1.fundamentarea Strategiei La S.C. Rivalitatea S.A

1
FUNDAMENTAREA STRATEGIEI LA S.C. RIVALITATEA S.A.
1.1 Fundamentele metodologice ale elaborrii strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. O strategie realist trebuie s fie fundamentat pe mai multe tipuri de studii, cum ar fi: Analiza diagnostic Analiza mediului concurenial Studii de marketing Strategia naional economic 1.1.1 Analiza diagnostic 1.1.1.1 Prezentarea S.C. RIVALITATEA S.A. A. Date de identificare Sediul: Bucureti, str. Competiiei, nr. 11, sector 3 Numr n Registrul Comerului: J/40/156/1990 Cod fiscal: 437715 Capital social: 37.884.350 mii lei Cod grup CAEN: 291 B. Forma de proprietate S.C. RIVALITATEA S.A. este o societate cu capital integral romnesc, majoritar de stat.
Ghid de realizare a strategiei
C. Cifra de afaceri Cifra de afaceri nregistrat n ultimii trei ani a cunoscut urmtoarea evoluie: t-2: 71.572.660 mii lei t-1: 83.272.604 mii lei t: 128.185.543 mii lei D. Rezultatul exerciiului Evoluia rezultatului exerciiului a fost urmtoarea: t-2: 3.105.407 mii lei t-1: 951.264 mii lei t: - 4.249.604 mii lei E. Obiectul de activitate Obiectul de activitate al societii l reprezint proiectarea, producerea i comercializarea de agregate echipate cu motoare, compresoare i produse speciale de interes naional sau domenii conexe, produse pentru mica industrie i agricultur, echipamente i SDV-uri, piese de schimb.
1.1.1.2 Diagnosticarea de ansamblu a S.C. RIVALITATEA S.A. I. Diagnosticarea managerial I.1 Prezentarea sistemului de management al S.C. RIVALITATEA S.A. Sistemul de management este o component decisiv pentru funcionalitatea i performanele unei firme. n aceast faz evideniem caracteristicile manageriale, respectiv parametri constructivi i funcionali ai sistemului de management i ale subsistemelor sale: metodologic, decizional, informaional i organizatoric. A. Subsistemul metodologic Subsistemul metodologic este alctuit din instrumentarul managerial i elementele de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte
Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.
componente manageriale - subsistemele decizional, informaional i organizatoric. Acesta evideniaz, la S.C. RIVALITATEA SA, urmtoarele aspecte mai importante: a) n exercitarea proceselor de management se utilizeaz o serie de sisteme, metode i tehnici de management, dup cum urmeaz: sisteme de management: managementul prin bugete, concretizat n special la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli ; managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de management - Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie. metode i tehnici de management: diagnosticarea, regsit sub forma unor analize periodice, comandate de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie ce nsoete bilanul contabil ; edina, metod larg rpndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la celelalte ealoane organizatorice; tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de managerii de nivel superior i mediu; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai. b) Elementele metodologice utilizate pentru reproiectarea managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum i pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management respect doar ntr-o mic msur cerinele de baz ale tiinei managementului. Aceast afirmaie se bazeaz pe faptul c astfel de demersuri nu urmeaz o metodologie riguroas, ceea ce se reflect nefavorabil n eficacitatea i eficiena managementului. B. Subsistemul decizional Din informaiile furnizate este evideniat faptul c organismele participative de management i exercit atribuiile, competenele i responsabilitile conform legislaiei romneti n vigoare, iar managerii individuali, situai pe diferite niveluri ierarhice, au precizate sarcini, competene i responsabiliti care le permit s intervin decizional n funcie de situaia existent.
Aceste aspecte sunt reflectate n documentele formalizate ale organizaiei, precum ROF-ul, fiele de post etc., ct i n chestionarele completate de factori de conducere din S.C. RIVALITATEA S.A., care reliefeaz principalele tipuri de decizii adoptate. Pe baza documentelor consultate, prezentm o list a deciziilor adoptate n cadrul organizaiei. Consiliul de Administraie
Decizia 1 Decizia 2 Aprobarea creterii graduale a salariilor pe anul t, ca o msur stabilit pentru evitarea creterii salariale brute pentru anul t. Aprobarea achiziionrii de maini-unelte performante pentru execuia unor repere ce fac obiectul contractului cu RAVEN INDUSTRIES INC. Stabilirea programului de investiii pe anul t prezentat spre aprobare AGA. Aprobarea contractului colectiv de munc pe anul t i grilele de salarizare anexe la acesta. Aprobarea scoaterii din eviden de mijloace fixe de natura obiectelor de inventar i casarea unor mijloace fixe. Prezentarea raportului de gestiune spre aprobare AGA. Prezentarea BVC spre aprobare AGA. Aprobarea naintrii unei propuneri de convocare AGA pentru a se discuta compensarea suprafeei lips de 2.546 mp revendicat de ctre API ELECTRONICS. Aprobarea referatului cu privire la unele msuri ce trebuie luate pentru asigurarea echilibrului financiar al societii. Aprobarea referatului cu privire la stingerea unor datorii ctre SIF Muntenia.
Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8
Decizia 9 Decizia 10
Director general
Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20 Adoptarea msurilor pentru derularea n condiii corespunztoare a obligaiilor contractuale fa de firma RAVEN INDUSTRIES INC. Stabilirea comisiei pentru cercetarea i analiza rebuturilor. Constituirea Comisiei de Licitaie pentru vnzarea de mijloace fixe. Aprobarea vnzrii de mijloace fixe prin licitaie. Numirea lui Mihai Marinescu n calitate de coordonator n cadrul laboratorului chimic. Numirea lui Cornel Georgescu ca ef Oficiu de Calcul. ncadrarea lui Monica Ionescu n calitate de merceolog la serviciul Import Export. Numirea lui Corneliu Bdulescu ca ef serviciu Desfacere. Numirea lui Cristian Istudor ca tehnician. Angajarea lui Marcela Prvulescu ca economist Marketing.
n tabelele 1.1, 1.2, 1.3 prezentm ncadrarea tipologic a deciziilor, adoptate de managementul de nivel superior, precum i ncadrarea acestora pe funcii ale managementului i funciuni ale organizaiei: ncadrarea tipologic a deciziilor la S.C. RIVALITATEA S.A. Tabel 1.1
Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Decizia Cert 1 Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia10 Decizia11 Decizia12 Decizia13 Decizia14 Decizia15 Decizia16 Decizia17 Decizia18 Decizia19 Decizia20 TOTAL (%) 2 * * * * * * * C1 Incert 3 Risc 4 Strategic 5 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 75 * * * * * * * * * * * * * 85 * * * * * * * * * * * 70 * * C2 Tactic 6 * Curent 7 Unic 8 C3 Aleatoare 9 * * Periodic 10 Avizat 11 C4 Integral 12 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 80
* * * * *
25
15
10
20
20
Semnificaia simbolurilor utilizate: C1 natura variabilelor implicate C2 orizontul de timp i influena asupra organizaiei C3 periodicitatea adoptrii C4 amploarea competenelor decidenilor Dup alte criterii de clasificare, deciziile prezentate n tabelul de mai sus sunt: - amploarea decidentului: de grup - ealonul organizatoric la care se adopt: de nivel superior. ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului Tabel 1.2
Nr. Crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Decizia 1 Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20 TOTAL (%) Pv 2 O 3 Funcii ale managementului Co A C-E 4 5 6 * PM 7 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 40
10
20
25
Semnificaia simbolurilor utilizate: - Pv previziune - O organizare - Co coordonare - A antrenare - C-E control-evaluare - PM procesul de management. ncadrarea deciziilor pe funciuni ale organizaiei Tabel 1.3
Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Decizia 1 Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20 TOTAL (%) C-D 2 P 3 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 40 Funciuni ale organizaiei C Ps F-C 4 5 6 * S.C. 7
10
10
10
10
20
Semnificaia simbolurilor folosite: - C-D - cercetare-dezvoltare -P - producie -C - comercial - Ps - personal - F-C - financiar-contabil - S.C. - societatea comercial n ansamblu C. Subsistemul informaional Subsistemul informaional l tratm prin prisma a dou aspecte importante. Primul se refer la componentele primare ale acestuia (date, informai, fluxuri i circuite informaionale), iar al doilea, vizeaz mecanismele de funcionare ale acestei componente. n ceea ce privete primul aspect, prezentm n continuare principalele situaii informaionale elaborate de Oficiul de calcul, mijloacele de tratare a informaiilor, precum i aplicaiile informatice utilizate la nivelul societii. a) Situaiile informaionale vehiculate de : a1) Serviciul financiar Tabel 1.4
Nr.crt. 0 1. Denumire document trimis 1 Situaie facturi nencasate Destinatar 2 Director general Director economic Director comercial Serv. Aprovizionare Serv. Desfacere Serv. Financiar Director general Director economic Director general Director economic Director comercial Periodicitate 3 Lunar
Situaia cu privire la pli i ncasri cu CECuri, ordine de plat, numerar Situaia facturilor furnizorilor neachitai
Zilnic
Lunar
Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. Nr.crt. 0 4 Denumire document trimis 1 Situaia cheltuielilor cu salariile. Destinatar 2 Director economic. Periodicitate 3 Lunar sau de cte ori este cazul. Lunar. Lunar . Lunar.
5 6 7
9 10 11
Recapitulaie general salarii. Jurnale conturi. Declaraii privind contribuia salariailor i societii la fondul de sntate. Declaraii privind contribuia salariailor i societii la fondul de omaj. Declaraie privind impozitul de salarii. Declaraie privind fondul de solidaritate social. Decont TVA.
Serv. Personal. Serv. Contabilitate. Casa Naional de Asigurri de Sntate. Circa Financiar sector 3. Circa Financiar sector 3. Circa Financiar sector 3. Circa Financiar sector 3.
Lunar.
Lunar. Lunar. Lunar.
Tabel 1.5
Nr.crt 0 1. 2 3 Denumire documente primite 1 Balana contabil de verificare. Situaia facturilor care se ncaseaz cu CEC. Situaia prezentrii la lucru a personalului societii prin foaia colectiv de prezen. Emitent 2 Serv. Contabilitate. Serv. Desfacere. Seciile i serviciile din cadrul societii. Periodicitate 3 Lunar. Zilnic. Bilunar (pe 15 i 30 ale fiecrei luni).
a2) Serviciul contabilitate Tabel 1.6

Nr. crt 0 1. 2 3 Denumire document trimis 1 Balana de verificare. Fie de cont. Pontaj. Destinatar 2 Serv. Financiar. Serv. Financiar. Serv. Personal. Lunar. Lunar. Lunar. Periodicitate 3
Ghid de realizare a strategiei Nr. crt 0 4 Denumire document trimis 1 Situaie privind procentele de stabilire a cheltuielilor indirecte de secie i regie general pentru stabilirea preului de cost. Copie balan de mijloace fixe, obiecte de inventar, materiale i produse finite. Liste inventar. Bilan, Raport de Gestiune, Raport CNVM. Bilan, Raport de Gestiune, Raportul cenzorilor. Adrese privind ntocmirea unor situaii diverse. Declaraii pentru stabilirea impozitelor i taxelor locale. Raportri statistice. Destinatar 2 Serv. Plan-Preuri. Anual . Periodicitate 3
Secii/servicii.
Lunar.
6 7 8 9 10 13
Serv. Aprovizionare Comisia Naional de Valori Mobiliare. Administraia Financiar Registrul comerului Administraia Financiar Primria Capitalei. Alte instituii.
Anual. Semestrial Anual. Semestrial. Dup caz. Anual Cnd este cazul.
Tabel 1.7
Nr. crt 0 1. 2 3 4 5 6 7 8 Denumire documente primite 1 NIR. Avize expediie. Proces verbal de punere n funciune. Documentaie de import utilaje, materiale etc. Jurnale. Note contabile. Antecalculaii pre diveri beneficiari. List preuri valabile dup o anumit dat. Raportarea produciei marf realizat. Emitent 2 Serv. Aprovizionare. Serv. Aprovizionare. Serv. Investiii. Serv. Export-Import. Serv. Financiar. Serv. Financiar. Serv. Financiar. Serv. Plan-Preuri. Periodicitate 3 Zilnic. Zilnic. Lunar. Lunar. Lunar. Lunar. Sptmnal. Dup caz.
Serv. Plan-Preuri.
Lunar.
Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. Nr. crt 0 10 Denumire documente primite 1 Proces verbal de casare a mijloacelor fixe, obiectelor de inventar. Situaia consumului de materii prime i materiale. Balane materiale. Liste inventar. Note de predare. Centralizator marf facturat. Centralizator diferene marf facturat. Situaia stocului de produse finite. Situaii diverse. Emitent 2 Secii/servicii. Periodicitate 3 Dup caz.
11 12 13 14 15 16 17 18
Oficiul de Calcul. Oficiul de Calcul. Oficiul de Calcul. Serv. Desfacere. Serv. Desfacere. Serv. Desfacere. Serv. Desfacere. Serv. Personal.
Lunar. Lunar. Anual. Zilnic. Lunar. Lunar. Lunar. Dup caz.
b) Mijloace de tratare a informaiilor Societatea RIVALITATEA S.A. dispune de 24 de calculatoare ce sunt legate n reea, ct i de un numr suficient de mare de imprimante, matriceale i cu jet de cerneal. Pe lng acestea mai exist i un numr de trei calculatoare ce se afl la serviciul CTC i care nu sunt conectate n reea. c) Principalele aplicaii informatice sunt: WORD, FOXPRO, EXCEL Aspectele prezentate se regsesc n parte evideniate n Regulamentul de Organizare i Funcionare, n care sunt precizate pe lng atribuiile ce revin diferitelor compartimente, diagramele de relaii a acestora cu alte componente organizatorice i lista documentelor ce se ntocmesc de ctre colectivul respectiv. Elemente referitoare la sistemul informaional se ntlnesc, n mic msur, i n cadrul fielor de post elaborate de ctre S.C. RIVALITATEA S.A. Pentru caracterizarea subsistemului informaional au fost valorificate i informaiile rezultate din intervievarea managementului de nivel superior i cele obinute n desfurarea unei anchete de opinii, la care a participat personal de pe diferite nivele ierarhice.
D. Subsistemul organizatoric Subsistemul organizatoric este o component managerial ce se regsete ntr-o firm sub forma organizrii procesuale i organizrii structurale.
a) n ceea ce privete organizarea procesual semnalm existena

celor cinci funciuni de baz ale ntreprinderii - comercial, cercetare-dezvoltare, producie, personal i financiar-contabil, precum i a majoritii activitilor ce o compun. La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuiile, competenele i responsabilitile, n timp ce posturile dispun, n linii generale, de sarcinile ce trebuie realizate de titular. Remarcm faptul c se ntlnete o confuzie la nivelul fiei de post ntre sarcini i atribuii. n ceea ce privete competenele i responsabilitile pentru titularii de post, acestea nu sunt precizate explicit, ci se fac trimiteri la ROF. Nici aici ns, aceste competene i responsabiliti nu sunt definite specific ci sunt precizate la nivel general de compartiment, birou etc. n acest mod ocupantul unui post nu poate s cunoasc toate elementele ce-i compun postul. Informaiile referitoare la subsistemul organizatoric i, n principal, la organizarea procesual, se regsesc n: Regulamentul de Organizare i Funcionare (atribuiile organismelor de management participativ, atribuiile compartimentelor funcionale i operaionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior); fiele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competenele i responsabilitile posturilor. Un aspect foarte important al acestui domeniu al organizrii organizaiei l constituie sistemul categorial de obiective i corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O asemenea construcie i delimitare nu se regsete la S.C. RIVALITATEA S.A.
b) Organizarea structural necesit evidenierea:

componentelor structural organizatorice; gradului de nzestrare cu personal, pe total i categorii, a structurii organizatorice.
Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente organizatorice (regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de post), ct i din ncadrarea cu personal a structurii organizatorice. Pe baza acestora, se pot remarca urmtoarele: organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcional (Anexa 1); numrul de niveluri ierarhice este 6, normal, avnd n vedere caracteristicile organizaiei; ponderea ierarhic a managerilor de nivel superior este: - directorul general -9 - directorul de producie -8 - directorul tehnic -3 - directorul comercial -5 - directorul economic -3 fiele de post (Anexa 2) sunt ntocmite dup modelul clasic, fr respectarea triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre sarcini competene - responsabiliti). De remarcat contientizarea de ctre managementul organizaiei a necesitii de actualizare permanent a fielor de post, lucru care, din pcate, nu a fost transpus i n practic. Un alt element al structurii organizatorice l constituie dimensiunea uman a componentelor acesteia, ncadrarea cu personal fiind prezentat n Anexa 3.
I.2 Analiza viabilitii manageriale A. Analiza subsistemului metodologic La nivelul S.C. RIVALITATEA S.A. i al unor componente structurale ale acesteia, se utilizeaz, integral sau parial, unele metode i tehnici manageriale, care faciliteaz exercitarea proceselor de management n condiii normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa, relev cteva aspecte, dup cum urmeaz:
a) Din punct de vedere cantitativ, numrul de sisteme, metode i

tehnici de management la care se apeleaz cotidian este relativ mare. Cele mai frecvente metode utilizate n practica manageriala la S.C. RIVALITATEA S.A. sunt: diagnosticarea - este o metod utilizat de ctre manageri ca o component a funciei de control-evaluare, realizat individual de ctre fiecare conductor i/sau colectiv de diagnosticare, n general, pentru diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se confrunt cu probleme; edina, dei este metoda cea mai larg rspndit, nu se desfoar n conformitate cu regulile de organizare statuate de managementul tiinific, n sensul c durata de desfurare a edinelor este uneori prea mare (dou-trei ore), ordinea de zi fiind ncrcat cu multe subiecte de fond, gen analize, rapoarte etc. Cel mai des ntlnite tipuri de edine sunt cele decizionale, de informare i eterogene; delegarea, se utilizeaz la aproape toate nivelele ierarhice, ncepnd cu managementul de nivel superior i mediu; tabloul de bord exist ntr-o form simplificat i const n prezentarea de situaii zilnice privind realizarea produciei, precum i a abaterilor fa de nivelul programat; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli.
b) Operaionalizarea metodologic a acestor sisteme, metode i tehnici de management este, de asemenea, deficitar, n sensul c nici unul dintre instrumentele manageriale nu beneficiaz de un tratament metodologic complet, riguros, generator de eficien. c) Un domeniu extrem de delicat al preocuprilor manageriale l
reprezint modernizarea/reproiectarea sistemului de management i a componentelor sale; pentru aceasta au fost conturate metodologii de analiz i perfecionare care nu au fost utilizate la S.C. RIVALITATEA S.A.
pentru mbuntirea parametrilor constructivi i funcionali ai subsistemelor metodologic, decizional, informaional i organizatoric. Cauzele care provoac manifestarea situaiei prezentate cuprind: cauze cu caracter obiectiv, de natur contextual, exogene organizaiei, concretizate n instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare n domeniu, multiplele presiuni la care sunt supui managerii precum i criza economic, financiar i managerial ce se manifest n economie; cauze de natur subiectiv, ce depind de firm i subsistemele sale, de manageri i executani. n categoria acestora se nscriu: tendina de pasare pe verticala sistemului de management a rezolvrii unei probleme, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioriti n abordarea decizional i acional a celor mai importante probleme cu care se confrunt societatea. n concluzie, putem aprecia c situaia metodologic a managementului S.C. RIVALITATEA S.A este departe de ceea ce ar trebui s fie. Constatarea este rezultatul abordrii comparative ntre ceea ce exist i ceea ce ar trebui s reprezinte un subsistem metodologic modern, respectiv elementul declanator al unor schimbri de fond n managementul organizaiei. Utilizarea unui instrumentar modern de management este o condiie esenial pentru amplificarea funcionalitii i creterii competitivitii S.C. RIVALITATEA S.A. B. Analiza subsistemului decizional Component a managementului organizaiei, subsistemul decizional cuprinde att deciziile microeconomice, ct i mecanismele de adoptare ale acestora. Analiza acestui subsistem - care va ncerca s surprind unele disfuncionaliti i atuuri, abordate n strns legtur cu celelalte componente manageriale - scoate n eviden urmtoarele: a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea funciilor managementului i la toate funciunile organizaiei.
Dup funciile managementului n care se ncadreaz, 10% sunt decizii de previziune, 20% sunt de organizare, 40% sunt de antrenare, 5% sunt de control-evaluare i 25% se refer la procesul de management n ansamblul su. De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redus a deciziilor de previziune, care sunt de natur s contureze evoluia viitoare a societii, ct i absena deciziilor de coordonare. n ceea ce privete analiza pe funciuni ale organizaiei, observm ponderea mare a deciziilor de personal (40%), care sunt majoritare. Celelalte funciuni au o distribuie relativ uniform, dar se afl ntr-o disproporie clar fa de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare ocup o pondere de 10%, ceea ce denot o anumit orientare inovaional a organizaiei, cu influene pozitive asupra activitii desfurate. Acestea s-au fcut simite i n asimilarea unei licene noi de fabricaie, ct i n preocuparea conducerii societii de a mbunti permanent gama de produse/servicii oferite. Deciziile funciunilor de producie, comerciale i financiar-contabile au o pondere cte 10%. Exist i o serie de decizii ce privesc societatea comercial n ansamblul su i care dein o pondere de 20 % din total.
b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de

nivel superior se constat existena urmtoarelor ponderi a deciziilor: dup natura variabilelor implicate: - certe (75%) - cu variabile controlabile i anticipare ct mai exact a rezultatelor; - incerte (25%) cu numeroase variabile, multe dintre ele puin controlabile, iar asupra modului de realizare a obiectivelor exist anumite semne de ntrebare. dup orizontul de timp i implicaiile asupra organizaiei: - tactice (85%), cu intervale ce nu depesc dect ocazional un an, dar cu influene directe asupra unor componente procesuale i structurale de mare importan n economia organizaiei; - strategice (15%), ceea ce evideniaz insuficienta orientare previzional a activitii managementului de nivel superior,
neglijarea pregtirii evoluiei pe termen lung a dezvoltrii ntreprinderii. dup frecvena adoptrii: - unice (10%); - aleatoare (70%); - periodice (20%). dup amploarea competenelor decidenilor: - avizate (20%); - integrale (80%) - adoptate din iniiativa decidentului i pentru care nu este necesar avizul ealonului ierarhic superior.
c) Din punct de vedere al calitii deciziilor menionm faptul c nu

se regsesc, parial, o serie de cerine de raionalitate ce dau consisten i funcionalitate deciziilor adoptate: fundamentarea tiinific - deciziile analizate satisfac parial un astfel de parametru calitativ, n sensul c valorific informaii transmise operativ, cu grad corespunztor de prelucrare i agregare n cantitatea solicitat de decident. A doua dimensiune a fundamentrii tiinifice o constituie apelarea la metode i tehnici decizionale specifice, funcie de tipul deciziei ce urmeaz a fi adoptat; se constat absena metodelor decizionale, n special cu fundament matematic (Electre, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine: optimist, pesimist, optimalitii, proporionalitii, minimizrii regretelor). mputernicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei care dein atribuiile, competenele i responsabilitile necesare: AGA, CA, managerul general, managerul tehnic i managerul economic. integrarea deciziei n ansamblul deciziilor organizaiei necesit stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care s fac parte din sistemul categorial de obiective al organizaiei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale.
Chiar dac organizaia nu dispune de o strategie detaliat, n care s fie precizate obiectivele, modalitile de realizare, resursele, termenele etc., se poate ca organizaiile adoptate s contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri i cheltuieli i, implicit, la ndeplinirea misiunii organizaiei. oportunitatea deciziei - cerin exprimat prin aceea c orice decizie trebuie adoptat i aplicat ntr-un interval de timp considerat optim, atest c deciziile adoptate se ncadreaz parial n acest parametru. Situaia este favorabil, pentru c adoptarea majoritii deciziilor au la baz raiuni economice i manageriale, ce vizeaz rezolvarea unor probleme majore, complexe; este nefavorabil, deoarece aplicarea, operaionalizarea acestor decizii nu se urmresc ntotdeauna cu acuratee, ceea ce face ca rezultatele ateptate de decident s nu se nregistreze sau s se produc n afara intervalului dorit. formularea corespunztoare deciziei (completitudinea deciziei) reclam posedarea de ctre decizia adoptat a unor parametri care s o fac clar, de neles. Elementele deciziei sunt prezente doar parial, la marea majoritate a acestora fiind precizate decidentul i data adoptrii (n special la deciziile Adunrii Generale a Acionarilor i Consiliului de Administraie ntruct se menioneaz data edinei n care au fost adoptate), iar la unele se ntlnete i termenul de realizare i responsabilul cu aplicarea deciziei. Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum: obiectivul deciziei, modalitile de realizare, locul aplicrii deciziei nu sunt precizate. C. Analiza subsistemului informaional Subsistemul informaional reprezint o component major a managementului ntreprinderii, prin care se asigur, pe de o parte, fundamentarea deciziilor i, pe de alt parte fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicarea acestora. El este principalul furnizor de informaii, fr de care nu pot exista i funciona celelalte subsisteme.
Analiza acestuia se axeaz pe aspectele metodologice, de analiz, unde se prezint dosarul sistemului informaional i cuprinde: 1) Analiza componentelor sistemului informaional
a) Informaiile vehiculate n sistem

Gama de informaii care circul n prezent prin fluxurile i circuitele informaionale este foarte variat, situaie ce reclam o mulime de documente informaionale. Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar n cadrul organizaiei acest lucru nu este nc valorificat la nivelul potenialului su. Aceast situaie susine ideea c, practic, trebuie proiectate toate, sau cea mai mare parte din documentele informaionale n viziunea prelucrrii lor n cadrul unui sistem informatic integrat.
b) Fluxurile i circuitele informaionale

Traseul parcurs de informaiile regsite n diverse documente (situaii informaionale), de la emitori la beneficiari, este reflectat de fluxurile i circuitele informaionale. La S.C. RIVALITATEA S.A. unele dintre acestea sunt conturate pe compartimente funcionale i operaionale, ct i la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea lor intern, se regsete parial n anumite documente organizatorice. n mod firesc, legturile informaionale dintre compartimente, precum i activitatea informaional a fiecrui compartiment n parte trebuie s fie reflectat de regulamentul de organizare i funcionare. Cum acesta nu exist n forma i cerinele solicitate, logic c nici referiri la fluxurile i circuitele informaionale nu se fac suficient. n acest fel, intrarea n posesia unor informaii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunztor, att cantitativ ct i calitativ.
c) Procedurile informaionale
Sunt, de regul, precizate n situaiile informaionale sub forma unor algoritmi de calcul. Un ROF necorespunztor i absena anumitor documente scrise cu referire la sistemul informaional fac dificil existena unor proceduri coerente de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor la
care s se alinieze toate componentele structurale (compartimente i posturi n principal).
d) Mijloace de tratare a informaiilor

Sunt att manuale ct i automatizate. n ultima perioad a crescut ponderea aplicaiilor informatice, pe fondul extinderii reelei de calculatoare, situaie ce permite orientarea spre informatizarea mai bun a proceselor de management i execuie 2) Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a subsistemului infomaional scoate n eviden anumite disfuncionaliti, dar i unele atuuri ale actualului subsistem informaional. Tabelul urmtor este edificator n aceast privin. Analiza prin prisma principiilor informaionale Tabelul 1.8
Nr. crt. 0 1 Principiul 1 Principiul corelrii sistemului informaional cu sistemul decizional i organizatoric. Principiul flexibilitii. Coninut 2 Corelarea funcional cu sistemul decizional i constructiv cu sistemul organizatoric, ca premis a funcionrii adecvate a managementului organizaiei. Adaptarea optim a parametrilor sistemului informaional la condiiile exogene i endogene organizaiei, modificarea caracteristicilor sistemului informaional conform necesitilor. Deficiene sau aspecte pozitive 3 Nu exist o concepie integrat, unitar a sistemului informaional; abordarea acestuia este nc departe de exigenele unui management performant, funciile decizional i operaional realizndu-se cu dificultate. n pofida creterii ponderii aplicaiilor informatice, n multe privine sistemul informaional nu reflect modificrile intervenite n zona decizional a managementului i n mediul contextual al organizaiei. Coninutul, circuitul i maniera de tratare a multor situaii informaionale (documente) au rmas aceleai n ultimii ani.
Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. Nr. crt. 0 3 Principiul 1 Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor. Coninut 2 Pentru asigurarea compatibilitii ntre componentele informaionale i integrarea deplin a informaiilor pe verticala sistemului managerial este necesar abordarea unitar a culegerii, transmiterii i prelucrrii informaiilor din punct de vedere metodologic. Transmiterea selectiv a informaiilor, pe verticala sistemului de management, respectiv a informaiilor ce reprezint abateri importante de la obiective, criterii, mijloace etc. Deficiene sau aspecte pozitive 3 Nu exist elemente metodologice (proceduri) dup care s funcioneze sistemul informaional i componentele acestuia la nivel de firm i subdiviziuni organizatorice. n multe situaii acesta funcioneaz inerial, fr a se avea n vedere unele cerine exprese ale sistemelor metodologic i decizional.
Principiul concentrrii asupra abaterilor eseniale.
Principiul asigurrii maximului de informaii finale din fondul de informaii primare.
Valorificarea la maximum a informaiilor primare prin folosirea unor proceduri informaionale mai rafinate, selectate n funcie de cerinele proceselor de management. Permanenta evaluare i comparare a efectelor cantitative i calitative ale sistemului informaional cu costurile realizrii i funcionrii lui.
Principiul eficienei sistemului informaional.
Principiu parial respectat, consecin a utilizrii bugetului ca instrument managerial. n pofida acestui aspect pozitiv, nu exist o agregare suficient a informaiilor pe verticala sistemului de management (tabloul de bord este nc n form incipient), influenndu-se att funcia decizional, ct i cea operaional ale sistemului informaional. Nerespectarea n totalitate a cerinelor precedentelor principii, genereaz vehicularea unei mari cantiti de informaii care nu se regsesc ntotdeauna n procese manageriale i acionale corespunztoare. Lipsa unor elemente metodologice, generale i specifice, amplific aceste neajunsuri. Nu s-au realizat estimri privind costurile funcionrii sistemului informaional, deci nu se poate aprecia eficiena acestuia.
D. Analiza subsistemului organizatoric Analiza subsistemului organizatoric urmrete, aa cum este firesc, cele dou mari componente: organizarea procesual i organizarea structural. a) Organizarea procesual n ceea ce privete organizarea procesual, semnalm: Lipsa unui sistem categorial de obiective care s includ obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I i II, obiective specifice i obiective individuale; Insuficienta delimitare i dimensionare a componentelor procesuale care, n mod normal, ar trebui s contribuie la realizarea lor. Ne referim la funciuni, activiti, atribuii i sarcini care sunt, n anumite cazuri, definite confuz, ambiguu (este cazul atribuiilor i sarcinilor, cu prioritate; acestea sunt solicitate n realizarea obiectivelor specifice i individuale); n contextul sistemului organizatoric, organizrii procesuale i se acord o atenie secundar, dei, de calitatea sa depinde att calitatea organizrii structurale, ct i calitatea celorlalte componente manageriale; Dei au fost depuse eforturi, nu se poate afirma c managementul organizaiei are foarte bine conturate cele dou tendine majore ce marcheaz mecanismele de funcionare a organizaiei, procesele sale de munc: obinerea de valoare pentru acionari (prezeni i poteniali) i obinerea de valoare pentru client. Optimizarea acestor tendine reclam optimizarea proceselor de munc, orientarea lor spre amplificarea performanelor economice i manageriale ale societii comerciale; Atenia sub nivelul solicitat de actuala conjunctur n care organizaia acioneaz, acordat unor activiti de mare importan, precum marketing, concepie tehnic, previzionare, organizare managerial, resurse umane, bugetare, a cror prezen activ n economia societii comerciale este foarte necesar.
b) Organizarea structural Poate fi realizat sub urmtoarele aspecte: Analiza prin prisma principiilor organizatorice Tabelul 1.9
Nr. crt. 0 1 Principiul de raionalitate 1 Principiul supremaiei obiectivelor. Cerina principiului 2 Conceperea i funcionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale i derivate ale organizaiei. Exemple de respectare / nerespectare a principiului 3 Actuala structur organizatoric nu asigur dect n parte condiiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale i derivate. Acest lucru este explicat pe de o parte de insuficienta delimitare i dimensionare a unor activiti importante (previzionare, bugetare, resurse umane) i, pe de alt parte, de dotarea cu personal nc insuficient structural la nivelul unor compartimente (marketing, PSI). Principiu respectat, nu exist dubl subordonare n actuala structur organizatoric a S.C. RIVALITATEA S.A.
Principiul unitii de decizie i aciune.
Principiul managementului participativ.
Fiecare titular al unui post de conducere sau execuie i fiecare compartiment s fie subordonat unui singur ef. Constituirea i funcionarea de organisme participative de management i crearea de condiii organizatorice necesare implicrii salariailor n derularea proceselor manageriale.
Exist dou organisme participative de management AGA i CA - ce rezolv decizional problemele strategicotactice. Se constat, ns, insuficiena condiiilor organizatorice de implicare a specialitilor n principal, n adoptarea de decizii.
Ghid de realizare a strategiei Nr. crt. 0 4 Principiul de raionalitate 1 Principiul apropierii conducerii de execuie. Cerina principiului 2 Necesitatea proiectrii unui numr ct mai redus de niveluri ierarhice care s asigure suplee structurii organizatorice. Exemple de respectare / nerespectare a principiului 3 Actuala structur organizatoric dispune de un numr de ;ase niveluri ierarhice, relativ mare pentru o structur ierarhic funcional aferent unei ntreprinderi de asemenea dimensiune. Dei exist, documentele de reprezentare a structurii organizatorice nu satisfac din punct de vedere al coninutului, cerinele managementului tiinific. Principiu n general respectat ns nu pentru toate posturile. n unele compartimente exist o ncadrare cu personal necorespunztor din punct de vedere al pregtirii (ex: marketing, PSI).
Principiul reprezentrii structurii organizatorice.
Formalizarea structurii organizatorice n documente specifice: ROF, organigram, fie de post. Asigurarea corespondenei dintre coninutul, cerinele posturilor de management i execuie cu o serie de particulariti de caracteristici profesionale i manageriale ale ocupanilor acestora. Necesitatea adaptrii permanente a structurii organizatorice la modificrile ce intervin n variabilele exogene ce influeneaz organizaia i managementul acesteia.
Principiul concordanei cerinelor postului cu aptitudinile titularului de post.
Principiul flexibilitii structurii organizatorice.
Principiu respectat doar parial, n structura organizatoric intervenind modificri sub influena schimbrilor de mediu, ca urmare a restructurrii economiei naionale. Cu toate acestea, nu s-a ajuns, ns, la o formul organizatoric pe deplin concordant cu volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor ce revin organizaiei i subdiviziunilor sale.
Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. Nr. crt. 0 8 Principiul de raionalitate 1 Principiul crerii de colective intercompartimentale. Cerina principiului 2 Crearea i funcionarea unor colective de specialiti recrutai din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaional. Existena unui nlocuitor al managerului n lipsa acestuia. Alegerea celei mai bune variante de structur organizatoric din mai multe variante posibile. Exemple de respectare / nerespectare a principiului 3 Acest principiu se aplic destul de rar. Formele managementului prin proiecte nu se utilizeaz la valena lor, ceea ce creeaz impedimente asupra amplificrii caracterului inovaional al societii. De regul, este asigurat continuitatea managementului la toate ealoanele organizatorice ale organizaiei. Principiu respectat n situaiile anterioare cnd s-a pus problema aprobrii structurii organizatorice: au existat mai multe variante, cel puin la nivel de componente primare. Nu s-a realizat o analiz a volumului informaiilor care circul ntre compartimente, nerealizndu-se o estimare a costurilor acestora.
Principiul permanenei conducerii. Principiul variantei optime.
10
11
Principiul economiei de comunicaii.
12
Principiul definirii armonizate a funciilor i posturilor.
Stabilirea componentelor structurii astfel nct s se reduc la strictul necesar volumul informaiilor nregistrate, transmise, prelucrate i interpretate. Existena unor interdependene ntre posturi i funcii (acestea ca elemente de generalizare a posturilor) n ceea ce privete sarcinile, competenele i responsabilitile ce le revin.
Posturile i funciile de management i execuie nu sunt toate evideniate n ROF. Din pcate ns, fiele de post nu redau fidel sarcinile, competenele i obiectivele individuale.
Ghid de realizare a strategiei Nr. crt. 0 13 Principiul de raionalitate 1 Principiul interdependenei minime. Cerina principiului 2 Definirea obiectivelor derivate, specifice i individuale, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuat nct s se reduc la minim dependena dintre ele. Exemple de respectare / nerespectare a principiului 3 Principiu n general respectat, n special, la nivelul compartimentelor: atribuiile acestora sunt astfel definite nct s-i poat realiza obiectivele derivate independent de activitatea altor compartimente. La nivelul posturilor, ns, nu exist obiective individuale, iar sarcinile, competenele i responsabilitile sunt definite ambiguu, neexistnd o delimitare clar ntre ele, deci nu se poate vorbi de un astfel de principiu. Nu se realizeaz o estimare a cheltuielilor i efectelor economice generate de existena unei anumite structuri organizatorice; nu se poate vorbi aadar, de eficiena sau ineficiena structurii.
14
Principiul eficienei structurii organizatorice.
Compararea eforturilor reclamate de funcionarea structurii cu efectele generate de aceasta i obinerea de eficien.
Analiza ncadrrii cu personal Pe ansamblul societii, ncadrarea cu personal este nefavorabil. Putem s considerm ca un aspect pozitiv faptul c muncitorii direct productivi sunt dimensionai (ca numr) n unele subdiviziuni organizatorice dup normele de munc, muncitorii indirect productivi - dup normative, iar personalul TESA, n funcie de situaiile precedente i de importana i volumul sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Exist ns tendina ca acest lucru s nu se mai respecte, fiind necesar aadar o analiz detaliat a corespondenei dintre volumul de munc prezent i previzionat i ncadrarea actual cu personal. n ceea ce privete personalul cu studii superioare, acesta deine o pondere redus (21%), ponderea inginerilor i subinginerilor fiind de 74,4%. Economitii sunt reprezentai n proporie de 23,2% din totalul personalului
cu pregtire superioar, procent considerat insuficient pentru dezvoltarea competitiv a societii. Observm c se manifest nc o viziune predominant tehnic asupra evoluiei S.C. RIVALITATEA S.A., n detrimentul celei economice. Calitatea factorului uman este una favorabil n sensul c, n cea mai mare parte a cazurilor, acesta are experiena necesar pentru derularea unor procese de munc n condiii de eficien. Exist ns i zone ce nu sunt acoperite cu personal cu calificare corespunztoare, ceea ce se repercuteaz negativ asupra desfurrii activitilor respective. Un alt aspect negativ poate fi considerat i procesul de mbtrnire al personalului, n ultimii ani realizndu-se puine angajri. Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice. Aa cum s-a precizat, organizaia dispune n prezent de cteva documente formale de prezentare a structurii organizatorice: ROF, organigrama i fiele de post. Dac, din punct de vedere fizic, acestea exist, din punct de vedere al coninutului, prezint numeroase deficiene. Regulamentul de organizare i funcionare a fost revizuit n anul t-1. Cu toate acestea el nu ofer toate elementele necesare unui ROF modern, care s reflecte situaia din cadrul societii ct i s se constituie ntr-un adevrat ghid pentru decizii i aciune a componenilor organizaiei de pe diferitele niveluri ierarhice; Organigrama corespunde numai parial exigenelor metodologice i de coninut impuse de managementul tiinific. Ea este conceput i realizat plecndu-se de la tipul de structur organizatoric ierarhic-funcional ce caracterizeaz S.C. RIVALITATEA S.A. i cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente i relaii organizatorice. Principalele deficiene constatate sunt: dimensiuni diferite, chiar dezechilibre, ale ponderilor ierarhice, ale managerilor din ealonul superior al managementului: directorul
general - 9; directorul de producie - 8; directorul tehnic - 3; directorul comercial - 5; directorul economic - 3; lipsa unor compartimente absolut necesare pentru realizarea obiectivelor i creterea eficienei i funcionalitii acesteia. Exemplu: management strategii, bugetare; subdimensionarea unor compartimente/servicii: marketing, PSI; ncadrarea necorespunztoare cu personal care s poat desfura activitile necesare. Exemplu: PSI, Marketing; existena unor componente organizatorice n care se desfoar activiti de natur diferit. Exemplu: plan-preuri; diferite; suprapunerea unor activiti ce se desfoar n compartimente cu
subordonare incorect a unor componente organizatorice, efecte negative n planul funcionalitii organizaiei.
Fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr respectarea triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre sarcini competene - responsabiliti). De remarcat contientizarea de ctre managementul organizaiei a necesitii de actualizare permanent a fielor de post, lucru care, din pcate, nu a fost transpus i n practic. Din punct de vedere organizatoric prezint unele lacune legate de: lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post, ceea ce genereaz adesea confuzie, ambiguitate i implicit greuti n soluionarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt organizaia; tenelor; insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitilor i compe-
insuficienta definire a postului prin prisma locului su n structura organizatoric; lipsa unor aspecte referitoare la competena profesional i managerial, respectiv a cunotinelor, calitilor, aptitudinilor pe care trebuie s le posede ocupantul postului.
II Diagnosticarea comercial II.1 Analiza stocurilor Analiza stocurilor are n vedere evoluia acestora n raport cu cifra de afaceri. Stocurile de materii prime i materiale Evoluia stocurilor de materii prime i materiale Tabelul 1.10 - mii lei An Indicator Stocuri materii prime i materiale Cifra de afaceri % 11.818.111 71.572.660 16,5 12.336.547 83.272.604 15 12.571.626 128.185.543 9,8 t-2 t-1 t
Este de remarcat trendul descendent al acestui indicator, ce indic o mai bun utilizare a stocurilor. Producia n curs de execuie Evoluia produciei n curs de execuie Tabel 1.11 - mii lei An Indicator Producia n curs de execuie Cifra de afaceri % 925.906 71.572.660 1,3 1.249.853 83.272.604 1,5 3.848.485 128.185.543 3 t-2 t-1 t
Creterea acestui indicator, n condiiile n care structura produciei nu s-a modificat simitor, reprezint un aspect negativ.
Semifabricate, produse finite Evoluia stocurilor de semifabricate, produse finite Tabel 1.12 - mii lei An Indicator Semifabricate, produse finite Cifra de afaceri % 7.858.142 71.572.660 11 11.492.815 83.272.604 13,8 12.015.711 128.185.543 9,4 t-2 t-1 t
II.2 Furnizorii de materii prime, materiale, utiliti a) Furnizorii de materii prime, materiale, subansamble Societatea are n derulare contracte cu furnizori de: - materii prime i materiale care intr n procesele de prelucrare; - piese i subansamble care intr n procesele de montaj final. Principalii furnizori de materii prime, subansamble din ar i import sunt prezentai n Anexa 4. Este de menionat faptul c o serie de furnizori, ce reprezint circa 50% din totalul aprovizionrii, dein o poziie de monopol, fapt ce i determin s impun preul i condiiile de livrare. Apelarea la import, care de multe ori este mai ieftin, nu este posibil, datorit resurselor financiare limitate ale organizaiei. b) Furnizorii de utiliti Toate utilitile necesare sunt asigurate din reelele oreneti. Monopolul statului, prin regiile autonome, face ca tarifele utilitilor s nu poat fi controlate sau s existe alternative n aprovizionare. Creterea continu a tarifelor acestora constituie o ameninare la adresa societii, unica modalitate de a preveni o cretere alarmant a ponderii cheltuielilor cu energia fiind urmrirea atent a consumurilor specifice.
II.3 Clienii Tendina de evoluie a pieei poteniale interne este: - scderea cererii de produse finite; - o cerere relativ constant de piese de schimb; - apariia unor noi segmente pe piaa intern. Piaa potenial intern poate fi segmentat n funcie de domeniul de activitate astfel: - beneficiari din domeniul transporturilor; - beneficiari din domeniul construciilor; - industria uoar, alimentar; - sectorul naval; - sectorul minier; - sectorul privat (irigaii, centre vulcanizare etc.); - domeniul reparaiilor infrastructurii. Segmentele crora li se adreseaz cel mai mare procent din vnzri sunt transporturile i construciile. Industriile uoar i alimentar solicit de obicei piese de schimb pentru motoare, compresoare, agregate, produse pe care S.C. RIVALITATEA S.A. le are deja n dotare. Sectoarele minier i naval, dei au fost clieni tradiionali importani ai ntreprinderii, au o cerere care tinde la zero, aprnd cel mult cte o comand accidental. n sectorul de reparaii drumuri i n sectorul micilor ntreprinztori, societatea se confrunt cu o concuren extern puternic, manifestat n special prin preuri sczute. Principalele schimbri care s-au produs n mediul economic romnesc i care au afectat negativ activitatea de desfacere a organizaiei sunt: - schimbrile de legislaie; - situaia economic dificil a beneficiarilor, care a fcut ca acetia s i limiteze investiiile i chiar nlocuirile de utilaje i s solicite doar piese de schimb; - dispariia unor beneficiari sau schimbarea profilului lor de activitate;
- dispariia unor furnizori de materii prime, ceea ce a dus la imposibilitatea procurrii unor materii prime i materiale (acetia fiind productori unici n Romnia), deci imposibilitatea de a rspunde unor cereri. n Anexa 5 sunt prezentai principalii clieni interni i externi ai societii. Activitatea de export se desfoar n cadrul serviciului export import, care este subordonat directorului comercial. n portofoliul organizaiei s-au produs modificri i la export, trecndu-se de la exportul de produse finite la exportul de piese de schimb pentru motoare i compresoare. Peste 90% din volumul exportului este direcionat ctre Anglia, unde ntreprinderea are doi parteneri. Restul reprezint cereri ocazionale de piese pentru compresoare din partea Greciei, Turciei, Bulgariei, Ungariei. Preurile practicate la export se difereniaz pe produs: - pentru piesele pentru motoare sunt relativ mici, ele acoperind cheltuielile i permind obinerea unui profit minim; - pentru piesele pentru compresoare, organizaia i valorific poziia de monopol, obinnd pentru unele piese pre dublu fa de cel intern. Analiznd structura clienilor se pot face urmtoarele observaii: clienii interni sunt n cvasitotalitate societi cu capital de stat sau regii autonome; dei sectorul privat realizeaz circa 70% din volumul produciei naionale, printre clienii societii nu se regsesc firmele particulare; este de apreciat exportul n Anglia, mai ales c el reprezint o colaborare pe termen lung. II.4 Marketing Activitatea de marketing va fi analizat pe cele patru componente ale sale i anume produsele, preul, distribuia i promovarea.
II.4.1 Produsele La nivelul societii a existat o anumit preocupare pentru diversificarea ofertei prin modernizarea produselor aflate deja n fabricaie, dar i prin asimilarea de produse noi. Din pcate ns, aceast diversificare nu a fost fundamentat pe baza unor studii de pia. II.4.2 Preurile Stabilirea preurilor are la baz antecalculaia ntocmit de serviciul plan/preuri. Aceast metod ia n considerare urmtoarele elemente: un consum de materiale preluat din fia tehnologic; un consum de manoper indicat n aceeai fi tehnologic; o regie a seciei; cheltuielile generale ale societii; costuri n perioada de garanie. La totalul acestor cheltuieli se aplic o rentabilitate i se obine preul cu ridicata. Aceast modalitate de stabilire a preurilor este ineficient, din urmtoarele motive: - consumul real de materiale nu este reflectat n costuri (frecvent au loc abateri de la consumul normat, din diverse motive); - salariile directe sunt calculate n baza unui consum teoretic de manoper, nu cel realizat, iar salariul orar este determinat ca o medie; - stabilirea regiilor de secie se face pe baz de indici (chei) ce nu sunt fundamentai; - repartiia cheltuielilor generale pe secii are ca baz ponderea cheltuielilor cu personalul acestora n cadrul seciei. Toate acestea conduc la stabilirea unor preuri care nu reflect fidel eforturile seciilor productive sau al societii. Lipsa unor post-calcule nu permite o corectare n timp a preurilor, cauz ce poate sta la baza nregistrrii de pierderi.
Absena unui cadru organizatoric adecvat nregistrrii n timp real a abaterilor de la disciplina tehnologic (consum de materii prime i materiale, consumuri energetice, consumuri de manoper etc.), precum i a unui sistem de contorizare a consumurilor specifice, duc la imposibilitatea aplicrii unor criterii fundamentale pentru stabilirea preurilor, att la nivelul seciei ct i la nivelul societii. II.4.3 Distribuia Distribuia se realizeaz prin magazinele proprii, ceea ce prezint urmtoarele avantaje: accelerarea manevrrii acestora; cunoaterea de ctre beneficiari a ntregii oferte de piese de schimb a ntreprinderii, inclusiv piesele de schimb furnizate direct de serviciul aprovizionare. II.4.4 Promovarea n acest domeniu au existat cteva realizri (editarea unor materiale de prezentare i publicitate, participarea la trguri i expoziii), dar calitatea acestora a lsat deseori de dorit. Preocupri privind relaiile publice, utilizarea mrcilor, dezvoltarea forelor de vnzare interne i externe societii, nu au existat.
III Diagnosticarea economico-financiar Diagnosticarea economico-financiar necesit atacarea unor probleme majore referitoare la: analiza patrimoniului; analiza rezultatelor economico-financiare; analiza profitabilitii; analiza corelaiilor dintre principalii indicatori economicofinanciari.
III.1 Analiza patrimoniului Prezentarea evoluiei stocurilor, disponibilitilor, capitalurilor proprii i a datoriilor, activelor fixe, este prezentat n bilanul sintetic ce urmeaz (tabelul nr. 1.13). Bilan sintetic Tabel 1.13 - mii lei Nr. crt. 0 1 Denumire 1 Imobilizri necorporale, total Terenuri Construcii Echipamente tehnologice Mijloace de transport Alte mijloace fizice Imobilizri corporale n curs Total imobilizri corporale Total imobilizri financiare Active imobilizate total Materii prime, materiale consumabile Stocuri aflate la teri Producie n curs de execuie Semifabricate, produse finite Mrfuri, ambalaje Total stocuri Furnizori, debitori Clieni i conturi asimilate t-2 2 ACTIV 60.741 Situaia la: t-1 3 90.771 t 4 76.024
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
3.612.578 9.248.836 15.447.609 1.434.717 1.570.301 31.374.782 3.373.800 34.809.323 11.818.111 226.618 925.906 7.858.142 30.364 20.859.141 150.070 11.325.933
3.612.578 8.981.316 12.350.596 1.258.530 1.448.327 4.558 27.746.676 1.449.933 29.287.380 12.336.547 94.408 1.249.853 11.492.815 45.978 25.219.601 314.679 9.279.030
3.612.578 8.716.149 11.225.799 883.765 1.458.867 25.973.182 18.733 26.067.939 12.571.626 67.421 3.848.485 12.015.711 45.646 28.548.889 106.367 21.226.180
Ghid de realizare a strategiei Nr. crt. 0 19 20 21 22 Denumire 1 Alte creane Conturi i bnci Active circulante total Conturi de regularizare TOTAL ACTIV Situaia la: t-1 3 651.857 8.927.802 44.392.969 1.617.229 73.797.578
t-2 2 249.426 9.493.091 42.077.661 1.500.530 78.387.514 PASIV 46.716.223 37.884.350 3.105.407 5.721.152 5.314 30.628.737 1.042.554 78.387.514
t 4 682.835 5.760.188 56.324.459 1.589.648 83.982.046
23 24 25 26 27 28 29 30
Capitaluri proprii totale, din care: Capital social Rezultatul exerciiului mprumuturi i datorii asimilate Furnizori i conturi asimilate Clieni creditori Total datorii Conturi de regularizare TOTAL PASIV
45.677.578 37.884.350 951.264 6.483.095 358.930 26.176.513 1.943.426 73.797.578
43.488.261 37.884.350 -4.249.604 9.795.223 58.292 40.034.562 459.223 83.982.046
Pe baza acestei situaii patrimoniale se pot calcula o serie de indicatori, dup cum urmeaz: Rata lichiditii patrimoniale (RLP) RLP = [Active circulante/Datorii totale] x 100 Rata lichiditii patrimoniale Tabel 1.14
Perioada Valori indicator (%) t-2 137 t-1 170 t 141
n toat perioada analizat valoarea indicatorului a depit limita de 100%, ceea ce demonstreaz capacitatea organizaiei de a-i onora datoriile.
Rata lichiditii curente (RLC) RLC = [(Active circulante - Stocuri)/Datorii totale] x 100 Rata lichiditii curente Tabel 1.15
Acest indicator are valori pozitive n anul t-1, situndu-se peste limitele acceptabile (70-80%); n anii t-2 i t situaia este ns nefavorabil, rata lichiditii curente nregistrnd valori reduse. Rata solvabilitii patrimoniale (RSP) RSP =[Capitaluri proprii/Total pasiv] x 100 Rata solvabilitii patrimoniului Tabel 1.16
n anii t-2 i t-1 rentabilitatea se situeaz n limitele valorilor normale (60-70%), scznd ns n anul t la 52%. Rata solvabilitii generale SG =[Capitaluri proprii/Total datorii] x 100 Rata solvabilitii generale Tabel 1.17
Este de semnalat scderea semnificativ a valorii acestui indicator n anul t cnd s-a situat sub valoarea limit acceptat (150%).
Rata datoriilor (RD) RD =[Datorii totale/Total activ] x 100 Rata datoriilor Tabel 1.18
Valorile normale ale acestui indicator se situeaz ntre 10 i 35%. Este de remarcat depirea acestei valori n anul t, situaia putnd fi apreciat ca fiind negativ. Viteza de rotaie a stocurilor VRS =[Stocuri totale/Cifra de afaceri] x 365 zile Viteza de rotaie a stocurilor Tabel 1.19
Perioada Valori indicator (zile) t-2 106 t-1 110 t 81
Valorile normale ale acestui indicator, n cazul S.C. RIVALITATEA S.A. ar trebui s se situeze n intervalul 45-60 zile, dar sunt de remarcat valorile foarte mari pe care le nregistreaz. Durata de recuperare a creanelor DRC =[Creane/Cifra de afaceri] x 365 de zile Durata de recuperare a creanelor Tabel 1.20
Perioada Valori indicator (zile) t-2 108 t-1 84 t 79
La S.C. RIVALITATEA S.A., valorile duratei de recuperare a creanelor sunt peste cele considerate normale, ca urmare a faptului c ritmul de cretere a creanelor depete ritmul de cretere a cifrei de afaceri. Situaia poate fi apreciat ca fiind nefavorabil pentru firm, ns ea este specific economiei romneti, S.C. RIVALITATEA S.A. fiind stnjenit n desfurarea activitii normale de blocajul financiar existent.
III.2 Analiza rezultatelor economico-financiare Sinteza contului de profit i pierderi, care reflect evoluia rezultatelor economico-financiare este prezentat n tabelul nr. 1.21. Sinteza contului de profit i pierderi Tabelul 1.21 - mii lei Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Denumire 1 Venituri din exploatare Cifra de afaceri Cheltuieli materiale Cheltuieli cu lucrri i servicii Cheltuieli cu impozite, taxe Cheltuieli cu personalul Alte cheltuieli de exploatare Cheltuieli cu amortizarea Total cheltuieli de exploatare Rezultatul exploatrii Venituri financiare Cheltuieli financiare Rezultatul financiar Venituri excepionale Cheltuieli excepionale Rezultatul excepional Venituri totale Cheltuieli totale Rezultatul brut Impozit pe profit Rezultatul net al exerciiului t-2 2 75.966.368 71.572.660 32.249.633 4.055.359 435.517 35.174.383 109.839 3.074.489 75.099.220 867.148 2.281.636 610.141 1.671.495 19.680.890 11.868.177 7.812.713 97.928.894 87.577.538 10.351.356 7.245.949 3.105.407 Situaia la t-1 3 87.759.146 83.272.604 35.140.720 6.142.149 1.206.540 44.715.301 94 4.279.563 91.484.367 -3.725.221 4.500.264 231.079 4.269.185 551.586 144.286 407.300 92.810.996 91.859.732 951.264 951.264 t 4 132.180.432 128.185.543 55.209.825 8.602.854 3.783.452 65.540.109 3.861.258 136.497.498 -4.317.066 1.733.378 864.311 869.067 680.700 613.238 67.462 133.725.443 137.975.047 -4.249.604 -4.249.604
III. 3 Analiza profitabilitii Pe baza rezultatelor economico - financiare nregistrate de S.C. RIVALITATEA S.A. se prezint evoluia unor indicatori semnificativi, dup cum urmeaz: Cifra de afaceri Cifra de afaceri Tabel 1.22
Perioada Cifra de afaceri (mii. lei) t-2 71.572.660 t-1 83.272.604 t 128.185.543
Rezultatul net Rezultatul net al exerciiului Tabel 1.23

Perioada t-2 3.105.407 t-1 951.264 t -4.249.604
Rezultat net (mii lei)
Rezultatul din exploatare Rezultatul din exploatare Tabel 1.24

t-2 867.148 t-1 -3.725.221 t -4.317.066
Perioada Rezultatul din exploatare (mii lei)
Pentru evidenierea cauzelor care au condus la diminuarea continu a profitabilitii i nregistrarea n anul t de pierdere se va analiza evoluia cheltuielilor. Analiza cheltuielilor
Analiza dinamicii i structurii cheltuielilor la S.C. RIVALITATEA S.A. are la baz datele din contul de profit i pierderi. Rezultatele analizei sunt prezentate n tabelele nr. 1.26 i 1.27.
Categoriile de cheltuieli la S.C. RIVALITATEA S.A. Tabel 1.26

Nr. crt. 1 2 Categorii de cheltuieli Cheltuieli materialetotal Lucrri i servicii executate de teri Impozite, taxe, i vrsminte asimilate Cheltuieli cu personalul total Alte cheltuieli de exploatare Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele Cheltuieli de exploatare total Cheltuieli financiare Cheltuieli excepionale Cheltuieli totale t-2 (mii lei) 32.249.633 4.055.359 Realizri t-1 t-1/t-2 (mii lei) (%) 35.140.720 109 6.142.149 151,5 t (mii lei) 55.209.825 8.602.854 t/ t-1 (%) 157,1 140,1
435.517
1.206.540
277
3.783.452
313,6
35.174.383
44.715.301
127,1
65.540.109
146,6
5 6
109.839 3.074.489
94 4.279.563
0,09 139,2
3.861.258
90,2
75.099.220
91.484.367
121,8
136.497.498
149,2
8 9 10
610.141 11.868.177 87.577.538
231.079 144.286 91.859.732
37,9 1,2 104,9
864.311 613.238 137.975.047
374 425 150,2
Pe ansamblul organizaiei se constat o majorare a cheltuielilor totale cu 4,9% n anul t-1 fa de t-2 i cu 50,2% n anul t fa de t-1. Creterea mare a cheltuielilor totale n anul t este determinat de majorarea tuturor categoriilor de cheltuieli (cheltuielile de exploatare cu 49,2%, cheltuielile financiare cu 274%, cheltuielile excepionale cu 325%).
Structura cheltuielilor Tabel 1.27

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Categorii de cheltuieli Cheltuieli materiale totale Lucrri i servicii executate de teri Impozite, taxe, i vrsminte asimilate Cheltuieli cu personalul total Alte cheltuieli de exploatare Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele100 Cheltuieli de exploatare total Cheltuieli financiare Cheltuieli excepionale Cheltuieli totale t-2 42,9 5,4 0,6 46,8 0,1 4,2 Structura (%) t-1 38,4 6,7 1,3 48,9 4,7 t 40,4 6,3 2,8 48 2,5
7 8 9 10
100
85,8 0,7 13,5 100
100
98,6 0,2 1,2 100
100
98,9 0,6 0,5 100
Analiza structural a cheltuielilor totale, conform evidenierii acestora n contul de profit i pierderi relev urmtoarele: cheltuielile de exploatare au nregistrat o cretere n totalul cheltuielilor. n aceast categorie ponderea cea mai mare o nregistreaz cheltuielile salariale (46,8% n t-2, 48,9% n t-1 i 48% n t). Societatea i-a propus reducerea ratei cheltuielilor cu munca vie pe seama creterii productivitii muncii. Acest obiectiv nu a fost realizat. Dimpotriv, ritmul de cretere a cheltuielilor cu munca vie l-a devansat pe cel al cifrei de afaceri, ceea ce a condus la creterea lor relativ. cheltuielile financiare nregistreaz o evoluie fluctuant, scznd de la 0,7% (n total cheltuieli) n anul t-2 la 0,2% n t-1, crescnd apoi n anul t la 0,6%. Scderea cheltuielilor financiare din anul t-1 se
datoreaz diferenelor favorabile de curs valutar aferente ncasrilor n valut pentru marfa livrat la export. cheltuielile excepionale au sczut de la 13,5% n anul t-2 la 0,5% n anul t, fiind cauzate de plata unor amenzi i penaliti. Pentru analiz, prezint interes i rata de eficien a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinat cu ajutorul relaiei:
Rcr =
Cheltuieli 100 Cifra de afaceri
unde Rcr rata cheltuielilor Rata cheltuielilor materiale la cifra de afaceri

Rata cheltuielilor materiale n cifra de afaceri Tabel 1.28
Perioada Indicator (%) t-2 45,1 t-1 42,2 t 43,1
Rata cheltuielilor cu personalul la cifra de afaceri

Rata cheltuielilor cu personalul la cifra de afaceri Tabel 1.29
Perioada Indicator (%) t-2 49,1 t-1 53,7 t 51,1
Valorile acestui indicator depesc cu mult limitele acceptate pentru tipul de activitate ce se desfoar n SC. RIVALITATEA S.A, depind rata cheltuielilor materiale la cifra de afaceri.
III.4 Analiza corelaiilor principale dintre indicatorii economici ce reflect utilizarea resurselor umane
Dup cum se cunoate, activitile economico-sociale au o dinamic diferit, evideniat de un numr de indicatori de volum sau eficien. Se consider c o firm este viabil din punct de vedere economic, este rentabil pe termen scurt, mediu i lung dac ntre aceti indicatori se manifest unele corelaii. Asemenea raporturi, reflectate de indicii evoluiei principalilor indicatori economici se stabilesc ntre cifra de afaceri, fondul de salarii i numrul de salariai, pe de o parte i ntre productivitatea muncii i salariul mediu, pe de alt parte. Matematic, ele se exprim cu formulele: ICA IFS INS IW IS n care: ICA - indicele de cretere a cifrei de afaceri IFS - indicele de cretere a fondului de salarii INS - indicele de cretere a numrului de salariai IW - indicele de cretere a productivitii muncii IS - indicele de cretere a salariului mediu n tabelul de mai jos este prezentat evoluia indicatorilor ce stau la baza calculului indicilor de cretere. Tabel 1.30
Nr. crt. 1 2 3 4 5 Situaia la: Indicator Cifra de afaceri (mii. lei) Cheltuieli cu remuneraiile (mii lei) Numr de salariai Productivitatea muncii (mii lei/salariat) Salariul mediu (lei/lun) t-2 71.572.660 35.174.383 1.500 47.715 1.954.130 t-1 83.272.604 44.715.301 1.260 66.089 2.957.360 t 128.185.543 65.540.109 1.137 112.740 4.803.580
Evoluia indicilor este urmtoarea:

Tabel 1.31
Perioada Indici ICA IFS INS IW IS 1,16 1,27 0,84 1,39 1,51 1,54 1,47 0,9 1,71 1,62 t-1/t-2 t/t-1
Aa cum rezult din tabelul de mai sus, n intervalul t-2 - t-1 corelaiile nu sunt respectate la S.C. RIVALITATEA S.A., ceea ce reflect o situaie negativ: t-1/t-2: ICA IFS (1,161,27); Iw Is (1,391,51) Aceast situaie nefavorabil poate avea dou explicaii: pe de o parte, productivitatea muncii nu a nregistrat o cretere real, ci acest aspect se datoreaz n mare msur inflaiei; pe de alt parte, n anul t-1 a avut loc o cretere a salariilor, fr ca aceasta s fie fundamentat pe o cretere real a productivitii muncii. Aspectul este considerat negativ, tiut fiind faptul c ntr-o economie de pia, salariile trebuie s creasc doar ca urmare a creterii productivitii muncii i ntr-un procent mai mic dect procentul (indicele) creterii acesteia. Se remarc faptul c ncepnd cu anul t aceste corelaii sunt respectate.
IV. Diagnosticarea tehnic i tehnologic IV.1 Tehnologii utilizate
Pentru realizarea unui profil de fabricaie att de divers, S.C. RIVALITATEA S.A. a fost proiectat i realizat s aib un grad de integrare al produciei foarte ridicat. Astfel, societatea dispune de secii primare, cum ar fi turntorie de font, forj, debitare, de secii de prelucrri mecanice i secie de montaj. Tehnologiile utilizate sunt n general cele clasice i sunt descrise sumar n continuare. Turntoria de font Tehnologiile de formare sunt diversificate i utilizeaz amestecurile clasice de turnare, realizarea formelor utiliznd att mijloace mecanizate ct i mijloace manuale. Miezuirea utilizeaz, de asemenea, amestecuri clasice de nisip, dar i procedee moderne, cum ar fi hot-box i amestecuri de rini furanice. Prepararea fontei se realizeaz cu ajutorul unui cuptor cu inducie. Turnarea pieselor se face manual sau cu ajutorul podului rulant pentru piesele mari. Forja Principalele tehnologii utilizate constau n matriare (pentru arbori, biele, flane), electrorefulare (uruburi, supape), extrudare (scaune supap, supori cuzinei). Prelucrri mecanice Tehnologiile utilizate n cadrul acestui sector sunt din cele mai diverse i pot fi clasificate astfel: prelucrri prin strunjire, prelucrri prin frezare, prelucrri prin rotofrezare, prelucrri pe maini de alezat i frezat, prelucrri pe centre de prelucrare, prelucrri pe maini de gurit multiax, prelucrri prin filetare, prelucrri prin rectificare, prelucrri prin broare, prelucrri prin hornuire, prelucrri prin mortezare, tehnologii de rodare, tehnologii de echilibrare, prelucrri de roi dinate, prelucrri prin vibronetizare.
Sculrie Acest sector utilizeaz n afara tehnologiilor clasice (debitare, strunjire, frezare, rectificare, gurire etc.) i tehnologii neconvenionale (electroeroziune). Montaj i, n cadrul acestui sector, se remarc o multitudine de tehnologii specifice utilizate, cum ar fi: tehnologii de execuie prin tanare, utiliznd prese clasice; tehnologii de execuie prin ndoire; tehnologii de execuie prin nervurare; debitare clasic; sudare; lipire; probare hidraulic; bordurare, bercluire. Tehnologiile de montaj cuprind: asamblarea prin presare la rece sau cald; asamblare pentru supape de siguran; asamblare pentru pompe de ulei i de ap; asamblare i execuie reglaje pentru cuplaje; asamblare i execuie pentru compresoare, motoare, electrocompresoare, motocompresoare, motopompe, grupuri genereatoare etc.; tehnologii de rodaj, verificri, recepie. Faptul c S.C. RIVALITATEA S.A. utilizeaz o gam extrem de bogat de tehnologii i confer acesteia un grad mare de elasticitate, putnd aborda cu succes produse noi, de o complexitate ridicat. IV.2 Gradul de utilizare a capacitii de producie
Acest indicator nu poate fi stabilit riguros, avnd n vedere urmtoarele aspecte: - structura fabricaiei s-a modificat substanial ntre momentul punerii n funciune (capacitatea teoretic proiectat) i data cnd se face analiza; n acest sens este de remarcat creterea execuiei de piese de schimb n detrimentul produselor complexe; - influena negativ a nerealizrii la timp a reparaiilor mainilor unelte i echipamentelor asupra capacitii de prelucrare a acestora.
IV.3 Asigurarea calitii
Una din principalele realizri din ultimii ani n domeniul produciei a fost introducerea unor standarde de calitate superioare. ntreprinderea s-a aliniat standardelor ISO 9001. Pentru creterea calitii produselor, ntreprinderea a trebuit s acorde atenie calitii proceselor de munc, aprovizionrii cu materii prime, materiale, subansamble i piese, depozitrii acestora, conservrii produselor finite. n plus, din lipsa fondurilor financiare pentru achiziionarea de noi utilaje, ntreprinderea a trebuit s acorde mai mult atenie ntreinerii i reparaiei utilajelor vechi pentru a le menine randamentul la un nivel corespunztor.
IV.4 Protecia mediului
Principalele secii din cadrul societii productoare de noxe sunt turntoria, acoperirile galvanice, forja, tratamentul termic. Dei exist preocupri n acest domeniu, lipsa surselor de finanare a proiectelor specifice i face simit efectul.
V. Diagnosticarea resurselor umane
Angajaii serviciului Personal, Salarizare, nvmnt, realizeaz cu grade diferite de intensitate urmtoarele activiti specifice : a) Determinarea i planificarea necesarului de personal b) Recrutarea i selecia personalului c) ncadrarea personalului d) Pregtirea personalului e) Promovarea personalului f) Evaluarea personalului g) Motivarea personalului h) Comunicarea i) Protecia muncii
a) Planificarea resurselor umane Dei e considerat important de ctre conducerea ntreprinderii, aceast activitate e puin dezvoltat la S.C. RIVALITATEA S.A. Argumente n acest sens, sunt urmtoarele :
Exist o gam restrns de sarcini, documente sau personal care s se ocupe de aceast activitate. Personalul de la biroul Personal, Salarizare, nvmnt, pe baza conlucrrii cu ali specialiti, dar i cu compartimentele funcionale i operaionale, ar fi trebuit s realizeze urmtoarele sarcini referitoare la aceste activiti : - identificarea profesiilor i meseriilor care nu sunt acoperite cu personal; - analiza piramidei vrstei personalului; - analiza fluctuaiei personalului; - compararea cerinelor cu disponibilul; - ntocmirea unui plan de perspectiv. Inexistena metodelor i tehnicilor care s fie utilizate n aceast activitate. Astfel de metode, recomandate de tiina managementului i utilizate n firmele performante sunt : metode intuitive (Delphi), metode normative (cercetare operaional, teoria deciziei), metode explorative (extrapolare, analiza economic).
b) Recrutarea i selecia Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selecionai dup proceduri adecvate. La S.C. RIVALITATEA S.A. aceast activitate se realizeaz n mod empiric, fr o fundamentare riguroas. Argumentele n acest sens sunt urmtoarele :
Nu sunt precizate suficient de clar atribuiile referitoare la aceast activitate. Avnd n vedere c obiectivul activitii de recrutare este identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care
ndeplinesc condiiile s poat fi selectai, atribuiile activitii de recrutare i selecie ar trebui s fie urmtoarele: - prevederea necesitilor de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post; - pregtirea mesajelor de recrutare; - determinarea calificrilor necesare; - realizarea interviului de selecie; - administrarea testelor de angajare; - obinerea de referine i informaii cu privire la trecutul solicitanilor; - desfurarea procesului de selecie. Folosirea unei game restrnse de metode i tehnici att pentru recrutare ct i pentru selecie. n ceea ce privete recrutarea, una din principalele metode folosite este publicitatea. Pentru a fi ns eficient, publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor crora li se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins, pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Avnd n vedere aspectele menionate se poate aprecia c la S.C. RIVALITATEA S.A. aceast metod nu se realizeaz corespunztor nc, iar documentele n care se concretizeaz activitatea ar trebui s fie mai diverse. Alturi de aceast metod, ar mai putea fi folosite i altele, cum ar fi: folosirea consilierilor pentru recrutare: consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc poteniali candidai la recrutare i-i determin s participe la selecie; fiierul cu poteniali angajai: compartimentul de personal din ntreprindere i poate constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii. Din punct de vedere al metodelor folosite pentru recrutare, activitatea poate fi apreciat - aa cum s-a mai precizat - nc drept necorespunztoare. n ceea ce privete activitatea de selecie se constat c S.C. RIVALITATEA S.A. nu folosete o metodologie adecvat pentru
realizarea acesteia. Metodele care se recomand a fi folosite n acest scop sunt urmtoarele: testele (de cunotiine, de inteligen general, de aptitudini, de perspicacitate), chestionarele, studiile de caz, interviul, referine etc.
c) ncadrarea personalului Sarcinile ce trebuie realizate de ctre personalul de la resurse umane i eful ierarhic al noului angajat, sarcini care vizeaz aceast activitate sunt: nscrierea angajailor pe tatul de plat; prezentarea detaliat i precis a drepturilor i ndatoririlor; dialogul direct i periodic cu noii angajai; informarea despre sarcinile postului; explicarea obinuinelor i tradiiilor organizaiei sau ale grupului de munc. La S.C. RIVALITATEA S.A. unele dintre acestea (nscrierea angajailor pe tatul de plat, prezentarea drepturilor i ndatoririlor, informarea despre atribuiile locului de munc) se realizeaz. Ca metod, att pentru angajaii cu studii superioare, ct i pentru muncitori, se folosete proba de lucru, care const ntr-o tem ce urmeaz a fi rezolvat ntr-o anumit perioad de timp. Temele sunt alese din sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc noul angajat. Documentele n care se concretizeaz activitatea sunt : lucrri scrise, procese verbale n care se consemneaz rezultatele probei de lucru. La nivelul S.C. RIVALITATEA S.A. aceast activitate este realizat de eful compartimentului personal i un executant din biroul personal, sub controlul direct al directorului general al unitii, n colaborare cu efii locurilor de munc. n ultimii ani S.C. RIVALITATEA S.A. nu a mai organizat cursuri de perfecionare pentru proprii salariai care s conduc la amplificarea cunotinelor i la dezvoltarea de abiliti noi, solicitate de economia de pia. Pentru ca pregtirea personalului s conduc la creterea performanelor salariailor i la adaptarea acestora la schimbrile structurale, sociale i tehnologice din ntreprindere, specialitii compartimentului
personal i efii celorlalte compartimente ar trebui s mai exercite i alte sarcini referitoare la aceast activitate, cum ar fi : - conceperea programelor de pregtire; - selectarea persoanelor care vor participa la aceste programe; - coordonarea programelor de pregtire; - asigurarea mijloacelor necesare realizrii pregtirii. Programele de perfecionare ce ar trebui s fie utilizate la S.C. RIVALITATEA S.A. sunt programe organizate i desfurate n cadrul organizaiei, n paralel cu exercitarea sarcinilor de serviciu, precum i instruirea n afara unitii n centre speciale (folosite ndeosebi pentru perfecionarea managerilor). Documentele n care se concretizeaz activitatea sunt cele clasice, folosite n majoritatea firmelor: procese verbale de instruire i adeverine care atest absolvirea programului de perfecionare. Personalul care realizeaz aceast activitate trebuie s fie reprezentat de specialiti de la biroul personal i efii compartimentelor din ntreprindere. Avnd n vedere importana deosebit a pregtirii salariailor pentru succesul viitor al organizaiei, considerm c ar fi necesar ca la nivelul biroului personal s existe o persoan care s se ocupe n mod special de aceast activitate, alocnd n acest sens cea mai mare parte din bugetul su de timp. De precizat c n unele organizaii performante sunt constituite chiar compartimente funcionale cu atribuii pe linia formrii i perfecionrii profesionale a angajailor. De asemenea, un rol important n aceast activitate revine i managerilor de vrf, care creeaz un climat favorizant pregtirii profesionale continue, n concordan cu obiectivele organizaiei, aloc fonduri acestui scop i urmresc rezultatele obinute.
d) Evaluarea Evaluarea procesul prin care se apreciaz gradul n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat trebuie s aib n vedere urmtoarele atribuii: - ntocmirea i administrarea fielor individuale de apreciere pentru toi salariaii din ntreprindere;
- stabilirea criteriilor de performan : caracteristici personale (aptitudini, personalitate, comportament), competen (cunotine pentru exercitarea sarcinilor postului), caracteristici profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol, cunotine profesionale), capacitatea de decizie, capacitatea de inovare, spiritul de echip, comunicarea etc.; - valorificarea informaiilor desprinse din evaluare n unul din urmtoarele scopuri: motivare, meninere pe post, demitere, transfer, promovare, depistarea nevoilor de pregtire profesional. La S.C. RIVALITATEA S.A. se realizeaz o evaluare formal a salariailor. Evaluarea se realizeaz, n special, atunci cnd se ridic problema promovrii unei persoane n cadrul organizaiei. Evaluarea se bazeaz pe referine de la eful direct i ali salariai cu care a colaborat persoana respectiv, ct i, uneori, pe interviuri etc. O metod ce ar putea fi utilizat este cea a completrii de ctre efii de compartimente a unor chestionare, fie, prin care sunt apreciai subordonaii cu ajutorul unor calificative. Aceasta este o metod frecvent utilizat n majoritatea firmelor, att din Romnia ct i din rile dezvoltate, ns procesul de evaluare nu trebuie s se bazeze pe utilizarea exclusiv a acestora, deoarece pot apare unele deficiene cum ar fi : - subiectivismul evalurii; - deosebiri sensibile de optici, temperament ntre cadrele care evalueaz, unele foarte critice, altele dimpotriv, astfel c aceleai evaluri reflect caliti, aptitudini, eforturi etc., diferite n mare msur; - modificarea intenionat a coninutului evalurii n vederea favorizrii sau defavorizrii deciziei ce va urma evalurii; - dorina de a spune efilor ierarhici ceea ce doresc s aud despre subordonaii evaluai, chiar dac evaluarea nu corespunde integral realitii.
Pentru a nltura aceste deficiene este necesar s se foloseasc un complex de metode i tehnici pentru evaluarea personalului: - metode de clasificare pe categorii (scri de clasificare grafic, liste de verificare); - metode comparative (clasificare simpl, comparare pe perechi); - teste de personalitate; - centre de evaluare. Principala deficien a modului de evaluare utilizat la S.C. RIVALITATEA S.A. o constituie absena finalitii sale, n sensul c informaiile furnizate de eventualele fie de evaluare s fie valorificate pentru luarea unor decizii referitoare la: motivare, promovare, transfer, destituire etc. Personalul care realizeaz evaluarea la S.C. RIVALITATEA S.A. este reprezentat de eful biroului PSI i efii de compartimente. Aceast modalitate de efectuare a evalurii este cea mai folosit, n majoritatea organizaiilor superiorul direct are responsabilitatea evalurii, aprobarea rezultatelor aparinnd efului ierarhic al acestuia. Pentru mbuntirea acestei activiti se mai pot folosi i urmtoarele categorii de personal : subordonai pentru evaluarea/clasificarea superiorilor, salariai de pe poziii echivalente (de pe acelai nivel ierarhic) se pot clasifica ntre ei, evaluatori externi.
e) Motivarea Informaiile referitoare la aceste activiti lipsesc n mare msur. Acest fapt se poate explica prin faptul c motivarea n cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. se rezum la acordarea salariilor potrivit prevederilor contractului colectiv de munc. n consecin, vom proceda la prezentarea modului n care aceast activitate ar trebui s se desfoare n cadrul S.C. RIVALITATEA S.A., astfel nct s conduc la creterea eficienei i performanelor ntreprinderii.
Principalele sarcini realizate: Stabilirea standardelor de performan precum i a obiectivelor individuale n funcie de a cror realizare se face recompensarea. Crearea cadrului motivaional stimulativ pentru obinerea rezultatelor performante. Comunicarea salariailor foarte explicit a sarcinilor, nivelului realizrilor, performanelor previzionate, precum i a recompenselor la care au dreptul. Acordarea motivaiilor - n funcie de gradul de realizare a obiectivelor i realizarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului. Dintre cele menionate, doar ultima se exercit n cadrul S.C. RIVALITATEA S.A., ns ntr-un mod deficitar, n sensul c, pentru recompensarea salariailor se folosesc doar motivaiile materiale (salariul). Alturi de acestea ar mai putea fi folosite i alte tipuri de motivaie: formal economice (prim, participare la profit), formal moral spirituale (avertisment scris, mustrare scris), formal complexe (promovare, suspendare temporar din post, retrogradare, destituire din post), informal economice (cadou, mas festiv), informal moral spirituale (acordarea ncrederii, mulumire, ceremonie de srbtorire, critic etc.). Aceste motivaii trebuie particularizate ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de caracteristicile salariailor pn la personalizarea lor, lucru care nu se regsete suficient de clar n funcionarea sistemului motivaional al societii. Specialitii care realizeaz aceast activitate sunt cei de la biroul personal. n afara acestora, n realizarea unei motivri eficace, o contribuie important pot avea i managerii de pe diferite nivele ierarhice (ndeosebi n ceea ce privete motivarea moral spiritual).
f) Promovarea O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint promovarea sa. Sarcinile compartimentului personal din cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. cu privire la aceast activitate nu sunt precizate. Ele ar trebui s se refere la :
stabilirea criteriilor de promovare; organizarea concursurilor n vederea promovrii; planificarea carierei fiecrui salariat; realizarea unui diagnostic al dinamicii profesionale a fiecrui salariat sub forma Bilanului profesional individual. Cea mai utilizat metod de promovare a salariailor la S.C. RIVALITATEA S.A. este metoda intuitiv, prin intermediul creia superiorul, dup ce culege o varietate de date n legtur cu angajatul, decide numirea acestuia pentru postul vacant respectiv. O asemenea modalitate de apreciere poate fi ns caracterizat de subiectivism i inechitate. Alturi de aceasta, o alt metod de promovare folosit ns destul de rar, pentru anumite posturi o reprezint concursul. Aceast modalitate, frecvent utilizat de ctre majoritatea firmelor, ar trebui generalizat la nivelul S.C. RIVALITATEA S.A., deoarece elimin dezavantajele precedentei metode i, n plus, ia n considerare potenialul angajailor (caliti, cunotiine, aptitudini, deprinderi). Experiena arat c orice organizaie care se bazeaz doar pe o metod se supune unor riscuri majore n ncercarea de a identifica i planifica promovarea personalului. Pentru a diminua sau schimba aceste riscuri este necesar combinarea mai multor metode : interviurile, testele psihologice, tehnica simulrii (n care activitile desfurate urmresc simularea condiiilor proprii unui post diferit de cel ocupat n prezent), delegarea. Documentele n care se reflect activitatea de promovare sunt procesele verbale ale comisiilor nsrcinate cu examinarea concurenilor.
g) Comunicarea Asigurarea unei comunicri adecvate, att ntre salariai (comunicare interpersonal), ct i ntre diverse subdiviziuni i grupuri ale organizaiei (comunicare organizaional) se impune s fie una dintre principalele sarcini la S.C. RIVALITATEA S.A. Metodele de comunicare utilizate n cadrul ntreprinderii sunt cele recomandate de tiina managementului, ascultarea activ i edinele (se folosesc edinele operative), iar principalele tipuri de comunicaii folosite n cadrul acestora sunt cele verbale i scrise. O atenie sporit ar trebui s se acorde i comunicrii nonverbale (limbajul corpului, ambiana spaial decorul etc.), deoarece aceasta are un impact deosebit n transmiterea mesajelor. De asemenea, foarte important n procesul de comunicare din ntreprindere este i comunicarea informal datorit avantajelor pe care le prezint: canalele informale pot fi folosite de ctre manageri pentru a obine informaii utile n luarea deciziilor i pentru a difuza rapid informaii, ntrete sentimentul de solidaritate i spiritul de echip. Documentele n care se consemneaz aceast activitate sunt de o mare diversitate: rapoarte scrise, dispoziii de serviciu, instruciuni de lucru, anunuri. Responsabili pentru aceast activitate la S.C. RIVALITATEA S.A. sunt: managerul general i ceilali directori, efii de secii i ateliere, salariaii biroului personal, conductorii formaiilor de lucru. h) Protecia muncii Aceast activitate revine n cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. biroului de personal. Principalele sarcini realizate de salariaii compartimentului Personal, Salarizare, nvmnt referitoare la aceast activitate sunt urmtoarele:
instruirea personalului asupra riscurilor; asigurarea asistenei medicale i controlul periodic;
prevenirea accidentelor de munc cu condiii deosebite (nocive, periculoase, grele etc.) i acordarea de pli compensatorii (sporuri); mbuntirea condiiilor de munc; acordarea echipamentelor; acordarea materialelor igienico-sanitare i alimentaie de protecie. Metodele i tehnicile folosite pentru realizarea acestei activiti la S.C. RIVALITATEA S.A. trebuie s fie urmtoarele : comunicare (verbal i scris). Aceast metod se realizeaz cu ajutorul materialelor de instruire; examinare medical; controlul locurilor de munc i verificarea respectrii prevederilor normelor de protecie a muncii; efectuarea de determinri i expertize ale locurilor de munc de ctre specialiti. Principalele documente n care se concretizeaz aceast activitate sunt: fie de protecia muncii, fia colectiv de protecia muncii, normativul de acordare a echipamentului de protecie i de lucru al societii, registrul de instructaj general pentru protecia muncii, fie medicale, procese verbale de control, programe de msuri. Specialitii din cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. care ar trebui s se ocupe de aceast activitate sunt: responsabilul cu protecia muncii, efii de secie i compartimente, maitrii, specialiti din exteriorul unitii. Datele analizate au reliefat c se deruleaz o mare parte din activitile specifice domeniului de resurse umane. Cu toate acestea trebuie menionat c ele se desfoar nc departe de cerinele moderne solicitate de acest domeniu, att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ.
1.1.1.3 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte Pentru S.C. RIVALITATEA S.A. punctele forte sunt sintetizate n tabelul 1.32.
Punctele forte ale S.C. RIVALITATEA S.A. Tabel 1.32
Nr. crt. PUNCTE FORTE TERMEN DE COMPARAIE CAUZE EFECTE
DOMENIUL MANAGERIAL 1 Interes major al managementului organizaiei pentru redresarea economic i reabilitarea managerial a acesteia. - Cerinele i exigenele managementului tiinific. - nregistrarea de pierderi n anul t. - Cerinele i exigenele economiei de pia. - Dinamica descendent a unor indicatori n perioada analizat. - mbuntirea n urmtorii doi-trei ani a imaginii organizaiei pe piaa intern i extern. - Crearea de condiii favorizante pentru relansarea economic i implicit, pentru creterea cotei de pia. - Apariia de oportuniti pentru formarea de aliane strategice ori crearea de jointventures.
Ghid de realizare a strategiei Nr. crt. 2 PUNCTE FORTE Folosirea unui numr ridicat de metode i tehnici manageriale (n profida unor limite metodologice): managementul prin bugete, tabloul de bord, diagnosticarea, edina, delegarea. TERMEN DE COMPARAIE Cerinele managementului tiinific. CAUZE - Disfuncionalitile nregistrate n activitile organizaiei. - Intensificarea concurenei naionale n domeniul produciei i comercializrii de echipamente industriale. EFECTE - Crearea premiselor manageriale pentru consolidarea economic a organizaiei. - Creterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice i tactice. - Utilizarea mai bun a timpului de munc a managerilor. - Crearea premiselor necesare pentru promovarea unor sisteme organizatorice flexibile, dinamice. - Asigurarea unor condiii de ordine, disciplin i rigurozitate. - mbuntirea poziiei economice i comerciale a ntreprinderii pe piaa extern.
Regsirea majoritii activitilor necesare realizrii obiectivelor, n profida dimensionrii procesuale i umane insuficiente a unora din acestea. Exercitarea unui managment performant la ealonul superior al structurii organizatorice (se detaeaz echipa managerial alctuit din directorul general i directorii executivi)
Cerinele impuse de funcionarea n condiiile economiei de pia.
- Orientarea managementului spre performan. - Intensificarea concurenei n domeniul produciei i comercializrii de echipamente industriale.
Cerinele i exigenele economiei de pia i ale managementului tiinific
- Interesul manifestat de actuala echip managerial pentru armonizarea intereselor principalilor stakeholders i consolidarea economic a organizaiei.
Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. Nr. crt. PUNCTE FORTE TERMEN DE COMPARAIE CAUZE - Participarea componenilor echipei manageriale la cursuri de perfecionare postuniversitar n domeniul managementului. - Valorificarea mai bun a influenelor factorului de mediu ambiant, naional i internaional n decizii i aciuni complexe. - Participarea componenilor echipei manageriale la cursuri de perfecionare postuniversitar n domeniul managementului. - Creterea gradului de complexitate i dificultate al problemelor cu care se confrunt ntreprinderea i componentele sale. EFECTE
Creterea gradului de profesionalizare a managementului prin ocuparea posturilor de management pe baz de competen profesional i managerial.
Cerinele i tendinele managementului pe plan mondial i n Romnia.
- Ameliorarea performanelor economice ale S.C. RIVALITATEA S.A. - mbuntirea imaginii organizaiei pe piaa specific. - Crearea unor premise favorabile unui comportament agresiv fa de mediul contextual, n sensul anticiprii unor influene ale mediului i prentmpinrii aciunii lor nefavorabile.
Ghid de realizare a strategiei Nr. crt. 6 PUNCTE FORTE Interesul echipei manageriale pentru promovarea managementului pe baza centrelor de profit. TERMEN DE COMPARAIE Principiile managementului tiinific. CAUZE - Structura diferit a costurilor fa de ntreprinderi din domeniu. - Greuti n exercitarea controlului costurilor. - Dificulti n evidenierea contribuiei fiecrei componente procesuale i structurale la realizarea obiectivelor fundamentale i derivate. - Dificulti n stabilirea i acordarea de recompense i/sau sanciuni materiale EFECTE - Crearea de premise favorabile pentru evidenierea contribuiei fiecrei subdiviziuni organizatorice la realizarea obiectivelor. - Un control mai riguros asupra costurilor de producie. - Descentralizarea economic i managerial n interiorul organizaiei. - Asigurarea unei motivri difereniate i complexe la nivel de centru de gestiune i individ. - Premise favorabile pentru realizarea obiectivelor prin susinerea structuralorganizatoric a derulrii proceselor de munc.
Structur organizatoric ierarhicfuncional cu compartimente i posturi care acoper n cea mai mare parte procesele de munc derulate n cadrul societii.
Situaia managerial a firmelor performante.
- Conceperea i funcionarea subsistemului organizatoric din perspectiva realizrii obiectivelor. - Orientarea managementului de nivel superior de asigurare a unor condiii manageriale prielnice.
Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. Nr. crt. 8 PUNCTE FORTE Reprezentarea subsistemului organizatoric n documente organizatorice: ROF, organigram, fie de post (acestea din urm elaborate dup modelul 1978). TERMEN DE COMPARAIE Cerinele principiului reprezentrii subsistemului organizatoric. CAUZE - Contientizarea rolului subsistemului organizatoric n obinerea de performane economice. EFECTE - Asigurarea unor condiii favorabile pentru ordine, disciplin i rigurozitate n derularea proceselor de munc.
DOMENIUL ECONOMICO FINANCIAR 9 Respectarea corelaiilor principale dintre obiective, respectiv rezultate obinute n anul t. ICA > IFS > INS (1,54 > 1,47 > 0,9) IW > IS (1,71 > 1,62) Dinamica nregistrat de cifra de afaceri, fondul de salarii, productivitatea muncii i salariul mediu. - Dinamica ascendent a indicatorilor de volum i de eficien utilizai n construirea acestor corelaii. - Asigurarea premiselor economice necesare obinerii de profit i ale unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilitii; - Promovarea unor elemente motivaionale atractive pentru salariai. - Asigurarea capacitii de plat a organizaiei.
10
Lichiditatea i solvabilitatea patrimonial n limite normale n anii t-2 i t-1 (lichiditate patrimonial supraunitar i solvabilitatea peste 60%).
Nivelul considerat corespunztor pentru o ntreprindere: - > 1 sau > 100% pentru lichiditate; - ntre 60 70% pentru solvabilitate.
- Evoluiile pozitive nregistrate de unii indicatori economici.
Ghid de realizare a strategiei Nr. crt. PUNCTE FORTE TERMEN DE COMPARAIE CAUZE EFECTE
DOMENIUL COMERCIAL 11 Existena unei piee relativ stabile. Cerinele economiei de pia. - Respectarea de ctre firm a termenelor contractuale precum i livrarea unor produse de calitate. - Necesitatea identificrii unor clieni la export pentru furnizarea de piese de schimb. - Existena unui segment stabil de clieni att interni, ct i externi.
12
Meninerea unor clieni externi (din Anglia, Italia, Grecia, Ungaria, Siria) pentru livrarea de piese de schimb, n condiii de eficien.
Cerinele economiei de pia.
- Creterea cifrei de afaceri din export.
DOMENIUL TEHNIC I TEHNOLOGIC 13 nnoirea permanent a nomenclatorului de produse Coninutul nomenclatorului de produse n diferite momente de timp - Apariia unor noi segmente de cerere intern - Intensificarea concurenei externe - Uzura moral i plasarea avansat pe ciclul de via a unor produse tradiionale - Creterea exigenelor clienilor. - Adaptarea continu la cerinele pieei - Influena favorabil asupra vnzrilor - Creterea competitivitii S.C. RIVALITATEA S.A.
Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. Nr. crt. 14 PUNCTE FORTE Preocuparea pentru introducerea sistemului de asigurare a calitii. TERMEN DE COMPARAIE Exigenele clienilor. CAUZE - ntreprinderea are parteneri externi - Beneficiarii din domeniul transporturilor trebuie s se supun standardelor de poluare - Creterea exigenelor clienilor. - Apariia unor noi segmente de pia - Modificarea profilului de activitate al beneficiarilor. EFECTE - Influena favorabil asupra exporturilor - Consolidarea relaiilor cu partenerii interni din domeniul transporturilor - Posibilitatea de a participa la trguri internaionale. - Valorificarea oportunitilor pe care le ofer piaa - Adaptabilitate la schimbrile mediului.
15
Nomenclatorul de produse de dimensiuni mari.
Alte ntreprinderi.
DOMENIUL RESURSE UMANE 16 Stabilitatea personalului. Situaia din alte firme. - Vrsta avansat a unei pri a personalului - Dorina redus de a-i asuma riscuri - Vechimea mare n ntreprindere - Ataamentul fa de unitate. - Reducerile de personal s-au fcut pe criterii economice, afectnd, n special, serviciile funcionale. - Personalul cunoate bine procesele de producie din ntreprindere se adapteaz uor sarcinilor de munc noi - Utilizarea raional a forei de munc influena favorabil asupra productivitii muncii.
17
Structura pe vrst, sexe, pregtire profesional conform profilului de activitate.
Necesitile specifice de personal ale acestui sector de activitate.
Ghid de realizare a strategiei Nr. crt. 18 PUNCTE FORTE Lipsa conflictelor de munc. TERMEN DE COMPARAIE Situaia din alte firme. CAUZE - Salariile, dei mici, sunt pltite la timp - Ataamentul salariailor fa de firm. - Reducerile de personal au avut la baz pensionrile i neefectuarea de angajri. - S-a trecut la plata salariilor n regie la cererea angajailor. - Personalul are vechime mare n ntreprindere, cunoscnd procesele de producie ce se desfoar n secii. - Pentru muncile exclusiv fizice sau cu grad de solicitare fizic ridicat nu este necesar o specializare rigid. EFECTE - Presiunile exercitate de sindicat reduse. - Relaii bune de colaborare ntre personalul de conducere i cel de execuie.
19
Policalificarea personalului.
Sarcinile ndeplinite de fiecare angajat.
20
Ataamentul angajailor fa de firm.
Situaia din alte firme.
- Climatul informal - Vechimea n unitate.
- Capacitatea de a ndeplini sarcinile de producie ale personalului specializat care a fost concediat. - Posibilitatea trecerii de la o sarcin de un anume tip la una de alt tip atunci cnd o secie se mobilizeaz pentru realizarea unei comenzi neprevzute. - Presiunea sindical redus. - Colaborarea bun ntre conducere i restul angajailor.
1.1.1.4 Identificarea cauzal a principalelor puncte slabe Pentru S.C. RIVALITATEA S.A. punctele slabe sunt sintetizate n tabelul 1.33.
Sinteza punctelor slabe Tabelul 1.33
Nr. crt. 0 PUNCTE SLABE 1 TERMEN DE COMPARAIE 2 CAUZE 3 EFECTE 4
DOMENIUL MANAGERIAL 1 Deficiene metodologice n conceperea i funcionarea sistemului de management i a componentelor sale. Metodologia de reproiectare a managementului organizaiei. - Insuficienta cunoatere a acestor aspecte metodologice de ctre personalul managerial. - Obinuina managerilor de a rezolva problemele cu care se confrunt organizaia baznduse n special pe experien, intuiie. - Cerinele i exigenele managementului tiinific. - Atenia mai sczut acordat acestor aspecte. - Insuficienta stpnire a elementelor metodologice de operaionalizare a unor metode i tehnici de management - Deficienele n funcionarea sistemului de management n ansamblul su i adaptarea dificil a organizaiei la cerinele i exigenele pieei, supravieuire dificil n mediul concurenial.
Folosirea, nc timid, fr respectarea unui scenariu metodologic recomandat de tiina managementului a unor instrumente manageriale (managementul prin bugete, tabloul de bord, delegarea) Neutilizarea unor
Cerinele i exigenele managementului tiinific performant.
- Diminuarea impactului instrumentarului managerial asupra eficienei i eficacitii economice i manageriale. - Proliferarea caracterului empiric al managementului, n special n ealoanele mediu i inferior. - Dificulti n
Cerinele
- Necunoaterea de
Ghid de realizare a strategiei Nr. crt. 0 PUNCTE SLABE 1 sisteme de management moderne: managementul prin proiecte, managementul prin excepii, metode de stimulare a creativitii. TERMEN DE COMPARAIE 2 managementului tiinific. CAUZE 3 ctre manageri a coninutului i modului de utilizare a acestor metode i tehnici de management. - Amatorismul unor manageri, dublat de o oarecare stare de automulumire. - Atitudinea nc ostil fa de NOU a unei pri importante a salariailor. - Insuficiena unor documente organizatorice adecvate (ROF, fie de post) - Lipsa unor obiective riguroase care s coboare pn la nivelul executanilor. EFECTE 4 adoptarea deciziilor. - Ritm lent de accedere spre un management performant. - Greuti n adaptarea organizaiei la cerinele i exigenele pieei.
Componente procesuale i structural organizatorice insuficient delimitate i dimensionate (ne referim la activiti, atribuii, sarcini, precum i posturi).
- Cerinele i exigenele managementului tiinific. - Corelaiile ce trebuie s existe ntre organizarea procesual i organizarea structural.
- Apariia i manifestarea unor paralelisme n exercitarea proceselor de munc. - Diluarea responsabilitii managerilor i executanilor. - Grad redus de implicare n derularea proceselor de execuie i management.
Dimensionarea structural organizatoric i
Cerinele i exigenele economiei de pia
- Atenie prioritar acordat produciei i realizrii acesteia.
- Greuti n racordarea la cerinele
Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. Nr. crt. 0 PUNCTE SLABE 1 uman necorespunztoare a unor activiti precum: previzionare, bugetare, marketing. TERMEN DE COMPARAIE 2 i ale managementului tinific. CAUZE 3 - Greuti n recrutarea personalului cu studii superioare, n special economice. - Motivarea insuficient axat pe caracteristici de complexitate, gradualitate i diferenialitate. EFECTE 4 economiei de pia. - Imprimarea unui caracter predominant operaional managementului. - Evoluii contradictorii ale situaiei economico financiare i manageriale a organizaiei. - Lipsa unor studii de pia. - ncadrarea necorespunztoare a personalului n unele compartimente, cu efecte n relizarea sarcinilor - Fundamentarea economic, juridic sau psihosocial insuficient a informaiilor. - Diluarea responsabilitilor. - Rigiditatea n funcionarea posturilor, i implicit, a structurii organizatorice. - Dificulti n motivarea complex, difereniat i gradual a ocupanilor posturilor - Apariia de paralelisme n
Nerespectarea unor principii de raionalizare a structurii organizatorice.
Cerinele principiilor de structurare organizatoric.
- Neluarea n considerare a elementelor metodologice de funcionare i reproiectare managerial. - Greuti n selecia i ncadrarea unor specialiti necesari unor compartimente.
Existena de posturi dezechilibrate n care sarcinile, competenele i responsabilitile nu sunt corelate din punct de vedere cantitativ, iar obiectivele individuale lipsesc. Existena unui regulament de
Cerinele principiului definirii armonizate a posturilor i funciilor.
- Valorificarea unui model depit de fia postului - Insuficienta cunoatere a principiilor manageriale de reproiectare a componentei organizatorice - Definirea ambigu a elementelor de definire a postului - Tratarea ROF, organigramei i a
Cerinele principiului
Ghid de realizare a strategiei Nr. crt. 0 PUNCTE SLABE 1 organizare i funcionare depit i a unor fie de post ce nu reflect cerinele impuse de definirea complet a posturilor. TERMEN DE COMPARAIE 2 reprezentrii structurii organizatorice. CAUZE 3 fielor de post ca simple documente organizatorice. - Prioritate acordat problemelor de producie i comerciale. EFECTE 4 exercitarea unor sarcini ori atribuii. - Diluarea de responsabiliti devine posibil. - Dificulti n motivarea complex, difereniat i gradual a ocupanilor posturilor. - Lipsa unui feedback privind modul de percepere a organizaiei de ctre principalii si stakeholders. - Informarea adesea cu caracter postoperativ a managerilor. - Informarea adesea cu caracter postoperativ a managerilor. - Dificulti n fundamentarea deciziilor stategice i tactice. - Insuficienta agregare a informaiilor pe diferite nivele ierarhice. - Apariia unor fluxuri i circuite
10
Lipsa unor activiti n cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. (Previzionare, Organizare managerial, Bugetare) necesare realizrii obiectivelor. Grad nc redus de informatizare a managementului organizaiei.
Cerinele specifice obiectului de activitate al organizaiei.
- Lipsa de preocupare a managerilor pentru dimensionarea unor activiti necesare realizrii obiectivelor organizaiei.
Cerinele managementului tiinific.
- Dotarea tehnic n domeniu nc deficitar. - Lipsa de personal cu pregtire de specialitate - Nivel de pregtire redus n domeniul informatic al managerilor i lipsa de atenie acordat domeniului respectiv. - Grad insuficient de informatizare a
11
Nerespectarea unor principii de
Cerinele principiilor
Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. Nr. crt. 0 PUNCTE SLABE 1 raionalizare a sistemului informaional. TERMEN DE COMPARAIE 2 sistemului informaional. CAUZE 3 proceselor de management. - Inexistena unor proceduri dup care s funcioneze sistemul informaional la nivel de firm i subdiviziuni organizatorice. EFECTE 4 informaionale ineficiente. - Vehicularea unei mari cantiti de informaii care nu se regsesc ntotdeauna n procese manageriale i acionale corespunztoare - Apariia unor deficiene ale sistemului informaional. - Creterea ponderii deciziilor tactice i n felul acesta, amplificarea dimensiunii operaionale a managementului.
12
Structur decizional orientat spre funciile de organizare i antrenare i funciunea de personal la managementul de nivel superior. Nerespectarea cerinelor de raionalizare a deciziilor.
Cerinele managementului tiinific.
13
Cerinele privind parametri calitativi ai deciziilor.
- Orientarea prioritar spre problemele presante ale ntreprinderii. - Lipsa unor strategii i politici realiste. - Tendina unor manageri de a pasa rezolvarea unor probleme spre nivelurile ierarhice superioare. - Necunoaterea instrumentarului decizional. - Neaplicarea metodelor i tehnicilor decizionale cu fundament matematic (Electre, Arborele decizional, etc.).
- Dificulti n nelegerea deciziilor de ctre cei care trebuie s le pun n aplicare. - ntrzieri n adaptarea i aplicarea deciziilor.
DOMENIUL FINANCIAR CONTABIL
Ghid de realizare a strategiei Nr. crt. 0 14 PUNCTE SLABE 1 Situaia economico financiar nefavorabil concretizat n nregistrarea de pierderi (anul t) i a unor niveluri sczute ale profitului (anii t-2 i t-1). TERMEN DE COMPARAIE 2 Realizrile anilor precedeni n acest domeniu. CAUZE 3 - Influenele contextuale nefavorabile exercitate asupra organizaiei - Creterea cheltuielilor la 1000 lei CA. EFECTE 4 - nrutirea imaginii organizaiei pe pia. - Greuti n satisfacerea intereselor economice ale principalilor stakeholders. - Greuti n dezvoltarea viitoare a organizaiei. - Impact nefavorabil asupra eficienei. - Creterea cheltuielilor i reducerea profitului. - Nerespecatrea generalizat a acestei corelaii la nivelul unui numr mare de firme are ca efect, la nivel macroeconomic, producerea inflaiei. - Grad de lichiditate sczut. - Scderea patrimoniului net.
15
Nerespectarea n anul t-1 a celei mai importante corelaii economice: dinamica productivitii muncii este inferioar dinamicii salariului mediu (1,39 < 1,51).
Nivelul normal al acestei corelaii, respectiv: IW IS.
- Creterea cifrei de afaceri s-a datorat creterii preurilor. - Creterea salariilor.
16
Durata recuperrii creanelor prezint valori mari, peste nivelul considerat normal pentru acest indicator.
Nivelul normal al acestui indicator (0-30 zile).
- Blocajul financiar - Lipsa unei negocieri eficiente.
Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. Nr. crt. 0 17 PUNCTE SLABE 1 Viteza de rotaie a stocurilor prezint valori mari. TERMEN DE COMPARAIE 2 Nivelul normal al acestui indicator (45-60 zile). CAUZE 3 - Creterea ponderii imobilizrilor n stocuri. - Dificultile financiare ale clienilor interni. EFECTE 4 - Creterea cheltuielilor. - Creterea uzurii fizice i morale a materialelor i semifabricatelor stocate n decursul timpului. - Reducerea solvabilitii organizaiei.
18
Depirea n anul t a limitei admise pentru rata datoriilor (48% fa de 35%). Ponderea foarte mare a cheltuielilor cu personalul n CA (51,1% n anul t i 53,7% n anul t-1).
Nivelul considerat normal al acestui indicator (10 35%).
- Creterea datoriilor totale.
19
Nivelul acestui indicator n anii precedeni.
- Nerespectarea corelaiei Iw IS.
- Reducerea profitului. - Creterea cheltuielilor totale.
DOMENIUL COMERCIAL 20 Aprovizionarea neritmic i de slab calitate. Cerinele economiei de pia. - Lipsa resurselor financiare. - Formarea unor stocuri de materii prime i materiale. - Produse de calitate mai slab. - Creterea cheltuielilor cu materii prime i materiale ca urmare a preurilor mari practicate de furnizori. - Calitatea uneori mai slab a acestor aprovizionri..
21
Existena unor furnizori unici pentru o serie de materii prime i materiale.
Cerinele economiei de pia.
- Preocuparea redus pentru identificarea altor furnizori (de ex. furnizori externi).
Ghid de realizare a strategiei Nr. crt. 0 22 PUNCTE SLABE 1 Activitatea de marketing necorespunztoare n special n implicarea creterii cifrei de afaceri. TERMEN DE COMPARAIE 2 Cerinele economiei de pia. CAUZE 3 - O nelegere incomplet a activtii de marketing. - ntreprinderea nu are personal calificat n domeniul marketingului. - Factorul tehnic este considerat mai important dect cel comercial. EFECTE 4 - Lipsa studiilor de pia i implicit cunoaterea redus a cerinelor clienilor..
DOMENIUL TEHNIC I TEHNOLOGIC 23 Grad de uzur avansat al mijloacelor fixe. Nivelul acceptat de uzur pentru a respecta standardele de calitate. Situaia normal dintr-o societate. - Lipsa resurselor financiare pentru nlocuirea utilajelor uzate. - Grad redus de retehnologizare ca urmare a fondurilor financiare reduse. - Resurse financiare reduse. - Obinerea cu dificultate a unor credite . - Creterea consumurilor materiale i de manoper. - Scderea calitii. - Creterea consumurilor.
24
25
Meninerea n producie a mijloacelor fixe complet amortizate. Activitatea investiional este redus.
Investiii necesare n prezent pentru mbuntirea situaiei organizaiei.
- Pstrarea n exploatare a unor utilaje cu grad avansat de uzur. - Consumuri mari de materii prime, materiale, energie, manoper. - Imposibilitatea introducerii n fabricaie a unor produse noi pentru care exist cerere i care necesit tehnologii de producie superioare.
Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. Nr. crt. 0 PUNCTE SLABE 1 TERMEN DE COMPARAIE 2 CAUZE 3 EFECTE 4
DOMENIUL RESURSE UMANE 26 Activitatea de evaluare a personalului este insuficient dezvoltat, n sensul c, pe de o parte, ea nu se realizeaz periodic i dup nite criterii i proceduri bine conturate, iar pe de alt parte, nu exist o finalitate a acesteia materializat n aciuni preventive (ex.: pregtirea personalului) sau coercitive i stimulative (ex.: acordarea unor sanciuni, recompense, etc.). Sistemul de motivare nu funcioneaz corespunztor datorit faptului c stimulentele materiale i morale nu se acord n funcie de performan ceea ce conduce la o nivelare a veniturilor salariale, indiferent de contribuie. Cerinele i principiile managementului tiinific. - Exercitarea deficitar a activitilor specifice de resurse umane de ctre Compartimentul Personal, nvmnt, Salarizare. - Motivarea se realizeaz necorespunztor. - Promovarea nu are drept criteriu principal potenialul salariailor, ci se realizeaz n principal pe baza vrstei i a vechimii n munc.
27
Cerinele i principiile managementului tiinific.
- Exercitarea deficitar a activitilor specifice de resurse umane de ctre Compartimentul Personal, nvmnt, Salarizare.
- Scderea productivitii muncii.
1.1.1.5 Formularea recomandrilor Punctele forte i slabe i, mai ales, cauzele care le genereaz stau la baza formulrii unor recomandri prin care se asigur n msura n care vor fi operaionalizate o cretere semnificativ a viabilitii economice i manageriale a ntreprinderii. Le vom prezenta n continuare, cu argumentarea necesar.
Recomandri de natur managerial Remodelarea de ansamblu a managementului organizaiei, pe baza unei metodologii adecvate care s in cont de: - situaia actual a managementului societii; - starea economico-financiar; - proiecia strategic pe urmtorii trei-cinci ani; - logica legturilor dintre componentele sistemului de management (metodologic, decizional, informaional i organizatoric). Efectele unui asemenea demers complex se regsesc, n principal, n: - armonizarea tendinelor de obinere de valoare pentru acionari i obinere de valoare pentru clieni; - crearea unor premise favorabile pentru optimizarea performanelor economice ale ntreprinderii; - promovarea unui management cu adevrat profesionist la toate ealoanele organizatorice. Eforturi - contactarea unei firme de consultan sau a unor consultani persoane fizice pentru reproiectarea managementului; - constituirea echipei de specialiti din cadrul organizaiei care s participe, mpreun cu firma de consultan, la remodelarea de ansamblu a managementului organizaiei. Elaborarea strategiei globale, prin luarea n considerare a informaiilor oferite de: - studiul de diagnosticare; - analiza SWOT; - caracteristicile i tehnicile pieei;
- tendinele la nivel de ramur; - caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizaiei. Promovarea i utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, circumscris managementului prin obiective. Se va urmri promovarea managementului pe baza centrelor de profit, respectiv a unei variante evoluate a managementului prin obiective, cuplat cu managementul prin bugete i sistem cost or - producie (SCOP) Efecte - asigurarea unei pronunate descentralizri economice i manageriale n interiorul organizaiei; - imprimarea unei dimensiuni participative veritabile managementului de nivel superior i mediu; - asigurarea unor corelaii ntre obiective rezultate - recompense / sanciuni la nivel de centre de gestiune; - imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate proceselor de munc. Eforturi - contactarea unei firme de consultan sau a unor consultani persoane fizice pentru elaborarea strategiei; - constituirea echipei de specialiti din cadrul organizaiei care s participe, mpreun cu firma de consultan, la elaborarea strategiei. Reproiectarea decizional, axat pe: - remodelarea deciziilor adoptate de managerii de nivel superior, mediu i inferior; - mbuntirea calitii deciziilor adoptate; - remodelarea proceselor decizionale strategico-tactice. Efecte - o mai bun corelare ntre autoritatea oficial conferit postului i autoritatea personal (autoritatea cunotinelor); - evitarea unor paralelisme n exercitarea sarcinilor i, implicit, a dilurii de responsabilitate.
Eforturi - constituirea echipei de specialiti din cadrul organizaiei care s participe, mpreun cu firma de consultan, la reproiectarea decizional. Reproiectarea sistemului informaional, n sensul: - atenurii i eliminrii cauzelor care provoac disfuncionaliti majore n sistemul informaional; - mbuntiri tipologice a componentelor informaionale; - respectrii cerinelor principiilor de raionalizare a sistemului informaional. Remodelarea componentei organizatorice a managementului prin: - reconsiderarea procesual i structural a unor activiti importante n economia organizaiei; - corelarea componentelor procesuale i structurale cu componentele sistemului de obiective; - transformarea documentelor organizatorice n veritabile instrumente manageriale; - transformarea subdiviziunilor organizatorice importante n veritabile centre de profit, cu mecanisme de funcionare specifice. Profesionalizarea managementului prin cuprinderea n cursuri de perfecionare i specalizare postuniversitar a managerilor cu studii superioare. De asemenea, este necesar testarea periodic a acestora, precum i a managerilor din ealonul inferior, att din punct de vedere profesional, ct i managerial. Formarea unei veritabile culturi manageriale i economice la nivelul managerilor, dar i al executanilor, este una din condiiile obinerii de performane, a implicrii efective, active i responsabile a fiecrui component al ntreprinderii n realizarea obiectivelor. Informatizarea managementului n contextul promovrii managementului pe baza centrelor de profit, o asemenea recomandare trebuie s fie operaionalizat prin intervenia decizional a managerilor. Ne referim la trecerea de la informatica
centralizat la informatica distribuit i asigurarea premiselor pentru adoptarea de decizii n timp real.
Recomandri de natur economic i tehnico-economic mbuntirea structurii sortimentale a produciei; Retehnologizarea organizaiei, prin modernizarea echipamentelor de producie existente, asimilarea altor echipamente noi i mbuntirea performaelor tehnologice; Creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie, prin mbuntirea structurii sortimentale a produciei i printr-un management operaional al produciei de nalt performan; Reorganizarea unor fluxuri tehnologice, prin scurtarea unor distane de transport, mbuntirea ergonomic a muncii prestate la nivelul seciilor i atelierelor de producie; Consolidarea economic i financiar a societii, prin accentul pus pe aspectele calitative ale derulrii proceselor de munc, pe criterii de performan. Ne referim la reconsiderarea unor indicatori de eficien (productivitatea muncii, ratele rentabilitii, lichiditate etc.) i la armonizarea a dou tendine majore obinerea de valoare pentru clieni i obinerea de valoare pentru acionari; Imprimarea unor caracteristici de stabilitate i normalitate economic i managerial, prin: - respectarea corelaiilor dintre principalii indicatori economicofinanciari (ICAIFSINS i IWIS); - armonizarea intereselor economice ale principalilor stakeholderi.
1.1.2 Analiza mediului concurenial
Una din trsturile de prim nsemntate ale economiei de pia o reprezint concurena, economia de pia fiind, n esen, bazat pe confruntarea deschis dintre agenii economici i pe supremaia legii cererii i ofertei.
Pentru S.C. RIVALITATEA S.A. concurena se manifest att n cadrul economiei naionale, ct i pe plan extern, reprezentnd, chiar dac este imperfect, principalul mecanism de autoreglare i dinamic social. n acelai timp, prin funciile sale, ea are un rol de prim rang n realizarea i stimularea progresului economic, n asigurarea alocrii eficiente a resurselor n economie i plasarea preurilor la cote reale, dar i n modelarea comportamentului agenilor economici, n sensul orientrii ctre performan i gndire proiectiv, singurele n msur s le asigure succesul i perenitatea. Pentru economia romneasc n tranziie, crearea mediului competitiv i infuzarea mecanismelor concureniale specifice economiei de pia constituie o exigen primordial, innd cont, pe de o parte, de schimbrile de ordin structural, instituional, legislativ i funcional, dar i comportamental i atitudinal ce trebuie nfptuite iar, pe de alt parte, de regulile internaionale la care trebuie s ne aliniem (inclusiv din perspectiva aderrii la Uniunea European), cu accent pe stimularea concurenei, liberalizarea circulaiei mrfurilor, a capitalurilor i serviciilor. Cu toate c n ultimii ani n spaiul romnesc i-au fcut apariia noi ageni economici, iar monopolul proprietii de stat s-a diminuat semnificativ, datorit naintrii inegale n procesul de reform economic, derulrii lente a proceselor de restructurare i privatizare, precum i insuficientei predispoziii a agenilor economici la iniiativ i risc, mediul concurenial intern este nc debil, formele de manifestare a competiiei ntre ntreprinderi fiind nc insuficient conturate, iar structurile de organizare a pieei nesupuse unui control de pia adecvat, n pofida reglementrilor legale n vigoare i a existenei organismelor create n acest sens. O analiz succint pune n eviden urmtoarele fenomene1: a) piaa intern a cunoscut i cunoate distorsiuni i dificulti att datorit fenomenelor de instabilitate macroeconomic (inflaie, deprecierea
1
M. Nane, Managementul Strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Bucureti, Editura All Beck, 2000
monedei naionale etc.) care au caracterizat evoluia economiei romneti n aceast perioad de tranziie ct i altor cauze, i anume: structura de monopol sau oligopol a pieei interne n cazul a numeroase industrii, grupe de produse sau produse reprezentative i comportamentale pe care aceasta le genereaz, constnd n impunerea preurilor, condiiilor de calitate i livrare, tarifelor pentru servicii etc. de ctre unitile economice ce dein o astfel de poziie; insuficienta relevan a semnalelor oferite de preuri pentru alocarea resurselor i fundamentarea deciziilor economice, ele nefiind stabilite, n mare msur, pe baze concureniale, respectiv n funcie de raportul cerere-ofert; scderea semnificativ a cererii interne, ca urmare a scderii cererii solvabile a populaiei i a celei de bunuri de capital (ca efect al insuficienei lichiditilor bneti ale ntreprinderilor precum i nivelului ridicat al dobnzilor), concomitent cu orientarea acesteia n mare msur ctre produsele din import care, prin oferta mai diversificat, le concureaz pe cele autohtone; declinul puternic al ofertei interne de produse industriale datorat ocului cererii i al costurilor de producie, precum i insuficienei resurselor financiare necesare pentru procurarea materiilor prime i realizarea restructurrii, cu implicaii negative n planul utilizrii capacitilor de producie (fenomenul de supracapacitate); dezechilibre structurale ntre cererea intern i oferta de produse relativ rigid, fenomen reflectat de volumul ridicat al stocurilor de produse finite existente n economia naional; existena unor puternice bariere de intrare i ieire de pe pia etc. b) n contextul mutaiilor structurale care au avut loc i a lipsei sau inadecvrii cadrului legislativ care s impun o anumit rigoare n comportament, relaiile comerciale i de cooperare dintre agenii economici s-au deteriorat. n virtutea libertii depline de aciune conferite agenilor economici, precum i statutului de monopol pe care-l dein unii dintre acetia (productori unici pentru anumite produse), unii furnizori au posibilitatea s decid cum i la ce pre s vnd, fr ca celelalte ntreprinderi s se poat opune, din lips de alternative. La rndul su,
contractul, ca instrument juridic, a devenit practic fr nici o valoare, iar obligaiile reciproce dintre pri (termene de livrare i plat, condiii de calitate etc.) sunt din ce n ce mai puin respectate, cu implicaii dintre cele mai nedorite pe planul produciei i al situaiei financiare a agenilor economici, constituind unul din factorii principali ai blocajelor financiare cu care se confrunt; c) ameninarea pe fondul liberalizrii comerului exterior i al lipsei unor msuri protecioniste exercitat de produsele din import (substituibile sau nu) care le concureaz puternic pe cele autohtone, iar prin oferta mult mai diversificat modific preferinele consumatorilor; d) presiunea concurenial exercitat de firmele strine i/sau societile cu capital mixt ale cror intenii i modaliti de operare n spaiul romnesc sunt mai dificil de anticipat, dat fiind lipsa de experien i informare a ntreprinderilor romneti, fapt ce mrete vulnerabilitatea acestora din urm; e) manifestarea unor comportamente i practici concureniale neloiale, a unor abuzuri de poziia de monopol deinut pe pia de unul sau altul dintre agenii economici fie ei de stat sau privai n pofida completrii cadrului legal (mult prea general, de altfel) printr-o lege special (Legea concurenei, nr. 21/1996) care interzice orice nelegeri sau practici concertate ntre agenii economici ce pot avea ca efect restrngerea sau mpiedicarea concurenei pe pia sau pe diferite segmente ale acesteia, precum i a nfiinrii unor organisme cu atribuii specifice n domeniu, respectiv Consiliul Concurenei i Oficiul Concurenei, a cror poziie pare s fie similar cu cea a CNVM n raport cu piaa de capital. Or, manifestarea unor astfel de fenomene i comportamente risc nu numai s limiteze i s denatureze climatul concurenial, dar prezint i pericolul substituirii vechilor monopoluri de stat cu altele private, la fel sau poate mai periculoase dect primele att din punct de vedere al ngrdirii concurenei, ct i al asigurrii progresului pe termen lung i al competitivitii economiei romneti pe plan internaional.
1.1.2.1 Mediul ambiant al S.C. RIVALITATEA S.A. S.C. RIVALITATEA S.A. a operat i opereaz ntr-un mediu cu oportuniti, dar mai ales cu constrngeri i fenomene specifice, unele dintre ele total diferite de cele existente n economiile de pia tradiionale (proprietate nc nepersonalizat, mediu concurenial insuficient structurat, acionariat dispersat i n curs de formare, mecanisme de pia insuficient dezvoltate, implicare ezitant i contradictorie a statului etc.) un mediu care, sub impactul schimbrilor generate de experiena fr precedent a tranziiei, a dobndit un grad ridicat de incertitudine i aleatoriu, presiunile la care trebuie s fac fa S.C. RIVALITATEA S.A. fiind, fr ndoial, mai mari dect n condiiile unei economii normale de pia, cu mecanisme i structuri bine conturate. Provocrile la care este supus S.C. RIVALITATEA S.A. sub impactul mutaiilor, exigenelor i dificultilor procesului de reform, precum i al tendinelor i schimbrilor conturate la nivel mondial i comunitar sunt multiple. A le face fa, a supravieui i a se dezvolta, implic din partea acesteia flexibilitate i capacitate adaptiv, predispoziie pentru asumarea riscului i modificarea comportamentului, n vederea mririi vitezei de reacie i rspuns la schimbrile adesea insuficient favorizante i/sau neprielnice ale mediului nconjurtor. Tranziia la economia de pia, conjugat cu mutaiile intervenite pe plan internaional, pune, deci, n faa S.C. RIVALITATEA S.A. i a managerilor acesteia noi exigene, legate de stpnirea schimbrilor, de transformarea pe ct posibil a constrngerilor n oportuniti sau de evitare a lor, de capacitatea de a comunica cu exteriorul, de a anticipa modificrile ce pot s survin n evoluia diferiilor factori de mediu, de a evalua cu atenie posibilele variante strategice, n condiiile n care semnalele pieei, ea nsi n curs de formare, pot fi derutante. Factori de influen Activitatea S.C. RIVALITATEA S.A. a fost influenat de un ansamblu de factori din mediul extern i intern al acesteia. Printre factorii apreciai ca avnd o aciune favorabil se numr: privatizarea (93,7% din
rspunsuri), restructurarea (78,6% din rspunsuri) i cererea extern (68,2% din rspunsuri). Alturi de aceti factori favorizani, ntreprinderea s-a confruntat ns i cu incidena altora care, n mai mic sau mai mare msur, au influenat negativ activitatea acesteia. Potrivit rspunsurilor primite, ierarhizarea, de asemenea, n funcie de ordinea de importan atribuit de subieci i de frecvena citrii, pe primul loc se situeaz blocajul financiar, urmat de insuficiena resurselor financiare, creditul scump, inflaia, fiscalitatea ridicat i instabilitatea cursului de schimb. Pe ultimele locuri figureaz: pregtirea insuficient a forei de munc, organizarea inadecvat, concurena intern i extern, managementul neperformant i conflictele de munc ce nregistreaz cele mai ridicate valori ale mediei ponderate (tabelul 1.34) .
Ierarhizarea principalilor factori care au influenat negativ activitatea S.C. TIMPURI NOI S.A. Tabelul 1.34
FACTORI 0 Blocajul financiar Insuficiena resurselor financiare Creditul scump Fiscalitatea ridicat Inflaia Instabilitatea cursului valutar Liberalizarea preurilor Lipsa comenzilor interne i externe Lipsa unei strategii macroeconomice Concurena intern i extern Lipsa materiilor prime i materialelor Pregtirea insuficient a forei de munc Organizarea inadecvat Conflicte de munc Management neperformant Medie 1 3,18 3,25 4,03 5,78 5,46 6,71 8,50 7,12 8,09 12,53 11,5 13,59 12,68 12,43 12,81
Analiznd tabelul nr. 1.34, pot fi evideniate urmtoarele aspecte: - faptul c din rspunsurile primite de la subieci pe primele locuri n ansamblul factorilor ce au influenat negativ activitatea ntreprinderii se situeaz factorii de mediu extern acesteia, n timp ce factorii interni sunt plasai pe ultimele locuri, poate sugera, pe de o parte, concentrarea ateniei managerilor preponderent ctre mediul nconjurtor ntreprinderii i mai puin ctre evaluarea potenialului i lipsurilor interne, iar, pe de alt parte, o anumit doz de subiectivism n aprecieri. - lipsa de reacie sau reacia invers, n frecvente cazuri, la schimbare i capacitatea adaptiv redus a SC RIVALITATEA S.A. la noile condiii de mediu, a cror explicaie, rezid nu numai n impactul i caracterul imprevizibil al unor factori i fenomene din mediul extern, ci trebuie cutat i n interiorul sistemului, n comportamentul adoptat de ntreprindere i n calitatea managementului acesteia, pentru c racordarea ritmului schimbrilor interne din ntreprindere cu cel al schimbrilor abrupte i tot mai frecvente din mediul ei de aciune, potenialul de a genera profit i de a asigura dezvoltarea acesteia chiar ntr-un mediu insuficient favorizant i extrem de turbulent devin msurile relevante ale capacitii manageriale. Prin prisma rezultatelor chestionarelor se poate aprecia c, pe parcursul perioadei analizate, S.C. RIVALITATEA S.A. a fost supus unor presiuni externe puternice care, n unele cazuri, au depit, practic, capacitatea i posibilitile interne ce trebuiau mobilizate pentru a rezista i a le surmonta n totalitate, alturi de modificrile ce au caracterizat spaiul internaional n aceast perioad. Toate acestea au fcut ca turbulena indus n mediul intern al ntreprinderii s ating, uneori, cote apreciabile, determinnd, de fapt, o abatere a acesteia de la parametrii normali de funcionalitate i stabilitate. Prin urmare, din perspectiva managementului strategic i a importanei sale pentru adaptarea profitabil la schimbare, evaluarea realist a comportamentului S.C. RIVALITATEA S.A., a condiiei i calitii managementului practicat la nivelul acesteia, precum i a preocuprilor de natur strategic se dovedete un demers pe ct de necesar, pe att de oportun.
1.1.2.2 Forele competitive n cadrul industriei Concurena, dup cum sugereaz analiza rspunsurilor la ntrebrile din chestionar, este abordat, n majoritatea cazurilor, n sens restrns, prin prisma rivalitii dintre firmele existente pe pia (concuren direct) i n mai mic msur din perspectiva conceptului de concuren lrgit, aa cum a fost el formulat de Michael Porter i care include, alturi de ntreprinderile rivale, celelalte patru fore concureniale reprezentate de: noii competitori poteniali, clienii, furnizorii i produsele sau tehnologiile de substituie. n afara presiunii exercitate de concurenii interni i externi, ntreprinderea este supus influenei celorlalte fore concureniale a cror presiune este, uneori, la fel sau chiar mai puternic dect a concurenilor direci. Aa de exemplu, 72,1% din subieci apreciaz drept puternic sau foarte puternic presiunea concurenilor strini, 71,6% consider puternic sau foarte puternic puterea de negociere a furnizorilor, 38,6% consider presiunea puterii de negociere a clienilor ca fiind puternic sau foarte puternic i doar 10,2% au aceeai prere cu privire la concurenii interni (tabelul nr. 1.35). De altfel, potrivit opiniilor avansate de unii dintre managerii S.C. RIVALITATEA S.A., faptul c anumii furnizori dein poziie de monopol constituie una din cauzele frecvente care genereaz dificulti n asigurarea resurselor materiale, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ, ct i n ce privete preurile i termenele de livrare, cu repercursiuni negative asupra derulrii normale a procesului productiv.
Tabel 1.35
Foarte slab 1. Concureni direci - interni - externi 2. Produse sau tehnologii de substituie 3. Noi competitori poteniali 4. Puterea de negociere a clienilor 5. Puterea de negociere a furnizorilor 11,5 16,7 13,5 9,7 Slab Medie Puternic Foarte puternic
21,8 3,1 24,8 14,6 2,1 -
52,3 24,8 47,8 59,4 49,6 28,4
10,2 33,6 6,5 12,5 34,3 52,3
38,5 4,2 4,3 19,3
Un alt aspect relevat de sondaj l constituie faptul c se analizeaz concurena referindu-se doar la spaiul naional, nedispunnd de informaii cu privire la comportamentul, puterea i mijloacele de aciune ale concurenilor externi, fapt ce poate constitui un handicap serios n realizarea obiectivelor strategice ce vizeaz promovarea exportului i penetrarea pe noi segemente de pia. Concurena intern este oarecum limitat n ramura de activitate a S.C. RIVALITATEA S.A., din dou motive: - relaiile dintre parteneri sunt de lung durat, fiecare firm are clieni i parteneri tradiionali. Astfel, dac fiecare furnizor i respect obligaiile i dac nu apare un altul care s ofere un pre semnificativ mai mic, aceste relaii se pstreaz; - n ceea ce privete mbuntirea produselor, aceasta trebuie s porneasc de la produsul final, ceea ce limiteaz concurena prin calitate. 1.1.2.3 Principalele oportuniti i ameninri Analiza mediului concurenial al S.C RIVALITATEA S.A permite evidenierea celor mai importante ameninri i oportuniti oferite de mediul zonal, naional i internaional.
OPORTUNITI Oferite de mediul zonal: - Existena unei fore de munc cu pregtire superioar. - Posibilitatea atragerii de pe piaa local a forei de munc, de tineri absolveni din nvmntul superior ct i posibilitatea perfecionrii continue a personalului existent. - Pia cu potenial ridicat (existena metroului, industrie dezvoltat, reea de drumuri, instalaii diverse etc.). - Posibiliti multiple de promovare a produselor proprii (trguri, expoziii, simpozioane). - Bucuretiul, prin diversitatea mare a centrelor de afaceri, bnci, firme mixte, reprezentane strine etc., ofer faciliti suplimentare de extindere a pieei actuale. Oferite de mediul naional: - Apariia unui curent de modernizare a managementului n societatea romneasc. - Legislaie ce faciliteaz ntr-o msur mult mai mare dect n trecut o privatizare corect a societii n condiii de viabilitate economicosocial. - Semne vizibile ale nceputului relansrii economice, fapt ce va atrage i o revigorare a pieei specifice a S.C. RIVALITATEA S.A.. - Dezvoltarea sectorului de IMM-uri i stimulentele fiscale, n cazul reinvestirii profitului va ncuraja investiiile, fapt ce va contribui la dezvoltarea acestui segment de pia. - Accentul deosebit pe dezvoltarea infrastructurii economice (drumuri, instalaii, transport etc.) i a serviciilor, n contextul integrrii Romniei n Uniunea European. - Accesul relativ facil la tehnologia informaional modern. Oferite de mediul internaional: - Posibiliti sporite de acces la noi piee, datorit perspectivelor de aderare a Romniei la Uniunea European.
- Existena unor programe de modernizare a transporturilor, cu finanare internaional. - Posibilitatea realizrii unor perfecionri manageriale, tehnice i a resurselor umane pe baza unor programe cu asisten financiar comunitar. - Diversificarea ofertelor firmelor strine pentru multiple forme de colaborare: aliane strategice, firme mixte, contracte de leasing etc. - Acces relativ mai lesnicios la diverse tehnologii de vrf. - Posibiliti suplimentare de participare la circuitul tiinific i tehnologic european n domeniul specific. - Apariia unor surse suplimentare de finanare a investiiilor (PHARE, BM, BERD, BIRD etc.).
AMENINRI Generate de mediul zonal: - Posibilitatea de migrare a personalului specializat ctre societi concurente sau cu alt specific. - Apariia i dezvoltarea unei concurene semnificative pe segmentul de pia pe care opereaz S.C. RIVALITATEA S.A.. - nsprirea legislaiei de protecie a mediului, ce pune sub semnul ntrebrii existena n viitor a sectoarelor calde ale societii. - Practicarea unei concurene neloiale de ctre marea parte a importatorilor. - Dobnzile ridicate i perioadele de graie reduse pentru creditele investiionale. Generate de mediul naional: - Absena unei autentice strategii economice naionale i a unor strategii pariale pe domenii. - Dificultatea de a realiza prognoze, planuri privind dezvoltarea organizaiei i necesarul de personal, datorit evoluiei fluctuante a economiei i mediului social. - Instabilitatea sistemului legislativ, fiscal, bancar, manifestat prin frecvente schimbri ale reglementrilor.
- Inflaia necontrolat, cu repercursiuni asupra previzionrilor financiare. - Blocajul financiar generalizat. - Manifestarea unor fenomene de birocraie i corupie, care genereaz un mediu de afaceri neprietenos, ndeprtnd investitorii importani. - ntrzierea relansrii economice, care a generat bugete de austeritate, reducnd aproape la zero posibilitile de finanare a investiiilor. - Creterea agresivitii concurenei, prin apariia de firme ce asambleaz n ar produse similare cu cele ale S.C. RIVALITATEA S.A.. - Apariia de firme ce ofer service pentru produsele S.C. RIVALITATEA S.A., cu piese de schimb procurate chiar de la fabricantul de produs. - Restrngerea activitii din anumite sectoare ce reprezentau parteneri tradiionali pentru S.C. RIVALITATEA S.A. (industria extractiv, construcii, industria chimic etc.).
Generate de mediul internaional: - Ptrunderea pe piaa romneasc a unor firme strine cu profil asemntor, cu for economic considerabil i prestigiu recunoscut; - Interesul sczut al potenialilor parteneri de afaceri datorat riscului ridicat de ar i a imaginii nefavorabile a Romniei pe plan internaional; - nghearea unor programe de asisten financiar extern; - Preul ridicat al finanrilor internaionale n Romnia. 1.1.3 Piaa a) Clienii Clienii S.C. RIVALITATEA S.A. sunt att interni, ct i externi. Clienii interni sunt n cvaistotalitate societi cu capital de stat sau regii naionale. Cei mai importani dintre acetia sunt: S.C. Prosperitatea S.A. Bucureti, S.C. Electronistul S.A. Ploieti, S.C. Utilajul S.A. Craiova, S.C. Motoare Termice S.A. Sighioara. Un aspect pozitiv l constituie faptul
c 62,5% dintre clienii organizaiei sunt stabili, cu care are relaii contractuale de lung durat. De asemenea, nici unul dintre acetia nu deine ponderea majoritar n vnzrile organizaiei (ponderile clienilor stabili n vnzrile organizaiei variaz ntre 0,3% i 9,6%), funcionalitatea i eficiena organizaiei nefiind aadar condiionat de ncetarea activitii unui client. Ca i la intern, principalii beneficiari externi ai S.C. RIVALITATEA S.A. sunt productori de compresoare care solicit n special piese i subansamble (acestea reprezint n totalul exportului realizat de societate aproximativ 95%). Principalul partener tradiional la export este Anglia. n relaiile cu clienii, societatea a practicat sistemul preului difereniat pe grupe de clieni, n funcie de cantitatea contractat, vechimea relaiilor contractuale, modalitatea de plat, diverse interese ale societii. b) Furnizorii Societatea are n derulare contracte cu furnizori de: - materii prime i materiale care intr n procesele de prelucrare; - piese i sabansamble care intr n procesele de montaj final. Principalii furnizori de materii prime din ar sunt: Condem S.A. Bucureti, Grafitul S.A. Botoani, Plasticul S.A. Rucr, Sidermet S.A. Clarai, Vironet S.A. Braov, Tablex S.R.L. Cernavod, Glubedex Vaslui, Lubrimex S.A. Fgra, Petrolium S.A. Ploieti, Lixland S.R.L. Craiova, Tubrom S.A. Satu Mare, Bentoflux S.A. Oradea, Ultex S.A. Victoria, Bentomin S.A. Caracal, Sticloval Buzu, Eurocolor S.A. Bucureti, Romfelt S.R.L. Bacu, Chimopar S.A. Bucureti. Importul de materii prime pentru producie este nesemnificativ. Pentru asigurarea continuitii aprovizionrii, societatea ncheie cu principalii furnizori contracte anuale. Furnizorii sunt selecionai pe criterii de calitate/pre i specificitate.
1.1.4 Relizarea de studii ecologice
Nu exist un studiu ecologic elaborat la nivelul organizaiei, activitatea sectoarelor primare ale acesteia polund mediul.
1.1.5 Consultarea strategiei naionale economice i a strategiilor de ramur
Procesul complex de promovare a managementului strategic la nivelul ntreprinderilor romneti sau, cu alte cuvinte, elaborarea i aplicarea de ctre acestea a unor strategii adecvate i realiste care s le canalizeze eforturile n vederea adaptrii cu succes la schimbrile ce au loc n mediul naional i internaional nu poate fi o aciune izolat. Desfurarea eficient a procesului de tranziie la economia de pia presupune existena unei gndiri strategice att la nivel micro, ct i macroeconomic, cu att mai mult cu ct tranziia i reforma prin multitudinea i simultaneitatea prioritilor, dar i a specificului i unicitii procesului n sine, ce implic trecerea de la o economie puternic centralizat la o economie de pia i care n fapt nu nseamn altceva dect trecerea de la socialism la capitalism se dovedesc a fi deosebit de complexe din punct de vedere teoretic i practic, impunnd att gsirea modelului de economie de pia cel mai adecvat, ct i a metodelor i prghiilor capabile s realizeze cu succes o astfel de transformare de sistem. Amploarea i profunzimea proceselor ce se cer nfptuite, transformrile radicale ce trebuie realizate pentru naintarea ctre economia de pia implic, deci, necesitatea perfecionrii i actualizrii strategiei
de dezvoltare economico-social a Romniei, care s arate cum i n ce
direcii s evolueze economia romneasc, care sunt costurile asociate procesului de reform i rezultatele posibil de obinut. Ca demers viitorologic complex, strategia macroeconomic trebuie s integreze n mod coerent i unitar diferitele laturi ale procesului de
reform, s ofere o viziune strategic de ansamblu asupra evoluiei economiei romneti i a structurii acesteia ntr-un anumit orizont de timp, ierarhiznd prioritile i fixnd obiectivele strategice de atins, precum i direciile majore de aciune, politicile economice i industriale de urmat i, respectiv, pachetul de prghii i instrumente asociate acestora, care s orienteze comportamentul strategic al agenilor economici i s le canalizeze eforturile n direcia realizrii obiectivelor macroeconomice convenite. Din pcate, lipsa unei strategii realiste i coerente n sectorul construciei de maini, care s stabileasc prioritile i direciile fundamentale de dezvoltare ale industriei, precum i a unor obiective i instrumente de politic industrial care s orienteze comportamentul S.C. RIVALITATEA S.A., s stimuleze i remotiveze oferta i producia de utilaje constituie o caracteristic a perioadei pe care o traversm.
1.2 Premisele elaborrii modelului de management strategic
Fundamentarea strategiei oricrei organizaii trebuie s aib n vedere precizarea principalelor premise, respectiv a unor aspecte ce condiioneaz coninutul propriu-zis al acesteia i de care trebuie s se in cont n elaborarea, n conturarea fiecrei componente strategice. Cele mai semnificative dintre acestea sunt prezentate n continuare.
Luarea n considerare a fazei ciclului de via al ntreprinderii
Eficacitatea i eficiena unei ntreprinderi i, implicit, strategia sa depind, ntr-o msur apreciabil de stadiul (faza) ciclului de via n care se afl organizaia. n ceea ce privete societatea S.C. RIVALITATEA S.A., avnd n vedere dinamica principalilor indicatori economico-financiari, prezentat n Diagnosticul economico-financiar, considerm aceasta c se afl
ntr-o faz de maturitate, ca atare, tipul de strategie recomandat este, din punct de vedere al dinamicii obiectivelor, de consolidare.
Diferenierea strategiei n funcie de natura i vrsta industriei
n elaborarea strategiei trebuie s se aib n vedere natura i vrsta industriei, n scopul lurii n considerare a caracteristicilor fiecrui stadiu al evoluiei i, ndeosebi, a condiiilor concureniale din cadrul fiecrui sector. Avnd n vedere principalele caracteristici ale industriei constructoare de maini structura i regulile concurenei consolidate, intensificarea eforturilor firmelor de reducere a costurilor i de mbuntire a serviciilor, intensificarea competiiei la scar internaional - rezult c aceasta este o industrie matur. n aceste condiii, strategia pe care trebuie s o adopte S.C. RIVALITATEA S.A. este, din punct de vedere al tipului obiectivelor i naturii abordrilor, de restructurare i privatizare.
Asigurarea continuitii procesului strategic
Modelul, odat elaborat, nu trebuie s rmn btut n cuie. Acesta poate suferi modificri, corecii pe parcursul intervalului strategic prevzut, n funcie de modificrile ce intervin n parametrii de stare ai organizaiei ori n variabilele contextuale ce influeneaz comportamentul su. Orice rmnere n urm a prioritilor strategice i tactice sau a unor componente majore ale acestora, trage napoi ntreprinderea, fcnd-o inadaptabil - pe termen lung i mediu - la cerinele pieei i punndu-i astfel n pericol nsi existena. De aici i necesitatea unei dinamici susinute a procesului strategicotactic printr-o previziune glisant, respectiv actualizarea continu a modelului de management strategic, n funcie de variabilele endogene i exogene implicate.
Abordarea sistemic a organizaiei i mediului su ambiant
Att S.C. RIVALITATEA S.A, ct i mediul ambiant al acesteia mai ales zonal i naional - trebuie tratate sistemic, n sensul c principalele componente sunt interdependente i le asigur funcionalitatea.
Luarea n considerare a intereselor principalilor stakeholders
Dat fiind faptul c strategia proiecteaz viitorul organizaiei, apare ca esenial identificarea principalilor deintori de interese (stakeholderi) i a problematicii acestora, a obiectivelor pe care le urmresc, ca premis important a armonizrii diferitelor categorii de interese. ntreprinderile tind s pun mare accent pe acionari fa de ceilali factori implicai. Este adevrat c acionarii sunt o parte important a stakeholderilor. ns, pentru ca o strategie s fie realist i competitiv trebuie luate n considerare i interesele celorlalte categorii de stakeholderi: clieni, furnizori, sindicate, salariai, investitori etc. Dintre acetia, o atenie deosebit trebuie acordat clienilor. Rezult, aadar c, succesul economic al S.C. RIVALITATEA S.A., n obinerea de performane economice i manageriale implic, pe de o parte, cunoaterea intereselor economice ale principalilor stakeholderi i, pe de alt parte, satisfacerea lor prin mbinarea celor dou tendine: - obinerea de valoare pentru acionari; - obinerea de valoare pentru clieni.
Transferul internaional de know-how managerial
Cunoaterea i asimilarea a ceea ce este nou n teoria i practica managerial sunt nu numai necesare, ci i oportune pentru revigorarea economic a organizaiei. Avem n vedere instrumentarul managerial, tipul de structur organizatoric, mecanismele decizionale, sistemul informaional etc., la nivelul crora se nregistreaz progrese de la o zi la alta, progrese ce se cer a fi cunoscute i valorificate constructiv de ctre S.C. RIVALITATEA S.A.
Internaionalizarea activitilor economice
Multiplicarea legturilor cu mediul ambiant naional, dar mai ales internaional, susinut i de amplificarea caracterului deschis, organic adaptiv al organizaiei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile s surprind aceste legturi i s le orienteze spre eficien. Este necesar, aadar, ca societile comerciale s se adapteze n permanen la diferite culturi, s acorde o atenie sporit evoluiilor internaionale. Atragerea de capital strin de ctre S.C. RIVALITATEA S.A. este unul dintre aspectele majore care marcheaz o astfel de premis strategic i care, firesc, influeneaz decisiv procesul strategic.

1.fundamentarea Strategiei La S.C. Rivalitatea S.A

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

1.fundamentarea Strategiei La S.C. Rivalitatea S.A

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

1

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI LA S.C. RIVALITATEA S.A.

Ghid de realizare a strategiei

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Ghid de realizare a strategiei

Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Ghid de realizare a strategiei

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Ghid de realizare a strategiei

Lunar. Lunar. Lunar.

a2) Serviciul contabilitate Tabel 1.6

Lunar. Lunar. Anual. Zilnic. Lunar. Lunar. Lunar. Dup caz.

Ghid de realizare a strategiei

a) n ceea ce privete organizarea procesual semnalm existena

b) Organizarea structural necesit evidenierea:

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Ghid de realizare a strategiei

a) Din punct de vedere cantitativ, numrul de sisteme, metode i

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Ghid de realizare a strategiei

b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

c) Din punct de vedere al calitii deciziilor menionm faptul c nu

Ghid de realizare a strategiei

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

a) Informaiile vehiculate n sistem

b) Fluxurile i circuitele informaionale

Ghid de realizare a strategiei

care s se alinieze toate componentele structurale (compartimente i posturi n principal).

d) Mijloace de tratare a informaiilor

Principiul concentrrii asupra abaterilor eseniale.

Principiul asigurrii maximului de informaii finale din fondul de informaii primare.

Principiul eficienei sistemului informaional.

Ghid de realizare a strategiei

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Principiul unitii de decizie i aciune.

Principiul managementului participativ.

Principiul reprezentrii structurii organizatorice.

Principiul concordanei cerinelor postului cu aptitudinile titularului de post.

Principiul flexibilitii structurii organizatorice.

Principiul permanenei conducerii. Principiul variantei optime.

Principiul economiei de comunicaii.

Principiul definirii armonizate a funciilor i posturilor.

Principiul eficienei structurii organizatorice.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Ghid de realizare a strategiei

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Ghid de realizare a strategiei

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Ghid de realizare a strategiei

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Ghid de realizare a strategiei

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

t 4 682.835 5.760.188 56.324.459 1.589.648 83.982.046

45.677.578 37.884.350 951.264 6.483.095 358.930 26.176.513 1.943.426 73.797.578

43.488.261 37.884.350 -4.249.604 9.795.223 58.292 40.034.562 459.223 83.982.046

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Ghid de realizare a strategiei

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Ghid de realizare a strategiei

Rezultatul net Rezultatul net al exerciiului Tabel 1.23

Rezultat net (mii lei)