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FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE AUDITORA

ANLISIS DEL SISTEMA DEL CONTROL INTERNO A UN ORGANISMO PBLICO DE RANGO MINISTERIAL DE SANTIAGO, PERIODO 2011-2012.

Tesis para optar al Ttulo de Contador Pblico y Auditor y al Grado de Licenciado en Sistemas de Informacin Financiera y Control de Gestin.

Tesistas: Valentina Abril Becerra Miguras. Ignacio Augusto Romn Rojas.

Profesor Gua: Osvaldo Pizarro Pulgatti. Santiago, Mayo 2011

NDICE
RESUMEN.................................................................................................................................4 MARCO TERICO....................................................................................................................5 1.- Antecedentes Generales......................................................................................................5 2.- Datos histricos....................................................................................................................6 3.- Implementacin de modernizacin del estado con los ex presidentes Aylwin, Frei y Lagos...............................................................................................................................6 3.1.- Modernizacin administrativa y de la gestin pblica en Chile Periodo: 1990 1994 Presidente Patricio Aylwin A..................................................................7 3.2.- Periodo: 1994 2000 Presidente Eduardo Frei Ruiz-Tagle..............................................7 4.Pblicos............................................................................................................8 5.- Auditora............................................................................................................................11 6.- Control Interno....................................................................................................................16 6.1.-Objetivo gubernamental de auditora n2 ao 2011 evaluacin de los sistemas de control interno institucionales..................................................................................................16 7- Resumen de la Gua Tcnica N 51 sobre control interno gubernamental 7.1.- El ambiente de control consta de : Riesgos....................................................................19 7.2.- Actividades de control: riesgos........................................................................................20 8.- Principales Procedimientos de Auditora para una Institucin o Servicio Pblico..............22 8.1.- Sistema de control interno y control de gestin de gobierno..........................................23 Organismos

3 9.- Rol de la Contralora General de la Repblica y el consejo de Auditora Interna de Gobierno.................................................................................................................24 10- Resumen documento tcnico N 26 versin 0.4, Seguimientos en Auditora................25 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.....................................................................................30 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN....................................................................................31 METODOLOGA......................................................................................................................32 ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS.........................................................................35 CONCLUSIONES....................................................................................................................54 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................................56 ANEXOS..................................................................................................................................59

RESUMEN
En el actual gobierno del Presidente Sebastin Piera Echenique se han impulsado diversas polticas orientadas a la modernizacin de los organismos pblicos de Chile, especficamente, en sus controles internos, medicin del desempeo, tiempo de respuesta a las demandas y temas relacionados con la eficiencia de la gestin pblica. Asimismo, se cuenta con un Consejo de Auditora Interna de Gobierno cuya competencia se limita a asesorar al Presidente de la Republica en materias de control interno, probidad administrativa y auditora interna de los servicios pblicos dependientes o relacionados con el ejecutivo (Ministerios, Intendencias y Subsecretaras, entre otros). Adems el Estado de Chile cuenta con un organismo independiente que es la Contralora General de la Repblica encargada de fiscalizar jurdica, contable y financieramente a los organismos pblicos chilenos. Segn los autores Moraga y Tllez (1999) que en los organismos pblicos se requiere de ms y mejor control, ya que hay que considerar que se emplean recursos pblicos para la existencia de los organismos, por lo que se vuelve necesario mejorar el control interno a travs de mecanismos proactivos y herramientas que ayuden a mejorar la gestin organizacional. El objetivo general es analizar el sistema de control interno a un organismo pblico para la efectividad de la modernizacin de los controles internos. Los objetivos especficos son: Explicar la situacin actual relacionada con los sistemas de control interno implementados en el organismo pblico, luego identificar las debilidades y fortalezas del sistema de control interno del organismo pblico y finalmente elaborar una propuesta de un modelo de seguimiento de auditora para el organismo pblico en cuestin. Para llevar a cabo este estudio de carcter cualitativo de tipo descriptivo se realizar una entrevista inicial, una encuesta, una matriz EFI y un modelo de seguimiento de manera de cumplir con el objetivo general. Los resultados obtenidos de esta investigacin, explican la situacin actual de los sistemas de control interno de un organismo pblico, identificando fortalezas y debilidades internas dentro de este. Con estas se realiz la matriz de evaluacin de factores internos y como consecuencia se determin que no est en una posicin interna slida. Finalmente con los resultados que se obtuvieron de los dos primeros objetivos especficos, en el objetivo tres se

5 elabor un modelo de seguimiento de auditora donde se consideran las variables estratgicas del organismo pblico y se seala el grado de importancia estratgica que tienen los riesgos o debilidades para el servicio pblico en cuestin.

MARCO TERICO
1- Antecedentes Generales. En el actual periodo del Gobierno del Presidente Sebastin Piera Echeique considera como prioridad velar por la modernizacin de los controles de manera de cumplir con el objetivo del gobierno de asegurar la probidad de la funcin pblica y el adecuado uso de los recursos pblicos. Es por esto que la auditora interna gubernamental es fundamental para la administracin del estado, y el organismo que lo gua es el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno que asesora al Presidente de la Republica para que realice sus labores de una manera eficiente y eficaz agregndole valor a los servicios pblicos. Para esto realiza un informe de diagnstico en el que se ven los mbitos significativos que sern auditados y tambin realiza un plan anual de auditora seleccionando actividades en las que se cumplan con los objetivos de control, guindose por las normas de auditora asociadas con la etapa de planificacin. Para la formulacin del plan de auditora el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno considera siempre los siguientes elementos: a) El objetivo de auditora gubernamental, b) Auditoras de aseguramiento y el correspondiente seguimiento, c) Objetivo de auditora ministerial, d) Objetivo de auditora institucional, e) Seguimientos de compromisos derivados de auditoras anteriores, f) Recursos humanos, financieros, vacaciones, feriados g) Suficiente holgura para enfrentar imprevistos y auditorias no planificadas, solicitadas por el jefe de servicios.

La modernizacin de la gestin pblica es un proceso constante que llevan a cabo los gobiernos de turno y autoridades cuyo fin es desburocratizar todos los organismos pblicos,

6 de manera de que las tareas y metas a cumplir se puedan desarrollar en los tiempos establecidos y con sentido de servicio pblico. La modernizacin implica un seguimiento riguroso de todas las instituciones que tengan el carcter pblico; en sus mecanismos de control interno, en el cumplimiento de metas, grado de participacin ciudadana, transparencia publica y tiempo de respuesta a demandas ciudadanas. Dentro de este seguimiento uno de los puntos ms importantes a destacar son los mecanismos de control interno de gobierno porque es un mecanismo transversal que puede ser aplicado a cualquier institucin que requiera una medicin de los procesos de trabajo y cumplimiento de objetivos. Adems de ello, un control interno es motivo de implementacin y mejora porque dentro de los organismos se involucran recursos que son usados en la organizacin para distintos fines. Lo anterior se vuelve an ms importante cuando esos recursos tienen el carcter de pblicos, y son utilizados para la comunidad a travs del impulso de las diferentes polticas pblicas. 2- Datos Histricos. El comienzo de la importancia del control en el Estado de Chile surgi con la llegada de Edwin Walter Kemmerer (Profesor de economa de la Universidad de Princeton), y su equipo de expertos en finanzas, contabilidad, tributaria y auditora, que fueron contratados por el Gobierno de Arturo Alessandri Palma en el ao 1925 con el objetivo de consolidar la estabilidad monetaria. Kemmerer fue asesor en varios pases de Latinoamrica y su trabajo es conocido como la misin kemmerer. En Chile sus propuestas se consolidaron en las siguientes instituciones: El Banco Central de Chile, la Superintendencia de Bancos, la Contralora General de la Repblica y las leyes: Ley del Banco Central de Chile, Ley Monetaria, Ley general de Bancos, Ley Orgnica de Presupuesto, Ley de la Contralora General de la Repblica. Con esta ltima ley la misin kemmerer Cooper con la modernizacin en los procedimientos de contabilidad y controles fiscales, con la finalidad de que el gobierno cumpla su objetivo de supervisar el uso de los recursos pblicos y el control de la legalidad de los hechos de la administracin de organismos Pblicos. 3- Implementacin de modernizacin del estado con los ex presidentes Aylwin, Frei y Lagos. A partir del gobierno del presidente Patricio Aylwin (1990-1994) se realizaron

modernizaciones administrativas y a la gestin pblica. Los sucesores gobiernos aportaron a

7 la poltica de modernizacin, con la creacin del Ministerio de Secretara General de la Presidencia y programas de mejoramiento de la gestin. 3.1.-Modernizacin administrativa y de la gestin pblica en Chile Periodo: 1990 1994 Presidente Patricio Aylwin A. En este periodo, conocido como etapa de transicin se orientaron a modernizar el estado en sus cimientos debido a que exista una escasez de elementos intelectuales y de recursos. Es por esto, que el gobierno decidi fortalecer la estructura de toma de decisiones, con la creacin del Ministerio Secretara General de la Presidencia donde la funcin de su Ministro es ser asesor de la presidencia y Presidencia. Entre 1990 y 1994, primer gobierno de la concertacin del estado, no existi un mbito especifico y circunscrito de reforma y/o modernizacin del estado, sino un conjunto de iniciativas enmarcadas en lo que ha sido denominado por muchos autores como una primera fase de nivelacin de las condiciones de la administracin pblica, y el fortalecimiento de la institucionalidad para enfrentar los profundos desafos de la recuperacin democrtica. los mayores esfuerzos estuvieron orientados a mejorar el nivel de remuneraciones francamente deterioradas, disear una institucionalidad que permitiera asentar la coordinacin gubernamental y crear ciertas instancias que pudieran hacerse cargo de la implantacin de polticas pblicas prioritarias, especficamente en el rea social. (Tomassini Y Armijo, 2004, p 271) 3.2.-Periodo: 1994 2000 Presidente Eduardo Frei Ruiz-Tagle. Esta etapa marca un hito importante en el liderazgo que asume el Ministerio Secretaria General de la Presidencia en la puesta en escena de la temtica de modernizacin, a travs de la divisin de modernizacin donde radica la secretara ejecutiva del comit. El rasgo distintivo es que, por primera vez, se incorporan las lneas de accin y las iniciativas dentro de un plan de trabajo de carcter estratgico, a travs del cual se definen prioridades y objetivos en coherencia con la definicin de principios de probidad, igualdad y no- discriminacin, eficiencia, eficacia y gestin participativa. La elaboracin de prioridades, plazos y responsabilidades se realiza en el marco de un ejercicio participativo con los Ministerios que incluyen esta instancia de Comit (Tomassini, Armijo, 2004, p 279). mediador entre las relaciones del Congreso y la

8 En esta etapa agregan nuevos temas como la tecnologa de informacin y se introducen propuesta de rediseo en la gerencia pblica, adems de programas enfocados a medir la gestin por resultados y la calidad del servicio. Se desprende de los autores Tomassini y Armijo (2004) los Elementos del diagnstico en donde se identificaron los siguientes problemas en la administracin pblica: a) Ambigedad de los objetivos de la gestin de los organismos pblicos, esto se refiere a que los funcionarios pblicos no tienen claridad de los objetivos, existe una confusin si el objeto de su trabajo es el sistema poltico, los dems funcionarios pblicos o los usuarios finales de sus servicios. b) asignacin de la responsabilidad individual. resulta dificultoso asignar responsabilidades individuales dentro de los organismos pblicos. c) problemas con la evaluacin. las polticas de gobierno orientadas a los organismos pblicos carecen de evaluacin, y las instituciones pblicas no tienen la obligacin de realizar reportes con respecto a la implementacin de los programas de gobierno. 4.- Organismos Pblicos. En la constitucin de poltica del estado de 1980 se consagra la separacin de los poderes del estado de Chile, los cuales comprenden los poderes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. segn la Constitucin Poltica de Chile, ''el Gobierno y la administracin del Estado corresponden al Presidente de la Repblica, quien es el Jefe del Estado. Su autoridad se extiende a todo cuanto tiene por objeto la conservacin del orden pblico en el interior y la seguridad externa de la Repblica, de acuerdo con la Constitucin y las leyes'' (Art 24, pag 22). Segn la Constitucin, ''El Congreso Nacional se compone de dos ramas: la Cmara de Diputados y el Senado. Ambas concurren a la formacin de las leyes en conformidad a esta Constitucin y tienen las dems atribuciones que ella establece''. (Art 42, pag 31) La facultad de conocer de las causas civiles y criminales, de resolverlas y de hacer ejecutar lo juzgado, pertenece exclusivamente a los tribunales establecidos por la ley. Ni el Presidente de la Repblica ni el Congreso pueden, en caso alguno, ejercer funciones judiciales, avocarse causas pendientes, revisar los fundamentos o

9 contenidos de sus resoluciones o hacer revivir procesos fenecidos. (art 72, pag 48) Esquema N1: Estructura del Estado.

Poder Ejecutivo

Poder Judicial

Poder Legislativo

Presidente

Tribunales de justicia

Congreso

Administrativa y poltica Gobierno Regional

Tribunales Ordinarios

Tribunales Colegiados

Cmara de Diputados

Senado

Gobierno Provincial

Corte Suprema

Corte de Apelaciones

Contralora General

Gobierno Comunal

Fuente: Gobierno de Chile (2011) El esquema N1, representa la jerarqua entre los poderes del estado. En ella se logra visualizar el Poder Ejecutivo, Legislativo y Judicial; y de ellos se desprenden los distintos organismos pblicos.

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Segn la Constitucin Poltica de la Republica, Los rganos del Estado promovern el fortalecimiento de la regionalizacin del pas y el desarrollo equitativo y solidario entre las regiones, provincias y comunas del territorio nacional.(Art 3, inciso 2)

Las organizaciones estatales se ven enfrentadas a cambios continuos que se originan en el entorno y que las afectan igual que a la empresa privada. Sin embargo, se debe considerar al estado como un solo y gran sistema; y, por lo tanto, su proceso de adaptacin debe incluir autorizaciones y coordinacin mayor que cualquier otro agente econmico. (Moraga, Tllez; p. 57, 58)

Actualmente se enfrentan cambios continuos donde el gobierno tiene que ir a la par, asumiendo nuevas tareas, tomando en cuenta la modernizacin de sus organismos y la forma de tratar a los ciudadanos que son los usuarios y la principal preocupacin del estado. Algo importante para esta preocupacin de los usuarios es que los funcionarios pblicos no se sientan unos empleados ordinarios si no unos servidores pblicos con una fuerte vocacin por su labor. Orientndose por los objetivos del gobierno. El ejercicio de las funciones pblicas obliga a sus titulares a dar estricto cumplimiento al principio de probidad en todas sus actuaciones (Constitucin Poltica de la Republica. 2010 art.8, inciso 1), esto quiere decir que deben actuar con honestidad, rectitud y tener una conducta funcionaria moralmente intachable. Los funcionarios pblicos cumplen con un rgimen jerarquizado y disciplinado para un control ms eficiente y eficaz en el organismo que trabajan. Ellos se rigen por las normas estatutarias que establece la ley y tienen que darle preferencia al inters general por sobre el particular, es decir, promover el bien comn. El concepto de bien comn es un fin que persiguen todos los servicios, entidades y organismos del estado lo cual implica que deben existir ciertas caractersticas en los empleados pblicos que permita llevar a cabo este concepto. por ello que la funcin de los funcionarios pblicos debe orientarse hacia el inters de los ciudadanos y hacia el bien comn.

11 5.- Auditora. El vocablo de auditora es sinnimo de examinar, verificar, investigar, consultar, revisar, comprobar y obtener evidencias sobre informaciones, registros, procesos, circuitos, etc. Hoy en da, la palabra auditora se encuentra relacionada con diversos procesos de revisin o verificacin que, aunque todos ellos tienen en comn el estar de una u otra forma vinculados a la empresa, pueden diferenciarse en funcin de su finalidad econmica inmediata, de tal manera que segn este criterio podemos establecer una primera gran clasificacin de la auditoria diferenciando entre auditoria econmica y auditoria especiales. (De La Pea; 2008, p.5) Se puede presumir que el concepto de auditora es una accin que consiste en investigar, examinar e indagar sobre reas crticas y procesos de una organizacin con fin de dar a conocer debilidades que puedan existir dentro de una organizacin o institucin, como tambin dar a conocer fortalezas presentes en ella. En libros que tratan el concepto de auditora, es posible encontrar variadas definiciones del concepto, guardando cada definicin semejanza de lo que significa la actividad y la funcin que tiene cada uno de los tipos que existen. La mayora de los autores confluyen que existen cinco tipos de auditoras cada una de ellas definidas de acuerdo al trabajo que realizan. Tipos de auditora y rea especfica de trabajo: Auditora Financiera: Revisin de Estados Financieros.

Auditora Operacional: Revisin de los procedimientos y procesos.

Auditora Administrativa: Revisin del cumplimiento de la administracin presente en una organizacin.

Auditora Interna: Revisin de la informacin financiera de una organizacin (registros contables, manuales de procedimientos, informacin econmica).

12 Auditora Externa: Revisin de los estados financieros a travs de la calidad empleado independiente, es decir, ajeno a la organizacin. Con esto se asegura an ms el juicio razonable respecto a los estados financieros Cuadro N1: Tipos de Auditora Auditora Financiera
Tiene como objetivo revisar los estados financieros para emitir una opinin objetiva y razonable acerca de la informacin financiera que entregan . En ella el auditor opina acerca de la razonabilidad de los estados financieros

Auditora Operacional
Dice relacin con las auditoras de cumplimiento, es decir, verificar si los procesos de trabajo se realizan de acuerdo a un manual de procedimiento y se establece la relacin que existe entre el manual de procedimiento y las labores. Tambin este tipo de auditora se orienta a la identificacin de fallas en las etapas del proceso.

Auditora Administrativa
El enfoque que tiene esta auditora es hacer cumplir el modelo de administracin presente en la organizacin.

Auditora Interna
Esta auditora se realiza por un auditor perteneciente a la organizacin en donde verifica, analiza y pondera la informacin financiera de la empresa; registros contables, estados financieros, poltica de procedimientos y diversa informacin de carcter econmica.

Auditora Externa
Es realizada por personal independiente de la empresa para emitir juicios de carcter independiente y razonable de los estados financieros de la empresa que se est auditando. La caracterstica principal de esta auditora es que se garantiza la independencia en la opinin que se genera de los estados financieros.

13 Fuente: Elaboracin Propia, 2011, segn Arens (1995), Torres , Defliese (2001), Jaenicke (2001) y Sullivan (2001). En este cuadro N 1 se sistematiza y compara la informacin con respecto a las distintas auditorias, mostrando el enfoque de cada una de ellas."La Auditora Gubernamental: es el examen objetivo, sistemtico y profesional de las operaciones financieras y/o administrativa, Efectuado con posterioridad a su ejecucin, en las entidades sujetas al sistema nacional de control.(Fonseca, 2007, p20) Las entidades y organismos que administren recursos del estado, tiene que someterse a auditoras externa, financiera, operacional y administrativa, la entidad encargada de la Auditora de Gobierno es la Contralora General de la Repblica la cual. El Proceso de Auditora Interna en el Sector Gubernamental se basa en normas internacionales de auditora, adecuadas a la realidad nacional, orientndose por lo tanto a que los profesionales de la Auditora Interna puedan realizar su labor como una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor a la Administracin en el cumplimiento de sus objetivos y mejorar las operaciones en el Estado, mediante un enfoque sistemtico y disciplinado. (Consejo de Auditora Interna General de Gobierno, 2001,p.1) El Proceso de Auditora en el Sector Gubernamental segn el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno contiene cinco etapas: Etapa de la Auditoria Intergubernamental: este proceso consta de cinco fases. Planificacin General de Auditora: inicio de la auditoria en donde se conoce y comprende el organismo pblico hasta que se tenga formulado y aprobado un plan a seguir de auditora, este ser un plan anual. Esta fase se realiza un anlisis global en la totalidad de elementos internos y externos, con el propsito de ver los riegos y eventos significativos para cumplir con la misin y objetivo estratgico, con esto se ver en donde se pondr nfasis para la funcin de auditora. Programacin de la Auditoria: la programacin especfica se basa en el anlisis global del auditor en el que determina cmo, cules, por quin, cundo y con qu

14 profundidad se realizarn los procedimientos de su labor. logrando satisfacer los objetivos propuestos de la auditoria. En esta fase el auditor analiza los procesos ms crticos del servicio o entidad pblica y estima la profundidad de su trabajo. Adems designa a su equipo de auditora, alcance y oportunidad. esta etapa es la planificacin de la auditora. Ejecucin de Auditora: el propsito de esta fase es comprender y analizar la informacin, con el objetivo de conseguir evidencia suficiente e importante, para que el auditor de conclusiones respaldadas en el informe referente a los hechos analizados en el organismo pblico. Todo esto cumpliendo con las normas que regulan la actividad de ejecucin del trabajo de auditora. En esta etapa la informacin se pondera por su significancia y a partir de all se puede esperar que el auditor de conclusiones con suficiente respaldo. Informe de Auditora: esta fase de informe o comunicacin de los resultados consta de hacer un informe con un anlisis y consejos concretos significando transparencia y consolidacin al organismo pblico. Se realiza el informe de auditora, informando debilidades en la organizacin relacionadas con los procesos, procedimientos, tareas. asimismo de informan fortalezas del organismo. Seguimiento de auditora: para que el auditor entregue un informe slido y acorde a la realidad tiene que existir un control de calidad en donde se har un seguimiento a cada fase se auditora para asegurar que las medidas adoptadas sean eficientes y oportunas con esto se da un impacto positivo con un valor agregado al organismo pblico. El jefe de auditora debe discutir con el jefe de servicio los avances de los resultados y monitorear estos avances. ltima fase de auditora que se relaciona con el monitoreo de las recomendaciones formuladas en el informe de auditora. Se analizan los procesos crticos de la institucin o los que fueron revisados en auditoras anteriores y se verifican si es que se adoptaron las recomendaciones de las pasadas auditoras. Con esto se determina el inters que fue prestado a las recomendaciones realizadas al organismo y se verifica si existe retroalimentacin de las advertencias propuestas

15 por el informe de auditora. Esquema N2: Fases de Auditora.

Fase reunin de inicio: En esta etapa el equipo de auditora debe reunirse con el auditor a cargo para analizar los siguientes temas como: presentacin del equipo de auditora, definir objetivos, metodologa que se emplear, identificar las personas que proporcionarn la informacin para la auditoria, coordinacin y fijacin de reuniones y alcance de la auditora.

Fase recopilacin de datos e informacin: en esta fase se debe solicitar los datos e informacin a las personas que se definieron en el punto anterior. Se deben seleccionar muestras de carcter operacional y financiero. Despus se debe validar la informacin y ponderarla de acuerdo al grado de importancia para la auditora.

Fase anlisis y evaluacin de datos e informacin discusin de hallazgos y conclusiones: se analiza y evala los datos y la informacin recopilada a travs del grupo de auditora creado para este fin. Se intercambian puntos de vista acerca de la informacin y se profundiza el anlisis de los factores crticos de la organizacin.

Fase reunin de trmino: ltima fase de la auditora en donde se observan los resultados del trabajo. En esta etapa analizan los distintos resultados que se obtuvieron dado el alcance de la auditoria, los hechos que constituyen fortalezas y debilidades, y se toman comentarios desde los sectores auditados. Finalmente se presentan resultados y conclusiones a las unidades auditadas de manera de informar las debilidades y situaciones desfavorables.

Fuente: Elaboracin Propia 2011, Arens (1995), Torres , Defliese (2001), Jaenicke (2001) y Sullivan (2001). En el esquema N2, se muestras las cuatro fases de auditora, en donde encontramos la fase de inicio, fase de recopilacin de datos e informacin, fase de anlisis y evaluacin de datos

16 e informacin y la fase de reunin de termino. 6- Control Interno. De acuerdo a lo planteado por Arens (1995), Torres , Defliese (2001), Jaenicke (2001) y Sullivan (2001) El Control Interno es un proceso integral orientado a las organizaciones cuya funcin es garantizar que todos los procesos que llevan a cabo dentro de la organizacin se cumplan fehacientemente para el logro de los objetivos de la organizacin. Asimismo, el control interno se encarga de verificar los medios para la obtencin de las metas organizacionales, entre ellas se cuenta: eficiencia y eficacia en las operaciones, fiabilidad de la informacin, y cumplimiento de reglamentos, polticas y leyes. De forma concisa, el control interno son los medios para poder alcanzar objetivos y el elemento fundamental para llevarlo a cabo, son los empleados de la empresa. Para un control interno satisfactorio en casi cualquier organizacin de cualquier tamao, algunas caractersticas son esenciales. El control interno de una organizacin incluye cinco componentes o elementos: 1) Ambiente de Control; 2) La evaluacin del Pany, 2000, p 173) riesgo; 3) El sistema de informacin (Contable) y de control; y 5) Monitoreo del sistema. (Whittington, comunicacin; 4) Actividades de

6.1.-Objetivo gubernamental de auditora n2 ao 2011 evaluacin de los sistemas de control interno institucionales Se ha definido por el Presidente de la Repblica el Objetivo Gubernamental de Auditora N 2 aos 2011 al 2014 que seala que los auditores internos de los Servicios y entidades del Estado debern realizar una Evaluacin de los Sistemas de Control Interno Institucionales, ponderando para dicho efecto las observaciones y recomendaciones efectuadas por Auditora Interna y por la Contralora General de la Repblica. (Consejo de Auditora Interna de Gobierno 2011, p.1) Lo anterior forma parte de los objetivos presidenciales propuestos por la gua tcnica 51, el cual expresa la labor que deben realizar los auditores de los servicios pblicos para efecto de cumplir uno de los objetivos.

17 Esquema N 3: Control Interno.

CONTROL INTERNO.

Componentes del control interno.

Monitoreo. Informacin y comunicacin. Actividades de control. Evaluacin de riegos. Ambiente de control

Metodologa y herramientas de evaluacin del control interno.

Diagramas de flujo de procesos. Matrices de riesgos y de control. Manuales de referencia de riesgo y control. Benchmarking, empleados informacin interna del sector o de empresas afines. Tcnicas de trabajo autoevaluacin de riego y de control. Cuestionarios. Sesiones moderadas.

Fuente: Elaboracin Propia, 2011, segn COSO I En esta esquema se define el control interno Segn COSO I. en l se dan a conocer la

18 utilidad que proporciona a la institucin que lo implemente, responsabilidades frente al control, forma en que acta, componentes y, metodologa y herramientas de evaluacin del control interno. Hay que considerar que la Gua Tcnica N 51 del Consejo de Auditora General de Gobierno se bas en el COSO I para su creacin. 7.- Resumen de la Gua Tcnica 51 sobre control interno gubernamental. Se ha definido como el objetivo gubernamental de auditora N2 por el presidente de la repblica que los auditores internos de los organismos del estado deben evaluar los sistemas de control interno institucionales, ponderando cada observacin. Estas evaluaciones se deben realizar en base al informe coso sobre control interno bajo dos aspectos; ambiente de control y actividades de control. Alcance: evaluar el ambiente de control y las actividades de control de los servicios e instituciones. Para determinar las fortalezas y debilidades de la institucin se debe examinar el ambiente de control . Se debe revisar todo el ambiente de control. Para eso la gua tcnica 51 cuenta con un marco integrado de control interno donde se muestran los principales riesgos de control asociado a cada tpico del ambiente de control. 7.1.- El ambiente de control consta de : Riesgos Integridad y valores ticos de la organizacin. (revisar ley de probidad) Filosofa y estilo operativo de la direccin. Estructura organizativa. (revisar organigrama para det. jerarqua). Misin, objetivos y polticas. (lo que es y lo que busca la institucin). Asignacin de responsabilidades y autoridad. (describir todos los cargos que existen en el organigrama de manera de establecer la dependencia, funciones, responsabilidades). Administracin de los recursos humanos.( verificar si el proceso de seleccin de personal es transparente, verificar si existe supervisin de los cargos.

19 establecer si en el proceso de seleccin consta de criterios previamente definidos). Competencias profesionales del personal. (verificar perfiles de cada uno de los cargos. verificacin de planes de capacitacin con su debida evaluacin. cotejar el proceso de capacitacin con las necesidades de competencia).

7.2.- Actividades de control: riesgos Procedimientos de control Autorizacin y aprobacin de actividades (verificar controles asociados a los procesos: aprobacin de etapas, ver facultades del que controla. Segregacin de funciones (determinar si los controles lo realiza una misma persona; revisar manuales de procedimientos; determinar si existe una adecuada segregacin de funciones. Niveles definidos de autorizacin (determinar que activos son importantes para la organizacin y que personas tienen el permiso de poder usarlos; determinar las restricciones de los empleados y si estos estn documentados y son formales; verificar poltica de resguardo de activos. Verificaciones y conciliaciones (verificar si se realizan conciliaciones bancarias; Controles de acceso a recursos o archivos. Rotacin del personal en tareas claves. Control del sistema de informacin. Existencia de evaluaciones de desempeo (verificar si existen indicadores de desempeo, medir peridicamente los indicadores de desempeo; verificar si existen indicadores de cumplimiento de metas). Existencia y adecuacin de la rendicin de cuentas o responsabilidades (determinar que funcionarios deben rendir cuentas).

20 Documentacin de los procesos, tareas y actividades (determinar si la entidad cuenta con manuales de procedimientos que detallan las operaciones claves; los manuales se encuentran confeccionados de tal manera que incluye todos los procesos que se llevan a cabo; verificar si existen actualizaciones peridicas de los manuales de procedimientos. Auditora interna.

Este documento seala la forma en que se debe realizar la auditora considerando ambiente de control, actividades de control, alcance, tiempo estimado para su realizacin y alcance. Los antecedentes e informacin que sirven de base para auditar una institucin pblica; se obtiene de la Contralora General de la Repblica y la Unidad de Auditora Interna sobre los aos 2009 y 2010 para el periodo 2011. Luego de la obtencin de antecedentes se establecen los objetivos de la auditora cuyo fin es verificar el ambiente de control de la institucin y los procesos que se llevan a cabo de manera de establecer la calidad de la administracin de la institucin. El Consejo de Auditora Interna de Gobierno (2011) proporciona un marco para la realizacin de la evaluacin del control interno de una institucin o servicio pblico determinado en su ambiente de control y actividades de control. Por ejemplo segn el Consejo de Auditora Interna de Gobierno en su documento oficial menciona: Tabla N1: Marco Para La Evaluacin del Control Interno Principales Riesgos Controles Posibles Pruebas de Auditora

Falta

de

Integridad

y Manuales

de

tica -El auditor debe examinar y verificar: Si existen manuales o

valores ticos

difundidos entre el personal

Capacitacin permanente en tica y valores

instrucciones acerca de temas valricos y comportamiento tico Probidad. del personal, complementarios a la Ley de

21 Principales Riesgos Controles Posibles Pruebas de Auditora

Si

estos

manuales

instrucciones, o en su caso, los contenidos de la Ley de probidad, personal. son difundidos entre el permanentemente

Fuente: Consejo de Auditora Interna de Gobierno (2011) En la tabla N 1, ''Marco de evaluacin del control interno para los organismos o servicios pblicos'', Se muestra un ejemplo de un posible riesgo de control con su debido procedimiento de control y posible prueba de auditora. Este ejemplo es aplicable a cualquier entidad o servicio del estado.

8.- Principales Procedimientos de Auditora para una Institucin o Servicio Pblico.

Tal como describe la Gua Tcnica N 51 de Gobierno (2011) Los principales procedimientos de auditora que se aplican en instituciones pblicas tienen como fin entender totalmente los procesos, el diseo y la eficacia de los sistemas de control interno. Junto con lo anterior los procedimientos aplicados se orientan a la identificacin de fraudes y malas prcticas de parte de los empleados pblicos. Estos procedimientos son: Consultas y entrevistas: Implica realizar preguntas de forma oral o escrita, recopilar las respuestas y ponderarlas de acuerdo al grado de importancia de los auditados. Con las respuestas que se originan con el cuestionario se intenta demostrar que el trabajo realizado por los empleados se ajusta a los manuales de procedimiento y trabajo de la organizacin. Observacin: Implica una observacin a los procesos de trabajo y de operaciones. Se realiza un juicio interno de las observaciones realizadas. Inspeccin: Se revisan los documentos y registros de cada una de las etapas del proceso y empricamente se observa las distintas labores dentro de la organizacin.

22 Procedimientos analticos: Es una de las principales labores del auditor interno porque este procedimiento requiere del anlisis de la informacin histrica y obtenida en la auditora de manera de realizar una evaluacin y juicio de las comparaciones.

8.1.- Sistema de control interno y control de gestin de gobierno.

La Gestin de Riesgos es un proceso estructurado, consistente y continuo implementado en toda la organizacin para identificar, evaluar, medir y reportar amenazas y oportunidades que afectan el logro de sus objetivos. Este proceso considera la participacin de todos los miembros de la organizacin en el aseguramiento de sus riesgos, recayendo sobre las jefaturas de Servicio la responsabilidad principal del mismo. (Consejo de Auditora General de Gobierno ,2011,p.1) La modernizacin del estado incluye la modernizacin de los mecanismos de control para que los servicios que brinda el estado sean ms eficaces, en su objetivo de persecucin del bien comn, y la rigurosidad con la que tienen que controlar la recaudacin de los tributos y la mejor utilizacin de stos, siendo un aporte para la comunidad. En un principio el objetivo del control gubernamental era que las inversiones del estado estuvieran bien protegidas de los fraudes y los estados financieros estuvieran realizados segn los hechos reales. Con el tiempo se ha ido mejorando la visin de control gubernamental incluyendo la eficiencia en las organizaciones y preocupndose por la optimizacin de resultados cumpliendo todas las regulaciones. Sin embargo, pueden existir debilidades en el control, ya que, se pueden encontrar que algunas entidades no son rigurosamente controladas y es por esto que se crea el concepto de la zona de penumbra. La zona de penumbra es un concepto creado con la finalidad de identificar el espacio donde no llega la luz. Es el lugar donde algunas entidades que conforman el estado se encuentran exentas o parcialmente exentas de control externo, generalmente, por razones legales o de otro orden ; aunque tambin dicha situacin podra ser explicada por las debilidades estructurales afincadas en el organismo controlador desde su nacimiento.(Fonseca,2007,p.219)

23 9.- Rol de la Contralora General de la Repblica y el consejo de Auditora Interna de Gobierno. Un organismo autnomo con el nombre de Contralora General de la Repblica ejercer el control de la legalidad de los actos de la Administracin, fiscalizar el ingreso y la inversin de los fondos del Fisco, de las municipalidades y de los dems organismos y servicios que determinen las leyes; examinar y juzgar las cuentas de las personas que tengan a su cargo bienes de esas entidades; llevar la contabilidad general de la Nacin, y desempear las dems funciones que le encomiende la ley orgnica constitucional respectiva. (Constitucin Poltica del Estado de Chile, 1980, articulo 87, p.254-255) Se desprende del artculo de la Constitucin Poltica de Chile, que la Contralora General de la Repblica es un ente cuyo rol es fiscalizar a los organismos pblicos chilenos en el ejercicio de sus actividades de administracin, as como en la utilizacin de recursos pblicos, y como tiene la misin de llevar la contabilidad general de la Nacin. Adems de ello, tiene la potestad de revisar las cuentas de empleados pblicos que administren bienes de carcter pblico. La Contralora General de la Republica presenta divisiones en su organigrama institucional, relacionadas con la auditora administrativa, cuyo objetivo es hacer cumplir las normas de la administracin, Anlisis Contable, Departamento jurdico, Municipalidades y Fiscala, entre otros. Cada uno de estos departamentos confluye para que los actos administrativos de los organismos del estado, presenten a travs del ejercicio laboral, una buena administracin. El Consejo de Auditora Interna General de Gobierno es creado por el Ministerio de Secretara General de la Presidencia en el ao 1997 y modificado mediante decreto supremo n147 en el ao 2005, este rgano es gua del Presidente de la Republica en la disciplina de auditora interna, control interno y probidad administrativa. Su objetivo es ser asesor de los organismos pblicos dependientes como: Ministerios, Subsecretarios de Estado, Intendentes y Jefes de Servicios, ayudndolos a cumplir eficientemente sus objetivos de control basndose en una constaste organizacin en ambiente de control, documentacin y seguimientos, Generando un alto impacto e importancia en la trasparencia y una sana administracin de los recursos pblicos.

24 Los integrantes del Consejo de Auditora Interna General de Gobierno son el presidente, consejeros y auditor general de gobierno estos son designados por el Presidente de la Repblica. 10- Resumen documento tcnico N 26 versin 0.4, Seguimientos en Auditora. El Consejo de Auditora cre este documento como una metodologa genrica que faculte efectuar seguimientos en el sector pblico, con el objetivo de planificar y realizar seguimientos y as determinar el nivel de cooperacin de las auditorias para la prosperidad de la gestin. En forma general el seguimiento es una parte del proceso de auditora cuyas etapas son: planificacin, programacin, ejecucin, informe y seguimiento. El seguimiento es la ltima etapa en la cual hay que ratificar que se han tomado las medidas para manejar los riesgos altos o no aceptables esto se apreciara si la administracin cumple de forma eficiente y eficaz con sus compromisos, garantizando que se corrijan las desviaciones y logrando las metas anhelados de forma oportuna y en el tiempo preciso. Algunas de las variables estratgicas que crean el soporte para componer un apropiado seguimiento son: Suficientes recursos humanos y financieros. Nivel de importancia en la proposicin del programacin de auditora. Nivel de importancia en la confeccin, consecucin de las evidencias y las observaciones de los frutos de la auditora. Nivel de importancia y la oportunidad de las observaciones de los descubrimientos y sugerencias de los informes de auditora. Nivel de importancia y la oportunidad de las respuestas de las unidades operativas a las observaciones y sugerencias de los informes de auditora. Una base de datos para controlar los tiempos de plazos y progreso de las medidas comprometidas por los encargados de las unidades organizacionales. Esquema N4: Flujo de informacin en seguimiento de auditora

25

Directrices superiores Matriz de Riesgo Estratgica - Planes Anuales de Auditora Informes de auditora seguimientos de auditora anteriores, otros

Identificacin de procesos, subprocesos, etapas, etc. susceptibles de realizar seguimiento en el periodo

Recursos financieros y econmicos disponibles en la unidad de auditora

Priorizacin de procesos, subprocesos, etapas, etc. de carcter crtico para seguimiento, a travs de una metodologa en base a variables estratgicas

Si corresponde, priorizar fundadamente los compromisos para seguimiento

Identificacin de compromisos sin implementar en el ltimo(s) periodo (s), producto de auditoras realizadas en los procesos crticos

Calidad de las respuestas a las observaciones y recomendaciones de auditora

Obtener documentos respuestas a informes de auditora y detalle de compromisos, tales como medidas, responsables, plazos, etc.

Formular el Plan de Seguimiento del periodo para aprobacin de la Direccin. Objetivos, alcance, cronograma, detalle de compromisos, etc.

Realizar evaluaciones de los avances de los compromisos, considerando la oportunidad de stas en base al cronograma, otros

Informar a la Jefatura del Servicio en forma peridica sobre el estado del avance en la implementacin de medidas, su proyeccin en el cumplimiento, el efecto en el riesgo y nuevas recomendaciones de auditora

Fuente: Consejo de Auditora Interna de Gobierno (2008) En este esquema se pueden ver el flujo de informacin de seguimiento de auditora, en

26 donde se tiene que realizar un diseo, anlisis y aplicacin de los procedimientos que permiten jerarquizar razonablemente los procesos crticos para la organizacin y tambin definir las sugerencias detalladas sobre las cuales se confeccionara el seguimiento de auditora. Un aspecto que influye de manera fundamental en la etapa previa a la panificacin del seguimiento es la calidad de la respuesta por parte de los responsables de los procesos organizacionales, para esto se pueden detallar ciertos componentes que posibilitan al fortalecimiento del ambiente de control en el organismo antes de planificar y elaborar el seguimiento en terreno como: la existencia de instrucciones formales en la organizacin respecto a la forma de responder a las auditorias y que esto sea difundido, el flujo de informacin debe estar apoyado por el jefe del servicio y tambin debe fijar los plazos mximos y estructuras para respuestas formal ,el jefe a su vez debe exigir problemas localizados. Al comenzar la planificacin del seguimiento se debe ser riguroso y tomar decisiones sobre el inicio de esta y si ser por procesos, subprocesos, etapas o por recomendaciones de auditoras especificas, esto depender de cada organismo.la manera que se sugiere para confrontar la labor de organizar los recursos, plazos y procedimientos para componer un seguimiento eficiente es mediante un plan de seguimiento estructurado como el siguiente. Plan de seguimiento: es un documento formal originado en la unidad de auditora el cual se complementa con el plan anual, esto debe ser aprobado por el jefe superior, puesto que es elemental para evaluar la importancia de impacto de las medidas para aminorar el nivel del riesgo, se requiere alto recursos humanos y financieros para su realizacin victoriosa. la estructura aconsejada para el plan de seguimiento es: a) Identificacin del plan, versin y fecha de emisin. b) Aprobacin del Plan de Seguimiento. c) Objetivos del Plan de Seguimiento. d) Alcance. e) Equipo de trabajo. que las respuestas a los informes de auditora contribuyan concretamente y oportunamente a los

27 f) Horas de auditora. g) Cronograma. h) Metodologa utilizada. i) Contenido detallado del Plan de Seguimiento. El consejo de auditora en este documento muestra un modelo y ejemplo para el seguimiento de auditora con el objetivo de priorizar en base a variables estratgicas afiliadas al seguimiento, cuales procesos , subprocesos, etapas o materias muestran importantes niveles de riesgo estratgico para la organizacin. consecutivamente se detallan los informes de auditora , las correspondientes comentarios y sugerencias que se han formulado en los mbitos recopilados. en forma adicional se debe asociar a cada sugerencia realizada, el compromiso de la rea de la organizacin que corresponda debiendo ser aceptado por el jefe del rea. Modelo bsico para el seguimiento de auditora 1- Determinacin de las variables estratgicas para seguimiento: se identifican las variables representativas para la organizacin, que permita favorecer mbitos de inclinacin en la etapa de seguimiento, debe cumplir con la condicin de priorizar a nivel de procesos, subprocesos, etapas o recomendaciones especificas. este modelo debe valorar la informacin habilitada en la matriz de riesgos estratgica y el grado de importancia que le asigna la jefatura a cada variable. 2- Clasificacin del nivel de riesgo: es imprescindible precisar niveles de riesgos asociados a las variables estratgicas a travs de una escala que mide el nivel de riesgo de mayor a menor otorgndole puntos dependiendo el nivel: Nivel de riego alto = 5 puntos Nivel de riesgo medio = 3 puntos Nivel de riesgo bajo = 1 punto

3- Clasificacin del grado de importancia estratgica: se debe catalogar a cada variable con el grado de importancia o transcendencia que esta tiene para el jefe de servicio, se puede cuantificar porcentualmente respecto del 100%.

28 4- Clasificacin del nivel de criticidad: es necesario precisar la escala para medir el nivel de criticidad para el seguimiento, este puede ser alto, medio o bajo segn el valor que tenga cada proceso , subproceso o etapa o programa. Nivel de criticidad alto = 3,7 a 5,0 puntos Nivel de criticidad medio = 2,4 a 3,6 puntos Nivel de criticidad bajo = 1,0 a 2,3 puntos

Subsiguiente a la formulacin del plan de seguimiento, se debe ir midiendo constantemente el avance de las medidas correctivas por los responsable de cada proceso, para esto se sugiere mantener un registro y control continuo de la informacin detallada como formatos con el testimonio de los compromisos aceptados por los responsables de los procesos, saber las fechas y que profesionales han confeccionado seguimientos anteriores con su correspondiente evidencia, registros de los cambios efectuados por la auditoria y registro de la opinin del cumplimiento (plazos y medidas). Las condiciones generales para realizar un seguimiento en terreno son tener toda la informacin e historial del seguimiento, entrevistar previamente y posteriormente de la ejecucin con los encargados de cada rea, monitorear constantemente las actividades del seguimiento, controlar horas hombres y si se detectan nuevas debilidades se deber aumentar el alcance de la auditoria. Las consideraciones generales del informe general de seguimiento son informar continuamente los grados de avance de las recomendaciones propuestas en el informe anterior de auditora, sobre todo en los casos con mayores riesgos, destacar los procesos que presenten mas avances en caso de disminuir el riesgo, evaluar los resultados obtenidos por las modificaciones realizadas de acuerdo a las sugerencias, reconsiderar las sugerencias que sean indispensables y considerar la retroalimentacin del jefe del servicio con el proceso de gestin de riesgos.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.


En el actual Gobierno de Chile se establecieron los nuevos objetivos gubernamentales donde considera la actualizacin de los sistemas de control interno en las instituciones

29 pblicas de manera de garantizar el ejercicio de la funcin pblica. Para alcanzar estos objetivos, el consejo de auditora interna de gobierno tiene la facultad para asesorar administrativamente a las instituciones pblicas a travs del impulso de polticas de resguardo de recursos pblicos, de probidad y transparencia en la gestin pblica. A raz de ello los organismos pblicos han adoptado las nuevas polticas en favor de la modernizacin del control interno a travs de planes de mejoras orientados a cada institucin. la causa de estas nuevas polticas se ha producido por numerosos escndalos polticos en que han estado vinculados funcionarios pblicos, como por ejemplo el caso Mop-Gate, Inverlink, caso chispas, empleos brujos, entre otros. Se desprende de los autores Moraga y Tllez (1999) que en los organismos pblicos se requiere de ms y mejor control, ya que hay que considerar que se emplean recursos pblicos para la existencia de los organismos, por lo que se vuelve necesario mejorar el control interno a travs de mecanismos proactivos y herramientas que ayuden a mejorar la gestin organizacional. Tambin se han definido objetivos gubernamentales por parte del Presidente de la Repblica, el cual seala que se deben evaluar los sistemas de control interno institucionales a travs de las Auditoras que se han encargado y con la ayuda del documento Tcnico N 51, que sirve de apoyo para los auditores que desean evaluar el control interno de un organismo en particular. La siguiente Tesis se orientar al anlisis del sistema de control interno para un organismo pblico de rango ministerial de Santiago de Chile, periodo 2011-2012. Esto implica hacer un estudio riguroso sobre el control interno de estructura ministerial separando los elementos que componen dicha estructura, explicando la situacin actual e identificando las debilidades y fortalezas. El control interno se enfoca en la obtencin de objetivos propuestos en la organizacin, ellos son: eficiencia y eficacia en las operaciones, fiabilidad de la informacin, cumplimiento de reglamentos, polticas y leyes. Los elementos fundamentales para llevar a cabo la finalidad del control interno para su posterior analisis son: ambiente de control, la evaluacin del riesgo, el sistema de informacin contable y de comunicacin, actividades de control y monitoreo del sistema.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

30 OBJETIVO GENERAL:

Anlisis del sistema del control interno a un organismo pblico de rango ministerial de Santiago, periodo 2011- 2012.

OBJETIVOS ESPECFICOS:

1)

Explicar la situacin actual relacionada con los Sistemas de Control Internos

implementados del organismo pblico en estudio, mediante una lista de cotejo a un encargado del sistema de control interno de una estructura ministerial.

2)

Identificar las debilidades y fortalezas del Sistema Control Interno de un Organismo

Pblico de estructura ministerial a travs de un anlisis de matriz de evaluacin de los factores internos (MEFI).

3)

Propuesta de un modelo de seguimiento de auditora para el organismo pblico de

estructura ministerial en base al documento tcnico N26 del Consejo de Auditora Interna General de Gobierno.

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METODOLOGA

El presente trabajo de investigacin ser un estudio cualitativo de tipo descriptivo y se realizar en las siguientes etapas:

Etapa 1: Recopilacin de Antecedentes. Revisiones de los libros: Auditora Interna de Gobierno, La experiencia Chilena

1994/1999 de los autores Rodrigo Moraga Guerrero y Luis Tllez Mellado, Auditora un Enfoque Integral del autor O. Ray Whittington, Reforma y Modernizacin del estado: experiencias y desafos del autor Luciano Tomassini y documentos relacionados con el control interno Gubernamental. Coso I (Committee Of Sponsoring Organizations) Revisin de las pginas web vinculados al Gobierno de Chile tales como Chile Transparente, Consejo de Auditora Interna de Gobierno (Documentos Oficiales), los independientes: Centro de Estudios Pblicos de Chile, Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de Chile. Guas tcnicas N 51 Estatuto administrativo Decreto Supremo N100 Constitucin Poltica del Estado Realizacin encuesta inicial y una visita a la empresa en estudio. (Anexo 1)

32 ETAPA 2: Sistematizacin de la Informacin Recopilada y la determinacin de la empresa en estudio. Ordenamiento de la informacin obtenida en fichas, tablas, cuadros y esquema. Criterios para determinar la empresa en estudio: Ubicacin Geogrfica: Regin Metropolitana de Santiago Tipo de Organizacin: Organismo Pblico (Ministerio). Que hayan aplicado las resoluciones, dictmenes de la Contralora General de la Repblica y guas tcnicas del Consejo de Auditora Interna de Gobierno. Que se tenga acceso pblico y disponibilidad de la informacin necesaria para cumplir con los objetivos del presente estudio.

ETAPA 3: Elaboracin, Validacin y Aplicacin de Instrumentos LISTA DE COTEJO: Se har una entrevista inicial al encargado de control interno del servicio pblico. Se adaptar una encuesta(a lista de cotejo) de Gonzlez,I encargado de control interno en el Gobierno Regional de Cundinamarca, Colombia, para describir los procedimientos de control interno actual del organismo, funcionamiento y medidas de control (Anexo 1) Se validar de acuerdo a juicio de expertos en relacin al contenido y su construccin. Se aplicar al encargado y empleados de control interno del Gobierno Regional de Santiago

ETAPA 4: Construccin de la MATRIZ EFI

33 En esta etapa despus de haber realizado la entrevista inicial y lista de cotejo al encargado del control interno de un organismo pblico y describir el escenario en que se encuentra el control interno, se realizar la matriz de evaluaciones de los factores internos (Matriz EFI, David, F), con la cual se identifican las fortalezas y debilidades de un organismo pblico en estudio, respecto de los controles internos (Anexo 2) Segn el autor David, (2003) la confeccin de la matriz EFI considera cinco etapas: 1- Enumerar las fortalezas y debilidades que sean factores claves (20 aproximando) 2- Asignar un valor a cada factor (de 0,0 a 1,0) si el valor es 0,0 significa que es un factor sin importancia, si el valor es 1,0 es un factor muy importante. 3- Asignar un valor de 1 a 4 para indicar si el factor representa debilidades y fortalezas menores o mayores. Con la siguiente clasificacin: Clasificacin 1 debilidad mayor. Clasificacin 2 debilidad menor. Clasificacin 3 fortaleza menor. Clasificacin 4 fortaleza mayor. 4- Multiplicar el valor de cada factor por su clasificacin. 5- Sumar todos los factores ponderados. Resultados: el puntaje o valor total vara entre 1,0 y 4,0. El promedio es de 2,5, si la suma de los factores ponderados est por debajo de 2,5 quiere decir que el organismo es dbil internamente, si esta sobre el promedio el organismo tiene una posicin interna solida. ETAPA 5: Propuesta de un modelo de seguimiento, en base al documento tcnico N 26 del Consejo de Auditora Interna General de Gobierno. En esta etapa se propondr un seguimiento auditora, con la ayuda de los

instrumentos como lista de cotejo y matriz de evaluaciones de los factores internos en donde se observar la eficiencia y eficacia del control interno. Asimismo se determinar las fortalezas y debilidades que presenta la organizacin para ponderar

34 la significancia de cada uno de los factores crticos que posee la organizacin. A partir de all se observarn las debilidades, a travs de un modelo bsico de seguimiento, en el cual se vern las variables crticas sealando el grado de importancia estratgica del organismo pblico.

ETAPA 6: Anlisis y discusin de resultados Transcripcin la informacin de la entrevista inicial y lista de cotejo realizada, mediante narrativas. Anlisis de la informacin transcrita de las encuesta, utilizando la metodologa de la triangulacin, teora, respuesta del encuestado y el juicio de expertos. presentacin de los resultados de la Matriz EFI, considerando los criterios del control interno (anexo 2) del plan de mejoras actual del organismo pblico. Interpretacin de la informacin recopilada en los diferentes instrumentos y herramientas utilizadas. Levantamiento de las conclusiones del presente estudio. Redaccin de la tesis tomando en cuenta el Reglamento de Titulacin de la Escuela de Auditora, de la Universidad de Valparaso.

ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS


Antecedentes Generales Para dar inicio al trabajo de investigacin, se identificaron aquellos organismos o entidades del estado que son sometidos a los planes de auditora interna, impulsado por el consejo de auditora interna general de gobierno, como parte del objetivo Gubernamental de Auditoria N2. En ese sentido, se contacto a diversos empleados pblicos que se desempearan en unidades de riesgo y/o auditora Gubernamental, con el objetivo de conocer y describir la situacin actual de los sistemas de control interno del organismo determinado (Objetivo I). De ellos se pudo concretar una reunin con un Auditor Interno de la oficina de Auditora interna del organismo pblico. A este se le realiz una entrevista previa con preguntas

35 relacionadas con el sistema de control interno del organismo pblico y se le aplic una lista de cotejo de diversos tems acerca del control interno. Tambin se Concreto una reunin con un empleado de la unidad de riesgo y control interno del organismo pblico donde dio a conocer el tipo de control que le es aplicado a los funcionarios de la unidad por parte de la Contralora General de la Repblica y Consejo de Auditora Interna General de Gobierno, y sus actividades laborales (Objetivo I). El rol que juega estos organismos segn este funcionario, es de gua y/o apoyo a las reas que requieren un determinado control, pero no son organismos los cuales cumplen una especie de auditora interna constante y rigurosa. Por ejemplo el consejo de auditora interna general de gobierno confecciona Guas Tcnicas referidas al ambiente de control y actividades de control basadas en el informe COSO I sobre control interno, donde se muestran todos los posibles riesgos de control que pudiesen existir en el organismo con su debido plan de accin, los cuales no representan guas que se deban cumplir de forma expresa, sino mas bien son documentos que solo sirven de apoyo a las reas de trabajo de los ministerios. Por otro lado, en relacin a los planes de mejoras o actualizaciones de los sistemas de control de interno, el funcionario manifest que no existen actualizaciones a los sistemas de control interno ya que de forma peridica se solicitan auditoras externas de manera de establecer eventuales riesgos de control. Luego de conocer los sistemas de control existentes del servicio pblico, se detectaron las debilidades y fortalezas de control en virtud de la entrevista inicial (Anexo 1) y lista de cotejo (Anexo 2) realizada a estos funcionarios, para la confeccin de la matriz MEFI. Las debilidades y fortalezas, se ordenaron de acuerdo al nivel de impacto que tiene en el servicio pblico y se ponderaron de acuerdo a su grado de significancia. Para Terminar y concretar el tercer objetivo especfico, se reuni toda la informacin y antecedentes que se obtuvo de los instrumentos, tales como entrevista, lista de cotejo y matriz (MEFI), se propondr un seguimiento en auditoria en base al documento tcnico n26, en el cual evidenciar un modelo bsico de seguimiento de auditora; este documento indicar los pasos que se deben realizar para su confeccin. Figura N 1: Cumplimiento del Objetivo General

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CUMPLIMIENTO AL OBJETIVO GENERAL.

A travs de los Objetivos Especficos.

Mediante Instrumentos Aplicados


Entrevista preliminar y lista de cotejo. Explicar la situacin actual relacionada con los sistema de control interno. Matriz de evaluacin de los factores Internos. (MEFI) Identificar las debilidades y fortalezas del sistema de control Interno.

Debilidades encontradas.

Proponer un modelo de seguimiento de Auditora.

Fuente: Elaboracin Propia, 2012. Esta figura representa los flujos de actividades para el cumplimiento de los objetivos especficos, los cuales conllevan a la realizacin del objetivo general. La entrevista inicial (Anexo 1) y la lista de cotejo (Anexo 2) darn como resultado explicar la situacin actual relacionada con los sistemas de control interno del organismo pblico. Con la matriz de evaluacin de los factores internos se van a ponderar las debilidades y fortalezas encontradas para determinar la posicin interna solida en que se encuentra este. Para terminar con las debilidades encontradas se propondr un modelo de seguimiento de auditora que permita un monitoreo a las reas crticas de la organizacin. Para la descripcin de los sistemas de control se realiz una entrevista preliminar (Anexo 1) junto con la aplicacin de una lista de cotejo de control interno (Anexo 2) a un empleado pblico (Auditor Interno de la oficina de Auditora Interna del organismo pblico). A travs de

37 la entrevista preliminar dio a conocer el sistema de control interno existente en servicio pblico, el cual es el siguiente: Sistema de Control Interno del organismo pblico. Sistema para regular la elaboracin, implantacin y evaluacin del control interno. Programa de Mejoramiento continuo (PGM) a la gestin pblica. Sistema de control para el ingreso de empleados pblicos a travs de evaluaciones previas, curriculum vitae, entrevista y aplicacin del estatuto administrativo. Sistema para la actualizacin de los sistemas de control. Unidad de asesora, auditora interna y ministerial.

El encargado de Auditora interna del servicio pblico, dio a conocer los controles existentes en su organizacin, los cuales figuran controles propios del ministerio y controles externos que dicen relacin con el monitorio desde otras unidades y ministerios (SEGPRES) hacia esta organizacin. Segn la teora de los controles gubernamentales, existen controles internos y externos de los organismos del estado. Los controles internos de cada organismo pueden cambiar de acuerdo al enfoque de trabajo que tienen. En cambio, los controles externos son iguales en todos los organismos pblicos ya que los rige las mismas leyes de derecho pblico, el mismo control poltico y diferentes entidades fiscalizadoras que aseguran la labor de estas entidades. Esquema 4: Controles Externos del Servicio pblico.

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Control Social

Control Poltico

Control Legal

Control Judicial

CONTROL INTERNO GUBERNAMENTAL

Fuente: Elaboracin propia, 2012 Junto con las respuestas entregadas por el funcionario del ministerio y la teora que avala esta investigacin se puede concluir que los controles externos del Ministerio son los siguientes: Programa de Mejoramiento continuo (PGM) a la gestin pblica: Control Externo Poltico que proviene del Ministerio Secretara General de Gobierno. Tambin se considera como tal a las Unidades de asesora, auditora interna y ministerial que cumplen una funcin de apoyo poltico al Ministerio. Sistema de control para el ingreso de empleados pblicos a travs de evaluaciones previas, curriculum vitae, entrevista y aplicacin del estatuto administrativo. Control Externo Legal que dice relacin con la forma en que se selecciona un candidato idneo para el Ministerio por ejemplo (control del nepotismo, relacin de consanguineidad entre los empleados) Tribunales de Justicia: Control Judicial competencia de los tribunales de justicia en casos que lo ameriten, como por ejemplo la inconstitucionalidad de una ley. Control de los ciudadanos: este control ms diluido, pero no menos importante, radica en el juicio que realizan los ciudadanos a los funcionarios del Ministerio a travs den Aprobacin y Reprobacin Social, o a travs de voto. auditoria

39 Dado que se han determinado los controles externos del Ministerio de Desarrollo Social, es necesario sealar los controles internos. Controles Internos del organismo pblico. Sistema de Control Interno del organismo pblico. Sistema para regular la elaboracin, implantacin y evaluacin del control interno. Sistema de control para el ingreso de empleados pblicos a travs de evaluaciones previas, curriculum vitae, entrevista y aplicacin del estatuto administrativo. Sistema para la actualizacin de los sistemas de control.

El auditor interno del organismo pblico, sealo que existe otra forma de control que emana, de la unidad ministerial de auditora interna y la oficina de auditora interna del Ministerio guindose por el Consejo de Auditora General de Gobierno. Entre ellos existe una estructura jerarquizada donde el rgano superior es el consejo de auditora interna general de gobierno. Ellos informan a la auditora interna ministerial los objetivos gubernamentales, objetivos ministeriales y consejos que emanan de parte de la Contralora General de la Repblica; adems de objetivos de control interno. Luego de recibir consejos y tareas del Consejo de Auditora Interna General de Gobierno, la unidad de auditora interna ministerial canaliza los objetivos del rgano superior estableciendo los objetivos ministeriales. Adems ingresa el programa de auditora del periodo para cada uno de los Ministerios o servicios pblicos y vela por el cumplimiento de los objetivos Ministeriales y el grado de avance que presentan. La unidad de auditora interna del ministerio encabezada por el director del servicio, establece los objetivos que son de propiedad de esta entidad, planificando las tareas a realizar, asignando las responsabilidades correspondientes, revisando el grado de avance de los objetivos propuestos. Finalmente se realiza el informe final de auditora y la debida retroalimentacin. Esquema 5: Otros Controles y reas de apoyo al Ministerio

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Objetivos Gubernamentales. Canalizacin de los Objetivos Gubernamentales

Consejo de Auditora Interna General de Gobierno. Secretara ejecutiva

Seguimiento y administracin de -Objetivos Ministeriales. -Recomendaciones de la - Contralora General de la Republica. -Objetivos de Control Interno.

-Canalizacin de los Objetivos Gubernamentales -Establecimiento de los objetivos ministeriales

Estado de Avance de los Objetivos Gubernamentales.

Auditora Interna Ministerial

Seguimiento y administracin de: -Objetivos Gubernamentales. -Objetivos Ministeriales. -Objetivos de Control Interno. -Ingreso del Programa

Director del Servicio Pblico: Estableci miento de los objetivos propios de cada servicio pblico. Auditora Interna del Servicio o Empresa del Estado.

-Auditoria del Periodo. -Ingreso de los Avances -Cumplimiento de Objetivos. Seguimiento y administracin de: -Planificacin. -Asignacin de responsables. -Seguimiento del Avance. -Informe Final.

Fuente: Elaboracin Propia, 2012 Para efectos de cumplir con el objetivo dos, se identificaron las fortalezas y debilidades del Ministerio de Desarrollo Social a travs de la entrevista preliminar y la descripcin del control interno. Con ello se realiz la matriz de evaluacin de factores internos (MEFI) ponderando cada una de las fortalezas y debilidades de acuerdo a su grado de importancia en la organizacin; adems de clasificar las debilidades y fortalezas internas.

41 Las fortalezas encontradas en el ministerio luego de las entrevistas y encuesta de control interno son las siguientes. Fortalezas Internas Relacin con el medio. Compromiso pblico Programa para el fortalecimiento de la tica pblica. Inters por el control interno de la empresa. Prcticas y mecanismos de autocontrol. Existen programas de incentivos(PGM) para cumplir con los objetivos Decisiones prudentes y justas. Mejoramiento continuo de los procesos. Definicin de los responsables de la administracin de los procesos y procedimientos. Se cuentan con indicadores y evaluadores de la gestin.

Dado que la entidad que es materia de anlisis es un organismo pblico y todos ellos presentan similares caractersticas de organizacin, finalidad y objetivos, las debilidades encontradas en el organismo luego de aplicar la entrevista y la encuesta de control interno son las siguientes: Se asumen las decisiones de control interno que emanadas dentro del organismo pblico. (debilidad menor producto de que se requiere tiempo en asumir decisiones de control interno que vienen de unidades superiores) Existen herramientas que predicen el impacto de los riesgos.(existen concretamente desde el Consejo de Auditora General de Gobierno, por lo tanto, es una debilidad menor) Las decisiones se concentran en la alta direccin.(la naturaleza del organismo pblico, implica de que exista una estructura burocrtica, por lo que resulta necesario

42 para su funcionamiento el que existan decisiones en la alta direccin, por lo tanto, debilidad mayor) Se fomentan espacios de dilogo y conversacin dentro del organismo pblico. (la estructura burocrtica del organismo no permite una comunicacin fluida de los empleados con otras unidades, por lo que el responsable de cada rea es el encargado de entablar la comunicacin con otros rganos superiores, por lo tanto, debilidad mayor) Tiempos de respuesta que pueden resultar tardos a las demandas de los ciudadanos.(existen diferentes programas para los ciudadanos tales como Chile Crece Contigo, subsidios, encuesta Casen que los lineamentos deben permitir mayores beneficiados; debilidad mayor) Existencia de mecanismos de resguardo de la informacin. (la informacin es pblica, por lo que los resguardos a la informacin representa una debilidad menor) Los usuarios del organismo forman parte de la medicin de la gestin pblica.(las decisiones se concentran en la alta direccin; resulta a veces una decisin poltica, por lo que es una debilidad menor dada la naturaleza del organismo) existen instrumentos de medicin del desempeo. (la medicin del desempeo se realiza a travs de las auditoras que realiza el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno, por lo tanto, es una debilidad menor) Existen programas que promuevan la cultura organizacional y el autocontrol.(el control ms importante dentro de un organismo pblico es el autocontrol debido a que los empleados deben tener una fuerte vocacin por el servicio pblico. Debilidad mayor) En la construccin de la matriz MEFI (Anexo 3) se ponder y clasific cada una de las debilidades y fortalezas encontradas de acuerdo a la naturaleza del organismo pblico. Tambin se consider el fin que busca todo organismo pblico, es decir, el bien comn, de manera de asignar el valor ms adecuado luego de las caractersticas presentadas. La finalidad que persiguen los servicios pblicos implica que se deben considerar otras variables para determinar la ponderacin de sus debilidades y fortalezas.

43 Por otro lado las entrevista preliminares y la aplicacin de la lista de cotejo sobre control interno al encargado de la oficina de auditora interna del organismo pblico permiti corroborar las debilidades y fortalezas que presentaba un organismo pblico, ms especficamente al organismo pblico en cuestin (Anexo 1). El empleado de la unidad de riesgo del Ministerio, aport datos que llevaron a sustentar la existencia de las debilidades y fortalezas de los organismos pblicos. De esta forma se logr tener una mayor concepcin de estos. Grfico 1: Fortalezas del Organismo Pblico

Fuente: Elaboracin Propia, 2012 Segn los datos del grfico, los valores ms altos significan que son fortalezas importantes dentro del servicio y los valores menores una fortaleza menor. El valor ms alto, tiene que ver con el inters por el control interno. Ello se explica porque cada ministerio tiene la asesora y apoyo del consejo de auditora Interna General de Gobierno y la unidad Ministerial de Auditoria, adems de la unidad de auditora interna existente en cada organismo. El valor ms bajo tiene que ver con las prcticas de autocontrol por parte de los empleados debido a que debe emanar de cada uno de los empleados del Ministerio, por lo tanto, es una

44 variable incontrolable. Otro factor que resulta menor es el compromiso pblico. Esto se explica dado que existe una demanda ciudadana por las diferentes polticas pblicas que impulsa el gobierno de turno. La voluntad y la tendencia poltica repercuten en el valor de este factor ya que tiene que ver con la forma de gobernar, la calidad de los ministros, el programa de gobierno y la concepcin que se tiene del estado. Los dems factores estn dentro del promedio lo que genera una menor incidencia. Grfico 2: Debilidades del Organismo Pblico

Fuente: Elaboracin Propia, 2012 Segn el grfico, los valores ms bajos implican una debilidad fuerte en el Ministerio. Por ejemplo las decisiones en la alta direccin tienen un valor bajo dado que existe una estructura burocrtica en el Ministerio ya que las decisiones se adoptan desde rganos superiores como es el caso del Consejo de Auditora Interna General de Gobierno, luego pasan a la unidad ministerial de auditora y finalmente llega a la unidad de auditora del Ministerio.

45 Tambin existe un bajo valor con los programas para el autocontrol y la cultura

organizacional debido a que es un variable incontrolable por el hecho de que existen diversas tipos de personalidades entre los empleados y ello provoca que resulte complejo aplicar un programa comn y estndar para todos los trabajadores el Ministerio de Desarrollo Social. Por otro lado, los valores ms altos dan a conocer debilidades menores del Ministerio. Por ejemplo la adopcin de decisiones de control interno puede resultar lenta si es que emanan de un rgano superior. Puede ser el caso en donde se establezcan objetivos gubernamentales desde el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno y transcurre un largo tiempo en adoptar la medida. El resultado Final sumadas todas las ponderaciones es 2.34. Segn la matriz MEFI (Anexo 3) valores inferiores a 2.5 (dos punto cinco) implican que el organismo no se encuentra en una posicin interna solida; por lo tanto el Ministerio no se encuentra en buena posicin. Este valor se explica dado que existen variables que no son controlables por el ministerio como por ejemplo, la percepcin que tengan los ciudadanos del organismo, la calidad de polticas que debe impulsar o aprobacin social que tenga el gobierno de turno. Debilidades de Control en el Organismo Pblico. Falencias en el tiempo que demoran las decisiones de control interno en llegar al organismo pblico desde el Consejo de Auditoria. Falta de herramientas que predicen el impacto de los riesgos. Las decisiones se concentran en la alta direccin. Falta de espacios de dilogo y conversacin. Tiempos de respuesta tardos a las demandas de los ciudadanos. Falta de instrumentos de medicin del desempeo. Falencias en la cultura organizacional y el autocontrol. Total Falta o deficiencia en la rendicin de cuentas. No se consideran controles especficos para los riesgos crticos. Falta de segregacin de funciones.

46 Cada una de estas debilidades fueron determinadas en base a lo mencionado en la entrevista preliminar (Anexo 1) y la lista de cotejo de control interno (Anexo 2) y a las debilidades histricas que presentan los organismos pblicos debido a que los fines que persiguen son muy distintos a lo que persigue la empresa privada, en consecuencia, a las entidades pblicas les resulta dificultoso aplicar los conceptos de eficiencia y eficacia porque puede ocurrir que algunos objetivos requieran mayor cantidad de recursos y puede ocurrir que esos objetivos no se cumplan en los plazos establecidos, quedando pendientes para otros gobiernos. Tabla N 2: Propuesta de Control.

47 Debilidad Controles Posibles Prueba de Auditora

-Falta de segregacin de Existen Supervisores para Revisar si las actividades funciones cada una de las reas de son controladas por una riesgo. misma persona. Determinar supervisores crticas. si en existen reas

Revisar los manuales de procedimientos. Revisar los controles

internos y determinar si estos estn separados y existen alternativos. Cerciorarse de que existan supervisores de manera de monitorear claves. Revisar en de las existe la los procesos controles

separacin de funciones distintas actividades. Revisar actividades si que en las

pueden

ser contrarias, como la seleccin y la adjudicacin, la ejecucin etc., y se la han supervisin, el cobro y el registro,

48 Debilidad Controles Posibles Prueba de Auditora definido personas actividades. controles distintas por que

oposicin, esto es existen llevan el control de esas

No se consideran controles Existencia especficos riesgos crticos para

de

controles Determinar si los riesgos son conocidos por todos los empleados del ministerio. Verificar si los encargados de mitigar el riesgo, conocen a cabalidad los riesgos que afectan.

los para los riesgos conocidos. que afectan al organismo Dar a conocer los riesgos existentes trabajadores. a los

Las

herramientas del tiles

de riesgo para

mitigacin resultan controlarlos. Verificar

si

existen

medidas de contingencias a posibles riesgos.

Falta o deficiencia en la Existen rendicin de cuentas. para la cuentas.

procedimientos Verificar rendicin

si

es

que

se

de Encuentran determinados los funcionarios que deben rendir cuenta. Verificar si es que existen

49 Debilidad Controles Posibles Prueba de Auditora procesos para medir el logro de las metas.

Verificar si existen Objetivos polticos, Falencias en el Tiempo coordinacin entre el de que demoran las establecimientos Consejo de Auditora decisiones de control metas, coordinacin entre Interna de Gobierno, interno en llegar al las unidades de apoyo. unidad Ministerial de organismo pblico desde Auditoria y la oficina de el Consejo de Auditoria. Auditora Interna. Verificar los factores que inciden en la demora de las decisiones.

Falta de herramientas que Programa riesgos.

para

el

Determinar de que existan programas para predecir el impacto del riesgo.

predicen el impacto de los Mejoramiento de la gestin (PGM) impulsado por el SEGPRES.

Determinar

si

existen

planes futuros para crear nuevas herramientas para mitigar el riesgo. Estatuto Administrativo Las decisiones en la se alta

Verificar si los empleados que toman las decisiones lo hacen de forma prudente en base a las normas que lo establecen.

concentran direccin.

50 Debilidad Controles Posibles Prueba de Auditora Verificar la responsabilidad que tiene el empleado que toma las decisiones. Establecer cuando decisin. se si existen una

controles de autorizacin toma

Verificar si la comunicacin Falta de espacios de Existencia de normas que en el mismo se considera permiten la comunicacin como ministerio. una herramienta entre departamentos del estratgica. Verificar la existencia de canales de comunicacin. dilogo y conversacin.

Tiempos

de

respuesta

Reportes de cumplimiento y programas para el aseguramiento de metas.

Verificar los resultados de los programas que impulsa el ministerio.

tardos a las demandas de los ciudadanos.

Verificar

el

impacto

de

programa de mejoramiento a la gestin (PGM) Verificar los plazos de los programas gubernamentales ministerio Verificar los programas de en el

51 Debilidad Controles Posibles Prueba de Auditora seleccin de personal.

Falta de instrumentos de Programa medicin del desempeo. (PGM).

de Verificar el programa de mejoramiento a la gestin mejoramiento de la gestin impulsado por el Ministerio pecuniarios de Secretaria General de Gobierno.

Incentivos para la gestin.

Determinar

las

herramientas que existen para medir la gestin en el Ministerio. Determinar los resultados de la aplicacin de los programas mejoramiento gestin. Examinar conducta empleados. manuales entre de los de al la

Falencias autocontrol.

en la cultura y el

organizacional

Programa de seleccin de Establecer si existen personal programas que fomenten el autocontrol en la organizacin.

52 Debilidad Controles Posibles Prueba de Auditora

Fuente: Elaboracin propia, 2012, a partir de la informacin recopilada de los instrumentos Para efectos de cumplir con el objetivo tres, se propondr un modelo de seguimiento de

53 auditora el cual nos dar como resultado el aseguramiento de que los riesgos o debilidades (obtenidos de la matriz estratgica) estn siendo auditados y monitoreados en forma efectiva, para que posteriormente sean fortalezas del organismo pblico. Para esto se ven diferentes variables estratgicas que resulten significativos para el organismo para luego realizar mejoras en su control interno. Esto se puede ver porque se realizan auditorias tanto interna como externas en donde participa la Contralora General de la Republica. Tambin es importante la realizacin de seguimientos anteriores, todo esto, en un periodo de dos aos de antigedad. Con toda esta informacin se puede sealar que grado de importancia estratgica tienen los riesgos o debilidades para el servicio pblico en cuestin.

Cuadro 2: Fases que componen el seguimiento de los resultados de Auditora

Determinar actividad apropiada de seguimiento de resultados para auditora interna.

Determinar mtodo apropiado para monitorear los resultados de los trabajos.

Inclusin en el plan anual de auditora y cronograma de seguimiento.

Conducir las actividades de seguimiento.

Comunicar los resultados.

Fuente: Auditora Interna de la Nacin Gua (Uruguay), Tcnica de Seguimiento de los Resultados de Auditora, (2012)

54 Primera fase, Determinar actividad apropiada de seguimiento de resultados para auditora interna: En algunos casos, en que el informe de auditoria tenga recomendaciones para la entidad auditada, y la entidad no responda ante la emisin del informe hay que establecer mtodos para que el auditado responda a las recomendaciones crendose mtodos como: el periodo de tiempo en que el auditado debe responder, evaluacin de estas respuestas y si fuera pertinente la verificacin de las respuestas y un trabajo de seguimiento. Segunda fase, Determinar mtodo apropiado para monitorear los resultados de los trabajos: Los puntos esenciales en materia de planificacin del seguimiento de la auditora interna son: determinar que puntos debern ser monitoreados en el seguimiento (viendo la naturaleza, oportunidad y extensin del seguimiento), acordar quien ejecutara el seguimiento de los resultados de las medidas para implementar las recomendaciones y determinar como se cumplir con el seguimiento. Tercera fase, Inclusin en el plan anual de auditora y cronograma de seguimiento: Las actividades de seguimiento debern detallar: alcance, equipo de trabajo responsable del seguimiento, horas de auditoria estimadas para desarrollar el seguimiento, determinar fechas para las comunicaciones y actividades que se realicen, aclarar si se van a seguir todas las recomendaciones o se va a priorizar por programas o reas, debe indicarse la recomendacin y el acuerdo o plan de accin definido por el auditado que va a seguirse. Cuarta fase, Conducir las actividades de seguimiento: Durante el seguimiento se tendr que verificar el estado de las recomendaciones recolectando evidencia que permita asegurar el cumplimiento de estas, esto requiere monitorear los temas por la auditoria interna, revisin de informes del progreso. Hay dos escenarios en esta fase, una situacin es encontrase con progresos en la implementacin de medidas documentndose con pruebas y observaciones e informndose al encargado de auditoria, la otra situacin es cuando no existen avances en donde los auditores internos tendrn que realizar un anlisis extra para descubrir y documentar las razones de esto. Quinta fase, Comunicar los resultados: La naturaleza de la comunicacin depende si el auditado ha respondido de forma adecuada comunicando la eficacia de la auditoria interna y el avance y resultados de los planes de accin que se implementaron o inadecuada habr que comunicar que la entidad auditada no ha respondido al informe y no ha comprometido ninguna medida para mitigar los riesgos, se podra definir un plan de accin para salvar las deficiencias observadas o aceptar el riesgo que ello implica.

Cuadro 3: Variables estratgicas y descripcin

55
Variable Estratgica Descripcin Variable Estratgica

Variable Estratgica

Descripcin Variable Estratgica

Nivel y clasificacin de la criticidad de los Obtener la clasificacin del nivel de criticidad de los procesos, determinado en procesos. el ltimo ranking de riesgo, obtenido de la Matriz de Riesgo Estratgica. Tipos de organismos de control que han Organismos de control que han realizado auditoras en un mismo proceso en los dos realizado auditora a los procesos aos anteriores al periodo planificado. Determinar la frecuencia y origen de las auditoras. Auditora interna, externa o Contralora General de la Repblica. En caso de que en los 2 aos anteriores no existan auditoras el proceso queda excluido del seguimiento Alcance de las auditoras a los procesos Tamao de la cobertura o alcance de las institucionales auditoras realizadas en los procesos institucionales en los dos ltimos aos al periodo planificado. mbito central y regional Seguimientos anteriores a los procesos Existencia y cantidad de seguimientos anteriores realizados a auditoras en el proceso en los ltimos dos aos respecto del periodo planificado Nmero de informes de auditora emitido Cantidad de informes de auditora por proceso correspondientes al proceso en los 2 aos anteriores al periodo planificado. Emitidos por ejemplo por la auditora interna y la Contralora General de la Repblica Tratamiento de riesgos definido por la Cantidad de tratamientos de riesgos Jefatura del Servicio comprometidos por la Jefatura del Servicio Fuente: Consejo de Auditora Interna general de Gobierno. Documento tcnico N26 versin 0.4, seguimiento de auditora, (2008) En este cuadro 2, se muestran las variables estratgicas de seguimiento, estas deben ser significativas al organismo considerando la informacin de la matriz de riesgos estratgica y el grado de importancia que le asigna la jefatura del servicio pblico. Tambin se muestra las descripciones de cada una de las variables estratgicas. Con toda esta informacin se podr realizar una escala de riesgo y el grado de importancia estratgica que tienen estas variables para el organismo pblico. En algunos casos cuando no se tiene los recursos (materiales, humanos, financieros, y tiempo) para hacer seguimiento se tiene que priorizar por procesos, programas, proyectos o reas en especifico.

56

CONCLUSIONES

57 Los diferentes gobiernos de turno que ha tenido Chile en las ltimas dcadas, han tenido la voluntad poltica para realizar mejoras y reformas al estado en su proceso de modernizacin, con el fin de hacer visible entre la ciudadana, la transparencia que requieren las actividades que realizan los funcionarios de gobierno y dems empleados de los organismos pblicos. En ese sentido, la presente Tesis, analiz parte de esas reformas para la ''transparencia'', especficamente en los sistemas de control interno de un organismo pblico, en donde se aplic una entrevista preliminar y una encuesta de control interno a los empleados del organismo pblico de manera de explicar el sistema de control que presenta la institucin. luego de la aplicacin del instrumento, se corrobor que existe un sistema de control interno complejo en la institucin, que est integrada por las oficinas de auditora interna del organismo pblico y organismos externos ligados a la institucin pblica que cumplen la funcin de apoyar tcnica y polticamente al organismo pblico. Es el caso del Consejo de Auditora Interna General de Gobierno, creado en el ao 1997, en el Gobierno del Ex Presidente de la Repblica, don Eduardo Frei Ruiz-Tagle, el cual su objetivo es de asesor al Presidente de la Repblica en materias de auditora interna y control interno Gubernamental. este organismo ha publicado diversas guas tcnicas sobre control interno y seguimiento de auditora para los organismos del Estado que requieran un apoyo para el control interno y los procesos crticos. Tambin en ese mismo ao se cre el Ministerio de Secretara General de la Presidencia, como parte del proceso de modernizacin del estado, cuya funcin es de crear programas para el mejoramiento de la actividad pblica y asesorar al Presidente de La Repblica, Ministerios y Servicios Pblicos en materias Legales, Polticas, Econmicas, Administracin y Finanzas. Adems de este organismo, existe el rgano de Auditora Interna Ministerial cuya funcin es canalizar los objetivos presidenciales, realizar seguimiento del control interno, seguimientos de los programas de auditora y cumplimiento de los objetivos desde el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno hacia las distintas oficinas de auditora interna de los organismos pblicos. Los funcionarios que fueron entrevistados manifestaron la existencia del nexo entre estos organismos externos y la oficina de auditora del organismo pblico. Por ejemplo se han impulsado programas de mejoramiento de la gestin (PGM) desde el Ministerio Secretara General de la Presidencia, cuyo objetivo es incentivar monetariamente a los empleados para el cumplimiento de los objetivos. este incentivo vara de acuerdo al grado de cumplimiento de los objetivos propuestos desde el organismo pblico y las instituciones asesoras.

58 Por otro lado existen debilidades ''histricas'' en el organismo pblico, las cuales tienen una comprensin dada la naturaleza de la institucin y fines que persiguen. Con la Matriz de evaluacin de los factores internos se evaluaron las fortalezas y debilidades encontradas, ponderndose cada una de ellas de acuerdo a valores asignados. Como resultado de esto, se estableci que el organismo pblico cuenta con debilidades que dicen relacin con los tiempos de respuesta y cumplimientos de los objetivos en los plazos establecidos. Sin embargo estas debilidades se le han propuesto medidas como forma de contrapeso como por ejemplo el mencionado programa PGM, reformas de modernizacin, entre otros. Cabe destacar que existen algunos programas de gobierno que requieren un plazo mayor para que sean cumplidos. En este sentido, las herramientas de medicin de la gestin debe considerar estas variables si es que a futuro surgen otros mtodos de medicin. La informacin que nos proporcion los instrumentos anteriores (entrevista, encuesta y MEFI), documentos tcnicos, guas de apoyo y otros documentos de auditora, condujo a la propuesta de un modelo de seguimiento de auditora para el organismo pblico, con el fin de que el organismo cuente con un instrumento adicional de medicin de los procesos crticos, de manera que en estos procesos se minimicen las debilidades del servicio pblico y que no dificulten la gestin. El organismo pblico que se analiz, cuenta con mltiples herramientas para la medicin de los procesos, de la gestin y de sus empleados. Todos estos instrumentos han sido creado desde otras instituciones del estado que juegan un rol de asesor a estos organismos. Basta con realizar una bsqueda en los sitios del Gobierno de Chile para corroborarlo. Dado que el Estado a travs de los gobiernos de turno han impulsado de forma constante programas para mejorar la gestin, los controles internos y los procesos crticos, con la propuesta del modelo de seguimiento de auditora se comparte este lineamiento y enfoque que se ha propuesto, con el objetivo de que las prcticas gubernamental a nivel Ministerial y de servicios pblicos estn siendo monitoreadas no solo desde instituciones pblicas respectivas, si no que desde la calidad de ciudadano fiscalizador considerando que este juega un rol importante como los distintos organismos que monitorean la labor de los empleados pblicos.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Libros:

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61 Bibliografa Complementaria: Tomassini, R. y Armijo, M. (2002) Reforma y Modernizacin del Estado: Experiencias y Desafos. Santiago de Chile: AQ.

ANEXOS
Anexo 1 Entrevista inicial

62 La presente entrevista preliminar forma parte principal de la Tesis de Titulacin y Grado: Anlisis del Sistema del Control Interno Para un Organismo Pblico de Santiago, Periodo 2011-2012. para optar al ttulo de Contador Pblico-Auditor y al Grado Acadmico: Licenciado en Sistemas de Informacin y Control de Gestin. El objetivo del presente instrumento es obtener informacin respecto a:

Tener un contacto inicial con el organismo pblico en estudio, para explicar la situacin actual y general relacionada con los sistemas de control interno. A continuacin se presentarn las siguientes preguntas: Cual han sido los cambios que se han generado producto de la modernizacin del estado y la gestin pblica en el gobierno regional? Interactuar en forma transversal con las instituciones en una transicin democrtica, y globalizacin. Con que sistemas de control interno cuenta el Gobierno Regional? Establecer normas con la finalidad de regular la elaboracin, implantacin y

evaluacin del Control Interno, para cautelar y fortalecer los sistemas administrativos y operativos, con actividades de control previo contra actos indebidos o de corrupcin. Cuentan con planes de mejora continua a los sistemas de control interno? Existe el Programa de Mejoramiento de Gestin (PMG), el cual es un instrumento de apoyo a la gestin de los Servicios Pblicos. Hay planes para facilitar las realizacin de los trmites bsicos para personas naturales, facilitando la informacin mediante catlogos de programas a servicios pblicos y privados. Dado que el empleado pblico debe tener ciertas caractersticas, como por ejemplo, fuerte compromiso por el servicio pblico, en la eleccin de los candidatos idneos para ocupar un cargo, entran en juego los sistemas de control del organismo? Si, existe evaluaciones previas , C Vitae, entrevistas..

63 Cada cuanto tiempo existen actualizaciones de los sistemas de control interno? Constantemente, en forma peridica. Cul es la estructura del sistema de control interno y que tpicos intenta controlar? Se intenta controlar todo tipo de acto indebido, de corrupcin, adems de verificar las normativas vigentes. Evaluar la pertinencia, oportunidad, debido respaldo de documentacin, control de pagos. . Quien Administra la aplicacin del control dentro del organismo pblico? Las Unidades de asesora, auditora interna, ministerial.

Anexo 2 Encuesta de Control Interno. La presente encuesta forma parte principal de la Tesis de Titulacin y Grado: Anlisis del Sistema del Control Interno Para un Organismo Pblico de Santiago, Periodo 2011-2012.

64 para optar al ttulo de Contador Pblico-Auditor y al Grado Acadmico: Licenciado en Sistemas de Informacin y Control de Gestin. El objetivo del presente instrumento es : explicar la situacin actual relacionada con los sistemas de control internos implementados del organismo pblico en estudio.

N 1

Criterio de evaluacin La alta Direccin genera acciones que fortalecen el compromiso de los funcionarios frente a los principios y valores?

SI X

NO

N/A

OBSERVACIN Evalan la aplicacin de las normativas vigentes y las jurisprudencias de la Contralora General de la Repblica.

El quehacer organizacional se X desarrolla de acuerdo con los principios establecidos? y inters de valores la alta X

Existe

Direccin por el desarrollo del Sistema de Control Interno? 4 Existe coordinacin entre la X alta direccin y la oficina de control interno para el fortalecimiento del sistema de control interno? 5 Est el sistema de evaluacin X orientado a fomentar cultura de autocontrol? 6 Conocen los funcionarios los X mecanismos y el sistema de evaluacin y control? 7 Cada dependencia, entiende X sus riesgos y su importancia,

65

N fija

Criterio de evaluacin los mecanismos para evitarlos y aplica respuestas adecuadas para cada uno de ellos?

SI

NO

N/A

OBSERVACIN

8 9

Existen

planes

de X

contingencia en la entidad?

Existen

planes

de X

contingencia en la entidad?
10

Existe en la entidad un plan X socializado para el nivel de riesgos? Este plan responde a las preguntas Quin? Qu? Cuando? Por qu? y Cmo?

11

Se

han

determinado X para y hacer acciones


X

responsables determinar de
12

seguimiento al cumplimiento las contempladas en el plan?.


Se realizan revisiones peridicas que examinen y verifiquen en tiempo real los resultados de la aplicacin de acciones?

13

La

Oficina

de

Control X

Interno, como parte de su labor de acompaamiento y asesora contribuyen a la implementacin de las

66

Criterio de evaluacin

SI

NO

N/A

OBSERVACIN

acciones definidas para el manejo del riesgo


14

El esquema organizacional X es altamente jerarquizado? La estructura de la X las

15

organizacin claramente responsabilidades?.


16

define

La estructura establecida X permite la conformacin de equipos de trabajo, orientados al logro de los objetivos corporativos?

17

Los cronogramas definidos X para los la ejecucin, del son debidamente validados por actores proceso durante el perodo especfico de gestin?

18

Se da atencin oportuna a X las diferentes solicitudes realizadas por los servidores de la entidad?

19

Existe un plan general de X evaluacin y verificacin de la gestin institucional por parte de la oficina de control interno

20

La evaluacin se realiza de X manera integral, peridica y

67

Criterio de evaluacin

SI

NO

N/A

OBSERVACIN

continua para determinar el desarrollo y avance de la gestin.


21

La

estructura

de

la X las

organizacin claramente responsabilidades?

define

La presente encuesta forma parte principal de la Tesis de Titulacin y Grado: Anlisis del Sistema del Control Interno Para un Organismo Pblico de Santiago, Periodo 2011-2012. para optar al ttulo de Contador Pblico-Auditor y al Grado Acadmico: Licenciado en Sistemas de Informacin y Control de Gestin. El objetivo del presente instrumento es : Identificar las debilidades y fortalezas del Sistema Control Interno de un Organismo Pblico a travs de un anlisis de matriz de evaluacin de los factores internos (MEFI).

Anexo 3 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)


Factores Internos Claves Fortalezas Internas - Relacin con el medio. 0,03 3 0,09 Valor Clasificacin Valor Ponderado

68 Factores Internos Claves - Compromiso pblico - Programa para el fortalecimiento de la tica pblica. - Inters por el control interno de la empresa. - Prcticas y mecanismos de autocontrol. - Existen programas de incentivos(PGM) para cumplir con los objetivos - Decisiones prudentes y justas. - Mejoramiento continuo de los procesos. - Definicin de los responsables de la administracin de los procesos y procedimientos. -Se cuentan con indicadores y evaluadores de la gestin. Debilidades Internas. - Falencias en el 0,05 3 0,15 0,05 4 0,20 0,05 4 0,20 0,04 3 0,12 0,05 4 0,20 0,05 3 0,15 0,06 4 0,24 0,04 3 0,12 0,06 3 0,18 Valor Clasificacin Valor Ponderado

69 Factores Internos Claves tiempo que demoran las decisiones de control interno en llegar al organismo pblico desde el Consejo de Auditoria - Falta de herramientas que predicen el impacto de los riesgos. - Las decisiones se concentran en la alta direccin. -Falta de espacios de dilogo y conversacin. - Tiempos de respuesta tardos a las demandas de los ciudadanos. - falta de instrumentos de medicin del desempeo. - Falencias en la cultura organizacional y el autocontrol. -Falta o deficiencia 0,06 1 0,06 0,03 2 0,06 0,07 1 0,07 0,04 2 0,08 0,05 1 0,05 0,05 1 0,05 0,05 2 0,1 Valor Clasificacin Valor Ponderado

70 Factores Internos Claves en la rendicin de cuentas. -no se consideran controles especficos para los riesgos crticos. -falta de segregacin de funciones. Total 1 2.34 0,05 1 0,05 0,07 1 0,07 0,05 2 0,10 Valor Clasificacin Valor Ponderado

71