2010

Simulation de gestion dentreprise

Univers1, ENTREPRISE WINDAZUR

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Sommaire
1 2 Prsentation du march................................................................................. 3 1.1 2.1 2.2 2.3 3 4 5 3.1 Le march .............................................................................................. 3 Nom ...................................................................................................... 3 Slogan ................................................................................................... 3 Logo ...................................................................................................... 4 Devenir leader en part de march ............................................................ 4 Prsentation de lentreprise............................................................................ 3

Objectifs ...................................................................................................... 4 Stratgie ...................................................................................................... 5 Positionnement et politiques .......................................................................... 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 Politique de produit ................................................................................. 5 Politique de prix ...................................................................................... 5 Politique de publicit ............................................................................... 6 Politique de distribution ........................................................................... 6 Politique force de vente ........................................................................... 6 Politique de R & D................................................................................... 6 Politique de production ............................................................................ 6 Politique dinvestissement ........................................................................ 7 Traitement de linformation ...................................................................... 7

6 7 8 9 10

Le Bilan de production sur 7 priodes ............................................................. 8 Evolution des positions sur 7 priodes ........................................................... 9 Bilan financier ............................................................................................. 10 Nos Echecs ................................................................................................. 10 Lavenir ................................................................................................... 11 volution du March........................................................................... 11 Objectif reconduire .......................................................................... 11 Actions futures................................................................................... 11 Difficults rencontres et repositionnements ........................................ 12 Evolution du march .......................................................................... 12 10.1 10.2 10.3

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Vison du march et de ses acteurs ........................................................... 12

11.1 11.2

1 Prsentation du march
1.1 Le march
Oligopole des coques de bateaux, compos de 7 entreprises. Les concurrents : 6 concurrents, rpartis sur 3 segments : 1. Segment 1 : Bateau A 2. Segment 2 : bateau B 3. Segment 3 : bateau C

2 Prsentation de lentreprise
Lunivers dans lequel nous nous situons est lunivers 1. Nous sommes Lentreprise WINDAZUR et nous voluons sur le march des coques de bateaux.
Vision : La qualit nest plus un luxe Cest le mot dordre de notre socit, la vision que nous voulons donner de nos produits : bonne qualit bon prix.

2.1 Nom
WINDAZUR (-> vent bleu)

2.2 Slogan
Let it clean Ide: rappel de la chanson des Beattles But : Aussi facile retenir quun air de musique. Le slogan fait rfrence une chanson connue, son air se fredonne facilement. Ce jeu de mot nous permet donc dimprgner les esprits.

2.3 Logo

Rappel des initiales de la marque. Leffet 3D renvoi une image moderne et donc de qualit. On peut assez facilement distinguer les initiales de notre entreprise : S et W, on reste toujours dans lide daccroche qui est cette fois ci visuelle. La couleur bleue renvoi limage de leau : clart, propret, puret.

3 Objectifs
3.1 Devenir leader en parts de march
Lentreprise visait atteindre de grandes parts du march, donc inonder le march avec nos produits. Produire donc en grande quantit, ce qui nous permet de vendre bas prix des produits de bonne qualit.

4 Stratgie
Nous voulons produire peu tout en ayant une rentabilit leve. Nos prix, donc, sont relativement levs. Nous avons les prix les plus levs des segments sur lesquels nous sommes. En nanant largement la recherche et le dveloppement, la rmunration des distributeurs et la publicit, nous accentuons les dmarches de lancement de nos produits. Sur le long terme, nous nous plaons dans un secteur de luxe en proposant des produits des prix levs de trs bonne qualit. Stratgie Globale : Domination par les cots Limiter les cots de production, correspond quilibrer les frais et aussi les amortissements. Domination par les prix Offrir des produits de qualit des prix comptitifs. Domination par la production Investir au bon moment afin dinonder le march avec nos produits. Cette stratgie globale, et la faon dont a volu le march nous a permis de nous imposer la fois par le haut et par le bas.

5 Positionnement et politiques
5.1 Politique de produit
Au tout dbut de la simulation nous voulions nous placer sur le moyen et le haut de gamme. Hors face lvolution du march, nous nous sommes redirigs vers le produit C qui en phase de dclin et qui constitue un produit de bas de gammes. Notre politique sappuie constamment sur lvolution du march. Afin de rpondre la demande nous avons lanc des produits sur les segments porteurs et repositionn les produits qui en avaient besoin.

5.2 Politique de prix

Des prix bas par rapport la concurrence, afin d'tre plus comptitif, mais des prix moyens par rapport a la demande du march, afin de faire des produits ayant un trs bon rapport qualit/prix. Nous avons un moment crucial dcid de rendre du pouvoir au client pour viter limplantation dans le march dun acteur extrieur. 5

5.3 Politique de publicit

A chaque lancement de nouveau produit nous avons investi dans la publicit afin de marquer les esprits. A l'aide de l'tude comparative du volume des budgets publicitaires adopts par nos concurrents, nous avons adapt nos budgets afin quelle nait pas un effet ngatif sur les consommateurs. Nous nous sommes rendu compte tout au long de la simulation que laugmentation du budget pub nous permettait une forte augmentation du pouvoir de vente jusqu' atteindre une valeur seuil ne pas dpasser pour viter un phnomne de saturation.

5.5 Politique force de vente

Lors dun lancement de produit la force de vente a t adapte en consquence. Grce diffrentes tudes sur le march, nous avons pu dterminer le nombre de vendeurs embaucher afin dobtenir une force vente suffisante , et ce partir du deuxime trimestre (en trimestre 2,3,4 on avait 9 vendeurs) dans le but dcouler tous nos produits. Nos vendeurs sont rpartis uniformment sur tous les segments afin davoir une distribution homogne.

5.6 Politique de R & D

Dans notre entreprise le budget recherche et dveloppement est important au lancement dun produit, il diminue ensuite afin datteindre une efficacit minimum de plus de 90%. Le maintient de la qualit tout au long du cycle de vie du produit est une chose essentielle pour nous.

5.7 Politique de production

Produire en grande quantit en vue de dominer le march tait notre objectif. Nous avons tent de limiter les stocks pour sadapter aux tendances du march en constante volution. Optimiser la production en se basant sur lvolution du march et nos prvisions.

5.8 Politique dinvestissement

Investir en fonction de l'expansion de la demande, et ce de faon constante pour ne pas avoir dimmobilisations inexploites. Notre politique tait dinvestir seulement quand notre capacit dautofinancement nous le permettait.

5.9 Traitement de linformation

Nos prvisions taient bases sur des tudes marketing. Ces tudes nous on permis dtre des clients. A un certain moment perdre de largent, le cot de cette les informations rcupres et analyses partir ractif face au march et anticiper les demandes nous avons manqu dtudes et cela nous a fait erreur sestime a 2000K.

6 Le Bilan de production sur 4 priodes

On observe que notre production correspond nos sobjectif, c'est--dire une croissance constante, une forte progression de production du segment porteur le 1 ; une stabilisation de la quantit de production pour le march de niche le segment 3 et une diminution de production du segment 2.

7 Evolution des positionssur 7 priodes

On constate dans lensemble que le positionnement de nos produits a toujours su suivi la tendance du march, ce qui nous a permis de prendre des parts de march.

8 Bilan financier

On constate que lobjectif principal qui est la rentabilit dune entreprise a t audel de nos estimations. Le chiffre daffaire t accru avec laugmentation des parts de march, de plus les erreur de la concurrence on grandement favoris cela.

9 Nos Echecs
Le principal chec que nous avons rencontr est lorsque nous sous-estim limportance des tudes mises notre disposition. Cette erreur nous a permis recadrer notre vision du march.

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10 Lavenir
10.1 volution du March
La saturation global du march rel est proche, il faut donc continuer inonder le march.

10.2 Objectif reconduire

Notre nouvelles objectifs et daccroitre nos parts de marchs

10.3 Actions futures

Diminution de la production de A Augmentation de la production de B et C Limiter lentre de march extrieur

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11 Vison du march et de ses acteurs

Nous avons pu voir au cours de la simulation que l'implantation des entreprises sur le march a t aborde de faons diffrentes. Il y a ceux qui ont tout de suite voulu cibler le haut de gamme, d'autres ont tent de se placer sur diffrents niveaux de gamme compris entre le haut et le moyen/bas de gamme.

11.1 Difficults rencontres et repositionnements

Certains n'ont pas pu conserver leurs stratgies de dpart car les volutions et les attentes du march ont t mal analyses. Par exemple, une trop forte baisse du prix de vente ne peut se faire sans modifier sa qualit, sa distribution et autres frais (baisser le produit en gamme) ou jouer sur les volumes de production pour quilibrer les pertes engendres par la baisse. Le lancement d'un nouveau produit sur un segment jusqu' alors inexploit ne peut se faire sans les tudes adquates, le risque de mal se placer sur le segment tant fort dans ce cas l. Survaluer la valeur d'un produit sans tenir compte des tarifs pratiqus par la concurrence aboutit au dsintressement du consommateur. Il est alors ncessaire d'adapter la qualit et la vente du produit son prix de vente ou de diminuer le prix en consquence. Surestimer sa production dans le but d'inonder un (des) segment(s) alors que le march pour ce produit n'est qu'une niche ou pas encore suffisamment dvelopp pour absorber de tels volumes abouti souvent des pertes financires, car dans l'obligation de stocker le surplus. Pour atteindre ces objectifs, il est ncessaire de savoir tirer parti de toutes les ressources mises la disposition des entreprises telles que les leviers, les checs et les faiblesses des concurrents mais aussi une bonne analyse des tudes et de l'volution du march.

11.2 Evolution du march

Globalement, le march sur ces sept priodes a connu une bonne progression sauf en ce qui concerne la priode cinq o une partie de la croissance s'est vue brutalement (d'aprs nos hypothses) exploite par un concurrent extrieur jusqu' alors inconnue. 12

Cela serait d aux profits importants gnrs par les diffrentes entreprises, suscitant ainsi l'envie de nouveaux acteurs s'implanter sur ce march. Il est donc ncessaire de ragir afin de convaincre le consommateur que nos produits n'ont rien envier ceux de ces nouveaux concurrents. On a pu constater que l'volution des positions des produits sur leur segment respectif a t constante. Les produits 1 et 3 se sont au fil du temps fortement spcialiss. La demande s'est dplace vers le segment 1 au dtriment du segment 2, alors que le 3 est rest un march de niche voluant faiblement.

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