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CE DOSSIER COMPREND

- le livret descriptif de l’emploi

- le questionnaire de français

- le questionnaire d’anglais

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CANDIDAT

Nom : KAMPPANAN
Prénom : Steve
Adresse :17 rue d’Estienne d’Orves
92250 La Garenne Colombes

N° téléphone (domicile) : 01-47-82-88-40


N° portable : 06-63-73-06-95

Né le 28-08-1972 à l’Ile Maurice


Département de naissance : 99

DIPLOME CONCERNE

BREVET DE TECHNICIEN SUPERIEUR ACTION COMMERCIALE

Code du diplôme :

(Réservé à l’administration)

Je certifie sur l’honneur :

• Avoir formulé la demande ci-dessus, ne pas avoir déposé de demande de validation pour
le même diplôme durant l’année civile en cours dans une autre académie,
• L’exactitude de toutes les informations figurant dans le présent livret,
• Ne pas avoir déposé, pour des diplômes ou titres différents, plus de trois demandes au
cours de l’année civile en cours.

Date : Signature du candidat :

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3
Sommaire

Informations à destination du candidat.................................................3

Attestation sur l’honneur.......................................................................5

Descriptif de l’emploi............................................................................6

Annexes...............................................................................................26

Questionnaire français.........................................................................27

Questionnaire anglais..........................................................................31

4
Informations
A DESTINATION DU CANDIDAT

Le présent livret descriptif de l’emploi fait partie de votre


dossier individuel.

Chaque livret ne permet de décrire qu’un seul emploi.

Si vous choisissez de décrire plusieurs emplois, vous


utiliserez autant de livrets que d’emplois décrits.

Dans le présent livret, il est en permanence fait référence


à l’entreprise qui vous emploie ou vous a employé(e). Par
entreprise, il faut entendre la structure dans laquelle vous
travaillez ou vous avez travaillé, qu’il s’agisse d’une entreprise
privée, d’une administration, d’un établissement public, d’une
collectivité, d’une association…

C’est à partir de ces informations que vous aurez


réunies dans le présent livret que le jury décidera de la
validation. Aussi efforcez-vous de répondre avec précision
aux questions qui vous sont posées afin de décrire votre
emploi.

5
Attestation
SUR L’HONNEUR

Je, soussigné, Steve KAMPPANAN


certifie sur l’honneur l’exactitude des informations
figurant dans le présent document.

Fait à La Garenne Colombes


le 28 août 2002.

Signature du candidat

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1 PRESENTATION DE L’EMPLOI

1.1 L’EMPLOI OCCUPE

Intitulé ou nom : CHEF DE RAYON MEUBLES


Date d’entrée dans l’emploi : 01/12/1997
Durée de l’emploi : 3 ans
Nom du service dans lequel se situe l’emploi : CONFORAMA LES ULIS

1.2 L’ENTREPRISE

Nom : CONFORAMA FRANCE


Statut juridique : Société Anonyme
Activité principale : vente de biens d’équipement du foyer
Code NAF : 524H
Adresse : 80, boulevard du Mandinet, 77432 MARNE LA VALLEE
Effectif : 6498 personnes (chiffres année 2000)
Groupe d’appartenance : PINAULT PRINTEMPS REDOUTE

1.3  L’EMPLOI DANS L’ENTREPRISE

CONFORAMA se compose de 202 magasins, dont la vocation est la distribution de biens


d’équipement du foyer (voir annexes).

Organigramme du groupe CONFORAMA :

Direction
Direction
Générale
Générale

Directions
Directions Direction
Direction Direction
Direction Direction
Direction Direction
Direction Direction
Direction Direction
Direction
réseau
réseau commerciale
commerciale marketing
marketing logistique
logistique des
desressources
ressources financière
financièreetet informatique
informatique
produit
produit client
client humaines
humaines administrative
administrative

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Organigramme du magasin CONFORAMA LES ULIS :

Directeur
Directeurde
de
magasin
magasin

Responsable Chef de rayon Chef de rayon Chef de rayon


Responsable Chef de rayon Chef de rayon Chef de rayon Chef de dépôt
administratif meuble électroménager libre Chef de dépôt
administratif meuble électroménager libreservice
service

Adjoint au chef Adjoint au chef Adjoint au chef


Adjoint au chef Adjoint au chef Adjoint au chef Adjoint au chef
Service caisse de rayon de rayon de rayon Adjoint au chef
Service caisse de rayon de rayon de rayon de dépôt
meuble électroménager libre service de dépôt
meuble électroménager libre service

6 vendeurs
6 vendeurs 6 vendeurs 66 vendeurs
manutentionnaires
meubles

2 vendeurs
cuisine &
salle de bain

1 ébéniste

1.4 L’EMPLOI DANS L’UNITE DE TRAVAIL OU LE SERVICE

J’occupais le poste de chef de rayon meubles au magasin CONFORAMA LES ULIS.

Le secteur meubles correspond à plusieurs familles de produits :


- canapés
- séjours
- chambres adultes et enfants
- armoires de rangement
- literie
- cuisines et salles de bain

Le rayon meubles représente environ 45 % du chiffre d’affaires (CA) global du magasin.


En 1998 :
- CA total du magasin des Ulis : 12,2 M d’€
- CA du rayon meubles : 5,5 M d’€

Mes principales responsabilités :


- atteindre les objectifs budgétaires : CA et marge commerciale
- développer les ventes et les services au sein du rayon
- assurer la disponibilité globale des produits et la gestion des stocks
- animer la force de vente

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Pour cela, je disposais d’une équipe composée d’un adjoint au chef de rayon, de 8 vendeurs,
et d’un ébéniste :
- l’adjoint est chargé d’assurer l’interface entre le chef de rayon et la force de vente. Il
applique sur le terrain les missions et les objectifs fixés en réunion de service. Il remplace
le chef de rayon lors de ses absences (congés, jours de repos, réunions au siège social).
- les vendeurs sont responsables de la prise en charge du client pour réaliser les ventes. Ils
doivent le conseiller, tout en respectant la politique de l’enseigne et les gestes de services.
- l’ébéniste assure la maintenance du rayon et le montage des meubles. Il intervient
également pour des réparations chez le client dans le cadre du service après-vente.

2 DESCRIPTION DU TRAVAIL

2.1 TACHES   OU   ACTIVITES   ACCOMPLIES   DANS   LE   CADRE   DE   L’EMPLOI 


OCCUPE

TACHES OU ACTIVITES HEURES 1 2 3 4 5 6

Lecture et analyse des états du batch 1/2 H X


J
o Tour de rayon 1/2 H X
u
r Lancement de la journée avec breefing 1H X
n
a
l Gestion de stocks et rendez-vous fournisseurs 2H X
i
e Animation de rayon et de force de vente 3H X
r

Gestion clientèle 2H X

H
e
Breefing vendeurs 3/4 H X
b
d
o
Breefing avec le directeur de magasin 2H X X X

M Point livraison avec le chef de dépôt 1/2 H X X


e
n
s Réunion du comité de direction du magasin 4H X X
u
e
l Réunion des chefs de rayon de la région parisienne 8H X X X
A
n Entretien d'Activité et de Progrès 3H X X X
n
u
e Elaboration du budget de vente A + 1 40 H X
l

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2.2 ACTIVITES CARACTERISTIQUES

Les deux activités ci-dessous représentent les actions prioritaires du responsable de rayon
chez CONFORAMA :

a. Animation de rayon et de force de vente

L’animation de l’équipe de vendeurs est un point fondamental du métier de chef de rayon, car
les vendeurs sont au contact de la clientèle, et participent à la réalisation des résultats
commerciaux.

L’animation de la force de vente est organisée autour de briefings quotidiens, qui permettent :
- d’analyser les ventes effectuées la veille
- de donner les objectifs de vente de la journée
- de détailler les produits les plus rentables (produits leaders à forte rotation et forte
marge)
- d’améliorer le taux de marge
- d’informer les vendeurs sur les nouveaux produits (arguments de vente, détails
fonctionnels et techniques)
- d’informer sur les campagnes publicitaires à venir et les produits liés
- de responsabiliser chaque vendeur sur leurs objectifs de vente
- de faire participer les vendeurs aux prévisions de ventes et d’approvisionnement
- de rappeler l’importance de la vente de services associée (garantie longue durée et
crédit)

L’animation se fait également lors de passages réguliers en surface. Chaque vendeur est
responsable d’une famille de produits dans le rayon (ex : famille salons). Le chef de rayon
contrôle que les produits de chaque famille sont bien présentés, et que la décoration et la
publicité sur le lieu de vente (PLV) sont bien en place, lors d’un « tour de surface » avec
chaque vendeur concerné. C’est l’occasion d’avoir avec lui un échange individuel qui
contribue à sa motivation, car le vendeur peut donner son avis, et les informations qu’il
remonte peuvent être importantes pour les approvisionnements ou les campagnes publicitaires
à venir qui nécessiteront l’implantation de nouveaux produits.

L’animation passait aussi par la stimulation de l’équipe grâce à la mise en place de challenges.
Par exemple, pour favoriser la vente du crédit, j’avais passé un accord avec FINAREF (la
société de financement appartenant au groupe PPR) pour pouvoir offrir des cadeaux aux
vendeurs qui auraient été les plus performants dans ce domaine (ex : un week-end en relais
château pour le vendeur meubles qui a effectué le plus de ventes de crédit sur le premier
trimestre).

Plusieurs outils sont à la disposition du chef de rayon pour animer la force de vente :
- tableau de bord : présente le chiffre d’affaires et le taux de marge dégagés par vendeur.
Périodicité du document quotidienne et mensuelle.
- cadencier : tableau d’historique des ventes sur 12 mois avec indication du pourcentage
de marge dégagée et du nombre de produits vendus en publicité et hors publicité.
- plan de vente mensuel : donne les objectifs de ventes par famille de produits

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- relevés de concurrence : faits par le chef de rayon ou son adjoint .
- prospectus publicitaires de la concurrence.
Toutes ces actions permettent d’obtenir une bonne qualité d’exposition, et d’atteindre les
objectifs du magasin dans le respect de la politique de l’enseigne. Cependant, la priorité du
vendeur est la prise en charge du client dans les meilleurs délais et c’est pourquoi toutes ces
tâches peuvent être parfois difficiles à réaliser sur certains horaires selon le flux de la
clientèle.

b. Gestion de stocks et rendez-vous fournisseurs

La gestion des stocks est un autre point clé dans l’activité du chef de rayon, car le produit
proposé au client doit toujours être disponible, avec un niveau d’encours de stocks le plus
faible possible.

Le chef de rayon assure la gestion des stocks en analysant plusieurs critères :

- le budget d’achats
- les commandes en cours
- la rotation du stock
- les inventaires tournants

Le budget d’achats :
Il s’agit d’un état détaillant par famille de produits les allocations autorisées pour effectuer les
achats de marchandises. Il donne des indications positives ou négatives de son avancement. Il
est le premier élément à prendre en compte lors de la saisie des commandes.

Les commandes en cours :


Les commandes journalières se font à l’aide du budget d’achats, de l’analyse des ventes par
segment et de l’état des commandes clients non couvertes par un Ordre Fournisseur (OF). La
gestion quotidienne des commandes permet de réduire le surstock éventuel et d’éviter les
ruptures de produits.

La rotation de stock :
L’analyse de la rotation de stock a pour objectif de limiter le vieillissement des produits. Pour
cela, une « ventilation du stock physique par ancienneté » est utilisée dans laquelle figure
l’ancienneté par nombre de jours de -60 à +365 jours :

Ancienneté du quantité inférieur à de 61 à de 181 à de 240 à supérieur à


stock totale 60 jours 180 jours 240 jours 365 jours 365 jours
Banquette
10 6 - 2 - 1
« Estelle » Bleu
Banquette
19 10 5 - 4 -
« Estelle » verte

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Il est important de traiter le stock avant qu’il n'atteigne la colonne des +365 jours en repérant
et anticipant des actions sur la colonne des +240 jours. Ces actions se font en consultant l’état
des stocks par ancienneté ainsi que le cadencier et en appliquant les consignes suivantes :

- vérifier que les produits soient physiquement en exposition


- vérifier que le modèle d'exposition soit impeccable
- faire des prix barrés tout en conservant une marge correcte
- mettre des PLV
- remettre un plan de vente individuel écrit aux vendeurs afin de les sensibiliser sur
l’importance de ces actions.
- profiter des fortes journées pour solder quelques produits (samedi et dimanche)
- créer une animation à l’entrée du magasin avec un produit soldé (avec une ambiance et
décoration).

Profiter des briefings quotidiens auprès des vendeurs pour donner des explications chiffrées
sur l’état du stock par âge en commentant les stocks à + de 365 jours. Expliquer que c’est un
travail en commun, ce qui favorise la motivation de la force de vente à mieux vendre ces
produits. De plus, stratégiquement, l’élimination des stocks anciens permet de se stocker sur
des produits « frais » (nouveauté), générateur de chiffre d’affaires et de marge.

Les inventaires tournants :


A la différence de l’inventaire annuel, les inventaires tournants ont lieu deux fois par mois
dans chaque rayon sur une famille de produits. L’objectif est de mesurer la démarque
inconnue (vol, pertes, erreurs de réception marchandises) pour régulariser le stock (pas d’écart
entre stock théorique et stock réel).
Ces inventaires se font conjointement avec le chef de dépôt.

Procédure d’inventaire :
- lancement d’un ordre d’inventaire sur une famille de produits
- comptage de la famille dans le dépôt avant ouverture du magasin
- recomptage et vérification
- contrôle des dernières réceptions avec les factures fournisseurs (ce qui permet parfois
de déceler des erreurs de quantités)
- recherche des écarts
- validation des écarts auprès du directeur de magasin et du responsable administratif
- régularisation du stock en prenant en compte ces écarts
- clôture de l’inventaire

Les rendez-vous fournisseurs permettent de se tenir informés des nouveaux produits à venir,
de gérer les services après vente, et de prévoir les plans de formation produits pour la force de
vente.
Le département Achats du siège social de CONFORAMA se charge d’effectuer le
référencement des produits. Il négocie le prix d’achat et les conditions d’approvisionnement
avec les fournisseurs.
Le chef de rayon détermine les cadences d’approvisionnement, et reçoit régulièrement les
fournisseurs pour vérifier avec eux la tenue des délais.

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Le chef de rayon doit respecter une gamme régionale pour l’implantation de ses produits,
mais il peut dans certains cas, « tester » pour la région un nouveau produit non référencé.
Pour ce faire, il doit en informer son coordinateur régional et le directeur de magasin, et
respecter la procédure suivante :

- vérifier la possibilité de référencer le produit dans le budget d’achats


- négocier les conditions d’achat avec le fournisseur (prix, quantité, franco…)
- déterminer le meilleur prix de vente pour obtenir un taux de marge conforme aux
normes de l’enseigne
- obtenir le coefficient multiplicateur le plus élevé pour augmenter la rentabilité
- négocier les conditions et les délais de livraison
- négocier la reprise des produits éventuellement invendus
- obtenir la réalisation d’une PLV par le fournisseur
- planifier la formation des vendeurs
- élaborer un argumentaire de vente

Le test est effectué sur une durée moyenne de trois mois. A l’issue, le chef de rayon établit un
compte-rendu d’exploitation du produit : chiffre d’affaires et marge dégagés, rotation de
stock, ressenti auprès de la clientèle, perception personnelle et celle de l’équipe de vente.
Ces conclusions permettront le référencement ou non du produit au plan régional ou national.

2.3  AUTRES ACTIVITES

Suite au départ du chef de dépôt, le directeur du magasin m’a demandé d’assurer cette
fonction en plus de mes responsabilités de chef de rayon pendant une période de 4 mois. Ce
poste m’a été confié car je possédais déjà une expérience dans ce domaine, ayant été
manutentionnaire et employé au service après-vente.

Lors de cet intérim, j’ai dû réaliser un travail de re-motivation de l’équipe de


manutentionnaires, car les hommes se sentaient dévalorisés et sous-estimés. J’ai reçu chacun
d’entre eux en entretien individuel, pour connaître leurs attentes mais aussi pour leur fixer de
nouveaux objectifs.

La difficulté majeure que j’ai rencontrée fût de mettre en œuvre une réorganisation globale du
dépôt pour en préparer l’inventaire annuel. J’ai donc effectué une affectation de zone, par type
de produits (par exemple, les produits lourds et volumineux sont stockés au rez-de-chaussée et
non au deuxième étage comme auparavant), et par niveau de rotation (les fortes ventes sont
rapprochées de la sortie « clients » pour diminuer le temps d’attente). J’ai aussi pratiqué
l’embauche d’intérimaires, afin d’augmenter ponctuellement le nombre d'employés, ce qui
nous a permis de ranger chaque produit dans sa nouvelle zone d’attribution. Cette remise en
état du dépôt a apporté une meilleure qualité de service à la clientèle par une diminution du
temps d’attente de 15 %, et une plus grande fluidité des entrées de marchandises.

Au terme de ces 4 mois, j’ai organisé une réunion d’informations invitant tout le personnel du
magasin à redécouvrir le dépôt et les personnes y travaillant, ce qui a favorisé l’amélioration
des rapports entre les vendeurs et les manutentionnaires.

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2.4  DIFFICULTES RENCONTREES

Les principales difficultés rencontrées dans mon activité de chef de rayon concernaient la
gestion des effectifs. Dans une équipe, il faut souvent faire face à des absences pour maladie,
accident ou autres motifs, qui peuvent avoir un impact sur l’activité du rayon. Si ces
évènements ne peuvent être anticipés, il est néanmoins nécessaire de faire preuve de réactivité
pour adapter le nombre de vendeurs en fonction de la fréquentation du magasin. Cela peut
conduire à des modifications de jours de repos de certains membres de l’équipe, et même
parfois à l’embauche d’intérimaires, pour pallier une absence ponctuelle.
Il convient donc de conserver de bonnes relations de travail avec le personnel qui compose
l’équipe, pour que celui-ci reste disponible, et accepte les modifications d’horaires
préalablement définis.

Outre la gestion des effectifs, les relations humaines sont également très importantes, et
l’équilibre est parfois difficile à trouver. Dans mon équipe, les vendeurs avaient une
rémunération qui comprenait une partie fixe, puis une variable (guelte) en fonction des ventes
effectuées dans le mois. Ce mode de rémunération favorise la motivation du personnel, qui est
plus actif dans sa démarche vis-à-vis du client, mais il peut parfois créer des tensions, voire
des jalousies entre les vendeurs, ce qui risque alors de nuire au groupe.

En tant que chef de rayon, je devais donc veiller à maintenir une dynamique dans l’équipe de
vente pour que chacun trouve sa place et que personne ne soit lésé.

3 CONDITIONS D’EXERCICE DU TRAVAIL

3.1 MACHINES, MATERIELS ET OUTILS UTILISES

CONFORAMA a choisi d’utiliser les progiciels MERCURE et APPRO 2000 pour gérer
l’intégralité de ses magasins. MERCURE est l’outil dédié au commerce, alors
qu’APPRO 2000 concerne les approvisionnements et la logistique.

Ces progiciels, développés en interne, permettent de gérer les approvisionnements, la


comptabilité clients et fournisseurs, les ventes, les encaissements, les livraisons, le suivi
budgétaire, les statistiques d’animation d’équipe (ex : chiffre d’affaires par vendeur) et la
performance commerciale (ex : classement des magasins en temps réel).

J’avais également à ma disposition la messagerie Lotus Notes et les outils du pack office.
Lotus Notes me permettait de communiquer par l’envoi de mails avec les fournisseurs, les
chefs de rayon des magasins de la région et les correspondants du siège social (coordinateurs
régionaux, chefs de produits…).

Les outils du pack office me donnaient la possibilité d’utiliser Word et Excel, ce qui
permettait :

- un affichage plus clair des performances du rayon


- un moyen de mieux formaliser les procédures (ex : la vente d’un modèle d’exposition)
- une correspondance structurée auprès des clients

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La fréquence d’utilisation et le niveau de maîtrise que je possédais de ces outils se
décomposaient de la façon suivante :

Fréquence d’utilisation Niveau de maîtrise de l’outil


Description de l’outil Occasionnelle Quotidienne Minimum Suffisant Expert
MERCURE
Vente X X
Encaissement X X
Suivi du budget X X
Outil statistique X X
APPRO 2000
Approvisionnement X X
Gestion de stock X X
Bureautique
Lotus Notes X X
Word X X
Excel X X
PowerPoint X X
Publisher X X

3.2 MATERIAUX,   MATIERES   PREMIERES,   PRODUITS   ET   RESSOURCES 


DOCUMENTAIRES UTILISES

Les sources d’information à ma disposition étaient les suivantes :

Au niveau du siège social :

- le département Marketing donne les préconisations de mise en ambiance des produits


sur le terrain (merchandising), et les consignes à suivre lors des campagnes
publicitaires (mise en place des PLV et ILV).
- Le département Produits informe des nouveautés, des changements de collections, des
opérations promotionnelles à venir, des éventuelles ruptures fournisseurs.
- Le département Ressources Humaines informe de la politique d’embauche et des plans
de formation.

Ces informations me permettaient d’avoir une meilleure anticipation des événements à venir.

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Au niveau du magasin :

- le directeur de magasin donne des consignes en termes de tenue de rayon et d’objectifs


commerciaux à atteindre.
- le coordinateur régional donne des directives en accord avec le directeur de magasin
sur le choix, la présentation et l’approvisionnement des produits.
- les fournisseurs apportent des compléments d’information sur les nouveaux produits
(argumentaires de vente, fiches techniques).
- Les sociétés de sondage et d’enquêtes (« client mystère ») donnaient des informations
concernant la qualité de l’accueil dans le magasin et l’appréciation de l’enseigne par
les consommateurs.

A l’extérieur :

- les salons de professionnels (salon du meuble et de la décoration) donnent les


nouvelles tendances.
- les visites d’usines permettent de mieux appréhender les contraintes techniques des
fournisseurs

Les supports documentaires que j’utilisais étaient les suivants :

- états issus de MERCURE :


suivi de chiffres d’affaires, marges, états des ventes et des remises accordées, ventes
de services (garanties longue durée et crédit). Ils permettent de mesurer les
performances sur chaque famille de produits et de les comparer par rapport aux
prévisions budgétaires. Ils sont également un support à l’animation de la force de
vente, et permettent de mettre en place des suivis de performance et des plans de
formation, grâce à la mesure des performances individuelles en temps réel.
- états issus de APPRO 2000 :
état journalier des alertes (produits non couverts par les commandes en cours), budget
d’achat, cadencier, liste des besoins commerciaux, liste des surstocks, analyse des
ventes par segment, hit-parade des ventes par région. Ils apportent les informations
indispensables à la gestion du stock et de la collection présentée en magasin.
- catalogues promotionnels de la concurrence :
connaissance de la gamme des produits disponible dans les autres enseignes et de la
politique de prix pratiquée chez les concurrents.

3.3 INFORMATIONS NECESSAIRES A LA REALISATION DU TRAVAIL

Pour la gestion de la stratégie commerciale, certaines informations sont nécessaires.

Par exemple, pour la mise en place des promotions, il faut :

- les nouveaux documents publicitaires: transmis par la direction régionale. Ils


permettent de connaître les produits à mettre en avant, leurs prix promotionnels, la
durée de la promotion, la préconisation d’ambiance à associer.

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- Les plans marketing : transmis par la direction régionale. Ils donnent une vision des
évènements à venir, et permettent d’anticiper les charges de travail nécessaires en
fonction de la saisonnalité (ex : en période de literie, il faut agrandir la surface de
vente dédiée à ce produit, et avoir mobiliser plusieurs vendeurs) et les achats qu’ils
vont engendrer (planification des commandes).
- Les publicités et les relevés de concurrences : récupérés par l’équipe (piges). Ils
donnent une connaissance du marché, des promotions en cours, à partir de laquelle je
pouvais élaborer ma stratégie de remises.
- La communication avec le directeur de magasin : celui-ci expose l’orientation
commerciale qu’il souhaite donner au magasin, et que les chefs de rayon doivent
prendre en compte dans leur stratégie de vente (souhait particulier d’animations
promotionnelles).

3.4 INFORMATIONS TRANSMISES DANS LE CADRE DU TRAVAIL

Les informations que je pouvais transmettre dans le cadre de mon activité pouvaient être de
deux natures différentes :

Informations transmises quotidiennement:

- au directeur de magasin : informations concernant la réalisation des objectifs


commerciaux (point sur le chiffre d’affaires, la marge, les ventes de garanties longue
durée et le crédit) et les approvisionnements (niveau de stock, commandes en cours,
sorties de stock).
- aux membres de l’équipe : objectifs commerciaux du jour, vie du rayon et de
l’entreprise, informations sur les produits.

Informations transmises occasionnellement :

- au coordinateur régional lors de ses visites en magasin : point sur l’avancée des
travaux éventuels effectués dans le rayon, résultats des produits « test ».
- au directeur de magasin : lors de la construction du budget annuel, je devais
transmettre mes prévisions en termes d’objectifs commerciaux, pour les soumettre à sa
validation.
- A l’équipe de vendeurs : lors de leur embauche, je donnais des brochures sur la société
et son organisation. Je leur remettais également « les engagements CONFORAMA »,
document qui explique le comportement que doit adopter chaque collaborateur face au
client (ex : « un client bien informé est un client gagné »).

3.5 CONSIGNES ET INSTRUCTIONS

3.5.1 Quelles sont les consignes ou les instructions qui vous sont données pour
réaliser votre travail ? Qui vous les donne ? Quand et comment ?

Les consignes sont données exclusivement par le directeur de magasin, car il est le garant du
suivi de la politique de l’enseigne au sein de sa surface de vente.

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Elles sont transmises toutes les semaines pendant les briefings et une fois par mois lors des
réunions de services. Elles peuvent également être quotidiennes, lors de discussions ou par le
biais d’e-mails.
Le but principal de ces consignes était de développer les ventes de mon rayon.

Elles concernaient :

- la qualité de l’exposition en surface de vente


- la qualité du stock : avoir le bon produit au bon moment
- la cohérence de la politique de remises accordées aux clients
- le développement des ventes de produits de service (garantie longue durée et carte
CONFORAMA)
- le respect des engagements vis-à-vis du client

3.5.2 Donnez-vous vous-même des consignes ou des instructions ? A qui ?


Comment et quand ?

Je transmettais des consignes aux membres de mon équipe (les vendeurs et l’ébéniste) mais
aussi aux employés dont le travail pouvait avoir un impact sur les résultats de mon rayon
(hôtesses de caisse, chauffeurs livreurs, manutentionnaires, service après-vente).

Les briefings quotidiens, les réunions hebdomadaires et mensuelles étaient le moyen de faire
passer les messages généraux, alors que les entretiens individuels permettaient de donner des
consignes personnelles plus spécifiques. Les consignes pouvaient être aussi affichées dans le
bureau, qui était libre d’accès.

Je pouvais également pratiquer le « management minute », c’est-à-dire donner des consignes


à chaud, lorsque je pouvais constater que l’un des membres de l’équipe ne respectait plus les
basiques de son métier de vendeur, alors qu’il s’était engagé à respecter lors de son embauche.

3.6 CONTRAINTES

En temps que chef de rayon, j’étais responsable d’une surface de vente qui peut accueillir un
public extérieur, ce qui oblige à respecter un certain nombre de règles de sécurité :

- allées de circulation dégagées


- issues de secours libres et accessibles
- matériel anti-incendie en état de fonctionnement.

Ces dispositions étaient mises en place avec le concours du responsable sécurité du magasin,
et des contrôles CHSCT avaient lieu régulièrement.

Au niveau des ressources humaines, je devais respecter les dispositions légales du code du
travail quant à l’embauche de personnel (ex : la mise en place des 35 heures, les composantes
de la rémunération avec une part variable), associée à la convention collective de
l’ameublement, et aux accords d’entreprises existants (exemples: salaires minimum par

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niveau de classification, notion de jours de repos compensatoires à l’ouverture le dimanche et
les jours fériés).
Par rapport au client, je devais veiller à ce que les ventes se fassent dans le respect de la
législation en vigueur, tout en assurant la protection du consommateur (ex : le code du
commerce interdit le refus de vente, ou la vente à perte sauf en période de soldes). Je devais
également respecter les engagements pris envers le client, notamment en termes de
disponibilité des produits et de délais sur les commandes.

3.7 RELATIONS INTERNES A L’ENTREPRISE

3.7.1 Travaillez-vous en équipe ? Si oui, décrivez la composition de l’équipe, les


tâches et les responsabilités de chacun de ses différents membres. Comment
s’effectue la répartition du travail.

J’étais responsable d’une équipe de 8 vendeurs, d’un adjoint chef de rayon, et d’un ébéniste.

Les vendeurs sont répartis par zone dans le rayon, ce qui veut dire que chacun est responsable
d’une famille spécifique de produits.
Par exemple, le vendeur salles de bain est responsable du rangement de cette partie du rayon,
de l’étiquetage des produits (prix lisible pour le client), de leur présentation et mise en
ambiance (décoration à l’aide d’accessoires spécifiques comme des serviettes de bain, des
bouteilles de parfum, etc. . .). En termes commerciaux, le vendeur est responsable de l’accueil
et du conseil des clients sur la surface, de la réalisation des ventes, et de la proposition de
services complémentaires (garantie longue durée et crédit).

L’ébéniste est responsable du montage ou du déplacement des produits sur la surface de vente
et des travaux de décoration du rayon (papiers peints, peintures, cloisons à déplacer). Il a
également en charge l’entretien courant de la surface de vente (exemple : éclairage).

La répartition du travail se fait par le biais des briefings quotidiens et avec des supports écrits
donnant à chacun la liste de ses tâches à effectuer. En fin de journée, un compte rendu écrit est
effectué par la personne qui s’est vue confier ces tâches (matrice à cocher).

3.7.2 Quelles sont vos relations avec les autres services de l’entreprise ? Sur quoi
portent-elles ? Qui prend l’initiative ? Vous préciserez la fréquence de ces
relations. Que vous apportent les autres services dans votre travail ?

Mon activité exigeait une communication avec les chefs de rayon des autres magasins
CONFORAMA présents dans la région, afin d’obtenir des informations ou une assistance :

- informations sur le niveau d’activité des autres points de vente


- échange de produits en cas de rupture sur une référence
- aide ponctuelle en cas de travaux dans le rayon ou d’ouverture de nouveaux magasins
- transmission d’informations sur des nouveaux produits
- formation d’un vendeur auprès d’un expert présent dans un autre magasin
- partage / retour d’expérience sur un domaine particulier

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Ces relations pouvaient être à mon initiative ou bien à celle d’un collègue, et avec une
fréquence quasi-quotidienne, car il s’agissait de créer une relation d’entraide mutuelle, qui
donne de la souplesse et permet d’être plus réactif et efficace dans son métier.
Au sein même du magasin, les relations étaient nombreuses avec les services administratifs
(services caisses) et les équipes du dépôt, car une vente réussie implique un accompagnement
du client vers le pôle caisse en lui proposant plusieurs formules de paiement, et une procédure
de récupération de la marchandise simplifiée (temps d’attente restreint et livraison du produit
dans les meilleures conditions). Je provoquais donc tous les mois des réunions avec les
responsables caisses et dépôt, pour s‘assurer que nos objectifs sont toujours en phase avec
ceux de l’enseigne.

J’avais également des relations avec le siège social et ses différents départements :

- Direction logistique : en cas de problèmes avec la plate-forme de distribution (rupture


sur un produit ou problème de qualité)
- Service consommateur : pour les litiges clients ou les problèmes de service après-
vente
- Service juridique : aide à l’écriture d’avenants de contrats de travail, ou à la
formalisation d’une sanction
- Service social : lien avec les membres de mon équipe pour la recherche de logement
(1% patronal)

3.7.3 Devez-vous rendre compte de votre travail ? Si oui, à qui ? Dans quel cas ?
Comment procédez-vous ?

Je devais rendre compte de mon travail au directeur du magasin. En effet, j’étais le garant de
la réalisation des objectifs qu’il avait validés pour mon rayon auprès de la direction régionale.
Le comité de direction, composé de tous les cadres du magasin se réunissait de façon
hebdomadaire, afin d’analyser les performances des rayons et services. Nous faisions un tour
de table au cours duquel chaque responsable commentait les résultats de son activité.

Je faisais également le point sur l’ensemble de mes réalisations sur l’année précédente lors de
l’Entretien d’Activité et de Progrès, qui avait lieu une fois par an avec mon directeur. Cela me
permettait de clarifier mes objectifs, de définir les nouveaux plans d’action et mes
perspectives d’évolution professionnelle pour l’année à venir. Le compte-rendu de ces
entretiens est transmis au département ressources humaines du siège social, pour établir un
bilan des compétences et des performances qui servira à une éventuelle promotion.

3.8 RELATIONS AVEC L’ EXTERIEUR DE L’ENTREPRISE

J’étais en relation avec les prestataires extérieurs dans le but de garantir à nos clients une
qualité de service optimale (société de gardiennage et sécurité, société de nettoyage, société
de livraison et de montage).

J’avais des relations avec l’ANPE pour l’embauche de nouveaux vendeurs à temps partiels
dans les périodes de forte saisonnalité (rentrée, fin d’année, anniversaire de l’enseigne . . .).

20
Je transmettais mes recommandations en termes de profil recherché (candidat avec une
connaissance du métier de la vente, aimant le contact avec le client…) et recevais ensuite les
personnes en entretien de motivation.

Je faisais appel à des sociétés spécialisées dans l’événementiel, pour la réalisation de


décorations spécifiques dans le rayon lors de périodes de fêtes (Noël, épiphanie…). Ces
décorations pouvaient en effet être en supplément par rapport aux éléments imposés par le
siège : pour Noël par exemple, outre les PLV à mettre en place au niveau national dans tous
les magasins, nous avions la possibilité de mettre en place des animations spécifiques, comme
des sapins décorés dans les zones d’attente clientèle, ou des Pères Noël distribuant des
friandises aux enfants. J’ai donc mis en concurrence plusieurs sociétés pour retenir les
propositions les plus intéressantes tant en termes financiers que d’image.

J’avais un suivi régulier avec le responsable de la société de transport qui effectuait les
livraisons aux clients. Je faisais un point hebdomadaire sur les éventuels litiges, ou
améliorations à apporter au service.

3.9 AUTONOMIE ET INITIATIVE

3.9.1 Comment s’effectue le contrôle de votre travail ? L’effectuez-vous vous-


même ? Si oui, comment ? Si non, qui effectue ce contrôle ? Quand et de
quelle manière ?

Le contrôle dans mon travail était lié aux résultats commerciaux de ma surface de vente. Il
s’agissait donc de données chiffrées, qui se mesuraient par écart par rapports aux objectifs. Le
contrôle se faisait donc par le directeur de magasin, une fois par mois, dans une réunion de
validation des résultats, mais aussi lors de nos contacts directs sur la surface de ventes ou dans
les bureaux.

J’étais également contrôlé par le coordinateur régional du secteur meubles (rattaché à la


direction régionale), dont le rôle est de vérifier l’application de la politique commerciale de
l’enseigne dans les magasins de la région concernée. Ce contrôle s’effectuait lors de visites
mensuelles sur le site, et était validé par un compte-rendu.

En revanche, j’effectuais moi-même le contrôle quotidien de mon activité, au travers de la


consultation du chiffre d’affaires généré en temps réel et des différents compteurs
commerciaux à ma disposition, et par ma présence sur la surface de vente auprès de mon
équipe.

3.9.2 Décidez-vous de l’organisation de votre travail, en particulier du temps que


vous consacrez à chaque tâche ou activité ? Décidez-vous de la manière dont
vous réalisez les travaux qui vous sont confiés ? Si oui, expliquez comment
vous procédez.

En tant que chef de rayon, j’avais une autonomie totale dans l’organisation de mon travail.

Il m’était demandé de tout mettre en œuvre pour atteindre les objectifs qui m’avaient été
fixés, mais j’étais totalement libre de la manière dont devait s’organiser mon travail.

21
La répartition de mes tâches (Cf. tableau 2.1 du présent dossier) était basée sur un partage
entre des activités de bureau (pour la gestion commerciale et logistique) et une présence
indispensable sur le terrain.
Pour ce faire, j’établissais chaque soir une liste des tâches à accomplir pour le lendemain, de
manière à préserver cet équilibre. Je veillais à respecter l’enchaînement des actions prévues
sur cette liste, pour que rien ne soit oublié. Le chef de rayon n’est en effet pas seulement un
vendeur, mais il n’est pas non plus uniquement un gestionnaire.

3.9.3 Vous fixez-vous vos propres objectifs ? Si oui, lesquels ?

Je ne fixais pas mes objectifs budgétaires annuels, car c’est la responsabilité du directeur de
magasin.

En revanche, je me fixais des objectifs qualitatifs, qui pouvaient avoir un impact sur les
services au client et sur l’image du rayon :

- prise en charge du client en moins d’une minute par les vendeurs


- respect des engagements de la société
- accompagnement du client vers un autre rayon après avoir effectué une vente

3.10 RESPONSABILITE

Les responsabilités que j’exerçais portaient sur les objectifs qui m’avaient été fixés par le
directeur de magasin:

- chiffres d’affaires sortie de stocks


- marge sortie de stocks
- qualité du stock
- garantie longue durée

Ma rémunération dépendait du niveau d’atteinte de ces objectifs. Un tableau pour chaque item
représentait les différents paliers de rémunération en fonction de sa position (voir tableaux en
annexe).

Mes responsabilités étaient également humaines, car j’étais le garant de la qualité de service
attendue auprès de mes vendeurs. J’étais donc responsable des absences, retards, de
l’organisation des plannings de congés, du recrutement en CDD et CDI (en fonction du
budget annuel).
En cas d’absence du directeur, une permanence devait être effectuée par tournante entre tous
les cadres du magasin (par exemple, lors de ses congés). Faisant office de directeur, nous
avions la responsabilité de l’ensemble du point de vente.

J’étais responsable de ces critères vis-à-vis du directeur de magasin et de la direction


régionale.

Ces responsabilités se limitaient néanmoins lors de prises de sanctions (avertissements ou


licenciement) à soumettre au directeur un avis ou une proposition, car lui seul avait la
décision finale.

22
4 ANALYSE DU TRAVAIL

4.1 PRATIQUE PROFESSIONNELLE

4.1.1 Quelles compétences, quels savoirs, votre travail exige-t-il principalement


selon vous ? Vous citerez les plus importants et vous direz, éventuellement,
pourquoi ils vous apparaissent comme tels.

Le chef de rayon doit principalement posséder les savoirs et compétences suivants :

- management de l’équipe : il faut pouvoir animer et motiver une force de vente, en


faisant appliquer les règles de fonctionnement. Il faut savoir déléguer, contrôler,
valoriser et parfois sanctionner. Il faut donc faire preuve de pédagogie, mais aussi
avoir un leadership sans lequel on ne peut conduire les hommes.
- Compétences commerciales : maîtriser les techniques de vente, le merchandising, et
les notions d’implantation d’une surface de vente.
- Compétence logistiques: gestion des approvisionnements, gestion des stocks.

4.1.2 Quelle est, selon vous, dans votre travail l’erreur (ou les erreurs) à ne pas
commettre ? Vous expliquerez pourquoi.

Dans mon travail, l’erreur principale à ne pas commettre serait de vouloir tout faire seul.
La gestion d’un rayon représente la gestion d’un centre de profit dont le chiffre d’affaires
dépasse celui de certaines PME. On y effectue des ventes, des achats, de la gestion, du
marketing, de la communication, de l’animation…
Il est impossible de réussir les objectifs commerciaux sans s’appuyer sur son équipe et son
potentiel.
La délégation est donc nécessaire, car elle permet de répartir la charge de travail, et elle
valorise les collaborateurs en leur donnant des responsabilités, ce qui a un impact sur leur
motivation. Elle permet également de détecter au sein des équipes des potentiels pour des
évolutions internes vers des postes d’adjoints ou de responsables de rayon.

En revanche, une autre erreur importante à ne pas commettre, serait de ne pas contrôler les
tâches que l’on a déléguées à l’équipe. En effet, la tâche peut avoir été mal accomplie, ce qui
nécessite de prendre des mesures correctives, mais elle peut aussi avoir été très bien
accomplie, ce qui doit être valorisé par le responsable. Dans ce cas, le contrôle ne s’effectue
pas par manque de confiance, mais au contraire par soucis de responsabilisation de chacun.

4.2 RESULTATS ATTENDUS PAR L’ENTREPRISE

Les résultats que la société CONFORAMA attendait de mon travail se résumaient en deux
grands principes :

- atteindre les objectifs qui m’avaient été fixés


- respecter les engagements de l’enseigne

23
Les objectifs fixés par l’enseigne étaient financiers. Il s’agissait d’atteindre, voire de dépasser
un montant donné de chiffres d’affaires dans le rayon, ainsi qu’un pourcentage de marge à
respecter. Le but des ces objectifs était de maintenir ou d’améliorer la part de marché de
CONFORAMA dans son secteur d’activité.
La réalisation de ces objectifs chiffrés peut varier en fonction du contexte conjoncturel
(hausse ou baisse de la consommation des ménages, épargne favorisée par rapport au crédit,
crise économique), mais aussi d’aléas divers (installation de gens du voyage sur le parking du
magasin (!), durée de travaux dans le rayon mal estimée qui pénalise le commerce,
manifestations syndicales…).
Je pouvais juger l’atteinte de ces objectifs uniquement en mesurant de l’écart numérique par
rapport au budget d’exploitation du magasin.

Par contre, pour le respect des engagements de l’enseigne, j’estime avoir toujours répondu
aux exigences de CONFORAMA, et avoir transmis ces valeurs aux membres de mon équipe.
La passion pour mon métier et pour l’entreprise qui m’employait me motivait à tout mettre en
œuvre pour offrir le meilleur service au client.

4.3 EVOLUTION DU TRAVAIL

L’évolution dans mon travail s’est surtout concrétisée par l’arrivée de nouveaux outils
informatiques qui a apporté une modification totale de l’approche du métier de chef de rayon.

Le système APPRO 2000, outil de gestion logistique a profondément modifié la fonction


approvisionnement. En effet, il est un véritable outil d’aide à la décision, en prenant en
compte les prévisions de ventes définies annuellement pour générer automatiquement en
fonction du stock disponible les commandes nécessaires pour éviter les ruptures.
Grâce à ce système, le chef de rayon possède une meilleure vision de son en-cours de stock, et
passe de façon « automatisée » des volumes de commandes adaptés à ses besoins réels.

Les gains sont multiples :

- diminution du niveau de stock (impact positif sur le besoin en fond de roulement)


- facilité de saisie des commandes
- gain de temps pour le chef de rayon qui peut donc être plus présent en surface pour
animer son équipe
- meilleure lisibilité des stocks
- gain de place au dépôt : commandes plus fréquentes mais moins importantes, donc
plus faciles à stocker
- diminution de la démarque connue (casse, dégradation produit)

En revanche, une formation des chefs de rayon a été nécessaire, ainsi qu’une approche
différente de la notion de stock. On approvisionnait auparavant des quantités importantes sur
des périodicités longues, désormais on commande plus souvent en fonction des ventes
(remplacement de consommation réelle plutôt qu’approvisionnement sur prévisions).

24
L’évolution du travail est aussi liée à l’évolution du client. La modification de ses goûts, de
ses besoins, mais aussi de ses attentes en termes de services a été très marquée au cours des
dix dernières années dans la grande distribution.
D’un ameublement confortable et imposant, on a vu se dessiner une demande de plus en plus
forte pour des objets fonctionnels et ludiques. Le consommateur recherche plus de plaisir,
mais aussi des meubles évolutifs, qui sont le reflet de son mode de vie de plus en plus tourné
vers le loisir. Son comportement d’achat est différent, car il ne veut plus être anonyme. Les
clients veulent se sentir pris en charge par l’enseigne, et qu’on leur propose bien plus que la
simple vente du produit, en y ajoutant de nombreux services spécifiques qui leur facilite la
réalisation de leur achat.
Ces phénomènes sont pris en compte par les départements Marketing et Produits de
l’enseigne, mais il faut aussi que le personnel sur le terrain s’adapte à ces nouvelles
demandes, pour mieux comprendre le client afin de la satisfaire.
Etant attiré par les nouvelles tendances du meuble, j’ai toujours cherché à améliorer les
concepts d’ambiance pour se rapprocher des courants actuels. Lors des briefings avec mes
vendeurs, je faisais régulièrement le point sur les évolutions futures, pour qu’ils soient eux-
aussi attentifs aux changements éventuels de leur métier.

4.4 POSSIBILITES D’INNOVATIONS

4.4.1 Avez-vous ou avez-vous eu la possibilité d’introduire des changements dans


votre travail ? Si oui, vous donnerez des exemples significatifs.

En accord avec le directeur de magasin et la direction régionale, lors de mon arrivée dans le
magasin des Ulis en 1998, j’ai proposé et mis en place un test sur de nouvelles tendances de
décoration sur la famille « séjour » du rayon.
En effet, le service marketing préconisait des types de papiers peints spécifiques à chaque
famille de produits (ex : fond beige pour des canapés bleu). Au vu des catalogues de
décorations et d’ameublement, j’ai proposé de mettre des couleurs contrastées en papier peint
pour faire ressortir les meubles. J’ai également communiqué avec le chef de rayon libre-
service du magasin pour qu’il référence de nouveaux luminaires plus modernes, que j’ai mis
en présentation dans mon rayon. Les résultats furent très intéressants, avec un développement
significatif du chiffre d’affaires sur la famille séjour, qui était sous-représentée avant mon
arrivée. De plus, cela favorise la vente associée, puisque des produits des autres rayons sont
utilisés (luminaires) pour une mise en ambiance complète.

Au niveau de mon activité quotidienne, j’ai proposé au directeur de magasin une nouvelle
approche de l’appréciation du rayon. Afin d’avoir un regard extérieur sur son travail, j’ai
proposé qu’un tour de rayon soit effectué toutes les semaines par le directeur et un autre chef
de rayon. Un compte-rendu est ensuite rédigé, et remis au chef du rayon visité. Cela permet
de faire apparaître des points que l’on ne peut plus percevoir lorsque l’on est trop « proche »
de son activité.

Lors de l’embauche de nouveaux vendeurs, j’ai instauré une procédure d’accueil des
nouveaux arrivants, afin que ceux-ci prennent connaissance des différentes activités qui
composent le magasin. Cela se caractérise par un passage de quelques heures au dépôt, au
service caisse, au service après-vente, et au crédit. Une fois ce « stage » accompli sur le
terrain, il est beaucoup plus facile pour eux d’aborder le métier de la vente.

25
4.4.2 Avez-vous été associé au montage d’un projet ? Si oui, vous le décrirez
brièvement et vous préciserez quel a été votre rôle.

En tant que chef de rayon, j’ai participé à la réfection totale du magasin de janvier à mars
2000.

Ces travaux ont impacté l’ensemble du magasin :

- tous les rayons


- le pôle caisse et crédit
- le service après-vente
- la zone d’accueil du client au dépôt

L’objectif de ces travaux était de mettre en place les nouveaux concepts de l’enseigne en
termes de confort du client, et de présentation de produits en univers (association de produits
de rayons différents pour une mise en ambiance dynamique et proche de la réalité du
consommateur).

Avec le directeur de magasin, nous avons élaboré un planning de mise en place de cette
rénovation, en prenant en compte les impératifs commerciaux de chacun. Il m’a ensuite été
demandé d’être l’interface du magasin avec les différents corps de métier et les coordinateurs
de travaux au quotidien.
Je devais également planifier l’avancée des travaux sur ma surface de vente, et donner les
consignes aux personnes concernées pour que les délais soient respectés.
Mon implication a été très forte, et ma disponibilité totale, car les travaux se déroulaient
pendant les heures d’ouverture du magasin, ce qui obligeait néanmoins à maintenir une offre
d’exposition suffisante et attractive pour les clients, atteinte des objectifs commerciaux oblige.

26
Annexes

27
Questionnaire
COMPLEMENTAIRE

NUMERO 3 : FRANÇAIS

A remplir en vue d’une demande de validation d’épreuve de français.

28
F.1. Pour conduire à bien votre travail avez-vous besoin d’informations ou
d’explications orales ?

Les informations ou explications orales dont je pouvais avoir besoin concernaient


généralement les décisions prises avec le directeur de magasin.

La politique de l’enseigne est concrétisée et déclinée dans les objectifs commerciaux de


chaque chef de rayon par le directeur de magasin.
Les informations orales constituent « l’ossature » de l’activité. Elles permettent à toutes les
fonctions du magasin de communiquer et de réagir :

Je reçois de la part du directeur de magasin des directives et des appréciations concernant les
résultats de mon activité, l’avancement des objectifs du rayon, mais aussi sa dynamique et sa
présentation.
Par exemple, lorsqu’il effectue un tour de rayon et constate une anomalie dans la présentation
d’un produit en promotion (mauvaise mise en ambiance, manque de PLV, mauvais éclairage),
il m’en parle et me donne des consignes. Je lui demande des explications précises pour
m’assurer d’une bonne compréhension de son attente, afin de régler le problème au plus vite.
Une fois la tâche effectuée, je le tiens informé.

F.2. Avez-vous l’occasion de vous exprimer oralement dans le cadre de votre activité
professionnelle ?

Dans le cadre de mon activité de chef de rayon, je devais m’exprimer oralement dans
plusieurs circonstances :

- en réunion de services ou briefings : je devais animer des briefings quotidiens


auxquels assistaient mes vendeurs. Il me fallait alors conduire la réunion, capter
l’attention de mon auditoire, faire passer des messages clairs en termes d’objectifs à
atteindre, faire preuve de leadership en donnant des directives et des consignes, mais
aussi favoriser les échanges, en laissant chacun s’exprimer. Il y avait donc une notion
de hiérarchie entre mon public et moi, ce qui obligeait à adapter mon discours pour
réussir à faire passer des messages forts.

- En réunion de chefs de rayon : ces réunion au siège social avaient lieu une fois par
mois, et étaient animées par le coordinateur régional pour le rayon meubles. Je devais
alors m’exprimer pour exposer les résultats commerciaux de mon activité et les faits
marquants du mois écoulé. Dans ce genre de communication, je devais faire preuve de
ma capacité à prendre la parole en public, et à justifier les choix commerciaux que
j’avais pu faire.

- Face au client : en tant que responsable d’une surface de vente, je devais être capable
de m’exprimer clairement face à un client. Il faut savoir trouver les arguments pour le
convaincre, et adapter son discours à sa personnalité. Ecouter le client est la règle d’or.
Il faut bien comprendre son besoin, le cerner au maximum. Il ne faut pas hésiter à
reformuler soi-même l’expression du besoin pour vérifier que l’on est en phase.
Quand le besoin est bien cerné, on peut alors lui proposer le produit adéquat. Cette
communication avec le client était quotidienne.

29
F.3. Votre travail exige-t-il que vous gériez des informations ?

Les informations gérées sont essentiellement de deux ordres :

Informations liées à l’activité commerciale :

- analyse de tous les tableaux de bord issus des systèmes informatiques (chiffres
d’affaires, marge, sortie de stock, …) pour le suivi des objectifs.
- analyse comparative des produits de la concurrence (publicité dans la presse,
catalogues…) pour vérifier le positionnement prix de mon rayon.
- connaissance des fiches techniques établies par les fournisseurs sur les nouveaux
produits pour la formation des vendeurs.

Informations liées à la vie de l’entreprise :

- lecture des comptes-rendus de comité d’établissement pour informer les vendeurs


- connaissance des documents internes à l’entreprise (offres d’emplois, mutations,
nouveaux magasins, plans d’épargne entreprise…) fournies par le siège social. Pour
affichage dans le bureau à l’attention du personnel du rayon.

F.4. Votre activité professionnelle vous met-elle au contact de documents et/ou de


textes ?

J’étais au contact des documents suivant :

- fiches produits : elles permettent de connaître les évolutions techniques liées aux
nouveaux produits, pour pouvoir élaborer les meilleurs argumentaires de vente. Il me
fallait donc les lire, mais également les expliquer et les transmettre aux membres de
mon équipe.
- Catalogues de la concurrence : ils étaient nécessaires pour rester informé de ce que les
autres enseignes mettaient en avant.
- Revues spécialisées dans le domaine du meuble et de la décoration : pour connaître les
tendances à venir.
- Comptes-rendus de réunions de chefs de rayon au siège, ou de chefs de service en
magasin : leurs lectures me rappelaient les informations qui avaient été communiquées
dans ces assemblées, et éventuellement les directives qui en découlaient.
- Journaux d’entreprises : apportent une connaissance sur la vie de l‘enseigne et ses
perspectives d’avenir.
- Contrats de travail et avenants : permet de comprendre la situation juridique et sociale
de chaque salarié
- Comptes-rendus de Comité d’Etablissement : pour prendre connaissance des points
qui peuvent avoir une répercussion sur l’activité de mon rayon.
- Documents de reporting sur les résultats (tableaux de bord, situation commerciale,
etc…): pour savoir le positionnement commercial du rayon en temps réel.

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F.5. Avez-vous, dans votre activité de travail, à rédiger des textes : une lettre, un
compte-rendu, une note de service ?

Les textes que je devais rédiger dans mon activité, étaient de plusieurs natures :

- Ordres du jour et comptes-rendus de réunions : à destinations des membres de mon


équipe. Ils synthétisent les informations transmises lors des briefings et réunions, et
permettent de garder une trace écrite des consignes qui ont été données.
- Courriers destinés aux clients : lors de litiges ou réclamations, je devais mettre en
place un suivi des correspondances, et donner des réponses claires aux consommateurs
tout en respectant les engagements préconisés par l’enseigne.
- Courriers destinés aux fournisseurs : dans le cadre de relances ou de règlements de
litiges (SAV clients), j’envoyais des lettres de relance ou de demande d’informations
pour les produits concernés.
- Notes de service : après chaque comité de direction, je faisais une note de service
destinée à mon équipe de vendeurs, lorsqu’une décision prise avaient des
conséquences sur l’activité de mon rayon.

F.6. Dans l’exercice de votre fonction, pouvez-vous être conduit à faire des
propositions ou à justifier des solutions que vous avez adoptées ?

Je pouvais être amené à faire des propositions sur l’amélioration des procédures liées à mon
activité.
Par exemple, une étudiante en école de commerce avait écrit au magasin pour effectuer un
stage de vente. Après l’avoir reçu en entretien, je lui ai proposé un stage dans mon rayon pour
une durée de 2 mois, couvrant la période des congés d’été.
Ce stage fut très positif, et j’ai été particulièrement satisfait de ses compétences ainsi que de
ses connaissances en marketing et en vente.
J’ai donc souhaité mettre en place un partenariat avec son école, pour avoir tous les ans la
possibilité de remplacer mes vendeurs en vacances par des étudiants qualifiés, pour maintenir
un niveau de service aux clients toujours conforme aux attentes.
J’ai fait cette proposition au directeur de magasin, en argumentant le fait que la formation
nécessaire serait facilitée par le niveau de connaissances, et la faculté d’adaptation des
candidats. Pour cela, je lui ai présenté les résultats obtenus par la stagiaire, en montrant le
gain de productivité qu’elle a pu générer.
Une fois son accord obtenu, j’ai contacté l‘école pour leur proposer ce partenariat, en insistant
sur les éléments positifs que cette coopération apportait à chacun :

Pour moi :
- la compétence des étudiants
- une facilité dans la procédure de recrutement

Pour l’école :
- l’assurance d’avoir une offre de stage annuelle
- un éventuel débouché sur une offre d’emploi dans l’enseigne (comme adjoint chef de
rayon par exemple)

Cela a été une réussite, puisque plusieurs étudiants de cette école se sont succédés chaque
année dans mon rayon avec toujours autant de qualité.

31
Questionnaire
COMPLEMENTAIRE

NUMERO 5 : LANGUES VIVANTES : ANGLAIS

A remplir en vue d’une demande de validation d’épreuve de langues


vivantes

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Je n’ai pas utilisé l’anglais dans le cadre de mon activité de chef de
rayon, et mes notions d’anglais sont scolaires (niveau seconde).

Aujourd’hui, mon travail nécessite la pratique de cette langue, et


je prends depuis 6 mois des cours particuliers financés par mon
nouvel employeur, dans le cadre de futurs déplacements à
l’étranger.

33