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AU DELA DE LA QUALITE
<<Dmarches qualit>>, conditions de travail et politiques du bonheur.

Frederik Mispelblom Beyer

INTRODUCTION : LA QUALITE, UN SYMPTOME A DECHIFFRER


<<Quand, au cours d'une bataille, les

combattants se disputent avec acharnement la possession de quelque petit clocher ou de quelque ferme, n'en dduisons pas que cette glise est un sanctuaire national ni que cette ferme abrite les trsors de l'arme. La valeur des lieux peut n'tre que tactique et n'exister que pour ce seul combat>>. Sigmund Freud, La technique psychanalytique, PUF, 1981, p. 55 (note en bas de page).

La Qualit est un thme d'une aveuglante vidence. Il semble aller de soi que la qualit soit devenue l'un des nouveaux terrains de la concurrence mondiale entre entreprises, il semble aller de soi que ce qu'on appelle les dmarches qualit aient pour objet d'amliorer la qualit des produits et des services, il semble aller de soi que cela soit un but louable. Il existe bien des critiques concernant les manires de parvenir ce but et le prix payer pour y parvenir, mais la fin en soi n'est gure remise en cause. En tmoigne le fait que les rares spcialistes des Sciences sociales et humaines crire sur la question n'interrogent gure le terme mme de <<qualit>>. Il nous semble pourtant que ce terme ne va pas du tout de soi, que son vidence mme devrait susciter des interrogations et qu'il faille le dconstruire pour comprendre l'engouement qu'il suscite. C'est ce que nous allons tenter de faire dans cet essai. Le terrain de la qualit est devenu aujourd'hui, dans de trs nombreuses entreprises en France et dans le monde, un champ sur lequel se dcident des enjeux cruciaux pour le dveloppement et parfois la survie de ces entreprises. Sur ce champ se dploient toutes sortes de dmarches, dont les principales s'appellent <<qualit totale>> (ou <<intgrale>>, ou <<globale>>), <<qualit de service>> et la trs rpandue <<certification>> des entreprises aux normes ISO 9000. La concurrence internationale, les critres de consommation, de scurit, de confort d'un pays l'autre, le caractre plus ou moins propre ou polluant des produits, et dans les entreprises certains aspects des conditions de travail du personnel, tout cela est en jeu dans les discussions et les interventions propos de qualit.

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Il s'agit en effet d'un sujet d'une grande complexit o l'apparente simplicit de l'objectif affich, amliorer la qualit, n'implique pas la simplicit des moyens de le raliser. Intervenir dans le domaine de la qualit c'est toucher peu ou prou beaucoup d'aspects des entreprises mais aussi aux habitudes de vie des consommateurs, et une amlioration de la qualit se fait souvent, sous peine d'chouer, au prix de profondes rorganisations. Selon les approches, les mthodes et les techniques, l'intervention sur la qualit ne sera pas la mme, diffrentes dmarches sont en concurrence les unes avec les autres, et des diffrences existent aussi selon qu'il s'agit d'entreprises industrielles ou de services. Sans parler du fait que pour de simples raisons de march, chaque cabinet de consultants ou de spcialistes de la qualit a intrt inventer <<sa>> dmarche. Il n'y a pourtant pas autant de conceptions de la qualit et de moyens de la fabriquer qu'il y a de dmarches. Nous en exposons ici une synthse, qui montre que quelques orientations de fond traversent chacune d'entre elles, et que des enjeux comparables se jouent sur des terrains qui ne sont distincts qu'en apparence, dans les entreprises, mais aussi chez les consommateurs. Dans les entreprises, ces dmarches se constituent de plus en plus en vritables systmes de gestion et de management qui comprennent leurs centres de formation (coles, instituts et universits de la qualit), leurs services spcialiss (dpartement ou service de la qualit), leurs cellules de communication interne et externe, et de nombreux spcialistes et experts, aussi bien salaris de l'entreprise qu'extrieurs celle-ci. Omniprsente dans les ateliers et les bureaux, la qualit devient alors non seulement un idal que tous les membres du personnel sont invits partager, mais parfois mme une sorte <<d'impratif catgorique>>. La qualit devient dans ces situations une composante nouvelle et stratgique de la culture des entreprises, pour s'infiltrer petit petit dans tous leurs rouages : l'attribution des salaires et des primes, les critres de promotion et de slection du personnel, l'organisation du travail et la rpartition des postes, les rgles de gestion et les styles de direction et d'encadrement. Cette rfrence la qualit connait des succs varis auprs du personnel comme des organisations syndicales, car les uns et les autres peuvent avoir y gagner mais aussi y perdre.

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Dispositifs participatifs, avec les <<cercles de qualit>> ou les <<groupes de progrs>>, les dmarches qualit tentent parfois de crer des terrains de collaboration entre une partie des salaris et la direction des entreprises, qui court-circuitent les organisations syndicales et brisent des secrets de fabrication et certaines solidarits d'quipe ou d'atelier. Ces dmarches peuvent nanmoins entraner un enrichissement de certaines tches, stimuler la crativit et l'esprit d'initiative, montrer qu'il n'y a pas de travail de pure excution, et contribuer parfois rellement <<changer le travail>>, dans un sens jug positif par les salaris. Au point que d'aucuns y voient dj les prmisses d'un nouveau modle productif, impliquant notamment une gestion des processus de production par la demande de la clientle et le dveloppement croissant d'une dimension de service dans les produits industriels. Mais en mme temps, des tendances visant accroitre le contrle tatillon des tches d'excution, le renforcement du pouvoir central des entreprises, et le dveloppement d'une nouvelle morale du travail, notamment par les normes ISO 9000, se font jour. Ce qui se joue ainsi finalement sur le terrain de la qualit dans les entreprises,

c'est la question du taylorisme : son renouvellement ou son dprissement.


Cette question du taylorisme, et les diffrentes manires de la traiter, sont prsentes avec des dosages diffrents dans chaque <<dmarche qualit>> singulire. D'o le fait que quand il est

question de <<qualit>>, il est question en mme temps de toutes sortes d'autres choses qui n'ont en apparence avec la qualit que de lointains rapports.
Cette thse nous semble pouvoir aborder autrement un certain nombre d'interrogations qui apparaissent au moment de la mise en place d'actions qualit dans les entreprises. En effet, ceux qui prennent l'initiative de telles actions s'tonnent parfois des rsistances qu'elles rencontrent. Ils estiment par exemple que la qualit tant par dfinition une valeur positive, il est difficile de s'y opposer, et effectivement, rares sont ceux qui s'opposent ouvertement aux projets de production d'une qualit meilleure. Pourtant, des rsistances existent. Elles s'opposent apparemment non au but final qui serait un service ou un produit de meilleure qualit, mais aux conceptions du <<meilleur>> qui sont celles des promoteurs de ces projets et au prix payer pour y parvenir. Ce prix concerne entre autres les rformes organisationnelles, les changements dans les rapports de pouvoir, les modifications techniques, les nouvelles normes et valeurs qui sont exiges pour parvenir cette qualit juge meilleure. Cela signifie qu'on peut tre contre les actions qualit pour les raisons les plus diverses, souvent mme contradictoires. Et l'inverse est vrai aussi : des gens sont <<pour>>, au nom de raisons parfois tout fait opposes.

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Pour le dire en d'autres termes, le thme de la qualit reprsente toujours la pointe d'un iceberg. Il occupe la place du clocher et de la ferme dans la citation de Freud en exergue de cette introduction, et est pris dans toute la stratgie de modernisation des entreprises qui se joue sur le terrain de la qualit mais aussi sur celui de la dcentralisation, du management ou du marketing par exemple. Dans cet essai, nous allons explorer la partie immerge de l'iceberg, et analyser la stratgie gnrale dans laquelle le thme de la qualit est pris aujourd'hui. On peut en dduire que le thme de la qualit n'est pas donn, n'est pas vident, mais doit, chaque fois tre resitu dans la conjoncture particulire de chaque entreprise, pour tre compris. La qualit est un symptme

dchiffrer. C'est ce dchiffrement que nous convions le lecteur. Notre thse majeure est que <<la qualit>> en gnral est une fiction politique, une nouvelle version du bonheur reprsente par les produits et les services. La qualit se prsente comme
l'une des formes du bien et du beau, l'une des formes de ce qu'il y a de plus dsirable, pour tous les citoyens dans la vie, l'un des supports du bien-tre universel. Investie dans les produits et les services, la qualit y dsigne ce qu'il y a en eux de plus prcieux, ce qui est mme de satisfaire les besoins des consommateurs, mais aussi ce qui devrait faire le bonheur de ceux qui la produisent. La qualit, c'est le bonheur propos par les entreprises. Mais ce bonheur fait parfois le malheur de ceux chargs de fabriquer ces produits, et de ceux pour qui ils sont inaccessibles. Ce qui signifie qu'aussi techniques que paraissent certaines interventions dans le domaine de la qualit, aussi rbarbatifs que soient beaucoup des manuels en la matire, ce sont des actions dominante idologique et politique, ayant pour enjeu de renforcer certains idaux contre d'autres, certaines forces contre d'autres. Car malgr de fortes apparences consensuelles, le terrain de la qualit est l'enjeu de sourdes batailles, que l'emploi du terme unique <<qualit>> a tendance mconnatre. Ce terme unique a, quand on y regarde de plus prs, des significations trs varies, et <<la qualit>> ne veut pas du tout dire la mme chose selon les points de vue de ceux qui prononent ce mot. Il s'agit d'une construction sociale tel point polysmique qu'il faut une cl de traduction consistant ajouter, au terme simple de qualit, toute une srie d'adjectifs pour comprendre de quelle qualit particulire il est question chaque fois : qualit organisationnelle, qualit statistique, qualit commerciale, qualit <<amricaine>> ou <<franaise>>, qualit de scurit, qualit normative, qualit bourgeoise et qualit populaire et bien d'autres encore qu'on exposera au fur et mesure des analyses prsentes ici. La qualit est une question sociale, non seulement parce qu'il n'y a de qualits que sociales (il n'y a pas de qualits purement techniques), mais aussi parce que sur le terrain balis par les dmarches qualit se rejoue la vieille question sociale apparue au cours du XIXme sicle.

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Question sociale au sein des entreprises : tentatives pour rpondre travers les dmarches qualit aux demandes de participation et d'amlioration des conditions de travail, de manire ngocier des compromis acceptables tant par les directions des entreprises que par une majorit de salaris, et de faon ce que ces derniers soient contents de leur vie au travail et s'en contentent. Question sociale en dehors des entreprises : dans les dmarches qualit, c'est la <<confiance>> des consommateurs et leur satisfaction qui deviennent de plus en plus centrales, et la mme chose vaut pour toutes sortes d'autres protagonistes de la qualit que sont les gouvernements, les actionnaires des entreprises, les associations de consommateurs, les mouvements cologistes. C'est tout ce monde que les dmarches qualit voudraient satisfaire, rendre contents, rendre heureux et surtout, tranquilles. Dans ce sens, il y a une vise scuritaire dans les dmarches

qualit. La qualit est l'un de ces biais par lesquels les entreprises jouent un rle socital, et
dveloppent une politique qui, en voulant le <<bien>> de ceux qui elles s'adressent, vise les fidliser et les rendre dpendants des produits et des services proposs par ces entreprises. Puisqu'on peut ainsi trouver le bonheur, dans une socit qui n'est certes pas parfaite mais encore perfectible, pourquoi dsirer en construire une autre, pourquoi toujours se plaindre et manifester ? En partant de la qualit, nous chouons donc sur des rivages auxquels on ne s'attendait pas au dpart. Le thme de la qualit est un thme transversal par excellence, qui met en jeu non seulement la politique des entreprises mais aussi leur culture et la culture en gnral. Cela n'a rien d'tonnant pour une notion qui a t depuis des sicles au cur des dbats de la religion, de la culture, de la philosophie et plus tard des rflexions scientifiques. C'est un thme qui permet de dsenclaver les entreprises, de les sortir d'une vision trop troitement interne, et d'largir le dbat vers des enjeux qui, tout en se jouant sur le terrain des entreprises, les dpassent de loin. Cela explique le style de cet ouvrage qui, tout en se basant en priorit sur des exemples de <<cas>> d'entreprises, et les crits des spcialistes en matire de qualit, les analyse travers la loupe des Sciences sociales et humaines, de la philosophie et de la littrature, qui traitent leur faon de ce thme. Mais le style de l'ouvrage, c'est aussi la dconstruction de la notion apparemment si uniforme et monolithique de <<qualit>>, pour en montrer les diffrentes facettes. Il en va de mme des dmarches qui interviennent sur ce terrain, dont nous menons une analyse critique, tendant montrer qu'elles s'occupent de tout fait autre chose que ce que leurs promoteurs prtendent et croient.

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Ce qui nous importe ici c'est de donner voir ce dont nous pensons qu'il est vraiment question quand il s'agit de <<qualit>>. Non pour dnoncer de manire strile ce qui se passe dans les entreprises ou critiquer sans appel les promoteurs des dmarches qualit, mais pour tenter d'y voir un peu plus clair et permettre ainsi de construire des stratgies d'intervention dans ces domaines qui soient menes en connaissance de cause. Nous estimons en effet que plus on en sait, mieux on sait faire ce qu'on veut effectivement faire. C'est pourquoi on trouvera ici non seulement des analyses, mais aussi des pistes de travail. Notre ouvrage se veut suffisamment conceptuel et rigoureux pour fournir des lments de rflexions qui permettront de voir autrement certains des enjeux des dmarches qualit, et d'intresser ce titre des chercheurs et des tudiants qui se proccupent de savoir quels enjeux de socit se jouent aujourd'hui dans les entreprises. Il intresse galement tous ceux qui, en position de chercheurs ou de consultants, sont amens faire des tudes et des interventions dans les entreprises. Mais il se veut en mme temps utilisable pour constituer un document de travail pour ceux qui, en position de direction ou d'encadrement, conoivent des stratgies dans le domaine de la qualit, sont chefs de projet, pilotes ou animateurs de ces dmarches, et dsirent mieux se reprer dans les enjeux de leurs domaines respectifs. Nous ne prtendons nullement donner une vue exhaustive de l'ensemble des thories, dmarches et actions <<qualit>> existantes aujourd'hui sur le march, et nous ne traiterons pas du dtail de telle ou telle mthode, sauf pour y pingler les principes de fond qu'il nous importe de comprendre ici. Il s'agit de tenter d'exposer d'une manire aussi gnrale que possible les enjeux de toute action qualit quelle qu'elle soit, et notamment de montrer en quoi elle peut constituer une forme de <<notaylorisme>> ou au contraire une tentative de rupture avec le taylorisme. Notre matriel est compos d'entretiens avec des responsables dans le domaine de la qualit dans diffrentes entreprises industrielles et de service, et plus gnralement d'lments d'enqutes menes dans diffrents domaines, ayant un rapport avec la qualit. Les entreprises concernes sont en priorit la RATP, France Tlcom et La Poste, avec lesquelles nous travaillons depuis un certain nombre d'annes, et plus ponctuellement IBM, le groupe Accor, les Aroports de Paris, la Rgie Renault, la Sodexho et la SNCF o nous avons eu l'occasion d'avoir des entretiens Mais des exemples nous sont venus aussi de notre exprience de voyageur, de consommateur ou de client, des entreprises cites ou des restaurants Mac Donald et de grands supermarchs, des discussions avec des collgues et des amis connaissant telle entreprise ou y travaillant, ou de la lecture de revues et des quotidiens apportant tous les jours leurs lots de nouvelles en rapport avec les proccupations que nous avons eues ici. Un certain nombre de mmoires d'tudiants effectuant un Diplme d'tudes suprieures spcialises (DESS) l'universit d'Evry, dont les stages portaient sur des dmarches qualit (spcialement ISO 9000), ont t galement mis contribution dans ce livre.

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Enfin, les discussions que nous avons pu avoir avec divers reprsentants du Mouvement franais pour la qualit (MFQ), en premier lieu Christian Mayeur et Bertrand Jouslin de Noray, ainsi que la participation aux journes sur la recherche organises par ce mouvement, ont t d'une grande utilit pour la rdaction et le positionnement final de cet ouvrage. Bien entendu, la responsabilit de l'usage des exemples revient l'auteur de ce livre, et non aux entreprises concernes.

Notre ouvrage est compos de deux grandes parties. La premire partie de ce livre, intitule : <<La qualit, une construction sociale et historique>> tente de rpondre la question de la dfinition de la qualit et des dmarches qualit. Le premier chapitre fournit des repres historiques, permettant de situer les dmarches qualit dans une certaine chronologie et dfend l'ide qu'elles n'ont pu se constituer que sur la base de certaines conditions runies par l'industrie de masse, au dbut de ce sicle. Le deuxime chapitre dfinit la notion si complexe de qualit, partir de l'ide qu'il faut distinguer le terme de qualit au sens normatif et moral, qui domine dans les dmarches qualit o <<qualit>> est gnralement synonyme de <<bonne qualit>>, et son sens scientifique, o qualit dsigne les caractristiques et proprits d'une chose ou d'un tre. Le troisime chapitre analyse les principales significations du mot <<qualit>> dans les dmarches du mme nom, et propose une cl de traduction destine mieux entendre quelles significations exactes a la qualit dans ces dmarches. On verra ainsi que le terme de qualit est le nud de multiples contradictions, et quand on en tire les diffrents fils, on dcouvre chaque fois des conceptions sociales plus ou moins opposes concernant les conditions de travail et les critres de rentabilit des entreprises, les produits et leur prix, mais aussi les styles de vie en gnral, qui sont celles des dirigeants d'entreprise, des salaris, des consommateurs. La deuxime partie : <<Qualit de service, normalisation europenne et qualit totale>> analyse les conceptions sociales l'uvre dans trois dmarches qualit. Le chapitre quatre dcrit les dmarches de <<qualit de service>>, en commenant par donner une dfinition des services qui montre comment ils transforment l'identit de leurs clients. La dfinition de la qualit d'un service tant en dernier ressort politique, et pas seulement pour les services publics. Le chapitre cinq est consacr la <<normalisation europenne>>, la certification selon les normes ISO 9000, que nous avons dfinie comme nouvelle morale d'entreprise. Le sixime et dernier chapitre tudie les dmarches dites de <<qualit totale>>, qui ont l'ambition d'tre le <<sommet>> en matire de dmarche qualit. Dans ces trois chapitres nous rencontrons deux dimensions transversales toutes les dmarches, que le <<modle europen de management global par la qualit>>, prn par le Mouvement

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franais pour la qualit (MFQ), fait ressortir particulirement : la culture et les rapports de pouvoir. D'o le titre de notre ouvrage, clair plus longuement dans la conclusion : au-del de la qualit, on dcouvre le politique. Les dmarches qualit proposent en effet la qualit comme idal du bonheur. Et celui qui dtient le bien que tous les citoyens dsirent, celui-l dtient le pouvoir.

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PREMIERE PARTIE

LA QUALITE, UNE CONSTRUCTION SOCI ALE ET HISTORIQUE

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Que sont les dmarches qualit ? Quand sont-elles apparues, et que font-elles de la qualit ? Qu'est-ce que la qualit ? Si la qualit est un thme trs ancien, les dmarches spcialises la concernant sont historiquement assez rcentes, car on peut les dater du dbut du sicle quand apparaissent certains problmes dans la production de masse. Contemporaines de la naissance du taylorisme, ce dernier ne les a jamais quittes, et constitue encore aujourd'hui la pierre de touche des dmarches : s'agit-il d'une forme de no-taylorisme, ou tentent-elles de rompre avec lui ? Le premier chapitre est consacr ces questions concernant la constitution historique et le dploiement de ces dmarches. La qualit est un mot qui a au moins trois significations trs diffrentes, dans les domaines scientifique, juridique et moral. L'analyse dtaille de ces dfinitions jette une nouvelle lumire sur la manire trs normative dont le mot qualit figure dans la majorit des dmarches qualit. Au cur des dbats sur la qualit, apparaissent les questions de la diffrenciation et de la distinction entre classes sociales. La qualit, a sert classer et dclasser, juger et djuger. Le mot en ressort bien moins innocent qu'il ne parat de prime abord. Tel est le sujet du deuxime chapitre. Dans les dmarches qualit, existe une pluralit de dfinitions de la qualit, et on en distingue de diffrentes sortes, selon le point de vue des producteurs ou celui des consommateurs. Ces diffrences tmoignent de divergences d'orientations entre dmarches, certaines tant plus dogmatiques et sectaires que d'autres qui se veulent plus relativistes et pluralistes. Le troisime chapitre commence par montrer que la qualit en gnral est un leurre, mais un leurre agissant et efficace, base d'un vaste consensus.

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CHAPITRE 1 REPERES HISTORI QUES DES DEMARCHES QUALITE


<<Un des dangers contre lesquels il faut se mettre en garde, lorsque le salaire d'un homme ou d'une femme ne dpend que de la quantit d'ouvrage fait, est que cet effort pour augmenter la quantit ne nuise la qualit. Or, pour ces ouvrires, la qualit tait la chose essentielle, puisque leur travail consistait liminer les billes dfectueuses. La premire chose tait donc de rendre impossible tout relchement sur la qualit, sans qu'on scientifique, s'en Dunod, aperut 1927, immdiatement>>. F.W. F.W.Taylor, Principes d'organisation p.78.

L'histoire des politiques et des dmarches en matire de qualit est un vaste champ encore en friche qui commence tout juste tre labour par certains de ses spcialistes. A ct de leurs tentatives de comprhension de cette histoire, on trouve des analyses d'historiens de mtier sur l'histoire des entreprises, telle ou telle industrie ou technique, o des thmes concernant la qualit sont abords sans tre l'objet central de l'tude. Nous avons puis des repres chez les uns et chez les autres pour indiquer quelques pistes pour une histoire probable de la constitution et du dploiement des interventions en matire de qualit, cela non en ce qui concerne leurs faits dtaills, mais leurs grandes tendances et lignes de force, lies aux transformations de la socit dans son ensemble. Les dmarches qualit sont historiquement rcentes. Elles se constituent partir des problmes de qualit et de non-qualit provoqus par la production de masse, et ont partie li avec de nouvelles formes d'organisation du travail dont le taylorisme est la manifestation la plus connue. Elles contiennent des enjeux politiques sur le contrle du travail et des enjeux idologiques sur les idaux proposs aux salaris et aux consommateurs, qui deviennent de plus en plus explicites au cours de leur dveloppement. Elles sont insparables de l'existence d'ingnieurs-conseil et autres spcialistes, de doctrines et de mthodes d'intervention, d'instituts de formation et d'organismes de diffusion.

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Ces dmarches sont des modalits d'intervention spcialises sur un phnomne qu'elles contribuent autonomiser du reste de la production : <<la qualit>>. Or, ce terme aujourd'hui si vident, revt selon les poques et les industries, mais aussi selon les catgories de personnels ou de consommateurs concerns, des significations trs diffrentes et chaque fois singulires, qui ne se recouvrent pas, et nous font affirmer que la qualit en gnral n'existe pas. Les proccupations en matire de qualit sont historiques, au sens o s'y dcident des enjeux situs dans un pays donn, une conjoncture particulire, une conomie et une culture socialement et historiquement ancres, qui sont mme souvent limites un secteur particulier de l'industrie. Tantt la qualit dsigne la prcision des machines ou l'interchangeabilit des pices, tantt elle dsigne le respect effectif par les ouvriers des consignes qui leur sont donnes, tantt elle signifie l'attrait commercial d'un produit, tantt elle reprsente la pice constitutive d'une nouvelle culture d'entreprise. Les interventions sur la qualit sont insparables de la conjoncture des entreprises et de la socit, dont on retrouve les diffrents lments en leur sein. C'est l'une des raisons qui rend l'histoire des dmarches qualit si difficile, car l'apparente continuit du mot qualit, recouvre en ralit des ruptures dans les proccupations, les objectifs, les moyens, et donc dans les enjeux, qui interdisent de penser qu'il y a une tranquille continuit entre par exemple les premires dmarches de contrle et d'inspection des produits en fin de production, et les normes ISO 9000 d'aujourd'hui. A l'encontre de ceux des spcialistes de la qualit qui prnent de telles thses volutionnistes (Robin, 1988 ; Stora, 1986), faisant remonter les dmarches qualit jusqu' la nuit des temps, nous avanons l'hypothse que les dmarches qualit se constituent dans un moment de rupture

avec les modalits de la production antrieure, ce qui n'exclut pas qu'elles ont une prhistoire.

I. LA PREHISTOIRE : LA QUESTION DE L'INTERCHANGEABILITE DES PIECES Le risque de la description d'une prhistoire est qu'on y prenne la fin, les dmarches qualit actuelles, pour la cause en rinterprtant telle poque historique en rfrence cette fin, pour en faire l'origine. L'artisan du Moyen Age et ce qu'on appelle son <<got pour la belle ouvrage>> apparat alors comme le prcurseur de W.E. Deming, l'un des fondateurs des dmarches qualit, alors qu'il n'y a entre les deux aucun lien de continuit autre que celui qu'on souhaiterait, aprscoup, y trouver. Nous n'chapperons pas ce risque, mais nous tenterons de l'attnuer en indiquant par des remarques et des questions, les moments de discontinuit et de rupture qui nous semblent les plus importants, en privilgiant l'exemple de la France.

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Ce qui nous intresse donc est de savoir ce qui distingue les dmarches qualit qui se sont constitues dans ce sicle, d'autres manires de produire dans des poques o la qualit n'tait pas l'objet d'interventions spcialises. Il est toujours possible en effet de trouver, chez les Egyptiens ou les Aztques, ou dans les rgles dictes par les corporations du Moyen Age, des lois et des rglements concernant le contrle du travail command, ou des citations o figure le mot <<qualit>>. Ce seul mot ne suffit pas pour qu'on ait affaire des dmarches qualit, qui se sont constitues dans l'industrie de masse, et non dans l'artisanat. Leur prhistoire se situe aux dbuts de l'industrie, comme l'indiquent d'ailleurs mme ceux qui font remonter l'origine de ces dmarches l'Antiquit, car les rfrences qu'ils fournissent deviennent beaucoup plus prcises partir de l'poque industrielle : <<la fonction qualit a t bouleverse, en France, avec le dbut de l'industrie, il y a quatre cents ans, lorsqu'ont t cres les usines de textile Lyon, la sidrurgie Saint-Etienne et la fabrication de papier Annonay : l'ouvrier et le contrematre ne sont plus au contact direct du client, et la mesure de satisfaction, intgre au processus de fabrication, n'existe plus; l'ouvrier devant la fabrication de srie ne se sent plus propritaire et fier de l'objet produit>> (Jouslin de Noray, 1990).

I.1. Comment la qualit se constitue comme problme Avec le dveloppement de l'industrie, la gnralisation des rapports marchands et la disparition concomittante de l'artisanat, se creuse la sparation entre ceux qui fabriquent les produits mis sur le march, et ceux qui en sont les propritaires. Mais la sparation se creuse aussi entre les producteurs et les consommateurs de ces produits. L o l'artisan avait un intrt direct faire des produits ayant telle ou telle caractristique prcise souhaite par son commanditaire, l'ouvrier qui produit non pour un client mais pour un employeur perd un tel intrt, car qu'il travaille <<bien>> ou <<mal>>, cela ne change gure son salaire. Et quand le patron est vcu comme un <<ennemi de classe>>, l'ouvrier peut mme penser qu'il a intrt travailler le moins et le plus mal possible. Pour le matre-artisan la qualit telle que dfinie par les rglements de sa corporation, fait partie intgrante de sa matrise, pour l'ouvrier ou l'employ cela n'est plus le cas. Ds lors la <<bonne qualit>> peut effectivement devenir un problme pour les dirigeants et les ingnieurs qui encadrent les ateliers de production. Les dmarches qualit sont donc nes sur le socle de certaines formes de la division sociale et historique du travail.

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Une mauvaise qualit qui ne pose pas encore problme

Mais ces dmarches ne naissent pas dans n'importe quelle industrie. Il faut en effet d'abord souligner que le passage de l'Ancien Rgime la fin du XIXme sicle est surtout marqu par l'enrlement de millions de familles paysannes et d'artisans dans les manufactures et les usines, o l'on fabriquait des objets de toutes sortes dont la qualit premire tait de coter beaucoup moins cher que les objets artisanaux (Braudel, 1985). Mais la grande masse de la population travaillant seize heures par jour, six jours par semaine, consommait trs peu de choses. Dans la grande industrie sidrurgique ou les mines, les ouvriers dpendaient des boutiques de leurs patrons qui dfalquaient directement les produits achets de leur salaire, ou ils achetaient crdit. En France comme en Angleterre, de nombreux rapports officiels font tat des pratiques dlibres de production de mauvaise qualit auxquelles cette vente crdit donne lieu. Marx, citant certains de ces rapports, note l'exemple d'une bonne partie des boulangers de Londres qui vendent crdit <<du pain falsifi avec des mlanges d'alun, de savon, de chaux, de pltre et autres ingrdients semblables, aussi sains et aussi nourrissants>> (Marx, 1969, 605). En France, les rapports du docteur Villerm sur la <<situation physique et morale des ouvriers en France>>, et ceux de bien d'autres observateurs, relatent des exemples analogues, qui tmoignent du fait que la qualit des produits dpend de l'tat du rapport de forces existant entre producteurs-commerantsconsommateurs.
Et pourtant, des revendications en la matire existent, qui seront petit petit prises en charge par les organisations syndicales et politiques du mouvement ouvrier naissant. Des rvoltes contre les falsifications et tromperies de certains piciers ou boulangers ont clat. Mais avant tout, les revendications vont se cristalliser sur ce qui constitue alors l'essentiel : la diminution de la journe de travail, l'augmentation des salaires, l'interdiction du travail des enfants. On peut faire l'hypothse que l'esquisse d'un march de masse se fait la fin du XIXme sicle, quand la population ouvrire se stabilise, que les femmes s'occupent du foyer et que les familles ont le temps, et un minimum d'argent, pour consommer. Ainsi le rapport de forces entre ouvrierstravailleurs et patrons, et ouvriers-consommateurs et commerants, devient moins dfavorable pour les premiers, et des exigences de qualit peuvent commencer se faire entendre. Mais c'est d'abord en dehors du secteur de production des objets de consommation courante que la qualit des produits va devenir un problme pour les entrepreneurs et les ingnieurs.

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L'arme et l'interchangeabilit des pices

Les premiers problmes vont apparatre dans l'industrie de l'armement, et par son biais dans celle de la machine-outil. Ils sont provoqus par un client important, qui joue, tout au long de l'histoire des dmarches qualit jusqu' nos jours, un rle moteur : l'arme. C'est ce que remarque l'un des auteurs d'une histoire de la qualit, qui cite l'exemple de Vaquette de Gribeauval, inspecteur gnral de l'artillerie, qui la fin du XVIIIme sicle <<dveloppe le principe de l'interchangeabilit qui est la caractristique cl des productions modernes>> (Jouslin de Noray, 1990, 4). Cet inspecteur publie les premires rgles de fabrication mcanique des armes, avec leurs dimensions standard, la tolrance dans certaines variations, et tablit un systme de contrle de celles-ci. Sous la Rvolution, se cre en 1794 un atelier national des jauges et matriel d'inspection devant tre utilis dans toutes les fabriques de munitions. C'est en quelque sorte le principe de l'Egalit appliqu aux instruments de mesure, et les normes de qualit d'aujourd'hui seraient difficilement imaginables sans la dfinition lgale du mtre, ou du kilogramme et des autres poids et mesures. L'arme, avec ses conscrits, tous gaux, et avec sa discipline, qui les met tous en rang, a t depuis le dbut de la cration des manufactures un modle pour l'organisation du travail dans l'industrie, mais aussi pour l'organisation de la vie domestique des populations ouvrires, comme l'ont entre autres montr les analyses de M.Foucault (Foucault, 1975). Institution normative par excellence, elle va revenir sans cesse dans l'histoire du mouvement gnral de la qualit, tant l'origine de beaucoup d'innovations dans ce domaine, surtout en matire de standards et de normes. Ici, il faut entrer un peu dans le dtail, pour comprendre ce qui se noue dans ces rapports entre l'arme, l'industrie de l'armement et l'industrie de la machine-outil, autour de la question de l'interchangeabilit des pices (Cohen, 1994)*. Cette interchangeabilit a deux significations. D'une part les mmes pices d'une arme (ex : un barillet) doivent tre rigoureusement identiques, pour pouvoir remplacer sur le champ, en cours de bataille notamment, les pices casses. Ce qui tait loin d'tre possible car ces pices, finies la lime par des ajusteurs, prsentaient de lgres variations entre elles qui, dans la guerre, pouvaient provoquer des risques mortels. D'o la deuxime signification de l'interchangeabilit des pices, qui tait que des machines devaient produire des pices rigoureusement identiques, sans retouches faire. Cette contrainte tait impose par l'arme, qui demandait aux usines d'armement de mettre tout en uvre pour arriver cette prcision. Ce qui se faisait aux Etats-Unis depuis un sicle, o l'arme amricaine finanait de telles expriences (Hounshell, 1984).

* Grce une communication de Monique Peyrire, nous nous appuyons pour tout ce passage sur un texte

remarquable d'Yves Cohen, "Inventivit organisationnelle et comptitivit", Entreprise et histoire, no.5; 1994.

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Le pouvoir sur la qualit des pices aux mains des ouvriers

Or, quelle tait la situation dans ces usines d'armement franaises ? Les machines, manies par des ouvriers gnralement qualifis, y produisaient des pices qu'on jugerait aujourd'hui grossires, finies ensuite la main par des ajusteurs. Pour mesurer la prcision de cette finition, ils disposaient de divers instruments, calibres et pieds coulisse, permettant une prcision jusqu' 1/100 de millimtre, avec une bonne part d'valuation faite l'il et au jug. Le pouvoir de finition et de

prcision tait donc aux mains de ces ajusteurs, dpendait de leur habilet, de leur plus ou moins bonne volont, et rendait impossible pour les dirigeants d'entreprise de garantir l'interchangeabilit demande par l'arme.
Mais le deuxime obstacle cette interchangeabilit tait les ingnieurs qui, comme le notent plusieurs observateurs de l'poque, avaient l'habitude de faire confiance aux ouvriers pour grer leur propre travail. Or, certains dirigeants d'entreprise et ingnieurs vont tenter des expriences qui imposeront progressivement l'idal de l'interchangeabilit des pices et vont faire passer le

pouvoir de la prcision, des ouvriers aux instruments de mesure et aux instructions crites, puis des machines pouvant tre conduites par des ouvriers non-qualifis. On assistera ainsi la
disparition progressive du mtier d'ajusteur, et plus gnralement des ouvriers qualifis, des ateliers de mcanique. Cela bien sr non sans mal et rsistances, mais le rsultat final est bien atteint. Ces transformations dans les usines d'armement taient conditionnes par la possibilit de fabriquer des machines-outils d'une beaucoup plus grande prcision qu'auparavant, rendant possible la suppression des retouches. Ces machines taient souvent importes des Etats-Unis, o elles taient de bien meilleure prcision que les machines produites en France. Or, partir du moment o ces machines existent, o donc des techniques et des savoir-faire en la matire sont disponibles, l'exprience acquise grce la production des armes peut se rpandre dans d'autres productions en srie, comme les machines coudre (Peyrire, 1990), les cycles, et surtout l'automobile partir de 1900. On passe ainsi d'une contrainte institutionnelle (celle de l'arme) une logique de march. A partir du moment o l'on sait produire des pices interchangeables, et o l'on dispose des machines pour le faire, il s'agit de les utiliser au maximum, donc de fabriquer autant que possible en srie, et de se <<tenir au modle tabli>>, et cela <<contre les rticences des clients franais, rtifs au prt--porter en matire de mode comme de machine-outil>> (Cohen, 1994).

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Ces clients, d'abord dirigeants et ingnieurs d'autres usines, ensuite simples particuliers, n'ont gure les moyens de rsister cette standardisation qui va mettre leur disposition des produits qu'on imaginait jusque-l inaccessibles, en premier lieu l'automobile. Mais il ne faut nanmoins pas voir dans cette standardisation une fatalit technique, quelque chose d'inexorable qui serait inhrent l'volution de l'industrie moderne. La standardisation n'a pas gagn tout de suite tous les secteurs de l'industrie. Et depuis quelques annes les entreprises sont en train d'inverser cette tendance, au moyen de productions flexibles qui proposent des produits fabriqus en petites sries la demande des clients. La standardisation est donc, un moment donn de l'histoire du capitalisme, la forme de production trouve, qui condense en elle des dterminants de prix, des possibilits scientifiques et techniques, des rapports de force au sein de l'entreprise, la prise de pouvoir des ingnieurs sur les manires de travailler, mais aussi une idologie de l'galit, du <<mme>>, de l'identique, qui se matrialisera pour les consommateurs par des produits standardiss. C'est ainsi que s'impose aussi la domination de la production sur l'usage et sur la

consommation, avec la standardisation des produits (Cohen, 1992).


La qualit devient un problme d'ingnieurs

Ces problmes dans la prcision de plus en plus exacte de pices standardises et interchangeables nous semblent constituer le prototype des problmes de qualit. Ils apparaissent partir du dcalage entre les exigences de standardisation et d'interchangeabilit d'un client puissant, l'arme, et la ralit des produits disponibles. Mais tant que le pouvoir de finition de ces produits tait aux mains des ajusteurs, c'tait un problme insoluble, parce qu'il aurait exig une transformation pralable des conditions mmes de toute la production. Une fois la prise de pouvoir des ingnieurs sur la production effectue, la prcision finale devient un problme sur lequel ces ingnieurs ont une prise relle. Par le biais des instruments de mesure de plus en plus prcis, d'instructions crites de plus en plus rigoureuses, et de machines servies par des ouvriers peu qualifis, la prcision peut devenir un problme d'ingnieur, recevant des solutions d'ingnieur, donnant lieu des crits dots dsormais du pouvoir de passer dans les faits. De ce fait, les

dfinitions de la qualit des produits par des ingnieurs vont dominer celles, jusque-l conues par les ouvriers, et une contradiction entre deux sortes de qualits va apparatre au sein des entreprises.
L'interchangeabilit des pices, la standardisation, la production en srie et la prcision se transforment petit petit d'un idal en une ralit. Cela permet la rduction des cots. L'interchangeabilit est donc la qualit industrielle essentielle du moment, et elle va s'imposer comme nouvelle qualit aux clients fabriquants, et ensuite aux clients consommateurs, d'abord sur des marchs assez limits.

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Pourtant, toute cette bataille autour de l'interchangeabilit des pices n'est pas mene sous la bannire de <<la qualit>> en gnral, et ce serait de l'anachronisme que d'y voir, aprs-coup, une <<dmarche qualit>>. Nous y voyons plutt la cration de certaines des conditions pralables l'apparition de problmes de qualit, qui sont, dans l'industrie de masse, des problmes d'ingnieurs. Mais ces conditions pralables ne dboucheront pas ncessairement ni automatiquement sur des dmarches qualit autonomes et spcialises, et bon nombre d'industries semblent, jusqu' ces dernires annes, avoir chapp de telles dmarches, ou ont peut-tre invent leurs propres mthodes sans qu'on en entende parler. I.2. F.W.Taylor, ou la fin de la prhi stoire des dmarches qualit Comme le montre l'exemple ci-dessus, F.W.Taylor n'est pas le seul avoir invent de nouvelles mthodes d'organisation du travail. Pourtant, nous pensons avec d'autres auteurs (Hermel, 1989 ; Cruchant, 1993) que c'est bien avec lui que se mettent en place les conditions d'apparition de dmarches qualit, car c'est lui qui a runi et systmatis un ensemble de mthodes qui ont pu, comme les dmarches qualit, prtendre une certaine universalit au-del de la spcificit de tel ou tel secteur de l'industrie. Dans les textes de F.W.Taylor, on trouve plusieurs rfrences aux activits explicitement lies des questions de qualit. Dans Shop management (1902), traduit et publi en France en 1907 sous le titre Direction des ateliers, sont dfinies les responsabilits des surveillants, des chefs de brigade, des chefs d'allure et d'entretien, dont certaines ont trait la qualit du travail, avec des prcisions concernant les instructions, la propret des machines, l'emploi des bons outils, et la vrification du travail final, le tout afin d'excuter le travail de la faon la plus conomique possible. Dans Principles of scientific management, publi aux Etats-Unis en 1911 et l'anne d'aprs en France sous le titre Principes de l'organisation scientifique des usines, est relate l'exprience de la rationalisation du travail de vrification des billes de bicyclettes : <<Lorsque la fureur de la bicyclette tait son apoge il y a quelques annes, plusieurs millions de petites billes d'acier tremp taient employes chaque anne dans les roulements de ces machines. Parmi les quelques oprations que comporte la fabrication des billes d'acier, la plus importante est peut-tre la vrification aprs polissage final, de manire liminer avant l'emballage, toutes les billes fissures prsentant des criques ou autres dfectuosits>> (F.W.Taylor, 1927). Quand F.W.Taylor fut charg de rorganiser l'usine, 120 ouvrires s'occupaient de cette vrification. Celle-ci se faisait la main et l'il, les billes dfectueuses tant enleves avec un aimant. Elles pouvaient prsenter quatre sortes de dfauts : les entailles, la duret, les rayures et les criques de chauffage, que seul un il exerc pouvait reprer. F.W.Taylor, avant tout proccup par la rduction des cots et la productivit, rduisit progressivement la dure du travail pour en accrotre l'intensivit et restreindre la <<flnerie>> des ouvrires. Pour ce faire, il slectionna les plus rapides partir de tests effectus par des laboratoires de physiologie de l'Universit ce qui obligeait, aux dires de

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F.W.Taylor, congdier les plus intelligentes et les plus consciencieuses, qui taient aussi les plus lentes. Se rendant compte que dans ce travail de vrification, les exigences de rentabilit pouvaient contredire les exigences en termes de qualit, F.W.Taylor mit en place des systmes de contrevrification et de contre-contre-vrification bref, tout un systme de contrle, de surveillance et de sanction, par lequel se crrent de nouvelles fonctions : des ouvrires contre-vrificatrices, un contrematre vrificateur, et un inspecteur en chef coiffant l'ensemble de la contre-inspection. Ce systme, qu'on peut appeler policier, permit de <<leur enlever toute tentation de ngliger leur travail>> (F.W.Taylor, 1927). C'tait le moyen trouv pour s'assurer contre la dprciation de la qualit, pour s'occuper ensuite de l'essentiel, l'augmentation du rendement. Mais la qualit restait une proccupation, et taient rcompenses chez celles des ouvrires qui faisaient <<beaucoup de bonne besogne>>, cela dans le but <<d'exciter l'ambition de toutes les vrificatrices>>, le salaire de celles qui travaillaient moyennement tant diminu et celles qui montraient une lenteur et une ngligence <<incorrigibles>> tant congdies. Le systme de salaire ensuite mis en uvre visait la fois augmenter le rendement, mais aussi la qualit du travail. De plus, un systme d'encouragement verbal et d'autres formes d'attention personnelles de la part des chefs prfiguraient dj la dcouverte des <<relations humaines>> dans l'entreprise. Le rsultat final tait selon F.W.Taylor <<que 35 ouvrires firent le travail qui autrefois en exigeait 120 et que le fini, cette allure, fut suprieur des 2/3 ce qu'il tait jadis>>. On voit dans ces textes comment la qualit, notion employe d'une manire tout fait gnrale, devient l'objet d'interventions particulires, justifies par la doctrine scientifique que F.W.Taylor est en train d'laborer. C'est pourquoi, mme s'il n'a pas invent telle ou telle dmarche qualit particulire, et mme si la qualit finale des produits n'tait pas son problme principal, proccup qu'il tait par les cots, nous affirmons qu'il a bien contribu fortement crer les conditions ncessaires l'apparition des dmarches qualit.
La cration des conditions ncessaires aux dmarches qualit

Le systme taylorien permet d'employer des ouvriers trs peu qualifis dans le travail industriel, qui de plus il est explicitement interdit de s'intresser la conception des produits et la manire de les fabriquer. Cette sparation entre la conception et l'excution du travail, avec le dsintrt des ouvriers qui en rsulte pour les caractristiques finales du produit auquel ils contribuent, cre l'une des conditions fondamentales, encore aujourd'hui existante, de l'apparition de problmes en matire de qualit, de dcalage entre produit conu et produit ralis, etc.

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Ce systme repose sur un clatement de l'unit de commandement, et rpartit les tches de direction, de conception, de contrle et de sanction sur une plthore de salaris spcialiss. Ce qui, par la suite, va tre l'origine de bon nombre de problmes de qualit ! Cette accentuation de la spcialisation des tches forme certainement l'une des conditions historiques pour l'apparition de spcialistes de la qualit et de personnels spcialiss dans les tches de vrification. Avec ce systme d'organisation du travail, se renforcent les bases pour un rel <<march de masse>>. D'une part, l'accroissement considrable de la productivit fait s'accrotre la quantit de produits disponibles, et en fait baisser le prix, donc les rend plus accessibles. D'autre part, en proposant aux ouvriers un idal d'enrichissement rendu possible par certaines augmentations de salaire, F.W.Taylor a contribu au mouvement gnral d'augmentation du pouvoir d'achat de la population ouvrire, dj entam depuis la fin du XIXme sicle par les revendications syndicales et politiques. Les mthodes de F.W.Taylor se veulent scientifiques, se rfrent aux approches des sciences physiques et naturelles, aux mathmatiques et au calcul des temps et des dpenses d'nergie, aux sciences conomiques et morales, la physiologie et une esquisse de <<psychologie du travail>>, ce qui en fait une tentative de rationalisation du travail. Avec ses <<principes de l'organisation scientifique du travail>>, F.W.Taylor contribue donc jeter les lments pour une formalisation rationnelle des interventions sur la qualit en train de se constituer, par l'laboration d'une doctrine en la matire. Enfin, F.W.Taylor fut l'un des premiers ingnieurs-conseil, et il a eu des lves qui ont rpandu sa doctrine de par le monde. C'est cette combinaison entre doctrine, mtier d'ingnieurconseil, et dispositifs de formation, qui caractrise aussi les dmarches qualit. Ces diffrentes conditions impliquent que l'histoire des dmarches qualit peut dsormais commencer, sans que nous prtendions pour autant qu'elles ont t constitues par F.W.Taylor luimme, dont ce n'tait qu'un problme secondaire.

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II. L'HISTOIRE DES DEMARCHES QUALITE

II.1. La constitution de la qualit comme objet de savoir d'ingnieurs-conseil La vrification et l'inspection de la qualit, l'une des spcialisations parmi d'autres systmatises par le taylorisme, consistait donc, dans un premier temps, <<faire le tri>> la fin du processus de fabrication entre les produits visiblement <<bons>> et les autres, <<mauvais>>, qui taient retirs et au besoin, refaits (Cruchant, 1993). L'inspection posait aux inspecteurs le problme du choix des lots vrifier, de manire ce que ceux-ci soient reprsentatifs pour la totalit des produits contrler. Cette inspection va trouver dans les instruments statistiques le moyen de dvelopper son emprise non plus seulement sur la fin du processus de production, mais tout au long de celui-ci. Ces instruments statistiques forment donc en quelque sorte la premire thorie

spcifique en matire de qualit, le dbut d'une doctrine particulire dans ce domaine, qui permet
de dfinir et de cerner <<la qualit finale>> comme objet spcifique dans le processus de production, lgitimant de nouvelles fonctions d'inspection et de nouveaux mtiers d'inspecteurs. Selon diffrents auteurs, c'est en 1924, aux Etats-Unis, dans une filiale de la Compagnie de tlphone Bell, la Western Electric, que fut invent et appliqu par G. Edwards et W.A. Shewhart, ce qui deviendra la <<matrise statistique de la qualit>> (Jouslin de Noray, 1990). Le premier fut l'origine de la cration de missions spcialises dans le contrle de la qualit spares de la production, et a invent la notion de <<assurance de la qualit>>. Le second, qui aura pour disciples entre autres W.E.Deming et J.M.Juran, deux <<matres--penser>> de la qualit, introduisit la statistique comme moyen de vrification et de contrle de celle-ci, permettant de reprer les variations dans sa conformit aux normes stipules. A cela il faut ajouter l'invention, en 1930, du <<principe de Pareto>>, permettant de classifier les dfauts selon leur gravit, et durant la Seconde Guerre mondiale, toujours aux Etats-Unis et la compagnie Bell, l'laboration de tables d'chantillonnage simplifies destines aux inspecteurs de la qualit pour organiser leurs activits de contrle. La plupart de ces inventions eurent lieu dans les laboratoires de la Bell compagnie, et concernent donc l'industrie du tlphone, secteur la fois de technologies de pointe (lectromcaniques, puis plus tard lectroniques), et hautement stratgique pour les communications nationales et internationales, y compris les communications au sein des armes. C'est un secteur dans lequel mme de petits dfauts peuvent avoir de trs graves consquences, non seulement sur l'abonn particulier,qui n'avait pas un grand pouvoir de pression sur Bell, mais aussi sur des clients puissants, comme les entreprises ou l'arme. Or, dans le nouveau central tlphonique dont le mauvais fonctionnement avait t l'origine des premires analyses de la qualit, on dcouvrit l'un des inconvnients du taylorisme : il y avait plus de personnel d'inspection que d'ouvriers, et la production fonctionnait mal cause d'une vaste bureaucratie (Jouslin de Noray, 1990) !

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Les entreprises de la Bell compagnie ont t ainsi des sortes de laboratoires exprimentaux, car c'est aussi la Western Electrics qu'eurent lieu, entre 1924 et 1932, les expriences en psychologie sociale d'Elton Mayo et de son quipe, l'origine de l'mergence du <<Mouvement des Relations humaines>>, en troite collaboration avec l'universit d'Harvard (Bouilloud/Lecuyer, 1994). Mais c'est l que les rcits historiques existants s'avrent lacunaires, car aucun auteur n'indique s'il y a eu des liens entre ces expriences en matire statistique ayant abouti l'assurance qualit et les expriencs en matire de <<gestion des ressources humaines>>. Si une telle jonction avait eu lieu, cela permettrait d'expliquer par exemple d'o sont venues W.E. Deming certaines de ses conceptions participatives. C'est ainsi que s"est cre ce qu'on peut appeler la premire dmarche en matire de qualit, formalise, exportable d'autres industries, et gnralisable. Car s'est cre alors une premire

appellation contrle, <<l'assurance qualit>>, o la qualit apparat comme problme spcifique


et autonomis par rapport aux autres dimensions de la production. C'est l qu'est labor un savoir, qui se veut scientifique, universel et gnralisable, systmatique et mthodique, sur la qualit, et que sont inventes un certain nombre de notions essentielles dont on se sert encore aujourd'hui. L'laboration de ce savoir spcialis et l'apparition de ces spcialistes constitue nos

yeux la condition suffisante qui, sur la base des conditions ncessaires cres par les systmes taylorien puis fordiste, constituent la qualit comme terrain spcifique, autonomis par rapport au
reste de la production, avec ses thories, ses mthodes et ses milliers de spcialistes, ingnieurs pour la plupart. Ces thories et ces statistiques nomment et contribuent construire thoriquement,

techniquement et socialement l'objet <<qualit>>, le constituer au sens fort du terme. Cette nomination ainsi que ses nouveaux acteurs (ingnieurs en qualit) produisent l'autonomisation de la qualit, dsigne comme objet spcifique singulier. Se met ainsi exister la qualit telle que ces thories, ces spcialistes, les <<services de contrle de la qualit>>, les organismes nationaux et internationaux la dfinissent et la peroivent, et qui continue encore aujourd'hui influencer fortement les reprsentations dominantes de la qualit. Fort justement d'ailleurs, P. Hermel l'appelle la <<qualit statistique>> (Hermel, 1989), indiquant ainsi qu'il s'agit d'une qualit parmi d'autres, d'une forme particulire de qualit. La qualit statistique, c'est avant tout la qualit des statistiques, et c'est une qualit d'ingnieurs-conseil.

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Or, en se constituant en dmarche spcifique, l'assurance qualit forme aussi une sorte de matrice originelle, une rfrence premire, pour toutes les autres dmarches. La qualit statistique qu'elle amne l'existence se veut une assurance, destine tranquilliser, assurer mais aussi rassurer, les clients, et en l'occurence, l'arme. La qualit devenue autonome s'inscrit d'emble dans une problmatique de la confiance, comme le font encore aujourd'hui les normes ISO 9000. Destine rassurer, la qualit statistique, aussi technique qu'elle apparaisse, et mme quand ses chiffres et ses tableaux s'emparent de l'ensemble du processus de production, a non seulement une vise organisationnelle et politique (le contrle du travail d'excution) mais aussi une vise idologique : elle propose un idal de tranquillit, en affirmant aux clients <<nous contrlons la situation>>. Cet idal de tranquillit est alors aussi un idal passablement policier, ce qui n'est pas tonnant quand on voit la longue liaison qui existe entre les premires dmarches qualit et l'arme, elle aussi trs proccupe par la matrise des dsordres et du non-conformisme.
De la matrise statistique <<l'assurance qualit totale>>

Durant la Seconde Guerre mondiale, ces mthodes statistiques furent diffuses, la demande du Ministre des armes des Etats-Unis, dans les usines d'armement. Ces dmarches aboutirent l'apparition de la notion de <<niveau de qualit acceptable>> (NQA), labore partir des standards de qualit que l'arme amricaine indiquait pour ses armements pendant la Seconde Guerre mondiale, aux fabricants d'armes. C'est cette position institutionnelle puissante qui, via la guerre, permettra ces mthodes de s'imposer aussi aux armes et aux usines d'armement allies, donc un peu partout dans le monde, par le biais des ingnieurs-conseil. Comme le note un auteur, <<la prminence conomique, technologique, politique et militaire amricaine n'a pas peu contribu la diffusion des mthodes nouvelles>> (Cruchant, 1993). Aprs la Seconde Guerre mondiale furent forms les premiers ingnieurs <<qualiticiens>>, spcialiss en techniques statistiques et mtrologiques, et en 1949 fut cre l'American Society for Quality Control (ASQC). Ce mouvement de <<matrise statistique de la qualit>> va dboucher, dans les annes <<50>>, sur les dmarches dites de <<Qualit Totale>>, partir de l'ouvrage de A.V.Feigenbaum, Total Quality Control, publi en 1951, fond sur les expriences de ce qui deviendra l'entreprise General Electric, dont A.V.Feigenbaum sera, partir de 1956, le directeur de toutes les units de production dans le monde, second par W.E. Deming et J.M.Juran. Dans cet ouvrage, l'auteur insiste sur le fait que la qualit n'est pas seulement produite dans les ateliers, mais aussi dans les autres services des entreprises. La direction gnrale de l'entreprise, les ingnieurs et les statisticiens des diffrents dpartements, doivent s'associer. Le <<Total Quality Control>>, ou <<matrise totale de la qualit>> y est dfini ainsi : <<Le TQC est un systme destin intgrer efficacement les efforts des divers groupes d'une organisation afin de dvelopper, de maintenir et d'amliorer la qualit. Son but est de permettre au marketing, aux

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tudes, la production et aux services d'atteindre une complte satisfaction du client de la faon la plus conomique>> (Gogue, 1990). Le contrle de la qualit devient donc d'une part l'affaire des diffrents services de l'entreprise, et d'autre part une proccupation essentielle du management
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dont la tche primordiale est

l'intgration, qui implique que chacun doit abandonner ses particularits pour se fondre dans un ensemble dfini par la direction gnrale. Cette action d'intgration sera considre comme la mission la plus importante des dirigeants et des ingnieurs. J.M.Juran aussi bien que A.V.Feigenbaum, continuent dfendre une conception trs pyramidale de l'entreprise, et du contrle de la qualit, qui reste une spcialit, mme si cette spcialit est plus largement rpartie. A partir des tudes de marketing, les <<besoins des consommateurs>> commencent tre prsents dans cette approche. S'y ajoutent au fur et mesure l'valuation et le contrle des cots conomiques de la qualit (Juran, 1983), la compression de certains de ces cots par des actions prventives, des oprations de simulation de l'utilisation des produits dans des conditions extrmes, ainsi que des mesures qui incitent le personnel respecter au plus prs les normes imposes (Hermel, 1989). Ce mouvement, pouss ses consquences extrmes, aboutit avec P.B.Crosby, prsident de la Qualit chez International Telephone et Telegraph partir de 1966, la notion de <<zro-dfaut>>, qui implique que chaque employ de l'entreprise doit <<faire bien du premier coup ce qu'il faut de toute faon faire>>, puis <<l'assurance qualit totale>>, en opposition avec la notion de <<niveau de qualit acceptable>>. II.2. La qualit de vient un idal destin inspirer la confiance Cette assurance est ainsi dfinie par l'Association franaise pour le contrle industriel de la qualit (AFCIQ) : <<la mise en uvre d'un ensemble appropri de dispositions prtablies et systmatiques, destines donner confiance en l'obtention rgulire de la qualit requise>> (Hermel, 1989, 30). La rfrence aux utilisateurs y est donc explicitement prsente, et concerne surtout dans un premier temps les <<gros clients>> que sont d'autres entreprises ou des institutions, susceptibles ainsi de diminuer leurs propres contrles des produits achets. Cette notion d'assurance a trouv son origine, une fois encore, dans l'industrie de l'armement, la fabrication des missiles Pershing aux Etats Unis en 1961. Assurance aussi bien pour les fabricants que pour les clients, qui devraient pouvoir <<acheter les yeux ferms>>. La qualit va acqurir le

statut de garantie, qui signifie que ce qu'on achte est rellement ce qu'on croit acheter, d'aprs
* Par "management" nous entendons ici une mthodologie particulire de direction et d'encadrement,

comprenant une doctrine labore avec les apports des sciences sociales et humaines, et gnralement une vise participative, qui a t mise au point aux Etats-Unis dans les annes 30, et importe avec le plan Marshall en France dans les annes 50. Voir sur ce point L. Boltanski : Les cadres, Minuit 1986, chapitre "L'introduction du management et la fascination de l'Amrique", et notre tude "Le management entre science politique et dispositif d'encadrement", Cahiers d'Evry, juin 1995.

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les documents officiels qui dcrivent le produit. La qualit c'est donc la conformit du produit rel ce qui en est dcrit.

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Cette qualit devient ainsi un idal, un argument publicitaire et un lment de la culture des entreprises, l'une des bases de leur liaison avec leur clientle, qui va s'inscrire de plus en plus dans des rglementations, des contrats et des lgislations. Le fameux <<contrat de confiance>> de l'entreprise de distribution Darty en est l'un des exemples les mieux connus. Loin d'tre cantonne dans un rle avant tout technique ou financier, la qualit va panouir ses dimensions symboliques et mme, selon certaines orientations, ses vertus spirituelles. Comme le dit un auteur : <<la qualit est maintenant une valeur au niveau de l'entreprise>>, contrairement <<un pass rcent o la qualit n'tait qu'une technique, voire un compromis>> (Stora, 1986, 14). Ce qui montre aussi la prsence de plus en plus prcise des demandes et parfois des rclamations des consommateurs, qu'il s'agit de rassurer, car s'il est ncessaire que la qualit donne confiance, c'est probablement parce que cette confiance tait passablement branle. Cette assurance donne lieu, sur l'instigation de J.M.Juran et de A.V.Feigenbaum, la cration de nouvelles fonctions d'ingnieurs, spcialistes de son application, la cration de diffrentes associations nationales et internationales dlivrant des <<certifications de qualification>>, et la cration de cadres lgislatifs et rglementaires. Le champ de la qualit s'organise ainsi, avec ses doctrines, ses mthodes et ses techniques, ses ingnieurs-conseil et ses formations, ses organismes et ses institutions, et propose ses services aux entreprises pour se reproduire et se gnraliser.
De <<l'clatement>> des spcialisations la Qualit Totale no-taylorienne

A partir de 1960, on assiste une multiplication des spcialisations en matire de qualit, dues certainement aussi au fait que les interventions sur la qualit sont devenues un march lucratif pour bon nombre d'entreprises de conseil, qui ont intrt proposer leur propre approche. Hermel distingue ainsi la <<qualit statistique>>, la <<qualit commerciale>> axe sur le marketing, la segmentation des clientles et leurs divers dsirs et besoins, la <<qualit conomique>> spcialise dans l'analyse et le traitement des cots, chacune comportant diffrentes facettes. Mais cette apparente diversit n'empche pas une certaine suite dans les orientations, et ce mouvement va culminer autour de 1970 dans les dmarches dites simplement de <<qualit totale>> (<<Total Quality>>), qui se veulent <<une rponse absolue la totalit des besoins des clients, de l'entreprise et de ses partenaires>> (Hermel, 1989, 32), et qui constituent en quelque sorte une tentative pour runir la diversit des approches existantes.

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Les orientations de cette version de la qualit totale, labore essentiellement aux Etats-Unis, restent dominance taylorienne, au sens o les spcialistes de la qualit mais aussi les dirigeants d'autres services de l'entreprise, ordonnent aux oprateurs de produire de telle et telle manire et de <<faire bien du premier coup>> (Crosby, 1986). Cette qualit totale se prsente souvent sous la forme de vastes programmes conus au sommet de l'entreprise, qu'il s'agit ensuite de <<faire descendre>>, au moyen de diffrentes mesures incitatives. Cette qualit est dite <<totale>> parce qu'elle concerne tous les services d'une entreprise et l'ensemble du personnel, et ne consiste plus seulement en contrles tout au long du processus de production, mais aussi en actions de prvention et d'amlioration. Elle s'appelle aussi totale car elle se croit parfaite...ayant atteint les sommets de la qualit. La qualit est devenue un idal, qui fait partie des systmes de valeur de l'entreprise, auquel les salaris sont parfois invits vouer une sorte de culte. Enfin, la qualit totale se veut totale car elle thorise et systmatise la volont des <<managers>> et des spcialistes en qualit de <<tout matriser>>, surtout le travail de ceux qui doivent excuter ce qu'eux conoivent. III. LA QUALITE DEVIENT UN ENJEU DE SOCIETE Autour des annes 70, les dmarches qualit sont en France et dans de nombreux pays industrialiss, le thtre d'importantes transformations, troitement lies la conjoncture internationale. La premire de ces transformations est due l'apparition de la concurrence japonaise, mais aussi l'attrait que va exercer le mythe du Japon, entre autres travers les cercles de qualit. Une reformulation des dmarches de qualit totale, qui veut rompre avec le taylorisme, en rsulte. La seconde volution concommitante s'inscrit dans la critique du taylorisme et les fortes demandes de participation et de changement dans les conditions de travail que cette critique implique. Les dmarches qualit redcouvrent alors le <<facteur humain>> et des approches originales, utilisant les apports des Sciences sociales et humaines notamment dans les services, donneront lieu la cration de la <<qualit de service>>. La troisime volution, plus prs de nous, se passe sur fond de crise et d'ouverture du march europen. Il s'agit du dveloppement des dmarches de certification par les normes ISO 9000, qui ressemblent par bien des cts un retour au taylorisme. La dernire volution enfin, dans laquelle nous nous situons aujourd'hui, c'est le passage des proccupations en termes de qualit celles en termes de management, avec la constitution du <<modle europen de management global par la qualit>>. On peut alors se demander si les dmarches qualit ne sont pas en train de perdre leur spcificit, voire mme si elles ne vont pas disparatre d'ici quelques annes.

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III. 1. La qualit au Japon, ou l'internationalisation des enjeux Avant la guerre, l'industrie japonaise avait mauvaise rputation, au point qu'on dsignait aux EtatsUnis les japonais comme les <<junk merchants of the world>> (marchands de pacotille du monde). Cette expression montre que la notion de qualit tait devenue un argument commercial. Cela n'empchait pas cette <<pacotille>> d'tre vendue, car elle avait pour qualit de n'tre pas chre. Mais la Seconde Guerre mondiale va changer cet tat de choses, et les triomphes des usines d'armement japonaises vont constituer une sanglante revanche sur l'industrie amricaine. Bien qu'ils surestiment gnralement la dimension technique dans la guerre, ainsi que le rle des <<grands hommes>>, et sous-estiment des facteurs comme le moral des troupes, les stratgies militaires ou l'influence de l'opinion publique, les auteurs ont raison de souligner que la qualit de l'armement est aussi d'un poids important dans la lutte arme. Aprs la dfaite de l'Empire du Soleil levant, les armes allies et notamment l'arme amricaine, s'installrent au Japon, et c'est par ce biais qu'un tournant dcisif va s'oprer dans l'industrie japonaise, qui , ds les annes 70, commence produire une concurrence redoutable pour les industries de ses anciens vainqueurs. Paradoxalement, cela s'est fait en partie grce l'importation des mthodes de <<matrise statistique de la qualit>> labores par la Bell compagnie. Au moment de la guerre de Core (1950-1953) le Japon va devenir la base arrire de l'arme amricaine, et les autorits amricaines et allies dcidrent de remplacer les dirigeants des principales industries japonaises lies aux activits militaires par de nouveaux dirigeants, forms aux mthodes de gestion et de management amricaines. L encore, c'est l'industrie des tlcommunications qui va jouer un rle dcisif, par le biais de la Section de communication civile de l'tat major du commandement des forces allies, dont la mission est de conseiller les fabricants de matriel tlphonique, l'un des instruments de la <<matrise amricaine sur le Japon>>, comme le note B.Jouslin de Noray (1990). Cet organisme dispense des cours de <<matrise de la qualit>>, qui vont tre trs largement diffuss aux dirigeants et cadres d'entreprises japonais. Ce qui va donner lieu la cration d'un organisme japonais, la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), qui sera dirige par K. Ishikawa, l'un des matres--penser de la qualit au Japon. Or, c'est ici que plusieurs versions de l'histoire se contredisent en partie. Car selon les uns, l'arme amricaine va imposer les enseignements de W.E. Deming aux dirigeants et ingnieurs japonais, alors que selon les autres, il est invit par la JUSE venir faire des confrences, dont le succs est tel qu'il dbouchera plus tard sur la cration d'un <<prix Deming>> (Gogue, 1990).

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W.E.Deming, lire ses livres, tait trs critique vis--vis des dirigeants d'entreprise amricains, qui il reprochait leur peu de got pour se former, alors que leurs styles et mthodes de management taient d'aprs lui tels qu'ils ne savaient jamais vraiment ce qui se passait dans leurs usines. Il insiste sur l'importance de ce qui se passe << la base>> de la production, chez les oprateurs, et sur la ncessit de ne pas rserver les mthodes d'analyse et d'amlioration de la qualit aux seuls spcialistes. Il crit par exemple : <<Faire disparatre la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour sa socit>>, <<renverser les barrires entre les dpartements>>, <<liminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d'atteindre le zro-dfaut et d'augmenter le niveau de productivit>>, <<instituer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la socit>>, <<mettre tout le personnel l'uvre pour accomplir la transformation>> (Gogue, 1990, 65). Ses cours furent dits au Japon des milliers d'exemplaires, et par le biais d'missions radio, entre 1956 et 1962, des centaines de milliers de cadres, de contrematres et d'ouvriers seront sensibiliss ces nouvelles dmarches. Il semble que ce soit en partie cette approche, que vont s'approprier des auteurs comme K.Ishikawa, la combinant leurs propres rflexions et expriences, probablement aussi soutenue par <<l'esprit de revanche>> et le dsir de relever un norme dfi national et international, qui a donn lieu la cration des premiers cercles de qualit au Japon, partir de 1962. Ces cercles de qualit sont l'une des composantes de la <<voie japonaise>> en matire d'organisation du travail, qui donnera lieu toutes les interrogations sur les secrets de la russite du <<modle japonais>>.
Les apports de T. Ohno

Il existe une autre inspiration de l'originalit de l'organisation du travail au Japon, qui elle, ne semble pas devoir grand-chose aux spcialistes de la qualit amricains, que nous n'avons vue mentionne par aucun des auteurs consults, peut-tre parce qu'il ne s'agit pas d'une <<dmarche qualit>> spcialise, mme si la qualit en constitue l'un des fondements et objectifs essentiels. Avec cette rfrence nous entrons de plain-pied dans un dbat encore trs actuel qui oppose, chez les conomistes, les historiens et les sociologues, plusieurs interprtations de l'originalit du <<modle japonais>>, dont les uns affirment qu'il est anti-taylorien, et les autres qu'il continue F.W.Taylor d'une faon originale (Coriat, 1991, Durand/Sebag, 1995).

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L'ingnieur T.Ohno, embauch par Toyota, va rorganiser cette entreprise de fond en comble partir de 1956. Toyota, qui a failli faire faillite en 1948, va mettre au point un systme de production de <<petites sries>>, l'encontre des grandes sries standardises de l'industrie automobile amricaine. Ce systme de production fonctionne selon les principes du <<zro stock>>, donne la possibilit aux oprateurs d'arrter les chanes de montage en cas de production de dfauts, introduit le principe de la <<multifonctionnalit>> des ouvriers, les obligeant intervenir dans plusieurs fonctions la fois et donc maximiser leur occupation. Il les oblige s'intresser l'amont et l'aval de leur propre poste de travail, intgrant ainsi la gestion de la qualit au cur du travail ouvrier (Coriat, 1991). C'est l que va natre le systme de la gestion de la production partir des commandes, partir de <<l'aval>> de la fabrication (le Kan-ban), o le commercial commande les ateliers, et c'est l que se constitue une autre conception de la <<qualit totale>>, qui signifie en japonais <<la qualit produite tous ensemble>> . Au Japon donc, cette <<qualit totale>>, qui a une autre signification et un autre contenu que celle qui domine aux Etats-Unis, est le rsultat conjoint des rflexions de spcialistes de la qualit ou de mouvements spcialiss dans les questions de qualit, et de concepteurs de nouvelles formes d'organisation du travail, en liaison avec les exprimentations et la mise en place effective de ces organisations, donc avec l'intervention des ouvriers et des organisations syndicales. Il ne s'agira plus seulement de contrler aprs-coup la conformit de la qualit effective des produits la qualit prvue, mais de prendre progressivement le contrle de l'ensemble des procds de fabrication, avant tout par le biais d'une intervention constante des oprateurs eux-mmes, fermement incits participer l'amlioration des processus. Cela se fera galement par la prise de contrle sur les fournisseurs, comme le soutient l'ingnieur K.Ishikawa, dont les livres seront massivement diffuss aux cadres et agents de matrise de l'industrie du Japon (Ima, 1989). Or, cette approche, mme si elle passe par des notions comme <<qualit totale>>, comme c'est le cas pour K.Ishikawa ou M.Ima, apparat de moins en moins spcialise. Non seulement parce qu'elle associe toutes les composantes et tout le personnel de l'entreprise, ses fournisseurs et mme ses clients, mais aussi parce qu'elle est trs attentive aux connaissances et aux savoir-faire ouvriers, et insiste sur l'importance du travail en commun, en petites quipes, des ingnieurs, techniciens et ouvriers. Cela n'empche pas qu'il s'agit l aussi d'une politique visant l'accroissement de la productivit et impliquant de dures conditions de travail, dont un rythme trs soutenu. T.Ohno, qui s'affirme lui-mme un grand admirateur de F.W.Taylor, semble s'tre beaucoup inspir de lui.

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Car il ne faut pas se faire trop d'illusions sur la participation et le consensus au Japon, qui n'ont rien de spontan ou de naturel, car ils font partie de tout un systme de contrle social qui comprend de multiples instances et activits, comme des quipes sportives, des amicales et des concours qui soudent le personnel l'entreprise, et auxquels il est trs mal vu de ne pas participer (Hisai, 1995). Ce type de fonctionnement ne concerne par ailleurs qu'une minorit de grandes entreprises, pouvant assurer pour une partie de leur personnel un emploi vie, mais employant en mme temps des personnels sous contrats temporaires (Sugimoto, 1993). Et ces dernires annes, cet <<emploi vie>> semble aussi tre remis en cause dans certaines entreprises. Ne d'un processus d'autonomisation et de spcialisation, l'intervention sur la qualit tend donc au Japon, partir des annes 50, tre rintgre dans l'ensemble du procs de production dont elle s'tait d'abord dtache, et mme disparatre en tant que dmarche spcialise, pour faire place l'organisation du travail et au management. Car loin de s'expliquer seulement par des raisons culturelles comme le prtendent certains auteurs (Robin, 1988), le succs des entreprises japonaises s'explique avant tout par d'autres mthodes d'organisation du travail (Coriat, 1991), dans lesquelles les cercles de qualit occupent une place importante.

III.2. Les cercles de qualit, symptmes mythiques de la crise du taylorisme A la fin des annes 6O, au moment o le <<miracle japonais>> a clat au grand jour, certains dirigeants d'entreprise, des spcialistes de la qualit, des conomistes et des sociologues, firent de multiples voyages au Japon o ils dcouvrirent les cercles de qualit. De l penser que c'est dans ces cercles que se trouvait le secret de l'industrie japonaise il n'y avait qu'un pas, et il en a t vite fait des sortes de gadgets participatifs qu'on imaginait facilement transposables en Europe. Plus encore, ces cercles ont jou en France, juste aprs la priode de mai 1968, un rle analogue celui de la Rvolution culturelle chinoise ou, une autre poque, celui des Soviets en Union sovitique : ils reprsentaient, pour bon nombre d'intellectuels, mais aussi pour certains spcialistes de la qualit et dirigeants d'entreprise dsireux de diriger autrement, la ralisation enfin venue d'un rve de dmocratie au sein de l'entreprise.

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Car on peut difficilement comprendre toutes les questions que ces cercles de qualit ont provoques aux Etats-Unis et en Europe, si on oublie la conjoncture politique et sociale gnrale dans laquelle ils ont t dcouverts. Celle-ci se caractrisait, dans les annes 70, non seulement par l'apparition soudaine de la redoutable concurrence japonaise, mais aussi par les premires mises en question de masse du taylorisme, dans l'industrie automobile entre autres, avec de nombreuses grves d'ouvriers spcialiss (O.S., comme on le disait l'poque). Un spcialiste en qualit affirmait ds lors : <<Nous savons que la gnration actuelle des chelons d'excution dans l'entreprise a beaucoup chang, elle est faite d'hommes et de femmes instruits, irrigus par une information permanente (...) Tout cela explique pourquoi le divorce est devenu aujourd'hui si dramatique entre ces nouvelles attentes et le travail des O.S. encore trs rpandu>> (Raveleau, 1987). On dcouvre ainsi que les entreprises sont traverses par des contradictions entre

plusieurs conceptions de la qualit de la vie au travail et de celle des produits.


En France, cette prise de conscience se situe autour de mai 1968, qui a vu une contestation estudiantine et par la jeunesse en gnral, des valeurs tablies dans l'enseignement, mais aussi dans la famille avec les mouvements dits des femmes, de la <<libration sexuelle>>, et autres. Contestation suivie de la plus massive et longue des grves ouvrires de l'histoire de France, aboutissant aux accords de Grenelle, la cration du SMIC, de nouvelles instances reprsentatives du personnel et des hausses importantes de salaire. Cela a fortement marqu et transform la fois le rapport des salaris leurs conditions de travail avec l'apparition des revendications dites <<qualitatives>>. Cela a fortement transform le rapport des consommateurs leurs habitudes de consommation avec entre autre les critiques de la <<socit de consommation>>, leur rapport la publicit avec les protestations contre les publicits montrant des <<femmes objets>>, leur rapport aux supermarchs et aux entreprises avec, par exemple, l'apparition des <<mouvements cologistes>>(Cantarelli, 1984). A cette poque sont reconnues aussi les premires associations de consommateurs, ce dont tmoignent aux Etats-Unis l'action de Ralph Nader et en France la cration de Que Choisir ? et en 1966 la cration de l'Institut national de la consommation. Les associations de consommateurs obtiennent en 1973 avec la loi Royer le droit d'agir en justice (Encyclopdia Universalis, 6, 1989). Le thme de la <<qualit de la vie>> va

ainsi rsonner avec celui de la qualit des produits et des services.


C'est en rfrence ce nouveau climat gnral qu'on peut mieux comprendre l'engouement pour les cercles de qualit, qui apparaissaient comme la rponse toute trouve, et facilement ralisable, des demandes de plus de participation dans l'entreprise et de plus de pouvoir sur l'organisation du travail. Le terrain mme de la qualit en sera profondment marqu, et c'est ainsi qu'on peut comprendre que G. Borel et V. Cantarelli (Cantarelli, 1984), spcialistes de la qualit en France, donnrent en 1969 Tokyo une confrence intitule <<la Qualit est-elle contestataire ?>>, ou que l'Association franaise des ingnieurs qualiticiens (AFCIQ) organisa des confrences sur la <<motivation au travail et la participation dans l'entreprise>>, et publia en 1981 les Principes

gnraux des cercles de qualit. C'est de l que va natre l'Association franaise des cercles de

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qualit (AFCERQ) (Jouslin de Noray, 1990). Celle-ci recensait, en 1987, 30.000 cercles de qualit en France. On peut donc en conclure que dsormais, le champ de la qualit, cet ensemble d'institutions, de pratiques, de spcialistes et de manuels qui construisent socialement la qualit, est travers par des luttes entre plusieurs orientations, qui sont les mmes que celles qui traversent les autres dimensions des entreprises, voire la socit toute entire.
La qualit comme terrain de participation et la question syndicale

Les cercles de qualit, dvelopps en France dans un certain nombre d'entreprises partir de 1980 environ, vont connatre leur apoge vers 1987 pour ensuite s'essouffler. S'ils ont connu un tel succs c'est non seulement parce qu'ils semblaient, un certain nombre de dirigeants d'entreprise et de spcialistes de la qualit, une des cls de la russite conomique du Japon, adaptables en France, mais aussi parce qu'il s'agissait de dispositifs pouvant constituer un terrain de participation des salaris l'amlioration de la qualit et parfois l'amlioration de certaines conditions de travail. En mme temps ils pouvaient reprsenter une rponse aux obligations lgales, rsultant des Lois Auroux (1983), de cration de <<lieux d'expression>> des salaris. Cration devenue urgente, si l'on en croit certains spcialistes de la qualit, qui dressaient des tableaux alarmants du climat dans les entreprises : <<nos entreprises risquent d'tre ronges par l'agressivit et la dmotivation qui perturbent le climat social et portent prjudice la qualit du travail>> (Raveleau, 1987). Et un autre auteur de conclure : <<Changer les organisations ne suffit plus, c'est la guerre, et on ne gagne pas la guerre contre ses propres soldats, on ne la gagne qu'avec eux>> (Serieyx, 1987). Il s'agit donc de changer les mentalits, l'une des conditions pour changer la manire de produire et pour soutenir les positions des entreprises dans la concurrence internationale, et notamment europenne. Et les cercles de qualit ont sembl, pendant quelques annes, le moyen tout trouv d'effectuer ce changement des mentalits. C'est probablement ce qui en a fait le succs fulgurant d'une courte priode, et ce qui en explique la disparition tout aussi rapide, quand les conditions politiques et sociales qui les ont vu apparatre ont disparu *. Car ces cercles de qualit ont assez vite t mal accueillis par les organisations syndicales qui y voyaient une manire de les court-circuiter, en faisant remonter vers les directions des entreprises, sans leur intermdiaire, certaines demandes concernant les conditions de travail et des suggestions. A des degrs divers, les cercles de qualit ont alors rencontr l'opposition des organisations syndicales, mme si celles-ci n'ont pas toutes ragies de la mme faon, et qu'il faille
* Que l'AFCERQ ait dpos son bilan en 1989 ne signifie pas pour autant, selon G.Raveleau qui en tait le dlgu

gnral, que les cercles de qualit ont disparu (il y en a quelques dizaines de milliers qui continuent fonctionner sans bruit en France), mais s'explique par la volont des entreprises (qui subventionnaient l'AFCERQ) de n'avoir qu'une seule et grande association de promotion de la qualit, qu'est devenue l'AFCIQ. Voir entretien au journal Le Monde, 1 juin 1990. Peu aprs ce dpt de bilan est n le Mouvement franais pour la qualit.

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par exemple distinguer entre les ractions de la CFDT, de la CGT et de FO, ces deux dernires refusant le plus souvent ces dispositifs participatifs, bien qu'il y ait dans ce domaine des volutions ces dernires annes.

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Ces oppositions ne faisaient qu'exposer au grand jour des rsistances que les diffrentes formes des dmarches dans le domaine de la qualit ont toujours rencontr, et cela non seulement de la part des organisations syndicales, mais aussi de bon nombre de salaris. Le terrain de la qualit n'a jamais t aussi consensuel et lisse que certains de ses spcialistes ne le prtendent. Certains programmes qualit, lancs grand renfort de publicit dans les entreprises, ont chou tout simplement parce qu'ils taient imposs par la direction, sans consultation, d'autres aboutissaient enfermer le personnel dans un carcan de nouvelles procdures qui leur enlevait certaines de leurs marges de manuvre, d'autres encore leur donnaient l'impression que tout ce qu'ils avaient fait auparavant tait mauvais. Mais une autre raison pour laquelle les cercles de qualit ont perdu de leur intrt pour les salaris, de prime abord intresss, c'est qu'ils n'ont pas tenu les promesses qu'ils semblaient contenir. L'espoir de bon nombre de salaris tait que quelque chose allait changer, que non seulement ils auraient leur mot dire, mais que cela ne s'arrterait pas l, et que certains aspects de l'organisation mme et du contenu du travail quotidien allaient s'en trouver modifis. De fait, cela n'a t que rarement le cas, et une fois sortis des runions de rsolution de problmes, de stages ou de formations, tout semblait comme avant. La question de l'adhsion du personnel, des conditions et du prix payer pour celle-ci, se pose donc de plus en plus explicitement sur le terrain de la qualit, et avec elle, la question de la redfinition du terrain du <<social d'entreprise>> : comment obtenir que les organisations syndicales cessent de rsister, mais au contraire appuient les dmarches (Tixier, 1990) ? C'est l'un des dfis pour les stratgies en matire de qualit d'aujourd'hui. Un autre dfi se situe du ct des dirigeants d'entreprise. Car comme le note le prsident de l'AFCIQ, <<Les PDG ne suivent pas>>, ou pas assez, le mouvement de la qualit. Tout en tentant d'en tirer profit, ils ont vu aussi malgr tout dans les cercles de qualit et autres dispositifs de participation une sorte de sourde menace du <<retour des soviets>>(Cantarelli, 1984). Ces rsistances se traduisent probablement moins aujourd'hui par le refus franc et net d'entreprendre des dmarches en matire de qualit, que par une application trs formelle de ces dmarches, contredites par ailleurs par des directives en termes de priorit absolue la productivit court terme (y compris au dtriment de la qualit) et du contrle, par le sommet, de toute initiative venant de la base.

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La qualit des services et l'apport des Sciences sociales et humaines

Aprs les Trente Glorieuses, dont les dernires annes taient dsignes par le terme de <<socit de consommation>>, les marchs commencent se saturer, les consommateurs ont plus de choix et leurs comportements deviennent l'objet d'tudes de plus en plus pousses, faites notamment par les services de marketing. L aussi, les interventions des associations de consommateurs ou de comits d'usagers, parfois mme des campagnes de boycottage de certains produits sur des bases politiques ou cologiques, ont jou un grand rle. Aux Etats-Unis, beaucoup plus qu'en France, les consommateurs sont nombreux faire des procs aux entreprises ayant vendu des produits qui ont provoqu des accidents. Les nouvelles exigences des consommateurs ne sont donc pas un vain mot, et se traduisent aussi en termes de changements des habitudes alimentaires, d'abandon d'une marque pour une autre, donc dans les chiffres des ventes. Les dirigeants des entreprises, les spcialistes de marketing et de qualit, sont la recherche de nouveaux instruments intellectuels pour comprendre ce qui se passe chez les clients (Dupuy/Thnig, 1986). Ces instruments, ils les trouvent en partie dans les Sciences sociales et humaines. Car la dcouverte de l'importance des dimensions culturelles l'intrieur et hors des entreprises a aussi t rendue possible par l'intervention de nouveaux spcialistes et de nouvelles disciplines : la sociologie et la psychologie, entre autres. La sociologie du travail dveloppe des analyses souvent critiques du fonctionnement des entreprises, et met en avant les ides des salaris <<de base>>. Quant la sociologie des organisations, avec en particulier M.Crozier et E.Friedberg, avance l'ide que les salaris sont des <<acteurs>>, ayant chacun une <<marge de manuvre>>, et des stratgies plus ou moins personnelles (Crozier, 1963). Ces analyses soulignaient surtout que, contrairement ce que prtendaient les concepteurs d'organigrammes ou les inventeurs de procdures, une entreprise ne fonctionne jamais selon les reprsentations officielles que sa direction ou son schma organisationnel s'en font, et que pour laborer des stratgies en connaissance de cause, mieux vaut savoir comment elle fonctionne rellement.

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Dans les activits de marketing, o les apports des Sciences humaines, et notamment de la psychologie sociale, sont importants, on dcouvre que les liens entre une entreprise industrielle et sa clientle ne sont pas les mmes que ceux entre une entreprise de service et sa clientle, et c'est sur cette base qu'une spcialit, le <<marketing des services>>, se constitue. Il insiste lui aussi sur l'importance de la culture et de la communication, des <<dimensions symboliques>> dans la relation entre le personnel, les installations du service et les clients, physiquement prsents sur les lieux de production. Ces diffrents apports contribuent crer des dmarches particulires en matire de qualit dans les services, en partie moins technocratiques et plus culturelles que les dmarches dites de <<qualit totale>> dans les industries, sous le vocable de la <<qualit de service>> (Normann, 27). Cela reste nanmoins une orientation jusqu'ici assez minoritaire, bien moins rpandue que les dmarches de qualit totale ou de certification aux normes ISO 9000 qui font fureur aujourd'hui. III.3. Crise, normalisation et pression du march europen Paradoxalement, c'est la crise de ces dernires annes, et surtout ses consquences pour les salaris en termes de chmage et d'exclusion, qui a cr de nouvelles conditions pour une participation aux dmarches qualit, savoir une certaine rsignation. Avec cette crise, l'ide que salaris et direction d'une entreprise menace par ses concurrents, donc menaant d'avoir procder des licenciements, soient <<tous dans le mme bateau>>, fait son chemin. Et c'est cela qui donne aujourd'hui toutes sortes de projets, que ce soit dans le domaine du management, du contrle de gestion, ou de la qualit, de nouvelles possibilits d'tre accepts par le personnel directement concern. C'est en rfrence cette conjoncture qu'il faut, notre avis, situer l'importance actuelle de la normalisation europenne, par le biais des normes ISO 9000 notamment. Car la certification d'une entreprise oprant sur le march europen semble aujourd'hui une condition sine qua non pour faire face la concurrence internationale, et cette certification est une affaire de longue haleine, obligeant une mise plat et parfois une rorganisation assez importante des fonctionnements et des procdures existants, pour aboutir de nouvelles procdures et formalisations. Dans certaines entreprises les projets d'entreprise connaissent ainsi une nouvelle impulsion grce aux dmarches de certification.

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Ces normes europennes ne datent pourtant pas d'aujourd'hui, mais sont l'aboutissement de trois quarts de sicle de standardisation, de contrle et de formation, par diffrents organismes d'abord nationaux et ensuite internationaux. En France la cration de la <<commission permanente de standardisation>> date de 1918, celle de <<l'association franaise de normalisation>> (AFNOR), de 1926. Cette dernire association runit dans ses commissions des reprsentants des pouvoirs publics, des professionnels et des usagers, pour aboutir, sous une forme consensuelle, la dfinition et la fixation de <<standards>> dans toutes sortes de domaines (de l'cartement des rails de chemin de fer aux rgles de scurit des jouets et aux mesures de protection du consommateur et de l'environnement). Elle dlivre depuis 1938 une sorte de <<label d'honneur>>, la norme NF, <<qualit France>>. Ds 1926 est cr un organisme international, l'International Standard Association (ISA), qui se transforme en 1947 en International Standard Organisation (ISO), ou <<organisation internationale de normalisation>>, regroupant un reprsentant par pays des diffrentes associations nationales. Normalisation internationale qui a t longue et laborieuse mettre en place, <<se heurtant aux divergences des terminologies techniques et des units de mesure et aux rivalits commerciales>> (Encyclopdia Universalis, 10, 1989). C'est donc cette organisation qui dlivre les normes <<ISO 9000>> et d'autres, aujourd'hui trs demandes par les entreprises.
La normalisation, une politique sociale des biens matriels

Les procdures de standardisation et de normalisation se situent au cur des enjeux de la concurrence internationale. Elles codifient des rgles et des usages qui sont ms par des rapports de pouvoir entre entreprises, mais sont aussi lis aux habitudes socio-historiques changeantes propres chaque pays. Les discussions entre spcialistes des matriaux, entre autres dans l'valuation de certains risques, sont souvent trs conflictuelles (Courtin/Vaucelle, 1990), comme on le lit de temps en temps dans les journaux propos des risques nuclaires, ou comme le montrent les alertes rgulires propos de l'amiante ou des produits solaires. Ce ne sont l que des exemples extrmes et particulirement spectaculaires du fait que les rgles qu'on tente d'tablir rsultent d'intrts et de prises de position divergents, auxquels elles ne mettent pas fin mme si momentanment apparat une sorte de modus vivendi. Car si les conditions de la production changent, les prix des matires premires montent ou baissent, de nouvelles inventions technologiques sont faites, tout peut tre remis en cause : en matire de concurrence, il n'y a pas de limites aux attaques que des concurrents peuvent se faire, quand ils estiment que c'est de leur intrt.

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La normalisation est dfinie comme <<l'activit d'tablissement et de mise en uvre de normes>> (Encyclopdia Universalis, 1989) et une norme est dfinie par dcret en 1984, comme une <<donne de rfrence, rsultant d'un choix collectif raisonn, en vue de servir de base d'entente pour la solution de problmes rptitifs>> (comme l'incompatibilit de certains composants de matriaux entre eux). Or, cette dfinition trs consensuelle des normes, stipule une sorte <<d'accord gnral>>, l o en ralit on a faire l'volution de rapports de force sur la scne de la concurrence internationale et au sein des entreprises entre les nouvelles procdures et les anciennes habitudes. La normalisation reprsente un norme enjeu dans les rapports entre les grandes entreprises et leurs sous-traitants, c'est un systme qui s'est impos sous l'action des grands donneurs d'ordre (Usine Nouvelle, 1994), mais c'est aussi une donne trs importante pour la conqute ou la perte de marchs. Les exigences en matire de scurit peuvent, dans la concurrence internationale, fonctionner parfois comme de vritables barrires douanires (Le Goff, 1994). Certains des spcialistes qui se demandent s'il y a une <<voie franaise de la qualit>> notent ainsi que <<la pense anglo-saxonne est fortement prsente dans l'ISO (Cruchant, 1993). Ces normes visent en fait une sorte de pacification entre les parties qui, dans la concurrence, <<se font la guerre>>, comme le sous-entend l'Encyclopdia Universalis qui appelle la normalisation, avec une formule trs heureuse, la <<politique sociale des biens matriels>>. Les normes seraient aux affaires ce qu'est la morale pour la vie civile. C'est ainsi qu'on peut interprter le sous-titre d'un article dans Usine Nouvelle propos d'ISO 9000 : <<L'assurance qualit est-elle en train de remplacer la loi du plus fort dans les relations client-fournisseur ?>> (Usine Nouvelle, 1994). Elle se met la place de cette loi du plus fort sans la supprimer pour autant, comme le montre la suite de l'article qui parle des classements draconiens des sous-traitants par les grands donneurs d'ordre, et l'limination de certains des premiers suite aux divers audits que la norme ISO exige. Et on voit tous les jours qu'en la matire, peu de rgles de morale tiennent devant la recherche de la rentabilit financire, du contrle et du pouvoir que les directions d'entreprise tentent d'imposer leurs concurrents comme leurs salaris. D'o dj un certain nombre de critiques qui s'adressent, de la part des directions d'entreprise comme de leurs salaris, cette nouvelle normalisation, taxe de <<lourdeur peu rentable dans l'immdiat>>, qui oblige dvoiler des manires de travailler jusque-l plus ou moins occultes, voire changer les habitudes de travail. Des formalisations crites tendent ainsi remplacer les traditions orales, et certains <<anciens>> oprateurs n'y sont gure prpars. Elles peuvent aboutir un rtrcissement des champs de manuvre des oprateurs.

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Cela n'empche pas ces normes ISO 9000 de constituer, elles aussi, un nouveau <<champ de bataille>> entre orientations diffrentes. L o des dmarches qualit n'existaient pas, comme dans certaines PME et PMI, elles peuvent apporter de nouvelles connaissances sur le travail. Beaucoup dpend de la manire dont elles sont mises en uvre, mme s'il est craindre que, la pression du march europen aidant, le formalisme qu'elles induisent l'emporte. Mettre nu les procds de travail existants n'est jamais sans risque pour ceux qui travaillent, mais cela peut tre aussi une opportunit pour introduire des changements jugs positifs dans les conditions de travail.
L'unification des instances officielles de la qualit

Cette nouvelle conjoncture <<europenne>> n'est probablement pas sans rapport avec le fait que plusieurs associations franaises pour la qualit, l'AFCIQ et ce qui restait de l'AFCERQ, ont fusionn dans le Mouvement franais pour la qualit (MFQ) en 1991, auquel diverses autorits ministrielles apportent dsormais un soutien de plus en plus actif. C'est une manire d'tre plus fort dans les instances internationales. Ce mouvement, auquel adhrent dj 5000 grandes et petites entreprises, tente dsormais de rassembler les diffrentes dmarches spcialises en matire de qualit qui se sont dveloppes un peu partout, et voit la certification selon les normes ISO 9000 comme un premier pas de nouvelles entreprises (elles sont environ 4000 dbut 1995) vers le <<management global par la qualit>>. Le MFQ dveloppe une intense activit dans diffrents domaines, travers des dlgations rgionales et dpartementales au plus prs des entreprises. Il dite des brochures de vulgarisation et des revues, organise des groupes de rflexion et de travail ainsi que des formations, fournit de l'aide et du conseil aux entreprises qui en font la demande, et tente d'associer des consultants, des chercheurs et des universitaires ses diverses activits. Avec son appui se sont constitus un Institut Qualit et Management et un Institut de Recherche et de Dveloppement de la qualit. Ce mouvement reprsente ainsi une orientation transversale, dpassant les clivages entre industries et services, grandes et petites entreprises, qualit totale, qualit de service, normalisation, et tente de sensibiliser les entreprises l'importance des dimensions <<nontechniques>> de la russite de la qualit, comme la culture et la communication, l'organisation du travail et les relations de pouvoir dans l'entreprise. L'accent est mis de plus en plus sur des activits, comme la gestion des ressources humaines, le management et l'organisation du travail, qui soulvent des questions que se posent aussi des dirigeants d'entreprise, des ingnieurs, des chercheurs et des syndicalistes, dans d'autres champs comme ceux de l'innovation, de la gestion, de la technologie ou du management. La qualit devient une proccupation de moins en moins spcialise, qui s'articule la modernisation des entreprises en gnral. On peut alors se demander

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si moyen terme, la spcificit des dmarches qualit se justifiera encore, et si elle ne tendra pas disparatre ? III.4. Et la qualit da ns tout cela ? Qu'en est-il finalement de l'influence de ces diffrentes dmarches qualit sur la qualit des produits et des services, mais aussi de la qualit de vie en gnral ? Peut-on dire qu'elle s'est, ces trente dernires annes, globalement amliore ? La rponse n'est pas simple, car elle dpend troitement de ce qu'on entend par...qualit. On pourrait dire par exemple que les appareils lectro-mnagers tombent moins en panne qu'avant, que les appareils hifi et les tlviseurs ont un son et des images bien plus nets qu'il y a dix ans, que les voitures sont de plus en plus sres, que les jouets provoquent moins d'accidents, et que les consommateurs, par l'invention de nouveaux labels en matire de qualit et par leurs associations de dfense et Instituts pour la consommation, sont de mieux en mieux informs, et deviennent de plus en plus exigeants...Tout cela est probable, encore qu'il n'y a gure de statistiques prcises en la matire. Mais on peut dire aussi exactement l'inverse, pour les mmes ou d'autres produits, en se basant sur d'autres critres : les mmes appareils et les mmes voitures ont une dure de vie de plus en plus courte, toutes sortes de produits jetables remplacent ceux plus durables, les fruits et les lgumes ont de moins en moins de got, la restauration rapide et les plats cuisins risquent de faire disparatre la gastronomie franaise. Car dans toutes sortes de domaines, les produits industriels remplacent dsormais les produits plus artisanaux, qui restent pourtant une rfrence en matire de qualit. S'il y a tant d'insistance de la lgislation sur la transparence de la composition exacte des produits industriels (sur l'emballage), c'est aussi parce que le savoir des consommateurs sur ces produits diminue rapidement, leur fabrication et composition devenant plus opaques. Si les produits haute technologie sont de plus en plus sophistiqus, faut-il pour autant se rjouir de voir apparatre partout des gens qui tlphonent dans la rue ou dans leur voiture (et font moins attention aux pitons), ou de l'installation d'alarmes de plus en plus bruyantes sur ces mmes voitures et dans les maisons et entreprises ? Les TGV sont plus rapides, mais aussi plus difficilement accessibles que les trains il y a quelques annes, et dans les trains de banlieue le confort et la rgularit se dtriorent d'anne en anne. Et que dire du stress au travail, des menaces qu'y fait peser le chmage, ou de la <<qualit de la vie>> des chmeurs, des SDF et autres exclus qui est elle aussi, en rgression rapide ?

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Est-ce que les dmarches qualit ne deviendraient pas d'autant plus insistantes du fait que globalement la qualit des biens de consommation est en diminution constante ? Ne participentelles pas finalement d'un mouvement plus gnral, qui consiste euphmiser les enjeux sociaux, refouler du vocabulaire les mots jugs trop durs comme pouvoir, argent ou profit, en prtendant que dsormais les entreprises travaillent pour le bien des consommateurs ? Car au moment mme o l'on dclare que la qualit est faite pour leur servir et pour rpondre leurs dsirs, l'influence des grandes entreprises et de la grande distribution sur ces consommateurs s'est considrablement accrue, malgr tout ce qu'on dit sur la concurrence. Les discours sur la qualit des produits et des services participeraient ainsi de ces discours qui tentent de donner consistance aux rves d'harmonie sociale, entre entreprises et consommateurs, employeurs et salaris. Discours qui, en matire de qualit, laissent finalement entendre que le bonheur est trouver dans les objets, produits et services offerts par les entreprises qui pratiquent des dmarches en matire de qualit. Mais cela signifie aussi, l'inverse, que de nouveaux enjeux de socit se forment au cur des entreprises, au cur du rapport entre employeurs et employs, au cur du rapport entre partenaires sociaux. Dire aux consommateurs, leurs associations ou aux mouvements cologistes, qu'on se proccupe de la qualit des produits, qu'on veille la sant de ceux qui les utilisent et la sauvegarde de l'environnement, c'est aussi crer au sein de l'entreprise un nouveau terrain de dbats et parfois de conflits. C'est rendre les salaris et les organisations syndicales attentifs ce genre de problmes, ou abonder dans leur sens s'ils l'taient dj, et par l mme, c'est donner une autre signification et une autre porte au travail. Les dmarches qualit qui se sont dveloppes depuis un sicle, s'occupent donc de bien d'autres choses que de la qualit des produits et des services au sens troit du terme. C'est pourquoi une rponse la question de savoir si la qualit s'est amliore ou non depuis un sicle n'a de sens que si l'on dfinit de manire plus prcise ce qu'il faut entendre par <<qualit>>.

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CHAPITRE DEUX QU'EST-CE QUE LA QUALITE ?


<<La valeur d'une action ou d'une qualit, leur essence et leur nature mmes lui paraissaient dpendre des circonstances qui les entouraient, des fins qu'elles servaient, en un mot, de l'ensemble variable dont elles faisaient partie. C'est l, d'ailleurs, la description tout fait banale du fait qu'un meurtre peut nous apparatre comme un crime ou comme un acte d'hroisme, et l'heure de l'amour comme la plume tombe de l'aile d'un ange ou de celle d'une oie>>. Robert Musil,

L'Homme sans qualits, tome 1, Ed. du Seuil, 1956,


p.301.

Le succs ou l'chec d'une action qualit dans une entreprise dpend pour beaucoup des sousentendus et des malentendus soulevs par la polysmie du mot qualit, qui peut prendre des sens assez divers et parfois radicalement opposs chez les partisans ou les adversaires de ce type d'action. Parler de la qualit d'un produit n'est pas la mme chose que de parler d'un produit de qualit, et les critres de qualit ne sont pas du tout identiques selon que l'on discute de la qualit d'un produit alimentaire, d'un vtement, d'un restaurant, d'une piste de ski, ou des qualits d'un candidat l'embauche. Si l'on n'analyse pas de prs ces diffrences, les actions qualit menes dans les entreprises risquent d'tre inadaptes, de s'essouffler et d'chouer, des dcisions en matire de qualit sont prises trop la va-vite, des sommes d'argent sont lapides en pure perte et les erreurs faites cotent souvent trs cher. Apparemment, trs peu de personnes sont contre la qualit ou l'amlioration de la qualit. Pourtant, bon nombre de gens sont contre l'introduction d'actions qualit dans leur entreprise, ou contre la manire dont elles sont menes. C'est tout simplement que les uns et les autres, tout en employant le mme mot qualit, ne l'investissent pas du mme sens. La qualit dsigne des valeurs sociales, et c'est pour cela qu'elle entraine des dsaccords.

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Se demander ce qu'est la qualit est une trs vieille question. Elle est en effet aussi vieille que la philosophie, et ce sont les philosophes grecs, notamment Aristote, qui l'ont pose les premiers. C'est dire que cette notion, si rpandue aujourd'hui dans les entreprises, touche aux questions philosophiques les plus fondamentales. Rpondre l'interrogation <<Qu'est-ce que la qualit ?>> reprsente le mme ordre de difficult que se demander <<Qu'est-ce qu'une chose ?>> ou <<Qu'est-ce que l'tre ?>>. C'est pourquoi, avant d'aborder dans le chapitre suivant les dfinitions de la qualit dans les diffrentes demarches qualit, nous allons indiquer ici un certain nombre de significations attribues aujourd'hui, dans le champ philosophique et ailleurs, au mot qualit. I. PREMIE RE SIGNIFICATION : DEFINIT ION DE CE QU'UN OBJET <<EST>>. Une premire signification du mot peut tre appelle ontologique car elle a trait ce qu'on nomme les <<thories de l'tre>>, qui rflchissent dans la philosophie ce que sont intrinsquement les choses et les humains. La qualit est en effet une manire d'tre, une caractristique. Aristote, dans son Organon, crit : <<j'appelle qualit ce en vertu de quoi on est dit tre tel>> (Aristote, 1977), c'est donc une caractristique qui donne identit une personne ou une chose, et il note qu'une premire forme de qualit peut tre appel <<tat ou disposition>>, le premier stable, la seconde plus changeante. La qualit, c'est une manire d'tre, qui permet de caractriser une chose ou quelqu'un. C'est d'une telle signification de la qualit qu'il est question par exemple dans l'affirmation <<l'homme est mortel>>. <<Mortel>> tant la qualit de l'homme, qui contribue le dfinir dans sa singularit par rapport d'autres phnomnes. Chez Descartes, la qualit devient une proprit, un attribut, ce qui souligne bien cet aspect intrinsque que prend la qualit pour ce philosophe pour qui les qualits sont des caractristiques constitutives et inhrentes aux choses et aux tres humains. Tout ce qui existe possde ainsi une ou plusieurs qualits, les animaux, les hommes, la pense comme les objets inanims. Une faon de dfinir un objet c'est d'en numrer l'ensemble des qualits. Le dictionnaire Robert cite dans ce sens Sainte-Beuve : <<Retz tait petit, laid, noir...et myope. Voil des qualits peu propres faire un galant>> (Robert, 1973). Et on y trouve comme synonymes de qualit : attribut, caractre, proprit, aptitude, capacit, don, mrite, valeur, vertu.

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Toutes les choses ont ainsi leurs qualits, ni bonnes, ni mauvaises, et il en va de mme des tres humains ou des animaux. Un plat peut ainsi tre pic ou fade, chaud ou froid, un endroit peut tre sec ou humide, un objet peut tre mtallique ou en bois, un cheval peut tre pur sang ou sans pdigree, une personne peut tre mince ou corpulente, ce ne sont pas l des jugements de valeur, on ne parle pas alors de bonnes ou de mauvaises qualits, on parle simplement des proprits des choses et des tres. Les thories scientifiques s'occupent, notamment, de cerner et de dfinir objectivement les diffrentes qualits des phnomnes qu'elles tudient. Ce dont tmoigne par exemple l'affirmation de Galile que <<la terre tourne autour du soleil>> au lieu d'avoir la qualit d'tre immobile et au centre de l'univers, comme la religion le croyait et le faisait croire. Ce sont des qualits dmontres, prouves car prouves, dfinies aprs mr examen. On peut tre d'accord ou pas, c'est comme a, moins qu'on arrive dmontrer scientifiquement le contraire. Suivant cette signification ontologique, la quantit est elle-mme une forme de qualit, c'est une espce particulire de qualit, la <<qualit numrique>>. Quand on dit d'une chose qu'elle est quantifiable cela implique qu'on peut l'inscrire dans la logique des nombres et que cela a un sens. On peut, par exemple, quantifier le nombre de rebuts produits sur une chane de montage, calculer leur pourcentage par rapport aux produits sans dfauts, et ces chiffres et pourcentages feront partie des qualits numriques de ces rebuts. Ce sont des qualits numriques au mme titre que le nombre de globules rouges et de globules blancs dans le sang sur un rsultat d'examen de laboratoire, qui dfinit les qualits de la composition du sang. A ct de ces choses quantifiables il y a des choses qu'on dit non quantifiables, qui ne peuvent pas s'inscrire dans la logique des chiffres ou pour lesquelles cela n'a pas de sens : les sentiments, la subjectivit, l'amour. Cela a du sens de dire qu'un amour est <<pur>>, c'en est une qualit, mais pas qu'on est <<50% de plus amoureux que la dernire fois>>. Cela veut donc dire qu'il y a des phnomnes qui ne se laissent pas caractriser de faon primordiale par la qualit numrique, par les chiffres, mais plutt par d'autres formes de la qualit : qualits olfactives, de got, de couleur, de robustesse, etc. On oppose mme qualit et quantit, en disant par exemple qu'il vaut mieux manger peu de plats, mais de bonne qualit, que beaucoup et de mauvaise qualit. Vu sous cet angle philosophique et scientifique, tout objet a donc des qualits, il n'y a pas d'objet

sans qualits, c'est--dire sans caractristiques. Les rebuts, les dchets, les rats, les produits
dfauts, les malfaons, ont leurs qualits eux. Le personnel d'une entreprise ne peut pas ne pas se faire une certaine ide de la qualit des produits qu'on y fabrique. De la qualit, on en fait toujours, mme si on n'apprcie pas celle qu'on fait. Un aliment qui contient une substance toxique est, pour un chimiste, un ensemble de molcules comme un autre, dont la toxicit est l'une des qualits.

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Le fait que l'on puisse donc dfinir les qualits des objets et des tres humains d'une manire objective, sans jugement de valeur, ne signifie pas que ces dfinitions soient fixes, construites une fois pour toutes. Comme en tmoignent de nombreuses dcouvertes scientifiques, les qualits sont sujettes rectification. Ainsi croyait-on que la qualit de la terre tait d'tre plate et d'tre le centre de l'univers, et on a tabli qu'en ralit elle tourne autour du soleil et est plus ou moins ronde. Cela signifie donc que les objets n'ont pas de qualits intrinsques ternelles, pas de qualits en soi, mais des qualits attribues, dfinies, reconnues ou mconnues, dnies, rectifies : c'est en fonction du regard qu'on porte sur eux, en rfrence aux thories disponibles, que les qualits des objets et des tres sont fixes. Comme l'indique la citation de R.Musil au dbut du chapitre, la

qualit existe toujours en situation, au sein d'une grille de lecture, eu gard une proccupation,
en fonction des rapports qu'un objet ou un tre entretient avec d'autres. Non pas que les qualits soient totalement relatives, qu'il y aurait autant de qualits qu'il existe de points de vue et que chaque point de vue aurait le pouvoir d'inventer de toutes pices de nouvelles qualits : le verre n'est pas aussi rsistant que le diamant, quelle que soit la manire de regarder l'un et l'autre. Mais chaque point de vue fait voir, fait ressortir, des qualits que d'autres ne voient pas et auxquelles d'autres ne s'intressent pas, et dans le domaine scientifique, une thorie peut en chasser une autre qui deviendra en partie fausse. I. 1. La qualit, c'est aussi une affaire de mots Les choses ont des qualits que le discours tenu sur elles n'invente pas de toutes pices, mais en mme temps, il faut nommer les qualits pour qu'on puisse les reconnatre et qu'elles commencent

exister. <<Rapide>>, <<beau>>, <<laid>>, <<solide>> sont des mots. <<Le mot <<blanc>>
dfinit trois entits toutes diffrentes selon que la blancheur est en relation avec la nuit, les armes ou les fleurs...>> (Musil, 1956) . Quand on discute pour savoir quelles sont les qualits qu'on attribue un objet, c'est des dfinitions qu'on discute. Reconnatre et dsigner les qualits d'un produit suppose en effet des connaissances. Si l'on ne dispose pas du vocabulaire permettant d'affirmer qu'un bon vin de Bordeaux se distingue par ....

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Ce sont les mots dont on dispose qui permettent de reconnatre telle qualit et pas telle autre. Et le <<stock>> de mots dont chacun dispose est socialement et culturellement dtermin. La langue franaise ne permet de distinguer que quatre ou cinq couleurs et types de neige diffrents, les esquimaux ont plus de soixante-dix mots leur diposition, et peuvent ainsi distinguer soixante-dix qualits de neige diffrentes. Dans nos socits, selon les classes sociales d'appartenance, le <<stock>> des mots dont on dipose n'est pas le mme, il est plus ou moins tendu ou au contraire succinct. Selon le vocabulaire qu'on est capable de mobiliser, on pourra donc dsigner dans un <<mme>> produit des qualits tout fait diffrentes de quelqu'un d'autre. I. 2. La qualit comporte diffrente s facettes Il est donc clair que toute chose a plusieurs sortes de qualits la fois, selon le registre dans lequel on les examine et donc le point de vue qu'on adopte : de got, de texture, de consistance et de poids, de couleur, de prix. Une voiture a les qualits de sa marque, de sa couleur (plus ou moins voyante ou discrte), de la forme de sa carosserie (plus ou moins arodynamique), de son moteur (plus ou moins puissant), de son intrieur (avec des siges plus ou moins confortables, des matriaux plus ou moins nobles), de sa sonorit (un bruit qui, pour les uns est <<trop fort>>, peut pour d'autres, reprsenter la puissance du moteur), de son prix (plus ou moins lev selon les budgets), mais aussi de sa nationalit (voiture franaise ou trangre). Aujourd'hui, par exemple, on attribue beaucoup d'importance la scurit d'une voiture en cas d'accident : plie-t-elle immdiatement sous le choc, ou entoure-t-elle ses occupants d'un cocon protecteur ? On juge du prix en rfrence un pouvoir d'achat, de sa vitesse en rfrence un idal de conduite <<sportive>> ou <<responsable>>, de sa scurit en rfrence aux taux de risque qu'on admet ou non dans une socit donne, un milieu donn, une conception de la famille socialement et historiquement situe. C'est au sein de ces critres sociaux souvent implicites que les qualits dites techniques d'un produit sont dfinies, que l'on prendra une qualit d'acier, un type d'injection, un modle d'essieu, produits par une capacit sociale de production industrielle possible un moment donn du dveloppement de l'industrie automobile. On peut en conclure que la qualit n'est jamais purement technique, et qu'un produit ou un service n'a pas de qualit unique, mais a toujours de multiples qualits. Et certaines de ces qualits seront, selon l'usage qu'on en a et selon la valeur qu'on y attache, plus importantes que d'autres. Cela peut dpendre du moment : ainsi, en temps normal, les consommateurs en France n'attachent pas beaucoup d'importance au fait de savoir si un poisson a t pch par des marins pcheurs bretons, ou par des espagnols, mais quand la <<guerre de la pche>> clate, et que les marins franais font appel au patriotisme des consommateurs, alors tout d'un coup, ce poisson dit franais peut avoir un meilleur got qu'un autre.

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I. 3. Il n'y a pas de qualits pureme nt fonctionnelles Cela veut dire aussi qu'aucun objet peut tre dfini par ses seules fonctions indpendamment de ses usages divers et de la valeur que ses utilisateurs lui accordent. Un couteau par exemple ne peut pas tre dfini seulement par sa fonction de base qui serait de couper, et dont le couteau le plus simple et dpouill serait le reprsentant. Car un tel couteau, entirement fait dans un mme mtal uni, est immdiatement identifi comme un couteau de cantine. Pour certains ce sera un couteau habituel, avec lequel ils mangent toute l'anne, pour d'autres ce sera le couteau de tous les jours, dimanches, ftes et dners avec des invits excepts, alors que d'autres encore n'achteront jamais un tel couteau de pauvre. Et quant au contraire un couteau est en argent, il ne se range plus dans la catgorie couverts mais dans celle de l'argenterie, et sa fonction de coupe peut devenir secondaire par rapport sa valeur de placement. De plus, le couteau figure dans la langue franaise dans diffrentes expressions qui n'ont avec les couteaux domestiques que peu de rapports : un couteau c'est aussi un coquillage, on peut avoir <<le couteau sous la gorge>>, <<tre couteaux tirs>>, un brouillard peut tre << couper au couteau>>, etc. Et on connat aussi le fameux couteau sans lame auquel il manque le manche... Un objet est donc insparable de la qualit de ses signifiants, de la signification que les mots qui le dsignent voquent, comme le savent bien les spcialistes de la publicit qui jouent, en France surtout, avec le langage. Il n'y a pas d'objet n'ayant qu'une seule qualit, ou une qualit fondamentale qui exclut toutes les autres : chaque produit ou service comporte plusieurs facettes. Ceci est de la plus haute importance pour la dfinition des qualits des objets par les dmarches qualit. II. SECONDE SIGNIFICATION DE LA QUALITE : AGIR ES Q UALITES Une seconde signification du mot qualit relve du domaine juridique : les qualits sont l'ensemble des noms, prnoms, titres, degrs de parent et domiciles qui font connatre les parties en cause dans un acte juridique, qui dfinissent leur identit devant la loi, dans le domaine du droit. On trouve cette ide dans les expressions comme <<agir en qualit de>> ou <<avoir qualit pour>>, ou <<s qualits>> : agir en tant qu'exerant la fonction dont on est investi. La qualit dsigne ici une condition ou fonction sociale, civile ou juridique : la qualit renvoie un titre, un statut social, ou encore un tat. Etre <<ouvrier de son tat>>, agir <<en qualit d'poux>>, ne pas pouvoir agir dans telle condition <<s qualit>> mais le faire << titre personae>>, tre <<autoris signer un acte>>, donc <<tre qualifi pour le faire>> sont autant d'expressions qui montrent que les fonctions qu'on exerce ou la condition dans laquelle on se trouve donnent pouvoirs et droits, possibilits mais aussi limites aux personnes ainsi qualifies. Et selon les fonctions sociales exerces, les possibilits sont plus ou moins grandes.

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De mme, un <<vol qualifi>> est celui qui runit toutes les conditions qui, selon la loi, constituent le vol, en raison de la qualit de leur auteur qui agit en pleine responsabilit et conscience de ses actes, en raison du temps, du lieu et des circonstances. C'est donc un acte concret d'appropriation d'un objet qui correspond point par point au vol tel que dcrit dans le registre du code pnal, description qui indique les qualits que les circonstances doivent avoir pour qu'un acte devienne pleinement un vol, puisse tre reconnu et jug comme tel. Cette qualit juridique se retrouve dans l'assurance qualit et la normalisation ISO 9000. Ce que cette deuxime signification nous indique aussi, c'est que les qualits ainsi entendues dpendent moins des personnes, que des conditions dans lesquelles celles-ci se trouvent, du systme de relations dans lequel elles sont inscrites : rseau de parent, systme des droits et des devoirs juridiques, hirarchies sociales. Un directeur peut tre personnellement ingnieux ou born, quand il agit en qualit de directeur il aura toujours plus de poids que l'un quelconque de ses employs. L'importance de ces qualits dpend surtout des fonctions dont elles sont insparables et du rseau de relations dans lequel ces fonctions s'exercent, et c'est pourquoi quelqu'un peut perdre, ou peut ne pas pouvoir utiliser, ces qualits en dehors de leur domaine de validit o elles sont concurrences par d'autres qualits. Puissant, respect et craint dans son entreprise, un directeur peut l'tre beaucoup moins au sein de son foyer, ou dans une quipe sportive o il agira non en qualit de directeur mais en qualit de gardien de but. C'est ainsi qu'on peut comprendre certaines difficults des pilotes dans les dmarches qualit, qui interviennent dans un groupe en qualit d'animateur ou de faciliteur, tout en tant par ailleurs cadres ou agents de matrise dans l'entreprise. Ils sont confronts aux membres du groupe qui, tout en y tant comme membres du groupe, sont en mme temps leurs collgues, suprieurs hirarchiques ou subordonns. Ces deux sortes de qualits peuvent se complter et se renforcer mutuellement, mais elles peuvent aussi entrer en concurrence, quand le faciliteur agit plutt en tant que chef vis--vis de ses subordonns, avec toutes les censures que cela entraine de la part de ces derniers, qu'en tant que faciliteur invitant chacun s'exprimer librement. Les conditions sociales, civiles ou juridiques font donc partie des qualits des hommes, et dans ce sens tous les hommes ont des qualits qui, compares les unes aux autres, peuvent tre plus ou moins avantageuses, enviables et puissantes. Mais parmi ces conditions il y en avait une en particulier qui prtendait avoir le monopole des qualits sociales : la noblesse.

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II. 1. Les hommes de qualit Tous les hommes ont des qualits, mais certains se prtendaient plus qualifis que d'autres, qu'on appelait <<hommes de qualit>> : les aristocrates. <<La qualit>> dsigne aussi la condition de la noblesse, <<un homme de qualit>> est synonyme de gentilhomme, noble, aristocrate. Cette signification n'a aujourd'hui plus gure cours, sauf dans le milieu de la noblesse lui-mme ou dans celui de la grande bourgeoisie qui l'a remplac dans sa condition dominante. Elle appartient l'Ancien Rgime, l'poque o cette noblesse tait effectivement dominante et o les nobles taient les seuls puissants. Si puissants qu'ils pouvaient s'attribuer non seulement plus de qualits que les autres, non seulement toutes les qualits, mais La qualit en gnral. Et ici on entre dans une toute autre signification du mot qualit, qui en fait un synonyme de bonne

qualit. Un homme de qualit, un noble, c'est comme un produit de qualit, c'est un homme
suppos tre de bonne qualit et celle-ci est suppose tre seule et unique : La Qualit. Or, la

noblesse n'a pu s'attribuer ainsi le monopole de la qualit que parce qu'elle tait socialement dominante, donc mme d'interdire aux autres classes sociales de se prtendre de qualit, et
levant ses gots et ses couleurs elle au rang de critres universels de bonne qualit. On voit dj que la qualit enferme des enjeux de pouvoir, qu'elle touche aux hirarchies qui constituent une socit, qu'elle implique des jugements de valeur et des conflits propos de ces jugements. Et on voit peut tre aussi qu'il y a un lien historique, encore aujourd'hui trs fort, entre tout ce qui concerne la qualit, et les anciennes et les nouvelles classes dirigeantes. C'est ce que nous avons indiqu aussi propos de l'histoire des dmarches qualit, o est apparue un moment donn la qualit des ingnieurs-conseil, qui s'opposait la qualit telle que dfinie par les ouvriers. Car cette signification nous fait entrer plus concrtement sur la scne sociale, politique et historique o la notion de qualit figure comme terme-cl dans les processus de distanciation des diffrentes classes et couches sociales les unes par rapport aux autres. La qualit est une notion qui participe des pratiques du classement des individus les uns par rapport aux autres, par le biais de leurs gots et prfrences, par le biais des objets qu'ils achtent et aiment <<puisque le got est le principe de tout ce que l'on a, personnes et choses, et de tout ce que l'on est pour les autres, de ce par quoi on se classe et par quoi on est class>> (Bourdieu, 1973, 59).

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III. TROISIEME SIGNIFICATION : LA QUALITE COMME VALEUR APPRECIATIVE ET DISTINCTIVE La dernire srie de significations du mot <<qualit>> examiner comporte donc une connotation

apprciative, car elle dsigne la valeur, les mrites, la perfection

de quelque chose ou de

quelqu'un. Dans l'expression <<de qualit>> (dite propos d'un homme ou d'un produit), la qualit est une valeur positive, c'est un jugement de valeur qui se situe sur une chelle de valeurs, o l'homme et le produit de qualit se situent tout en haut. Le contraire de cette signification est alors imperfection, dfaut voire impuret, la suprme des qualits tant d'tre sans dfaut, sans dfaut tant un synonyme de qualit : de parfait ou mme de pur. Et une chose parfaite est une chose qui concide entirement, du tout au tout, avec sa reprsentation idale, avec son concept, avec l'ide qu'on s'en fait. Une chose parfaite touche au divin. Dans le dictionnaire Robert on signale ainsi que la qualit est <<ce qui fait qu'une chose est plus ou moins recommandable, degr plus ou moins lev d'une chelle de valeurs pratiques>> (Robert, 1973). Il y a des marchandises de plus ou moins bonne qualit, de premire ou de seconde qualit, mais aussi des personnes plus ou moins recommandables. Nous sommes ici dans le domaine non de l'analyse des qualits objectives des choses et des tres, mais dans celui de la morale, de l'valuation, du jugement social et de la distinction, o plusieurs conceptions de la qualit s'affrontent. Employ ainsi, dire qu'un produit est de qualit est donc loin d'tre neutre, car on dit alors implicitement qu'il est de <<bonne>> qualit et qu'il se distingue d'autres qui sont de <<moins bonne>> qualit. Mais en mme temps, ce jugement se veut universel, objectif, neutre, sans appel, car il n'emploie pas les mots <<bonne>> ou <<mauvaise>>, il dit <<de qualit>> tout court. Il juge donc au nom d'une aulne qui passe elle-mme pour universelle, qui va du pire en gnral au meilleur en gnral. Cette aulne, c'est celle de l'aristocratie des temps modernes, des classes et couches investies de la puissance sociale qui leur permet de dire que ce qu'elles jugent de bonne qualit est La Qualit. Employ au singulier, sans adjectif, qualit signifie idal dominant de qualit. Car les significations indiques ici concernant le terme de qualit ne sont pas simplement des mots ou des valeurs qui flottent dans l'air, ce ne sont pas des opinions sortant de la tte de chacun, ce sont des idaux, des reprsentations et des discours fortement structurs et institutionnaliss. La Qualit a ses labels, donc ses commissions d'attribution, ses notables et ses dessous de tables, ses comits de dfense. Des Instituts nationaux comme l'AFNOR et internationaux comme l'ISO, dcernent et surveillent les appellations contrles, comme la <<qualit France>>, envoient des inspecteurs pour inspecter le contenu exact des articles, imposent des normes d'hygine et de scurit. N'obtient pas le label qualit qui veut : il se mrite. L'attribution d'un label est le fruit d'un processus de reconnaissance souvent trs long.

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Les qualits que nous attribuons aux objets et aux personnes ne tombent donc pas du ciel, elles nous sont fournies et suggres par les critres sociaux dominants en la matire. Ce qui est enviable ou non, recommandable ou non, ce qui tmoigne du meilleur got ou d'une ignorance complte dans le domaine de la qualit, est labor et plus ou moins impos par les revues et les journaux, la tlvision et la radio, les institutions de la mode et de la gastronomie. Il est tout de mme assez frappant, par exemple, de constater que le type d'homme, de femme et de famille qui domine d'une manire quasi monopolistique les spots publicitaires est celui du cadre (entre le niveau moyen et suprieur). Les consommateurs sont incits acheter la fois des produits, et s'identifier l'image sociale de leurs possesseurs que la publicit y associe. En matire de got, on est loin de faire ce qu'on veut. Le sociologue P.Bourdieu et son quipe se sont fait une spcialit de l'analyse sociale de nos gots, l'un des domaines qui passe pour le plus ineffable et le moins sujet explication scientifique. Avec de nombreuses enqutes l'appui, P.Bourdieu a ainsi dmontr l'existence de trois univers de jugement esthtique, aussi bien en matire d'art et de littrature, qu'en matire de mobilier et de got culinaire : l'univers de la bourgeoisie, celui de la petite bourgeoisie et celui des classes populaires. Les uns se construisent en rfrence aux autres, en se distingant des autres, en critiquant implicitement les autres. Comme le dit P.Bourdieu : <<les gots sont avant tout des dgots>>, dans les prfrences on affirme en mme temps : c'est autre chose que>> (Bourdieu, 1973, 60). Car ce que les uns jettent la poubelle, les autres l'en retirent. III. 1. La qualit apprcia tive et les classes sociales Pour schmatiques qu'elles soient, on peut alors donner quelques indications propos des univers de gots qui sont ceux des diffrentes couches et classes sociales dans la socit actuelle, tels que P. Bourdieu les rsume. Il s'agit seulement d'indications, pas de comportements-types ni de modles, mais de pistes creuser. Ainsi, l'univers du got bourgeois se caractriserait par la revendication du caractre inn et instinctif du got, qui ne doit rien l'ducation familiale et encore moins l'ducation scolaire, mais fait partie de la nature profonde de la personnalit. C'est le got de la perfection, de l'excellence, de ce qui est hors du commun, loin du vulgaire, lev, abstrait et universel : la culture, l'art, la littrature en gnral, le got en gnral, la qualit en gnral. Trs concrtement, du mobilier ancien, par exemple, reu en hritage ou achet chez un antiquaire, des vtements faits sur mesure, des vacances dans une maison appartenant la famille depuis des lustres. Ce got-l se reprsente ainsi tacitement comme le modle du got de toutes les autres classes sociales, reprsentatif de ce qu'il y a de plus lev dans l'Homme, sur lequel les hommes concrets prennent exemple. Dans l'opposition entre abstrait et concret, entre lev et spirituel ou bas et matriel, se ralise ainsi une conception plus gnrale de l'existence dans laquelle la bourgeoisie vit son rapport

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aux autres classes sociales comme le rapport entre l'me et le corps, entre l'idal et la matire, le verbe et la chair. La petite bourgeoisie, compose de diffrentes fractions, les unes en ascension, les autres en dclin, vit ses gots, dans l'ensemble, en rfrence la bourgeoisie sur le mode du <<comme si>> : par imitation. La rfrence l'apprentissage scolaire est ici trs importante selon P.Bourdieu, la petite bourgeoisie ne vit pas ses gots comme naturels ou inns, mais appris par l'intermdiaire de l'cole, o l'on apprend ce qui est beau et laid, ce qui vaut la peine d'tre lu ou non, ce qui relve de la grande littrature ou des romans de gare. Les objets acquis sont ici moins chers, mais supposs faire le mme effet : du mobilier style Louis XV, des robes faon haute couture. Bien entendu, de nombreuses nuances distinguent la petite bourgeoisie commerante, intellectuelle, encadrante et autre, mais que ce soit pour l'imiter ou le critiquer, le got bourgeois en constitue, selon P.Bourdieu, l'univers de rfrence. Le got populaire se caractriserait, lui, par une continuit entre l'art et la vie dans laquelle la fonction d'un objet, son utilit, primerait sur sa forme. Une rfrence constante au prix des choses, aux moyens qu'elles supposent, et leur destination finale : se nourrir, s'asseoir, se vtir, mais aussi des valeurs en rapport avec le travail dominante manuel comme la force, l'habilet ou la virilit, dcideraient du choix des objets. Les meubles doivent tre pratiques, se nettoyer facilement et ne pas tre salissants, un carrelage ou du lino dans la cuisine, qui sert souvent de salle manger, sont prfrables une moquette ou du parquet et moins chers. On pourrait y ajouter le fait que beaucoup de choses, des maisons aux voitures en passant par les vtements, sont faites ou bricoles par les consommateurs eux-mmes, pour en diminuer le prix mais aussi dans une sorte de constante volont d'appropriation et de transformation des choses. Le got populaire a un ct spontanment matrialiste, au sens o il renvoie constamment aux conditions sociales qui dlimitent les possibilits d'achat mais aussi les gots. Mais il reprsente aussi une constante interrogation voire une critique du got bourgeois, non seulement parce qu'il ne <<veut pas faire l'important>>, mais aussi parce qu'il sait que rien n'est jamais acquis, ternel ou naturel, peu de choses sont transmises de gnration en gnration, et tout peut se perdre. Cela signifie pour notre propos que les qualits des objets sont socialement relatives et ne peuvent se penser qu'en rfrence au jugement social et la position sociale de celui qui juge : ce qui sera dit <<fin>> et <<spirituel>> dans la bourgeoisie pourra tre jug <<difficile>> et <<profond>> dans la petite bourgeoisie et <<effmin>> ou <<pdant>> dans les couches populaires, par exemple. Les qualits d'un mme objet changent selon l'appartenance sociale des acheteurs ou des amateurs. Dans cette perspective on pourrait donc parler de qualits bourgeoises, qualits

petites-bourgeoises, et qualits populaires des produits et des services.

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III. 2. Les objets transmettent leurs qualits aux sujets Cela signifie aussi l'inverse que les qualits des objets qualifient leurs possesseurs mais galement ceux qui en sont privs : ne pas avoir de voiture, ne pas avoir de tlvision, peut tre, selon les occasions, le signe du dnuement ou le signe d'un certain snobisme. Comme le dit encore P.Bourdieu, <<les objets sont des rapports sociaux objectivs : Chaque intrieur exprime, dans son langage, l'tat prsent ou mme pass de ceux qui l'occupent, disant l'assurance sans ostentation de la richesse hrite, l'arrogance tapageuse des nouveaux riches, la misre discrte des pauvres ou la misre dore des <<parents pauvres>> qui prtendent vivre au-dessus de leurs moyens...>> (Bourdieu, 1973, 84). On est attach un objet parce qu'il est de qualit, c'est--dire parce qu'il correspond un idal de qualit auquel on adhre et qu'il confirme. Acheter un produit de qualit, c'est donc devenir soimme un homme ou une femme, de qualit. Les qualits de l'objet se transmettent au sujet, qui le dsire aussi dans la mesure o cet objet le qualifie lui-mme : <<Il n'est pas un nez d'homme qui ne flaire immdiatement, immanquablement, le subtil parfum d'indpendance, d'habitude de commander, d'habitude de choisir partout ce qu'il y a de mieux, de lgre misanthropie, de responsabilit consciente, qui s'exhale d'un revenu solide et considrable. A sa seule apparence, on devine le riche aliment et quotidiennement renouvel par un choix des meilleures substances cosmiques. L'argent circule sous sa peau comme la sve dans une fleur; il n'y a l ni qualits empruntes, ni habitudes acquises, rien qui soit indirect ou de seconde main : supprimez compte en banque et crdit, et l'homme riche non seulement n'a plus d'argent, mais n'est plus, du jour o il l'a compris, qu'une fleur fane>> (Musil, 1956, 501). Ainsi, voyager en classe Club Affaires avec Air France, confirme celui qui le fait qu'il fait bien partie de l'lite laquelle ce Club est ouvert. A l'inverse, prendre le mtro peut mettre en cause la conception qu'un cadre suprieur se fait de sa position, et tre un des motifs du refus de ce moyen de transport. Les bonnes ou mauvaises qualits d'un objet n'existent donc jamais en soi et pour soi, elles n'existent que dans la relation que les agents sociaux entretiennent avec eux. Les qualits des objets sont le miroir dans lequel les sujets se regardent eux-mmes. Tel style de meubles, d'appareils mnagers, de cuisine, fait de vous un homme ou une femme <<moderne>>, ou <<traditionnel>>. Comment pourrait-on comprendre que les voitures soient gnralement prsentes par des mannequins, sinon parce qu'elles (les voitures !) figurent comme un attribut phallique dans l'imaginaire de ces hommes, du moins de ceux qui inventent les spots publicitaires ? En achetant une telle voiture, on peut toujours s'imaginer qu'avec elle on pourra aussi sduire le genre de fille propose par la publicit.

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Et il y a bien d'autres objets, les armes, les bottes, dont la possession est considre comme une marque de <<virilit>>. Il y a mme tout un jeu d'emprunts rciproques entre le langage de la guerre et celui de l'amour, qui tmoigne de cette identification des sujets aux objets, pensons la <<bombe sexuelle>> par exemple. <<Mon fusil n'est rien sans moi, je ne suis rien sans mon fusil>>, apprennent rpter les <<marines>> amricains dans le film <<Full metal jacket>> de Stanley Kubric. Les objets possdent les personnes autant que l'inverse. A l'inverse, les personnes investissent les objets de leurs dsirs et de leurs idaux, de leurs souvenirs, et y laissent une partie de leur me. C'est bien sr le cas dans tout l'univers domestique, avec les objets investis de valeurs sentimentales, qui dpassent de loin leur utilit fonctionnelle ou leur valeur financire, mais c'est aussi le cas dans l'univers du travail, mme le plus technique. Certains surveillants de centrales nuclaires appellent leur centrale <<la Bte>>, et les mcaniciens d'entretien des bus parlent des voitures au fminin : elle a son <<bas de jupe>> (une partie de la carrosserie), ses <<flancs>>, et quand elle n'est pas gare dans <<son>> dpt la nuit, on dit qu'elle <<dcouche>>. Les objets sont personnifis, humaniss, vivants. Les personnes font de mme avec d'autres personnes, comme en tmoigne la notion de femme et homme objets. Dans l'tat amoureux, la personne aime est considre comme parfaite, on lui prte toutes les qualits. Et quand cet tat amoureux disparat, la perception qu'on avait de ces qualits se transforme du tout au tout. De mme les parents croient gnralement qu'il n'y a pas de plus beaux enfants que les leurs. Les qualits qu'ils leur attribuent ne sont pas les mmes que celles que d'autres (enseignants, voisins, amis) leur reconnaissent. III. 3. Produits de qualit, produits nobles et annoblissants Il y a donc des produits de qualit et d'autres dont on affirme qu'ils ne sont pas de qualit, qu'ils n'ont pour ainsi dire pas de qualits, l'instar du Tiers Etat sous l'Ancien Rgime. Il est remarquable de noter comment ces significations anciennes du mot qualit ont travers l'histoire jusqu' nos jours et de constater cette liaison entre la qualit et la noblesse. Un autre sociologue, N.Elias, a fond une thse gnrale concernant les progrs de la civilisation sur cette liaison, en montrant comment la bourgeoisie anglaise aussi bien que franaise, chacune de manire diffrente, se sont allies en matire de gots, d'habitudes, de manires de vivre et de culture la noblesse de leurs pays respectifs, avec pour effet gnral sur l'Angleterre et la France la survivance de cette rfrence aristocratique en matire de got malgr les rvolutions ayant amen la bourgeoisie au pouvoir. En Allemagne par contre, les cours princires et la cour impriale excluaient toute alliance avec les roturiers, avec pour effet chez ces derniers, le dveloppement de gots d'un tout autre ordre, se distingant dessein de ce qu'ils jugaient superficiel, apparent, clinquant, frivole en mettant en avant les qualits de robustesse, de dure, de profondeur, de solidit. En France, on pourrait donc parler de la dominance de qualits aristocratiques-bourgeoises et en Allemagne, de la dominance de qualits bourgeoises-populaires.

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C'est en rfrence ces contres allemandes, plus exactement l'Empire austro-hongrois, qui a clat avec l'assassinat de l'archiduc Ferdinand en 1914, que R.Musil a crit son roman dont le personnage est un de ces <<hommes sans qualit>>, autrement dit, un roturier. Par consquent, les critres de qualit ne sont pas les mmes d'un pays l'autre, du fait de cette histoire sociale spcifique des alliances entre les classes qui dominent chacun de ces pays (Elias, 1973). Qu'est-ce qu'en France un produit <<de qualit>>, si l'on suit les messages qui dominent dans la publicit, si on lit les labels, les modes d'emploi, les tiquettes ? C'est un produit qui ne comporte que des ingrdients authentiques, naturels, donc pas artificiels : du vrai lait, de la vraie laine, pas de synthtique. C'est un produit de la France profonde, de la France ternelle, de celle qui existe depuis toujours. Un poulet de qualit est un poulet de basse-cour, lev au grain et non un poulet lev en batterie, de la viande de veau de qualit provient d'un animal <<lev sous la mre>>. Un sac de qualit est fait avec du vrai cuir, une table de qualit avec du vrai bois d'arbre...Une installation hi-fi de qualit rend un son analogue celui qu'on aurait entendu si on tait au concert. Mme produits dans l'industrie, des articles de qualit veulent nier leur origine industrielle, et se rfrent un mythique pass artisanal, o dominait le got aussi mytique pour la belle ouvrage. Il y a dans la notion de produit de qualit un ct anti-moderne, o le naturel et l'authentique s'opposent la massification industrielle. Un tel produit est aussi un produit qui dure, qui ne change pas, qui ne s'use pas vite : un pull de qualit ne peluche pas au bout de deux lavages, une installation hi-fi de qualit rend toujours un son comme au dbut de son achat. Les articles de qualit sont souvent produits par des entreprises qui s'appellent des <<maisons>> fondes au sicle dernier, dont la dure est un gage de srieux et dont le nom et les rfrences familiales accentuent encore le ct Vieille France. Dans les monarchies constitutionnelles comme les Pays-Bas ou l'Angleterre, il n'y a pas de meilleur label de qualit pour une entreprise que la recommandation par la Cour ou par Sa Majest. Dans un pays rpublicain comme la France ce n'est pas le gouvernement, instance bien trop instable et peu durable, qui dcide des critres de qualit. Paradoxalement, les juges du got en France gardent un ct aristocrate, c'est la France des chteaux et des manoirs qui en est la gardienne, comme en tmoignent les photos de la publicit. Car le client auquel ces publicits s'adressent n'est-il pas, selon elles, lui-mme <<roi>> ?

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Les produits de qualit s'opposent donc aux produits industriels de masse, les produits nobles s'opposent aux produits des petites gens, du tout venant, du vulgaire, du commun. Un produit de qualit est un produit qui se distingue, un produit distingu, qui sort du lot (mme si on en fabrique des millions). Bien entendu, c'est aussi un produit cher, mais cette chert mme ajoute sa qualit, car la qualit, a se paye. Et quand un produit est vraiment parfait, il est si cher qu'on n'en affiche mme plus le prix, ce qui signifie qu'il s'adresse aux gens pour qui l'argent ne compte pas et qui peuvent se dire que la qualit n'a pas de prix. La qualit dfinie ainsi d'une manire tout fait gnrale en France, sert de rfrence aussi aux produits de masse destins aux classes populaires, qui tentent de l'imiter, de l'galer et parfois de la contester. Le dfi pour un produit industriel tant ds lors de pouvoir passer pour un produit artisanal. Mais ce challenge est relev aussi parfois sous la forme d'une contestation, d'une mise en cause explicite des dfinitions dominantes de la qualit, comme c'est le cas des produits jetables (du Bic, invent par un baron d'ailleurs, en passant par les rasoirs, les couverts en plastique, les mouchoirs, les nappes, les assiettes en papier). III. 4. Les dimensions divi nes de la qualit La qualit, en sortant du lot, tend vers les sommets, ceux de l'Excellence (comme dans l'expression <<Son Excellence>>, dsignant un ambassadeur), de la Perfection, du Meilleur, et culmine dans les notions de Plus et de Premier. La qualit tend vers le Nec plus ultra, l'Unique et donc en fin de compte, voudrait galer Dieu ou les dieux. C'est dire quel point la qualit forme un idal, une sorte de souverain bien, un <<must>>, ce qu'il y a de mieux dans la vie, de plus beau et de plus cher. Et cet idal est insparable d'un systme d'ensemble qui lui donne sens, qui le conforte, qui l'interprte, et qui voue, la qualit, un vritable culte *. Une fois reconnu par les instances d'attribution des labels, le produit de qualit entre dans les rituels du culte : crmonies d'attribution de prix, dgustations, audits, articles et publications concourent pour goter, tester, vrifier le produit, rpter la premire reconnaissance pour attester que La Qualit est toujours l.

* Culte qu'pingle J-P. Le Goff dans un livre dcapant : Le mythe de l'entreprise, La Dcouverte, 1993, qui fait

l'inventaire des publications et rituels qui aujourd'hui dans les entreprises organisent ce culte.

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Or, comme dans toute religion, celle concernant la qualit connat ses chapelles et leurs querelles. La cuisine bourgeoise traditionnelle a connu les contestations et les assauts de la <<nouvelle cuisine>> qui, sur la vague de l'cologie, des mdecines douces et des changements dans les orientations de la dittique et de l'hygine alimentaire, s'est petit petit impose et cohabite maintenant d'une manire pacifique avec les autres cuisines. C'est au moment de l'apparition de nouvelles tendances qu'on s'aperoit du fait qu'il existe plusieurs conceptions de la bonne qualit, et qu'on se rend compte que ce qu'on appelle La Qualit est le fruit de l'hgmonie, parfois tablie de longue date, d'une conception de la qualit sur d'autres. Mais le plus souvent, la qualit est quelque chose qui va de soi, quelque chose d'Unique. III. 5. La qualit de masse Pourtant, dira-t-on, le label de qualit s'applique aussi aux produits de masse, et les dmarches qualit dans les entreprises concernent souvent ce type de produits-l. C'est exact, car l'Eglise de la Qualit s'est dmocratise et contient beaucoup de monde, ce qui est un gage de sa puissance. Mais au sein de cette Eglise existe toute une hirarchie implicite. Si l'on y emploie le terme Qualit au singulier et en gnral du haut jusqu'en bas de l'chelle hirarchique, ce terme est associ d'autres qui en changent le sens. En haut de l'chelle on ne parle gure ou pas du tout d'argent, une des caractristiques des magasins dits de luxe (ils sont de luxe pour ceux qui n'ont pas les moyens d'y accder) est qu'on n'y voit pas d'tiquettes de prix. Tout en bas, ce sont les prix euxmmes qui sont devenus la qualit principale des articles offerts, et les publicits pour ces produits vantent la qualit au meilleur prix, les prix casss, les petits prix et les prix sympas qui dfient toute concurrence. Tout en haut de l'chelle sociale, on ne parle pas des qualits nutritives des plats servis dans un restaurant, mais des sensations et saveurs exquises qu'ils produisent. Tout en bas, on parle de la quantit, de repas copieux et nourrissants. On a donc faire une opposition entre des qualits artisanales-bourgeoises, et des qualits de masse standardises. La restauration rapide est une parfaite illustration de la combinaison entre la Qualit au sens le plus aristocratique du terme, et des produits bon march offerts au petit peuple. On y vend des sandwichs appells <<Burger King>> : littralement, cela signifie la fois <<bourgeois roi>> et le <<bourgeois gant>> (de king size). On y mange des choses qui, pour un fin gourmet et pour un adversaire de la culture amricaine, sont immangeables. Pourtant, les produits vendus sont soumis un contrle d'hygine extrmement svre, les matires premires sont slectionnes d'une manire rigoureuse, et selon les rgions, les restaurants s'associent avec des producteurs locaux qui leur livrent viandes, lgumes et pains. Cela permet de vanter des produits d'une excellente qualit, composs des meilleurs ingrdients, d'une parfaite authenticit, tout en insistant sur le fait que le hamburger est encore plus gros pour le mme prix.

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C'est justement parce que le mme mot Qualit russit dsigner les caractristiques des produits les plus divers et varis, qu'il joue son rle unificateur et qu'il fournit un idal tous aristocrates, bourgeois, petits bourgeois et peuple runis. Ce rle unificateur est la fois rel et illusoire, car il repose sur des divergences en matire de got et de pouvoir d'achat inconciliables. IV. INTERVENIR SUR LA QUALITE, C'EST AGIR SUR LA VIE SOCIALE Il dcoule de ces considrations sur les significations du mot qualit une consquence trs importante pour les interventions sur la qualit. Celles-ci, loin d'agir seulement sur les caractristiques des produits et des services, agissent en mme temps sur les caractristiques des consommateurs qui les utilisent, et qui sont aussi utiliss par eux. Intervenir sur la qualit, c'est participer aux constructions sociales qui la structurent. C'est confirmer ou modifier des gots, des modes de vie, des rapports existants entre les catgories et classes sociales, des pouvoirs d'achat mais aussi des tats de pauvret, des reprsentations sociales et des idaux existentiels. Par l'intermdiaire des produits et services offerts les interventions sur la qualit touchent les consommateurs. Les touchent mme physiquement, puisqu'ils manipulent ou avalent ces produits, les mettent sur leur corps et leur visage, s'habillent avec. La qualit de ceux-ci peut tre digeste ou provoquer des maux d'estomac, faire que les consommateurs se sentent en forme ou entraner des accidents. D'o, pour toute une srie d'objets domestiques, l'importance des rgles de scurit en matire de qualit : les fabricants jouent avec la vie des consommateurs. Cela est aussi le cas dans la plupart des services, o les cheveux, la tte, le corps ou l'apptit des consommateurs sont l'objet des interventions des installations et du personnel : chez le coiffeur, l'esthticienne, le mdecin, dans la salle de sport ou au restaurant. Mais cela concerne bien entendu toujours en mme temps l'esprit des consommateurs, leur vcu, leurs sentiments et leur intelligence, comme cela est particulirement le cas dans tous les services qui s'occupent de formation.

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Ce que nous avons dit jusqu'ici propos de la qualit des produits qui se transmet aux sujets, vaut fortiori pour les services qui interviennent directement sur la qualit de ces sujets. Qualits aussi bien tout fait personnelles (comme la beaut, le caractre) que professionnelles (qualifications, savoir-faire), fortement lies entre elles d'ailleurs. Certains dfauts personnels, comme l'gosme, peuvent mme tre considrs comme des qualits professionnelles (Iembert/Caillaud, 1994). Et ces qualits des sujets obissent elles aussi aux mcanismes de la distinction analyss par P.Bourdieu. Ainsi le profil-type du <<manager>>, beau, tir quatre pingles, sportif et sducteur, se distingue implicitement par son esthtisme, du corps et des habits des ouvriers, plus petits, avec des bleus de travail sales, et pas trs esthtiques (Balibar, 1984). Certains spcialistes de la qualit signalent l'intervention directe de la qualit des produits sur la qualit des sujets : amliorer la scurit des voitures ou la prcision des panneaux de signalisation sur les autoroutes permet de diminuer le nombre d'accidents de la route, amliorer les techniques mdicales contribue gurir plus de malades (Deming, 1991). Ils soulignent ainsi un certain nombre d'effets des dmarches qualit qui leur semblent positifs pour la socit en gnral et le bien-tre des individus. Ce qu'ils remarquent moins, quelques exceptions prs concernant la qualit dans les services (Delta, 1989), c'est le revers de la mdaille : la diminution des liberts, l'accroissement du pouvoir des entreprises sur la vie sociale, le refoulement de tout ce qui est considr comme laid. Ainsi l'amlioration de la qualit des voitures sous l'angle des rgles de scurit soumet de plus en plus les automobilistes une morale et des interdictions inscrites dans le fonctionnement technique mme des vhicules (des clignotants et des sonorits diverses se mettent en marche quand on n'attache pas la ceinture de scurit, et les assurances obligent faire installer des systmes d'alarme trs bruyants) (Latour, 1989). Le dveloppement de cette mme qualit <<scuritaire>> est aussi l'origine de nouveaux systmes de surveillance dans les villes et les cits (systmes vido, systmes permettant de dtecter une voiture vole mais donc aussi de suivre le dplacement de son conducteur).

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Le culte de la qualit peut ainsi avoir pour effet un renforcement de l'assujettissement des individus aux normes sociales dominantes. Les femmes sont ici particulirement sollicites notamment dans tout ce qui concerne leur silhouette, leur maquillage et leur coiffure. Les fabricants de produits amincissants se font des choux gras avec le dsir de maigrir pour avoisiner l'idal de la silhouette telle qu'elle domine dans tous les magazines de mode, mais tel aussi qu'il est plus ou moins tacitement demand dans bon nombre de professions dites fminines. Ces magazines s'adressent de plus en plus ce qu'ils appellent la femme presse : <<pour devenir une crature de rve, votre timing est minut, produits de choc et astuces de pro sont l pour vous faciliter la vie>> peut-on lire dans telle ou telle revue dite fminine. Dans un autre registre, on voit aussi que l'accent mis sur la qualit et notamment la propret de certains lieux, amne en chasser ceux qui sont alors dsigns comme des indsirables (clochards et sans-domicile-fixe dans les couloirs du mtro ou autour des grands magasins), expulser ceux qui ne correspondent plus certains critres minima pour habiter en France (cas d'un certain nombre de travailleurs immigrs), en train de devenir ainsi des <<hommes sans qualits>>. Mais ces interventions sur la qualit des produits et des services peuvent aussi avoir des effets librateurs sur les consommateurs, en leur rendant la vie plus facile. Ainsi a-t-on dcouvert rcemment que les <<Rmistes>> (personnes touchant le revenu minimum d'insertion) et les <<SDF>> pouvaient constituer un march conomique non ngligeable condition d'liminer certains obstacles juridiques qui rendaient jusque-l impossible la possession d'un chquier ou d'une carte bleue et l'obtention d'un prt, comme l'obligation d'avoir une adresse fixe notamment. C'est bien entendu l'appt du gain, l'ouverture d'un nouveau march, qui a attir certaines banques, mais transformer ces personnes qui souvent pensent n'tre plus rien en consommateurs potentiels et en citoyens, c'est transformer leur statut social et contribuer les rendre moins passives. Intervenir sur la qualit des produits et des services c'est intervenir sur la qualit de la vie.

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CHAPITRE TROIS LES QUALITE S DES DEMARCHES QUA LITE

<<Mais qu'il n'hsite pas non plus accepter les vices ncessaires la conservation de son Etat, si honteux qu'ils puissent paratre; car, tout bien considr, telle qualit qui semble une vertu est susceptible de provoquer sa ruine; telle autre au contraire qui semble un vice pourra apporter son gouvernement le bonheur et la scurit>>, Machiavel, Le Prince, L.G.F. Poche, 1983, p.81.

Dans l'ensemble de la socit comme au sein des entreprises existent de multiples conceptions et pratiques de la qualit, notion si polysmique qu'on ne devrait gure l'employer au singulier. Les conceptions en matire de qualit labores par les spcialistes de ces dmarches ne sont donc que des conceptions parmi d'autres, ct desquelles, mais souvent aussi subordonnes elles, on en trouve de diffrentes. Dans les ouvrages et manuels consacrs aux dmarches qualit les dfinitions de la qualit sont relativement varies. Pourtant, la dfinition la plus rpandue est plutt une absence de dfinition : c'est l'emploi du terme qualit en gnral, sans adjectif ni autre prcision, que nous examinerons en premier. Ensuite, nous confronterons diffrentes dfinitions du point de vue des producteurs et du point de vue des consommateurs. Enfin, on tudiera le point de vue global et complexe, multiforme, qui est en train de se constituer aujourd'hui notamment au sein du Mouvement franais pour la qualit (MFQ). Mais pour tudier ces dfinitions c'est--dire comprendre ce dont il y est rellement question, souvent l'insu de leurs concepteurs, il nous faut des cls de traduction, que nous fournissent les dcouvertes du chapitre prcdent.

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UN SYSTEME DE TRADUCTION La qualit en gnral, sans adjectif ni autre prcision, n'existe pas. Employer le terme ainsi, c'est ne rien faire d'autre que d'voquer un idal abstrait et confus du Bien, du Beau et du Positif, qui renvoie de fait aux idaux concrets, c'est--dire socialement situs, de ceux qui l'on s'adresse. Seule la connaissance de ces idaux concrets permet de comprendre de quoi l'on parle vraiment, et c'est pourquoi il faut inventer des cls de dchiffrage de toutes les expressions dans lesquelles la qualit est employe au singulier et en gnral. Une cl importante nous est fournie par la distinction des qualits selon la manire dont elles caractrisent les catgories sociales : qualits bourgeoises, qualits petites-bourgeoises, qualits

populaires. Dans le mme ordre d'ides, on peut parler des qualits d'ingnieurs, qualits d'ouvriers, qualits de dirigeants, qualits de techniciens, qualits de consommateurs. En coutant
un interlocuteur ou en lisant un manuel, il faut donc toujours se demander qui parle, et qu'est-ce qui, pour ce personnage socialement situ, est une bonne qualit ou une mauvaise qualit. Mais les catgories socio-professionnelles sont traverses par des orientations, tous les ouvriers n'ont pas les mmes gots, tous les ingnieurs ne sont pas technicistes, et cela permet de parler des qualits modernistes et traditionnalistes, progressistes et conservatrices. Toutes sont assujetties aux critres de qualit dominants, qui sont le fruit de compromis institutionnaliss entre les qualits majoritaires et minoritaires. Ce qu'on appelle La Qualit, ce sont ces qualits

dominantes.
Ensuite, on peut ajouter au terme de qualit les diffrents adjectifs qui s'imposent selon les domaines dans lesquels il figure :

qualits

olfactives,

qualits

techniques,

qualits

organisationnelles, qualits financires, en sachant que ces qualits aussi sont traverses par des
contradictions entre les gots, prfrences et orientations. Diffrents points de vue dfiniront diffrentes sortes de qualits techniques. Enfin, il faut autant que possible remplacer le mot mme de qualit par l'un ou l'autre de ses synonymes : proprit, caractristique, capacit, attribut, mrite, valeur. Cela seul permet de distinguer les trois significations majeures du mot que nous avons dgages : caractristique objectivement dfinie, statut social, jugement de valeur. Au lieu de parler de la qualit d'un produit on parlera de ses caractristiques chimiques et sociales. Au lieu de parler d'un produit de qualit on interrogera la valeur sociale qui lui est attribue. Dans la qualit en gnral, tous les chats sont gris, et force de rpter ce mot on ne sait plus trs bien de quoi l'on parle, et on risque fort de ne produire que des clichs. En mettant des adjectifs, des distinctions et des synonymes, on a quelque chance d'y voir plus clair, et de comprendre quels sont les enjeux rels.

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Des dfinitions thorico-politiques historiqueme nt dates Au-del des diffrences de terminologie et de points de vue, les dmarches qualit sont traverses par des divergences d'orientation qui font que les uns tendent prsenter la qualit comme un phnomne homogne, a-historique et universel, alors que les autres tiennent compte du fait qu'il existe, partout, une pluralit de qualits historiquement dates et socialement situes. Comme le signale un auteur (Hermel, 1989) les dfinitions de la qualit sont troitement lies un tat donn des dmarches du mme nom, donc leur histoire. On peut ainsi distinguer la qualit statistique, la qualit assurance, la qualit commerciale, la qualit stratgique, la qualit culturelle. Chacune de ces dfinitions condense en quelque sorte la situation du moment en matire de politique de qualit dans les entreprises d'un pays donn, mais justifie aussi et renforce son tour cette politique. C'est ce que nous avons soulign en disant que la qualit se constitue, comme construction sociale, un moment donn de l'histoire, au sein des dmarches qui la produisent comme point de vue des ingnieurs-conseil. Interroger les dfinitions que ces dmarches construisent, a une porte dcisive sur les stratgies en matire de qualit, de management et de productivit. Ces questions ne sont pas purement thoriques, elles sont au contraire trs pratiques, car les rponses ces questions peuvent inflchir profondment la manire dont une dmarche qualit se positionne vis--vis du personnel d'une entreprise et viter de faire un certain nombre d'erreurs trs souvent commises. Ces rponses peuvent rendre les dmarches qualit attrayantes, intressantes, concrtes, ou au contraire abstraites, dogmatiques, lnifiantes. I. LA QUALITE INDEFINIE ET SE S EFFETS PRATIQ UES Commodit, manque de rflexion, inconscience ? Toujours est-il que la non-dfinition de la qualit est, dans les dmarches qualit, l'attitude la plus rpandue. Bon nombre de manuels, surtout ceux qui sont consacrs aux mthodes et techniques font comme si <<la qualit>> allait de soi, et une fois fournie telle ou telle dfinition officielle (celle des normes ISO par exemple), ne se demandent plus ce que cela veut dire exactement. Le terme <<qualit>> fonctionne le plus souvent dans les dmarches relles menes dans les entreprises sous une forme indtermine, comme vidence laquelle tout le monde adhre naturellement. C'est le phnomne suppos positif par excellence. Maints dirigeants d'entreprise, consultants et animateurs qualit, noncent des projets qui affirment <<maintenant nous allons nous occuper de la qualit>>. Avec pour effet immdiat que le personnel qui on prsente de tels projets pense que cela signifie que jusque-l il ne s'en occupait donc pas, ou qu'il travaillait mal.

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Parler de la qualit en gnral, sans prciser qu'il y en a plusieurs, sans prciser que la qualit comporte une multitude de facettes et qu'il y a diffrents points de vue propos de ce qui est une bonne qualit, c'est ncessairement affirmer que la conception de la qualit qu'on dfend soimme, est la meilleure, l'unique et la plus belle : La Qualit. C'est du coup dsigner, qu'on le veuille ou non, comme mauvaise qualit, absence de qualit ou non-qualit, toutes les autres conceptions prexistantes. Avec toutes les ractions de rsistance et de rejet que cela provoque de la part de ceux dont on affirme pourtant par ailleurs qu'ils doivent prendre en charge eux-mmes l'amlioration de la qualit des produits et des services. Dans cette conception la qualit opre comme un jugement de valeur, o les promoteurs des dmarches imposent souvent en toute inconscience leur conception du bon travail, de la bonne organisation, des bonnes caractristiques finales du produit, ceux qui les fabriquent. Mais s'il y a des rsistances, c'est parce que ceux-ci ont d'autres conceptions de l'organisation, du travail et des produits et ne sont pas prts les abandonner. Cela d'autant moins qu'on ne les coute pas. Les dmarches qualit risquent alors fort de figurer comme le cheval de Troie d'une lutte idologique d'entreprise, dont l'enjeu rel sont les conditions et l'organisation du travail. Mais en plus des rsistances que ces jugements de valeur provoquent, l'usage indfini du mot <<qualit>> a aussi l'norme inconvnient de ne pas permettre de savoir de quoi l'on parle, en produisant de la confusion. De quoi s'agit-il par exemple quand on parle de la <<recherche en qualit>>, des <<progrs en qualit>>, de la <<dmarche Qualit Totale>>, ou du <<Mouvement franais pour la qualit>> ? Le seul mot <<qualit>> a-t-il les proprits suffisantes permettant de figurer comme dnominateur commun de tout ce qu'il est cens recouvrir ? En ce qui concerne la recherche en qualit, celle-ci regroupe des chercheurs de disciplines diverses, travaillant sur des objets si divers qu'ils sont souvent peine comparables. Les uns s'intressent l'innovation, les autres la condition ouvrire, d'autres l'informatisation, d'autres aux nouveaux modles productifs. Si une partie d'entre eux est d'accord pour figurer dans des runions organises par le Mouvement franais pour la qualit, ils pourraient tout aussi bien figurer dans des runions sur le management, la sociologie du travail, l'innovation technologique et sociale, etc. Qu'une association se dclare <<pour>> la qualit, est-ce que cela signifie qu'elle prne certaines orientations en matire d'organisation du travail, une certaine dmocratie dans l'entreprise, une prise en compte des mouvements cologistes et de consommateurs, une plus grande durabilit des produits, ou plus gnralement le bien et le bonheur au lieu du malheur ? Est-ce que cela signifie que les entreprises qui ne sont pas adhrentes sont <<contre>> la qualit, quand on sait qu'on ne peut pas ne pas en faire ? Mme une appellation comme la Qualit Totale recouvre des orientations et des perspectives, des mthodes et des techniques d'intervention trs diverses, les unes tayloriennes et notayloriennes, d'autres plus critiques, certaines inspires par des pertes de marchs, d'autres par un mauvais climat social.

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La qualit, comme terme gnral, risque fort de ne fonctionner que comme blason d'une unification toute imaginaire de domaines, de disciplines, d'orientations, d'entreprises et d'intervenants si divers, que les quelques thmes o figure la qualit ne suffisent pas pour crer entre eux de relles proccupations communes. Mais du coup, faute de clarifier ces diffrences, on risque de rester dans la confusion et de ne pas savoir ce qu'on fait exactement. C'est pourquoi il est si imporant, du point de vue de la stratgie des entreprises, de se poser quelques questions propos de la notion de <<qualit>>, comme le font un certain nombre d'auteurs. II. LE POINT DE VUE DE LA PRODUCT ION Ce point de vue a t labor du temps de l'inspection de la qualit, mais a survcu, via <<l'assurance totale de la qualit>> jusqu' aujourd'hui dans les normes ISO 9000. Les diffrents thoriciens de la qualit s'adressent aux reprsentants d'entreprises dsireux de lancer des actions en matire de qualit, et leur proposent des ides, des notions, mais aussi des mthodes, des recettes et des trucs afin de mieux matriser le processus de production des produits ou des services. Les lecteurs de ces manuels ne sont pas des travailleurs manuels, ils ne travaillent pas sur les chanes de montage, mais dirigent les processus de production souvent de loin. La question qui leur est pose est de savoir comment leur dfinition eux de la qualit pourra se matrialiser dans les caractristiques finales des produits fabriqus. Il s'agit donc de la qualit de leur contrle sur la production et sur les producteurs. Les diffrents manuels suggrent plusieurs manires d'obtenir cette correspondance entre les conceptions de la qualit dans les bureaux d'tudes et dans les ateliers de l'entreprise : au moyen de procdures et de mthodes strictement contrles, par l'adhsion de tout le personnel aux mmes valeurs, ou comme solution de compromis entre plusieurs conceptions et manires de produire de la qualit . II. 1. La qualit conformiste, et le conformisme comme qualit Les dfinitions donnes par P.B.Crosby, soubassements de sa dmarche d'assurance totale de la qualit par le biais du zro dfaut, s'appliquent avant tout aux entreprises industrielles, et tmoignent d'une poque o le point de vue des utilisateurs n'tait pas explicitement tudi et pris en compte : <<La qualit est en soi, une entit ralisable, mesurable et profitable, qui est

synonyme de conformit aux exigences . Toute non-conformit est un manque de qualit (...) ce
qui cote c'est l'absence de qualit : c'est--dire toutes les activits qui ont pour consquence que les choses ne sont pas faites comme il faut du premier coup (...) garantir la qualit c'est obtenir de

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tous qu'ils fassent le mieux ce qu'ils doivent faire de toute faon>>, et cette garantie dpend surtout des spcialistes de la qualit et de l'engagement de la direction gnrale (Crosby, 1986). Voil une dfinition conformiste de la qualit, qui dsigne parfaitement l'enjeu en termes de contrle des tches et surtout de morale au travail, qui consiste ce que chacun travaille de luimme <<comme il faut>>. Une telle dfinition encourage une obissance aveugle aux directives, rglements et procdures, et loin d'tre une critique du taylorisme, elle en continue l'esprit qui investit les concepteurs du pouvoir de dire ceux qui travaillent comment ils doivent le faire. Ce qui est bien c'est la conformit aux ordres, mme si on estime que ceux-ci sont stupides. La qualit ainsi dfinie, qui est en apparence si technique chez P.B.Crosby, reprsente en ralit une valeur morale. Ce qui est de qualit, c'est d'tre conformiste, ce qui ne l'est pas c'est d'tre anticonformiste. Contrairement ce qu'on pourrait penser, cette dfinition a donc peu de choses voir avec les caractristiques effectives des produits, et tout voir avec l'attitude exige de la part de ceux qui les fabriquent. Nanmoins, reste un problme de taille, c'est l'un des problmes de fond du taylorisme : comment dfinir avec exactitude et sans risque d'erreur l'ensemble des oprations effectuer, les attitudes et gestes adopter, pour que chaque oprateur sache exactement << quoi s'en tenir>> et qu'il s'y tienne ? Comment tre sr que cela donnera, dans le processus de production, un enchanement jug heureux entre les diffrents services et oprateurs ? Comment contourner les rsistances des oprateurs aux ordres et aux rythmes de travail qui leur sont imposs, ou tre srs qu'ils n'utilisent pas leurs propres tours de main, comme cela se passe dans n'importe quelle usine ? Pourquoi les dmarches du zro dfaut russiraient-elles l o cinquante annes de taylorisme ont chou ? Mais on peut aller plus loin, et se demander comment un oprateur de bonne volont, dsireux de bien faire, bref, obissant, peut tre sr qu'il a bien fait ? Quand on regarde de prs ce qui se passe sur une chane de montage, cela n'est en effet pas si simple qu'il n'y parat ! Dans n'importe quel processus surgissent sans arrt des alas, des vnements non-prvus, chaque poste de travail produit des effets sur ceux qui sont en amont et en aval, et les machines sont le plus souvent, pour les ouvriers, rendues opaques (Freyssenet, 1993). L'ouvrier effectue son opration, au rythme convenu, sa machine fait un bruit bizarre. Est-ce bien de continuer comme si de rien n'tait ? Cela est bien quand on estime que ce qui compte avant tout c'est l'obissance aveugle de ceux qui excutent. La dfinition de normes dtailles et l'accroissement du contrle du travail des excutants constituent la politique dont cette conception de la qualit est la rfrence. Peu de place dans une telle vision pour l'ide que l'insistance sur la conformit peut inhiber toute crativit et que l'innovation exige une certaine dose de non-conformisme. Car l'innovation suppose qu'on s'intresse au-del de ce qu'on est cens officiellement faire, ce qu'on fait d'autre, et surtout

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d'autres manires possibles de travailler et de produire, permettant par exemple de renforcer la fiabilit des installations existantes. Dfinir la qualit comme conformit aux procdures existantes, implique donc que ceux qui conoivent ces procdures sont supposs plus ou moins infaillibles. C'est une sorte de qualit papale. Cette dfinition de la qualit est donc aussi l'un des moyens pour renforcer la position des ingnieurs et des cadres suprieurs dans l'entreprise, et c'est ces lecteurs-l que ces manuels s'adressent. De telles conceptions sont encore trs rpandues. On peut mme avoir l'impression qu'elles sont renforces par les procdures de certification ISO 9000. Les normes ISO visent assurer la fiabilisation des procdures de fabrication, par un accroissement de leur formalisation. Leur but n'est pas de produire telle ou telle qualit finale, mais de s'assurer que les clients reoivent bien la qualit convenue par contrat, et pas autre chose. Elles se rsument dans un slogan, qui dit ceci : <<Ecrivez ce que vous faites, et faites ce que vous avez crit>>. Elles proposent aux salaris un idal d'honntet et de transparence, qui passe par la rdaction de procdures crites dtailles, o pour chaque tche sont notes pas pas les oprations effectues. Une fois not ce qu'on fait, l'crit devient un devoir, ce qui est crit est ce qu'on doit faire. Il s'agit d'une mise aux normes du travail, d'une normalisation visant combattre les dsordres, les dtournements de procdures, les manires de travailler non-conformes, produisant donc une qualit normalise et certifie comparable celle dont parle P.B.Crosby. II. 2. La qualit traditi onnelle idalise A ct des dfinitions apparemment techniques de la qualit, en termes de contrle des oprateurs, on trouve aussi des dfinitions qui insistent sur le fait que la qualit est une nouvelle valeur partager dans l'entreprise. Les anciennes traditions artisanales sont une rfrence importante des dmarches qualit. La qualit devient dans cette perspective une valeur transmise par del les sicles, faisant partie intgrante de la nature humaine et de la dfinition mme de l'tre humain. A une poque o l'on met en avant la notion de <<ressources humaines>>, et o l'on dcouvre les mfaits et limites du taylorisme, la qualit pourrait redonner le got de la belle ouvrage qu'aurait chaque tre humain, de sa crativit, de son besoin d'inventer des choses et de se perfectionner. Cette rfrence l'artisanat et au retour aux mtiers tels qu'ils auraient exist dans un pass mythique, a une longue tradition en France o elle remonte Proudhon. Elle est d'ailleurs partage par un courant fort au sein de la sociologie du travail, qui voit toute innovation et modification technologique comme une mise en cause des savoir-faire et des qualifications des ouvriers d'antan, comme le montrent certains auteurs qui critiquent cette tendance (Burnier/Tripier, 1985).

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Certains spcialistes des dmarches qualit vont ainsi jusqu' affirmer que les proccupations en termes de qualit dans les entreprises inaugurent une nouvelle re dans laquelle, enfin, les aspirations de tous les hommes faire toujours mieux pourront se raliser : <<Le concept de qualit, intgr aux lments les plus sains et les plus profonds de la nature humaine, est une exigence, une pousse virtuelle de toutes les nergies vers l'largissement progressif d'un espace

commun>> (Robin, 1988). La logique dans laquelle s'inscrit la qualit doit dpasser, dans cette
perspective, la logique quantitative qui aurait t celle du taylorisme, elle inaugure une thique de consensus fonde sur une culture commune dans les entreprises. La qualit c'est ce qui peut donner un nouveau sens au travail, notamment celui des excutants, et forme une valeur transversale qui dpasse les clivages hirarchiques et organisationnels. Amliorer la qualit des produits aurait donc comme consquence importante d'amliorer en mme temps la qualit de ceux qui la produisent en leur permettant de raliser des aspirations <<naturelles>> vers l'Excellence, et ainsi de promouvoir un meilleur climat social. On tente ainsi de donner prise sur le prsent par les rfrences au pass en ravivant la conscience professionnelle et les valeurs spirituelles de l'artisanat. La question reste de savoir ce qu'une telle conception de la qualit fera des oppositions qui ne manquent pas de se manifester son gard dans les entreprises, de la part de ceux qui voient bien que leurs conditions de travail de salaris n'ont rien voir avec celles des artisans. Cette conception souligne que toutes les dfinitions de la qualit telles qu'elles figurent dans les manuels spcialiss et dans les dmarches effectives, contribuent donner aux salaris impliqus une signification leur activit et un sens leurs projets, et constituent donc des lments trs actifs pour le ciment de l'entreprise : sa culture. Elle explicite ainsi la dimension idologique prsente dans toutes les conceptions, leur qualit spirituelle.

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II. 3. La qualit totale, rsul tante de plusieurs logiques Une troisime manire de dfinir la qualit du point de vue des producteurs consiste prendre acte de la complexit de cette notion, de la pluralit des points de vue et des conceptions dont elle est compose. Autant en effet les deux premires faons de voir la qualit du point de vue des producteurs tait monolithique, autant cette dernire est pluraliste. On la trouve dans certaines dmarches de qualit totale. C'est pourquoi d'ailleurs ses dfinitions ne prennent jamais seulement en compte le point de vue des producteurs, mais aussi celui des clients. Comme on l'a dj vu plus haut, l'histoire des dmarches qualit a connu au cours des ans la prminence de plusieurs sortes de qualit (statistique, commerciale, etc.) qui, chacune son tour, tait considre comme LE point de vue le plus important. Toutes runies elles impliquent la reconnaissance de l'existence de points de vue aussi diffrents que ceux du marketing, des finances, de la production proprement dite et d'autres services concerns, mais aussi des diffrences pouvant exister entre la direction, l'encadrement et le personnel dit d'excution. Et certains auteurs vont jusqu' reconnatre que mme dans les rebuts et les dchets des produits il peut y avoir des proprits intressantes, car par exemple l'analyse par les ouvriers de ces rebuts en fin de chane permet de mieux comprendre comment fonctionne rellement celle-ci (Ima, 1989). Un processus de production n'en a jamais fini d'tre perfectionn, les ingnieurs, techniciens et ouvriers n'en ont jamais fini de fiabiliser les installations : tenir compte du point de vue et des apports de ces diffrents protagonistes, qui n'ont ni les mmes intrts ni la mme place, de manire raliser entre eux des compromis judicieux, semble certains auteurs la seule manire de crer les conditions pour une amlioration effective et constante des manires de produire et pour l'limination des ventuels dfauts. Cette philosophie de la qualit totale, de la <<qualit tous ensemble>> implique donc de penser que la qualit finale du produit est la rsultante d'apports divers et varis, dont aucun ne peut prtendre lui seul dtenir la vrit en matire de qualit. Dans ce type de conception, on insiste sur le fait qu'il ne pourra jamais y avoir adquation totale entre la dfinition des caractristiques du produit par les concepteurs et celles ralises en fin de production. On insiste sur le fait que l'limination totale de tous les dfauts est plutt un idal qu'une ralit atteinte, et mme qu' trop vouloir perfectionner certaines productions on risque de produire l'effet inverse, surtout si cela se fait au dtriment des champs de manuvre du personnel <<de base>>. La rationalisation pousse trop loin peut devenir contre-productive (Boyer/Durand, 1994). C'est pourquoi plusieurs auteurs critiquent les <<vastes programmes standards plaqus sur l'entreprise>> qui tels un <<rouleau compresseur>> dgringolent du haut vers le bas de l'entreprise, bass sur le postulat discutable que <<la qualit est un monde en soi, la vrit qualit est la mme partout>> (Hermel, 1989).

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Dans cette perspective, les proprits d'un produit ou d'un service rsultent de la combinaison entre plusieurs points de vue, certains au sein de l'entreprise, d'autres en dehors, chez les fournisseurs et chez les clients. Elles sont le rsultat de compromis, mme si les objectifs de la direction gnrale de l'entreprise y restent dominants. On peut alors parler de qualits ngocies. III. LA QUALITE DU POINT DE VUE DES CONSOMMATEURS Le point de vue des clients est devenu, dans de nombreuses dmarches qualit, mais aussi dans bon nombre de discussions courantes dans le domaine de la qualit, une apparente solution pour rsoudre un certain nombre de problmes. Quelle qualit va-t-on produire ? Rponse : le client seul en est juge. Le jugement des clients semble ainsi une base des plus solides pour btir les dmarches qualit. D'autres spcialistes, par contre, soulignent que ce n'est pas si simple car il y a plusieurs sortes de clients, et ceux-ci ne sont pas forcment les mieux placs pour avoir par exemple une vision innovante sur un produit qui pour le moment les satisfait (Deming, 1991). Ces spcialistes affirment que la qualit finale est le fruit de plusieurs conceptions, dans lesquelles les clients occupent une place importante, mais pas unique. Et c'est surtout dans le domaine des services que cette pluralit des points de vue et cette multiplicit des facettes de la qualit ont t mises en avant. III. 1. La qualit- performance : l 'apti tude l'emploi

La qualit performance dsigne <<l'aptitude d'un produit l'emploi, sa capacit rpondre aux
besoins des utilisateurs>>. Le rle de la <<mission qualit de l'entreprise impose la recherche pour dcouvrir les besoins rels des utilisateurs et ainsi dterminer les besoins rels de l'aptitude l'emploi>> (Juran, 1983). La notion <<aptitude l'emploi>>, qui figure aussi dans les procdures de normalisation, renvoie une dfinition fonctionnelle des produits. Un outil appell tournevis doit tre apte tourner les vis, pendant une dure donne, un drap doit pouvoir couvrir des lits de telle ou telle dimension, et cela pendant un certain temps. Afin de dterminer si tel est le cas, diffrentes batteries de tests sont mises en uvre, dont l'utilisation dans des conditions extrmes, et les entreprises mais aussi des laboratoires et autres organismes ont, avec l'AFNOR, invent des machines casser les meubles, changer les draps 10.000 fois en deux jours, torturer les tournevis (Courtier/Vaucelle, 1990). S'y ajoutent des normes de scurit, de confort et autres.

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Ces normes dfinissent donc un <<usage socialement normal>>, dans un pays ou une srie de pays, une poque donne (les exigences en matire de scurit ne sont pas les mmes en France ou dans certains pays d'Afrique), et un consommateur qui aurait utilis son tournevis comme levier ou pied de biche, ou pour trucider son voisin, ne pourra pas se plaindre auprs du commerant de la casse du tournevis. Car malgr la relative stabilit de ces usages, les promoteurs de la normalisation se sont rendus compte qu'on ne pouvait plus laisser aux seuls fabricants le soin de dfinir les emplois et les fonctions des produits, puisque les dimensions culturelles et symboliques dont ceux-ci sont investis par les utilisateurs leur confrent des usages qui n'taient parfois pas du tout prvus. Comme nous l'avons montr au chapitre prcdent, il n'y a pas de produit fonction unique. Mais cette qualit performance vise stabiliser ces fonctions un moment donn, en indiquant quelles fonctions un produit doit avoir. Dans ce sens, c'est une tentative de normalisation du point de vue des clients, une qualit fonctionnelle normalise. III. 2. La rfre nce aux <<besoins des clients>> Cette rfrence aux besoins des clients est si rpandue, si stratgique, qu'elle fonctionne comme une vritable cl de vote de bon nombre de dmarches et de projets. C'est pourquoi nous l'analysons plus dans le dtail. C'est le marketing qui propose les besoins des utilisateurs comme rfrence afin de lester et de stabiliser les fonctions changeantes des produits. C'est ainsi qu'on dfinit dsormais, dans la norme franaise X 50-120, la qualit comme <<tant l'ensemble des caractristiques d'une entit qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites>> (Lamprecht, 1994). Prise la lettre, cette dfinition vaut pour absolument n'importe quel objet : mme les dchets peuvent satisfaire des besoins, ceux des boueurs ou des ferrailleurs, ou de certains SDF ou clochards. Cette dfinition en creux ne prend son sens que des diffrents commentaires qui en sont faits dans les manuels et les dmarches. Car qui dfinit ces besoins ? Des tudes de march, des enqutes de satisfaction auprs des clients. Dans cette approche, les besoins des utilisateurs et la capacit du produit les satisfaire

semblent donc tre le centre des proccupations. Les caractristiques des produits ne sont apparemment plus dfinies en termes internes (conformit aux exigences des contrleurs qualit) mais en rfrence une analyse des comportements des utilisateurs et des besoins qui s'y manifestent. Ces utilisateurs deviennent, pour l'entreprise et ses salaris, la rfrence extrieure reprsentative de l'idal de qualit qu'il s'agit de concrtiser. C'est en quelque sorte de la qualit

du service rendu par un produit qu'il s'agit ici.

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Or, ces clients, usagers, consommateurs ou publics comme on les appelle, loin d'tre des personnages naturels, sont des agents sociaux et historiques. Mais leur appartenance telle catgorie socio-professionnelle s'ajoute une autre dtermination, qui est le statut que les entreprises et le marketing leur attribuent. Ils ne sont en effet pas extrieurs aux entreprises, ils y sont pris. Les services publics assignent leur public le statut d'usager, les entreprises prives plutt celui de client, tout comme l'cole a institutionnalis le statut d'lve ou la mdecine celui de patient. Dans ce sens, le client n'existe qu'en rapport avec le vendeur, et ces clients auxquels les entreprises s'adressent pour savoir ce qu'ils veulent, sont dj pris, comme clients justement, dans les mailles du filet de l'entreprise. Dans l'antique Rome, le <<cliens>> tait un plbien qui, en change d'argent ou de nourriture, acceptait de voter pour le patricien qui l'entretenait. Cette signification politique continue exister aujourd'hui dans le clientlisme, impliquant qu'un lu rend service ceux qui l'lisent, ses obligs. La famille Leclerc, dirigeant les magasins du mme nom, a bien compris cette ancienne signification politique en crant le <<Parti prix>>, prtendant prendre la dfense du consommateur (contre une lgislation qui lui serait dfavorable entre autres) qui se manifesterait dans <<la rvolte des caddies>>, titre d'un livre, qui indique aussi que l'auteur a du mal penser les gens autrement que comme appendices de ses supermarchs ( Leclerc, 1992, ?). Le client est un <<roi plbien>> : mis sur un piedestal, sduire et cajoler, mais en mme temps surveiller, contrler et duquer.
Les besoins sont des sables mouvants

Savoir quels sont les besoins rels des consommateurs n'est justement pas simple, et cela d'autant plus qu'un mme produit peut avoir des utilisateurs trs diffrents. Si l'on prend l'exemple d'un tlphone moderne, comportant de multiples possibilits, certaines personnes qui s'en servent n'utilisent qu'une partie infime de celles-ci. Pourtant, ce tlphone, sophistiqu leurs yeux, peut tre pour eux un objet de prestige. Qui dira, et au nom de quelle conception, qu'un tel usage rpond un besoin rel ou un faux besoin ?

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Justement, un nouveau type de spcialistes se fait l'interprte de ces besoins : les spcialistes du marketing. Si les ingnieurs se situent comme les porte-parole des techniques (ce qui n'exclut pas les proccupations propos des utilisateurs), les spcialistes du marketing se font les interprtes des besoins des utilisateurs *. Car il est clair que ces besoins aussi ont besoin d'tre interprts, dans la mesure par exemple o tous les utilisateurs ne peuvent pas donner leur avis tous ensemble et que ces avis sont souvent contradictoires entre eux. Les besoins de la technique et les besoins des utilisateurs ont ceci en commun d'tre reprsents par les discours que diffrentes sortes de spcialistes tiennent sur eux. Dans cette perspective, on peut retrouver des orientations analogues au <<conformisme>> dcrit dans la partie sur le point de vue des producteurs, mais cette fois-ci appliques aux consommateurs. Tel auteur dfinit ainsi la qualit comme <<conformit des produits ou services aux besoins exprims par les clients internes ou externes, et sur lesquels les fournisseurs internes ou externes se sont engags (..) l'objectif ultime de la qualit est l'adquation des produits et services aux besoins rels>> (Juran, 1983, 45). Les spcialistes du marketing peuvent tre, comme les ingnieurs, dans la position de dire ce qui, d'aprs leurs tudes des clients, est bon pour eux. Or, les sujets humains qui parlent ont des demandes, qui est leur manire d'interprter leurs besoins, et ces demandes sont souvent changeantes. Les enqutes de satisfaction le montrent bien : plus on demande aux gens s'ils sont satisfaits ou non d'un produit ou service, plus ils deviennent exigeants. Utilisateurs et producteurs peuvent avoir, propos de la qualit d'un produit, des vues divergentes et des intrts contradictoires. On pourrait parfaitement affirmer que l'intrt des consommateurs est non seulement que les produits soient les moins chers possibles, mais mme la limite, qu'ils puissent les avoir gratuitement...Ou, moins utopique, que ces produits durent le plus longtemps possible. Or, l'intrt des producteurs est plutt l'oppos.

* Les "besoins" sont une dcouverte systmatise par l'conomie politique qui, au 18me sicle, thorise ce

qu'elle appelle "l'homo economicus", "l'homme sujet de besoins", au sens naturel du terme. Nous avons longuement analys le rle du marketing, et spcialement celui du marketing dans les entreprises de service, dans un rapport effectu pour la RATP en 1988 intitul : Marketing et marketing des services, publi dans les Cahiers d'Evry, novembre 1995.

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Les besoins sont dlimits par les producteurs

Ce sont bien ces producteurs qui, en matire de qualit, dfinissent les limites de ce qui pour eux est acceptable, de ce qu'il leur est possible de produire. C'est pourquoi la notion de <<besoins des clients>> et surtout la notion de <<besoins du Client>> avec un C majuscule, reprsentent en ralit ce que les producteurs dfinissent comme tant bon pour les clients de leur point de vue eux, producteurs. Parler des besoins des clients c'est en effet parler d'eux comme parler d'une voiture qui a besoin d'une rvision, tres passifs ayant des besoins intrinsques, naturels, ncessaires. Car les besoins ne sont-ils pas toujours impratifs et urgents ? C'est une pousse laquelle les sujets sont soumis, et qu'il faut satisfaire. Les animaux ont des besoins, les bbs aussi, et ce sont ceux qui les lvent et les duquent qui noncent quels sont leurs vrais besoins. Les enfants ont tt compris que les <<besoins>> reprsentent pour les adultes un impratif qu'il faut absolument satisfaire, et pour obtenir quelque chose, ils se mettent dire <<mais j'en ai besoin !>>. Ce qui est remarquer aussi c'est que cette rhtorique des besoins est l'une des bases idologiques des organisations syndicales et politiques du mouvement ouvrier inspires par certaines formes de marxisme. Ainsi parle-t-on des <<besoins des travailleurs>> et aujourd'hui des <<besoins des gens>> pour traduire, en langage naturel, des revendications sociohistoriques conjoncturelles telles qu'elles sont reprsentes, mises en scne et prises en charge, donc construites, par ces organisations syndicales.
Cette rhtorique des besoins tend donc se reprsenter les clients comme des tres assez passifs et un peu infantiliss. Cela semble tel point vrai que certains spcialistes en matire de qualit qui insistent sur ces besoins des clients, affirment en mme temps que ceux-ci utilisent parfois mal les produits et services qui leur sont offerts : <<beaucoup peut tre fait pour se prmunir contre l'ignorance et les mauvais traitements des utilisateurs, mais beaucoup de choses dpendent de l'utilisateur lui-mme>> (Juran, 1983). L'entreprise tend alors avoirune mission ducative vis-vis des consommateurs. Loin d'tre tout fait libres de dcider quels sont leurs besoins, l'entreprise veille ce que les utilisateurs n'en fassent pas qu' leur tte. Elle leur propose des idaux de vie, des normes de bien-tre, travers ses produits et la publicit faite sur eux. Et elle fait tout pour que cette forme commerciale de bonheur soit effectivement accepte et surtout, paye, par les consommateurs.

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Les entreprises agissent encore en amont, au dbut de la chane de la fabrication des produits, sur ceux qui les produisent, qui sont la fois salaris de ces entreprises et consommateurs. C'est le travail qu'ils y effectuent qui leur procure un certain salaire, donc un pouvoir d'achat limit, qui leur permet d'accder un ventail limit de produits et de services. Ces salaires sont la matrice des besoins que ces salaris peuvent se permettre d'avoir, car se permettre de satisfaire. Le trajet et le temps que l'on met pour se rendre au travail, en fonction du lieu d'habitation o l'on est mme de se procurer un logement, sont leur tour responsables du besoin de voiture, du besoin d'une machine laver, du besoin de plats vite faits et de toutes sortes d'autres besoins sociohistoriques, propres certaines couches sociales d'une socit un moment donn de son histoire. Et quand les entreprises interdisent l'accs l'emploi aux chmeurs, ceux-ci sont obligs de rduire d'autant leurs besoins bien qu'ils n'en aient pas envie et qu'ils demandent autre chose. Dfinir les proprits des produits et des services par les besoins des consommateurs est donc encore exercer une attitude de domination teinte d'une certaine condescendance, leur gard, en prtendant savoir ce qui est bon pour eux d'aprs ce que les enqutes disent sur leur nature profonde. On peut donc parler de qualit naturalise, au sens de naturelle, mais aussi d'empaille et de sans saveur. III. 3. Les attentes de clients dive rsifis : la qualit de service Parmi les spcialistes de marketing et de qualit, surtout dans les entreprises de service, on s'est rendu compte, et cela notamment grce aux apports des Sciences sociales et humaines, que les clients n'avaient pas des besoins naturels et invariables, mais des demandes, des attentes et des dsirs, qui se manifestaient dans leurs paroles et leurs actes. Car l'une des particularits des services est que les clients sont prsents en chair et en os sur le lieu mme o la production s'effectue, alors qu'ils sont, dans les industries, beaucoup plus lointains, reprsents par les tudes faites en leur nom.

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Les auteurs insistent alors sur le fait que les critres de qualit diffrent d'un pays un autre, et d'une clientle une autre, voire d'un moment un autre (Horovitz, 1987). La qualit d'un service est ainsi dfinie comme le fait de rpondre une attente ou une demande, et la question principale devient de savoir comment on peut, l'instant t, entendre et traiter ces demandes. D'autres auteurs, l'origine de la spcialit du marketing des services, ont montr que les clients sont influencs par tout ce qui se passe dans un service, et que les aspects jugs agrables ou dsagrables de celui-ci ne se mesurent pas seulement au repas consomm au restaurant, au service rendu par le serveur, mais aussi par toute l'ambiance, par la disposition des tables et des chaises, par la lenteur ou la rapidit du service, par les relations des serveurs entre eux bref, par tout le processus de production du service (Eiglier/Langeard 1986, Normann 1986). Leurs demandes changent selon les lieux et les moments, et en fonction de la personne laquelle ils s'adressent *. On sait par exemple que dans une entreprise comme la RATP, une partie des voyageurs est surtout intresse par la rapidit et la sret de transport qu'offre le mtro, d'autres plus par la tranquillit et l'ambiance qui y rgne, une partie souhaiterait plus d'agents de surveillance et de policiers dans les couloirs, une autre souhaiterait y voir plus de musiciens, certains sont pour l'viction des mendiants et des clochards, d'autres estiment au contraire qu'un service public doit faire quelque chose pour <<ces gens-l>>. Mme si c'est bien la direction de l'entreprise et son personnel qui, en dernier ressort, et dans le cadre de ses missions officielles, dcident de la politique qui sera effectivement suivie, des dialogues avec ces voyageurs peuvent aboutir la dfinition de nouveaux services. Par la ngociation avec leurs usagers, les services publics peuvent produire de nouvelles

qualits rpublicaines.
De ces dfinitions, dcoule alors une stratgie en matire de qualit qui met en avant la ncessit de former le personnel directement en contact avec la clientle, et de lui donner des marges de manuvre, de manire ce qu'il soit mme d'couter et d'interprter les demandes qui lui sont faites, afin d'y rpondre sur le champ ou de les faire remonter, dans le cadre gnral des orientations de l'entreprise. On le voit, les dfinitions de la qualit ont des effets importants en matire de politique d'entreprise et de gestion du personnel.

* Autant les besoins peuvent tre satisfaits par des produits rels, autant les demandes doivent tre

interprtes, et autant les dsirs, qui portent la marque de l'inconscient et ne sont ni tout fait connus ni matriss par les sujets, ne peuvent tre satisfaits qu'en rve, car ils sont insatiables de fait. Soit Freud qui, assis la terrasse d'un caf, voit s'avancer vers lui une trs jolie serveuse, dont la poitrine pulpeuse fait rver le psychanalyste. Aussi quand la fille s'adresse lui en demandant : "vous dsirez ?", il rpond simplement "oui".

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IV. UN POINT DE VUE DE PLUS EN PLUS COMPLEXE Ces diffrentes dfinitions de la qualit se sont confrontes les unes aux autres, ont t discutes dans des instances nationales et internationales, dans des colloques, des congrs et des publications, et certains auteurs ont abouti des synthses, tentant de prendre en compte ces diffrents points de vue, soulignant que la qualit n'est jamais une affaire simple, mais toujours complexe. W.E.Deming souligne ainsi que la qualit a plusieurs faces et de nombreuses chelles de rfrence. Il dcrit le point de vue des ouvriers, celui des employs de bureau, ceux des spcialistes du marketing et du directeur de l'usine, et ensuite les points de vue des clients : <<Que veut-on dire quand on parle de la qualit d'une chaussure ? Supposons qu'il s'agit d'une chaussure d'homme. Veut-on dire qu'elle va durer longtemps ? Qu'un coup de chiffon la fera briller ? Qu'elle sera confortable ? (...) Mais prenons le problme autrement et supposons qu'il s'agit d'une chaussure de femme. Quelles caractristiques sont importantes pour la cliente ? Quel est le principal dfaut ? Un clou dans la semelle ? Un talon qui casse ? L'apparition de tches ?>> (Deming, 1991). On peut sourire de certains raisonnements de W.E.Deming, car dans le domaine du choix d'une chaussure de femme, il ne mentionne pas certaines qualits qui, bon nombre de lecteurs franais, viendraient immdiatement l'esprit : la dimension <<rotique>> d'une chaussure, l'effet qu'elle peut produire aux yeux de l'autre, homme sduire ou femme rivale. Les chaussures sont mme des objets de ftichisme, comme le montre un film de L.Bunuel, Tristana. Mais W.E.Deming, avec son pragmatisme l'amricaine qui a certainement aussi t influenc par l'cole japonaise, a le mrite d'crire trs simplement que tout produit a diffrentes sortes de producteurs et diffrentes sortes d'utilisateurs, et qu'il faut se poser beaucoup de questions avant d'en dfinir les diffrentes proprits et valeurs et partir de l, laborer une stratgie. Pour qui donc produit-on ? Pour le client qui se sert d'une photocopieuse, ou pour le technicien qui va l'entretenir ? En rfrence qui dfinit-on un programme d'enseignement : aux lves, ou aux dirigeants de l'institut de formation ? Certes, un client a des ides sur ce qu'il veut, mais il ne peut raisonner qu' partir des produits qui existent, et il n'est pas le mieux plac pour savoir ce que les entreprises, dans l'avenir, pourront produire. On ne peut donc se baser uniquement sur son point de vue, affirme W.E.Deming. Dans cette perspective, il y a donc plusieurs sortes de clients, et chacun d'entre eux peut avoir plusieurs sortes de regards sur un mme produit, qui n'a pas une seule, mais plusieurs caractristiques aux yeux de clients diversifis. Autant il importe alors de bien connatre, par le biais d'enqutes et de sondages notamment, ces diffrentes attentes, autant on ne peut pas mettre en avant un point de vue unique pouvant servir de socle toute la politique qualit de l'entreprise.

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IV.1. Un poi nt de vue permettant d'exploiter les surprises Avec cette conception de la qualit, on conoit aussi que les clients peuvent dcouvrir dans un produit ou un service, des usages que leurs producteurs n'avaient pas prvus. C'est ce qu'on appelle la diffrence entre les qualits intrinsques et les qualits extrinsques. Les premires se dfinissent comme celles qu'a conu et prvu le producteur, c'est sur elles que celui-ci s'engage, c'est celles-ci qu'il garantit (elles sont par exemple dcrites dans les notices techniques qui accompagnent un appareil). Les qualits extrinsques sont les qualits d'un produit telles qu'elles dcoulent de leurs divers usages, dont certains taient imprvus par le producteur. Les qualits intrinsques imposent leurs limites aux qualits extrinsques, car un produit quelconque permet ou ne permet pas tel ou tel usage (avec un simple tlphone, on ne peut pas obtenir d'images par exemple). Mais il faut souligner aussi que l'usage d'un produit ou service en dcouvre des potentialits insouponnes par le producteur, tel point qu'il est difficile d'y retrouver les qualits intrinsques que le producteur avait conues au dpart. C'est ainsi par exemple qu'est n le minitel <<rose>> qui, tout en employant un support technique de communication que les abonns n'ont pas modifi du point de vue technique, a cr des rseaux d'changes entre abonns dans un domaine que les ingnieurs de la Direction gnrale des Tlcommunications (anctre de France Tlcom) n'avaient pas mme imagin. Bien que conu en chambre, sans rfrence un quelconque besoin du client, ce petit appareil a fait fureur. Cela signifie d'ailleurs que les producteurs ne sont pas les seuls savoir en quoi consiste le produit qu'ils fabriquent, des usages indits en montrent parfois de nouvelles dfinitions possibles. Au nom d'une telle conception de la qualit, General Electrics qui recevait des tas d'appels son service de renseignements sur l'lectricit qui concernaient en fait le dpannage d'appareils lectro-mnagers, au lieu de considrer que les clients se trompaient de qualit fonctionnelle, a transform ces malentendus sur son offre de service, en service de dpannage d'lectro-mnager tout fait rentable. Nous l'avons montr, les qualits n'existent pas en soi mais seulement en situation, et la notion mme de qualit <<intrinsque>> ou <<extrinsque>> est discutable. La prise en compte de ces diffrents usages et des modifications des proprits des produits ou services qu'elles peuvent entraner, permet de nouvelles stratgies commerciales, au lieu de se cantonner dans une illusoire matrise de la fontionalit et des usages des objets qu'on a conus.

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IV. 2. La qualit , plate-forme de compromis Dfinir alors la qualit comme le fruit de compromis entre ces diffrents points de vue, ceux des producteurs et ceux des consommateurs permet, beaucoup mieux que les conceptions monolithiques de la qualit, de tirer profit des dcouvertes que peuvent faire mme les nonspcialistes que sont les consommateurs. Mais bien d'autres instances sont en fait concernes par la dfinition de la qualit : <<La qualit d'un produit (bien ou service) est son aptitude satisfaire le besoin d'un client en respectant ses exigences de quantit, de temps, de lieu et de cot ainsi que les contraintes de l'environnement : actionnaires, gouvernements, lgislateurs>> (Kelada, 1986). On peut penser par exemple aux contraintes lgislatives et rglementaires (interdisant l'usage de telle ou telle substance, imposant des normes de scurit), aux exigences de rentabilit avances par les actionnaires de l'entreprise, qui s'ajoutent aux besoins des utilisateurs d'un produit voire les contredisent. La notion de <<besoin du client>> (au singulier) que nous avons critique plus haut, est, dans cette dfinition, contrebalance par la prsence d'une pluralit d'intrts qui peuvent tre en partie contraires ceux de ces clients. Ces dernires annes, la prise en compte de cette diversit d'intrts a amen un point de vue qui veut les combiner tous, faire son apparition. Ce point de vue commence se dvelopper dans les instances nationales et europennes de dfinition de la qualit, notamment dans la manire dont le Mouvement franais pour la qualit interprte les normes ISO. Des dfinitions qui constituent des solutions de compromis entre les points de vue des producteurs et ceux des consommateurs, mais aussi entre les orientations les plus <<religieuses>> et universelles de la qualit et celles plus laques et relativistes, s'laborent donc. C'est du moins ce qui ressort de la manire dont les brochures du Mouvement franais pour la qualit interprtent et commentent la norme ISO 8402 : <<Ensemble des proprits et caractristiques d'un produit ou service qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites>>. Le commentaire du Mouvement franais pour la qualit indique toute une liste de ces besoins : besoins des clients et des utilisateurs, besoins de l'entreprise de se dvelopper, besoins des membres de cette entreprise sur le plan matriel et sur celui de l'accomplissement personnel, besoins des fournisseurs et des sous-traitants, des actionnaires, de l'intrt gnral, de l'environnement et du dveloppement humain (MFQ, 1992).

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IV. 3. La qualit , base d'un nouveau consensus ?

La qualit d'un produit ou service, ce sont donc celles de ses caractristiques qui ont l'aptitude satisfaire des besoins diversifis, et de rendre finalement tout le monde satisfait : les uns parce qu'ils ont un produit qui leur sert et qui marche, tout en n'tant pas trop cher, les autres parce qu'en le fabriquant ils ne sont pas au chmage, d'autres encore parce que les ventes du produit sont rentables, etc. La qualit, c'est bien la bonne qualit, non seulement comme valeur oppose la mauvaise qualit, mais plus gnralement comme ce qui est bien, mme comme Souverain Bien : ce qui rend tout le monde heureux. Les affiches de promotion de la qualit dites par le Mouvement franais pour la qualit et d'autres organismes sont trs rvlatrices ce sujet, et peuvent en gros tre classes en deux catgories. La premire, qui domine largement, reprsente des fleurs et des animaux, ou des petits enfants. La seconde, cre en partie en 1989, associe la qualit la clbration du Bicentenaire de la Rvolution, <<Libert, galit, qualit>> ou l'univers des activits sportives. Mais ce qui frappe, c'est que tous les personnages ressemblent ceux tirs de bandes dessines pour enfants : la rfrence l'univers de l'enfance, dont on sait quel point l'imagerie dominante en fait un monde de bonheur, y domine.
Tous heureux, enfants de la patrie : ne serait-ce pas l finalement, en rfrence Saint-Just affirmant que le bonheur tait une ide neuve en Europe, une bonne dfinition rpublicaine de la qualit ? Ce qui ne sera donc pas considr comme qualits d'un produit ou service, c'est tout ce qui dans ce produit ou service mcontente et cre de l'insatisfaction : des clients qui le trouvent trop cher, des ouvriers qui estiment que les caractristiques du produit les obligent faire des gestes trs compliqus, des actionnaires qui trouvent qu'ils ne touchent pas assez de dividendes, des cologistes qui dnoncent les pollutions provoques par l'usine, etc. Au bonheur, s'opposent les prophtes du malheur, ceux qui ne sont jamais contents, mais ceux aussi qui disent qu'ils sont malheureux, qu'ils souffrent, que ce monde les crase, et qu'ils aimeraient en changer. Le grand intrt de cette dfinition est en somme de ratisser large, de pouvoir constituer le terrain pour un vaste consensus. Son objectif est de crer, comme le note le Mouvement franais pour la qualit, un <<langage commun>>. Cette dfinition est destine jeter les bases d'un consensus entre le plus possible de protagonistes concerns par un produit ou un service, partir d'un vocabulaire minimal permettant de donner au plus grand nombre quelques mots-cl partags, dans lesquels les uns et les autres puissent se reconnatre. Cela permettrait de dboucher sur une vaste alliance entre actionnaires, directions d'entreprise, encadrement, salaris, consommateurs,

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associations de consommateurs, dfenseurs de l'environnement et gouvernement. Le message qui leur est donn tous leur dit : <<vous avez tous le mme but : tre heureux, satisfaire vos besoins>>. Mais aussi : <<vous avez tous le mme adversaire, la non-qualit>>. Car l'enjeu des dmarches qualit n'est-il pas en fin de compte, de renforcer les liens entre les entreprises et leurs clients-consommateurs-utilisateurs-acheteurs ? Et cela en ralisant en mme temps un autre objectif qui est lui, plutt interne, et qui concerne la ralisation de nouvelles bases de compromis entre les diffrentes catgories de personnel et les diffrents services et directions de l'entreprise ? Le tout, en vue de ce qui reste, quoi qu'on en dise, l'objectif ultime : l'accroissement des profits, ou le bonheur des actionnaires ? L'intrt de ces dfinitions est de runir en un tout assez complexe, des facettes de la qualit qui taient auparavant spares : la qualit vue par la direction, les salaris, les clients. La runion de ces deux points de vue en une seule dfinition tmoigne du fait que la conception et la gestion de la qualit sont devenues de plus en plus globales, et de moins en moins spcialises. Elles tmoignent du fait que le domaine de la qualit, en devenant stratgique pour les entreprises, devient aussi de plus en plus politique. Non seulement au sens o une stratgie d'entreprise suppose ncessairement une politique d'entreprise, mais plus encore au sens o cette politique d'entreprise se situe clairement sur le terrain de la socit dans son ensemble. La bonne ou mauvaise qualit d'un produit ou service ne concerne pas que l'entreprise, sa direction et son personnel, elle concerne les consommateurs, l'environnement, le gouvernement. Les dmarches qualit ont une action de plus en plus explicitement <<socitale>>. Or, cette dfinition comporte aussi d'normes risques, car elle tente de concilier des intrts qui sont en partie inconciliables, comme on peut le constater tous les jours dans diffrents mouvements sociaux. Car dans cette alliance tous les intrts ne sont pas servis de la mme manire, et ceux des actionnaires ou de la direction des entreprises peuvent contredire ceux des salaris, qui contestent aussi les premiers. Tout dans cette opposition n'est pas discutable, et certaines divergences d'intrts se dcident en dernier ressort, non par le dialogue, mais par des rapports de force. D'o un autre risque, qui est que ce qui se passe dans cette alliance a de moins en moins de choses voir avec la qualit, car a de plus en plus voir avec les revendications sur les conditions de travail et l'amlioration du pouvoir d'achat, en tant que salari mais aussi en tant que consommateur. S'y pointent de plus en plus des enjeux qui, tout en se jouant en partie sur le terrain balis par le mot <<qualit>>, le dpassent de loin et exigent pour tre compris de toutes autres conceptualisations que celles des spcialistes des dmarches qualit. Les institutions et les spcialistes de ces dernires risquent donc d'y perdre, avec leur vocabulaire, leur objet.

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DEUXIEME PARTIE

QUALITE DE SERVICE, NORMALISATION EUROPEENNE ET QUALITE TOTALE

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Dans cette deuxime partie nous allons analyser successivement les prsupposs et les principes fondamentaux de trois dmarches qualit types : la qualit de service, la normalisation europenne, et le management global par la qualit. Le choix de cet ordre est relativement arbitraire, il ne correspond pas un ordre d'apparition historique de chacune des dmarches. Mais cet ordre d'apparition est aussi problmatique, car si on peut affirmer que les dmarches de qualit totale sont plus anciennes que les normes ISO 9000, on peut dire aussi que ces dernires ont des anctres dans la standardisation qui sont bien plus anciennes encore. Nous allons commencer avec les dmarches les plus rcentes, qui sont aussi les moins rpandues : les dmarches adaptes la spcificit des services, visant faire ressortir et utiliser cette spcificit. Ces dmarches montrent, d'une manire nos yeux plus explicite que d'autres, les enjeux de socit l'uvre dans toutes. Ensuite, nous aborderons les dmarches de normalisation qui sont aujourd'hui les plus rpandues, et bnficient des appuis institutionnels les plus puissants. Il s'agit d'une nouvelle morale d'entreprise qui implique par bien des cts un retour au taylorisme. Enfin, nous analyserons le management global par la qualit, ou Qualit Totale, qui est la rsultante d'apports amricains et japonais datant des annes 50, aujourd'hui runis dans de nouvelles dmarches o les proccupations en matire de qualit s'effacent au profit de celles en matire de management. Si nous mettons cette dmarche aprs les autres, c'est aussi pour interroger partir de son tude, l'avenir possible des dmarches qualit dans leur ensemble.

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CHAPITRE QUATRE LA QUALITE DE SERVICE, UN CHOIX DE SOCIETE

<<Pourquoi donc, finalement, se voit-on aim et admir ? N'est-ce pas l un mystre difficile sonder, fragile et rond comme un uf ? L'amour qu'on vous porte est-il plus vrai quand il nait d'une moustache que d'une automobile? L'amour que l'on veille parce qu'on est un enfant hl du Midi est-il plus personnel que celui que l'on suscite parce qu'on est le fils d'un des premiers hommes d'affaires du monde ?>>, Robert Musil, L'Homme sans qualits, op.cit., p.503.

Les dmarches de <<qualit de service>>, ont une histoire beaucoup moins longue que d'autres et ne semblent avoir t thorises et organises en France que ces dix dernires annes, notamment sous l'impulsion d'une nouvelle forme de marketing, le <<marketing des services>>. A une poque o les processus de rationalisation et de standardisation s'emparent aussi des services, ce marketing s'est constitu partir d'une distinction opre entre entreprises industrielles et entreprises de service, que nous allons examiner dans le dtail car elle commande toute question propos de ces dernires. Nous commencerons donc par dfinir la spcificit des services, en rfrence au dbat que ceux-ci ont suscit chez les spcialistes du marketing, mme si un rapprochement s'est esquiss entre les dmarches qualit dans les industries et dans les services. Car les prsupposs de ce dbat sont encore fortement prsents dans maintes discussions propos des spcificits des services, y compris propos de la dimension de service dans l'industrie. Ensuite, nous examinerons la question de la qualit et de la non-qualit dans les services, en partant des composantes que sont l'coute des clients, les supports matriels du service, le personnel en contact avec la clientle, et le rle de l'encadrement. Nous nous appuierons la fois sur les manuels existants en la matire et sur des actions effectivement mises en uvre dans certaines entreprises.

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I. QU'E ST-CE QU'UN SERVICE ? Le marketing des services se dmarque d'autres formes de marketing en se donnant un objet spcifique : les services. Ceux-ci se distingueraient de l'objet du marketing classique que sont les produits industriels, par une srie de traits particuliers assez gnralement reconnus par les spcialistes des services : intangibilit, simultanit entre leur production et leur consommation, importance de la relation entre <<personnel en contact>> et clientle (Eiglier/Langeard, 1987). La forte prsence d'une dimension humaine dans les services rendrait ceux-ci beaucoup plus variables et imprvisibles que les procs de production industriels. Diffrents auteurs ont nanmoins montr que cette distinction couramment tablie entre services et produits ne va pas de soi, que les dfinitions des services sont hsitantes, et les frontires pas toujours trs nettes. Il y a aujourd'hui une varit de services telle, que la polysmie de cette notion rend de plus en plus difficile de savoir de quoi l'on parle exactement. Car les services sont en forte expansion, au point que certains auteurs prtendent qu'ils sont en train de transformer notre socit de fond en comble (Delaunay/Gadrey, 1987). Htrognit des services Les soins dans un hpital, le transport en taxi, la location d'une maison, la sance de coiffure ou de psychothrapie, le contrat d'assurances, le mode d'emploi d'un ordinateur, le repas pris au restaurant, le voyage en mtro, voil quelques exemples de services. Faire traverser la rue un aveugle, c'est lui rendre service, et prter de l'argent un ami galement. L'Eglise assure le service du culte, l'arme organise le service militaire, et la prison rend service la socit en enfermant certains de ses membres (les juges parlent d'ailleurs des prvenus comme des <<clients>>). Un agent d'un service public prend <<son>> service, indpendamment du fait qu'il rende ou non service un usager d'ailleurs. Enfin, il faut se rappeler que le mot <<service>> vient du latin <<servitium>>, qui veut dire <<esclavage>>, servir un matre, d'o est driv notamment le mot <<servage>>, le service fodal, ainsi que le mot <<servitude>>. Cette numration regroupe des activits parfois trs loignes les unes des autres. Les relations entre clients et personnels y varient entre coercition et sduction. Les valeurs dans lesquelles elles baignent sont tantt surtout religieuses, tantt laques, morales, psychologiques ou commerciales. Certaines de ces activits sont de nature prive, d'autres de nature publique, certaines sont gratuites, d'autres payantes. Leur opposition aux produits constitue-t-elle alors le point qui leur serait commun ?

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I. 2. Les services sont-ils <<i ntangi bles>> ? A la diffrence des produits que l'on peut toucher car matriels, visibles, solides, les activits cites ci-dessus seraient plutt immatrielles, non touchables et pas directement observables. Mais les spcialistes du marketing soulignent aussi que tout service s'appuie sur des supports matriels (des locaux, un mobilier, des appareils,...), et qu' l'inverse de nombreux produits sont accompagns de services (notices d'utilisation). Il y a donc quelques problmes de frontires, car o commence le service et o s'arrte le produit ? Or, si l'on entend par tangible le fait de pouvoir toucher quelque chose, surviennent d'autres

problmes. Quand on achte un produit, on ne peut pas toujours le toucher, comme dans le cas o on achte une voiture avec telle ou telle option personnalise et que celle-ci n'est pas encore fabrique au moment de l'achat. Et qu'en est-il d'un produit comme le livre, qu'on n'achte que rarement pour le toucher, mais pour ce qu'on y lit ? Ou encore de l'ordinateur, qui est une bote assemblant des millions de messages et de mots qu'on ne <<touche>> pas non plus, mais avec lesquels on dialogue ? A l'inverse, dans les services on peut toucher beaucoup de choses. Les feuilles tapes par une dactylo d'un service d'intrim, les siges du taxi qui nous transporte, ou le corps de la femme qui vend ses services d'amour et qui transporte aussi son client d'une certaine manire *. Dans un

service, tout n'est pas intangible et dans un produit on ne peut pas toucher tout.
Mais que dsigne-t-on donc dans un service comme sa partie intangible ? Il semble qu'il s'agisse tantt de la communication, du langage, des paroles prononces, tantt du sens que prend un service, tantt des normes et valeurs culturelles qu'il transmet, tantt de son climat social ou encore de ses dimensions affectives, des dsirs qu'il suscite et des jouissances qu'il procure. Le flottement dans la terminologie qu'on rencontre d'un auteur l'autre contribue certainement accentuer l'intangibilit de certains aspects du service. Ce n'est donc peut-tre pas la ralit des

services qui est <<intangible>>, mais ce sont les thories existantes qui ont du mal saisir cette ralit.

* Aux Pays-Bas, le syndicat des services, affili la centrale FNV, la plus importante du royaume, a vot

l'adhsion de celles qui exercent "le plus vieux mtier du monde" (aujourd'hui appel "l'industrie du sexe", mais inscrit, par cette adhsion, dans "les activits de service"). Voir le journal Le Monde, 1/12/89.

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Il existe pourtant une panoplie de disciplines dont cette ralit constitue l'objet d'tude : les thories de la communication, la linguistique et la socio-linguistique, la psychologie sociale et certaines branches de la sociologie, ainsi que la psychanalyse. La prtention de ces disciplines est de saisir les dterminations de leurs objets respectifs, leurs effets matriels. Car la dimension symbolique par exemple, celle du langage, connait ses propres formes de matrialit : les mots aussi font du bien et du mal, font rire ou pleurer, donnent penser et faire, font jouir et souffrir. Les mots voquent des images et des reprsentations, ils font rver, permettent qu'on se dplace dans le temps et l'espace imaginaires sans physiquement changer de place. Et c'est l-dessus justement que joue la publicit, qui a compris depuis longtemps que les dimensions symboliques et imaginaires d'un produit ou d'un service ont leur efficacit propre. Mais cela nous indique paradoxalement que ces dimensions qu'on disait intangibles ne sont pas le monopole des services ! Sinon, on ne comprendrait ni l'existence de la publicit pour les produits, ni les activits de design qui jouent, elles aussi, sur l'image, les formes d'un produit, les dsirs qu'il peut susciter, et les modles culturels dont il est le support. Car comme le montrent aussi les dmarches de qualit totale, il y a une dimension de service dans l'industrie. L'une des questions poses aux entreprises de service est donc celle-ci : quelles sont les

dimensions sociales, culturelles, symboliques et imaginaires du produit et du service offerts ? quelle est leur matrialit spcifique, et par quels dispositifs organisationnels mais aussi discursifs
(ce qu'on appelle la <<communication interne>> par exemple) peut-on agir dessus ? Ce qu'on

entendra par la qualit du service dpend de la rponse ces questions.


I. 3. Le facteur humain aussi se standardise Une autre raison de la diffrence entre services et produits serait que dans les premiers, le facteur humain joue un rle dcisif, introduisant de ce fait une dimension d'incertitude dans les services qui serait absente des produits industriels. Qu'il s'agisse du comportement du <<personnel en contact>> ou de celui des clients, il y a de l'imprvisible, du non-matrisable dans les services. La notion de facteur humain va du moins de pair avec cette conception d'un homme trs volatil.

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Or, toutes les analyses de la sociologie des organisations et les difficults des dmarches qualit totale montrent que les entreprises industrielles ne sont pas si standardises et dominante technique qu'on ne le croit, et d'autres spcialistes ont tir argument des comparaisons avec l'industrie pour en imiter les procds, et affirmer que l'humain (les gestes, les paroles, les attitudes, les sentiments) aussi se dcortique, se dcompose et se recompose en courtes phases spcialises, l'instar de ce qu'a fait F.W.Taylor dans l'industrie. La standardisation des comportements peut tre organise notamment en dictant des rgles de conduite strictes (regarder les clients dans les yeux, sourire) pour le personnel mais aussi les clients, comme dans la restauration rapide, o ceux-ci se chargent de beaucoup de choses dont se charge ailleurs le personnel (crire la commande sur un formulaire standard, aller chercher le plat, rapporter le plateau). Les installations matrielles d'une entreprise de service peuvent tre conues de telle sorte que les clients passent sur une espce de <<chane de montage>> qui leur indique d'une manire prcise comment ils doivent se conduire. Cette standardisation n'exclut d'ailleurs pas du tout une certaine convivialit, comme l'exemple de la restauration rapide le montre galement. Ces restaurants peuvent mme, paradoxalement, avoir une ambiance beaucoup plus dcontracte avec leur coin enfants, leurs gobelets en plastique et leurs frites en sachets que...certains repas en famille ! La vie prive peut tre infiniment plus rigide que la vie organise par les entreprises de service.
La subjectivit peut s'analyser objectivement

C ela montre que mme en l'absence d'une standardisation mcanique (au moyen d'installations matrielles par exemple), l'humain peut tre trs rptitif. La subjectivit n'est pas si inconstante que l'on veut bien le croire. A partir du moment o l'on a un titre, comme celui de mdecin, serveur, conducteur de mtro, professeur, mais aussi comme ceux de pre de famille, lve, enfant, on est investi d'un ventail d'attributs, de pouvoirs et de traits caractristiques, qui impliquent que mme les ractions spontanes obissent des dterminations tout fait prcises. Pourrait-on d'ailleurs maintenir les prtentions l'objectivit d'une discipline comme la sociologie des organisations, si elle n'tait pas capable de reprer, dans la culture d'entreprise par exemple, les grandes tendances, les stratgies communes qui caractrisent les conduites de leurs acteurs, et qui ne sont jamais aussi varies et multiples qu'on le prtend ?

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Il en va de mme des clients des services, comme en tmoignent les analyses sociologiques qui portent sur les diffrentes catgories socio-professionnelles ou les enqutes et sondages utilisant la rfrence aux <<socio-styles>> faits pour les tudes de march. Les clients aussi sont pris dans des dterminations socio-historiques qui font qu'ils ne ragissent jamais n'importe comment. Dans un service, le client vient occuper la case <<client>>, titre qui lui attribue, lui aussi, comme au personnel, un rle prcis jouer. Etre usager d'un service public, et en mme temps voyageur, patient, assur social ou allocataire, ce sont tout autant de profils tracs d'avance, qu'on assume ou contre lesquels on se rvolte, mais qu'on ne peut pas ignorer. Car mme en contestant le statut qui leur est assign, c'est encore lui que se rfrent les clients des services pour tenir leur rle. Tout dpend, en fin de compte, de la conceptualisation employe pour tenter de saisir les services. Ds qu'on dit <<facteur humain>> <<subjectivit>> ou <<aspects personnels>>, on s'interdit d'avance l'analyse de ce dont on parle, car les mots mmes employs prsupposent l'ineffable de la chose. Quand par contre on parle du langage et de son sens, des attitudes et de leur signification, des statuts et rles assigns aux acteurs, l'analyse est permise. Une action rflchie et efficiente sur les caractristiques des services devient alors possible. I. 4. Production et consommation : l e couple pe rsonnel-clients Les produits sont fabriqus dans un autre lieu que celui o ils sont consomms, alors que moment et lieu de production d'un service coincident avec sa consommation. De l rsulte notamment la difficult de stocker les services, ainsi que des problmes spcifiques d'adaptation de l'offre la demande. Mais ces critres de distinction entre produits et services ne vont pas non plus de soi. Pour ce qu'il en est du stockage par exemple, soulignons qu'avec l'apparition des <<flux tendus>> dans l'industrie, il disparat aussi en partie pour certains produits. A l'inverse, dans les services beaucoup de choses sont quand mme stockes, comme l'infrastructure, les installations matrielles, mais aussi les qualifications et les profils du personnel, form d'avance pour rendre un certain type de service. Tout ne se cre pas sur le champ. Tout comme il n'y a pas d'industrie sans dimension de service, il n'y a pas de service qui ne s'appuie sur des supports et des produits.

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Cela n'empche qu'il y a quelque chose d'instantan, l'acte simultan de production-

consommation, la faon dont le mdecin vous reoit et dont vous rpondez cet accueil, la qualit du plat qu'on vous sert dans le restaurant qui vous parat parfaite ou mdiocre, tout autant de phnomnes qu'on ne peut pas refaire. On peut toutefois <<rattraper>> la mauvaise qualit d'un service, par des ddommagements et des excuses, qui parfois mme renforcent le lien avec les clients concerns. C'est pourquoi certains auteurs parlent du <<moment de la vrit>> du service (Normann, 144). Et il est vrai qu'on peut contraindre des ouvriers sur une chane de montage suivre les cadences mme s'ils maudissent leur employeur, sans que les clients le sachent (sabotages mis part), alors qu'un personnel de service qui rencontre la clientle avec un sourire forc fera mauvais effet. D'o l'importance de la liaison entre le personnel du service et les clients, tant il est vrai qu'on ne gotera pas un plat de la mme faon s'il est servi par une jolie serveuse qui on peut faire la cour, ou par un serveur ronchon pour lequel on reprsente une corve. La qualit de cette liaison, donc les proprits particulires de celle-ci, dterminera en grande partie si les clients dsirent revenir ou pas Mais services publics et privs se distinguent ici, car les premiers se trouvent gnralement en situation de monopole, et ont faire une clientle plutt captive, mme si celle-ci n'est pas entirement prisonnire et dcide aussi jusqu' quel point elle accepte de supporter certaines contraintes. Cela implique d'ailleurs que dans un service public, comme le mtro par exemple, la production peut tre assure sans consommation correspondante : les trains et bus roulant vide. D'o d'ailleurs les difficults de certains services publics mettre en place des dmarches commerciales, des dmarches de sduction. Car l'une des tches du personnel d'un service est de susciter et d'entretenir le dsir des clients, afin de les rendre psychologiquement dpendants. L'idal commercial d'un service serait de devenir pour ses clients comme une drogue. Et quand on lit bien les nombreuses mtaphores rsonance amoureuse ou conjugale (<<fidlit>>, <<sduction>>) dsignant cette liaison dans les crits du marketing des services, et qu'on les prend au srieux, il y a tout lieu de comparer cette liaison une liaison amoureuse sublme. Au cur de la dimension de service, il y a de l'amour et du dsir, l'amour du client pour les promesses faites par un service (de satisfaire ses dsirs, de trouver une rponse ses questions), l'amour des reprsentants du service pour tout ce que les clients peuvent reprsenter pour eux (personnes qui parler et servir, profits qu'elles rapportent, auto-satisfaction qu'elles permettent).

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Le Tiers prsent : la loi du service

Apparemment donc, client et reprsentant(s) du service font couple. Mais comme l'atteste l'acte de mariage, pendant lequel les deux (futurs) poux disent <<oui>>, non l'un l'autre, mais un Tiers qui reprsente le code civil, il n'y a de couple qu'en rfrence un Tiers, qui fait lien entre les deux parties. Ce Tiers, ce sont les codes du service, ce qui y fait loi, les reprsentations concernant la clientle qui y dominent (transmises notamment au cours de sessions de formation, parfois explicitement notifies lors des contrats d'embauche du personnel), ce qu'il est permis ou pas de dire aux clients et de faire avec eux. Les agents d'un service ne communiquent jamais sans intermdiaire avec les clients, ils le font en rfrence aux reprsentations du client idal auquel le service se veut destin, et c'est ce client qu'ils s'adressent en s'adressant aux clients en chair et en os. Ces clients en chair et en os sont d'ailleurs eux-mmes pris, comme le personnel du service, dans les reprsentations de ce qu'ils souhaitent recevoir comme service, mais aussi les craintes (de <<se faire avoir>> par exemple) qu'un service peut inspirer, le sentiment d'inscurit qui rgne dans certains d'entre eux, ou l'inverse l'espoir qu'ils y mettent (dans la mdecine par exemple). Ce qui explique qu'un client peut tre du, ou au contraire agrablement surpris, c'est qu'il s'adresse lui aussi au service en rfrence ses reprsentations de celui-ci. Ce qu'on appelle un

client satisfait, c'est celui qui croit (ou dont on croit) que ses attentes ont t combles 100% par l'offre de service qui lui a t effectivement faite. Mais s'il revient, c'est qu'il n'en a jamais
assez.
Personnel <<en contact>> ou <<porte-parole>> ?

Les reprsentants d'un service rentrent donc en contact avec les clients travers une <<grille de lecture>>, tout comme ces clients observent ce personnel travers un systme d'attentes pralable. En faisant un parallle avec le service religieux, on pourrait affirmer que le personnel d'un service sert un idal, une croyance, dont les clients en chair et en os sont autant d'incarnations plus ou moins russies. Et ne peut-on penser de certaines actions et dmarches comme la qualit de service qu'il s'agit d'y clbrer une sorte de culte du Client, nouvelle idole de l'entreprise ? C'est en tous cas ainsi que certains agents du mtro parisien semblent interprter les choses quand ils affirment <<il ne faut quand mme pas trop mettre les voyageurs sur un pidestal>>. Parce qu'ils estiment, comme dans d'autres entreprises de service, qu'il faut d'abord <<duquer les clients>> afin que les clients en chair et en os ressemblent un peu plus aux clients rvs.

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Or, si ce que nous avanons est fond, la notion mme de <<personnel en contact>> est

repenser, car comme on vient de le dire le personnel est en contact permanent non avec les clients
en chair et en os, mais avec son propre systme de reprsentations de la clientle. Contrairement ce que disent la plupart des auteurs (Normann, 144), il n'y a pas d'interaction entre le client tel qu'il est et le personnel tel qu'il est (ou tels qu'ils se voient eux-mmes), il y a un rapport mdiatis par un systme de reprsentations. C'est aux <<voyageurs>> tels qu'ils figurent dans ce systme de reprsentations que s'adresse par exemple un conducteur de mtro quand il fait une annonce au haut-parleur (sans sortir de sa loge de conduite, occupant alors une position analogue celle du journaliste de la radio ou de la tlvision, s'adressant lui aussi un auditoire imaginaire). Il ne faudrait en effet pas confondre mise en relation physique (visible, observable, touchable) avec mise en relation symbolique. La serveuse et le client peuvent tre physiquement trs proches, tout en tant spars par une distance infranchissable du fait de leurs statuts respectifs, de leur appartenance sociale et de par l'interprtation diffrente qu'ils se donnent des raisons de cette sparation (pourquoi l'une sert, et l'autre est servi ?). Le personnel reprsente donc l'entreprise de service, et agit en rfrence aux codes de conduite de celui-ci (mme s'il les enfreint). Mais ce personnel rend service aux clients en faisant quelque chose la place du client : on le transporte, on le soigne, on lui sert un repas, on lui coiffe les cheveux. Ce type de rapports est propice aux mcanismes de l'identification, qu'on tente parfois d'utiliser explicitement dans les services quand on invite le personnel se mettre << la place des clients>>, de crer avec lui de <<l'empathie>> (Normann, 144). Mais le systme de reprsentations du client est toujours, par dfinition, dans un dcalage plus ou moins frappant avec les clients rels et concrets. L'change entre personnel et clients laisse toujours un <<reste>>, ce que l'un donne ne comble pas ce que l'autre demande, et de l'argent reu par le service de la part du client, se dgage toujours un petit profit. Entre eux, il n'y a pas de symtrie, l'un n'est pas la chre moiti de l'autre. On peut donc tre physiquement prsent dans un service, sans pour autant avoir de contacts. C'est pourquoi nous prfrons le terme de personnel <<porte-parole>>, qui insiste mieux sur l'importance de la dimension du langage et du sens dans le rapport entre les personnels et les clients.

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La dimension thtrale des services

Mais on peut aussi tre physiquement <<absent>> d'un service, alors que celui-ci est pourtant efficacement prsent l'esprit, en induisant les penses et les comportements du client (et en lui donnant <<une soudaine envie>> de s'y rendre pour de bon par exemple). Toute la publicit est base sur ce principe : il faut que les gens pensent au produit ou au service mme quand ils ne sont pas physiquement en sa prsence. L'enjeu de la publicit, c'est entre autres (sinon exclusivement), de russir faire exister un service sous la forme d'une reprsentation agissante

et prsente chez les clients actuels ou potentiels.


Quelqu'un qui a mal par exemple, et se dit <<je suis malade>> (et non pas, comme cela se fait encore ici ou l, et il y a un sicle : <<je suis ensorcel>>, <<possd>>, <<hystrique>> ou <<nvros>>) a dj le mdecin prsent l'esprit (et non le cur, l'exorciste, le psychanalyste). Il fait un auto-diagnostic dans lequel le mdecin a dj sa place. De mme, des gens cherchent se loger en construisant des projets de vie prs d'une station de mtro, dont la prsence produit ses effets au sein mme de leur foyer, dterminant par exemple l'heure laquelle ils devront se lever le matin. La liaison entre clients et services dpasse leur contact <<physique>>, elle est avant tout

de l'ordre de la reprsentation.
Dans ce sens il y a une dimension thtrale du service, et cela aussi fait son originalit par rapport aux produits. Le service suppose une pice crite d'avance, des rles prexistants ainsi que des acteurs qui doivent s'y adapter. C'est en tant que reprsentants de ces rles que les personnes relles et concrtes entrent en contact les unes avec les autres. I.5. La co- production ou : comment organiser les clients ? Etrange paradoxe des services : alors qu'ils semblent avoir pour but de faire un certain travail la place des clients, ceux-ci en ralit y dploient souvent une activit intense, et aujourd'hui, on tente de les mettre vraiment au travail ! En anglais, on emploie d'ailleurs l'expression <<managing the clients>> (Normann, 145), pour dsigner les politiques et les mthodes d'intervention destines organiser la coopration des clients.

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Dans le mtro parisien, les voyageurs mettent tout seuls leur ticket dans les appareils de contrle, et se rendent d'une manire plus ou moins discipline sur les quais du mtro, attendent patiemment, et se dbrouillent pour monter dans la rame de mtro, et y trouver une place. Dans les bus, ils se serrent au fond, spontanment ou la demande du machiniste, se lvent les uns pour les autres ou ne le font pas, et suivent ou non les consignes crites ou parles qu'on leur donne. Sans cette coopration, le mtro ne pourrait pas fonctionner et les bus ne rouleraient pas comme ils le font actuellement. Et l'une des raisons importantes qui poussent la RATP vouloir que se modifient certaines attitudes de ses agents vis--vis des voyageurs, ou transformer les installations qui canalisent les flux de voyageurs, est que ces voyageurs sont de moins en moins cooprants ou, comme le disent certains agents, <<de plus en plus indisciplins>>. Se pose donc aux entreprises de service cette question : comment rendre l'activit des clients plus

conforme aux exigences du service, et ainsi plus efficace et plus rentable ? Une motivation
importante des actions de qualit de service est cette ncessit et volont de mieux organiser et mme de canaliser les clients, donc de les fidliser dans tous les sens du terme. Que les clients effectuent une sorte de <<travail>> dans un service ne date en effet pas d'aujourd'hui, ni l'intervention des services sur les modalits de la coopration de ces clients. Depuis toujours, les services canalisent leurs clients, en leur assignant d'avance une certaine place, aussi bien matrielle-physique que matrielle-symbolique. Pensons aux portes anti-fraude dans le mtro parisien, aux appareils page munis de tripodes, aux grilles et couloirs qui, d'une faon toute <<naturelle>> et presqu'imperceptible, guident les pas des voyageurs-en-marche. Mais pensons aussi toutes les signalisations (<<tenez votre droite>>), aux panneaux indiquant quels sens sont permis et lesquels interdits, la prsence des agents de contrle, qui font du voyageur pour le moment encore quelqu'un dont on semble se mfier. Or, les services ont beau assigner d'avance certaines places leurs clients potentiels, les clients effectifs ne font pas naturellement ce qu'on attend d'eux. Des formes plus ou moins claires de non-coopration se dveloppent notamment dans les services publics, qui contribuent y introduire des perturbations. Pensons ceux qu' la RATP on appelle les <<indsirables>>, les fraudeurs, dlinquants, clochards, taggeurs et autres personnes, qui <<dqualifient>> le service. Car ils ne sont pas tant gnants en eux-mmes, qu' cause de l'image de l'entreprise qu'ils contribuent donner la grande masse des voyageurs <<dsirables>> (c'est--dire : cooprants). Malheureusement en effet pour cette entreprise ces <<indsirables>> ne sont pas extrieurs au

service, ils en font partie au mme titre que les autres voyageurs.

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La bonne coopration entre clients et service ne va donc pas de soi. Il y faut des interventions permanentes (comme les installations matrielles) ou ponctuelles (de la part du personnel). C'est ainsi par exemple que les conducteurs du mtro tentent, au moment de l'arrt du train dans une station, de diriger les flux montants et descendants de voyageurs, en jouant avec le signal sonore indiquant la fermeture imminente des portes, et parfois en donnant de la voix (<<laissez-descendre s'il vous plat !>>). On voit donc l l'importance des supports matriels d'un service et de son personnel, pour obtenir tout instant l'adhsion des clients aux exigences qui leur sont imposes, et organiser leur coopration. I.6. Le secret des servi ces : les clients sont aussi un objet de travail Ce qui distingue effectivement les services des produits, c'est que dans les premiers, ce sont les clients eux-mmes qui forment une partie de la matire premire traite, et du produit final, sanctionn sur le plan financier. C'est cela le secret des services. Mais cette remarque concerne aussi l'industrie, dans la mesure o tous les produits sont vendus dans des services, et quand on s'en sert ils sont <<en service>> ! Prenons encore le mtro parisien, qui transporte les voyageurs en les prenant un endroit X pour les amener un endroit Y. Il transporte bien sr les corps de ses voyageurs, mais il change aussi leur esprit, car ds qu'ils entrent dans l'espace de l'entreprise, leur position symbolique et

imaginaire se transforme, ils deviennent <<usagers des transports en commun>>, assujettis aux
exigences que l'entreprise leur impose. Le slogan <<mtro-boulot-dodo>> fut un indice de ce

statut culturel dans lequel les voyageurs sont dplacs, comme en tmoigne aussi l'exclamation
<<on nous prend pour du btail !>>. Et le fait que ce slogan et ces exclamations sont un peu passs de mode indique aussi que cette entreprise, et notamment sa Direction commerciale, ont tent de changer l'ambiance du mtro et le statut du voyageur. Les transformations dont les clients d'un service sont l'objet sont de diffrentes sortes, multidimensionnelles. Aussi bien physiques (un affam ressort rassasi par exemple), financires (le client se dleste de l'argent que le service reoit), institutionnelles (inscription dans un rapport de pouvoir) que culturelles (le statut assign). Un service s'emploie transmettre des idaux, et emporter l'adhsion des clients ceux-ci, au point que ces idaux font, avec le statut qui leur est assign, partie de l'identit l'inconscient. de ces clients. Dans ce sens, les transformations opres sur ces derniers sont non seulement de l'ordre de la conscience, mais relvent galement de l'ordre de

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Or, ces transformations obissent une logique sociale, qui explique qu'elles sont divises en grandes tendances et en orientations, qui sont en fin de compte idologiques et politiques, car elles concernent le statut social galitaire, ou au contraire ingalitaire, assign aux clients et aux usagers. Les traite-t-on en <<ressources exploiter au maximum>> ou au contraire en <<partenaires>>, le service propos est-il rserv une lite, ou au tout venant ? On verra que

ces questions sociales sont au cur des enjeux de la qualit des services.
Mais cela signifie aussi que mme le personnel dit d'excution dveloppe des stratgies de

communication particulires, qui dterminent les formes que prend un service. Ce qui leur donne
d'une certaine manire plus de pouvoir que dans une entreprise industrielle. C'est l un autre secret des services : tous les agents, mais aussi tous les clients, en sont leur faon personnellement responsables. Car la qualit du service est de fait, toujours, produite d'une manire dcentralise. II. QUALITES D'UN SERVICE ET QUALITE DE SERVICE Les auteurs proposer des dmarches qualit dans le domaine des services sont bien moins nombreux que ceux qui crivent propos de la qualit totale. Tout se passe comme si aujourd'hui les dmarches de qualit de service, peine nes, taient submerges par les nouvelles formes de la qualit totale et de la normalisation, qui s'appliquent aussi bien aux industries qu'aux services. Un rcent numro de la revue du Mouvement franais pour la qualit semble nanmoins leur avoir donn un regain d'intrt (Qualit en mouvement, mai 1995). Cela tmoigne des difficults d'une orientation particulire dans les dmarches qualit, dans laquelle les Sciences sociales et humaines, la prise en compte de la personnalit des employs et des clients, et l'accroissement des champs de manuvre de ce personnel, ont une place importante. Le problme, pour un certain nombre de dirigeants d'entreprise, est de savoir comment contrler le champ de manuvre dont dispose le personnel porte-parole dans ses rapports avec les clients. Cet enjeu de pouvoir se double d'un enjeu de savoir, car il est vrai que les analyses et les dispositifs de standardisation des attitudes du personnel taient jusqu'ici moins dveloppes que dans l'industrie. Il est vrai aussi qu'une large part des services est encore organise d'une manire quasi artisanale, sauf dans le domaine de la grande distribution, des grandes chanes d'htellerie et de restauration (Accor, Sodexho, Macdonald). Ce sont ces secteurs qui servent d'ailleurs le plus souvent d'exemple dans les quelques manuels o il est question de qualit de service (Baudry 1986, Bloch 1986, Normann 1986, Eglier/Langeard 1987, Horovitz 1987).

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Or, suivant nos dfinitions de la qualit et des services, tous les services ont des qualits, et des actions pour amliorer ou changer ces qualits ont aussi t inventes ou tentes dans certains services publics, notamment dans le cadre d'actions comme <<l'humanisation de l'administration>>, <<l'amlioration des relations avec les usagers>>. Les exemples pris dans ces secteurs montrent plus clairement que d'autres ce dont il n'est gure question dans les manuels qualit : la prise en compte des orientations culturelles, idologiques et politiques, donc des choix de socit, qu'implique toute dfinition des qualits d'un service. Nous appellons dsormais qualit du service l'ensemble des proprits, apprcies ou non par le

public, qu'un service a de fait, et qualite de service les dmarches qualit concernant ces proprits.
II. 1. Qu'est- ce qu'un <<servi ce de qualit>> ? Plus encore que pour les produits, les spcialistes se dfaussent pour la dfinition de la qualit des services sur les clients. Mais en se rfrant leurs besoins et demandes comme aulne de la qualit, ils oublient que chaque service s'adresse, ne serait-ce que par ses tarifs, son emplacement et ses codes, des catgories prcises de la population, qui ont des besoins socialement et historiquement dtermins. L'une des difficults en la matire pour les services publics est justement que ces diffrentes catgories y co-habitent de manire plus ou moins pacifique. Ce que les spcialistes appellent les besoins de la clientle, ce sont en ralit ceux que les services auxquels ils prodiguent leurs conseils devraient, selon eux, accepter de prendre en compte. Diffrents auteurs parlent ainsi de la ncessaire <<segmentation>> de la clientle, diffrentes clientles ayant diffrentes attentes, et ne souhaitant pas tre mlanges les unes aux autres. Mais c'est l adopter le point de vue des clients les plus fortuns, car ceux qui le sont moins peuvent au contraire souhaiter un tel mlange. Ce qui pourrait tre une <<baisse du niveau de qualit>> pour les uns, est au contraire une <<hausse>> pour les autres. Mais tous les cadres suprieurs qui semblent ici servir de modle, ne pensent pas de la mme faon, il y en a qui sont trs rpublicains et dmocrates. Il y a donc ceux qui sont pour les mlanges, et d'autres qui sont contre. On choisit ainsi entre des espaces exclusifs et d'exclusion, ou des espaces plus mixtes. Mais ce qu'il est important de souligner c'est que les spcialistes de la qualit renvoient ainsi implicitement aux caractristiques sociales des diffrentes clientles, dont certaines ont d'aprs eux moins de qualits que d'autres.

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De mme, quand un auteur affirme qu'un critre de qualit de service est le <<zro souci>>, qui implique une conformit entre la qualit offerte sur le papier et la qualit ralise, et donne comme exemple que <<la chambre d'htel correspond prcisment la description faite des lieux, des commodits et du confort, les services dcrits dans la notice sont effectifs et disponibles, la chambre est livre l'heure et au cot convenus>> (Douchy, 1990, 145), il peut s'appuyer probablement sur les souhaits d'un type de cadre assez soucieux et ayant horreur de l'aventure, mais c'est au dtriment d'autres qui eux, ne sont pas contre certaines surprises. Il y a dans cette prsentation des <<besoins>> des clients un tri d'opr, qui relve en partie de la projection *. Il s'agit de choisir entre des htels sans surprise voire ennuyeux, et des htels invitant l'aventure.
Des choix de socit

Disons-le donc clairement : les spcialistes de la qualit dans les services (et les autres aussi leur manire), loin de rpondre la demande des clients, effectuent des choix de politiques de service en la matire, et construisent les segments de clientle qui leur semblent les plus exploitables. Qu'il y ait en matire de services toujours de tels choix politiques c'est ce que montrent des auteurs ayant tudi les problmes de la qualit dans les services publics (Delta, 1989). Ils donnent quelques exemples apparemment paradoxaux, mais qui illustrent bien le problme qu'on vient de soulever. Ils montrent que, l'administration tant au service de gouvernements qui dcident de politiques aux orientations variables, les orientations des services publics, donc les critres de qualit, changent aussi en partie. Et ils indiquent quelques questions se poser quant aux critres de qualit de ces services, dont celle-ci : <<Pour la justice ou la police, qui ne voit qu'il y a plus que des nuances entre une optique scuritaire et rpressive et des actions plus qualitatives de prvention et de rinsertion ; les critres de la qualit ne sont pas les mmes dans les deux cas. Les objectifs des <<clients>> de la justice sont-ils que celle-ci soit plus rapide ? Certainement pas, s'il s'agit d'automobilistes en attente d'une amnistie>>(Delta, 1989, 222). Les critres de qualit

se rfrent donc toujours des objectifs et orientations sous-jacents, de telle sorte que sera
considr comme de bonne qualit un fonctionnement qui va dans le sens des objectifs poursuivis, et de mauvaise qualit, celui qui va dans un autre sens. Ces critres renvoient donc ici l'apprciation contradictoire des services que font les pouvoirs publics d'un ct, les administrs de l'autre. Il s'agit dans les deux cas de critres politiques : mais est-ce que cela ne vaut que pour les services publics ?
* Comme le soulignent aussi des phrases du style "En tant que directeur d'une socit de service, combien de

fois avez-vous t exaspr par l'incapacit de votre personnel de contact grer les plaintes d'un client ?", ou "Souvenez-vous de la fois o vous tes all dans une ambassade trangre pour obtenir un visa touriste et o vous avez failli donner un coup de poing l'employ ?" (Horovitz, 1987). Voil un joli modle du rapport dirigeant/subordonn, qu'on rve de rglr en dernier ressort coups de poing !

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Or, en inventant la notion de <<niveau de qualit>>, la plupart des auteurs tentent de techniciser ces orientations. Dans certaines entreprises de service o l'on lance des actions en matire de qualit on parle ainsi de <<commencer dj par ramener la qualit au niveau zro, pour ensuite la remonter>>, supposant que la qualit tait <<en dessous de zro>>. De telles approches ne facilitent pas l'adhsion du personnel, qui y voit tort ou raison une remise en cause de son travail. Ce qu'on appelle le bon niveau de qualit est le type de caractristiques que les concepteurs jugent apprciables, comme le fut l'poque le <<niveau de qualit acceptable>> dans l'industrie. Le niveau zro est une invention de consultants en qualit, c'est une qualit

technicise.
Les dispositifs d'coute de la clientle influencent celle-ci

Il ne suffit pas de se rfrer aux enqutes et aux sondages, ou aux relations d'empathie entre le personnel et les clients (Normann, 1991), pour prouver que ce qu'on propose est vraiment ce que les clients veulent. Comme l'enseigne toute la mthodologie sociologique en la matire, les rsultats d'une enqute sont socialement construits par elle, et les questions poses, l'chantillon slectionn, le type d'enquteurs employ bref, la situation d'enqute, influencent ncessairement les personnes interviewes. Non pas que les rsultats soient faux, bien au contraire : mais ils ne sont pas le reflet de l'opinion des interviews hors de tout contexte, ils sont la rponse donne par eux dans la situation d'enqute, face un interlocuteur qui les fait ajuster leurs discours. France Tlcom, par exemple, effectue depuis quelques annes des enqutes de satisfaction auprs de ses abonns, faites par un institut indpendant par l'intermdiaire du tlphone, qui pose aux sonds des questions auxquelles souvent ils n'avaient pas pens auparavant, par exemple propos du <<grsillement>> de leur ligne. Avant cette question, bon nombre d'abonns prenaient ces bruits pour une fatalit, une lgre gne laquelle ils ne s'arrtaient pas (aprs tout, leur correspondant pouvait tre...loin !). Leur poser une telle question c'est les rendre attentifs au moins deux choses : d'une part, que le grsillement n'est pas une fatalit, car France Tlcom peut le faire disparatre, et d'autre part, que l'entreprise s'intresse leur opinion. Par le biais de ces enqutes les clients deviennent de plus en plus exigeants. Le personnel concern par ces enqutes fait d'ailleurs remarquer que selon les quartiers, les abonns sont plus ou moins exigeants, et pointent ainsi le fait que la clientle dominante bourgeoise de Neuilly est plus exigeante que celle du 20me Paris. Or, loin de constituer une faiblesse des sondages, cela en constitue au contraire une force, car ce sont leur manire des moyens de liaison entre une entreprise et sa clientle, un moyen pour l'influencer dans un sens ou dans un autre, en interpellant les clients en partenaires. Et ne s'agit-il pas aujourd'hui pour les entreprises de service de mobiliser leur clientle l'instar de leur personnel, comme le montrent parfois des exemples spectaculaires, visant mobiliser la clientle d'un grand distributeur contre la lgislation existante ?

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Les clients : une couverture que chacun tire soi

Ce qui sera donc finalement retenu des demandes de la clientle, c'est ce qui, dans une conjoncture donne, reste compatible avec les objectifs de l'entreprise, et en premier lieu avec ses exigences en termes de rentabilit et de profits. Les personnels en contact et les dirigeants des entreprises de service ne font pas, dans la pratique, comme si les clients avaient toujours raison. C'est aussi le cas par exemple des rclamations de la clientle, qu'on estime parfois jutifies, mais pas systmatiquement. Si certaines entreprises tentent d'utiliser les clients pour valuer leur personnel (en leur demandant de remplir des fiches d'apprciation, comme dans certains htels), les critiques ventuelles seront prises en compte dans les limites de la politique de <<gestion des ressources humaines>>. Mais les salaris eux-mmes, ou certaines organisations syndicales, peuvent s'appuyer sur ce point de vue. Dans tel bureau de poste on peut trouver par exemple une pancarte s'adressant aux clients en ces termes : <<chers clients, la direction de La Poste considre que les files d'attente dans votre agence ne sont pas assez longues, et elle vient de dcider de supprimer deux postes dans ce bureau. Consquences : un guichet ferm le matin, et un autre l'aprs-midi. Qu'en pensezvous ? Faites-le savoir>>. De mme, souvent trs contre-courant, les organisations syndicales se mobilisent, tracts auprs des clients l'appui, contre la gnralisation de l'ouverture des magasins le dimanche.
Par contre, prendre en compte ce point de vue comme l'un des points de vue parmi d'autres, examiner attentivement comme les autres, pour ngocier des compromis avec lui, permettrait d'couter ce que les utilisateurs d'un service ont en dire sans pour autant s'imaginer qu'ils sont les seuls savoir et dcider ce que le service devrait tre. Car les clients, en prenant position sur un service, ne sont pas beaucoup plus extrieurs par rapport lui que les salaris de celui-ci : ils en font, eux aussi, partie. Leur prise de position sur le service ne se situe pas en dehors, mais au cur

du service, eux aussi sont la fois juges et partie.

Mme s'il est vrai qu' la diffrence du

personnel, ils ne sont pas pays par l'entreprise de service (sauf parfois sous la forme de prix et autres gratifications, pendant les animations commerciales).

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Le personnel <<porte-parole>> a une opinion sur les clients

Contrairement aux industries, o les oprateurs ne sont pas en contact direct avec la clientle (mme s'ils peuvent l'tre en dehors de leur travail, et sont eux-mmes des consommateurs), le personnel des services rencontre, lui, les clients en chair et en os. Son point de vue peut tre prcieux, surtout quand il est dcal par rapport celui que produisent les sondages et les spcialistes du marketing. Il est avec les clients dans un rapport qui n'est pas celui d'enquteur enqut, et dans le dialogue qu'il lui arrive d'tablir avec la clientle celle-ci lui montre souvent des aspects du service que les sondages ne saisissent pas. Les facteurs de La Poste disposent ainsi de tout un savoir sur les habitudes des usagers, sur leurs mtiers et leurs opinions, dont les dmarches de qualit de service pourraient tirer profit pour diversifier l'offre faite cette clientle. Certains auteurs (Normann, 1991) insistent sur le fait qu'il est essentiel de connatre ce point de vue, si l'on veut vraiment savoir ce que veulent les clients, et suivre au jour le jour, l'volution de leurs demandes. Ils prnent pour cela d'inciter le personnel entrer en relation avec les clients, leur parler, et trouver toutes les occasions possibles pour renforcer cette relation. Cette vision <<buttom up>> (qui part du terrain) est pourtant plutt rare, et il arrive plus souvent que ces points de vue ne soient pas pris en compte, et qu'on labore, dans les services spcialiss, partir de chiffres et de statistiques dont la construction et la pertinence sont mal matrises, des plans et des projets en dcalage avec les connaissances et les exigences du terrain, avec pour consquence de nouvelles stratgies partiellement inadaptes aux buts poursuivis. Le point de vue des clients ne fait donc que dplacer la question de savoir quelles orientations,

donc en dernier lieu quels choix de socit, veut-on favoriser par la dfinition qu'on dcidera de donner des caractristiques d'un service ? Ces orientations concernant aussi bien le statut social
assign aux clients et aux usagers, que la place et la position du personnel, dont on accepte ou non de prendre en compte le point de vue. Toute la suite dcoule des rponses ces questions, qu'il s'agisse de la nature des installations matrielles mises en place, du recrutement, des qualifications et rmunrations du personnel, ou des formes d'encadrement de ce dernier.

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II. 2. Les supports du service qualifient la coopration personnel-clients Nous entendons par <<supports>> du service non seulement les installations matrielles au sens courant du terme, mais aussi les moyens de travail du personnel, les salaires et la politique des prix, la rglementation de l'entreprise, sa politique sociale et sa politique de gestion du personnel. Ces supports forment un ensemble de limites et de contraintes incontournables, dans lesquelles se manifeste la politique de la direction gnrale de l'entreprise. Ce qu'on dsigne par <<amlioration de la qualit des supports matriels du service>> produit, comme ces supports eux-mmes, simultanment des effets sur les clients, et sur le personnel, donc sur leur liaison. Mais il y a bien l deux aspects, que nous examinerons l'un aprs l'autre tout en montrant leur liaison.
Les supports interpellent les clients

Changer les supports du service, c'est intervenir sur le statut des clients et les comportements de ceux-ci. Diminuer ou augmenter des tarifs c'est rendre l'accs au service plus facile ou en exclure certains clients, introduire des tarifications jour/nuit (tlphone, lctricit) c'est modifier les comportements des consommateurs. Quand La Poste installe (gratuitement) la campagne des botes lettres au bord des chemins qui mnent vers les hameaux, cela rompt le contact entre le facteur et les usagers. Quand elle obtient un changement dans la lgislation sur les mdicaments, en autorisant les facteurs porter ceux-ci aux usagers, cela les en rapproche. Quand la RATP conoit une nouvelle ligne de mtro (Mtor en l'occurence) sans portes anti-fraude, elle contribue ce que les voyageurs se sentent un peu moins pris pour des suspects potentiels et un peu mieux accueillis. A l'inverse, quand Disneyland tous les circuits et la disposition des attractions, restaurants et magasins sont organiss de telle sorte que les visiteurs soient constamment incits dpenser un maximum, ils peuvent penser qu'en fin de compte, on les prend pour des portemonnaies vider. Les dmarches de qualit de service impliquent donc en fin de compte de prendre acte de la position de co-producteur du public, et de l'organiser en consquence. Et la rorganisation des supports a toujours des effets sur l'identit que les clients reoivent au sein de l'entreprise.
Les supports positionnent le personnel

Parmi ces supports, il y a en premier les salaires et le statut du personnel. Un personnel qui s'estime mal pay, n'a pas forcment envie de <<faire plaisir la direction>>, en arborant un sourire forc. Cela ne veut pas ncessairement dire qu'il ne rend pas service aux clients ! Il arrive mme dans ce cas qu'il le fasse au dtriment de la politique officielle de son entreprise, en la dnigrant auprs des clients, avec lesquels il peut chercher une complicit. Tout dpend de la manire dont il fait, ou non, porter le chapeau de ses griefs l'gard de sa direction, aux clients.

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Un vendeur dans un magasin d'une grande chane de distribution n'a pas, s'il est mi-temps, le mme type de rapports avec les clients qu'un autre qui est temps plein. Un client vient un jour, discute avec le premier vendeur mais n'achte rien, et revient le lendemain pour acheter mais ne tombe plus sur le premier vendeur qui pourtant, l'a dcid acheter, avec pour rsultat que la prime du premier vendeur ira au second. Une politique de <<temps plein>>, une politique donnant aux interimaires l'espoir d'tre un jour embauchs, peut faire autant sinon plus pour une transformation de la qualit du service qu'un vaste programme qualit labor en haut lieu mais que le personnel peine appliquer. Tout aussi importantes sont les installations matrielles au sens courant du terme. Un conducteur de mtro qui est dans une cabine de conduite o le micro se trouve sous le tableau de bord, difficilement accessible, dont la maintenance laisse dsirer, aura plus de mal faire une annonce que si ce micro est facilement accessible et que les critres de sa maintenance en font une installation prioritaire. La premire situation dfavorise ceux des conducteurs qui souhaitent plus de dialogue avec les voyageurs, la deuxime peut les favoriser. Les supports sont donc importants, non parce qu'ils seraient plus <<matriels>> que le reste, mais parce qu'ils matrialisent des choix d'entreprise et des orientations, qui se combinent aux orientations dont le personnel est lui-mme dj porteur. Un anthropologue des sciences et techniques le dit avec une jolie formule : <<une machine est une machination>> (Latour, 1990). Les supports ne sont jamais purement techniques, ils cristallisent les rapports de pouvoir et la position symbolique assigne par eux au personnel et aux clients.

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II. 3. La qualit du pe rsonnel <<porte parole >> Plus encore que dans les entreprises industrielles, la mobilisation de la subjectivit, on pourait dire de <<l'me>> des salaris en contact avec la clientle, est l'ordre du jour dans les services. Car d'une certaine faon ils y produisent plus d'effets et ont donc plus de responsabilits l'gard de la clientle, que dans les industries, aussi subordonne que soit leur position hirarchique. Il est vrai en l'occurence qu'autant on peut empcher un produit dfectueux de sortir de l'usine, autant on ne peut empcher le personnel en relation quotidienne avec la clientle de dvelopper son gard ses propres stratgies de communication. Or, ce sont bien ces stratgies-l, ces manires de parler aux clients, de leur sourire, d'entamer le dialogue avec eux et de se comporter leur gard, qui intressent les directions des entreprises, qui tentent dans les dmarches qualit par diffrents moyens de <<canaliser>> le personnel porteparole de l'entreprise. Moyens de contrle et de contrainte (audits, surveillances discrtes, <<mouchards>>, cadres qui se dguisent en clients, fiches d'valuation et autres) cohabitent ici avec les moyens de sduction et parfois des politiques qui accroissent rellement le champ de manuvre du personnel en lui permettant de prendre de nouvelles initiatives et d'acqurir davantage de savoirs sur son travail (accorder une ristourne supplmentaire sur un produit, rembourser un billet, construire ses propres messages et annonces, suivre des formations). Mais le grand changement, c'est que les directions des entreprises tentent explicitement de mettre au service de leur stratgie, des manires de parler et de faire juges jusque-l <<personnelles>>. Cela peut impliquer un changement dans la nature mme du contrat de travail de ce personnel, car ce n'est pas du tout la mme chose d'tre pay officiellement pour effectuer telle tche dfinie de manire technique (servir des plats, conduire un bus, rparer une installation), ou d'effectuer cette tche en ayant convenu par contrat d'tre aimable, d'tre habill d'une certaine faon, prt rendre service et nouer le plus de relations possibles avec les clients. Ce n'est pas du tout pareil que le personnel dcide de sa propre initiative, de rendre service et d'tre aimable (ou de ne pas le faire), ou que cela soit rglement et qu'il soit recrut sur cette base. Les directions et l'encadrement des entreprises sont ici au pied du mur. Car l'adhsion du personnel ne peut pas s'obtenir par la contrainte, elle ne peut que se donner avec le consentement du personnel, quand celui-ci peut s'approprier la stratgie de la direction en compromis avec la sienne propre. C'est l l'un des enjeux forts des actions en matire de qualit de service : comment faire en sorte que mme <<tout seul>>, le personnel, face aux clients et aux situations indites qui arrivent tous les jours, fasse ce que la stratgie de la direction de l'entreprise estime qu'il devrait faire ?

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Cela ne peut se faire notre avis que d'une seule faon, en trouvant des terrains de compromis

possibles entre les intrts du personnel et ceux des clients. Aux Antilles, le groupe Accor a ainsi
fourni au personnel charg des bagages de la clientle, des chariots, vitant qu'il n'ait porter ces bagages la main, car cela lui rappelait trop le temps de l'esclavage. Le personnel des services publics Les dmarches de qualit de service vont de pair avec l'insistance sur l'importance du <<client>> dans les entreprises de service, ce qui est une innovation surtout dans les services publics. Certains personnels hsitent encore employer ce terme ou s'y opposent franchement. Or, le fait de s'y opposer n'implique nullement que ces personnels refusent de faire en sorte que le service soit mieux apprci, ils refusent certaines des connotations que le mot <<client>> porte en lui. Ces connotations sont contradictoires, et le sens du refus du mot client est diffrent selon les situations. Le mot client fait partie du vocabulaire commercial (entre autres), et il peut signifier qu'on ne voit d'une personne que le pouvoir d'achat qu'elle reprsente, et que c'est pour cela qu'on rpond ses demandes, qu'on s'en occupe. Ainsi, le refus du mot <<client>> pour dsigner les malades dans un hpital de l'Assistance publique pouvait, de la part du personnel infirmier, prendre le sens d'un refus de la soumission de la mdecine aux seuls critres financiers, alors que son acceptation par les mdecins pouvait aller de pair avec leur dsir d'installer un secteur priv et rentable (pour eux !) dans cet hpital. Dans d'autres services publics, on dnonce le <<favoritisme>> dont bnficeraient les <<gros clients>> au dtriment des <<petits>>. Le personnel prend ainsi parti pour certains segments de la clientle avec lesquels il se sent solidaire. Mais ce refus peut aussi, et parfois en mme temps, prendre un autre sens, qui est de refuser le regard de celui pour qui on est suppos travailler, sur la forme que prend le service qu'on lui offre. Ce peut tre le cas de certains agents des services publics qui estiment que la manire dont ils travaillent <<ne regarde pas les usagers>>. La dfense du mot <<usager>> signifie qu'on veut maintenir le statut soumis de cet usager aux contraintes du service public (<<ils ne payent pas ce que a cote, alors qu'ils ne se plaignent pas !>>). Ce qui signifie paradoxalement qu'on les regarde aussi du point de vue de leur porte-monnaie, mais en y voyant ce qu'ils ne payent pas ! Mais cette attitude est elle aussi interprter, et replacer dans la situation dans laquelle elle se manifeste. Quand des agents manifestent mme une certaine hostilit vis--vis des usagers, ce peut tre parce qu'ils refusent les nouvelles directives qui leur sont transmises par l'encadrement concernant ceux-ci. Ce qui ne signifie pas automatiquement que confronts eux, ils ne veulent pas leur rendre service.

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Dans le refus de tel ou tel mot il s'agit en dernier ressort d'autre chose : de prix et de tarifications, de rglements et de droits, de pouvoirs et d'impuissances, de hirarchies mais aussi de techniques et d'installations. Les enjeux des dmarches de qualit de service comportent une dimension culturelle importante, mais les discussions propos des mots concernent directement les enjeux

financiers, statutaires et organisationnels dont ces mots sont les porte-parole.


Car avec l'accent mis par les dmarches qualit sur l'importance des clients, dsigns comme le centre de l'entreprise voire du monde, les clients en chair et en os peuvent reprsenter imaginairement aux yeux d'une partie du personnel <<Le Patron>>, et certains d'entre eux se conduisent d'ailleurs comme tels l'gard du personnel. Il semble que le personnel des entreprises de service au Japon apprenne se persuader que celui qui lui donne son salaire ce n'est pas l'employeur, mais le client (Normann, 1991). Cette tendance se manifeste aussi dans les dmarches de qualit totale. II. 4. Politi ques et stratgies d'entreprise
Le rle des dirigeants

Au niveau de la direction des entreprises, il y a beaucoup de ressemblances entre ce qui se passe dans une entreprise industrielle et ce qui se passe dans une entreprise de service. Les dirigeants sont investis de la politique gnrale qui, comme dans les industries, connait deux rfrences principales : accroissement de la rentabilit financire, maintien du pouvoir sur le personnel. Cette politique-l n'a pas chang, ce qui change, ce sont les stratgies mises en uvre pour y arriver. Ces dirigeants et leur encadrement n'inventent pas de toutes pices les orientations qui dominent dans leurs entreprises. Ils peuvent nanmoins fortement contribuer les inflchir, et dfinissent le climat social gnral dans l'entreprise, en dictant ce qui y fait loi. Leurs formes de direction et d'encadrement concernent la fois le personnel et les clients.

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Dans les entreprises de service se joue la question de la mobilisation des salaris, comme on vient de le voir, et le rle des dirigeants est ici notamment de savoir si cela se fait en essayant de ngocier avec certaines organisations syndicales, ou sans elles. C'est toute la diffrence par exemple entre une entreprise comme Casino, qui a invent le <<chque syndical>> et insiste sur la ncessit de travailler avec les syndicats, ou MacDonald, qui tente de tout faire pour empcher que des organisations syndicales ne s'implantent dans ses restaurants. Parfois aussi certains dirigeants s'adressent directement tous les salaris de leur entreprise, par le biais de sondages grande chelle, comme c'est le cas Air France, quand ils estiment que les organisations syndicales ne sont pas reprsentatives de ce que le personnel pense vraiment. Certains ont compris qu'on pouvait rentabiliser le social et s'en servir, d'autres auront toujours du mal le comprendre. Mais des dirigeants se chargent aussi, personnellement, des discours visant mobiliser leur clientle, discutent avec les associations de consommateurs ou les comits d'usagers, ou s'adressent la clientle par voie de presse. Une partie d'entre eux a compris que toutes les dcisions importantes, que ce soit sur le plan financier, sur le plan technique, sur le plan de l'organisation ou de celui de la gestion du personnel, ont un effet sur l'apprciation que font les clients du service quotidien. Nanmoins, ils sont assez minoritaires, et la grande majorit d'entre eux estime encore que <<les finances sont les finances>>, <<la technique est la technique>>, et croyent qu'il suffit de crer un service ou une mission spcialis en <<qualit>> pour que la politique en la matire soit cohrente dans toute l'entreprise. La grande majorit interprte avec une mfiance sculaire toute ide de changement dans les conditions de travail, venant du personnel, et y voit trs vite une menace de subversion. Une bonne partie du patronat se situe ainsi en symtrie l'gard des positions de certaines organisations syndicales qu'elle accuse de <<sectarisme>> (Crozier, 1995). Cela fait que les dirigeants des entreprises de services oscillent entre des orientations tayloriennes et no-tayloriennes, impliquant un maximum de standardisation de l'activit du personnel porteparole, et des tentatives, assez minoritaires, pour autoriser l'accroissement du champ de manuvre du personnel. Des attitudes analogues existent de la part de l'encadrement.

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L'encadrement

Les reprsentants de l'encadrement sont, selon leurs niveaux hirarchiques et le nombre de gens qu'ils encadrent, autant de <<dnominateurs communs>> des orientations divergentes qui traversent le personnel, et diviss comme celui-ci. Ils sont investis du pouvoir de dire si oui ou non, un agent de station a eu raison de faire entrer un bb dans une poussette dans le mtro, un machiniste a bien fait de s'arrter pour un voyageur arrivant en courant au de-l de la borne d'arrt officielle, un vendeur a vu juste en accordant un service supplmentaire un client << haut potentiel>>. De le dire avec des mots, mais au besoin aussi des sanctions et des rcompenses, et en faisant remonter les initiatives locales pour les faire traduire au besoin par des modifications dans l'organisation du travail. Pour ce faire, un certain nombre d'entre eux commence d'ailleurs s'appuyer sur des enqutes menes de faon plus ou moins artisanale, en coopration avec le personnel en contact avec la clientle. C'est par ce biais que les reprsentants de l'encadrement peuvent occuper dans l'unit de travail qui est la leur, la position du <<metteur en scne>> de la pice qui s'y joue quotidiennement. La manire dont ils traitent le personnel qu'ils encadrent sera dcisive pour la manire dont ce personnel traitera les clients, sans qu'il y ait pourtant une relation automatique entre les attitudes des uns et celle des autres. Si, malgr tous les discours tenus sur le droit l'initiative et la responsabilit du personnel, un cadre se comporte en laissant entendre qu'il a raison de par son statut, que lui sait et son personnel non, il favorisera une attitude gnrale selon laquelle les spcialistes ont toujours raisons sur ceux qui n'en sont pas, impliquant aussi que le personnel sait mieux que les clients ce qui est bon pour eux. Mais des exemples contraires existent aussi, o un encadrement qui veut rellement instaurer des rapports moins distants avec ses subordonns est confront une partie du personnel qui veut sauvegarder ses habitudes et estime qu'un chef doit tre autoritaire (encore qu'il faille bien examiner ce genre de situation avant de conclure la notion si facile de <<rsistance au changement>>). L'encadrement peut ainsi tirer parti des divisions qui traversent le personnel pour encourager telles attitudes et dcourager telles autres. Il a maintenant sa disposition une mthodologie nouvelle, le <<management>>, destin professionnaliser son activit, et qui lui fournit des repres pour analyser d'une manire mthodique la situation dans laquelle s'inscrivent ses interventions. Depuis quelques annes sont publis des livres sur la spcificit du management dans les entreprises de service, qui contiennent certaines des ides dveloppes ici (Normann, 1991, Baudry, 1986).

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Les ractions du personnel au comportement des cadres ne sont pas automatiques, et varient entre l'imitation et la distanciation. Les purs excutants n'existent pas, les salaris ne sont pas des robots. L'attitude de distanciation signifie qu'une partie du personnel dveloppe ses propres faons de rendre service, ayant l'impression de le faire l'encontre de l'encadrement, tout en contribuant, par cette <<participation paradoxale>> (Linhart, 1990), la marche de l'entreprise. De tels enjeux se trouvent dans tous les services, qu'ils soient publics ou privs. Ils sont en dernier ressort politiques, car ils concernent les choix de socit implicites entrains par les modifications dans le statut du personnel et des clients que les dmarches de qualit de service induisent. II. 6. L'entreprise-institution Les services sont donc constitutifs de l'identit de leurs clients, mais il ne faut pas ngliger les profits importants qu'ils procurent, l'une de leurs raisons d'tre justement. On y interpelle ces clients, et ce faisant, on y modifie leur statut et leur position. Mais on le fait en coopration avec eux, et dans ce sens les services peuvent tre dfinis comme des systmes d'alliance et de

compromis entre dirigeants-personnels-clients. Cette alliance implique des concessions de part et


d'autre, il s'agit parfois de contraindre mais aussi d'duquer, de dire mais aussi d'interdire, de convaincre et de sduire, y compris par l'attrait des prix. Cette alliance est structure selon deux orientations typiques. Dans la premire, qui vise la standardisation, l'activit du personnel tend tre fortement prescrite et les clients peuvent y tre traits la fois comme des <<rois>> mais aussi comme des ressources exploiter au mieux. Dans la seconde, qu'on appellera ngociatrice, il y a des tentatives pour permettre au personnel d'utiliser ses champs de manuvre et pour trouver des compromis entre les intrts des clients et ceux du personnel.
Les orientations qui visent la standardisation

Tout comme F.W.Taylor a commenc par tudier les gestes des ouvriers pour dcouper ces gestes en squences mcanisables, on parle aujourd'hui dans les services de <<service script>>, scnarii crits pour la mise en scne et le jeu des acteurs du service que sont les personnels mais aussi les clients. Ecrire de tels scnarii partir d'une analyse des gestes et des discours du personnel reprsente une distanciation et une objectivation enrichissantes (on peut savoir comment a fonctionne, comment les gens font). Mais cela peut reprsenter aussi pour ceux-ci une expropriation de certains de leurs savoir-faire. Quand des rseaux de relations informels deviennent objet d'analyse et de formation, ils peuvent se retourner contre ceux qui les entretiennent.

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Du point de vue des clients, une telle orientation vise planifier les caractristiques des services qui leur sont offerts, noncer une srie de normes respecter pour les installations et par le personnel du service, dans le but d'une standardisation des satisfactions prvues de la clientle. L'objectif serait de faire en sorte que les clients sachent d'avance d'une faon prcise quoi s'attendre. C'est en quelque sorte la jouissance prprogramme, visant l'vitement des suprises et l'touffement des dsirs, o l'ennui est une valeur apprcie. Dans une telle orientation, il est frquent que les clients soient mis sur un pidestal et que le personnel, plus ou moins contraint et forc, soit mis leur gard en position de serviteur. Or, la crise et le chmage qu'elle provoque, renforant chez bien des personnes le <<chacun pour soi>>, surtout chez celles qui ont un emploi bien rmunr, associe aux campagnes de publicit et aux dmarches de qualit de service qui interpellent les clients en <<personnage qui l'entreprise doit tout>>, ont aussi pour effet de rendre ces clients de plus en plus exigeants voire arrogants. Des magazines portant des noms comme Capital ou Argent, des eaux de toilette comme Brut ou Egoste, trouvent des acheteurs. Dans les magasins, des clients viennent exiger telle ou telle rduction en se rfrant aux articles des lois sur la consommation, et tentent d'emble de situer la relation avec les vendeurs sur le terrain d'un rapport de forces explicite. Croyant ce que leur dit la publicit, ils s'illusionnent d'tre les plus forts, et se conduisent en consquence. Et n'ont-ils pas raison de croire qu'on les trompe, de craindre de se faire avoir, quand on connait les moyens mis en uvre par les grands distributeurs pour inciter les clients acheter le plus possible, en les attirant par des rabais sur tel produit, selon le principe d'un <<lot de perte dans un ocan de profit>> (Dupuy/Thnig, 1986) ? N'ont-ils pas quelques arguments pour douter de la vrit des prix, quand ils voient qu'au moment des soldes ceux-ci peuvent, du jour au lendemain, baisser de 50%?
La qualit de service, terrain de compromis

Les tendances l'accroissement de certains pouvoirs d'initiative

peuvent entraner un

renforcement du savoir et du pouvoir des personnels <<du terrain>> et de la matrise, sur leur travail. Car de par la place qu'ils occupent, en rapport avec la clientle, ces personnels dtiennent des positions-cl dans les entreprises de service, et disposent de connaissances empiriques propos des clientles qui sont importantes pour ceux qui dirigent ces services. La soif de mieux

savoir ce qu'on fait qui existe chez beaucoup de membres du personnel peut s'accorder la recherche de nouvelles connaissances en management de la part des dirigeants des entreprises.
Une telle orientation s'appuie sur le fait de tenter de lier les intrts des clients et ceux du personnel. Les modifications de la qualit du service peuvent avoir pour effet de faire passer les clients d'un statut plutt subordonn voire opprim, un statut de <<partenaire>>.

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La Sodexho par exemple, entreprise de restauration collective qui organise entre autres des repas dans les hpitaux, a chang l'appellation de ceux qu'on nommait avant son intervention des <<rationnaires>>, devenus des <<convives>>. Cette appellation de <<convive>> pour dsigner les malades qui on sert manger est un indice parmi d'autres du fait qu'ils sont invits donner leur avis sur la nourriture et la manire dont elle est servie (au moment des visites que les membres de l'quipe de restauration rendent ces malades, ou par le biais de formulaires d'enqute remplir). Mais cela implique aussi une rorganisation de la rpartition des tches et du contenu du travail de chaque salari (chacun tant maintenant responsable de tout ce qui concerne une partie du repas, l'entre ou le plat principal, les desserts). L'explicitation des enjeux de la dimension de service dans cette restauration en hpital implique que les membres du personnel sachent que le repas et ce qui l'entoure contribuent pour une part non ngligeable au <<climat>> du sjour, et mme la gurison. Entre les intrts des clients-usagers et ceux du personnel, des compromis peuvent tre trouvs. Une partie du personnel voit en effet qu'il peut prendre son compte les mots d'ordre de sa direction gnrale mettant les clients au centre des proccupations, en rclamant au nom de cette ide une amlioration de certaines conditions de travail. Si une augmentation des tarifs du mtro tait explicitement lie une meilleure information en cas d'incident et une prise en compte de l'activit d'information dans les qualifications du personnel, si pour modifier les caractristiques du service rendu aux usagers le personnel obtenait un meilleur profil de carrire, ces modifications seraient plus facilement acceptes. Dans les entreprises et services publics, le terrain de la qualit de service peut reprsenter une plate-forme de compromis entre l'esprit du service public et certaines nouvelles exigences commerciales que les directions veulent y instaurer. Une telle orientation est prne par certains auteurs, qui estiment qu'il est financirement mais aussi moralement important de permettre un maximum d'changes entre le personnel et les clients du service, mais ils notent aussi qu'elle reste pour le moment minoritaire (Normann, 1986), car peu de dirigeants d'entreprise ou de cadres y sont vraiment favorables, et elle rencontre aussi les rsistances d'une partie du personnel.

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Les choix de socit

Ces services influencent ainsi des millions et des millions d'individus, clients comme personnels, qu'ils imprgnent de normes et de valeurs culturelles, de modles de vie. Les activits de service sont en effet voisines des institutions et comparables elles, car leur manire elles contribuent

crer de la cohsion sociale, conserver ou au contraire transformer des faons de vivre, des
habitudes, des valeurs. Certaines entreprises prennent en charge cette cohsion sociale d'une manire tout fait explicite, comme ce supermarch Auchan qui, pour viter que la tentation qu'il reprsente au cur d'une cit populaire n'aboutisse aux vols et au vandalisme, embauche des <<grands frres>> des jeunes de la cit et gre le magasin en association avec des comits de quartier *.Ici et l, des dirigeants d'entreprise de service prennent ainsi au srieux leur rle civique et social, et laborent des dispositifs spcifiques d'intervention sur cette liaison sociale entre eux, leur personnel et leur clientle. Cela peut aboutir une ouverture, l'inclusion de certains de ceux qui taient exclus, plus de dmocratie et d'galit. On pourrait appeler cela la qualit

rpublicaine.
Mais comme les entreprises de service sont traverses par tous les courants qui s'entrechoquent dans la socit, des attitudes moins ouvertes et ducatives, plus fermes et rpressives, se dveloppent aussi, grce l'invention de nouveaux dispositifs lectroniques et une meilleure

qualit policire de ceux-ci : embauche de vigiles, tlsurveillance dans les supermarchs, certaines
usines et municipalits, alarmes de toutes sortes sur les logements et les voitures des particuliers, serrures lectroniques. Car la mdaille de la qualit a aussi son revers, qui est que sur fond de chmage et d'exclusion la nouvelle segmentation de la clientle qui peut rsulter des dmarches menes en son nom, aboutit aussi pour ceux des clients qui paraissent les moins rentables une diminution des services qui leur sont disponibles. Avec l'volution des entreprises de service est en train de se constituer ce que nous appellons <<l'entreprise institution>> : pour le meilleur comme pour le pire.

* Tlrama, 17 aot 1994, et l'mission de F3 du 24/08/94.

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CHAPITRE CINQ <<ISO 9000>> UNE POLITIQUE EUROPEENNE DES BIENS ET DES SERVICES

<<L'art de savoir bien mettre en uvre de mdiocres qualits drobe l'estime et donne souvent plus de rputation que le vritable mrite>>, La Rochefoucauld, Maximes et rflexions diverses, Gallimard, Folio, 1976, no; 162.

Le nombre d'entreprises dont les procds sont certifis selon les normes de l'International Standard Organisation ne cesse de crotre, et par ce biais les <<dmarches qualit>> se rpandent maintenant aussi dans des PME et des PMI. Certains spcialistes de la qualit voient cette certification comme une bonne occasion de sensibiliser les entreprises qui ne l'taient pas dj aux proccupations en matire de qualit, premier pas vers une dmarche de <<management total de la qualit>>. Des dirigeants d'entreprise y voient de solides arguments commerciaux, et parfois aussi une opportunit pour voir <<plus clair>> dans le fonctionnement rel des services qu'ils dirigent. En mme temps, ces procdures de certification suscitent des interrogations et des critiques, aussi bien de la part des spcialistes de la qualit que de la part des dirigeants ou du personnel des entreprises ayant t certifies. On y voit un retour certaines pratiques tayloriennes qui venaient peine d'tre abandonnes, la rsurgence d'une vaste paperasserie et d'une nouvelle bureaucratie d'entreprise, qui n'ont pas forcment pour rsultat d'amliorer la qualit des produits et des services destins aux consommateurs et ne sont pas ncessairement rentables. D'o les rsistances qui se dveloppent contre l'implantation de ces normes dans de nombreuses entreprises.

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La certification est la suite d'un long processus de normalisation et de standardisation institutionnalis ds le dbut du sicle, qui impose toute entreprise ses propres contraintes. Elle constitue l'une des nouvelles modalits de rglementation de la concurrence internationale, notamment sur le march europen. Son originalit est de concerner l'organisation interne et en partie le management des entreprises, et non les caractristiques finales des produits ou des services, comme cela tait le cas pour d'autres formes de normalisation ou de standardisation, en matire d'hygine et de scurit, par exemple. En proposant d'laborer des procdures dtailles, la normalisation ravive la prgnance de <<l'organigramme>> et des rgles juridiques, qui tendent ne faire ressortir des processus de travail rels que ce qui est saisisable par une vision formalisatrice de ceux-ci et risque de rduire les champs de manuvre du personnel. Et pourtant, elle peut provoquer dans certaines entreprises un regard innovant sur le travail, mettre en cause des pratiques paternalistes partir d'exigences de participation et de professionnalisation, renforcer la fiabilisation et viter des suprises dsagrables aux clients. Pice essentielle de la normalisation europenne qui vise l'intgration des entreprises sur un mme march, elle constitue une importante composante d'une politique sociale des biens et des services l'chelle de l'Europe.

I. L'INSTITUTIONNALISATION DES EXIGENCES DE LA CONCURRENCE EUROPEENNE Le succs des normes 9000 labores par l'International standard organisation et adoptes par le Comit europen de normalisation, s'explique notamment par le fait que les grandes entreprises publiques et prives y ont vu un moyen de contrle et de slection de leurs fournisseurs, soustraitants et filiales. Elles constituent aussi l'un des moyens par lesquels le Parlement europen tente de crer un espace culturel, social et conomique europen, dont ces normes reprsentent l'un des langages communs aux entreprises.

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I.1. La constitution d'un espace de production et d'changes europen Les normes ISO 9000 sont mises au point par l'International Standard Organisation, cre en 1947, dans laquelle sont reprsents les principaux organismes de normalisation de nombreux pays (actuellement 73), parmi lesquels les Etats-Unis jouent un rle hgmonique (Cruchant, 1993). En France, ce sont aussi de grands organismes publics comme le CNES, EDF ou la SNCF, ou la Commission Centrale des Marchs, les industries de l'arospatiale et de l'automobile, qui ont jou un rle moteur dans le dploiement de ce type de normes. Leur laboration repose sur trois grands principes : reprsentation des diffrentes pays qui mandatent des experts, volontariat dans la participation aux commissions et l'adhsion aux normes, recherche du consensus le plus large
*

L'volution rcente qui en explique la mise au point est lie la fin de certains monopoles d'entreprises publiques et des marchs publics : <<un accs ouvert ces marchs - ceux des Etats, des grands services publics (nergie, sant, transports, tlcommunication, etc.) - n'est concevable que si les appels d'offres et les cahiers des charges contiennent un minimum de rfrences communautaires>>. (Coton, 1990). Une autre impulsion vient des rglementations qui organisent les changes de technologies nouvelles de l'information et de la communication et l'inter-oprabilit entre systmes sur le plan international et vise protger l'accs certains secrets. A partir de ces diffrentes normes sectorielles, pouvait tre cr un nouvel <<espace culturel europen>>, dont l'initiative a t prise par une rsolution du 7 mai 1985 du conseil des ministres de la CEE, continue par diffrents traits (Madrid, Vienne) engageant la CEE enregistrer automatiquement comme norme europenne toutes les normes ISO, et abandonner toutes les normes europennes antrieures dans les mmes domaines, ainsi qu' interdire l'laboration de nouvelles normes dans des domaines o elles sont en prparation l'ISO. Cette acceptation exclut aujourd'hui un certain nombre de pays ayant des infrastructures moins modernes, comme les pays de l'Est ou du Sud de l'Europe, pour lesquels ces normes constituent un obstacle l'exportation. Les normes ISO se situent ainsi au cur des enjeux europens. Elles sont devenues, dans l'esprit de beaucoup de dirigeants d'entreprises pouvant tre certifies, une sorte de <<label europen de qualit>>, un passeport facilitant l'exportation.

* Les pages qui suivent doivent beaucoup aux remarques qu'a bien voulu me faire A. Colin, dlgu dans les

commissions d'ISO du Ministre de l'Industrie.

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Avec ces normes il s'agit ainsi de faire en sorte que toutes les entreprises d'un secteur donn produisent peu prs selon les mmes exigences, pour permettre une prquation de la rentabilit des investissements effectus dans les unes et les autres. Il s'agit aussi de tenter de faire en sorte que diffrentes entreprises participant une mme <<chane>> de production, obissent toutes aux mmes exigences minimales garantissant la continuit de la chane. En matire d'alimentation par exemple, faire en sorte que les producteurs, ngociants, <<stockeurs>>, transporteurs et vendeurs respectent tous sans interruption un mme degr de temprature pour la conservation des denres dans la <<chane du froid>>, selon le vieux principe qui veut qu'une chane a la force de son maillon le plus faible. Ce principe vaut aussi au sein des entreprises. Pour les consommateurs, ISO 9000 pourra devenir un label garantissant qu'un produit ou un service ont t contrls par des instances europennes, et constituer la base d'un <<niveau europen de qualit>>. I.2. Des normes matrialisant des ra pports de force Or, l'laboration de ces normes s'effectue sur la base de rapports de force mondiaux entre Etats, organismes gouvernementaux et publics, grandes industries qui dominent dans leur domaine, et tant que ces rapports de force ne sont pas clairement dcids, les discussions au sein des instances internationales sont difficiles. Plusieurs auteurs notent que les discussions propos de ces normes dans les commissions o elles sont labores sont souvent <<passionnes>>, ou parlent mme d'une <<guerre des normes>> (Coton, 1990). Il semble aussi que les entreprises japonaises critiquent vivement ce systme de normes contraignant, qui est selon elles contraire leur approche d'amlioration de la qualit (Qualit en

mouvement, 13, 1993), mais pour conqurir les marchs, notamment europens, les entreprises
japonaises se voient de plus en plus obliges accepter ces normes et s'y adaptent rapidement (Meingan, 1994). Les normes ISO sont d'ailleurs contestes galement par une partie des industriels amricains, qui ont leur propre association, l'ANSI, mais l'avantage pour eux reste nanmoins que les normes ISO sont mondiales, et c'est pourquoi ils sont omniprsents dans les commissions o on les labore. Malgr des attaques et des rsistances de la part de diffrents pays, ces normes semblent aujourd'hui avoir acquis une stabilit suffisante pour s'imposer dans l'ensemble de l'Europe.

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Elles ont pour objet, non pas l'amlioration de la qualit des produits et des services, mais sont destines donner l'assurance que tout est mis en uvre par une entreprise pour viter qu'une autre qualit que celle convenue par contrat soit livre l'acheteur. Il s'agit d'une part d'viter ces acheteurs de mauvaises surprises (exemple : un fournisseur qui, sans le dire, a chang la formule chimique d'une matire premire), et d'autre part de pouvoir dsigner de manire formelle et prcise des responsabilits au cas o des dfauts ds aux fabricants en amont causent des ennuis chez les fabricants en aval. II. UN DISPOSITIF A LA FOIS INSTIT UTIONNEL ET DISCURSIF Les normes ISO sont donc labores dans des commissions o sont reprsents diffrents pays et leurs entreprises, et soutenues au sein de chaque pays par diverses instances publiques et prives. Les procdures de certification sont mises en uvre par des organismes d'audit, comme en France, l'Association franaise d'assurance qualit (AFAQ). Le cut d'une telle procdure, qui peut durer entre une et deux annes, reprsente au minimum 500.000 francs pour une entreprise, qui doit dtacher du personnel pour la prparer, faire venir des consultants, introduire des modifications organisationnelles. II.1. Une typologie des entreprises qui n'est pas neutre Ces normes impliquent une typologie gnrale des entreprises qui ne fait pas de distinction entre les grandes et les petites, ni entre les industries et les services. Trois types de norme font par contre une distinction entre les procdures de <<conception et de ralisation>> (9001), de <<ralisation>> (9002), ou de <<contrle final>> (9003). Ces typologies ne sont pas neutres, car elles correspondent des fonctionnements internes aux entreprises calqus surtout sur ceux des grandes entreprises ayant une sparation stricte entre leurs domaines d'activit respectifs, et connaissant une forte professionnalisation de leurs activits d'organisation et d'encadrement. Dans ce sens, les entreprises sont ingales, face ces normes, selon leur taille et leur secteur d'activit, et ainsi ces normes semblent avoir aussi pour but d'imposer toutes les entreprises des organisations analogues celles des plus professionnalises d'entre elles. Mais les rubriques et les questions que comportent les formulaires impliquent aussi une vision de l'entreprise qui va du <<haut>> vers le <<bas>>, reprsentant la direction gnrale comme la <<tte pensante>> d'o manent toutes les initiatives, qui descendent graduellement l'chelle hirarchique pour se rpandre dans les strates de l'organisation. Plusieurs auteurs dfinissent d'ailleurs explicitement le <<systme d'assurance qualit>> que les entreprises doivent mettre en place comme la <<pyramide de la qualit>>, constitu par trois ou quatre types de documents, dont le <<manuel qualit>> se trouve au sommet, et les <<instructions de travail>> et au besoin

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les <<formulaires>> se trouvent la base (Lamprecht, 1994). En haut, la politique gnrale, au milieu les mthodes, et en bas, les ordres excuter. Les objectifs gnraux de cette pyramide sont rsums par un slogan, en train de devenir fameux (on le trouve dans la plupart des entreprises en voie de certification ou certifies) : <<Dites ce que vous faites, faites ce que vous dites, en donner la preuve !>> (Lamprecht, 1994, 65). Le <<vous>> concerne ici aussi bien <<l'entreprise>> dans son ensemble, que les diffrents membres du personnel, qui doit, lui, <<faire ce qu'on lui dit de faire>>, selon des instructions dtailles qui indiquent aussi comment les suivre. Les normes ISO 9000 n'exigent pas seulement de dfinir des objectifs, elles insistent aussi sur les moyens mis en uvre pour les raliser, des procdures crites. Elles risquent de ce fait d'entrainer une diminution du champ de manuvre du personnel, qui doit exposer par crit ses tours de main, ses procds <<personnels>>, ses arrangements, tous les niveaux hirarchiques de l'entreprise. L'objectif est certes louable, car il s'agit de tenter d'viter par exemple qu'une voiture qu'on veut faire dpanner chez un garagiste ne soit pas conforme aux documents du constructeur, empchant la rparation, et autres non-correspondances entre les documents et les produits dcrits. Mais la question est de savoir si le moyen choisi aboutira bien au rsultat voulu, ou ne risque pas au contraire terme d'aboutir un blocage des procdures de fabrication et une dmotivation du personnel prjudiciables l'intrt port l'exactitude de ces procdures. II.2. Les tapes de la certificati on En termes de chronologie, la certification procde selon un certain ordre, avec des tapes qui peuvent prendre au total plusieurs annes, en fonction de l'tat antrieur de l'entreprise, des capacits des demandeurs et organisateurs de la certification interprter judicieusement les directives et les conseils, de la russite des rorganisations qui s'imposent, et de la svrit des auditeurs et organismes de certification. Dans un premier temps, il y a le projet des dirigeants de l'entreprise de faire certifier celle-ci (en entier, ou certains de ses ateliers ou procds), projet dtermin par l'tat de la concurrence dans le secteur et par l'analyse de celui-ci, ou tout simplement impos par les entreprises-clientes. Ces dirigeants procdent une auto-valuation de l'entreprise partir de la grille que constitue chaque norme, et peuvent dduire, des dcalages constats, que cela <<vaut le coup>> (au prix d'un certain nombre de modifications) ou qu'au contraire <<le jeu n'en vaut pas la chandelle>>. Les rorganisations introduire, les rsistances du personnel surmonter, les sommes dpenser pour la certification, peuvent paratre trop coteuses par rapport aux gains escompts. Car la certification n'est pas une simple formalit, elle reprsente une vritable intervention des normes

ISO dans l'entreprise, qui n'est pas la mme avant ou aprs cette intervention.

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Mais cela signifie aussi qu'elle peut contribuer aussi bien aux profits qu'aux pertes d'une entreprise, voire mme la perte de l'entreprise tout court, car dans certains secteurs une entreprise <<noncertifie>> peut tre considrablement affaiblie par rapport ses concurrentes, ou la procdure de certification peut tre si coteuse qu'elle a un tel affaiblissement pour effet. Aprs cette premire tape, les dirigeants de l'entreprise doivent crire au secrtariat gnral de l'organisme de certification (en France, l'AFAQ), qui envoie un questionnaire d'identification de l'entreprise, des documents d'information sur l'AFAQ et la procdure qui sera suivie. Ce questionnaire doit tre renvoy rempli l'AFAQ, et celle-ci peut, la demande, raliser une premire visite d'valuation donnant lieu une sorte de pr-rapport d'audit sur l'entreprise (Lamprecht, 1994, 243). L'tape suivante dbute par un contrat, premier pas sur le chemin de la procdure de certification proprement dite, le <<guide de rfrence>> qui est applicable l'entreprise (en fonction de ses caractristiques, normes 9001 ou 9OO3 par exemple), et un questionnaire prliminaire par lequel l'AFAQ demande aux responsables de la certification dans l'entreprise, de fournir un certain nombre de documents (dont leur <<manuel qualit>>). A cette tape, ce sont donc certains reprsentants de l'entreprise qui remplissent eux-mmes, leurs risques et prils, ces documents, en sachant qu' la prochane tape aura lieu une double vrification par les auditeurs de l'AFAQ : celle de la ralit du systme de qualit dcrit, et celle de leur propre <<honntet>>. Cette troisime tape est donc celle de l'audit, qui donne lieu tout un branle-bas de combat dans l'entreprise qui y est soumise. L'ensemble du personnel y est prpar, les choses dire ou ne pas dire sont rptes, les ateliers repeints neuf, les documents mis jour. L'audit est un procd o s'exerce un rapport de pouvoir trs ingal entre les normes ISO, l'organisme de certification, et l'entreprise dont les dirigeants souhaitent la certification. Cette phase d'audit donne lieu un rapport, auquel les dirigeants de l'entreprise audite peuvent rpondre, pour donner lieu ventuellement un audit complmentaire. Suite quoi, une certification est accorde, ou refuse. Accorde, l'entreprise reoit donc son certificat, mais cet accord va donner lieu des <<visites priodiques de surveillance>>, et au bout de trois ans, un nouvel audit complet s'impose. Et si des <<non-conformits srieuses sont identifies pendant la surveillance, la certification peut tre (et sera) annule>> (Lamprecht, 1994, 161). Voil donc, dans ses grands traits, le contenu descriptif des normes ISO 9000, et le procd par lequel elles sont certifies. Avec ces quelques lments, que les lecteurs curieux peuvent complter par des lectures plus approfondies, nous disposons de suffisamment de matriaux pour en risquer une analyse.

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III. LES NORMES ISO 9000 : LE FANTASME DE L'ENTREPRISE PROGRAMMABLE Les normes ISO 9000 reprsentent une tentative de redfinition des entreprises certifies par le biais de l'laboration d'une nouvelle forme de qualit, la <<qualit de conformit des procdures>>. Elles mettent aussi en scne le rve de beaucoup de dirigeants, qui s'imaginent qu'un jour leurs directives consignes dans les <<manuels qualit>>, correspondront totalement ce que font vraiment leurs employs. III.1. Le gouvernement pa r le respect des normes Les procdures de certification aux normes ISO 9000 interviennent dans des rapports de force historiques entre entreprises et au sein des entreprises, et elles sont appropries par des instances et des personnages faisant partie d'une conjoncture donne, des fins qui leur sont en partie propres. C'est donc condition de ne pas penser que ces normes sont <<appliques>>, qu'on peut en comprendre les effets, ncessairement <<dforms>> par rapport ce que leurs inventeurs avaient prvus.
L'esquisse d'un <<club des certifis>>

Par le biais des normes ISO 9000 imposes leurs fournisseurs et sous-traitants, les grands donneurs d'ordre exercent une influence accrue sur la marche interne de ces <<partenaires>> qu'ils contrlent. L'application de ces normes peut rduire considrablement le nombre de fournisseurs, avec toutes les consquences que cela peut avoir sur eux en matire de perte de marchs, de licenciements et de faillites. Ces contrles peuvent par exemple obliger les sous-traitants et fournisseurs <<se mettre niveau>> en matire d'hygine et de scurit, en matire de formation et de statut de leur personnel. C'est ce qui s'est pass entre Renault et certaines de ses entreprises sous-traitantes, quand les spcialistes de la qualit du constructeur se sont rendus compte que sans changement du climat social chez le sous-traitant et sans formation de son personnel jamais celui-ci ne pouvait produire des garanties en matire de qualit. Les grandes entreprises exportent ainsi leurs propres mthodes chez leurs sous-traitants. L'intervention auprs des sous-traitants a t relaye par les fdrations syndicales qui participent aux discussions menes avec les organisations professionnelles de constructeurs et d'quipementiers (Le Monde, 16/06/93). C'est ainsi qu'aussi bien Renault que Peugeot tentent de <<fidliser>> autour d'eux leurs principaux sous-traitants, et la certification sert ici consigner par crit l'esquisse de mthodes d'organisation du travail et de culture d'entreprise communes.

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De nouvelles alliances inter-entreprises se crent ainsi un peu partout en Europe, au sein d'une sorte de <<club des certifis>> en train de se constituer. Les dirigeants de ce club sont la fois les grandes entreprises, pour les secteurs particuliers qu'elles dominent, les commissions d'laboration des normes et surtout les organismes certificateurs pour les entreprises qui ne sont pas sous-traitantes. Mais ces alliances et ce club se constituent aussi sur le dos de ceux qu'ils excluent, et qui sont les entreprises non-certifies, la grande majorit de par le nombre, mais peuttre de moins en moins par leur taille et leur poids *. Les normes ISO 9000 sont en effet une arme contre les entreprises non-certifies en Europe. Elles sont une nouvelle rfrence en matire de conformit des produits et des procdures, qui concurrence certaines des anciennes rfrences dans ce domaine. Destines comme on le dit souvent <<inspirer la confiance>>, la confiance label europen tend remplacer les confiances tablies sur la tradition rgionale ou familiale, qui se rfrent des savoir-faire ancestraux, des relations partenariales voire amicales dans lesquelles la parole donne tait plus solide et intangible qu'un contrat crit. C'est ainsi par exemple que certaines vieilles entreprises familiales de papeterie, fabricant depuis prs de cent cinquante ans un papier de grande qualit (du point de vue de sa texture, de sa couleur, de sa rsistance), dont le seul nom tait synonyme de qualit, sont aujourd'hui concurrences par des entreprises, fabricant un papier de qualit moins grande, mais <<certifies ISO 9000>>. L'Europe, la technique, le professionnalisme et la spcialisation contre le rgionalisme, la tradition, le savoir-faire non formalis et le paternalisme. Comme les imprimeurs qui achtent leur papier ces papeteries veulent se faire certifier eux-mmes, pour prsenter de nouvelles garanties vis--vis de leurs propres clients europens, ils prfrent acheter une qualit de papier moindre mais certifie plutt que l'inverse. L'efficacit des normes ISO provient de cet effet de chane, qui oblige mme des entreprises trs rticentes y adhrer si elles ne veulent pas perdre des parts importantes de march. Et mme si aujourd'hui s'lvent des critiques l'gard des normes ISO 9000, celles-ci ne sont ni assez nombreuses ni assez organises pour pouvoir constituer un front uni de rsistance. Ces normes confrent une nouvelle lgitimit en matire de qualit en passe de devenir incontournable. Elles confrent aux produits et aux services une nouvelle qualit, la <<qualit ISO 9000>>, qui se substitue aux qualits traditionnelles.

* D'aprs l'INSEE il y avait en France en 1994 environ 2.295.183 entreprises en France, dont la moiti sans

salaris, mais seulement 7000 ayant entre 100 et 200 salaris, et 6000 ayant entre 200 et 5000 ou plus de salaris. D'aprs des donnes de l'AFAQ, sur 2000 entreprises certifies en 1993, 75% ont moins de 300 salaris, et parmi elles 50% qui ont entre 60 et 300 salaris (Usine nouvelle, 17 mars 1994), soit moins d'un septime du total. Cela peut confirmer le fait qu'il s'agit surtout d'entreprises soustraitantes, domines par les grands donneurs d'ordre.

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Mais le <<club des certifis>> tient aussi faire participer ses activits les salaris des entreprises concernes. Les demandes de certification remplacent aujourd'hui d'autres moyens de mobilisation comme les <<projets d'entreprise>> ou les <<cercles de qualit>>. La certification est parfois prpare comme un dfi sportif, un <<challenge>> auquel tout le personnel est invit donner ses efforts. Et l'occasion de cette prparation, ce personnel peut obtenir une amlioration de certaines de ses propres conditions de travail, comme dans ce Centre d'aide par le travail quipementier agre par Citron, dans lequel la certification est alle de pair avec une meilleure adaptation des postes de travail aux handicaps des diffrents salaris, une visualisation des tapes de la fabrication et des amnagements ergonomiques (Le Monde, 16/06/1993). Un sentiment collectif de valorisation du personnel, invit au moment de la remise du certificat par l'AFAQ, vcu parfois comme l'obtention d'un trophe, peut en rsulter. L'inverse peut tre tout aussi vrai : le sentiment de s'tre <<fait avoir>>, d'avoir perdu un peu de son champ de manuvre d'antan, d'avoir donn des armes au patron qui, lui, va tirer tous les bnfices de l'opration. <<Au dbut, ils mobilisent, mais la fin, ils coupent>>, nous disait un agent de matrise, entendant par l que la direction de son usine ne faisait appel la participation que durant la priode o elle avait besoin des <<secrets de fabrication>> des ouvriers. Les normes ISO 9000 peuvent donc former une <<plate forme>> pour des alliances entre les dirigeants des entreprises, leurs salaris, et leurs clientles, en l'occurence d'autres entreprises pour lesquelles ils travaillent. Ces alliances ont leurs meneurs, leurs dfenseurs, leurs bnficiaires, mais aussi leurs perdants.
Les enjeux des audits

La vogue de la certification reprsente une aubaine pour les organismes de certification. Dans ce secteur, les normes ISO sont cratrices d'emplois. Ces audits inflchissent le processus de certification en cours, et imposent par leur rapport d'audit leur dfinition de l'entreprise audite, suivant les orientations qui dominent chez les auditeurs. Car ceux-ci sont plus ou moins souples ou au contraire rigides, et n'interprtent pas tous les normes de la mme faon, ni ne seront tous sensibles aux mmes dimensions des systmes qualit audits (Lamprecht, 1994). Certains auteurs insistent sur leur dontologie, leur ducation, leur formation et leurs qualits personnelles (<<ouverture d'esprit, maturit, jugement sain>>, Lamprecht, 1994, 155), en soulignant quel point un audit est une procdure dlicate qui repose avant tout sur le sens des mots, la signification de ce qu'on observe, les grilles d'interprtation dont on dispose. Ils devraient donc mener l'audit avec souplesse et sans rigidit, mais d'aprs les auteurs cits c'est gnralement l'inverse qui se produit (le Monde, 16/06/93).

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Ces audits seraient plus svres en France qu'ailleurs, notamment ceux mens par l'AFAQ (Lasfargue, 1994). Les normes ISO sont appropries par des organismes d'audit et des auditeurs ayant une longue tradition, et celle-ci va inflchir l'esprit des normes. Un auteur constate que la procdure mme de l'audit a un ct illusoire, car comment valuer une organisation aussi complexe qu'une entreprise, en quelques heures, et mme en quelques jours ? <<De nombreux malentendus existent ainsi dans ce domaine et les audits qualit se transforment souvent en un simple contrle de l'application de procdures prdfinies, ne donnant ainsi que de faibles garanties, comme s'accordent le dire de nombreux spcialistes et comme le dmontre l'exprience : on s'aperoit en particulier que les fournisseurs prsentant une panoplie complte de procdures ne sont pas toujours les meilleurs, et que cette formalisation du fonctionnemet n'vite ni les problmes ni les incidents, voire les rend plus frquents dans certains cas>> (Doucet, 1990, 253). C'est pourquoi un audit mesure la fois ce qu'il peut apprhender de la ralit du systme qualit d'une entreprise, et la capacit de ses dirigeants et de son personnel en faire une certaine reprsentation. Il y a une dimension de contrle et mme d'interrogatoire dans de tels audits, chaque membre du personnel interrog <<joue gros>>, certaines rancurs l'gard des dirigeants de l'entreprise peuvent intervenir dans ce jeu, et les tactiques employes l'gard des auditeurs peuvent s'avrer payantes ou au contraire mal choisies. Il est significatif cet gard que cette tape donne lieu des commentaires et des recommandations de la part des spcialistes qui tmoignent des tensions et enjeux qu'un audit provoque : <<les audits qualit ne devront jamais tre perus comme des examens punitifs>> (Lamprecht, 1994, 152), et propos des audits internes (de la part d'entreprises-clientes) : <<certains auditeurs internes prfrent conduire leurs audits sans les annoncer, peut-tre dans l'espoir de <<prendre les coupables en flagrant dlit de non-conformits>>>>, <<il est souvent judicieux de <<rpter>> un audit>>, mais en mme temps, devant l'auditeur, <<essayez de montrer que vous n'avez pas rpt l'audit>>; <<devant l'auditeur, n'essayez pas de cacher vos faiblesses; ceci peut inciter un bon auditeur devenir plus <<curieux>>; enfin, <<n'essayez pas de <<filer>> les auditeurs. Certes, c'est toujours une bonne ide d'escorter les auditeurs afin de contrler autant que possible l'audit, mais il faut galement montrer une certaine confiance en votre organisation en permettant aux auditeurs d'explorer o ils dsirent et d'interroger qui ils veulent>> (Lamprecht, 1994, 174).

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L'audit s'exerce donc dans un rapport de forces, qui suscite des rsistances, soude les collectifs de travail contre l'auditeur pour dfendre les secrets de fabrication. Interpells en <<lves passant un examen>>, les salaris peuvent aussi se conduire en <<bons lves>>, le temps que dure l'audit, sans pour autant voir l'intrt qu'une telle procdure peut avoir. Tous les audits ne sont certes pas mens de la mme manire, et certains auditeurs interviennent plus en consultants pouvant donner des conseils utiles pour rsoudre effectivement les problmes de qualit qui peuvent se poser une entreprise. Des procdures certifies aprs un audit de ce type ont probablement plus de chances d'tre jugs utiles pour le travail quotidien que la plupart des autres. Toujours est-il qu'une tendance gnrale se manifeste dans ces audits qui contribue renforcer l'esprit procdurier des normes ISO 9000.
L'esprit de procdures ou la certification du personnel

Il y a dans ces normes une dimension juridique, car la procdure de certification est organise par un contrat entre l'entreprise et l'organisme de certification, et du fait que ces normes constituent une assurance qualit formule dans les contrats entre les fournisseurs et leurs clients. Ces contrats n'engagent plus simplement une entreprise livrer tel ou tel produit dont les caractristiques sont prcises, mais l'engagent aussi le fabriquer selon des procdures convenues par contrat. De l qu'il y a tant de phrases dans les formulaires des normes ISO 9000 qui comportent le verbe <<devoir>>. Par exemple : <<la direction du fournisseur doit en matire de qualit, dfinir et mettre par crit sa politique, ses objectifs et son engagement. Le fournisseur doit assurer que cette politique est comprise, mise en uvre et entretenue tous les niveaux de l'organisation>> (Lamprecht, 1994, 43), ou encore <<Le fournisseur doit tablir et tenir jour des procdures pour matriser tous les documents et toutes les donnes qui ont trait aux exigences de la prsente norme internationale. Pour rpondre leur usage, des documents doivent, avant leur diffusion, tre examins et approuvs par un personnel habilit>> (Lamprecht, 1994, 44). Et on doit mettre en uvre toutes les procdures ncessaires pour contrler le changement des documents, et dsigner les responsables de ce contrle.

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A travers ces procdures, c'est donc le langage du devoir et des devoirs qui s'impose l'ensemble du personnel, chaque membre du personnel tant investi d'une responsabilit particulire, personnelle, dans ce domaine, disposant d'un crit lui disant tche par tche, acte par acte, ce qu'il doit faire. Il en rsulte une individualisation de ces tches et responsabilits, qui va l'encontre de l'esprit d'quipe, car elle est justement destine pouvoir dsigner, en cas de production de dfauts, les responsables de chaque morceau de la chane de production. Tout au long de la norme, on insiste ainsi sur les documents crits, qui sont des textes qui doivent faire loi dans l'entreprise. Ces textes donnent lieu la rdaction de petites fiches, o sont stipules pour chaque employ les tches effectuer, et qu'il doit signer une fois termines. De telles fiches, qu'on appelle aussi <<procdures>>, certifient donc des tches, mais en mme temps, elles certifient ceux qui les effectuent. Par ce langage du devoir, les salaris eux-mmes sont certifis : ils n'effectuent plus des tches, ils font leur devoir, ils font ce qu'ils doivent faire. Ils sont invits le faire parce que c'est crit, et non parce qu'ils jugent utile de le faire, pensent que c'est la bonne chose faire, ou ont envie de le faire. Par ce biais, la certification change le statut des salaris, en fait des gens qui agissent s qualit certifie. Dans certaines entreprises, cela peut avoir pour effet une clarification juge heureuse des responsabilits exactes de chacun, mieux dlimiter les frontires entre activits, et reconnatre aux oprateurs une place bien dfinie. Certaines personnes pourront en profiter pour revendiquer ces responsabilits, des pouvoirs supplmentaires voire des augmentations de salaire et des primes, dans des situations o la hirarchie ne voulait pas reconnatre l'importance du contenu rel du travail d'Un Tel. Mais on ne peut pas s'tonner de la drive procdurire qui en rsulte le plus souvent, car l'insistance sur le respect des procdures, sur le fait d'avoir changer la rdaction des documents chaque fois qu'un changement dans la manire de travailler se produit, a vite fait d'aller l'encontre des dbrouillardises quotidiennes impliques par tout travail rel. Soit le contrat certifi entre une entreprise de transports d'aliments et un producteur de beurre. Le contrat stipule que les camions frigorifiques doivent tre une temprature de 6 pour le transport du beurre. Mais ces camions servent aussi transporter d'autres aliments, qui peuvent permettre des tempratures plus leves. Or, il arrive que la production du beurre a des rats, qu'un stock prvu pour telle heure n'est pas prt, mais que quelques heures aprs, le robot de fabrication se met sortir des paquets et des paquets de beurre, qui doivent tre vite emports pour ne pas rester sur les quais qui ne sont pas, eux, frigorifis. Le transporteur s'arrange alors pour rappeler tous les camions qu'il a de disponible, mais qui ne sont pas forcment la temprature exacte exige. Le respect des procdures impliquerait l'impossibilit de transporter le beurre, qui de ce fait se mettrait fondre, mais l'arrangement entre les oprationnels et le transporteur permet de l'emporter.

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De telles contradictions entre le droit et le fait sont lgion, dans tous les secteurs de la production et des services. Respect des procdures contre productivit, conformit aux textes contre la rapidit des livraisons, sont une opposition quotidienne dans toutes les entreprises. Et il ne faut pas s'tonner que cela aboutisse de nouveaux arrangements, dans l'exemple cit entre les oprationnels de l'entreprise de production de beurre et le transporteur, deux partenaires qui conviennent de rdiger les documents qu'il faut pour le responsable de la qualit, tout en faisant entre eux comme avant. A cette diffrence prs que ce n'est plus tout fait comme avant, car en agissant ainsi l'encontre des procdures officielles ils se mettent <<hors la loi>>. Quand on estime que la loi n'est pas juste, on la contourne. Diffrents auteurs soulignent ainsi les risques de paralysie, comparent ces procdures une <<situation la sovitique>>, et signalent que la meilleure faon d'arrter la production serait de faire la <<grve du zle des normes>>, en les appliquant la lettre (Le Monde, 16/06/93). Ces procdures vont en effet l'encontre de la conception de la qualit dvloppe tout au long de ce livre, qui en fait la rsultante ncessaire de compromis entre des exigences contradictoires. Respecter des procdures par devoir va l'encontre de la prise en compte intelligente, rflchie, sur la base d'une analyse des situations indites et des surprises, de la stratgie des entreprises.

Des modifications dans l'organisation du travail : la revanche du taylorisme ?

S'il ne faut pas s'tonner de <<l'esprit procdurier>> qui ressurgit dans bon nombre d'entreprises par l'intervention des normes ISO, c'est parce que cet esprit existe de longue date, et n'a commenc tre combattu que depuis une quinzaine d'annes environ. Une bonne partie du pouvoir de ceux qu'on appelle les <<fonctionnels>> dans les entreprises, repose sur l'imposition du respect de rgles crites, d'un circuit hirarchique, d'un organigramme. Et pourtant, <<avant mme l'apparition des normes ISO, de nombreuses tudes ont montr les normes carts qui existent entre le travail <<prescrit>> (par les procdures du bureau d'tudes ou du bureau des mthodes) et le travail rel excut par le salari>> (Lasfargue, 1994). L'apparition de ces normes est donc aussi une aubaine pour un certain nombre de services et de fonctions dont elles justifient nouveau l'utilit, et cela dans une priode o, la pression de la menace du chmage pesant fort sur la rsistance et la volont de dsobissance des salaris, ceux-ci sont peut-tre plus enclins qu'avant respecter des rgles mme quand celles-ci leur paraissent absurdes.

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La certification d'une entreprise peut avoir pour effet de crer de nouvelles fonctions, et des emplois. Car la premire auto-valuation de l'entreprise en rfrence aux normes ISO 9000, fait apparatre des dcalages combler, l'absence de personnages et de fonctions exigs par ces normes, qui produisent des effets sur l'organisation du travail. Ds le dpart, on cre si elle n'existait pas dj une <<fonction qualit>>, et on nomme un responsable de celle-ci. Des stagiaires sont souvent engags pour rdiger sous la direction de ces nouveaux personnages le <<manuel qualit>> et diriger la rdaction des divers formulaires et documents qui doivent rendre compte du travail fait par chacun des employs. Et l'occasion de certaines rorganisations exiges pour obtenir la certification, peuvent aussi tre conues de nouvelles activits, donnant des possibilits de promotion interne ou faisant appel des embauches. Dans tel poste les tches du personnel ouvrier peuvent tre enrichies, il peut tre autoris effectuer certains rglages de machines par exemple, au lieu de laisser cela aux techniciens. La certification permet donc, ici et l, de crer des emplois ou de complexifier ceux qui existent. Mais elle peut aussi avoir pour effet d'en supprimer, ou impliquer la possibilit de leur suppression. Car tous les salaris ne sont pas prpars pour rdiger sur papier le contenu de leur travail, ou lire des procdures crites dtailles, et tous n'acceptent pas de le faire. Dans bon nombre d'entreprises, et pas seulement dans les petites, des pans entiers de l'activit sont informels c'est-dire non crits. Pour reprendre l'exemple des papteries expos plus haut, la fabrication du papier se fait partir d'une pte laquelle on ajoute divers produits (dont de l'eau) et le tout doit tre mlang une certaine temprature pour obtenir la consistance voulue. Or, une bonne partie du travail de surveillance des cuves est effectu par des ouvriers hautement qualifis, sur la base d'un savoir-faire acquis et transmis par exprience, non formalis. La temprature et la consistance de la pte sont values au jug, l'aide du toucher, de l'oue, de l'odorat et de la vue. En t, quand il fait plus de 40 sous la vote de l'usine, la pate sche diffremment qu'en hiver. Formaliser ce savoir-faire implique d'apprendre crire, donc expliciter aux fins de transmission des manires de faire qu'on ne <<connait>> soi-mme qu'en partie, qui devra passer par des formules, des chiffres, l'identification d'un ordre et d'tapes suivre. Mais cela implique aussi de perdre une partie du contrle sur ce savoir-faire avec le risque de pouvoir tre plus facilement remplac (Didier, 1994). On constate qu'en effet la certification des entreprises tend tre accompagne par le remplacement de certains anciens salaris par des nouveaux ayant un niveau scolaire suprieur, dont on utilise les comptences scolaires sans d'ailleurs ncessairement les rmunrer (Le Monde, 16/06/93). De l que le terme qualit commence tre associ, dans

l'esprit des salaris des entreprises certifies, chmage et contrle.

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<<Mordre sur le travail rel>>

Cette obligation de mettre noir sur blanc ce qu'on fait peut avoir un effet d'acquisition de nouvelles connaissances et un enrichissement du travail, obliger rflchir l'organisation du travail, et amliorer certaines conditions de ce dernier, s'il n'y a pas de menaces sur l'emploi, si la certification est mene dans un esprit participatif, si des formations accompagnent le mouvement, si le processus est men par un cadre l'esprit ouvert. Mais le plus souvent, se produit un rtrcissement des champs de manuvre et une perte de pouvoir sur le poste de travail. On parle cette occasion d'une <<revanche du taylorisme>>. Et les procdures impliques par les normes ISO 9000 peuvent en effet fonctionner d'une manire toute taylorienne : <<Quand tu es astreint une procdure, on te donne avec le dessin de la pice excuter un texte qui dtaille les oprations raliser, texte auquel il faut te conformer sans la moindre modification. A certains moments il faut mme aller chercher le contrleur pour qu'il vrifie si tu peux continuer>>, et s'il est arriv cet ouvrier de demander son chef s'il ne pouvait pas contourner certaines procdures, il ne le fait plus <<car comme lui aussi craint d'avoir des ennuis, il rpond immanquablement : <<Arrte de te casser la tte et fais ce qui est crit>> (Le Monde, 16/06/93). Aprs des annes de discours sur l'importance de <<l'intelligence des hommes de l'entreprise>>, on leur demande nouveau de ne plus rflchir. Les rorganisations entraines par la certification touchent aussi les formes de direction et d'encadrement dans les entreprises. Dans telle entreprise dirige jusque-l d'une manire trs paternaliste, o le PDG, propritaire de l'usine, ne consentait parler qu'avec <<ses>> cadres suprieurs, celui-ci a t oblig pour organiser la prparation la certification de runir tout le personnel d'encadrement, et celui-ci s'est runi avec l'excution, pour expliquer ce qui allait se passer et exiger de tout un chacun d'y participer. La 4me rubrique des normes ISO suppose une implication et le contrle des procdures par le personnel lui-mme. Une certaine dose de participation, des dbuts de discussion sur le contenu mais aussi les conditions du travail, ont ainsi t introduites dans l'usine. La certification peut en effet tre conduite dans un esprit participatif, consistant par exemple faire rdiger le <<manuel qualit>> par l'ensemble du personnel. Le plus souvent nanmoins, cette participation se limite aux niveaux de l'encadrement et de la matrise, et en exclut les salaris d'excution, dont la position <<d'excutant des procdures>> se trouve ainsi renforce : <<Si on laisse ces salaris l'cart des runions de production, en dehors de l'laboration du livre de procdures, on ne peut pas mordre sur le travail rel. A terme, la qualit elle-mme des produits n'est pas viable dans le temps>>, assure-t-on la Mission nouvelles qualifications du Ministre du travail (Le Monde, 16/06/93). <<Mordre sur le travail rel>> : une bonne partie des rsistances aux normes ISO viennent de ceux qui ne veulent pas tre <<mordus>>.

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Les normes ISO 9000 produisent donc des effets sociaux, auxquels ni les commissions europennes, ni l'Afaq ni les DRIRE reprsentant le Ministre de l'industrie, n'avaient semble-t-il rflchi, mais qui aujourd'hui posent question leurs dirigeants, qui regrettent la drive bureaucratique qui se produit en France dans ce domaine (Le Monde, 16/06/93). Il en va en fin de compte de la normalisation comme des autres dmarches dans le domaine de la qualit : elles vont concerner peu ou prou la plupart des activits de l'entreprise, y produire des effets varis, y rencontrer adhsions et rsistances. Une mme dmarche de certification dans une entreprise peut y produire la fois des effets qui renforcent le pouvoir de la direction sur les salaris, affaiblissent leurs possibilits de rsistance l'augmentation du rythme de travail ou aux licenciements et diminuent leurs champs de manuvre, tout en introduisant des formes de participation jusque-l absentes, permettant aux salaris d'acqurir de nouvelles connaissances sur leur travail au moyen d'une formalisation de celui-ci, et crant des emplois.

III.2. Normes et exclusion : la standardisation des langages d'entreprise Les normes ISO produisent donc des effets organisationnels, institutionnels et rglementaires, et comportent des lments d'une nouvelle culture d'entreprise qui se rfre l'Europe. Mais ces effets sont produits par et autour d'un dispositif discursif, celui form par les diffrents documents crits de procdures suivre. Il faut entrer dans l'analyse du dtail de ces crits, pour saisir les conceptions du langage et de la ralit de l'entreprise qui les structurent. On s'aperoit alors que ces normes constituent une tentative pour standardiser la dimension du langage et de la culture dans les entreprises industrielles et de service, sur la base d'une conception instrumentale du langage. On verra ce que celle-ci a d'illusoire, mais aussi comment elle produit des effets d'exclusion, faisant taire d'autres discours possibles, et certains comportements.
Les documents comme les machines

Les normes ISO officialisent la dcouverte de l'importance du langage et de la communication dans la production conomique. Comme le dit un auteur, <<on se rend compte que les documents sont des outils l'gal des machines>> (Doucet, 1990, 248). Or, la conception la plus courante des outils, c'est que l'homme les utilise ses fins, et en fait en quelque sorte ce qu'il veut. Une telle conception domine aussi dans les documents des normes ISO, dont diffrents auteurs s'efforcent par leurs commentaires de rendre le sens clair et univoque, de faon ce que <<tout le monde comprenne la mme chose>>, et que grce l'application des instructions crites, le travail dans l'entreprise devienne transparent.

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Mais tout comme les machines, le langage cristallise des rapports sociaux, et impose ses <<utilisateurs>> ses propres contraintes. Et tout comme les machines, les documents ISO transforment la ralit prexistante de l'entreprise, en en changeant la signification. On ne fait pas du langage ce qu'on veut, il n'y a pas de langage neutre ou naturel, et dans une entreprise, plusieurs langages se croisent, sans ncessairement se rencontrer. Le sens que prendra une phrase ne peut tre dfini l'avance, dans l'abstrait, elle le recevra de la situation dans laquelle elle sera prononce ou figurera par crit. Le langage comporte donc ses propres enjeux, et c'est pour cela que les discussions des commissions d'laboration des normes sont si animes : on y discute du sens des mots, des mots mettre et ne pas mettre, des rubriques qui figureront dans les documents et de celles qui n'y figureront pas. Dans les secteurs nouveaux o ces normes vont tre appliques, on commence toujours par crer la <<commission des dfinitions>>, comme c'est le cas par exemple dans le domaine de la formation continue : <<La premire commission >>Terminologie<< rpond au besoin d'tablir un langage commun : c'est avec beaucoup de surprise en effet que la commission a constat l'absence de vocabulaire technique communment accept par la profession. (..) La commission a estim que des confusions dans l'interprtation des termes utiliss dans les cahiers des charges, les contrats et les appels d'offres pouvaient affecter directement la qualit du service rendu et qu'une clarification terminologique s'imposait>> (Naciri, 1993). Mais donner un sens officiel un terme, laborer une dfinition <<commune>>, c'est ncessairement en exclure d'autres dfinitions existantes et possibles. Ce qu'on dit et crit prend aussi son sens par rapport ce qu'on ne dit pas et n'crit pas. Il y a des rubriques et des questions que les normes ISO ne comportent pas : on ne demande pas si le personnel est <<correctement pay>>, a un statut stable, s'estime reconnu dans son travail, vit dans un environnement de travail <<propice aux proccupations en matire de qualit>>, ou quel intrt il peut avoir s'investir dans la certification ou au contraire s'y opposer. On ne demande pas quelles sont les orientations du management, si la direction donne des directives qui contribuent raliser les caractristiques du produit ou service convenues ou qui au contraire les contredisent, si les cadences sont telles qu'elles permettent de surveiller de prs chaque opration ou rendent cette surveillance impossible, etc. Or, cette absence de certaines questions produit sur le personnel de l'entreprise en voie de certification des effets de censure : quand on n'est pas, par sa hirarchie, invit parler de certaines choses, on sait qu'il ne vaut mieux pas en parler. Mais du coup, ce qui sera consign dans les documents crits prendra le sens de la pointe d'un iceberg : le plus important n'y est pas. Comme tout outil, ces documents imposent donc leurs limites.

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Des mots qui font faire

La rdaction des procdures ne fait pas que <<constater>> le travail qui se fait, elle amne de nouvelles choses faire et change le sens du travail existant. Tout d'abord, elle oblige un considrable travail d'criture, tous les niveaux : du responsable qualit jusqu'aux oprateurs, qui doivent lire et interprter des fiches, effectuer les actes qu'elles prescrivent, et noter par crit ce qu'ils ont fait. Ce qui ne va pas de soi pour un personnel souvent peu prpar cet effet, et dont parfois les conditions de travail et les statuts contredisent les exigences des normes. Les directives seules, le discours seul, et mme les formations, ne suffisent pas pour changer cet tat de choses. Mais l'existence de ces directives crites entraine un effet important sur le rapport du personnel son travail, car elles sont prsentes comme un il extrieur, celui de la direction, et plus loin celui du client, de l'organisme d'audit, voire de l'Europe. Ces crits repositionnent le personnel vis--vis de ce regard, de cette autorit la fois prsente sur les fiches et absente en chair et en os, crant ainsi de nouveaux rseaux de relations en son sein. Car on n'effectue plus seulement son travail de la journe, on <<est en rgle>> ou non par rapport aux procdures suivre. On ne livre plus seulement des pices, on signe les pices produites, on remplit des procdures, on crit ce qu'on a fait : et ce faisant, on <<dit la vrit>> ou on <<ment>>. Ces procdures constituent ainsi le rseau de <<ceux qui sont conformes, ne mentent pas, font ce qu'on leur dit de faire>>, et le rseau de <<ceux qui contournent les procdures, sont hors la loi, ne disent pas la vrit>>, entre les <<honntes>> et les <<malhonntes>>, ou entre les <<rsigns>> et les <<rebelles>>. De nouvelles clandestinits, de nouvelles complicits, mais aussi de nouveaux clivages, se produisent ainsi au sein des entreprises.

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Les illusions de la transparence

Or, il faut aller plus loin, et dire que ce qu'on crit sur les fiches de travail est ncessairement trompeur, car les instructions elles-mmes sont trompeuses et ne rendent invitablement compte que de certaines dimensions des tches effectues. Il faut dconstruire l'une des illusions fondamentales des normes ISO 9000, rsume par le slogan : <<dire ce qu'on fait, faire ce qu'on dit, et l'crire>>. Ce slogan croit qu'on peut <<tout dire>>, et que le dire peut correspondre point par point au faire, et vice versa. On retrouve dans cette conception la croyance biblique selon laquelle <<le verbe devient chair>> et que <<tout s'est accompli comme prdit>>. Ce slogan est surtout profondment moraliste, car elle dit aux employs <<soyez honnte avec votre employeur>>. Il propose tous un idal de <<l'honnte homme>>, qui suppose une condition qui n'est justement pas runie dans les entreprises, savoir l'galit dans l'change entre les employeurs et les employs. Car est-ce tord que ces derniers ont toujours l'impression de se faire un peu et parfois beaucoup <<avoir>> par leur employeur, que celui-ci, mme en les payant comme convenu, retire toujours plus de profit d'eux qu'eux retirent de lui, qu'il y a une ingalit entre les salaires des hommes et celui des femmes, et que l'augmentation des cadences ne va pas souvent de pair avec une augmentation des rmunrations ? Prenons l'exemple d'une procdure appelle <<Nettoyage des camions-citernes et procdures de contrle, deuxime version>>. Cette procdure nonce ceci : <<1.O. INTRODUCTION Avant le chargement, la plupart des camions-citernes sont lavs, et contrls l'intrieur et l'extrieur. Les citernes rutilises pour des produits spcifiques (liste ?) ne sont pas laves; Celles-ci sont contrles (comment ?) par le chef de service Expditions. 2.0. PREPARATION 1. L'quipe de service slectionne les camions-citernes 2. Immobiliser le camion-citerne avec une cale et le frein main 3. Attacher chaque citerne des cbles relis au sol 4. Brancher les appareils de scurit chaque citerne 5. Dpressuriser toutes les citernes sous pression 6. Actionner les soupapes d'admission infrieures 7. Ouvrir : les soupapes secondaires, les soupapes du conduit les soupapes d'induction 8. Enlever le bouchon de la soupape d'admission infrieure, etc.>> (Lamprecht, 1994, 98).

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Que dit une telle procdure, et de quoi rend-elle compte rellement ? Tout d'abord, il est tout diffrent qu'un contrematre dise aux ouvriers d'une quipe <<bon, les gars, vous allez me nettoyer tout a>>, et qu'ils effectuent ce nettoyage selon les usages en vigueur, que chacun a appris sur le tas en arrivant dans l'quipe, ou que ces ouvriers reoivent une fiche labore par le responsable qualit avec la coopration pas trs cooprante du mme contrematre, sur laquelle est dcrit dans le dtail ce qu'ils doivent faire. Dans le premier cas, ils font le travail en rfrence au contrematre, avec qui ils s'entendent plus ou moins bien, avec qui existe tout un systme d'changes de service, d'arrangements voire de complicits, et ils ont une certaine libert dans la manire de se rpartir le travail et de l'effectuer. Si des fois il faut le faire dans l'urgence, le contrematre pourra obtenir qu'ils mettent les bouchs doubles si en change il les laisse repartir avant l'heure tel jour o il y a moins de travail. Dans le second cas, le rapport au travail change. On fait le travail en rfrence la fiche du service d'assurance qualit, <<ceux des bureaux>> qui font souvent partie d'un autre monde, ceux dont le contrematre dit de temps en temps <<mais qu'est-ce qu'ils ont encore sorti !>>, service fonctionnel qui est l, prsent sous la forme de la fiche. Dans ces conditions, il est plus difficile d'obtenir un travail en urgence, car cette fiche restreint considrablement la libert d'organiser son travail. Non pas qu'elle oblige forcment faire autre chose que ce que les ouvriers faisaient dj, mais maintenant que c'est crit, chaque geste prend le sens de <<conforme ce que le service qualit dit>> ou <<non conforme>>. On le voit donc : il se passe dans ce nettoyage des camions-citernes bien des choses dont les procdures crites ne rendent pas compte, et qui sont pourtant cruciales pour le travail rellement effectu, sa rapidit et sa qualit. Une quipe ne peut pas seulement <<immobiliser le camionciterne avec une cale et le frein main>> : les gestes effectus sont des gestes d'acceptation des procdures et du statut d'excutant qu'elles impliquent ou d'opposition elles, ils se font par la coopration plus ou moins amicale ou au contraire hostile entre ouvriers et avec le contrematre, et obir ou non aux procdures cre ou non le risque de se faire rprimander et ventuellement licencier. En travaillant, on se raconte des blagues et des histoires, ou on ne se parle pas dans un silence hostile. Mais on discute aussi des clients, et le fait qu'un camion comporte un chargement destin Untel ou Untel n'est pas sans importance sur la manire de le nettoyer. Mme en effectuant la lettre les gestes prescrits, les ouvriers font bien d'autres choses que ce qui est crit, et ce qui n'est pas crit a une grande influence sur la qualit effective du travail effectu, et sur les capacits d'adaptation de celui-ci aux situations imprvues o il faut parfois rendre vite service aux clients au prix d'un dtournement des procdures. Il ne suffit pas en effet d'observer l'il nu des comportements, pour que ceux-ci soient <<concrets>>, c'est--dire comprhensibles. Sans connaissance des rseaux de relations qui donnent une signification prcise aux faits et gestes, ceux-ci restent trs abstraits. Or, les normes ISO 9000 laissent justement ces rseaux dans l'ombre, et font comme s'ils n'existaient pas. Mais ils se manifesteront d'autant plus qu'on n'en tient pas compte.

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L'intervention de ces procdures au sein des rapports de travail quotidiens, leur tentative de dcrire dans le dtail les gestes effectuer, tend exclure toute cette dimension sociale du travail du champ de vision et d'analyse du personnel et de la direction des entreprises. Une vision rductrice, gestionnaire et technicienne du travail est matrialise dans ces procdures, qui contredit des annes de tentatives pour faire apprhender les cultures au travail, les relations sociales qui structurent les rapports au sein du personnel, les discours qui mettent de l'huile dans les rouages de l'entreprise. Les dfenseurs des normes ISO 9000 ne savent pas si bien dire : c'est bien une normalisation qu'on assiste.
Les normes reprsentent une nouvelle morale d'entreprise

Les normes ISO 9000 vhiculent la croyance d'une possibilit de matrise du travail par le langage, qui a pour idal final qu'un jour les entreprises relles fonctionnent telles que les procdures le disent. Il s'agirait donc de crer l'entreprise pilote par les procdures. Cet idal suppose l'exclusion de tout ce qui ne cadre pas avec cette conception, de tout ce qui drange, de tout ce qui ne va pas comme prvu : les divergences d'intrts conomiques et les rapports de pouvoir entre dirigeants et dirigs, les rivalits et les conflits entre services, les malentendus suscits par tout message, les rumeurs et les langages non-officiels, la face cache de la culture d'entreprise, le vcu quotidien au travail. Mais comme on vient de le voir plus haut, l'laboration de ces procdures et surtout leur mise en uvre quotidienne ne dpendent pas d'elles, ni des dirigeants ou de l'encadrement, mais des oprateurs. Pour le personnel des entreprises, ces procdures reprsentent une nouvelle morale du travail, un ensemble de normes de conduite et de comportement respecter, un <<guide spirituel>> pour la conscience, des directives destines planifier et donc contrler les gestes quotidiens. Dans ce sens, elles font partie de la mme orientation que celle qui, dans les entreprises de services, tente d'y standardiser les processus de communication en imposant des gestes et phrases-type au personnel, tout comme le font d'autres dmarches qualit dans les services. Or, le fait mme de dvelopper cette nouvelle morale d'entreprise et d'inviter le personnel y adhrer, ne peut pas manquer de provoquer toutes sortes de rsistances qui, si elles sont aujourd'hui souvent latentes, deviendront un jour explicites. Aprs-tout, les normes ISO n'ont t inventes qu'il y a quelques annes, et leur efficacit long terme n'a pas encore pu tre prouve. Et il y a fort parier que le premier temps de la surprise et de l'intrt pour la nouveaut pass, ces normes connaitront le mme sort que les organigrammes, les directives des bureaux des mthodes et autres formes de taylorisme : les salaris inventeront de nouveaux moyens de dtournement.

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Parce qu'en invitant les salaris <<faire ce qui est dit, et dire ce qu'ils font>>, <<tre honntes>> envers leurs employeurs, on les invite en fin de compte donner leur me, leur conscience, leur pense, l'entreprise, et s'investir dans leur travail comme dans un rapport d'change d'gal gal en dehors de leur travail. C'est l'idal de celui qui n'a rien cacher, qui est transparent, qui sait ce qu'il fait, qui tient parole, et qui fait ce qu'il dit. On peut se demander d'ailleurs si la prsence des amricains dans l'ISO ne favorise pas le dveloppement d'un certain esprit protestant, dont la rigueur et l'austrit de ces normes tmoignent. Elles dessinent ainsi les

qualits de l'honnte homme.


Mais cet idal d'honntet, dj illusoire en soi, est constamment contredit par les conditions de travail et les rapports rels avec les employeurs, caractriss par le fait que ces derniers cherchent toujours maximiser les efforts des salaris sans pour autant maximiser les contreparties pcunires qui, selon cet idal d'honntet, devraient en rsulter. Sans parler des multiples scandales qui ont clat ces dernires annes, et qui jettent une lumire crue sur une partie du monde des dirigeants d'entreprise et des hommes politiques et leur idal de l'honnte homme. Ce dernier a donc quelque mal s'imposer comme allant de soi. Les discours normatifs des procdures ISO peuvent tre aujourd'hui tenus dans le domaine de l'entreprise et de la qualit, alors qu'il y a quelques annes encore, le fait mme de vouloir imposer des normes dans les manires de travailler tait ici et l critiqu. Et il en va de mme de la notion de <<normalisation>>, qui a un sens politique et souvent militaire. Mais dans le domaine de la qualit ce terme passe pour un terme purement technique, et il est vrai que les normes sont labores d'une manire dmocratique, par la discussion, le vote et le consensus. Cette laboration se fait nanmoins sur la base d'un rapport de forces conomiques et politiques entre entreprises mais aussi au sein des entreprises, qui implique que la pression du chmage rend aujourd'hui plus difficile aux salaris de rsister l'implantation de ces normes et de cette nouvelle morale du travail. Cela explique que le sens politique du terme de normalisation n'est pas loin, car dans une sorte de dngation commune, tous les auteurs insistent sur le fait qu'il faut viter que les procdures ou l'audit devient vers un ct <<policier>>, et les termes militaires ne sont jamais loin : ainsi, dans un article consacr la <<normalisation>> dans le domaine de la formation continue, un ingnieur en normalisation affirme qu'il <<ne s'agit pas de quadriller le monde de la formation>> (Naciri, 1993). Et s'il s'agissait quand mme d'une tentative de quadrillage des comportements au travail ? Dans cette normalisation, la notion de qualit prendra elle-mme une signification normative qui l'loigne

de ses rfrences au pass artisanal pour prner des qualits normalises et standardises.

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IV. UNE POLITIQUE SOCIALE DES BIENS ET DES SERVICES POUR L'EUROPE Les normes ISO font partie d'une politique visant homogniser certaines des conditions de la production des entreprises en Europe, et unifier dans une mme morale du travail, mais aussi de l'change commercial, dirigeants, personnel et clients. Elles produisent des effets incontestables sur la fiabilisation des procdures de fabrication des produits et des services, mais ceux-ci ne sont pas forcment ceux que leurs inventeurs avaient en tte. Elles peuvent constituer une base pour le <<management global par la qualit>>, mais vont aussi en partie l'encontre de cette orientation en matire de dmarche qualit pour laquelle elles constituent une rude concurrence. IV.1. Une contribution l'Europe sociale Les normes ISO font partie d'un vaste dispositif qui comprend des organismes internationaux de diffrentes sortes, des quipes d'auditeurs, de nombreuses grandes et petites entreprises, des thoriciens, des experts et des procdures crites, qui vhiculent tous plus ou moins les mmes orientations et s'opposent d'autres. Ces procdures sont porteuses de ces orientations et de ces rapports de pouvoir, et en s'imposant aux entreprises d'un mme secteur elles fonctionnent comme le <<cheval de Troie>> par lequel de nouveaux rapports fournisseurs-clients et employeurs-employs se dveloppent. La normalisation qui en rsulte produit des effets conomiques et institutionnels, elle produit surtout notre avis des effets moraux, en agissant sur les comportements et en visant crer les bases pour un consensus sur le march europen, et contribue constituer un <<espace culturel europen>>. Ce consensus repose sur la morale de la transparence que nous avons dcrite cidessus. Car plus de transparence dans la manire de produire la qualit, qui peut tre contre, comme l'affirment plusieurs auteurs (Coton, 1990)? Dans les rapports entreprises clientesfournisseurs, les normes ISO sont une sorte de label d'honntet, une rfrence commune et donc un terrain d'entente possible, qui permet aux clients d'avoir l'impression d'tre garantis contre les mauvaises surprises et d'avoir faire un fournisseur qui <<n'a rien cacher>>. Dans certains secteurs, comme le btiment ou les travaux publics, et la formation continue, la certification sert se <<racheter une vertu>> face aux nombreuses critiques parfois sanctionnes par des procs, faites par des clients puissants, les pouvoirs publics, les associations de consommateurs. Dans les rapports entre employeurs et salaris, ces normes reprsentent l'autorit des premiers dans la tte et la conscience du personnel. Les uns et les autres ont donc un intrt ingal la mise en uvre de cette politique.

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Mais qui dit consensus, dit aussi concessions de part et d'autre, et nous avons vu que l'introduction des normes ISO et l'imposition des exigences des grandes entreprises leurs soustraitants pouvait aller de pair avec l'amlioration de certaines conditions de travail, un enrichissement des tches, de meilleures conditions d'hygine et de scurit. Cette politique tient donc compte de certaines revendications des salaris et des organisations syndicales. Cela pourtant au prix d'une tentative de standardisation et de (re-)taylorisation de la communication et des gestes du travail. A terme, ces normes pourraient devenir pour les consommateurs aussi une rfrence, leur permettant de distinguer les produits et services fournis par les entreprises honntes de ceux des autres. Car ce vaste mouvement de moralisation de la vie de l'entreprise et des rapports entre entreprises et consommateurs ne peut pas s'expliquer sans faire rfrence ce qu'il tente de contrecarrer : l'impression que les salaris peuvent avoir d'tre traits d'une manire injuste par leurs employeurs, relaye par les critiques des consommateurs sur la publicit mensongre, les tromperies, la dangerosit de certains produits ou la chert de la vie. Cette politique de moralisation peut tre dite <<sociale>> dans la mesure o elle vise combattre certaines injustices, restaurer la confiance entre partenaires sociaux, donner un sens concret l'Europe dans la vie quotidienne des citoyens des diffrents pays qui en font partie. Simultanment cette politique peut susciter d'elle-mme de nouvelles rsistances, faisant cho aux critiques contre le trait de Maastricht menes par certaines organisations syndicales et diffrents partis politiques, affirmant par exemple que <<l'Europe, c'est toujours plus de rglementation, toujours moins de libert>>. IV.2. Un premier pas vers le <<management global de la qualit>> ? Est-ce qu'avec l'introduction des normes ISO 9000 les entreprises produisent moins de rebuts, la production marche-t-elle mieux, a-t-elle moins de rats ? Des exemples pour et des exemples contre sont donns par les diffrents auteurs tudis, qui se gardent gnralement bien de trancher dans un sens ou dans un autre, mme si certains craignent que ces normes <<tuent la qualit>> et fassent disparatre des dizaines de PME (Lasfargue, 1994). Les normes doivent encore faire leurs preuves en la matire, et cela dpendra surtout de la manire dont ceux qui doivent les respecter s'y adaptent petit petit.

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Ces normes se veulent avant tout une <<assurance pour la qualit>>, et comme tout systme d'assurance elles n'ont pas pour but d'viter que des accidents arrivent, mais de faire en sorte que quand un accident arrive, il est signal et trait, de manire ce que celui qui l'a provoqu et la victime soient couverts. Les normes ISO sont une <<couverture multirisques>> en matire de qualit des produits et des services. Ce faisant, elles crent une nouvelle forme de qualit d'entreprise, la <<qualit de la conformit des procdures>>, et de nouvelles qualits du personnel de ces entreprises, qui devient du <<personnel certifi respecter les procdures>>. Mais ce personnel peut y perdre aussi des qualits comme l'inventivit, la dbrouillardise, le <<systme D>>, la capacit faire face des situations imprvues, imaginer sur le champ des compromis acceptables entre les exigences contradictoires en matire de qualit. En se tenant au rle d'excutant auquel ces normes tendent le rduire, et en appliquant la lettre ces procdures, il peut mme rendre ici et l la production plus difficile, et faire perdre aux entreprises certifies des qualits de souplesse. Alors, est-ce que ces normes sont pour les entreprises qui s'y engagent, un premier pas vers le management global de la qualit, c'est--dire vers une approche de la qualit non plus en termes avant tout techniques, mais en termes de management du personnel, de mobilisation des cultures d'entreprise, d'amlioration constante de la qualit produite, donc d'innovation et de crativit, comme le pense le Mouvement franais pour la qualit ? L aussi, les avis sont partags. Car d'un ct, la certification peut sensibiliser aux dmarches qualit des dirigeants et personnels d'entreprises qui ne l'taient pas encore, et la formalisation qu'elle implique peut constituer un premier pas vers une analyse du processus de production dans son ensemble, dont elle fournit certaines connaissances. La formalisation des diffrentes tches des oprateurs peut tre ensuite une rfrence pour la formalisation du travail de l'encadrement et de la direction, qui constitue l'une des composantes du management. Le management peut trouver des appuis.dans le savoir et le pouvoir investis dans les procdures ISO 9000. Car les <<managers>> ont besoin des connaissances sur le travail rel des oprateurs pour animer leurs quipes.

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Mais d'un autre ct, ces procdures ont tendanciellement pour effet de renforcer la standardisation du travail des oprateurs et leur position d'excutant, ce qui va l'encontre de la dmarche de <<management global de la qualit>> qui vise une appropriation intelligente par tous les salaris des entreprises de la stratgie de celle-ci. Leur insistance sur la responsabilit personnelle de chaque cadre, technicien ou oprateur, peut s'opposer une connaissance et une apprhension du systme d'ensemble, comme le propose la dmarche de <<management par la qualit totale>> inspire par W.E.Deming. C'est ainsi qu'on peut comprendre certaines des critiques voiles faites par des responsables du Mouvement franais pour la qualit aux procdures de certification : <<Qualit produit et assurance qualit sont des lments de base de la qualit. Elles doivent ce titre participer l'amlioration de la comptitivit de l'entreprise (rduction des cots ds aux dfauts et dysfonctionnements). Ce ne sont que des lments, indispensables certes, mais qui ne peuvent en aucun cas s'assimiler avec la dmarche bien plus complte que l'on appelle Qualit Totale. Si l'on avait des doutes, comment pourrait-on confondre une gestion dynamique de la qualit, base par exemple sur les critres d'valuation du Prix Franais de la Qualit, avec une gestion statique et rigide ? Progrs et rigueur peuvent se complter, mais ne les confondons pas>> affirme Daniel Ameline, dlgu gnral du Mouvement Franais pour la Qualit (Ameline, 1993). Plusieurs dmarches qualit sont donc aujourd'hui en concurrence dans les entreprises, et divergent quant la signification mme donn au terme <<qualit>>, comme en tmoigne la diffrence faite ci-dessus entre <<progrs>> et <<rigueur>>. Mais si on analyse bien cette diffrence, on peut se demander si elle n'oppose pas des dmarches de qualit totale, considres comme le but final en matire de qualit, des dmarches de qualit partielle, comme la normalisation; ou encore de vraies dmarches qualit de fausses dmarches qualit. En effet, la qualit est dfinie par le Mouvement franais pour la qualit comme finalit qui concerne, bien au-del des entreprises seules, les consommateurs, le gouvernement, les collectivits locales. C'est un idal positif proche du bientre, qu'on peut atteindre en amliorant ce qui existe. Or, compar cette conception construite notamment en critiquant les conceptions conformistes traditionnelles de l'assurance qualit telles que dveloppes par P.B.Crosby, la normalisation ISO 9000 peut paratre une rgression. Non seulement elle n'a pas pour but une amlioration des proprits des produits et services et de leur apprciation par la clientle, mais elle ne promet pas non plus une amlioration des conditions de travail du personnel qu'elle ne vise qu' normaliser donc contrler. S'agit-il donc bien d'une dmarche qualit, peuvent se demander ceux qui prnent le management global par la qualit ?

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Avec la normalisation ISO 9000, la notion mme de qualit est en train de recevoir de nouvelles

significations qui vont l'encontre de celles labores auparavant, notamment par le MFQ. Le
risque est que qualit devienne synonyme d'accroissement du contrle sur le travail, de morale de

comportement voire de suppressions d'emploi. L'objet <<qualit>> est donc le thtre d'une
bataille d'orientations et de redfinitions, qui ne contribuent pas le clarifier.

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CHAPITRE SIX LA QUALITE TOTALE OU LA MOBILISATION GENERALE

<<Une petite faute sert quelque fois de lustre aux bonnes qualits. L'envie a son ostracisme, et cet ostracisme est d'autant plus la mode qu'il est injuste. Elle accuse ce qui est parfait du dfaut d'tre sans dfaut, et plus la chose est parfaite, plus elle en condamne tout>>. Baltasar Gracin, L'Art de la prudence, Rivages Poche, 1994, p.82.

La qualit totale est la fois la dmarche la plus ancienne et probablement la plus thorise. La raison en est qu'elle se situe au cur des enjeux de la concurrence internationale entre entreprises industrielles, dans lesquelles elle s'est d'abord dveloppe, mme si aujourd'hui elle est aussi mise en uvre dans un certain nombre d'entreprises de service. La qualit totale ambitionne de mettre toutes les dimensions et units de l'entreprise au service d'une clientle dont elle prtend satisfaire tous les besoins, par un processus d'amlioration et d'innovation constant. Elle touche donc des activits qui n'ont souvent, avec la qualit finale des produits, que de lointains rapports. Multiforme, la qualit totale est aussi de moins en moins spcialise, et une dmarche comme le <<management global par la qualit>> subordonne dans son titre la qualit (moyen) au management (but). Car la qualit totale est aussi la dernire des qualits possibles, ct de laquelle toutes les autres ne peuvent qu'tre partielles : en matire de qualit il n'y a rien au-del. Or, la qualit totale n'est pas la seule dmarche qui propose ses services aux entreprises qui souhaitent se transformer. Bien d'autres approches, comme la commande par l'aval, les flux tendus, l'innovation sociale et technique, mais aussi les plans sociaux, ont elles aussi pour ambition d'amliorer la comptitivit des entreprises et se combinent parfois avec des dmarches de qualit totale. Cette dernire s'inscrit ainsi dans un champ plus vaste qui est celui du <<changement>> dans les entreprises, champ qui est en dernier ressort politique, car il concerne, travers les questions sur les nouveaux systmes ou modles productifs en train de se mettre en place, les choix d'orientations dans les entreprises et l'avenir de la socit dans son ensemble.

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La qualit totale a ainsi de plus en plus de mal se prsenter comme dmarche technique spcialise, et est oblige de s'ouvrir des questions sur les enjeux de pouvoir, le management, les conditions de travail et la culture d'entreprise qui surgissent en son sein. Et vue sous cet angle,

elle se prsente comme une politique gnrale destine renforer l'emprise des dirigeants sur l'entreprise, permettant ceux-ci de manuvrer d'une manire plus souple et rapide sur le march.
Car sur ce march il s'agit dsormais de proposer des produits diversifis et non plus standardiss, obissant des critres de scurit, de choix et de fiabilit de plus en plus exigeants. Toute une srie de mesures organisationnelles et financires, institutionnelles et rglementaires, mais aussi de moyens symboliques et idologiques, sont mis en uvre pour aboutir cette entreprise

stratgique, qui devient aussi une entreprise politique.


Mais qui dit politique, dit clivages : la qualit totale n'est pas la qualit pour tous. Bon nombre de dmarches qualit totale entranent des modifications importantes dans les conditions de travail des salaris, qui vont dans le sens d'une plus grande flexibilit des horaires, d'un renforcement de la pression hirarchique et rglementaire, d'une intensification du travail et d'une tentative d'annexion de la subjectivit des salaris au service des objectifs de l'entreprise. Qualit totale

rsonne souvent avec adhsion totale. L'entreprise stratgique, qui opre comme une arme en
campagne, sonne la mobilisation de tous ses soldats. L'entreprise politique, qui fonctionne comme un appareil partisan, exige de tous ses membres une adhsion active. Et puisque les salaris ont souvent du mal penser qu'ils sont tous, avec leur direction gnrale, dans le mme <<bateau>>, puisqu'ils constatent souvent que l'accent mis sur la qualit des produits et des services va au dtriment de la qualit de leur vie au travail, puisqu'ils n'ont pas tous envie d'tre les soldats ou les militants de la qualit, les dmarches qualit totale sont au cur des contradictions et des conflits qui traversent les entreprises et la socit. I. LA QUALITE COMME POLITIQUE GE NERALE Des entreprises se lanent dans une dmarche de qualit totale quand la qualit est mise en avant comme enjeu principal et objectif de leur politique gnrale, donc comme souci premier des instances dirigeantes. Cela suppose un renforcement du pouvoir de la direction gnrale sur l'entreprise, lui donnant la possibilit de <<manuvrer>> rellement celle-ci, en crant les conditions pour que la stratgie mise en uvre soit effectivement suivie et approprie par l'ensemble du personnel. Cela peut l'obliger toucher presque tout le fonctionnement de l'entreprise, d'o l'adjectif de <<total>> ou de <<global>> qu'on donne ces dmarches.

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I.1. Pourquoi <<totale>> ? Diffrentes dmarches s'inscrivent dans le champ de la qualit totale, qui n'est pas totalement unifi. On parle ainsi de qualit totale, de qualit globale, de gestion intgrale de la qualit, de Total Quality Control, de Total Quality Management ou <<management global par la qualit>>. Il existe un <<modle europen de management global par la qualit>>, que prne le Mouvement franais pour la qualit (MFQ). Ces diffrences dans la terminologie employe tmoignent de relles divergences d'orientation, qui se situent nanmoins toutes en rfrence au mot <<total>>, que les uns revendiquent alors que les autres hsitent l'employer. Nos propres dfinitions de la qualit, concluant que la qualit en gnral n'existe pas autrement que comme illusion largement partage, signifient aussi que la qualit totale est un leurre. La qualit totale se distinguerait de toutes les autres qualits qui ne seraient que partielles, incompltes, non abouties, mais cela suppose qu'il y ait quelque part une dfinition de ce Tout par rapport auquel la qualit relle peut tre value. La qualit totale, ce serait la qualit totalement conforme aux dfinitions et normes donnes ou approuves par ceux qui occupent le sommet de l'entreprise. En rfrence aux dfinitions de P.B.Crosby (Crosby, 1986) la qualit totale repose sur l'idal de toute puissance des dirigeants qui adhrent ce type d'orientations. La qualit totale c'est le conformisme total de tous les services, ce sont des salaris clnes de la pense de la direction gnrale, c'est le rve de l'entreprise transparente et finalement, entirement robotise et dsubjective. A lire certains auteurs, le <<zro dfaut>>, <<l'erreur zro>>, le <<sans faute>>, le <<comme il faut du premier coup>> sont des ralits qu'on peut atteindre, pas tout de suite, mais un jour. Il y a une tendance croire qu'un jour, l'idal de qualit, l'idal de la perfection, l'idal du <<sans tche ni reproche>>, existera, qu'un jour le rel et l'idal se rencontreront. Cette tendance dbouche sur le <<culte de l'Excellence>>, lanc par un livre clbre (Peters/Waterman, 1983), et donne lieu des projets d'entreprise et des chartes de qualit qui ont tout des rituels religieux. Diffrents auteurs ont analys de manire critique ces projets, mis en uvre notamment chez certains constructeurs informatiques d'origine amricaine. L'idal religieux qui y opre semble d'origine protestante, car la perfection et l'excellence proposes comme idaux aux salaris font du travail la premire des vertus mais aussi un devoir envers la communaut que sont les collgues de l'entreprise et envers soi-mme (c'est l le sens profond de l'auto-contrle). Le travail devient ainsi une vocation, au sens de Max Weber propos de l'thique protestante (Weber, 1964), car en travaillant les salaris ne font pas que produire des valeurs conomiques, ils uvrent aussi au salut de leur me, tout en sachant qu'ils n'en feront jamais assez. Car on peut toujours tre meilleur, avec tous les effets de stress que cela provoque chez certains salaris. Exceller, c'est sortir du lot, et comme idal, cela oblige tre toujours encore meilleur que les autres, ce qui positionne chaque salari dans une attitude de concurrence vis--vis de ses collgues (Aubert/De Gaulejac, 1991).

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Plusieurs auteurs soulignent que la figure abstraite qui sert de fin lointaine cette course la perfection ne peut tre autre que Dieu, et dans certaines entreprises o on tente d'instaurer l'harmonie gnrale, la fusion des objectifs de chacun dans ceux de la communaut-entreprise, l'obissance de tous au Tout de la qualit totale, l'idal atteindre ressemble la fois au royaume de Dieu sur terre et la socit sans classes prne il y a peu encore dans les pays de l'Est (Le Goff, 1993). Il est d'ailleurs frappant de constater qu'un certain nombre de dispositifs de la qualit totale implants dans des usines des ex-pays socialistes, se moulent parfaitement dans ce qui restait des anciens dispositifs de propagande socialiste (Spurk, 1994). Il est vrai aussi que ces versions religieuses voire intgristes des discours sur la qualit totale voquent le totalitarisme, l'intolrance religieuse exerce l'gard de ceux qui ne seraient pas fidles cet idal et qui, dans les entreprises, mettent des doutes sur son bien-fond. La qualit totale peut ainsi agir comme un idal narcissique, qui suppose la limite la disparition de toutes les autres conceptions possibles de la qualit et tendrait leur suppression. Tendrait sans y arriver bien sr, car cette conception de la qualit n'est qu'un leurre, mais un leurre agissant qui produit des effets rels travers les rorganisations de la production, les nouvelles modalits de gestion du personnel et les moyens d'intervention sur la mentalit du personnel qui en sont les supports. Mme si l'on sait qu'une bonne partie des entreprises cites comme <<excellentes>> dans l'ouvrage de Peter et Waterman mentionn plus haut, battaient de l'aile quelques annes aprs, les illusions de la qualit totale mettent de fait en danger ceux qui n'y croient pas (considrs comme hrtiques) mais aussi ceux qui y croient. Car plus on y croit, plus on accepte de soumettre tout son travail au service d'un tel idal impratif, plus la chute risque d'tre dure en cas de licenciement par exemple ((Aubert/De Gaulejac, 1991). Et pour une direction gnrale il serait trs prjudiciable de tomber sous le charme de telles illusions, qui l'empchent de voir comment marche rellement l'entreprise. D'autres conceptions de la qualit totale insistent sur le fait qu'elle est inaccessible : <<le zro dfaut, l'excellence sont inaccessibles, il y a impossibilit de matrise absolue comme tat durable obtenir pour une entreprise, mais cela doit constituer un stimulant pour tendre vers un fonctionnement toujours meilleur et rduire l'ampleur et les consquences des dsquilibres par une dynamique progressive de changement>>, <<c'est une qute vers l'absolu, un combat antigaspillage>> (Hermel, 1989, 145). Un combat dont on ne vient jamais bout. Cela attnue un peu les aspects trop prophtiques et intgristes de conceptions comme celles de P.B.Crosby, mais cela ne change pas le fait que mme en affirmant ne jamais l'atteindre, la qualit totale reste quand mme un idal poursuivre.

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Enfin, une autre nuance est introduite par la traduction japonaise de la qualit totale, o elle dsigne le fait de produire de la qualit <<tous ensemble>>. Une telle conception peut rejoindre la premire, si elle implique que tous doivent tre au service d'une dfinition de la qualit conue au sommet de l'entreprise. Elle peut aussi reprsenter une autre orientation, pour laquelle la qualit finale des produits et des services est le fruit des compromis instables entre des conceptions htrognes de la qualit que les diffrentes units d'une entreprise mettent en uvre. On parle alors de qualit <<globale>> plutt que <<totale>>. Le <<management global par la qualit>> (l'une des traductions franaises du Total Quality Management) et spcialement son <<modle europen>> suggrent, en n'employant plus le mot total, qu'il n'y a pas qu'une seule qualit mais plusieurs facettes la fois, dfinies partir de points de vue aussi divers que ceux de la direction de l'entreprise, des diffrentes sortes de salaris, des clients, des actionnaires, du gouvernement, des collectivits locales. Dans cette perspective faire de la qualit globale c'est prendre en compte ces diffrentes facettes, et tenter de ngocier avec ces diffrents points de vue, afin de contenter partiellement au moins un certain nombre d'entre eux. Il s'agit donc de la prise en compte de la manire dont un ensemble d'activits et de tches spares, relevant souvent de plusieurs services de l'entreprise la fois, contribue une mme production finale. A la Rgie Renault on affirme ainsi qu'une voiture est toujours un compromis, entre le prix que des clients veulent mettre et les exigences en matire de scurit, de fiabilit et de varit de gammes possibles un moment donn du systme de production, pour ce prix-l. Or, ce management global insiste tant sur la <<satisfaction des besoins des consommateurs>>, du personnel, de l'environnement et de la socit en gnral, que l'entreprise qu'il s'agit ainsi de construire ressemble plus une institution culturelle, ou de production de valeurs socitales, qu' une entreprise de production conomique. Cette dmarche serait-elle en train de sortir du champ de la qualit ?

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I.2. Le rle des di rigeants d'entrepri se La qualit totale est dfinie comme <<stratgique>> (Hermel, 1989), parce qu'il s'agit d'un ensemble de principes et de mthodes organiss en stratgie globale visant mobiliser toute l'entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client au moindre cot. Inversement, la qualit totale est mise en avant quand la qualit devient un enjeu stratgique pour une entreprise, par rapport son march et sa concurrence, dont dpendent ses rsultats financiers voire sa survie. Et la direction gnrale est la seule avoir un point de vue global (et non partiel, comme c'est le cas du service commercial par exemple), donnant quelque chance de voir ensemble les diffrentes facettes de l'entreprise. La qualit totale c'est la vision de la qualit de la direction

gnrale. Les dirigeants ne sont plus l pour grer et administrer, mais pour innover, changer,
mobiliser, dynamiser. Cela exige de leur part de nouvelles qualits, qui ressemblent plus celles du commandant en chef d'une arme en guerre ou d'un homme politique en train de mener campagne qu' celles d'un administrateur ou d'un gestionnaire. Ce qui explique qu'un tel engagement des directions gnrales ne va pas toujours de soi, comme en tmoigne la lourde insistance des crits des spcialistes de la qualit totale sur ce point. Car il exige une <<rvolution culturelle>> dans la mentalit des dirigeants, et il semble par exemple que ceux-ci, en France surtout, refusent de s'appliquer eux-mmes ce qu'ils exigent par ailleurs du reste du personnel, comme le fait de se situer en <<fournisseurs>> par rapport leurs <<clients>> que doivent devenir d'aprs cette dmarche de qualit totale leurs cadres (Villette, 1989). Il en va de mme de la politique de transparence, qui vise enlever aux salaris toutes les <<znes d'ombre>> dans lesquelles ils pouvaient dissimuler une partie de leur jeu au regard de la direction gnrale, mais qui va souvent de pair avec une opacit croissante de la stratgie de cette dernire aux yeux des salaris. Les dirigeants d'entreprise ne viennent pas la qualit totale par simple effet de mode ou volont d'imitation de leurs concurrents. Ils y viennent partir du moment o eux-mmes dcouvrent l'existence de mauvaises qualits, ont l'impresion qu'il y a l un manque gagner voire un danger mortel, et se disent qu'il faut agir. Ils sont par exemple tout d'un coup confronts un trs fort dficit annuel, au rsultat d'enqutes menes auprs des clients indiquant que ceux-ci se plaignent fortement de la mauvaise qualit des service ou produits offerts, ou lisent des articles dans la presse critiquant la qualit de l'offre. Cette <<prise de conscience>> de la part des responsables d'entreprise n'est pas automatique. Ce qui tait une qualit acceptable une poque devient de la non-qualit plus tard, sous l'influence de diverses circonstances. Il s'agit notamment des nouvelles exigences du march europen, donc d'une concurrence qui s'exacerbe, d'une innovation dcisive chez la concurrence, de la pression de plus en plus forte d'associations de consommateurs, mais aussi de mouvements cologiques. Plus prosaquement, s'agissant de dirigeants d'entreprises soustraitantes, ils peuvent tre fermement contraints d'instaurer une dmarche qualit par leurs donneurs d'ordre.

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Il peut s'agir aussi de l'arrive d'un nouveau PDG, form de nouvelles mthodes, qui veut asseoir son pouvoir par une action d'envergure sur l'entreprise qu'il a conqurir. Raymond Lvy, avec qui les dmarches de qualit totale vont devenir une politique systmatique, en tant nomm la Rgie Renault en 1987 aprs avoir occup un poste en Belgique, avertissait ainsi l'entreprise : <<A Bruxelles, ma R25 allait tous les mois au garage>> (Guilain, 1991,100). Ce que le personnel, habitu jusque-l penser qu'on produisait une qualit acceptable, ne comprend pas toujours, surtout quand on lui dit qu'on va <<enfin faire de la qualit>>. Se lancer dans une dmarche de qualit totale entrane des bouleversements souvent trs importants. Les dimensions financires et de gestion, la culture d'entreprise, l'organisation du travail et les techniques sont ainsi concernes, donc les services comptables et le contrle de gestion, les comits d'entreprise, les qualifications du personnel et l'adhsion de celui-ci au projet, le systme de production existant et les installations. Cela par le biais de dispositifs de communication et de formation, la mise en place de nouveaux indicateurs, la cration d'espaces de participation, la ngociation d'objectifs par quipe ou de performances individualiss et parfois, l'implantation de nouvelles installations ou mme la cration d'une toute nouvelle usine. Nous analysons quelques-uns de ces dispositifs, avec un fil conducteur qui consiste montrer que chacun d'entre eux est multidimensionnel et dominante. Multidimensionnel, car il comporte des aspects conomiques et financiers, met en jeu des rapports de pouvoir, mobilise les orientations de la culture d'entreprise, les idaux des salaris et leurs affects. Mais dominante, car certains dispositifs ont une vise essentiellement financire, d'autres, une vise plutt idologique ou politique. Tous ces dispositifs sont nanmoins subordonns aux objectifs de rentabilit et de productivit de l'entreprise, et ce sont autant de moyens pour tenter de faciliter la ralisation de ces objectifs-l. Car, comme le disait P. Jocou, directeur de la qualit la Rgie Renault en 1988 : <<La qualit se matrialise par le profit. C'est l et l seulement que la qualit trouve son sens vritable>> (Guilain, 1991,104). Cela explique bon nombre d'apparentes incohrences des dmarches qualit totale, car les pertes dues la mauvaise qualit d'un produit final peuvent aussi tre contrebalances par des dcisions sur d'autres terrains (spculations, licenciements, guerre des prix).

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I.3. Des dispositifs leurs enjeux La mise en uvre d'une politique de qualit exige des supports institutionnels, mme de diriger les dmarches de leur conception leur ralisation. Ces instances commencent gnralement par laborer un discours sur les liens entre la qualit et la clientle, entranant la mise en place de relations de clients fournisseurs au sein de l'entreprise, impliquant une dcentralisation organisationnelle et financire, parfois suivie de rorganisations importantes dans les manires de travailler et de l'acquisition de nouvelles installations. Ces rorganisations s'accompagnent de la mise en place de dispositifs de formation souvent trs lourds, et de la cration de dispositifs de participation, qui ont pour vise la transformation des mentalits du personnel et notamment de ses manires de parler. L'ensemble de ces mesures provoque des rsistances multiformes, dont les organisations syndicales se font l'cho. Quel service, quelle direction, quel dirigeant ou cadre suprieur, va tre investi de la mission de mettre en place la nouvelle dmarche ? Va-t-on mettre en uvre une dmarche plutt centralise, ou plutt dcentralise ? Qui va tre associ aux diffrentes instances mises en place, et qui va en tre exclu ? Jusqu'o ira par exemple la concertation avec les organisations syndicales et les dlgus du personnel, ou avec l'encadrement de tel atelier directement concern par un projet central ? S'agit-il de les associer d'une manire formelle dans les instances les plus leves, o l'on dcide des grands principes, ou aussi de les associer dans les actions les plus oprationnelles ? Que ce soit propos de directives donnes par la direction gnrale, de clubs qualit, d'instituts de formation, ou de structures trs dcentralises, un jour ou l'autre se pose la question de savoir qui va tre vritablement mme de diriger et de dcider des orientations que les dmarches qualit prennent dans l'entreprise. Car la direction des dmarches qualit n'est que rarement dcide d'avance, elle constitue au contraire un nouvel enjeu. Ainsi, s'emparer du terrain de la qualit peut tre l'occasion pour un petit service ou un dirigeant mineur d'accrotre considrablement ses pouvoirs dans l'ensemble de l'entreprise. Ces enjeux de pouvoir sont prsents tout au long des dmarches, qui avancent et reculent en fonction des rapports de force en prsence.

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Cette question des structures est d'autant plus importante qu'elle conditionne pour longtemps l'ampleur que va prendre une dmarche., Elle impliquera que celle-ci ne dpassera gure un discours global rpt par les reprsentants de tous les services coiffant des pratiques tout fait contraires, ou qu'au contraire elle ira jusqu'au fond de l'organisation du travail existante. Le premier cas se produit frquemment quand une dmarche qualit totale est prise en charge par un service spcialis, dirig par un cadre suprieur ou directeur qui n'a ni beaucoup de pouvoirs ni de liens spciaux avec les secteurs de la production, et aura du mal dvelopper son emprise sur la marche quotidienne de cette dernire. Si par contre le directeur gnral s'empare de ce terrain, dcide d'importantes rformes institutionnelles comme la fusion de certaines directions auparavant spares, combinant l'achat de nouvelles installations avec la modification des contenus de postes et des comptences, d'importantes actions de formation et des ngociations avec les organisations syndicales, la qualit totale a plus de chances de concerner effectivement tous les services. C'est ainsi que la qualit totale a t organise la Rgie Renault en 1987, par la nomination d'un ancien dirigeant des services commerciaux comme directeur de la qualit, directement rattach au prsident directeur gnral et membre du comit de direction de l'entreprise (Guilain, 1991,101). Et celui-ci a rellement affirm son pouvoir par la dcision de retarder la mise sur le march de la R19, qui prsentait des dfauts et n'a donc pas pu tre fabrique <<sans dfauts>> dans les dlais prvus. L'enjeu de cette dcision tait d'affirmer que la qualit tait vraiment l'objectif principal en matire de production. Depuis, c'est le directeur de la qualit qui dlivre les accords sur la sortie des produits, sur la base des preuves qui lui sont fournies du respect des procdures et de l'efficacit des actions correctives (systme d'assurance qualit) (Guilain, 1991, 107). L'une ou l'autre de ces options reprsente des enjeux financiers trs diffrents pour les conseils d'administration et les actionnaires. Les transformations organisationnelles, techniques et donc financires, qui peuvent avoir pour ambition de changer les postes de travail d'une manire juge positive par le personnel, sont souvent de par cette importance mme mises en uvre sans consulter le personnel qui sera concern par les nouvelles installations. Car plus un investissement est important, plus les dirigeants d'entreprise, investis du pouvoir de dcision sur les grandes orientations financires, ont tendance en dcider seuls. Il arrive ainsi que l'on conoive d'un ct une rorganisation des postes avec un rel souci d'enrichissement des tches et une polycomptence entrainant un accroissement de la qualification du personnel, et de l'autre ct de nouvelles installations, dont la conception et le financement ont t dcides plusieurs annes auparavant, et dont l'opacit est telle qu'elle contredit les orientations du projet de rorganisation (Freyssenet, 1993, Linhart, 1991). Les installations cristallisent dans la matrialit des techniques

employes, des rapports de force mais aussi des conceptions du statut des salaris qui s'imposent comme autant de contraintes incontournables, et ces dernires peuvent appuyer ou contredire les
orientations proposes par les discours tenus.

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Les modalits de la participation du personnel, les niveaux hirarchiques o commence et ou s'arrte celle-ci, dpendent donc aussi du moment o cette participation dbute. Selon les modalits qui auront t choisies, une dmarche de qualit totale pourra osciller entre deux variantes extrmes : la participation obligatoire un projet conu d'avance par la direction d'une entreprise et dont on ne peut plus changer que des aspects secondaires, ou au contraire la conception et la mise en uvre d'un projet ngoci ds le dpart dans ses dimensions techniques, culturelles, financires et organisationnelles. On voit que ces deux variantes n'ont pas du tout les mmes incidences du point de vue du pouvoir dans l'entreprise, et que la seconde peut, aux yeux d'une direction gnrale, reprsenter une utopie la fois illusoire et dangereuse. Ce qui montre l aussi le caractre trs relatif de la conception de la <<totalit>> prsente dans la qualit totale, car il ne s'agit jamais de tout bouleverser. II. LE S CLIENTS, NOUVEAUX PATRONS ? <<Nous ne travaillons ni pour le chef, ni pour le patron, ni pour des normes, mais pour un client interne ou externe>> ; <<Seuls nos clients paient nos salaires et garantissent la prennit de notre emploi. Nos clients sont nos vrais patrons>> (Guilain, 1991, 105). C'est en ces termes que le directeur de la qualit de la Rgie Renault s'exprimait en 1988. Dans ces deux phrases, qui sont rptes des milliers d'exemplaires dans quasiment toutes les dmarches de qualit totale, s'nonce un vaste projet. Les mtaphores concernant la clientle constituent les pices rhtoriques principales des discours de mobilisation du personnel pour la qualit totale. Ce sont des mtaphores, dans lesquelles un mot est dit la place d'autres mots : le client pour le patron. Cette association client-patron est double sens, car elle a pour effet d'investir les clients de la puissance du patron, et inversement de mettre devant le visage de ce dernier le masque des clients. Mais le mot client vient aussi la place d'un autre, non nomm dans les phrases cites cidessus : le profit. Comme si les entreprises devenaient des associations but non lucratif, ayant pour seul objectif la <<satisfaction des clients>>. On leur donne ainsi des fins qui se veulent annoblissantes, honorables et dsirables, car le personnel est cens aimer celui et ceux qui lui <<donnent>> son salaire, donc ceux dont il est de fait dpendant.

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Rien n'est moins sr cependant, et l'efficacit idologique de ces discours n'est pas prouve. Car si le personnel estime, tort ou raison, tre <<exploit>> par le patron, si de plus il constate que la qualit totale implique une dterioration de ses conditions de travail, il peut reporter tous les maux qu'il souhaite son employeur, sur les clients censs l'avoir remplac. Il n'est pas sr cependant que les salaris fassent vraiment la confusion entre leur patron et les clients, car ils savent bien qui leur tient ce discours, et ils ont leur propre opinion sur les clients. C'est ainsi que ces propos sur les clients-patrons sont contests ces dernires annes la Rgie Renault par certaines organisations syndicales, qui dnonent ce qui constitue leurs yeux une soumission inadmissible de la production de l'entreprise, aux demandes de la clientle. II.1. Une a ccentuati on de la pression sur le travail Ces discours sur les clients ne restent pas que des mots, ils se matrialisent de manire trs contraignante dans une nouvelle organisation du travail reposant sur le principe de la <<commande par l'aval>> et les flux tendus, qui impliquent un raccourcissement considrable entre le moment o un client fait une demande d'achat d'une voiture (ou d'un autre produit) et le moment o celleci est produite. Cette production s'effectue sans ou avec seulement un minimum de stocks en matires premires et en pices, et l'une de ses consquences est d'entraner une flexibilisation de plus en plus lastique des horaires de travail. A la Rgie Renault les contrats d'entreprise prvoient ainsi qu'en cas d'augmentation de la demande les horaires peuvent s'allonger jusqu' 10 heures par jour sans tre considrs comme heures supplmentaires, et le personnel peut tre oblig de travailler le samedi et le dimanche, alors qu'inversement dans les mois de baisse de la demande la diminution des horaires et du salaire n'est plus considr comme du chmage technique (Blth, 1992). Sans pouvoir faire le lien direct avec les dmarches qualit, on peut nanmoins indiquer un certain nombre de chiffres du Ministre du Travail concernant les conditions de travail en France qui montrent la diminution du nombre de salaris ayant des horaires fixes, tomb de 61,3% pour l'ensemble des salaris en 1978, 52% en 1991. Le travail la chane progresse dans l'agroalimentaire et dans la filire viande, et un ouvrier et employ sur trois obit un rythme de travail directement li la demande de la clientle. Et si les salaris dclarent dans l'ensemble qu'ils sont moins dpendants dans l'excution de leurs tches de contraintes hirarchiques immdiates, la proportion de ceux qui affirment appliquer de plus en plus des consignes strictes a progress de 43,9% en 1987 50,3% en 1991, soit une progression de 7% en quatre ans, durant lesquelles la contrainte sur la productivit par le biais de primes au rendement s'est galement accrue (Clot, 1995, 10). Cela explique qu'aujourd'hui plusieurs millions de chmeurs coexistent avec un suremploi des salaris en exercice.

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Les organisations syndicales qui tentent de rsister ces volutions affirment qu'elles ne sont pas dcides par les clients, mais par la manire dont les directions des entreprises influenent les demandes de ceux-ci (par le biais du marketing notamment) et en tiennent ensuite compte. Car, affirment ces syndicats, les clients ne sont pas que des consommateurs, ce sont aussi des salaris, et c'est dans leur statut de salaris qu'ils peuvent comprendre qu'ils doivent limiter leurs exigences pour ne pas mettre en cause les conditions de travail de tous les salaris. Ne leur impose-t-on pas par ailleurs une lgislation gnrale, un code de la route, le port obligatoire d'une ceinture de scurit (Blth, 1992)? Le point de vue des clients devient donc un enjeu non seulement au sein des entreprises de service, mais aussi dans les entreprises industrielles, o chacun essaie de tirer les clients comme une couverture soi. II.2. Les clients inclus dans la gestion de l'entreprise Or, les discours tenus sur les clients sont d'autant plus prgnants qu'ils renvoient encore d'autres significations et des ralits qui leur donnent une certaine paisseur. Car les clients particuliers de l'industrie, jusque-l assez loins des portes des usines, en sont de plus en plus proches non seulement par les discours tenus par ceux qui prtendent les reprsenter, mais aussi par le rapprochement entre les services et les commerces dans lesquels les produits industriels sont vendus, et les usines o ils sont fabriqus. Les dmarches de qualit totale sont aussi dvelopps dans ces services et commerces, et les ouvriers et les commerciaux des garages agrs Renault, par exemple, font des stages dans les usines, o ils rencontrent d'autres ouvriers qui ils parlent des clients, et de leurs propres problmes avec ceux-ci, dont ils rendent parfois l'usine responsable. Certains constructeurs automobiles offrent aux clients ayant crit des lettres de rclamation, des visites de l'usine. Chez Volvo Uddevalla, il tait possible qu'un client vienne regarder sa voiture en train d'tre construite (Durand, 1993). Et enfin, au moment de la conception des nouveaux produits, par le biais du marketing, et par une association entre ingnieurs, techniciens, plasticiens, mais aussi sociologues et parfois psychologues (Midler, 1993), le <<point de vue des clients>> est de plus en plus prsent au cur mme des usines.

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Ces clients particuliers, en chair et en os, sont-ils pour autant dans la situation o les directions d'entreprise et spcialistes de marketing prtendent qu'ils sont ? Il est certain qu''ils deviennent de plus en plus exigeants, et il se peut que d'aucuns s'imaginent tre les <<patrons>> vis--vis des garagistes, des commerants, des caissires des supermarchs, au point d'en devenir odieux. Ils se heurtent pourtant vite au dcalage entre leur statut imagin et leur situation relle. En leur vendant un produit les entreprises prlvent dans leur porte-monnaie toujours un petit bnfice, et tentent mme par tous les moyens de faire en sorte que les clients leur laissent le plus d'argent possible. Elles tentent surtout de les inclure dans les rseaux de l'entreprise, de les fidliser, en leur proposant toutes sortes de services aprs-vente par lesquels les liens de dpendance entre eux et les entreprises productrices se renforcent. Mais on n'accepte pourtant pas tous leurs caprices. Un client qui se veut trop exigeant peut encore se voir envoy promener. Car les clients peuvent certes changer de produit, mais ils n'exercent ni individuellement ni collectivement une action concerte sur les fabricants, sauf en de rares occasions de <<boycott>> de tel ou tel produit, ou en cas de <<panique>> (quand la radio annonce qu'on a trouv du poison dans un <<petit pot>> par exemple). Si les clients sont de plus en plus exigeants en matire de qualit, au sens o ils supportent moins bien qu'avant qu'une voiture neuve tombe en panne ou qu'un produit industriel prsente des dfauts, c'est parce que les entreprises concurrentes les y incitent : la publicit elle-mme est base sur la critique de la non-qualit. Leur demande n'est prise en compte que dans la mesure o elle convient aux entreprises, qui l'ont au pralable oriente et attise. La boucle tend ainsi tre

boucle : une demande suscite par les entreprises elles-mmes se met les commander.
II.3. L'emprise sur les sous-traitants Mais ct de ces clients particuliers, il y a aussi les <<gros clients>> que sont les constructeurs l'gard des sous-traitants. Ils en sont les vritables patrons, malgr les apparences juridiques. Ces sous-traitants non seulement leur livrent des pices que les constructeurs ne fabriquent pas euxmmes, mais supplent aussi aux interruptions de production des chanes de ceux-ci en cas de panne. Rgulirement, ces clients font des <<audits-qualit>> chez leurs sous-traitants, avec lesquels ils ont des contrats <<d'assurance totale de la qualit>> bass sur la livraison de pices <<zro dfaut>>. Il faut voir, dans ces entreprises sous-traitantes, quelle agitation fbrile provoque l'annonce de ces <<audits qualit>> pour comprendre la puissance de ces gros clients : <<Ainsi est-il particulirement spectaculaire de constater le >>remue-mnage>>, les <<va-etvient>> en courant dans les couloirs et les alles des usines, que dclenche l'approche d'un auditqualit du client. Chacun s'affaire afin de prsenter une image de marque valorisante de l'entreprise. Les cages supportant les pices sont repeintes, les alles sont nettoyes, les ateliers sont propres et balays, les bureaux sont rangs>> (Gillet, 1994, 22).

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Ces clients-l ou leurs reprsentants entrent effectivement dans l'usine o se fabriquent pour eux les produits qu'ils achtent, un peu comme si c'tait <<chez eux>>, et ils y sont reus avec les honneurs. Ils disposent non seulement de la puissance financire et organisationnelle, mais aussi des instruments de mesure et des savoirs ncessaires pour valuer la qualit des produits achets et des procdures de fabrication. Ils imposent leurs manires de produire aux sous-traitants, qui font partie de la chane de fabrication par flux tendus, et une flexibilit des horaires du personnel analogue et parfois encore plus forte que celle qui existe chez les constructeurs eux-mmes en rsulte. Dans une des filiales de Valo, quipementier pour l'automobile, en Allemagne de l'Est, il arrive ainsi que tout le personnel, employs des bureaux et cadres y compris, soit mobilis la nuit et le week-end pour faire face une commande urgente (Spurk, 1994). Tout comme les procdures de normalisation ISO 9000, les dmarches de qualit totale sont l'un des moyens pour l'intgration des sous-traitants dans un vaste rseau dont les entreprises constructrices tentent de prendre la direction. Danile et Robert Linhart analysent ce sujet un cas exemplaire, celui d'une entreprise de 250 personnes dpendant en grande partie de l'industrie automobile pour ses commandes, implante dans une rgion sinistre par le chmage. Il y a quelques annes les constructeurs ont commenc faire le tri dans leurs sous-traitants, par le biais d'audits intensifs, ont impos le systme de l'assurance qualit, puis des plans de baisse de cots. L'entreprise en question est pass au systme du flux tendu combin un vaste plan qualit sur plusieurs annes, impliquant notamment que les oprateurs sur chane et sur les presses fassent de l'autocontrle par le biais de moyens de mesure lectronique. Le lancement du plan qualit a dbut par l'envoi d'une lettre de licenciement fictive (c'est--dire illgale du point de vue juridique) l'ensemble du personnel, rembauch dans l'entreprise seulement s'il signait un engagement personnel d'acceptation du plan qualit (Linhart, 1995). Ce fut fait le week-end, pour que chacun, en famille, ait le temps de peser le pour et le contre, dans une entreprise o travaillent des familles entires. Entreprise dans laquelle il n'y a jamais eu de reprsentation syndicale.

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II.4. La relati on de clients fournisseurs au sein de l'entreprise Pour le personnel des entreprises sous-traitantes la notion de <<client-patron>> s'appuie donc sur des ralits organisationnelles et financires tout fait contraignantes. Mais des contraintes analogues se crent aussi par l'instauration d'une relation de <<clients fournisseurs>> entre les diffrents services d'une mme entreprise : <<Chacun de nous, sa place et dans son mtier, est la fois fournisseur et client au sein de notre entreprise et s'engage en assumer pleinement les droits et les devoirs>> disait la Charte Qualit de la Rgie Renault en 1988 (Guilain, 1991, 103). L aussi il ne s'agit pas que d'un slogan, mais d'un systme de contraintes juridiquement rglementes, notamment par le biais des contrats entre services, engageant les uns livrer aux autres des produits conformes telles caractristiques et tels dlais. Faire qu'un atelier devienne le fournisseur d'un autre qui devient ainsi son client, c'est en quelque sorte tablir des <<liaisons commerciales>> dans l'ensemble de l'entreprise. Bien sr, avant l'tablissement d'une telle relation il existe dj des liens entre les ateliers, les pices fabriques dans l'un sont transportes dans l'autre, quelques paroles sont changes cette occasion, les pices sont rceptionnes et comptabilises, et celles produites dans l'une sont conues de telle sorte qu'elles puissent tre utilises par l'autre, en rfrence aux normes et standards en vigueur. Ces relations sont plus ou moins <<bonnes>> ou <<mauvaises>>, ceux de l'atelier d'assemblage accusant par exemple ceux de l'atelier d'emboutissage de <<mal travailler>>, mais tant qu'une dmarche de qualit totale n'est pas entreprise, de telles remarques relvent de critiques et d'animosits vcues comme <<personnelles>>. Faire des uns les fournisseurs des autres qui deviennent clients implique un changement dans le rapport au travail et ses produits, l'apparition de nouvelles proccupations et de nouvelles terminologies. Les critiques ventuelles des uns sur les autres prennent maintenant un tout autre sens, elles peuvent s'appuyer sur le <<projet qualit>> pour alerter les coordinateurs de la qualit dans l'entreprise, ou elles vont au contraire s'attnuer car les formuler signifie donner raison la direction de l'entreprise. Cela fait partie d'une tendance lourde qui consiste vouloir responsabiliser les salaris et spcialement l'encadrement, en rendant les cadres personnellement comptables des dfauts, erreurs de procdure, retards ventuels, sans qu'ils aient forcment les moyens pour matriser effectivement ce dont on les rend responsables. Mais toute responsabilit n'est-elle pas avant tout une charge ?

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La cration de cette relation de clients fournisseurs peut s'accompagner d'une meilleure prise en compte des points de vue des uns et des autres. A la Rgie Renault, les reprsentants des services de la conception et de ceux des ateliers de production se rencontrent rgulirement, pour comprendre par exemple pourquoi les uns ne suivent jamais exactement les indications des autres. Cela peut amener les concepteurs prendre en compte dans leurs plans et projets les contraintes et la pnibilit de certaines postures de travail, entranes par l'emplacement de tel boulon. Le fait d'tre contractuellement responsable de son service l'gard d'autres services, oblige analyser dans le dtail les causes d'ventuels manquements aux contrats, mais aussi analyser le fonctionnement des services clients. Ce travail d'analyse peut impliquer un renforcement de l'activit intellectuelle dans le travail, qui s'enrichit d'autant plus qu'il est confront une pluralit de logiques. Mais cette contractualisation peut aussi renforcer les rivalits entre services, en matire de promotion et de carrire entre cadres par exemple o elle devient une nouvelle arme. Dans un service d'tudes, la rdaction de tels contrats pour des produits en train d'tre conus exige autant de temps que l'tude elle-mme, et on y prfre les anciennes relations de confiance et de solidarit. Ailleurs, on se cache derrire le contrat pour tre l'abri des imprvus, et l'ensemble de la dmarche qualit totale ainsi conue peut aboutir une rigidification de l'entreprise (Villette, 1989). Or, cette relation de clients fournisseurs est inconcevable sans la dcentralisation des systmes comptables et des modalits de calcul des cots, des dlais et des dfauts, sans la mise en place d'autres systmes comptables, et commencer par le contrle de gestion. III. LA DECENTRALISATION DES PROF ITS Pour mieux savoir ce que cote chaque activit, et ce que rapporte tel moyen ou tel investissement, et en mme temps pour mieux responsabiliser chaque cadre l'argent qu'il gre et aux dfauts qu'il contribue gnrer, ont t cres dans bon nombre d'entreprises des <<units dcentralises>>, des <<centres de profit>>, ou mme des <<units lmentaires de travail>>. Ces units se voient chaque anne attribuer un certain montant de finances grer, avec une plus ou moins grande autonomie au sein de limites plus ou moins clairement ngocies. Chaque unit se voit ainsi assigne des objectifs hebdomadaires, mensuels ou annuels, et attribuer des moyens correspondants, avec une tension entre objectifs et moyens destine renforcer la rentabilisation de l'unit, de l'atelier, de l'usine. Les cadres soumis cette tension affirment avec une boutade que <<les objectifs sont dcentralis, les moyens sont centraliss>>. Cette attribution de plus de responsabilits financires enlve donc aux nouveaux chefs d'unit des possibilits de rsistance, mais les met parfois aussi en position pour, avec leurs quipes, demander plus de moyens.

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Ces tentatives de dcentralisation n'impliquent donc pas ncessairement plus d'autonomie et de champs de manuvre pour les diffrentes units de l'entreprise, r-organises en <<centres de profit>> par exemple. Ce qu'on constate le plus souvent c'est que la dcentralisation est prcde et accompagne par la mise en place de systmes de contrle de gestion, d'indicateurs et de tableaux de bord informatiss, et de l'assignation d'objectifs draconiens chaque unit, permettant souvent beaucoup mieux qu'avant la direction gnrale de suivre, au jour le jour, et de trs prs, le fonctionnement effectif de ces units, mme si elles sont gographiquement trs loignes. Dcentraliser signifie alors littralement que <<le centre descend sur place>>. Et c'est au sein de nouvelles contraintes et limites fixes, que les units sont <<autonomes>>. III.1. La dfiniti on des cots inte rroge les outils comptables Par <<cots de qualit>> diffrents auteurs entendent la fois les cots imputables une mauvaise qualit, et les dpenses pour obtenir la qualit exige (Juran, 1983), ou les dpenses inutiles et rductibles (cots vitables, cots de non-qualit ds aux rebuts, retouches, retards, dclassements, ou au prjudice commercial), et les investissements visant rduire ces cots (Hermel, 1989). Mais la dfinition de ces cots est assez complexe, et oblige tenir compte de plusieurs paramtres la fois. Les cots de non-qualit ne sont jamais simples calculer. En abordant la question des cots, les dirigeants d'entreprise s'aperoivent qu'il y a ceux que l'on connait et ceux que l'on ne connait pas, voire qu'on ne peut pas vraiment connatre. Autrement dit, il y a des activits dont on ignore le cot, et des cots dont on ignore la provenance. Les cots deviennent ainsi l'enjeu d'un savoir. La qualit semble mettre en cause la fiabilit des systmes de comptabilit et de gestion de l'entreprise, ou du moins interroger et parfois mettre mal leurs modes de rpartition budgtaire.

Quand il s'agit de chiffrer la qualit, on s'aperoit que les systmes comptables sont des constructions relativement instables, et c'est ainsi qu'il peut arriver que les dmarches qualit dans
une entreprise obligent celle-ci changer de mode d'analyse et d'laboration du budget. Les systmes de comptabilit taient, par exemple, surtout destins aux services des impts ou pour la prsentation des rsultats financiers aux Conseils d'administration, et ne permettaient pas de savoir combien cote tel ou tel dfaut dans la production, ou plus gnralement telle forme de production compare une autre. C'est ainsi qu'on passe d'une comptabilit analytique une comptabilit par fonctions ou activits (Lorino, 1989).

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Le chiffrage des cots de qualit provoque un changement de relation et de regard vis--vis de la

qualit et de l'entreprise dans son ensemble. Le chiffrage a des effets symboliques, comme le
montre G.Stora, qui a invent la notion de <<cot d'obtention de la qualit>> (COQ), qui est la <<somme des dpenses de prvention, d'valuation et de dfaillances>> exige pour raliser une certaine qualit. L'usage de ce <<COQ>> est de <<sensibiliser la direction gnrale, car c'est une mesure de la rserve de comptitivit>> (Stora/Montaigne, 1986). Mais les chiffres concernant la qualit ne sont pas seulement mobilisateurs pour la direction de l'entreprise, ils servent aussi rendre tout le personnel attentif aux cots et aux effets financiers de ses tches et des erreurs qu'il peut y commettre. Frquemment on affiche ainsi dans les ateliers de production, sur de grands tableaux bien visibles aux yeux de tous, le cot des erreurs de livraison de pices aux autres ateliers par exemple, qu'on peut reprsenter dans l'industrie automobile en rfrence au prix des voitures. Cela oblige donc les financiers adapter leurs calculs aux pratiques particulires d'autres services, et peut tre interprt comme une forme de partage de ce qui tait auparavant des secrets comptables. En mme temps ces affichages peuvent servir stimuler la rivalit entre services, donner lieu la cration de <<challenges>> o il s'agira pour chaque service de rduire autant que possible les cots jugs inutiles. III.2. Les critres de re ntabilit dstabiliss Quand le contrle de gestion d'une entreprise ajoute aux contrles habituels des contrles concernant les cots de la qualit, ces derniers deviennent une contrainte supplmentaire qui s'impose au personnel et renforce le pouvoir des services de gestion, allant l'encontre d'une sensibilisation ngocie et auto-consentie la qualit totale (Villette, 1989). Les logiques de rentabilit gnrale court et moyen terme de l'entreprise, telles que les directions et les financiers les conoivent, aboutissent rgulirement la <<chasse aux tches inutiles>>, et la <<lean production>>, ou <<production dgraisse>>, implique aussi ce qu'on appelle avec mpris les <<dgraissages>>, autrement dit les plans sociaux aujourd'hui synonymes de licenciement. La qualit totale peut alors rimer avec chmage, entraner des cots sociaux considrables, et au sein de l'entreprise, des pertes de savoir et de savoir-faire, des pertes dans les mmoires du travail, irrmdiables.

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Mais ces effets ne sont pas totalement inexorables, mme si une norme pression et des habitudes de direction et de calcul de rentabilit ancestrales poussent dans ce sens. Car la rvision des systmes comptables, la dcentralisation et la relation clients-fournisseurs provoquent aussi une dstabilisation de ces manires traditionnelles de grer et de comptabiliser, et l'apparition de nouveaux rapports de force o diffrents services, avec des intrts contradictoires, se confrontent sur la question de savoir ce qui, moyen ou long terme, est le moins coteux ou le plus rentable. Plusieurs auteurs donnent des exemples instructifs cet gard, qui montrent que les arguments financiers des spcialistes de la finance ne sont plus aussi solides qu'avant, et que la confrontation des manires de calculer propres aux contraintes d'un directeur d'usine, d'un chef de projet, ou de l'ensemble de l'entreprise, cre d'innombrables situations d'arbitrage entre plusieurs approches, dont le rsultat peut freiner certains licenciements, amliorer certaines conditions de travail, et pargner des sommes considrables (Lorino, 1989; Midler, 1993; Clot, 1995). Ainsi, suite un accident ayant provoqu une grve sur une ligne de montage o l'on teste un nouveau modle, le directeur de l'usine, charg notamment de la scurit et du climat social, exige qu'on modifie telle tle qui, par moment, risque d'tre coupante. Cette dcision, dont le financement incomberait toute l'entreprise, coterait 90 millions de francs. Le chef de projet conclut aprs enqute que le port de gants protecteurs peut suffire, ce qui ne coterait que 1 million de francs, rpondrait aux demandes des ouvriers sur la ligne de montagge, mais serait imput sur le budget gr par le directeur de l'usine. C'est ce dernier projet qui, aprs d'pres discussions et l'arbitrage de la direction gnrale l'a emport (Clot,1995, 67). Le mme auteur montre que du haut jusqu'en bas de l'chelle hirarchique, cette confrontation des situations d'arbitrage, dans le domaine financier comme dans le domaine technique, devient de plus en plus frquente. Faut-il mieux tenter de gagner encore quelques minutes en rapidit d'une installation robotise, ou au contraire tout mettre en uvre pour rduire les temps de panne, de plus en plus longs avec des installations automatiques et informatises ? Ne serait-il pas plus rentable long terme, et meilleur pour le climat social, d'aller moins vite sur les postes o il y a du danger ? Mme les oprateurs (ouvriers) sont de plus en plus confronts aux situations d'arbitrage entre qualit/quantit, maintenance/prvention, gestion/rapidit, court terme/long terme. L'efficacit des nouvelles installations dpend de plus en plus de la rsolution rapide, en cas de panne, de vritables <<nigmes technologiques>>, et l'auteur en conclut que cela oblige les ingnieurs, techniciens et oprateurs changer les informations entre eux, et implique une <<circulation des connaissances qui dbouche surtout sur un questionnement des circuits de dcision et de pouvoir>> (Clot, 1995, 70).

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On peut en conclure que dans les dmarches de rduction des cots de qualit (et plus gnralement dans l'ensemble des dmarches qualit) les cots valent la fois pour leur porte

conomique, et leur porte symbolique, mobilisatrice, contribuant ainsi faciliter les projets de rorganisation de la production ou provoquant au contraire des rsistances contre ceux-ci. Les
dmarches qualit totale peuvent ainsi la fois avoir pour effet une appropriation du savoir concernant les cots par les salaris non spcialistes de ces questions, et impliquer sur le plan financier et de gestion de nouvelles contraintes procdurires, des pertes ou des gains de salaires et de primes. Ceci a une consquence extrmement importante pour le <<statut>> qu'avaient les chiffres, l'analyse de la valeur et de la rentabilit dans les entreprises. Ceux-ci passaient pour ce qu'il y avait de plus incontestable, de plus sr et solide, et les dcisions prises au nom de la <<ncessit conomique>> taient par un certain nombre de salaris admises comme une sorte de fatalit. Or, avec cette interrogation concernant les systmes de gestion, les <<chiffres>> s'avrent bien moins intangibles qu'ils n'y paraissaient. On comprend certains <<frissons>> que les dmarches de qualit totale font courir dans les dos des gestionnaires et des directeurs financiers ! Une telle mobilisation sur les cots a aussi, pour les directions gnrales, ses inconvnients, car force d'intresser les salaris aux problmes de gestion, ceux-ci peuvent lgitiment critiquer telle ou telle dpense juge non-rentable ou mme <<somptueuse>> (exemple : construction d'un nouveau sige social tout en marbre) voire aberrante (exemple : remplacement de machines rcentes par d'autres juges encore plus performantes, mais dont la fiabilisation s'avre trs difficile). Mais n'est-ce pas le jeu que les directions gnrales acceptent en principe de jouer en lanant de telles dmarches ? IV. DE LA PARTICIPATION DENIEE A LA PARTICIPATION OBLIGEE Les discours ( propos de la clientle et de la qualit) annoncent et accompagnent des changements organisationnels et techniques. Mais les effets que ces derniers produisent sur le positionnnement et le vcu des salaris peut aussi contredire ces discours. C'est ainsi que les flux tendus, comments par un discours sur une plus grande adhsion au point de vue des clients, condition d'un accroissement de la productivit, amnent au contraire des interrogations sur ce point de vue des clients dont l'acceptation -critique dgrade les conditions de travail.

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La modification des systmes de reprsentation des salaris au travail constitue l'une des conditions qui facilitent et prparent les changements dans les rapports de pouvoir dans l'entreprise. Et si ces interventions sont omniprsentes dans toutes les modifications institutionnelles, organisationnelles et techniques introduites, elles existent aussi sous la forme d'activits spcialises dans l'argumentation, la rhtorique et la conviction, et dans des rituels particuliers destins faire participer les salaris aux nouvelles orientations et leur fournir un ensemble de rgles pour la conduite de leur existence dans l'entreprise. Les dmarches de qualit totale impliquent ainsi d'importants dispositifs de formation et mme d'ducation du personnel, la mise sur pied de groupes de travail et de discussion plus ou moins inspirs des cercles de qualit, et proposent aux cadres et agents de matrise une nouvelle mthodologie d'encadrement : le management. Cette dernire activit devient de plus en plus la proccupation centrale dans la qualit totale, comme en tmoigne le <<management global par la qualit>>. Ce management vise faire des cadres les porte-parole voire les militants de la qualit, afin que les techniciens, employs et ouvriers s'en sentent les <<entrepreneurs>>. Par le biais du management, les dmarches de qualit totale sont en train de sortir d'une proccupation centre sur la qualit, et dbouchent sur les questions de la culture et du pouvoir dans l'entreprise. Car le thme de la participation met au centre des soucis des dirigeants et pilotes des dmarches qualit, l'enjeu de l'adhsion et des rsistances du personnel, qui se pose dans les termes suivants : comment combiner la subordination maximale aux exigences de

conformit aux prescriptions donnes et de productivit, avec l'investissement maximal de l'imagination et de l'intelligence des salaris au service des objectifs fixs ?
Poss en ces termes, les discours sur la participation, la responsabilit et la transparence, n'apparaissent plus comme contradictoires aux exigences d'une productivit accrue, mais au contraire comme subordonns celle-ci. IV.1. La quali t totale , c'est aussi un discours Les notes de service, les directives et les ordres donns, les journaux d'entreprise, les logiciels et fichiers informatiques, les tableaux de bord, le bouche--oreille et les rumeurs, mais aussi les silences lourds de secrets et de menaces (de licenciements et de restructurations) structurent les pratiques et les conduites du personnel. Le terrain du discours est un terrain spcifique, car la contrainte technique, hirarchique et conomique seules ne suffisent pas pour que les salaris travaillent effectivement. Pour suivre une directive, il faut aussi penser qu'elle est plus ou moins invitable et normale, qu'elle est justifie et se tient, ou n'avoir pas d'autres arguments lui opposer.

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Or, quand un nouveau domaine est cre, comme celui de la qualit totale, les dirigeants et les cadres n'ont pas tout de suite les arguments discursifs disponibles pour occuper, face toutes les interrogations et rsistances qui ne vont pas manquer de se manifester, ce terrain en partie en friche. L'un des reprsentants de l'industrie automobile que nous avons interview nous l'a dit d'une faon tout fait explicite : <<au dbut, quand on a commenc penser la dmarche qualit totale, on n'avait pas de discours sur la qualit. On ne savait rien dire sur la qualit. C'est pourquoi on a lu des livres, et qu'on est all voir dans une vingtaine d'autres entreprises pour savoir ce qui s'y passait>>. Et depuis qu'un Institut de la qualit est mis en place dans l'entreprise, son directeur dfinit celui-ci comme <<une usine fabriquer des messages sur la qualit>>.

Ces discours doivent tre la fois gnraux et spcifiques. Gnraux, car il s'agit de donner une
consistance au thme de <<la qualit>>, de dire ce qu'on entend par qualit en gnral, comment celle-ci s'oppose la non-qualit, aux dfauts des produits et aux erreurs de fabrication, en quoi les dmarches qualit se distinguent d'autres dmarches lances ces dernires annes dans les entreprises. Mais spcifiques, car chaque service, chaque activit, chaque agent, doit disposer d'une panoplie de mots qui le concernent lui, son poste de travail et <<ses>> produits tout particulirement. Tout en tant tous concerns par la dmarche gnrale, chacun ne peut tre mobilis que dans la mesure o il voit en quoi a peut aussi intresser et ventuellement enrichir son propre travail. L'laboration de tels discours, pour laquelle on fait souvent appel des consultants en qualit ou des spcialistes de la communication, dbouche sur des synthses consignes dans des slogans, des devises, de courts documents remis l'ensemble du personnel, ou des Chartes Qualit. Celle de la Rgie Renault de 1988 disait par exemple en six points notamment ceci : <<1. La qualit totale est la dmarche conomique et sociale de Renault, ses fournisseurs et son rseau, pour laborer et proposer ses clients des produits et des services comptitifs, dsirables et satisfaisants. 2. La qualit totale est une priorit majeure. Condition dterminante du succs conomique et commercial de l'entreprise, elle inspire nos comportements et structure notre organisation. 3. Avec rigueur et dtermination, chacun de nous, sa place et dans son mtier, dans ses actes et dcisions, s'impose l'erreur zro : la conformit la prestation demande, son cot et son dlai>> (Guilain, 1991, 103). Rsolument volontariste, cette Charte ne dit pas ce qui devrait tre, mais ce qui d'aprs-elle est dj, car bien que la dmarche de qualit totale a mis des annes s'tendre, avec des avances et des reculs, l'ensemble de l'entreprise (et ce processus n'est aujourd'hui pas considr comme termin), bien que bon nombre de salaris rsistent sa philosophie, la charte affirme que la dmarche inspire de fait leurs comportements et structure de fait l'organisation. Elle dit la place des salaris ce que ceux-ci sont censs tre.

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De telles chartes proposent tous les services d'une entreprise un certain nombre de principes gnraux dont l'encadrement local peut s'inspirer pour laborer ses propres messages, adapts aux spcificits de l'activit et du personnel. Et c'est ainsi que les entreprises dans lesquelles se mnent des dmarches de qualit totale se couvrent de panneaux, d'affiches et de messages, qui littralement occupent le terrain et surtout l'esprit du personnel. Ces messages font loi, car ils affirment ce que la ralit de l'entreprise est selon la direction gnrale, et mme si le personnel n'est pas d'accord, mme s'il voit que la direction se trompe ou ne dit pas la vrit, cette loi est de fait sa rfrence. IV.2. Des formati ons duca tives Mais il ne suffit pas de lire ou d'afficher des messages pour que la terminologie et les slogans proposs soient effectivement appropris, commencer par l'encadrement qui est charg de relayer les discours de la direction gnrale. L'encadrement reoit des formations, souvent de la part de consultants en qualit, et une fois form va tre lui-mme charg de former le reste du personnel. Dans ces formations, on apprend manier les diffrents <<outils de la qualit>>, utiliss notamment dans les cercles de qualit, comme les techniques du <<brain storming>>, les histogrammes, le <<diagramme de Pareto>>, la <<roue de Deming>>, l'analyse des dfaillances et des modes de dfaillance, mais aussi plus gnralement des outils de gestion comme l'analyse fonctionnelle ou l'analyse de la valeur, et des techniques d'organisation du travail comme le <<TPM>> (Total Productive Maintenance). Ces formations ont donc des supports en mthodes et en techniques, voire en connaisances scientifiques. Mais leur vise est explicitement ducative, car il s'agit de changer long terme les mentalits du personnel, de crer de nouveaux tats d'esprit, et de convaincre du bien-fond des principes de la qualit totale, comme le disait le directeur de la qualit de la Rgie Renault en 1988 : <<L'ducation implique la modification profonde et durable des comportements de chacun d'entre nous. Elle ne peut tre dispense seulement par des ducateurs. Elle passe avant tout par la hirarchie, autrement dit par vous-mme et engage aussi la matrise, c'est--dire vos propres collaborateurs. La formation (l'acquisition ou le perfectionnement de connaissances et de savoirfaire) sera dispense par des formateurs comptents dont cest le mtier. Cet effort d'ducation et de formation sera mis en uvre ds cette anne. Il se concrtisera par la mise en place d'un Institut Renault de la qualit, lieu de rflexion, d'ducation, de formation et de recherche ouvert aux techniques et philosophies de la qualit>>. (Guilain, 1991, 105).

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Cadres et agents de matrise, plus ou moins volontaires, sont ainsi forms et en quelque sorte <<rduqus>>, car leur rle dans l'entreprise est amen changer. Tout comme les ouvriers chinois, pendant la Rvolution culturelle en Chine, tudiaient la philosophie et les crits de Marx et de Mao Zedong sur leur lieu de travail, l'encadrement tudie P.B.Crosby, J.M.Juran, W.E.Deming, M.Ima et d'autres penseurs de la qualit totale. Les agents de matrise, si leur poste n'est pas supprim par les rductions dans l'chelle hirarchique, doivent devenir de plus en plus des <<animateurs>> d'quipes, et non des techniciens et des surveillants. Ils doivent apprendre discuter et convaincre leur tour. Dans ces formations ils acquirent donc tout un nouveau savoir sur l'entreprise, un autre regard sur la production, qui comprend des lments des sciences sociales et humaines, propos des connaissances sur les comportements, la <<rsistance au changement>>, les motivations humaines, le management. Et mme si ces formations sont souvent dcries pour leur volont d'endoctrinement (ce qui n'est pas faux), l'encadrement peut aussi y trouver des savoirs lui permettant de mieux comprendre les enjeux de son propre travail, et y rassembler des lments pour laborer de nouvelles stratgies de commandement. L'encadrement constitue donc un enjeu trs important de ces formations, car il est la premire <<strate>> de l'entreprise convaincre, qui sera charge son tour de convaincre le reste du personnel. Par ce biais il s'agit de crer un langage commun toute l'entreprise, des mots de passe

sur lesquels tout le monde s'entend, et il va s'agir donc de remplacer les vocabulaires courants,
spcifiques tel ou tel corps de mtier, par un vocabulaire nouveau, commun tous les mtiers. Car les discours sur la qualit ne tombent pas dans une absence de langage, ils se heurtent au contraire aux langages dj existants, qu'il s'agit de modifier et parfois de faire disparatre. Un auteur donne des exemples particulirement significatifs de ces tentatives de transformation des vocabulaires : <<Pour actionner l'alimentation de tel ou tel produit conditionner, les conductrices disaient : <<Tirer la queue>>. Elles devront dire : <<Ouvrir la bote volet directionnel>>. La pice recevant ce produit, elles la dnommaient <<le bol>>, elles devront l'appeler <<le goulet d'approvisionnement>>>>. Et au lieu d'appeler tel outil, mont sur ressorts, <<le branleur>>, elles devront l'appeler <<le secoueur>> (Clot, 1995, 29). L'auteur commente <<Notons toutefois la volont et l'illusion de vouloir susbstituer un <<langage de machine>> au

langage labor par les femmes et les hommes qui mettent ainsi en mot leurs actes et leur
histoire. Prise la lettre, une telle orientation de formation conduirait tout droit une dsubjectivation des salaris>>. Ces derniers nanmoins ne s'y plient pas, et de retour dans l'atelier gardent les anciens termes empreints de mtaphores sexuelles, par lesquels ils construisent un rapport d'intimit avec les machines et leur travail. Mais n'est-ce pas justement cette intimit qui, aux yeux des promoteurs des dmarches qualit, fait obstacle la <<transparence>> des gestes et paroles des salaris ?

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Par les mots, les sujets s'approprient leur lieu de travail, leurs relations avec les collgues et leur hirarchie, et construisent ainsi un monde eux. La dimension symbolique, invisible l'il, cre dans les entreprises des espaces tout aussi fortement structurs que les espaces en ciment, avec leurs cloisons, leurs appartenances et leurs exclusions. Parler et rire de son travail, et des consignes en matire de qualit, c'est une faon de les supporter, une manire d'affirmer <<on est contraint d'accepter, mais on n'en pense pas moins>>. IV.3. Les ce rcles de qualit, ou les paradoxes de la partici pation S'il n'y a pas dans toutes les entreprises de service spcialis dans les questions de qualit, toutes par contre connaissent l'existence de groupes de rflexion et d'action, de comits de pilotage, de clubs qualit, de groupes d'innovation et d'autres formes collectives d'intervention sur les questions concernant la qualit. Et ces structures ont toutes une rfrence, accepte ou rejete : les <<cercles de qualit>> : <<Petit groupe permanent et homogne constitu de 5 10 volontaires appartenant une mme unit organique (atelier, bureau, service, laboratoire, rseau de vente) ou ayant des proccupations professionnelles communes. Anim par le plus proche responsable hirarchique direct, et agissant en liaison avec un faciliteur, le cercle se runit rgulirement afin d'identifier, analyser et rsoudre les problmes de son choix concernant la qualit, la scurit, la productivit, les conditions de travail, etc., que les membres rencontrent dans leur propre activit. Ils laborent une solution grce l'application d'une mthodologie trs prcise de rsolution de problmes en groupe incluant l'usage d'outils appropris. Les membres du cercle contrlent la validit de cette solution, la soumettent pour dcision aux responsables concerns, en suivent l'application et les rsultats. Ils sont appels priodiquement prsenter leurs travaux la direction>> (Afcerq, 1987). Un certain idal galitaire traverse les cercles de qualit, chacun tant cens contribuer la mesure de ses moyens la russite de l'ensemble. Le terrain des dcisions prendre se dplace, ce n'est plus seulement en fonction du statut hirarchique qu'une prise de position est considre comme tant valable et juste, mais en fonction de l'opinion majoritaire du groupe, de ce qui recueille la plus grande adhsion, et des comptences nouvelles exiges pour animer le cercle et trouver des solutions originales certains problmes.

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Dans ces cercles peut s'esquisser le remplacement partiel de certaines comptences statutaires, par des comptences lies aux savoir-faire exigs tel ou tel moment du travail en commun. C'est l un autre aspect de la <<menace>> qu'aussi bien l'encadrement, la matrise, que certains agents d'excution, chacun de leur point de vue, peuvent ressentir. Pour d'autres au contraire, c'est l un aspect des espoirs de changement que ces cercles amnent. Car si les uns y critiquent une <<japoniaiserie>> selon les termes d'un dirigeant interview ce propos, ou une <<survivance soixante-huitarde>>, les autres voient dans ces mmes rfrences au contraire des mrites. Ce sont ces investissements contradictoires qui en expliquent probablement le succs persistant *. Succs qui n'exclut pas l'essoufflement de ce type de groupes de travail, une dsaffection des participants, et de fortes critiques de la part des organisations syndicales qui y voient un moyen pour les concurrencer sur le terrain des demandes de changement en matire de conditions de travail. Certains de ces syndicats y voient clairement un terrain de la <<collaboration des classes>>, une sorte de nouvelle variante, l'intrieur des entreprises et sur fond de crise et de chmage, de <<l'union sacre>>. Et en effet, les cercles de qualit ne font ni de l'autogestion, ni ne sont des conseils ouvriers. Dans les annes 60, la participation fut un mot d'ordre de de Gaulle, et les salaris sont invits venir sur un terrain qui n'a pas t choisi par eux, non en inventer un autre. Mais si la participation signifie littralement que les salaris sont invits jouer un jeu dont les rgles sont dj crites (et c'est bien ainsi que l'entendent la plupart des chefs d'entreprise), ou <<dire leur mot>> sur des dcisions dj prises, les salaris, eux, l'interprtent diffremment et lui donnent des vertus qu'il n'a que parce qu'eux les lui donnent. La participation suscite ainsi l'espoir d'une co-opration, d'un travail en commun, voire d'une co-organisation de l'entreprise, les salaris ayant l'ide qu'enfin la direction va entendre et prendre en compte leur point de vue eux. Si l'on comprend cette double signification de la participation, bon nombre de choses qui semblent incohrentes dans cette dernire ne le sont plus.

* H. Srieyx, aprs avoir t l'un des aptres des cercles de qualit qu'il appellait en 1984 "l'un des leviers les

plus incitateurs de transformations profondes de l'entreprise" semble considrer aujourd'hui qu'il s'agit de "petits bidules destins faire comprendre aux managers l'intrt de la qualit totale", d'aprs le journal Le Monde, 1/07/90 : "La revanche de la qualit totale".

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Cette participation cre d'autres conditions de travail ct de celles qui existent dj, elle reprsente un autre travail, qui peut tre aussi contraignant que le travail habituel. Ces dispositifs participatifs servent aussi occuper les esprits. Ainsi avons nous pu constater, dans une filiale franaise d'une entreprise japonaise, o par ailleurs l'organisation du travail tait relativement classique, qu'on y changeait sans arrt de projet en matire de qualit, qu'on y inventait sans arrt de nouveaux programmes, et que les salaris ne savaient plus <<o donner de la tte>> et n'arrivaient jamais vraiment se <<faire>> leur poste de travail, qui changeait lui aussi frquemment. Certains auteurs montrent aussi qu'au moment o ces cercles se runissent, sur le temps de travail, ceux qui n'y participent pas ont deux fois plus de travail (Linhart, 1995, 60). L'effet peut tre trs important pour la direction gnrale d'une telle entreprise : garder constamment l'initiative, indiquer de nouvelles directions, et empcher les salaris de trouver la leur. IV.4. Le management : cadres militants et ouvriers entrepreneurs Ces formations, politiques de communication, cercles de qualit et autres dispositifs participatifs reposent tous sur l'importance des dimensions sociales, du <<vcu>> et des discours dans le fonctionnement quotidien de l'entreprise. Le nouveau rle de l'encadrement c'est d'intervenir en connaissance de cause sur ces dimensions, de les organiser et de les orienter dans la perspective des objectifs des dmarches qualit. Le management est la mthodologie d'encadrement qui lui est propos cet effet. Ce management peut tre dfini, en se rfrent Michel Foucault, comme une <<technologie politique>> (Foucault, 1975) : il s'agit d'un dispositif organisateur de discours qui guident des actes, d'un savoir inscrit dans des techniques verbales et mentales, qui produit du pouvoir. Le management propose aux cadres des connaissances sur leur activit, des mthodes d'organisation de celle-ci (mener un entretien, oraniser une runion, prparer une sanction), une conception de l'entreprise et une thique, qui leur fournissent pas pas les rgles respecter pour encadrer. Il fait des cadres des salaris ayant travailler de manire exemplaire, pour servir aux autres d'exemples. Il repose sur l'ide que du haut jusqu'en bas de l'entreprise, on n'a faire qu' des personnes, fonctionnant toutes selon des mcanismes analogues, ceux d'en haut servant de modle ceux d'en bas.

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Encadrer devient avec le management une activit rationalise, utilisant sciemment certains moyens (sanctions, rcompenses, discours) pour aboutir des fins (amliorer la qualit dans une quipe par exemple). C'est aussi un moyen pour accentuer la pression sur les cadres et agents de matrise, censs ne pas compter leur temps pour tre les meilleurs et les plus forts. Mais ct de ces aspects discursifs du management, celui-ci comporte un soubassement institutionnel et organisationnel, qui implique souvent une diminution de la ligne hirarchique, avec les suppressions des emplois de l'encadrement intermdiaire qui en rsultent. Ce soubassement comprend aussi de nouvelles formes de gestion du personnel et une individualisation des salaires et des primes donnant une consistance financire aux discours sur l'adhsion aux objectifs. Combin aux dmarches qualit, le management propose aux cadres et agents de matrise des formations et des livres, des formulaires et des brochures, qui visent en faire les promoteurs actifs des dmarches. Certains de ces textes relvent la fois d'un discours militant, suggrant aux cadres de se comporter comme les <<engags>> qui interviennent sur les diffrents fronts de l'entreprise, et d'un discours proslytique, prsentant ces cadres comme les <<croiss>> de la qualit totale, vers les lendemains qui chantent, vers le progrs continue, l'amlioration perptuelle. L'objectif final tant la <<satisfaction totale>> des clients, sorte de version sublime de l'extase et de la parousie. Bon nombre de cadres trouvent dans le management un moyen pour se sentir plus assurs dans les confrontations parfois dures avec le personnel qu'ils encadrent, mais y voient aussi l'espoir de relations plus dtendues et comprhensives l'gard de ce personnel. Mais il provoque chez eux aussi des rsistances, car leurs nouvelles responsabilits en matire de gestion, les effets des rorganisations du travail comme celle du flux tendu qui se font aussi sentir dans les bureaux, et le management qui conduit lui aussi intensifier le travail des cadres, les amnent contester en partie ces nouvelles organisations et parfois se mettre en grve. Dans telle usine automobile, les chefs des petites units dcentralises (anciens contrematres) renforcent leur connivence avec les oprateurs, car ils estiment ne pas avoir tous les moyens et tre obligs contre leur gr de <<presser>> plus le personnel. Ils ont de nouvelles responsabilits, mais les salaires et les classifications ne les prennent pas en compte. Certaines organisations syndicales, comme la CGT, s'affirment contre les formations de l'encadrement aux cadres, qui en font d'aprs elle des <<propagandistes et des manipulateurs>>. Des cadres ainsi forms sont en effet plus que les autres capables de contrer les dlgus syndicaux sur leur propre terrain. D'autres syndicats, comme la CFDT, sont pour de telles formations, car ils sont pour une participation de l'encadrement la gestion.

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Si donc le management global par la qualit interpelle l'encadrement en <<militants de la qualit>>, avec un succs ingal, ces mmes dmarches invitent le personnel employ et ouvrier se positionner comme les <<petits entrepreneurs>> de la grande entreprise. La notion de personnel <<d'excution>> est critique, un enrichissement des tches est propos, chaque oprateur est responsabilis certains des aspects qualit de son travail. Une partie de la maintenance, enleve aux ouvriers professionnels hautement qualifis, est attribue aux oprateurs. Mais cette polyvalence ne modifie pas ncessairement la forte orientation taylorienne et prescriptrice de leur travail, plus fortement qu'avant soumis aux cadences. La polyvalence peut n'tre qu'une tche de plus, qu'une contrainte supplmentaire, qui n'amne en rien un accroissement de la partie intellectuelle du travail. C'est ainsi que par le biais de systmes lectroniques d'auto-contrle de la conformit des pices aux prescriptions, les ouvriers d'une usine dj dcrite voyent leur charge de travail s'accroitre et leur stress augmenter, car on peut dsormais les sanctionner chacun pour des dfauts sur lesquels ils n'ont pourtant gure de prise : ce sont les rgleurs qui ajustent les machines, et le systme de contrle lui-mme n'est pas toujours fiable car il faut savoir l'appliquer aux bons endroits (qui changent selon les pices produites) et lui-mme se drgle sans qu'on s'en aperoive ncessairement (Linhart, 1995, 57). Cet auto-contrle est assorti d'un systme d'avertissements, de suppression de primes et de mises pied. Pourtant, certains ouvriers peuvent en tirer profit, adhrent aux discours sur la qualit, s'estiment plus responsables et se conduisent comme des battants. L'effritement des anciennes solidarits qui en rsulte et le <<chacun pour soi>> concommitant, ne dplait pas tous. Et du point de vue court terme de la productivit, l'angoisse et la peur qui caractrisent dsormais une partie du personnel de l'usine finissent par briser apparemment les dernires rsistances, ce qui est aussi une russite. Mais comme les auteurs le montrent aussi, cela provoque par contrecoup des comportements prjudiciables la conformit des pices aux prescriptions : des consignes sont mal passes d'une quipe une autre, des zizanies se forment, des rebuts rapparaissent. Avec comme raction en retour un renforcement des contrles, un systme de notation individuelle de chacun, un affichage individualis des rsultats, etc. (Linhart, 1995, 59). Dans les entreprises o existent des organisations syndicales, ces modifications dans la rpartition des responsabilits rencontrent elles aussi leur opposition, puisque les ouvriers professionnels auxquels est enlev une partie de la maintenance forment la base traditionnelle de recrutement des militants syndicaux et qu' terme, elles affaiblissent les collectifs de travail et les solidarits sur lesquels le syndicalisme tait construit. Cette rorganisation comporte donc elle aussi une dimension politique et idologique car elle modifie, avec les discours managriaux, les systmes de reprsentation et les rapports de pouvoir existants dans l'entreprise.

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On le voit : la mise en uvre d'une dmarche de qualit totale, loin d'tre un voyage tranquille sur une grande autoroute, est au contraire une aventure sur des chemins sems d'embuches. Ce sont des interventions dans des rapports de force, qui en font une entreprise ncessairement stratgique. V. L'ENTREPRISE STRATEGIQUE EN PRISE SUR LA SOCIETE V.1. La qualit , une stra tgie parmi d'autres Les dmarches de qualit totale se rpandent dans les entreprises par avances mais aussi en reculant. De longues annes peuvent s'couler avant qu'elles atteignent toutes les units d'une entreprise, pendant lesquelles on tire les leons des expriences passes pour constater parfois qu'elles n'ont pas du tout produit les rsultats escompts. Les dirigeants, quoi qu'ils en pensent parfois eux-mmes, ne sont pas des surhommes, ils ne peuvent pas balayer d'un revers de main les rsistances qu'ils rencontrent mme au sein de leurs propres comits de direction, de la part des baronnies qui se sont forms de longue date dans l'entreprise. Des enjeux de carrires, des luttes d'influence, les divers corporatismes, mais aussi les dsaccords sur les analyses de la situation de l'entreprise et les stratgies suivre, inflchissent constamment les projets les mieux penss et les plus gnreux. Ce n'est qu' la faveur de rapports de force particulirement opportuns, que des dmarches d'une telle ampleur peuvent s'imposer petit petit. Elles produisent toutes sortes de consquences inattandues au dpart, ou non annonces dans les premiers discours et projets. Des installations coteuses, dont on esprait une diminution des rebuts, peuvent s'avrer dfaillantes et bien moins rentables que prvues. Voulant liminer une partie du <<facteur humain>>, celui-ci s'avre indispensable pour russir la fiabilisation des installations et rparer les pannes rptition, souvent difficiles comprendre. Les discours sur les ressources humaines, dont on affirmait la valeur irremplaable pour l'obtention de la qualit chaque instant de la production, sont battus en brche par les licenciements dcids en cours de route. La dcouverte de nouveaux procds de fabrication, une guerre des prix imprvu de la part d'un concurrent, une OPA sur l'entreprise et des dissensions la tte du conseil d'administration, peuvent soudain rendre les dmarches patiemment mises en place caduques voire drisoires par rapport d'autres moyens d'accrotre la productivit et les bnfices. Et il arrive ainsi que les plus haut placs des promoteurs des dmarches soient eux-mmes remercis.

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Les mtaphores sur la guerre conomique ne sont pas que des mots pour mobiliser les salaris. Si comme le disait Clausewitz la guerre est la politique continue par d'autres moyens, et si la stratgie, toujours selon le mme auteur, est l'usage d'une srie de combats aux fins de cette guerre, les dirigeants se situent, avec l'entreprise qu'ils manuvrent, sur un champ de bataille dont ils ne contrlent pas toutes les donnes (Clausewitz, 1989). Au sein de l'entreprise, les dmarches qualit lsent bon nombre d'intrts existants, et provoquent ncessairement des rsistances multiformes. Mais dans cette guerre, les dmarches qualit ne constituent qu'une arme parmi bien d'autres, souvent plus efficaces. Bon nombre de grandes ou moins grandes entreprises n'ont d'ailleurs pas de dmarches de qualit totale (le groupe Peugeot par exemple), ce qui ne les empche pas de produire des produits concurrenant efficacement ceux des entreprises qui en ont. La qualit finale des produits n'est pas la fin ultime des dmarches qualit, qui ne sont ellesmmes qu'un moyen parmi d'autres pour accrotre la rentabilit globale de l'entreprise en renforcant l'emprise des directions sur les units de production et l'influence de l'entreprise sur le march, donc sur sa clientle. Ce qui est recherch d'une manire qui semble dominante, tant dans la littrature existante les exemples qui montrent le contraire sont minoritaires, c'est la conformit

des gestes et attitudes du personnel ce que ceux qui le dirigent et encadrent exigent de lui. Et
cela non seulement au sein des grandes entreprises, mais aussi chez leurs sous-traitants, o la pression sur les salaris est ainsi redouble. C'est cet enjeu de pouvoir qui se trouve au cur des dmarches de qualit totale, d'o l'insistance dans celles-ci sur l'importance du management. V.2. Une stratgie qui en re ncontre et provoque d'autres Les dmarches de qualit totale ont donc un objectif la fois idologique et politique, qui concerne l'encadrement, les techniciens et les oprateurs. Idologique, car il s'agit d'assujettir l'ensemble du personnel de nouvelles figures symboliques, faisant des uns des animateurs voire des militants, des autres de petits entrepreneurs. Politique, car ce qui est en jeu c'est le pouvoir dans l'entreprise, c'est la capacit de la direction mener l'entreprise l o elle veut qu'elle aille. Or, parler d'idologie, et non de culture d'entreprise, c'est rappeler que ces nouveaux systmes de reprsentation, que les nouveaux discours, qui rencontrent des adhsions rsignes mais aussi enthousiastes d'une partie non ngligeable des salaris, se heurtent aussi d'autres qui existent dj, et provoquent en retour le dveloppement de nouvelles orientations o s'esquissent de nouvelles capacits de rsistance. Des organisations syndicales nagure souvent uniquement hostiles commencent s'intresser ce nouveau terrain, et y esquisser des stratgies. Mme si dans la conjoncture actuelle o le chmage pse si lourdement, ces rsistances ne se manifestent gure ouvertement, il est tout fait probable qu'un jour, les salaris prennent au mot les discours qui leur sont tenus pour exiger en leur nom de <<vraies responsabilits>> et une <<vraie participation>>, donc dvelopper des revendications effectivement anti-tayloriennes. Il semble

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ainsi assez logique que ces dmarches qualit provoquent l'apparition de revendications qualitatives ! Nous avons en effet montr que ces dmarches, mme si elles comportent de manire dominante des tendances qui reproduisent le taylorisme et l'implantent mme dans des domaines comme le travail d'encadrement et les rituels participatifs, sont traverses aussi par des clairs de mise en cause du taylorisme. La diffrence entre qualit <<totale>> et qualit <<globale>>, l'accent mis ces dernires annes sur le management, tmoignent d'un dplacement dans les proccupations, de la dcouverte que quelque chose d'autre que la qualit finale des produits et des services tait en cause, qui concerne en dernier ressort les dimensions sociales uvrant partout dans l'entreprise. Des rsistances se forment ainsi non pas malgr, mais grce aux dmarches qualit, et instruites par elles. Car si leurs formations et leurs injonctions sont idologiquement orientes, elles produisent pourtant aussi des effets de savoir. Les entreprises o ces dmarches se pratiquent fonctionnent comme d'immenses laboratoires d'ides, o sont brasses toutes sortes de projets. A force de tenter de convaincre des salaris rcalcitrants, mais aussi d'couter malgr tout leurs points de vue, ceux qui voulaient les rduquer sont parfois rduqus leur tour. A force de constater que des directions tendaient toujours revenir dans les vieilles ornires, un certain nombre de consultants en qualit commence mme penser que les rsistances d'autres manires de produire se trouvent avant tout en haut des entreprises. V.3. L'impossible transparence Ces stratgies de qualit totale sont donc efficaces, car elles produisent toujours des effets. Une partie de ces effets sont ceux que les directions recherchent, en termes de renforcement de leur pouvoir et d'adhsion du personnel. Il y a toujours encore des volontaires pour les cercles de qualit, des salaris sont chaque fois prts recommencer, y croire quand mme, s'investir. Certains d'entre eux peuvent y trouver des bnfices, sortir de la monotonie de leur travail, devenir animateur ou faciliteur qualit, obtenir une promotion individuelle. Les diffrentes catgories de salaris ne sont pas homognes et des concurrences internes souvent vives les tiraillent, que les dmarches qualit ravivent. Sans forcment penser que cela soit l'un des buts poursuivis, on peut tout de mme constater que ces dmarches qualit provoquent des effets qui obissent la devise diviser pour rgner.

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Mais ces divisions mmes, en se situant sur le terrain de la qualit, obligent les salaris se poser de nouvelles questions. En cherchant utiliser leur inventivit, leur vcu au travail, leur crativit bref leurs ides sur des manires diffrentes de travailler, les dmarches qualit les incitent se demander pourquoi et pour qui ils travaillent, analyser leur propre travail et leurs relations avec les collgues, rflchir sur les caractristiques mmes des produits proposs aux consommateurs. L'encadrement, en partie rticent se comporter en militant de la qualit, se pose des questions sur le bienfond et l'intrt de son adhsion aux objectifs de la direction gnrale, et donc de sa sparation d'avec les autres catgories de salaris. Des questions sur la socit dans son ensemble pntrent ainsi dans l'entreprise, ce dont tmoigne la notion de <<l'entreprise citoyenne>> qui a fait son apparition il y a quelque temps. Le personnel a donc beau employer les mmes mots que ceux des promoteurs des dmarches qualit, le sens des mots ne sera jamais le mme puisqu'il s'inscrit en rfrence des situations de travail et des positions hirarchiques dans l'entreprise qui sont radicalement diffrentes. On a beau repeindre les locaux, on a beau enlever tous les points obscurs, les stocks et mme les murs, pour crer l'impression d'une entreprise transparente, elle ne pourra jamais l'tre. Tel manager, la suite d'T.Ohno, a beau vouloir <<gouverner par les yeux>> dans une entreprise o il croit pouvoir tout voir, tout observer, il oublie l'instant mme o il l'affirme que cette transparence est unilatrale et n'enlve rien l'opacit des rapports entre dirigeants et dirigs, vivant dans deux mondes qui s'opposeront toujours leur comprhension mutuelle et au langage commun. Les dirigeants ont beau parler de promotion sociale, de responsabilisation et de participation, ils n'empcheront pas que les salaris entendent charges supplmentaires, renforcement des contrles, augmentation des possibilits de sanction, de stress et de peur. Quand on affirme vouloir gouverner avec les yeux, on se situe sans ncessairement le vouloir dans la position du surveillant du Panopticon, pouvant voir dans toutes les cellules sans tre vu (Foucault, 1975). V.4. Qualits, consommateurs, salaris : des enjeux transversaux Est-ce que la fiabilit, la scurit, la solidit des produits mis sur le march s'accroit, grce ces dmarches de qualit totale ? D'un ct, certainement : les voitures de Renault ont des succs sur l'exigeant march allemand, le nombre de pannes des produits lectromnagers diminue, les jouets provoquent probablement moins d'accidents, encore qu'il n'y ait gure de statistiques prcises ldessus. Dans les entreprises o ces dmarches sont menes, on peut effectivement constater des diminutions du nombre de rebuts. Mais est-ce la raison premire des succs commerciaux ?

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De plus, les liens directs entre dmarches de qualit totale et cette baisse des rebuts ne sont pas toujours simples tablir. On peut aussi constater que des amliorations sensibles de la fiabilit de certains produits ont lieu dans des services non directement concerns par ces dmarches, avec leur tte des chefs rticents, alors que l o elles ont t pratiques avec zle, quand un chef y voyait une opportunit pour sa carrire, on peut constater une baisse des performances (Villette, 1989). Si pendant un temps le nombre de rebuts diminue sous l'effet d'actions draconiennes, ces mmes actions produisent aussi petit petit des conflits entre quipes et des attitudes de peur au travail qui font remonter le nombre de dfauts (Linhart, 1995). Les dirigeants d'entreprise euxmmes se posent ces questions, et ne sont pas toujours convaincus de l'efficacit de ces dmarches. Le Mouvement franais pour la qualit, conscient de ce type de problmes, les a mis comme thme l'ordre du jour de ses assises pour la recherche en qualit de 1995. Quelle efficacit ont donc ces dmarches de qualit totale ? Nous avons montr que cette efficacit est multiple et contradictoire, et que ce qui tait une qualit pour les directions gnrales, pouvait provoquer une dtrioration de la qualit de la vie au travail de bon nombre de salaris. Les clients dans les commerces, magasins et supermarchs ne sont pas par nature exigeants, et leurs exigences sont trs diffrentes selon leurs catgories sociales d'appartenance. S'ils deviennent de plus en plus exigeants, c'est sous l'influence des offres de service qui leur sont faites et des critiques que les entreprises concurrentes s'adressent les unes aux autres. Mais si les uns se conduisent parfois rellement en <<patrons imaginaires>> vis--vis des vendeurs et reprsentants, d'autres ne s'y laissent pas prendre ou n'ont tout simplement pas les moyens financiers et culturels pour s'imaginer occuper une telle position. Il n'y a pas une, mais plusieurs sortes de clientle, et il est rare que de modestes salaris s'en prennent des gens qu'ils estiment tre des employs comme eux. Or, une autre raison pour laquelle des clients deviennent plus exigeants, c'est parce qu'ils estiment souvent que de toute faon, les vendeurs et entreprises productrices essayent de les <<flouer>>, tout comme ils estiment que le fait leur propre employeur en matire de salaire. On peut ainsi vouloir ne rien laisser passer, et changer de marque en cas de dfaut. Mais pour aller o ? Car le choix n'est pas si grand que les discours propos de la qualit ne le laissent entendre ! La dpendance des consommateurs par rapport aux producteurs ne s'est pas autant modifi qu'on ne le prtend.

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Ces consommateurs sont en mme temps des salaris. Et si d'un ct on les incite devenir plus exigants, faire attention aux dfauts et mettre la perfection des objets au-dessus de tout le reste, si d'un ct on leur affirme <<un sou est un sou, dfendez les vtres!>>, d'un autre ct ces mmes enreprises n'augmentent pas leurs salaires. Si, dans les entreprises, on incite les salaris penser aux clients, en prsentant ceux-ci comme les rois et les patrons, ces salaris tant eux-mmes des clients savent bien qu'ils ne sont ni rois ni patrons. Si donc on demande aux salaris de s'identifier aux clients, il se pourrait l'inverse que bon nombre de clients s'identifient aux salaris qu'ils sont eux-mmes, et que sont leurs collgues et voisins. Il se pourrait que se crent ainsi des conditions qui feront que de plus en plus de consommateurs, exposs en tant que salaris aux discours sur la qualit, trouvent que les produits qu'ils achtent, eux-mmes issus de ces dmarches, ont un drle de got et un drle de prix. Acheter un produit quelconque, tre exigeant envers le personnel, n'est pas neutre. Et le modle europen de management par la qualit globale n'insiste-t-il pas justement sur le fait que la qualit doit prendre en compte non seulement les besoins des consommateurs, mais aussi ceux de l'environnement, des collectivits locales, et des salaris ? Les dmarches de qualit totale sont peut-tre en train de crer les conditions pour l'apparition d'enjeux communs entre la sphre de la production et de la consommation, entre le travail et le hors-travail, entre le statut de salaris et celui de consommateur. Elles permettent de dcouvrir qu'une entreprise n'est pas un lieu de production purement conomique, mais une institution sociale part entire. Ce n'est donc pas non plus un lieu o ne seraient lgitimes que des revendications sur les salaires, l'hygine et la scurit, et cette dcouverte peut obliger les organisations syndicales revoir leur rle. L'entreprise citoyenne devient ainsi aussi une entreprise de plus en plus explicitement politique.

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CONCLUSION. AU-DELA DE LA QUALITE, LA POLITIQUE

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La qualit, n vrose obsessionnelle de l'entreprise ? Reste pourtant, au terme de cet essai, une partie de l'nigme : pourquoi aime-t-on tant la qualit, pourquoi la qualit passe-t-elle pour une chose si positive et pour une vidence si aveuglante qu'elle permet un large consensus entre employeurs, employs, organisations syndicales, associations de consommateurs et clients ? Car en fait, prfrer un objet solide, conforme sa notice crite, avec une dure de vie juge normale, un objet mal conu qui tombe d'emble en panne, n'a rien de naturel ! Demander qu'on vous vende des produits frais et non pas rances, exiger que l'objet achet soit conforme son tiquette et ne recle pas de mauvaise surprise ne va pas de soi ! Vouloir qu'on ne vous fasse pas attendre au restaurant, que le plat servi soit la bonne temprature et exhale des senteurs dlicates, cela ne va pas de soi non plus ! Il y faut une certaine ducation, comme en tmoignent les enfants qui, eux, aiment encore les odeurs fortes et les matires que les adultes, en principe, ont appris dtester. Il y faut aussi toute une histoire, comme le montre l'volution des gots et des habitudes d'hygine au cours des sicles, qui est aussi une stratgie de lutte contre les gots, les habitudes et les odeurs populaires (Corbin, 1986). Il y faut aussi un rapport de pouvoir, car le dtenu, le travailleur immigr clandestin, le <<sans domicile fixe>> ou l'ouvrier ne peuvent avoir les mmes exigences qu'un client cossu. Or, l'enfance, l'histoire et l'tat de faiblesse ne sont pas absentes du thme de la qualit, ils sont au contraire au cur de celui-ci. La qualit se construit en rfrence son contraire, mais ce contraire est sa faon attirant et dsirable. La composition de base la plus excitante du parfum le plus dlicat est la mme que celle de l'urine et de la transpiration, et dans l'rotisme et la sexualit les critres de qualit sont bouleverss par rapport l'ordinaire. Si les enfants aiment casser leurs jouets, et prfrent souvent les jouets facilement cassables ceux qui sont plus solides, cette tendance vouloir tout casser n'a pas disparu chez les adultes, et ressurgit l'occasion : carnaval, bagarres, guerres. Des mouvements comme celui des punks ou des grunges mettent en scne la non-qualit, le laid et l'abject, comme le font aussi d'une certaine manire les mouvements fascistes, mais cette fois-ci au nom de la qualit c'est--dire la puret de la race.

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De mme, l'insistance sur la fiabilit, sur la correspondance exacte entre les normes prescrites et les tches excutes, sur la scurit des installations dans l'industrie en gnral et certains secteurs comme le nuclaire en particulier, sont historiquement rcentes comme l'indique le 1er chapitre, et ne se maintiennent qu'au prix d'une lutte constante contre tout ce qui contredit la dite qualit : fissures dans les centrales nuclaires, rebuts, consignes non transmises et rsistances des salaris. Si la qualit fait aujourd'hui partie des nouvelles armes de la concurrence, si la rduction des malfaons obit un souci de meilleure rentabilit organisationnelle et financire, c'est comme tendance qui s'oppose une autre tout aussi fortement agissante et qui va dans le sens oppos. Et on a vu galement dans la 2me partie que les dmarches qualit elles-mmes ne produisent pas toujours les effets recherchs, elles aboutissent mme, ici et l, l'inverse du but poursuivi. Cette tendance contraire dans les entreprises c'est ce qui, aux yeux des promoteurs des dmarches qualit comme de ceux des dirigeants d'entreprise, apparat comme du dsordre, de la dsobissance, du refus de suivre les consignes. Du point de vue des salaris et de certaines organisations syndicales, cela reprsente d'autres conceptions de la qualit de la vie au travail, un refus de payer un prix jug unilatral et exorbitant pour raliser telle qualit exige, une tentative pour mettre en avant d'autres critres jugs plus importants que la qualit des objets fabriqus : ambiance dans le travail, initiative et inventivit, relations moins dures entre employs et employeurs, entreprises et consommateurs. L'insistance sur la qualit apparat alors, chez ceux qui la prnent, comme une tendance refouler tout ce qui est jug malpropre, impur, sale, de mauvaise qualit. Une orientation importante dans les dmarches qualit tant ses dimensions quasi religieuses, la qualit ressemblant souvent un vritable culte, on peut ici employer le qualificatif de Freud propos de la religion, qu'il appellait <<nvrose obsessionnelle de l'humanit>> (Freud, 1971). Comparant les rituels religieux aux rituels des obsessionnels, consistant par exemple ce qu'un sujet m par le fantasme d'tre sale, se lave sans arrt les mains, Freud avanait l'ide que ces rituels taient construits comme tendance ractionnelle visant refouler des dsirs inconscients.

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La qualit, un bien dont on est d'ab ord priv La qualit, au singulier, ce sont les qualits telles que dfinies en dernier ressort par ceux qui dirigent la production, mme s'ils prennent appui sur des demandes effectivement existantes chez des consommateurs pralablement mis en condition pour les formuler. Et il y a encore bon nombre d'entreprises et de services qui, occupant une situation de quasi monopole, ne rpondent pas du tout aux demandes d'amlioration des produits ou des services qu'ils <<offrent>> : une bonne partie de l'administration, des professions comme les notaires et bien d'autres. La qualit, c'est en

effet d'abord une proprit, au sens juridique du terme : une proprit prive, dont ceux qui ne l'ont pas sont privs.
En sont privs la fois les consommateurs, qui doivent dbourser l'argent gagn en salaires pour accder ces biens, et les producteurs directs, ces mmes consommateurs dans leur statut de salaris. Les discours tenus sur la qualit, au sein des entreprises ou dans la publicit faite autour des produits et services offerts, visent faire en sorte que ceux qui sont privs de ces biens soient persuads que ce sont l leurs biens les plus prcieux, dont ils ne sauraient se passer, au point d'en faire les objets de satisfaction de leurs besoins les plus fondamentaux. Leurs besoins, donc quelque chose de naturel, de ncessaire, d'impratif et d'indispensable : une condition de l'existence. Il est ainsi remarquable de constater que les discours sur la qualit, partir du moment o ils sortent du cadre restreint des relations entre entreprises, empruntent de plus en plus le registre de la satisfaction des besoins et de la satisfaction tout court. Les entreprises dit-on aujourd'hui sont l pour satisfaire les consommateurs et, secondairement, leurs salaris. Les entreprises sont l pour faire le bonheur des gens, les rendre contents, sans besoins, rassasis. Les rendre heureux mais donc dpendants de ceux qui offrent cette qualit, en faire des bouches et des mes nourrir qui ne demandent plus rien d'autre, l'image des enfants repus endormis sur le sein maternel. On a entrevu ainsi plusieurs reprises les mtaphores du paradis terrestre que pourrait devenir un jour la communaut que serait l'entreprise, mais aussi celles de la socit sans classes, sans luttes, qui fleurissent dans certains discours sur la qualit.

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Socit sans luttes o les consommateurs satisfaits ne demandent rien de plus, o ils peuvent accder <<tout>> en travaillant, la qualit totale et la quitude, voire la batitude. <<On s'occupe de vous, on prend soin de vous, on veille sur vous, ne vous occupez de rien>>, et surtout pas, de vos propres affaires, dit implicitement le discours sur la qualit. D'o le thme si important de la confiance dans les relations entre entreprises, commerces et clients, ceux-ci tant invits croire qu'ils peuvent acheter les yeux ferms. Socits sans luttes o les salaris contents de leurs conditions de travail, qui peuvent effectivement s'amliorer par les orientations les plus antitayloriennes et certains aspects des dmarches qualit, n'auraient plus qu' travailler selon les nouvelles normes d'entreprise et les consignes de qualit tablies. Socits sans dsirs aussi, car l'insistance sur les besoins naturels vise refouler le manque de fait incomblable sur le base duquel naissent les dsirs. Mme le petit enfant endormi au sein, qui bien que repu continue de sucer ses lvres et plus tard son pouce ou un bout de tissu, n'est pas totalement satisfait puisque l'objet de son dsir, savoir sa mre, ou d'autres figures parentales, est jamais inaccessible, il ne peut <<l'avoir>>. Ce manque est constitutif de tout tre humain, mme au moment o il fait ses courses, achte une voiture, discute avec un concessionnaire, en se demandant si cette voiture-l est vraiment celle qui lui convient. L'ayant achete, aussi parfaite soit-elle, il faut la rembourser, cela peut lui paratre soudain trop cher pay, la voiture peut lui tre vole ou lui provoquer un accident, elle se raye et c'est l'automobiliste qui se sent atteint dans sa personnalit mme. Jamais vraiment content, il en veut toujours plus, car ce n'est jamais tout fait <<a>> : les dsirs restent. Les dsirs restent, comme les contradictions sociales et les luttes. Pour accder aux biens, il faut des conditions, qui ne sont ralises que pour une partie de la population, celle qui a des revenus donc un travail. Une autre partie de la population est exclue de ces biens et de leurs qualits, est exclue de la qualit, et ce n'est pas elle que les discours sur la qualit s'adressent. Mais mme les salaris vivant d'un travail stable revendiquent et manifestent leur

mcontentement, quand les cadences augmentent et les salaires ne suivent pas, quand les conditions de travail se durcissent, quand les licenciements menacent. Les discours sur la qualit sont constamment mins par les tendances contraires qu'ils refoulent, et sur la base desquelles ils se construisent. Ils en sont constamment menacs, car les dmarches qualit elles-mmes les suscitent et les ravivent. Poursuivant la quitude, elles poursuivent aussi le contrle du travail, et provoquent les rsistances contre ce contrle. Sans parler des suppressions d'emplois qu'elles entranent aussi ici et l.

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Pourtant, cela marche, et les dmarches qualit se rpandent, en particulier celles qui s'occupent de la certification selon les normes ISO 9000. Cela marche, et une nouvelle morale d'entreprise, de nouvelles valeurs, renforcent leur emprise sur les idaux des consommateurs et des salaris. On dsire de la qualit, plus de qualit, on dsire la quitude, on voudrait pouvoir acheter les yeux ferms. Et sur la base de ces dsirs, sur la base de ces demandes de bonheur, les entreprises construisent leur pouvoir. <<Le domaine du bien est la naissance du pouvoir>>, affirme le psychanalyste Jacques Lacan, dans son commentaire sur saint Martin coupant en deux l'toffe dont il est vtu, pour en donner la moiti celui qui n'tait pas vtu (Lacan, 1986, 269). Car saint Martin la possdait, et l'autre en tait priv. L'entreprise politique Les dmarches qualit s'inscrivent ainsi dans une longue tradition politique qui consiste, depuis quelques sicles, ce que les gouvernements s'occupent du bonheur de leurs sujets devenus citoyens. Mais Michel Foucault montre ceci, qui constitue l'autre face de ce bonheur : les gouvernements ne se sont intresss au bien-tre des populations qu' partir du moment o celles-ci ont constitu une composante essentielle de la puissance des Etats, comme masse de soldats pouvant tre envoys la guerre (Foucault, 1982). N'est-ce pas frappant alors de constater que le thme de la qualit est devenu si important au moment mme o l'on a commenc parler de la <<guerre conomique>> ? Ne s'intresse-t-on donc tant la qualit, ne prend-on tant en compte des demandes en matire de qualit, que parce qu'y rpondre et les susciter est devenu l'une des armes importantes dans cette guerre, dans laquelle les consommateurs sont, tout comme les salaris (et ce sont les mmes !) les masses de manuvre ? Mais la qualit n'est qu'une de ces armes, ct de laquelle il y a d'importantes rorganisations de la production, des fusions d'entreprises, des alliances mondiales et tout ce qui est dsign par les termes de la modernisation, mais aussi de la drglementation et de la flexibilisation croissante du travail. Le thme de la qualit s'inscrit dans ce vaste champ qui, sur fond d'une guerre conomique de plus en plus intense, entraine des changements trs importants dans les politiques et les stratgies des entreprises. Ce thme montre parmi d'autres que les entreprises exercent des fonctions de plus en plus explicitement politiques, dont certaines taient auparavant rserves l'appareil d'Etat : formation et ducation de leur personnel, mais aussi organisation et <<ducation>> de leurs clients. Le thme de <<l'entreprise citoyenne>> en tmoigne, une partie des dirigeants d'entreprise se reconnaissant des responsabilits l'gard de toute la socit, du chmage, des exclus et de la <<fracture sociale>> bref, de la cohsion sociale et du consensus.

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L o auparavant l'Etat seul tait investi de la tche de prserver l'intrt gnral, chaque entreprise s'occupant de ses intrts particuliers, on se rend compte aujourd'hui que ces intrts particuliers provoquent des ravages publics. L o auparavant l'Eglise, et ensuite avant tout l'Etat et les diffrents partis politiques s'occupaient du bonheur des citoyens, avec le thme de l'EtatProvidence runissant l'Etat et l'Eglise, ce sont aujourd'hui les entreprises elles-mmes qui, par le biais de la qualit, veulent le bien des citoyens. Cela ne fait que renforcer nos yeux tout l'intrt du thme de la qualit, qui en perd son innocence et sa technicit, mais qui en gagne en paisseur politique. Et on voit d'ailleurs une jonction s'oprer entre certaines de ces entreprises qui se veulent citoyennes, et les dmarches qualit, car le <<modle europen de management global par la qualit>> insiste sur les compromis ncessaires entre les intrts de toutes les parties : actionnaires, dirigeants, salaris, consommateurs, collectivits locales et gouvernements. La qualit, une illusion qui a de l'avenir ? Mais du fait de cette volution, se pose une question importante quant l'avenir des dmarches qualit, comme dmarches spcialises en qualit, comme dmarches ayant la qualit pour emblme. Dans les dmarches de qualit totale, l'accent est de plus en plus mis sur le management, sur les enjeux de pouvoir, sur le rle des dirigeants, sur les ngociations aves les organisations syndicales, mais aussi sur la ncessit de transformer parfois de fond en comble les entreprises et de se lancer rsolument dans l'innovation. Dans les dmarches de certification par contre, dcries d'ailleurs pour cette raison par certains, l'accent est mis sur la conformit des procdures, et non sur l'amlioration constante de la qualit. Ces deux volutions ont pourtant un point commun, qui est d'affaiblir l'importance accorde jusque-l l'amlioration de la qualit. On peut alors se demander si ce thme a, en tant que tel, encore un avenir part, dissoci des autres dimensions de la rorganisation et de la modernisation des entreprises, ou s'il ne va pas se rsorber dans ces autres dimensions. Car de deux choses l'une : ou les spcialistes de la qualit prennent acte des aspects politiques et idologiques de leur activit, et apprennent les prendre en compte dans leurs stratgies d'intervention, et dans ce cas, ils se rapprocheront de tous les autres intervenants dans l'entreprise sur de multiples points qu'ils peuvent avoir en commun. Dans ce cas, ils risquent de perdre leur spcificit, tout en pouvant gagner en efficacit et en puissance. Ou bien, dans le cas inverse, ils se cramponnent leurs spcificits qu'ils croient techniques, et ils risquent d'tre dpasss par les spcialistes de la rorganisation du travail dont les interventions peuvent paratre, aux yeux des dirigeants d'entreprise, d'une bien plus grande efficacit. Tel est, nous semble-t-il, le dilemne auquel seront confrontes les dmarches qualit.

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Table des matires. Chapitre


Introduction : La qualit, un symptme dchiffrer

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Premire Partie : La qualit, une construction sociale et historique Chapitre premier : Repres historiques des dmarches qualit - I. La prhistoire : la question de l'interchangeabilit des pices I.1. Comment la qualit se constitue comme problme Une mauvaise qualit qui ne pose pas encore problme L'arme et l'interchangeabilit des pices Le pouvoir sur la qualit des pices aux mains des ouvriers La qualit devient un problme d'ingnieur I.2. Taylor, ou la fin de la prhistoire des dmarches qualit La cration des conditions ncessaires aux dmarches qualit - II. L'histoire des dmarches qualit II.1. La constitution de la qualit comme objet de savoir d'ingnieurs-conseil De la matrise statistique "l'assurance qualit totale" II.2. La qualit devient un idal destin inspirer la confiance De "l'clatement" des spcialisations la Qualit Totale no-taylorienne - III. La qualit devient un enjeu de socit III. 1. La qualit au Japon, ou l'internationalisation des enjeux Les apports de T.Ohno III.2. Les cercles de qualit, symptmes mythiques de la crise du taylorisme La qualit comme terrain de participation et la question syndicale La qualit des services et l'apport des sciences sociales et humaines III.3. Crise, normalisation et pression du march europen La normalisation, une politique sociale des biens matriels L'unification des instances officielles de la qualit III.4. Et la qualit dans tout cela ? Chapitre deux : Qu'entend-on par qualit ? - I. Qu'est-ce que la qualit ? I. Premire signification : dfinition de ce qu'un objet "est" I.1. La qualit, c'est aussi une affaire de mots I.2. La qualit comporte diffrentes facettes I.3. Il n'y a pas de qualits purement fonctionnelles - II. La qualit : dfinition de ce qu'un objet est II.1. Les hommes de qualit -III. La qualit : agir s qualits III.1. La qualit apprciative et les classes sociales III.2. Les objets transmettent leurs qualits aux sujets III.3. Produits de qualit, produits nobles et annoblissantes 14 13

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III.4. Les dimensions divines de la qualit III.5. La qualit de masse - IV. La qualit : valeur apprciative et distinctive - V. Produits de qualit, produits nobles et annoblissants Chapitre trois : Les qualits des dmarches qualit Un systme de traduction Des dfinitions thorico-politiques historiquement dates - I. La qualit indfinie et ses effets pratiques - II. Le point de vue de la production II.1. La qualit conformiste, et le conformisme comme qualit II.2. La qualit traditionnelle idalise II.3. La qualit totale, rsultante de plusieurs logiques - III. La qualit du point de vue des consommateurs III.1. La qualit-performance : l'aptitude l'emploi III.2. La rfrence aux "besoins des clients" Les besoins sont des sables mouvants Les besoins sont dfinis par les producteurs III.3. Les attentes de clients diversifis : la qualit de service - IV. Un point de vue de plus en plus complexe IV.1. Un point de vue permettant d'exploiter les surprises IV.2. La qualit, plate-forme de compromis IV.3. La qualit, base d'un nouveau consensus ? Deuxime partie : Qualit de service, normalisation europenne et qualit totale 85 Chapitre quatre : La qualit de service, un choix de socit - I. Qu'est-ce qu'un service ? I.1. Htrognit des services I.2. Les services sont-ils "intangibles" ? I.3. Le facteur humain aussi se standardise La subjectivit peut s'analyser objectivement I.4. Production et consommation : le couple personnel-clients Le Tiers prsent : la loi du service Personnel "en contact" ou "porte-parole" ? La dimension thtrale des services I.5. La co-production ou : comment organiser les clients ? I.6. Le secret des services : les clients sont aussi un objet de travail - II. Qualits d'un service et qualit de service II.1. Qu'est-ce qu'un "service de qualit" ? Des choix de socit Les dispositifs d'coute de la clientle influencent celle-ci Les clients : une couverture que chacun tire soi Le personnel "porte-parole" a une opinion sur les clients II.2. Les supports du service qualifient la coopration personnel-clients Les supports interpellent les clients Les supports positionnent le personnel II.3. La qualit du personnel "porte-parole" Le personnel des services publics II.4. Politiques et stratgies d'entreprise Le rle des dirigeants 88 87 72 51 55 63

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l'encadrement II.6. L'entreprise-institution Les orientations qui visent la standardisation La qualit de service, terrain de compromis Les choix de socit Chapitre cinq : ISO 9000, une politique europenne des biens et des services 117 - I. L'institutionnalisation des exigences de la concurrence europenne 118 I.1. La constitution d'un espace de production et d'changes europen I.2. Des normes matrialisant des rapports de force - II. Un dispositif la fois institutionnel et discursif II.1. Une typologie des entreprises qui n'est pas neutre II.2. Les tapes de la certification - III. Les normes ISO 9000 : le fantasme de l'entreprise programmable III.1. Le gouvernement par le respect des normes L'esquisse d'un "club des certifis" Les enjeux des audits L'esprit de procdures ou la certification du personnel Des modifications dans l'organisation du travail : la revanche du taylorisme ? "Mordre sur le travail rel" III.2. Normes et exclusion : la standardisation des langages d'entreprise Les documents comme les machines Des mots qui font faire Les illusions de la transparence Les normes reprsentent une nouvelle morale d'entreprise - IV. Une politique sociale des biens et des services pour l'Europe IV.1. Une contribution l'Europe sociale IV.2. Un premier pas vers le "management global de la qualit" ? Chapitre six : La qualit totale, ou la mobilisation gnrale - I. La qualit comme politique gnrale 146 I.1. Pourquoi "totale" ? I.2. Le rle des dirigeants d'entreprise I.3. Des dispositifs leurs enjeux - II. Les clients, nouveaux patrons ? II.1. Une accentuation de la pression sur le travail II.2. Les clients inclus dans la gestion de l'entreprise II.3. L'emprise sur les sous-traitants II.4. La relation de clients fournisseurs au sein de l'entreprise - III. La dcentralisation des profits III.1. La dfinition des cots interroge les outils comptables III.2. Les critres de rentabilit dstabiliss - IV. De la participation dnie la participation oblige 165 IV.1. La qualit totale, c'est aussi un discours IV.2. Des formations ducatives IV.3. Les cercles de qualit, ou les paradoxes de la participation 154 121

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IV.4. Le management : cadres militants et ouvriers entrepreneurs - V. L'entreprise stratgique en prise sur la socit V.1. La qualit, une stratgie parmi d'autres V.2. Une stratgie qui en rencontre et provoque d'autres V.3. L'impossible transparence V.4. Qualits, consommateurs, salaris : des enjeux transversaux 174

Conclusion : Au-del de la qualit, la politique La qualit, nvrose obsessionnelle de l'entreprise ? La qualit, un bien dont on est d'abord priv L'entreprise politique La qualit, une illusion qui a de l'avenir ?

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