Petit guide de gestion

des ressources humaines

Les membres du Comit sectoriel de main-duvre des industries de la transformation du bois (CSMOBOIS) sont fiers de vous prsenter ce petit guide de gestion des ressources humaines. Comme lensemble des produits raliss par le Comit, cet outil, simple et pratique, est mis votre disposition afin de supporter les efforts que vous avez dj faits pour amliorer la gestion des ressources humaines dans votre organisation ou encore ceux que vous prvoyez dployer pour systmatiser vos actions en cette matire. Nous sommes partis du principe quen tant que gestionnaire des ressources humaines, vous effectuez quotidiennement des actions ayant une incidence directe sur les travailleurs et par consquent sur la productivit. Lobjectif que nous poursuivons via ce petit guide est de vous fournir un outil pour vous accompagner dans vos activits de gestion des ressources humaines. Nous vous souhaitons une bonne lecture et esprons que vous trouverez dans ce document des enseignements et conseils utiles vos travaux.

Rjean St-Arnaud Coordonnateur et directeur gnral CSMOBOIS

Notes personnelles

Produit par :

Le Comit Sectoriel de main-duvre des industries de la transformation du bois

Ce document a t publi grce la contribution fi nancire de la Commission des partenaires du march du travail

Ralis par :

Performat Consultants

Graphisme :

Turbulences - nergie crative Aot 2010

Table des matires

NOT ES PER SONNELLES _______________________________________________2 INT R OD UCT ION ___________________________________________________5 LA G EST ION D ES R ESSOURCES HUMA INES ___________________________________6 Q U ELQ UES G NR A LIT S _____________________________________________9 LA D OTAT ION D E PER SONNEL _________________________________________ 10 tape 1 : Dfinir le profil de poste _______________________________________ 10 tape 2 : Planifier et raliser le recrutement _________________________________ 11 tape 3 : Prslectionner des candidats ___________________________________ 12 tape 4 : Slectionner le candidat _______________________________________ 14 tape 5 : Prendre la dcision finale dembauche _______________________________ 15 tape 6 : Embaucher le candidat choisi ____________________________________ 16 tape 7 : Faire le bilan sur le processus de dotation utilis _________________________ 16 ACCUEIL E T INT G R AT ION ____________________________________________ 18 LA FOR MAT ION __________________________________________________ 20 Analyser le contexte de lentreprise ______________________________________ 21 Identifier le besoin de formation _______________________________________ 23 Les acquis : dterminer ce que je possde, analyser la situation _____________________ 25 Les carts : quelle est la diffrence entre les requis et les acquis ? _____________________ 28 Planifier la formation ______________________________________________ 30 Organiser la formation _____________________________________________ 32 Diffusion et valuation de la formation ____________________________________ 33 Lvaluation des apprentissages ________________________________________ 34 R FR ENCES ____________________________________________________ 35 Documents disponibles auprs du CSMOBOIS ______________________________ 35 Liens Internet ___________________________________________________ 36 3

Introduction
Les gestionnaires des petites et moyennes entreprises du secteur de la transformation du bois au Qubec ralisent tous les jours plusieurs activits directement lies la gestion de ressources humaines. Ces activits sont essentielles au bon fonctionnement des usines et plusieurs gards les gestionnaires qui en ont la responsabilit sont au prise avec des contraintes multiples, lies celles-l la production, alors que le temps disponible pour les raliser est toujours insuffisant. Le CSMOBOIS a dvelopp un outil de rfrence simple qui tient compte de ce contexte et qui devrait vous permettre de systmatiser certaines de vos activits sans ncessairement vous entraner dans une dmarche coteuse en temps et nergie. Nous navons aucunement la prtention de couvrir lensemble du processus de gestion des ressources humaines mais vous trouverez, dans les pages qui suivent, des outils et conseils pratiques pour, dans un premier temps, amliorer vos activits de recrutement et slection, soit la dotation de personnel. Dans un deuxime temps, vous pourrez consulter la rubrique lie laccueil et lintgration des nouveaux employs. La suite de louvrage concerne la gestion de la formation et vous fournira des outils et des conseils pertinents pour accompagner vos efforts en matire daccroissement de la qualification de la main-duvre. Nous avons ajout la fin du document une rubrique Rfrences que nous vous conseillons fortement de parcourir puisquelle contient plusieurs renvois, notes ou liens Internet trs intressants.

La gestion des ressources humaines

Les gestionnaires de petites et moyennes entreprises sont souvent mal pris face la gestion des ressources humaines.

Est-ce que cette situation ressemble ce que vous vivez ?

Je sais quels sont les postes les plus difficiles combler et jaimerais prparer la relve, mais comment faire ? Chez nous, pour lembauche, on na pas vraiment prcis nos exigences, sauf pour les mtiers plus spcialiss comme mcanicien. On a tendance embaucher le personnel qui nous est rfr ; on na pas vraiment le temps de faire les vrifications. Je ne suis pas sr que les entrevues que je fais soient bien organises. Laccueil des nouveaux employs est fait sur le tas par le personnel en place, avez-vous des trucs pour maider ? Le personnel connat son travail, mais les descriptions de tches ne sont pas tablies. On dirait que je suis toujours en train de ragir aux crises ; comment faire pour men sortir ? Je nai pas de temps perdre avec la paperasse ; peut-on monter un plan de formation qui soit correct, mais simple ?

Et pourtant...
Au fi l des ans, vous avez srement ralis de nombreux bons coups...
Parmi les personnes que vous avez embauches, plusieurs ont de bonnes connaissances et peuvent bien faire leur travail. Ces personnes ont t formes et peuvent maintenant accomplir leur travail. Par la suite vous avez srement organis des activits de formation qui ont t utiles. Mme si aucune description de tches nest crite, le personnel connat le travail faire. Le taux de roulement nest pas trop lev. Vous tes-vous dj demand si vous aviez t chanceux ? Aimeriez-vous amliorer votre moyenne au bton ?

Ce guide a t conu particulirement pour vous aider amliorer la gestion de vos ressources humaines ; il fournit des ides, des faons de faire et des conseils sur trois thmes :
1. La dotation du personnel 2 . Laccueil et lintgration 3. La formation

Afi n de faciliter la comprhension, on retrouve tout au long du document, des exemples ainsi que certains modles de formulaires.
Une situation pratique a t choisie afin dexpliquer les concepts prsents ; de faon plus prcise, trois postes ont t retenus pour les explications : 1. Journalier 2 . Affteur 3. Superviseur qualit

Par ailleurs, certains sy mboles visent attirer votre attention :

Ce symbole identifie un document o il est possible de retrouver des renseignements additionnels. Ce symbole prsente une mise en garde. Ce symbole prsente une information laquelle il faut porter une attention.

Les encadrs beiges sont des exemples des thmatiques traites.

Quelques gnralits
Voici quelques points essentiels pour amliorer la gestion du personnel
1. D fi nir le profil des postes afi n de clarifi er les besoins et les attentes pour chacun des postes et utiliser ces informations : Comme critres de slection du personnel Comme des connaissances et/ou habilets dvelopper dans la priode dintgration Comme une base de contenu de formation Comme des objectifs pour reconnatre le travail bien fait et les amliorations 2 . Informer et consulter le personnel : Sur les besoins de la clientle Sur vos attentes : exigences et normes Sur les impacts des changements technologiques Sur les vnements de lentreprise 3. Faire le suivi des amliorations et identifi er de nouveaux objectifs chaque anne : Par des discussions informelles Par des sondages choix multiples Par des rencontres formelles avec les reprsentants du personnel, avec les employs 4. Connatre et respecter les lois en vigueur (ex . : les normes du travail) : Les sites Internet des divers ministres fournissent de nombreux renseignements trs utiles1 La revue Gestion 2 prsente diverses donnes sur les modifications aux lois et donne certains conseils sur la gestion des ressources humaines

1. Voir les adresses la fin de ce document. 2. Voir les rfrences la fin de ce document.

La dotation de personnel .
Mais, pourquoi mettre de lnergie l-dessus ? Les exigences tablies pour la slection serviront ensuite pour la formation. Une erreur peut tre coteuse pour nous et pour lensemble du personnel. On dpense beaucoup de temps et dnergie embaucher du personnel. La premire responsabilit en matire de gestion des ressources humaines consiste acqurir du personnel qualifi et motiv. Habituellement, les personnes de lentreprise qui ont la responsabilit de mener bien le processus de dotation est le suprieur immdiat du futur employ et/ou un reprsentant des ressources humaines.

TA PE 1 : D fi nir le profi l de poste

Son utilit : Clarifier le besoin de main-duvre.

Comment faire ?
Raison dtre du poste Responsabilits, tches ou fonctions accomplir Comptences requises Formation et exprience exiges Caractristiques particulires
T IT R E D U P OST E :

Affteur de scies pour produits forestiers

R A ISON D T R E D U P OST E :

R E SP ON SA BILIT S CL S A SSU ME R : Affter, amincir, tensionner les scies dquipements. Faire les ajustements des machines. Sassurer du contrle de la qualit des scies. COMP T E N CE S R EQ U ISE S : Technologie dafftage Entretien des quipements Fabrication, rparations / modifications Entretien prventif Diagnostic Processus de qualit Processus de gestion des polluants. FOR MAT ION E T E X P R IE N CE R EQ U ISE S : DEP en afftage termin 1 2 annes dexprience CA R A CT R IST IQ U E S PA R T ICU LI R E S : Connaissance des logiciels Microsoft Word et Outlook

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TAPE 2 : Planifier et raliser le recrutement

Son utilit : Permettre la recherche du meilleur candidat

Comment faire :
Rdiger loffre demploi en incluant : - Prsentation de lentreprise - Titre du poste - Principales responsabilits, tches, ou fonctions - Qualifications et expriences requises - Avantages offerts - Coordonnes pour faire parvenir le curriculum vit Dterminer les sources de recrutement - Sources internes telles les employs, parents demploys, amis. Peu coteuse, cette source peut cependant limiter le nombre de candidatures. - Sources externes telles les anciens employs, institutions denseignement, centres de mainduvre, presse crite, sites demplois Cette source peut attirer plus de candidats qualifis, expriments et motivs. Diffuser loffre demploi
LOG O E T N OM D E LE N T R E PR ISE :

LExpert du bardeau de cdre lte

P OST E COMBLE R :

Affteur de scies pour produits forestiers

PR SE N TAT ION D E LE N T R E PR ISE : Reconnu pour la qualit de ses produits, LExpert du bardeau de cdre lte est une entreprise en pleine expansion. Le respect de ses employs et partenaires daffaires ainsi que loptimisation des ressources qui sont mises sa disposition sont des lments cls de son succs. En effet, lentreprise demeure toujours lafft des innovations qui peuvent lui permettre de demeurer lavant-garde de lindustrie. Pour ce faire, les dirigeants ont construit des installations intgres de fabrication, schage, teinture et traitement de bardeaux de cdre parmi les plus modernes en Amrique du Nord. LExpert du bardeau de cdre, cest une quipe dynamique constamment la recherche des petits dtails qui font la diffrence pour la satisfaction de ses clients. PR IN CIPA LE S R E SP ON SA BILIT S : Affter, amincir, tensionner les scies dquipements. Faire les ajustements des machines. Sassurer du contrle de la qualit des scies. FOR MAT ION E T E X P R IE N CE R EQ U ISE S : DEP en afftage termin 1 2 annes dexprience CA R A CT R IST IQ U E S PA R T ICU LI R E S : Connaissance des logiciels Microsoft Word et Outlook AV A N TA G E S OFFE R T S Salaire comptitif Assurances collectives REER collectifs Horaire de travail de 4 jours Les candidats intresss devront faire parvenir leur curriculum vit avant le _______________________ aux coordonnes suivantes : (par courriel, tlcopieur ou par la poste ladresse suivante). Le genre masculin est utilis ici seulement pour allger le texte.

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TA PE 3 : Prslectionner des candidats

Son utilit : Classifier les candidatures reues afin dliminer, dans un premier temps, les candidatures qui ne rpondent pas au besoin. Cette tape implique plus particulirement le reprsentant des ressources humaines.

Comment faire :
Concevoir une grille de prslection.
G R ILLE D E PR S LECT ION P OU R LE P OST E D E : DAT E : VALUATION DES CRITRES REQUIS CV REUS CV 1 CV 2 CV 3 CH E LLE D V A LUAT ION : 0 = Ne rpond pas aux critres Formation Exprience Caractristiques particulires Autres RSULTATS OBTENUS

1 = Rpond en partie aux critres

2 = Rpond aux critres

Analyser et classifier les candidatures reues selon les critres de loffre demploi. Informer les candidats non retenus moins davoir spcifi dans loffre demploi que seuls les candidats retenus seraient contacts. Prparer lentrevue prliminaire en concevant votre grille dentrevue. Raliser lentrevue prliminaire et classifier les candidatures. N.B. : Normalement 3 4 candidatures pour un poste combler sont prslectionnes.

G U ID E D EN T R E V U E PR LIMINA IR E OU D E SLECT ION POSTE VIS : _______________________________________________________ NOM DU CANDIDAT : ______________________________________________ DATE DE LENTREVUE : _____________________________________________ RECRUTEUR(S) : ___________________________________________________ 1. Dcrivez-nous brivement votre formation acadmique (rgulire et complmentaire) __________________________________ 2. Bilan de vos expriences de travail : a) Employeur actuel ou dernier : _______________________________ tendue des responsabilits : _______________________________ Dfis les plus stimulants : ____________________________________ Autres commentaires : ______________________________________ b) Commentaires sur emplois antrieurs : ____________________ 3. Comment voyez-vous le rle de _______________________________ ? 4. Quelles sont, daprs vous, les comptences que vous matrisez pour un poste semblable ? ______________________________________ 5. De quelle faon tes-vous peru par votre entourage ? __________ 6. Si nous vous demandions de vous dcrire, quel portrait feriez-vous de vous-mme ? ____________________________________ 7. Pourriez-vous me donner des raisons qui me feraient retenir votre candidature pour ce poste ? _____________________________________

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G U ID E D E COR R ECT ION D EN T R E V U E D IME N SION PROFESSIONNELLE CR IT R E S D V A LUAT ION Formation acadmique Exprience de travail Pertinence de lexprience Vision du poste Comptences matrises Q U E ST ION (S) # 1 2 2 3 4 1 1 1 1 1 CH E LLE D V A LUAT ION (P OIN T S) 2 2 2 2 2 3 3 3 3

4 4 Total / 16

RELATIONNELLE

Relations interpersonnelles Image de soi

5 6

1 1

2 2

Total MOTIVATIONNELLE Intrt pour lemploi 7 1 2 3 4 Total Sous total A pp rciation des attitudes et comp ortements durant lentrevue : Peu (1) coute : Clart dexpression : Contrle de soi : Dynamisme, motivation : Prsentation gnrale : Sous total G R A ND TOTA L Bien (2 ) Trs bien (3 ) E xcellent(4 )

/6

/4 / 26

/ 20 /46

Informer les candidats non retenus.

LOG O E T N OM D E LE N T R E PR ISE Lieu, date Madame ou Monsieur Adresse complte OBJ E T : T itre du p oste Madame, Monsieur, Vous avez rcemment pos votre candidature pour le poste de _____________________ au sein de notre entreprise. Nous avons analys avec attention votre candidature. Malgr sa valeur, elle ne rpond pas entirement nos critres de prslection pour ce poste. moins davis contraire de votre part, nous conserverons tout de mme votre curriculum vitae dans nos dossiers au cas o un poste correspondant votre profil souvrirait ou se librerait. Nous vous remercions de lintrt port lgard de notre entreprise et vous souhaitons la meilleure des chances dans votre dmarche de recherche demploi. Veuillez accepter, Madame, Monsieur, nos salutations les plus distingues. Le nom et titre du responsable (Signature)
N . B. : Ce modle peut tre utilis ultrieurement soit aprs lentrevue prliminaire ou lentrevue de slection. Cependant quelques modifications devront tre apportes au deuxime paragraphe pour reflter ltape concerne, soit aprs lentrevue prliminaire ou aprs lentrevue de slection.

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TA PE 4 : Slectionner le candidat
Son utilit : Identifier parmi les candidats prslectionns celui qui rpond le mieux vos besoins.

Comment faire :
Administrer et/ou faire administrer, si ncessaire, certains outils de slections tels : - Tests daptitudes - Tests de connaissances professionnelles - Tests pratiques - Tests de personnalits. Vrifier les rfrences fournies par les candidats. (Voir la mise en garde au bas de cette page) Faire passer un examen mdical afin de vous assurer que le candidat est apte physiquement remplir les exigences de lemploi. Prparer lentrevue de slection en concevant votre grille dentrevue. (Voir exemple p. 12) N.B. : Cette entrevue doit vous procurer une information plus approfondie sur lexprience, les comptences, les caractristiques personnelles du candidat. De plus, vous devez tre prt informer le candidat sur lentreprise, les tches ou fonctions accomplir, les conditions de travail et autres sujets dintrt commun. Raliser lentrevue de slection et classifier les candidats rencontrs selon les critres de loffre demploi. Le suprieur immdiat doit participer aux entrevues de slection.
CON SE N T E ME N T LA D IV U LG AT ION D E R E N SE IG N E ME N T S PE R SON N E LS D E S FIN S D OBT E N T ION D U N E MPLOI AU P R S D E ____________________________________________ Tl. : _________________________ ____________________________________________ Tl. : _________________________ ____________________________________________ Tl. : _________________________ ____________________________________________ Tl. : _________________________ Conformment aux stipulations de la Loi sur la protection des renseignements personnels dans le secteur priv (1993, L.Q. ch. 17), le soussign reconnat que N OM D E LE N T R E PR ISE a un intrt srieux et lgitime recueillir des renseignements personnels concernant le soussign en marge de sa demande demploi auprs de lentreprise. Consquemment et pour la dure ncessaire la ralisation du prsent processus de dotation, le soussign consent librement ce que N OM D E LE N T R E PR ISE puisse vrifier lexactitude ou recueillir auprs de tiers des informations et des renseignements ncessaires lvaluation de sa candidature en regard des qualifications et exigences requises par lemploi. Une reproduction du prsent consentement fait preuve au mme titre que loriginal. Par ailleurs, N OM D E LE NT R E PR ISE , le cas chant, entend effectuer telle dmarche de vrification de rfrences dans le respect des dispositions du Code civil du Q ubec traitant du respect de la rputation et de la vie prive et de manire compatible aux stipulations de la Charte des droits et liberts de la personne. E n foi de quoi, jai sign ___________________________ , le ________________.

MISE EN GARDE

___________________________________________________________________________ TMOIN SIGNATURE DU POSTULANT

La loi sur la protection des renseignements personnels dans le secteur priv vous oblige utiliser un formulaire de consentement sign par le candidat afin de vrifier lexactitude des renseignements fournis par le candidat. En entrevue, il faut viter toute question discriminatoire pouvant contrevenir la Charte canadienne des droits et liberts. (Voir exemple p. 15)

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Q U E ST ION S E N R EG A R D D E Handicap Grossesse

Q U E ST ION S V IT E R Questions ouvertes sur les antcdents mdicaux. tes-vous enceinte prsentement ? Dsirez-vous avoir des enfants ? tes-vous mari (e) divorc (e) spar (e) ? tes-vous locataire ou propritaire ? Joindre une photographie la demande demploi. Quelle religion pratiquez-vous ? tes-vous affili (e) un groupe politique ? Quelle est votre date de naissance ?

tat civil Condition sociale Race/Couleur Religion Convictions politiques ge

TA PE 5 : Prendre la dcision fi nale dembauche

Son utilit : Identifier le candidat choisi pour combler le besoin de main-duvre.

Comment faire :
Prendre un temps de rflexion et faire le point sur les candidats rencontrs. Dcider du candidat retenu.

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TA PE 6 : Embaucher le candidat choisi

Son utilit : Finaliser le processus de dotation.

Comment faire :
Confirmer par lettre au candidat - La dcision prise - Les tches ou fonctions assumer - Les conditions demploi - La date dentre en fonction Attendre lacceptation formelle du candidat Informer les candidats non retenus (Voir exemple p. 13)
LOG O E T N OM D E LE N T R E P R ISE Lieu, date Madame ou Monsieur Adresse complte Madame, Monsieur, Aprs avoir analys votre candidature, il nous fait plaisir de vous annoncer que vous avez t retenu(e) pour occuper le poste de _____________________ dans notre entreprise. Sous lautorit de _______________________, vos principales responsabilits seront : _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ La date de votre entre en fonction a t fixe au __________________. Vous serez en priode de probation jusquau _________________. Votre salaire annuel sera de _____________$. Ce montant pourra tre rvis la fin de _________________. De plus, vous bnficierez davantages sociaux concurrentiels. Vous deviendrez admissible au rgime dassurances collectives le ______________________. N ous esprons que cette nomination comble vos attentes et vous souhaitons beaucoup de succs dans lexcution de vos nouvelles fonctions. Le responsable (Signature)

TA PE 7 : Faire le bilan sur le processus de dotation utilis

Son utilit : Permettre aux personnes impliques dans le processus didentifier des pistes damlioration.

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ATTENTION !
Lensemble des descriptions de tches na pas tre fait en mme temps ; faites-en une chaque fois que vous embauchez ! Une personne qui nous est recommande peut ne pas correspondre aux exigences ; lui faire passer les mmes tests que les autres. Plus les questions dentrevues sont relies lemploi, plus vous aug mentez vos chances de succs. Certaines questions personnelles sont interdites par la loi, notons entre autres : ltat civil, lge, la condition sociale, etc. Il est possible de prparer des tests pratiques et simples : - Observer une personne oprer un quipement - Lui demander de distinguer des essences de bois - Lui demander de faire certains calculs, etc. Il faut choisir les bonnes personnes, mais aussi les mettre la bonne place, un travail qui leur convient.

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Accueil et intgration
On a rarement le temps de faire laccueil du personnel, pourquoi est-ce si important ! Si on explique ds le dpart ce quon attend du personnel, on augmente nos chances que cela se ralise. Le personnel sera plus rapidement performant si on le familiarise lentreprise et quon lui explique ses tches.

TA PE 1 : Prparer laccueil et lintgration du nouvel employ

Son utilit : Planifier les activits raliser durant laccueil et lintgration.

Comment faire :
Qui sera responsable de son accueil ? Suprieur immdiat, guide, compagnon ? Informer les employs de son arrive. Prparer lenvironnement de travail. Planifier les activits raliser durant laccueil et lintgration.

TA PE 2 : Accueillir le nouvel employ

Son utilit : Dmontrer au nouvel employ toute lattention et la considration quon lui accorde.

Comment faire :
Prsentation de lentreprise, de ses produits et de sa clientle Prsentation aux collgues de travail Visite des installations Explication du travail et des exigences de qualit Prsentation des instructions de scurit et remise des quipements de protection individuels. Renseignements sur les conditions de travail Information sur la dure de lintgration et les suivis qui seront faits Bilan de laccueil 18

TA PE 3 : Intgrer le nouvel employ

Son utilit : Permettre lemploy dacqurir le savoir et le savoir-faire de faon scuritaire et efficace lors de lexcution des tches ou fonctions accomplir.

Comment faire :
Sassurer quun employ comptent, souvent nomm compagnon, puisse informer, former et guider le nouvel employ dans son apprentissage. Suivre et ajouter au besoin les activits prvues au plan dintgration. Faire une rencontre quotidienne de lvolution de lintgration du nouvel employ. Ce bilan se fait entre le compagnon et le nouvel employ. Faire une rencontre hebdomadaire formelle entre le nouvel employ, le compagnon et le suprieur immdiat afin de faire le point sur le plan dintgration et identifier des pistes damlioration. Faire preuve dapprciation et de support afin dencourager le nouvel employ.

TA PE 4 : Faire le bilan sur le processus daccueil et dintgration du nouvel employ

Son utilit : Permettre aux personnes impliques dans le processus didentifier des pistes damlioration.

Comment faire :
En analysant chacune des tapes du processus daccueil et dintgration.

ATTENTION !
Sassurer de la collaboration volontaire du personnel pour laccueil et lintgration. Le personnel plus ancien sera intress dmontrer ses connaissances si on lui demande de participer laccueil ou au plan dintgration. Faire un suivi rgulier de lintgration du nouvel employ. Une rencontre (mme informelle) permet de sassurer que laccueil se droule bien. Valider le droulement de lintgration avec ses collgues et son superviseur et revoir ainsi sa faon de faire. Noter les amliorations suggres par le personnel et revoir ventuellement les faons de faire.

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La formation
Pourquoi passer tant de temps monter un plan de formation ? Pour planifier et prioriser les activits. Pour considrer les attentes du personnel et pour leur permettre de bien faire leur travail. Pour ne pas gaspiller son temps ou son argent dans de la formation inutile. Pour faire ou maintenir un inventaire des comptences. Pour sassurer de rpondre aux besoins de notre organisation.

Oui ! Il est possible de monter un plan de formation sans se perdre dans la paperasse
V oici cinq tapes : 1. Analyser le contexte de lentreprise 2 . Identifier le besoin de formation 3. Planifier la formation 4 . Organiser la formation 5. Diffuser et valuer la formation

MISE EN GARDE
Un plan de formation mont sans consulter le personnel sera peut-tre plus difficile implanter. La formation nest pas un remde miracle ; certaines situations pourraient ne pas tre corriges seulement avec de la formation : La productivit La motivation du personnel La qualit La scurit

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Analyser le contexte de lentreprise

Un exemple ? Dans mon usine, les rsultats doprations sont dcevants. Pour le troisime mois conscutif, on dnote des baisses de production, mme si beaucoup de travailleurs font des heures supplmentaires. On constate galement certains problmes avec la satisfaction de la clientle malgr la grande qualit de nos produits ; il y a plusieurs erreurs lexpdition, et pourtant les procdures sont claires. Des heures supplmentaires ont d tre payes parce quil y a un manque daffteurs ; cela oblige le personnel des autres quarts prolonger leurs heures de travail, ce qui cre du mcontentement. Les erreurs dans les expditions seraient dues deux causes : le manque de connaissance des produits et certaines difficults lire rapidement les renseignements et calculer les quantits expdier. Le taux de rejet sexplique moins bien : les normes de qualit ne sont pas toujours respectes par lensemble des travailleurs ; le superviseur qualit est trs fort techniquement, mais il semble avoir de la difficult faire passer son message.

RENSEIGNEMENTS ADDITIONNElS
Le Comit sectoriel de main-duvre des industries de la transformation du bois a ralis, avec ses partenaires, un Rpertoire des programmes et services de formation pertinents pour le secteur des industries de la transformation du bois au Qubec. Ce document contient la liste des services aux entreprises des commissions scolaires du Qubec offrant de la formation sur mesure pour les entreprises ainsi que des programmes en formation initiale spcialiss dans le secteur de la transformation du bois.

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Voici un outil qui servira de pense-bte pour lister les lments positifs ou ngatifs et faire ressortir les besoins !

Facteurs considrer
Les priorits dfinies pour lensemble de lentreprise La satisfaction des clients Les rsultats doprations D es changements dans le style de gestion De nouvelles mthodes de supervision Les commentaires des travailleurs ou de leurs reprsentants Les rsultats oprations La productivit des oprations Les temps darrts Les cots dentretien Les postes de travail et le personnel La raret de la main-duvre spcialise La polyvalence du personnel Les priorits du comit de formation Le nombre dheures supplmentaires Les priorits du comit de sant scurit D es observations gnrales sur lorganisation Le climat de travail

Commentaires

Lanalyse du contex te a permis de faire ressortir 3 priorits :

1. Assurer une relve pour le poste daffteur, un des postes-cls de lusine 2 . Augmenter les comptences de base des journaliers 3. Sassurer que les instructions transmises par le superviseur qualit sont claires et bien comprises

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Identifier le besoin de formation

Quelles sont les exigences des postes ? Quest-ce que a prend pour bien faire ce travail ? Quelles habilets doivent-ils matriser ? Quelles connaissances doivent possder les travailleurs ?

Pour dfi nir les ex igences, on pourrait rfrer :

Aux descriptions de tches de lentreprise Les descriptions de tches des postes suivants sont disponibles sur le site du CSMOBOIS : - Affteuse ou affteur ; classificatrice ou classificateur de bois - Opratrice ou oprateur de machines dans les scieries - Conductrice ou conducteur de machines (autres que dans les scieries) - Journalire ou journalier ; surveillante ou surveillant dans la transformation des produits forestiers ; oprateur de schoir ; oprateur de moulurire - Oprateur de trancheuse oprateur de presse ; oprateur de ponceuse Pour en obtenir une copie communiquer avec le CSMOBOIS Aux profils de comptences et outils dvaluation, en utilisant les documents disponibles au CSMOBOIS la liste des exigences demandes lors de lembauche du personnel un spcialiste externe qui pourra prciser certaines exigences futures, en rapport avec un nouvel quipement ou une nouvelle fonction (fournisseur dquipement, commission scolaire, etc.)

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A ffteur : Ce poste exige la connaissance des diffrentes scies, du couteau, des technologies de coupes, la diffrenciation des essences de bois. Le poste exige aussi des aptitudes et des habilets manuelles trs importantes. Journalier la cour : Ce sont principalement des exigences de base, tre capable de lire et de comprendre les instructions et de respecter les normes de scurit. On demande galement de connatre les caractristiques des essences de bois et de pouvoir les diffrencier, de matriser les normes de classement ainsi que le positionnement des pices de bois. Superviseur qualit : Ce dernier poste doit dtenir des comptences administratives telles que la formulation dobjectifs, la gestion des priorits, des budgets et des projets damlioration. Il doit aussi pouvoir mobiliser des ressources, dlguer des responsabilits, appliquer des points de contrle. Plusieurs comptences se situent donc au niveau des habilets interpersonnelles. On peut aussi y ajouter des exigences propres lentreprise, qui navaient pas t prcises lembauche : Connaissance des codes des produits Connaissance de lemplacement des produits dans la cour ou lentrept Normes de qualit particulires notre clientle, etc. Pour identifier les requis de ces trois postes, on vous suggre les profils de comptences du CSMOBOIS et les exigences tablies pour lembauche.

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Les acquis : dterminer ce que je possde, analyser la situation

Aprs avoir identifi ce que lon voulait obtenir, il faut savoir si nos travailleurs possdent ces comptences ou connaissances.

Il ex iste diffrents moyens pour dfi nir les acquis :

Une consultation ou un sondage auprs des employs ou des respon sables des quipes permet didentifier les connaissances ou les habilets actuelles. Pour faciliter la compilation des informations, il est possible dutiliser la grille de slection dj prsente. Des tests structurs dhabilets et connaissances sont disponibles auprs des institutions denseignement pour mesurer les connaissances de base. Un outil intressant est aussi disponible auprs du CSMOBOIS qui a produit une srie de tests dvaluation pour vingt-trois (23) fonctions du secteur rsineux. Lanalyse du dossier de lemploy fournira des renseignements sur la formation acadmique, les connaissances techniques ou lexprience antrieure. Le tableau de polyvalence. Ce formulaire permet dobtenir un inventaire de ce que les travailleurs peuvent accomplir. Ce tableau permet didentifier rapidement qui possde les habilets pour assumer chacun des postes. V a voir la page suivante pour un exemple concret du tableau de poly valence.

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Oprateur de machinerie X

Contrematre 3X Z Z Z Z Z X 1O

Classificateur

Tableau de polyvalence
Il sagit tout dabord de lister le nom et la fonction des employs, puis les postes de lentreprise. Nom des employs ANDR CHRISTIAN DIANE FRANCINE MICHEL PAUL RICHARD SBASTIEN Poste occup Oprateur Affteur Classificateur Apprenti lectricien Journalier Superviseur qualit Contrematre

Superviseur qualit

lectricien

1O 3X Z Z 3X Z Z 2O

3X 1O Z Z Z Z Z Z

3O 3O 1O 3X Z 3X 3O 3O

Z 3X Z Z 1O Z Z Z

3X Z Z Z Z Z 1O 3X

3O 3O 1X

Puis, on doit valuer ( laide de la cote 1 3) sil occupe cette fonction, selon la lgende suivante : 1 = Principale fonction 2 = Fonction occupe de faon assez rgulire 3 = Fonction occupe occasionnellement

Et enfin, on indique ( laide de la cote 0, X ou Z ) si lindividu a besoin de formation : O = Peut assumer la tche immdiatement X = Ncessite une formation sur certains lments Z = Ne possde pas les connaissances ou les habilets minimales

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Journalier

Affteur

Lanalyse du tableau de poly valence fournit les renseignements suivants :

A ffteur : On ralise rapidement en regardant la colonne affteur que peu de travailleurs de lusine sont en mesure de combler rapidement ce poste (voir la cote Z ). Journalier : On constate que Paul doit amliorer ses connaissances de base (cote 1X) alors que deux autres personnes peuvent combler ce poste sans formation.

Pour en arriver une analyse complte des acquis, il faut aussi utiliser les autres moyens prsents la page prcdente.
A ffteur : Le sondage auprs du personnel amne conclure que plusieurs affteurs font dj preuve dexcellentes habilets manuelles et peuvent trs bien diffrencier les essences de bois ; il leur reste donc dvelopper les connaissances plus techniques. Superviseur qualit : Lanalyse du dossier du superviseur ainsi que les commentaires des membres de comit de formation permettent de conclure que le superviseur possde tous les lments de contenu pour assumer sa tche, mais quil a de la difficult influencer et motiver le personnel. Il lui faudra donc dvelopper des habilets interpersonnelles.

MISE EN GARDE !
cette tape, il faut bien renseigner le personnel et obtenir la collaboration des travailleurs ou de leurs reprsentants. Il vaut mieux utiliser plus dun moyen pour identifier les acquis du personnel. Ainsi, on sassure de considrer lopinion de plusieurs personnes. Des runions dinformation peuvent tre organises afin de bien expliquer le but de cette cueillette dinformation. Cette tape sera positive si les travailleurs sont sensibiliss limportance de fournir des donnes fiables sur leurs connaissances et habilets. Un comit de formation fournira une aide prcieuse pour raliser cet inventaire des acquis.

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Les carts : quelle est la diffrence entre les requis et les acquis ?
On a tabli les ex igences des postes et on connat maintenant le niveau de connaissances et de comptences des travailleurs.
Q uel est lcart ? Lcart peut tre en terme : De connaissances de base (acadmique) - savoir Dhabilets techniques (opration de lquipement) - savoir faire Dhabilets interpersonnelles (travail en quipe, communication, sens des responsabilits, capacit dtecter les dtails, etc.) - savoir tre

Ces carts permettront de prciser les besoins de formation.

On peut maintenant les lister en identifiant quelles seraient les priorits court, moyen ou long terme.

MISE EN GARDE !
Il arrive frquemment quune proportion du personnel de production a des difficults importantes crire et mme lire. Il faut sassurer den tenir compte lors dun plan de dveloppement des ressources humaines. Les donnes recueillies sont confidentielles ; attention de ne pas dvoiler dinformation qui pourrait nuire un employ. Des connaissances ou habilets ont t identifies sur le formulaire de demande demploi du personnel, lors de son embauche : ne pas oublier dy rfrer.

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Compilation des besoins de formation

Les besoins de formation peuvent tre reprsents sur un mme tableau.

Nom des employs ANDR CHRISTIAN DIANE FRANCINE MICHEL PAUL RICHARD SBASTIEN Priorits

Poste occup Oprateur Affteur Classificateur Apprenti lectricien Journalier Superviseur qualit Contrematre X A 3 X X X X X X X X X X X A 7 X A 1 B 3 X C 2 A 2 B 3 A 3 X X X X X X X X X X X X X X 5 4 3 4 3 3 2 4

Nombre de participants par cours

Avec lvaluation, on se rend compte que deux personnes ont de la difficult lire ou compter. On pourra regrouper ces deux cours : franais et mathmatiques de base. tant donn limportance de ce sujet pour le comit de sant scurit au travail, tout le personnel devra suivre le cours sur les manuvres scuritaires.

Voici les carts identifi s pour notre situation :

A ffteur : Le tableau de polyvalence nous permet de voir que deux travailleurs seraient en mesure doccuper la fonction daffteur avec une formation sur certains lments techniques. Journalier : Le formulaire qui a servi connatre les acquis du journalier peut maintenant tre utilis pour identifier les carts. Ils se situent principalement au niveau de la formation acadmique de base (lecture) et de la diffrenciation des essences de bois. Superviseur qualit : La conclusion est simple : il doit dvelopper des techniques de communication pour sassurer que son message passe.

Nombre de cours suivis par personne 29

Oprateur de machinerie X

Manuvres scuritaires

Mathmatique de base

Mathmatique avanc

Entretien prventif

Lecture des plans

Franais de base

lectricit

Planifier la formation
Pour tablir les priorits, il faut se demander quelles sont les comptences dvelopper ou acqurir qui paraissent les plus importantes...
Parce quelles concernent un plus grand nombre demploys. Comme notre formation sur les manuvres scuritaires ou les connaissances de base. Parce quune situation ncessite une intervention immdiate. Par exemple la formation au poste daffteur. Comme le dveloppement des habilets de communication du superviseur qualit.

Le plan de formation regroupe les informations suivantes

On pourra prparer une brve description de chaque activit de formation pour prsenter aux formateurs. Pour chacune des activits on y dcrira : 1. Le nom du cours 2 . Lobjectif gnral du cours et le contenu 3. Lemploi vis, le nombre demploys et le nombre de groupes 4 . La dure du cours et le formateur 5. Les cots de conception, de diffusion et des ressources matrielles 6 . La date de dbut et de fin (approximative)

RENSEIGNEMENTS ADDITIONNElS
Pour plus dinformation ce sujet, voir le document : De bons outils pour amliorer la gestion de la formation en entreprise du CSMOBOIS . 30

MISE EN GARDE !
Noubliez pas didentifier vos besoins en tenant compte des priorits de lanne ; il ne sert rien dessayer de tout prvoir pour les prochaines annes. Par ailleurs, il peut arriver que des connaissances ou des habilets soient dveloppes sur plusieurs annes. Pensons au dveloppement des connaissances de base : on pourrait dcider de donner une activit de formation par saison, pour permettre au personnel dassimiler la matire. Avant de faire trop de dmarches, avez-vous pens consulter le personnel pour connatre leurs attentes envers la formation ?

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Organiser la formation
En fait, on a le choix de plusieurs moyens de formation selon la situation.

Moyen de formation Formation INTERNE structure ex.: classificateur (CIFQ) Formation en institution (mcanique)

Besoin exprim ou situation de lentreprise Besoin dune ressource spcialise Besoin dune certification Plusieurs personnes former quipements non disponibles en entreprise Formation structure dj conforme aux besoins Possibilit dintgrer un groupe moindre frais Formation spcifique lentreprise Prsence de formateurs internes qualifis Programme bref et rptitif (intgration) Poste exigeant un niveau de scolarit
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Entranement la tche donn par un formateur interne ou par des ressources externes Formation acadmique (diplme) Programme dapprentissage en milieu de travail

Dveloppement de la mobilit interne Prparation de relve qualifie Progression interne

Dans ma situation, jai retenu les moyens suivants :

A ffteur : Programme dapprentissage en milieu de travail. Journalier : Formation externe pour des cours de franais ou de mathmatiques de base et formation interne structure pour la diffrenciation des essences de bois. Superviseur qualit : Formation en institution pour dvelopper des habilets de communication.

3. Un programme administr par Emploi-Q ubec dans le cadre duquel une entreprise peut accrotre la qualification de ses travailleurs tout en bnficiant dun crdit dimpt intressant. Les dpenses de formation encourues par les adhrents au programme demeurent admissibles en vertu de la Loi favorisant le dveloppement de la formation de la main-d uvre (loi du 1 %). Ce programme est bas sur le compagnonnage et il sadresse aux personnes en emploi. Pour le secteur de la transformation du bois, il existe actuellement quatre mtiers qui sont ligibles soit ceux daffteur, doprateur dquipements de scieries, de classificateur de bois dbit et de mcanicien de mcanique industrielle

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RENSEIGNEMENTS ADDITIONNElS
Pour connatre les institutions qui offrent des cours de formation, il est possible de consulter le site du CSMOBOIS. Pour les formateurs externes autres que les commissions scolaires et institutions denseignement, il est bon de procder par soumission. Afin dobtenir les cots, il suffit de prsenter : 1. Le titre de lactivit 2 . Une brve description des rsultats attendus par cette formation (ce que les participants doivent tre en mesure de faire aprs la formation) 3. Le nombre de participants, la dure et la priode souhaite 4 . Le mode dvaluation (examen crit, mise en situation, auto-valuation, rapport du formateur) Dans le document De bons outils pour amliorer la gestion de la formation vous trouverez des modles pour rdiger des plans de formation, des appels doffres et des contrats.

Diffusion et valuation de la formation

Toute activit de formation structure doit respecter les tapes suivantes : Lintroduction La thorie La pratique Lvaluation des apprentissages

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Lvaluation des apprentissages

On oublie souvent cette tape importante dans la gestion de la formation. Pourtant lvaluation des apprentissages nous permet de vrifier si les objectifs ont t atteints et si la formation a t utile pour les travailleurs. Cette tape est essentielle pour rpondre une formation structure.

Lvaluation du niveau de satisfaction

Faire complter un formulaire dvaluation du niveau de satisfaction par les participants. Celui-ci vous permet dvaluer si les participants sont satisfaits de la formation reue. Consulter les responsables des quipes, le comit de formation ou les reprsentants des travailleurs. Vrifier si les nouvelles comptences sont intgres au travail. Vrifier si la formation tait la solution aux problmes et proposer dautres moyens pour amliorer la situation, si ncessaire.

Lvaluation du transfert des apprentissages

Cette valuation permet de vrifer si les participants ont intgr ce quils ont appris dans lexcution de leur travail. Consulter les employs, les responsables dquipe et les reprsentants des travailleurs afin de vrifier les rsultats obtenus.

Lvaluation de limpact organisationnel

Cette valuation permet de mesurer les effets de la formation par rapport aux besoins qui avait ncessit celle-ci. Consulter la direction, le comit de formation, les reprsentants des travailleurs ou tout autre personne au comit qui avait exprim le besoin de formation.

ATTENTION !
Lvaluation est une tape critique et qui ne doit pas tre nglige. Il est possible dutiliser le mme formulaire pour valuer la satisfaction des participants, des membres du comit de formation ou des responsables des quipes. Cest vrai que ce nest pas compliqu !

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Rfrences
Pour plus dinformation

D ocuments disponibles auprs du CSMOBOIS Liste des documents

1. Rpertoire des programmes et services de formation pertinents pour le secteur des industries de la transformation du bois. 2 . De bons outils pour amliorer la gestion de la formation en entreprise / La gestion de la formation en entreprise. 3. Les profils de comptences / Secteur sciage rsineux 4 . Les profils de comptences / Entit administrative / Secteur sciage rsineux 5. Les profils de comptences / Les mtiers / Secteur sciage rsineux 6 . Les profils de comptences / Usine de rabotage / Secteur sciage rsineux 7. Les profils de comptences / Usine de sciage / Secteur sciage rsineux 8 . Les connaissances scolaires de base / Secteur sciage rsineux 9. Petit guide didentification des connaissances scolaires de base 10. Certification en classement des bois dbits (en collaboration avec la CIFQ ) 11. La concertation / Outil de gestion de projets 12 . Inventaire des outils pdagogiques et didactiques pour la formation des formateurs 13. Le pouvoir daller plus loin ensemble 14 . Diagnostics sectoriels rgionaux

Le Comit sectoriel de main-duvre des industries de la transformation du bois est un organisme dont les mandats sont lis lamlioration de la gestion des ressources humaines et la qualification de la main-duvre du secteur des industries de la transformation du bois. Il runit des reprsentants demployeurs et de travailleurs du secteur (bois de sciage, bardeaux, placage/contreplacage, panneaux, droulage, rabotage, etc.).

Pour de linformation complmentaire :

418 694 -2227

www.csmobois.com
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Liens Internet D roits de la personne Commission des droits de la personne http ://www.cdpdj.qc.ca Charte des droits et liberts de la personne http ://www.cdpdj.qc.ca/htmfr/htm/4_4.htm quit en matire demploi Ministre de la Justice http ://canada.justice.gc.ca/fr/index.html Loi sur lquit en matire demploi http ://lois.justice.gc.ca/fr/E-5.401/index.html quit salariale Commission de lquit salariale http ://www.ces.gouv.qc.ca Loi sur lquit salariale http://www.ces.gouv.qc.ca/services/consulta.htm Formation Emploi-Qubec http ://emploiquebec.net/index.htm Loi favorisant le dveloppement de la formation de la main-d uvre http://publicationsduquebec.gouv.qc.ca/fr/cgi/ frameset.cgi?url=/documents/lr/D_7_1/D7_1.html Comit sectoriel de main-d uvre des industries de la transformation du bois http ://www.csmobois.com Langue franaise O ffice de la langue franaise http ://www.olf.gouv.qc.ca Charte de la langue franaise http://publicationsduquebec.gouv.qc.ca/fr/cgi/ telecharge.cgi//C_11/C11.html?table=lois&user=x &html&doc=/C _11/C11.HTM &/C _11/C11.html Salaires Dveloppement des ressources humaines Canada http ://hrdc-drhc.gc.ca/common/homex.shtml Renseignements sur les salaires http ://www.qc.hrdc-drhc.gc.ca/qcmetro/imt/ salaire/default1.html Sant et scurit au travail Commission de la sant et de la scurit au travail http ://www.csst.qc.ca Loi sur les accidents de travail http ://www.csst.qc.ca/fr/14_lois_et_regl/141_ lois/1415_acc_travail/accident_tr.asp Loi sur la sant scurit http ://www.csst.qc.ca/fr/14_lois_et_regl/141_ lois/1412_sst/sst.asp Travail Ministre du travail http ://www.travail.gouv.qc.ca Code du travail http ://www.travail.gouv.qc.ca/renouv-code/ fs_code.html Commission des partenaires du march du travail (CPMT) http://www.cpmt.gouv.qc.ca N ormes minimales Commission des normes du travail http ://www.cnt.gouv.qc.ca Loi sur les normes du travail http ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/lois/normes/ table_matiere.asp

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Cette tude a t ralise grce une aide financire de la Commission des partenaires du march du travail

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3700, boulevard Wilfrid-Hamel, suite 95 Qubec (Qubec) G1P 2J2 Tlphone:418694-2227 Tlcopieur:418694-2229 comite@csmobois.com