la remise en cause des dcisions des managers et

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Recrutement pour le potentiel: (A) Les nouveaux employs doivent surtout tre efficaces en peu de temps. (J) Les nouveaux employs doivent surtout tre motivs et s'accorder avec les autres. 45 Recrutement long terme: (A) l'embauche, les employs doivent surtout connatre leur domaine d'emploi pour tre productifs. (J) l'embauche, les employs doivent surtout avoir la curiosit d'apprendre pour devenir matre de leurs tches. 46 valuation: (A) Les employs devraient penser avant d'agir. (J) Les employs devraient apprendre de leurs erreurs. 47 Confiance: (A) Une dcision efficace dpend de la rapidit avec laquelle les employs suivent les directives. (J) Des employs responsables remettent en question les dcisions de la direction.

l'tablissement d'un consensus au sein de l'entreprise. Les entreprises japonaises optent plutt vers un modle traditionnel d'autorit, ce qui est assez surprenant. Management de l'emploi Le modle japonais de gestion des ressources humaines insiste sur une relation d'emploi long terme permettant au personnel d'acqurir plus de comptence grce une formation continue; cela se fait dans le but d'amliorer la productivit et la qualit des produits et de permettre une flexibilit des tches et, en ce sens, de promouvoir la polyvalence plutt que la spcialisation de la main-d'oeuvre. Les entreprises Q sont unanimes penser qu'elle doivent tenter de conserver leur main-d'oeuvre, puisqu'elle reprsente un investissement en formation, plutt que 49 d'avoir recours ponctuellement au march externe , se conformant ainsi un modle de flexibilit que l'on peut qualifier de techno-organisationnel. Toutefois toutes croient que l'introduction de nouvelles technologie est une question d'adaptation de la 50 main-d'oeuvre et que la polyvalence d'un employ est un facteur plus positif que sa 51 spcialisation de dpart . Organisation du travail L'entreprise japonaise est galement typifie par une organisation du travail plus collective et un usage plus frquent des relations face--face ainsi qu'une certaine participation aux prises de dcision. Le travail en quipe est selon plusieurs auteurs l'une des caractristiques essentielles des nouveaux modes de gestion inspirs du modle japonais. Pratiqu la fois dans les approches socio-techniques et dans le modle japonais, le travail en petits groupes favorise une plus grande responsabilisation et une plus grande flexibilit.

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Consensus(A) Le succs de l'entreprise dpend de la qualit des dcisions claires que prend la direction. (J) Une dcision efficace dpend de l'accord de ceux qui l'excutent. 49 March interne: (A) L'entreprise a avantage ne retenir que le personnel ncessaire selon les besoins du moment. (J) Les employs reprsentent un investissement important en formation. 50 Importance de l'adaptation des employs: (A) L'introduction de technologies exige surtout des spcialistes comptents. (J) L'introduction de technologies renvoie surtout un processus d'adaptation de la main-d'oeuvre. 51 Polyvalence: (A) La comptence d'un employ est surtout fonction de sa spcialisation. (J) La polyvalence d'un employ augmente ses capacits.

Les rpondants des entreprises japonaises sont toutefois plus enclins penser 52 que l'initiative personnelle de l'employ est prfrable l'esprit d'quipe et moins 53 disposes accorder plus d'autonomie aux employs , bien que cette disposition soit trs courrante au sein des entreprises Q et E. Les entreprises axes sur la qualit tendent penser que le travail d'quipe est davantage une question d'organisation 54 plutt qu'une question d'attitude des participants , bien que les cart ne soit pas trs importants sur ce plan. Les entreprises japonaises ont toutefois une pratique de communication plus directe et favorisent, comme on s'y attendait, des relations face55 -face plutt que le recours des directives . Toutefois, les entreprises japonaises ne tentent pas de dvelopper l'intimit au sein de l'entreprise et ont plutt tendance 56 juger que la vie de l'entreprise et celle de l'employ ne sont pas lies . Le portrait gnral qui se dgage de nos indicateurs concernant la culture d'entreprise est que les entreprises japonaises ont une philosophie d'entreprise plus proche du type A (amricain) que les entreprises axes sur la qualit et parfois plus que notre groupe rsiduel, non ax sur la qualit et, en principe, plutt de type A. Les entreprises axes sur la qualit dmontrent, dans la plupart des rponses, une tendance plus proche du modle japonais. Ceci dit, nous ne prtendons pas avoir choisi le meilleur moyen pour caractriser, ni pour mesurer la culture d'entreprise. Il faut aussi noter qu'il peut exister un large foss entre la culture ou la philosophie affiche et les pratiques relles, de sorte que ces indicateurs doivent tre considrs titre indicatifs. Ils n'en sont pas moins intressants, allant en sens inverse de ce que l'on aurait pu en attendre. Dans les sections qui suivent, qui portent sur le type de production et de gestion des ressources humaines, nous essayons d'tablir un lien entre ces lments. 2.2.2 Organisation de la production
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Esprit d'quipe: (A) L'initiative personnelle de l'employ est un atout majeur pour l'entreprise. (J) Le travail de l'employ est plus efficace lorsqu'il y a un esprit d'quipe. 53 Autonomie: (A) Il est important que tous les employs se conforment aux mthodes de l'entreprise. (J) Chaque employ a sa faon de faire et il faut encourager son autonomie. 54 Organisation d'quipe: (A) Le travail d'quipe repose surtout sur l'attitude des participants. (J) Le travail d'quipe est plutt une question d'organisation. 55 Communication face--face: (A) Des directives claires vitent de perdre du temps et facilitent la comprhension des employs. (J) Des runions frquentes sont essentielles pour diffuser l'information et augmenter la coordination. 56 Intimit: (A) La vie de l'employ et celle de l'entreprise sont deux choses diffrentes. (J) L'entreprise prend de plus en plus place dans la vie des gens.

Les entreprises japonaises tudies ont une taille moyenne, en termes de nombre d'employs, gale aux entreprises Q. Elles ont une production plus axe sur les grandes sries, ce que l'on peut apparenter un processus de production typiquement amricain; en fait, la production allge n'est pas contradictoire avec la 57 production de masse . Elles fabriquent surtout des produits standards et, en ce sens, elles semblent moins avoir besoin de s'adapter aux besoins des clients que nos deux autres groupes. Elles produisent davantage pour le march canadien et international. Interroges sur la situation de la firme en termes de croissance, de modernit de l'quipement et de la concurrence, les firmes japonaises semblent tre lgrement moins dans une priode de croissance, font face autant que les autres une concurrence mondiale mais semblent par contre davantage la fine pointe technologique. On note par ailleurs qu'elles ont beaucoup moins recours un rseau de soustraitants, la fois comme donneur et comme receveur d'ordre, de sorte qu'elles ne reproduisent pas le modle japonais cet gard. Ceci peut s'expliquer par une plus grande difficult tablir des relations de confiance ou s'assurer de la qualit des produits des sous-traitants, ce que nous comptons ventuellement vrifier dans des recherches ultrieures. Tableau 1 lments du type de production des firmes non-axes vers la qualit (E), des firmes japonaises (J) et des firmes axes vers la qualit (Q) Aspects Taille (# d'employ) Type de production: en continue Type de production: ax sur la demande produits standards/non standards destination nationale et internationale fine pointe technologique sous-contractant: reoit des ordres sous-contractant: donne des ordres E 323 22% 53% 58% 43% 50% 52% 80% J 641 42% 29% 89% 72% 77% 23% 38% Q 642 54% 42% 61% 53% 50% 63% 88%

En termes d'organisation de la production (rorganisation de l'espace, contrle des inventaires (Juste--temps), simplification des tches, automatisation de l'outillage et des contrles), et de mesures prises pour augmenter la productivit

57

Coriat (1991).

(intensification de l'utilisation de l'quipement, changement d'quipement, changement de l'organisation du travail ou augmentation de la formation du personnel), les firmes japonaises ne se distinguent pas des firmes non axes sur la qualit. Il en va de mme pour les neufs aspects associs l'organisation du travail dans notre questionnaire. En effet, cet gard, certains aspects sont surprenants, comme dans le cas d'innovations telless que la polyvalence, la rotation des tches et les cercles de qualit, qui sont plus frquents dans les firmes canadiennes axes sur la qualit que dans les firmes japonaises. Les entreprises japonaises se trouvent dans une position mitoyenne en ce qui concerne l'adoption de processus de qualit. Tableau 2 Aspects de la gestion de la production des firmes non-axes vers la qualit (E), des firmes japonaises (J) et des firmes axes vers la qualit (Q) organisation de la production mesure pour augmenter la productivit modification de l'organisation du travail - polyvalence - rotation au sein d'quipe - cercle de qualit gestion de la qualit
58

40% 58% 32% 52% 24% 26% 31% 22%

40% 63% 33% 62% 35% 19% 34% 42%

49% 70% 50% 79% 58% 54% 58% 100%

-programme de qualit totale

En termes de gestion de la production, les entreprises japonaises ne semblent donc pas correspondre au modle japonais type, que nous avons esquiss dans la premire partie du texte, et qui est souvent vu comme une stratgie gagnante l'heure actuelle.

2.2.3 Gestion des ressources humaines

58

Nous avons pour ce calcul pondr cinq processus de qualit et fait la moyenne. Il s'agit en ordre (1) Un meilleur service de rparation des produits dfectueux (sortis de l'usine). (2) Des modifications frquentes du produit ou du service pour l'ajuster aux besoins de clientles spcifiques. (3) Une inspection plus minutieuse du produit pour viser Zro dfaut. (4) Un contrle de la qualit au niveau de chaque tape de la production par les salaris qui font ce produit. et (5) Un programme de qualit totale.

Les entreprises japonaises sont moins syndiques que les deux autres groupes. Outre cette caractristique, la gestion des ressources humaines des firmes japonaises se situe en gnral mi-chemin entre les firmes axes sur la qualit et les autres. Ainsi, les firmes japonaises utilisent globalement autant de critres d'valuation du personnel (onze) que les firmes des autres groupes. Toutefois elles semblent accorder un peu plus d'importance la capacit de travailler en quipe, la contribution l'innovation, tandis qu'elles accordent moins d'importance que les deux autres groupes au respect des normes de production, ainsi qu'au rendement et au potentiel de l'employ. Les critres de promotions salariales divergent quelques peu et semblent davantage orients vers des mesures subjectives (ex: comportement l'gard du travail). Peut-tre cela tient-il la faible syndicalisation des firmes japonaises qui peuvent ainsi faire fi de la pratique nord-amricaine largement rpandue de promotions selon les dfinitions de postes. Tableau 3 Critres d'valuation du personnel des firmes non-axes vers la qualit (E), des firmes japonaises (J) et des firmes axes vers la qualit (Q)
critres d'valuation acquisition de connaissances quantit de travail capacit de travail en quipe qualit du travail assiduit respect des normes de production comportement l'gard du travail contribution l'innovation rendement, potentiel incidents critiques observation E 41% 61% 66% 86% 55% 34% 57% 39% 70% 23% 23% J 69% 77% 81% 88% 50% 31% 81% 46% 46% 12% 38% Q 77% 64% 59% 95% 45% 55% 86% 45% 86% 32% 45%

Ces critres sont-ils consquents avec les autres aspects d'une gestion des ressources humaines bass sur une relation long terme? Certains indicateurs montrent que ce n'est pas ncessairement le cas. Le travail d'quipe par exemple, mme s'il semble tre un critre d'valuation, est moins dvelopp au sein des entreprises japonaises. Nous avions d'ailleurs not plus haut la place limite du travail en quipe dans la culture d'entreprise des firmes japonaises. Les firmes japonaises ne se distinguent pas non plus par l'implantation de programmes de formation o par un processus de formation continue. Aussi, en termes de communications avec les employs, les firmes japonaises ne favorisent pas particulirement les rencontres avec la direction, ni la participation des travailleurs aux dcisions de production. L'image souvent vhicule de l'entreprise japonaise organisant des activits culturelles ou sportives pour ses employs se vrifie plutt dans le groupe des firmes axes sur la qualit. Enfin, la relation d'emploi long terme ne semble pas caractriser les firmes

japonaises, bien que les firmes axes sur la qualit aient procd plus de mises pied au cours de la dernire anne. Selon les indicateurs retenus partir de la revue de documentation prcdente, concernant le systme de gestion des ressources humaines, les entreprises japonaises ne semblent pas avoir export leur faon de faire au Canada. Ainsi, nous nous orientons plutt vers une hypothse d'hybridation, ou de mixit, des comportements des entreprises japonaises tablies au Canada. Tableau 4 Aspects de la gestion des ressources humaines des firmes non-axes vers la qualit (E), des firmes japonaises (J) et des firmes axes vers la qualit (Q) Aspects syndiques recrutement au bas de l'chelle critres d'valuation (11) critres de promotion -anciennet -dfinition du poste -mesures qualitatives et quantitatives lies la production -lis l'quit interne et externe travail d'quipe programme de formation formation continue participation aux dcisions de production processus d'amlioration continue activits pour les employs priode de difficult: diminuer le # d'employs mises pied rcentes 50% 46% 58% 27% 50% 61% 47% 64% 76% 61% 78% 36% 48% 73% 73% 48% 50% 77% 73% 58% 67% 88% 65% 90% 92% 79% 75% 41% 12% 36% 36% 67% 17% E 60% 30% 50% 39% J 42% 54% 56% 20% Q 67% 21% 63% 29%

3. Conclusion et perspectives Bien que l'on admette que les entreprises japonaises au Japon mme ne se conforment pas toutes au modle japonais tel que dcrit dans les ouvrages spcialiss sur la gestion de la production et des ressources humaines la japonaise, ce modle reprsente un idal-type qui fait rfrence aujourd'hui et auquel il est intressant de comparer les pratiques relles des entreprises japonaises tablies l'tranger, notamment au Canada. Or, les rsultats de notre recherche indiquent que les entreprises japonaises ne semblent pas reprsentatives du style de gestion dfini par l'idal-type du modle japonais. En fait, aucune de nos deux principales hypothses de dpart ne se trouve vrifie. D'une part, les filiales japonaises ne semblent pas avoir transfr au Canada le modle de la production lague et les diverses composantes du modle japonais habituellement prises en considration. D'autre part, les entreprises axes sur la qualit ne semblent pas non plus tre trs proches du modle japonais, lui-mme souvent dcrit comme fortement ax sur la qualit. Toutefois, en examinant les rsultats de l'enqute, une variable semble se dmarquer des autres et c'est l'organisation du travail en quipe. L'une des principales caractristiques du type de gestion des entreprises japonaises au Japon est en effet le travail en quipe. La production allge repose assez largement sur une dcentralisation des contrles et sur la constitution d'quipes de travail; aussi avonsnous redivis l'ensemble de notre chantillon d'entreprises selon ce critre, selon qu'au sein de l'entreprise il y avait beaucoup, peu ou pas du tout d'quipe de travail. Nous retrouvons dans l'chantillon des entreprises qui font beaucoup de travail d'quipe certaines caractristiques intressantes. Ce sont, comme dans notre premier test, des entreprises davantage technologises, moins syndiques et qui exportent davantage. Toutefois, ces entreprises ont plus que d'autres recours aux sous-traitants et ont fait davantage de modifications l'organisation du travail. En priode de difficults elles auront moins recours aux mises--pied. Elles ont plus souvent un programme d'amlioration continue, font davantage de formation et de formation continue. Le systme de rmunration fait davantage rfrence l'quit (interne et externe). Elles font plus de rotation des tches et font davantage participer les travailleurs aux dcisions de production. Enfin, ces entreprises qui ont favoris le dveloppement d'quipes de travail sont davantage axes vers des processus d'amlioration de la qualit totale. De plus, il semble que les entreprises ayant beaucoup recours au travail en quipe aient une culture beaucoup plus proche de notre modle, comme le montre le graphique 2. Cela nous apparat une conclusion intressante pour des recherches futures, que nous pensons prcisment orienter vers le thme de l'quipe de travail.

Graphique 2

comm face--face

recrutement:potentiel

Tableau 5 Aspects de type de gestion de la production des firmes sans quipe de travail (A), comparativement aux firmes faisant peu de travail en quipe (B) et aux firmes ayant beaucoup d'quipes de travail (C) Aspects Taille (# d'employ) Type de production: en continue Type de production: ax sur la demande produits standards/non standards destination nationale et internationale fine pointe technologique sous-contractant: reoit des ordres sous-contractant: donne des ordres organisation de la production mesure pour augmenter la productivit modification de l'organisation du travail - polyvalence - rotation au sein d'quipe - cercle de qualit gestion de la qualit -programme de qualit totale A 729 38% 38% 72% 41% 46% 46% 54% 39% 56% 20% 50% 8% 13% 43% 21% B 378 28% 51% 66% 52% 51% 54% 71% 45% 64% 40% 59% 43% 39% 45% 49% C 450 43% 40% 63% 60% 74% 39% 84% 41% 65% 46% 74% 45% 35% 44% 65%

Tableau 6 Aspects de la gestion des ressources humaines des firmes sans quipe de travail (A), comparativement aux firmes faisant peu de travail en quipe (B) et aux firmes ayant beaucoup d'quipes de travail (C) Aspects A B C syndiques recrutement au bas de l'chelle critres d'valuation (11) critres de promotion -anciennet -dfinition du poste -mesures qualitatives et quantitatives lies la production -lis l'quit interne et externe travail d'quipe programme de formation formation continue participation aux dcisions de production processus d'amlioration continue activits pour les employs priode de difficult: diminuer le # d'employs mises pied rcentes 67% 42% 53% 42% 46% 15% 33% 0% 50% 42% 34% 50% 61% 83% 58% 55% 37% 59% 25% 45% 21% 26% 50% 73% 56% 73% 73% 68% 83% 49% 52% 26% 51% 32% 48% 21% 55% 100% 84% 71% 81% 90% 79% 61% 48%

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Les hypothses de la performance japonaise

Hypothse du dveloppement tardif Hypothse culturaliste Hypothse de la politique industrielle Hypothse du management - modle de production - gestion des ressources humaines

Le modle japonais de production et d'organisation du travail

Production allge Qualit totale Juste--temps Polyvalence

Le modle japonais de gestion des ressources humaines

Politique de recrutement Promotion et rmunration Management de l'emploi et formation Participation aux dcisions

Rsum
Transfert ou hybridation du modle japonais ; les rsultats d'une enqute Diane-Gabrielle Tremblay, professeure, et David Rolland, chercheur, Tl-universit La recherche sur le modle japonais est motive par les performances apparemment suprieures de ce modle de production. Nous avons voulu d'abord identifier quels facteurs intervenaient dans ce modle. On peut regrouper les hypothses concernant le succs conomique du Japon sous quatre grandes rubriques: l'hypothse culturaliste, l'hypothse du retard et du rattrapage technologique, l'hypothse du Japan inc et celle du management. L'explication culturaliste insiste sur les attitudes positives des ouvriers envers le travail, le consensus des relations industrielles, ainsi que le style paternaliste du management qui reproduirait dans la vie civile des relations familiales hrites du pass fodal. L'explication par le dveloppement tardif du Japon insiste sur l'effet positif, en terme d'adoption des technologies, du retard dans l'industrialisation permettant d'viter les ttonnements des pays s'tant industrialis les premiers. L'explication par l'organisation politico-industrielle met de l'avant le rle de la politique industrielle prdatrice du MITI encourageant la cartellisation et la pntration des exportations. L'explication par le style de management des entreprises insiste sur les caractristiques qui dynamisent les firmes de faon interne en leur permettant de maximiser plus que d'autre les cots, la qualit et la flexibilit. Bien que les autres hypothses seront discutes, nous privilgieront cette dernire explication car la recherche sur les filiales japonaises aux tats-Unis montre que le modle de gestion japonais semble tre aussi efficace mme en dehors du Japon. Nous avons donc voulu tester un certain nombre de variables concernant la gestion des ressources humaines et de la production sur un chantillon canadien. L'une des caractristiques du modle de gestion japonais est une insistance sur un contrle dcentralis de la qualit. La recherche se base sur les rsultats d'un questionnaire postal envoy un chantillon de firme japonaises au Canada et un chantillon d'entreprises qubcoises reconnues pour avoir adopt un processus de qualit apparent au "modle J". Le questionnaire a aussi t envoy un chantillon rsiduel de firmes non-axes sur ce type de gestion de la qualit. L'hypothse d'une hybridation des modles de gestion, plutt que l'adoption du modle comme tel par les firmes nous semblait la plus probable. Selon les indicateurs que nous avons choisis concernant le systme de gestion des ressources humaines et de la production, les entreprises japonaises ne semblent pas avoir export leur savoir-faire en terme de style de gestion. Si les entreprises japonaises ne sont pas reprsentatives du style de gestion japonais, il est possible que des caractristiques du modle puisse se retrouver par ailleurs. L'une des principale caractristique du "lean production" japonais est bas sur une dcentralisation des contrles et sur la constitution d'quipes de travail. Aussi avons-nous analys de nouveau

notre chantillon selon ce critre, selon qu'au sein de l'entreprise il y avait beaucoup, peu ou pas du tout de travail d'quipe. Nous retrouvons dans l'chantillon des entreprises qui font beaucoup de travail d'quipe certaines caractristiques intressantes plus proche du modle J. Ce sont des entreprises davantage technologises, moins syndiques et qui exportent davantage. Elle ont plus que d'autres recours aux sous-traitants et ont fait davantage de modifications de l'organisation du travail. En priode de difficults, elles auront moins recours aux mises--pied. Elle font davantage une valuation formelle de leurs employs, ont davantage un programme d'amlioration continue et en ce sens retiennent davantage les suggestions des employs de production que celles des ingnieurs, font plus de formation et ont un programme de formation continue. Le systme de rmunration fait davantage rfrence l'quit (interne et externe). Elles font davantage de rotation des tches et font davantage participer les travailleurs aux dcisions de production. Enfin, ces entreprises qui ont favoris le dveloppement d'quipes de travail sont davantage axes vers des processus d'amlioration de la qualit.