Teora matemtica de la administracin

La teora matemtica trajo enormes contribuciones a la administracin ofreciendo tcnicas de planeacin y control en el empleo de recursos materiales, financieros, humanos, etc. Para poder tomar decisiones que permitan solucionar problemas administrativos, as como tambin poder analizar las diversas oportunidades que se puedan presentar y que permitan el progreso en la organizacin, ya que la finalidad de toda organizacin es optimizar un objetivo econmico; es decir, maximizar la produccin minimizando los costos. Hoy en da muchas decisiones administrativas se toman en base a las soluciones contenidas en esas ecuaciones matemticas que simulan situaciones reales que obedecen a ciertas leyes o regularidades. Un dato muy importante: La teora matemtica aplicada a la toma de decisiones para la solucin de los problemas administrativos se conoce como investigacin de operaciones (IO).

La teora matemtica no es propiamente una escuela, al igual que la teora clsica o teora de las relaciones humanas, sino una corriente que se encuentra en varios autores que enfatizan el proceso de decisin y lo tratan de modo lgico y racional a travs de un enfoque cuantitativo, determinstico y lgico. La mayor aplicacin de la teora matemtica reside en la llamada administracin de las operaciones, en organizaciones de manufactura y de servicios que involucran actividades relacionadas con productos o servicios, procesos y tecnologa, ubicacin industrial, administracin de la calidad, planeacin y control de operacionesE Los temas principales de la administracin de las operaciones son:

Operaciones: Se enfoca a los procesos productivos y productividad. Servicios: Se trata de los sistemas de operaciones de servicios. Calidad: Involucra el tratamiento estadstico de la calidad, la mejora continua, programas de calidad total y certificacin ISO. Estrategia de operaciones: Define la alineacin estratgica de la administracin de las operaciones. Tecnologa: La utilizacin de la computadora en la administracin de las operaciones. ORIGENES DE LA TEORA MATEMATICA EN LA ADMINISTRACION La teora matemtica surgi en la teora administrativa a partir de cinco causas: 1. 2. 3. 4. El trabajo clsico sobre teora de juegos de Von Neumann y Morgenstern. El estudio del proceso de decisin por Herbert Simon. La computadora proporcion medios para la aplicacin y desarrollo de tcnicas de las matemticas ms complejas y sofisticadas. La teora matemtica surgi con la utilizacin de la investigacin operacional (IO) en el transcurso de la segunda guerra mundial. El suceso del mtodo cientfico en el campo de la estrategia militar hizo que la IO fuera utilizada en organizaciones pblicas y privadas a partir de 1945. La existencia de decisiones programables: Simon haba definido las decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y programadas para la maquina). Cuando hablamos de decisiones cuantitativas nos referimos por ejemplo a lo que viene a ser equipos industrializados que trabajan bajo el sistema de automatizacin, podemos mencionar aqu a sistemas llamados edificios inteligentes que trabajan bajo programas de software que a ciertas horas y en ciertos tiempos toman decisiones para realizar ejecuciones como apagar la luz, activar alarmas, cerrar tuberas de circulacin de agua, desactivar ascensores, etc. Al referirnos en lo que es decisiones cualitativas consideramos otros aspectos mas no las mquinas y cules son esos aspectos? Sencillamente: los criterios, experiencias, decisiones lgicas o intuiciones que toma el individuo.

5.

PROCESO DECISORIO: Los gerentes de todos los niveles y de todas las reas de las empresas toman decisiones. Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los objetivos de su organizacin, dnde ubicar instalaciones de manufactura, o a qu nuevos mercados entrar. Los gerentes de niveles medio y bajo toman decisiones sobre programas de produccin, problemas de calidad de producto, aumento de sueldos y disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algo que solo hacen los gerentes; todos los miembros de una organizacin toman decisiones que afectan a sus trabajos y a la empresa para la que trabajan. Sin embargo, nuestro enfoque es en cmo los gerentes toman decisiones. Aunque la toma de decisiones generalmente se describe como la eleccin entre alternativas, esa visin es demasiado simplista. Por qu? Debido a que la toma de decisiones es un proceso, no es un simple

acto de elegir entre alternativas. Incluso ante algo tan simple como ir a almorzar; se hace ms que solo elegir hamburguesas o pizza, pero pasa por el proceso cuando se toma esa decisin. Cmo toman decisiones los gerentes?; aunque cada persona en una organizacin toma decisiones, este proceso es particularmente para los gerentes. De hecho, por eso decimos que la toma de decisiones es la esencia de la administracin. Y es por eso que los gerentes, cuando planean, organizan, dirigen y controlan, se conocen como tomadores de decisiones. El hecho de que casi todo lo que hace un gerente implique la toma de decisiones, no significa que las decisiones siempre se lleven mucho tiempo y que sean complejas o evidentes para un observador externo. Casi siempre la toma de decisiones es rutinaria. Todos los das del ao usted decide lo que va a comer en la cena; no es mayor problema, lo ha decidido miles de veces antes. Es una decisin bastante simple y generalmente puede tomarse rpidamente. ste es el tipo de decisin que casi olvida que es una decisin. Los gerentes diariamente toman docenas de decisiones de rutina; por ejemplo, qu empleado trabajar que turno la prxima semana, qu informacin debe incluirse en un uniforme, o cmo resolver la queja de un cliente. Recuerde que aunque una decisin parezca sencilla o que un gerente la haya tomado muchas veces, an es una decisin. La teora matemtica disloca el nfasis en la accin para ubicarlo en la decisin que la antecede. El proceso de decisin es su fundamento bsico. Constituye el campo de estudio de la teora de la decisin que es aqu considerada un desdoblamiento de la teora matemtica. La toma de decisin es el punto focal del enfoque cuantitativo, es decir, de la teora matemtica. La toma de decisin se estudia bajo dos perspectivas: la del proceso y la del problema. 1. Perspectiva del proceso: se concentra en las etapas de la toma de decisin. Dentro de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de decisin. Enfoca el proceso de decisin como una secuencia de etapas simples: a) Identificacin de un problema; toda decisin inicia con un problema, una discrepancia entre una condicin existente y una deseada. b) Identificacin de los criterios de decisin; una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe identificar los criterios de decisin que son importantes o relevantes para resolverlo. Cualquiera que tome decisiones tiene criterios que lo guan para decidir, incluso si no estn explcitamente enunciados. c) Ponderacin de los criterios de decisin; si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones debe ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir. cmo? Una forma sencilla es darle al criterio ms importante un valor de 10 y luego asignar ponderaciones al resto utilizando ese estndar. Por supuesto, podra utilizar cualquier nmero como el valor ms alto. d) Desarrollo de alternativas; la cuarta etapa del proceso de toma de decisiones requiere que el tomador de decisiones liste alternativas viables que pudieran resolver el problema. sta es la etapa en la que un tomador de decisiones debe ser creativo. En este punto, las alternativas solo se listan, no se evalan. e) Anlisis de alternativas; una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones debe evaluar cada una cmo? Por medio de los criterios establecidos en la etapa 2. f) Seleccin de una alternativa. g) Implementacin de la alternativa. Lleva la decisin a la accin al comunicarla a todos los afectados y al lograr que todos se comprometan con ella. Sabemos que si las personas que deben implementar una decisin participan en el proceso, es ms

probable que la apoyen que si solamente se les dicen qu hacer. Otra cosa que es probable que los gerentes tengan que hacer durante la implementacin es reevaluar el ambiente por si existe algn cambio, en especial con respecto a decisiones de largo plazo. los criterios, alternativas y opciones an son los mejores, o el entorno ha cambiado de tal forma que es necesario reevaluarlo? h) Evaluacin de la efectividad de la decisin; la ltima etapa del proceso de toma de decisiones involucra la evaluacin del resultado de la decisin para ver si se resolvi el problema. Si la evaluacin muestra que el problema an existe, entonces el gerente necesita evaluar lo que sali mal. se defini incorrectamente el problema? se cometieron errores cuando se evaluaron las alternativas? se seleccion la alternativa correcta pero se implement deficientemente? Las respuestas podran llevarlo a repetir una etapa anterior, o incluso podra ser necesario iniciar nuevamente todo el proceso. La perspectiva del proceso se concentra en la eleccin entre las posibles alternativas de solucin de aquella que produzca mejor eficiencia. Su nfasis est en la bsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque criticado por preocuparse con el procedimiento y no con el contenido de la decisin. Existen modelos matemticos que retratan las opciones de decisiones que sern tomadas y que varan desde la racionalidad (medios para alcanzar los objetivos) hasta la irracionalidad (eleccin basada en emociones e impulsos irracionales). Toma de decisiones: racionalidad Cuando Hewlett-Packard (HP) compr Compaq, la empresa no investig cmo consideraban los clientes los productos de Compaq hasta meses despus de que la entonces directora Carly Fiorina anunci pblicamente la compra, y de manera privada advirti a su equipo de administracin de nivel alto que no quera escuchar ninguna inconformidad con respecto a la compra. Para cuando la empresa descubri que los clientes perciban los productos de Compaq como inferiores, exactamente lo opuesto a lo que los clientes piensan de los productos de HP, era demasiado tarde. El desempeo de HP se vio afectado y Fiorina perdi su trabajo. Nosotros asumimos que la toma de decisiones de los gerentes ser racional; es decir, asumimos que harn elecciones lgicas y consistentes para maximizar su valor. Despus de todo, los gerentes tienen toda clase de herramientas y tcnicas que les ayudan a se tomadores de decisiones racionales. Pero el ejemplo de HP ilustra que los gerentes no siempre son racionales. Qu significa ser un tomador de decisiones racional? Supuestos de racionalidad. Un tomador de decisiones racional ser totalmente objetivo y lgico. El problema enfrentado seria evidente e inequvoco, y el tomador de decisiones tendra un objetivo claro y especifico y conocera todas las alternativas y consecuencias posibles. Por ultimo, tomar decisiones racionalmente dara pie de manera consistente a seleccionar la alternativa que maximiza la probabilidad de lograr ese objetivo. Estas suposiciones aplican para cualquier decisin personal o gerencial. Sin embargo, en caso de decisiones gerenciales necesitamos agregar una suposicin adicional: las decisiones se toman en busca de los mejores intereses de la organizacin. Estos supuestos de racionalidad no son muy realistas, pero el siguiente concepto puede ayudarnos a explicar cmo se toman la mayora de decisiones en las empresas.

Toma de decisiones: racionalidad limitada A pesar de las suposiciones no realistas, se espera que los gerentes sean racionales cuando toman decisiones. Ellos comprenden que se espera que los buenos tomadores de decisiones hagan ciertas cosas y muestren el comportamiento de alguien que toma buenas decisiones cuando identifiquen problemas, consideren alternativas, renan informacin y acten con decisin pero con prudencia. Cuando lo hacen, muestran a otros que son competentes y que sus decisiones son el resultado de una deliberacin inteligente. Sin embargo, un enfoque ms realista para describir cmo los gerentes toman decisiones es el concepto de racionalidad limitada, el cual dice que los gerentes toman decisiones racionalmente pero estn limitados (acotados) por su capacidad de procesar informacin. Debido a que no pueden analizar toda la informacin de todas las alternativas, los gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir. Aceptan soluciones que son lo suficientemente buenas. Son racionales dentro de los limites (cotos) de su capacidad de procesar informacin. Veamos un ejemplo. Suponga que esta cursando una especializacin en finanzas y que despus de la graduacin quiere empleo, de preferencia como planificador de finanzas personales, con un salario mnimo de $35,000 y que est en un radio de 100 millas de su casa. Acepta un trabajo como analista de crdito empresarial, no exactamente como planificador de finanzas personales, pero an en el campo de finanzas, en un banco que se encuentra a 50 millas de su casa, con un salario inicial de $34,000. Si hubiera hecho una bsqueda mas exhaustiva, habra encontrado un trabajo en planeacin financiera en una compaa fiducuiaria a solo 25 millas de su casa y con un salario inicial de $38,000. No se comport como un tomador de decisiones perfectamente racional, ya que no maximiz su decisin al buscar todas las alternativas posibles y luego elegir la mejor. Sin embargo, como la primera oferta de empleo era satisfactoria (o suficientemente buena), al aceptarla actu de manera racionalmente limitada. La mayora de las decisiones no coinciden con las suposiciones de racionalidad perfecta, por lo que los gerentes buscan que sean satisfactorias. Sin embrago, recuerde que la toma de decisiones de los gerentes tambin se ve influenciada por la cultura de la empresa, las polticas internas, consideraciones de poder y un fenmeno llamado intensificacin del compromiso, el cual es un aumento en el compromiso con la decisin anterior, a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena. Toma de decisiones: el papel de la intuicin Cuando los gerentes del fabricante de engrampadoras Swingline vieron que la cuota de mercado de la empresa bajaba, utilizaron un mtodo cientfico lgico para abordar el problema. Durante tres aos, investigaron exhaustivamente a los usuarios de engrampadoras antes de decidir qu nuevos productos desarrollar. Sin embargo, en Accentra, Inc., su fundador Todd Moses utiliz un mtodo de decisin ms intuitivo para sacar su lnea de engrampadoras nicas PaperPro. Como todd Moses, otros gerentes con frecuencia utilizan su intuicin para apoyar su toma de decisiones. La toma de decisiones intuitiva se basa en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas. Los investigadores que estudian a los gerentes cuando toman decisiones de forma intuitiva han identificado cinco aspectos diferentes de intuicin, las cuales describimos en la figura 6-6. Qu tan comn es la toma intuitiva de decisiones? Una encuesta arroj que casi la mitad de los ejecutivos de los encuestados utilizaban la intuicin con ms frecuencia que el anlisis formal para dirigir empresas.

La toma de decisiones intuitiva puede complementar tanto lo racional como la limitada. Antes que todo, un gerente que ha tenido experiencia con un tipo similar de problema o situacin, frecuentemente puede actuar con rapidez con lo que parece ser informacin limitada gracias a la experiencia anterior.

2.

Perspectiva del problema: est orientada hacia la resolucin de problemas. Su nfasis est en la solucin final del problema. Esa perspectiva se critica debido a que no indica alternativas por su deficiencia cuando las situaciones requieren de varios modelos de implementacin. En la perspectiva del problema, el que toma la decisin aplica mtodos cuantitativos para transformar el proceso de decisin lo ms racional posible concentrndose en la definicin y en la elaboracin de la ecuacin del problema a ser resuelto. Se preocupa de la eficacia de la decisin.

Un ejemplo de esto podramos mencionar a la empresa de productos lcteos gloria. Que queriendo ser una empresa ms competitiva desea vender ms productos al mercado de bienes y servicios pero que ya no sean especficamente leche. Debido a la marca y al logotipo de la empresa, se vieron en el problema de que no podan vender por ejemplo cerveza, se imagina usted una cerveza con la marca gloria teniendo en su logotipo a la figura de una vaca o la venta de software que diga gloria? perdera su esencia como empresa debido al diseo de su marca. Entonces vemos que no presentan ms alternativas ante este problema de segmentacin de la marca gloria. Cul fue la nica solucin? Realizar una diversificacin alimenticia es decir: ofrecer productos derivados de la leche como el yogurt, queso, mantequilla, avena, leche condensada, sin perder la esencia de la marca. Es as como la empresa tom una decisin ms eficaz y no solamente solucion este problema sino que aprovech la oportunidad para crecer como empresa ms competitiva.

LA TOMA DE DECISIONES: Es la identificacin y eleccin de un curso de accin para tratar un problema concreto o aprovechar una oportunidad. Es una parte importante de la labor de todo gerente. Sobra decir que todos tomamos decisiones. Lo que diferencia este ejercicio en la administracin es la atencin sistemtica y especializada que los administradores prestan a la toma de decisiones La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la organizacin con acciones que la llevarn hacia el futuro. La toma de decisiones tambin se basa en el pasado; las experiencias la pasado -positiva y negativas- desempean una parte importante para determinar las opciones que los gerentes consideran factibles o deseables. Por consiguiente, los objetivos para el futuro se basan en parte, en experiencias del pasado. Cmo detectar problemas y oportunidades? En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada. El problema de las quejas de los clientes debido a las demoras de las entregas de los pedidos, por ejemplo, tambin se podra considerar una oportunidad para rediseas los procesos de produccin y los servicios al cliente. Como los gerentes enfrentan muchos problemas y oportunidades, esta explicacin empezar a partir de los factores que sirven a los gerentes eficaces para reconocer problemas tanto como oportunidades. Despus se analizarn las circunstancias que llevan a los gerentes a actuar.

Identificacin de un problema en Coca-Cola En 1992 los directivos de Coca-Cola USA detectaron un problema de capacitacin. Haban iniciado un programa masivo de capacitacin para la calidad en 1989, en que sus 1,500 trabajadores aprendieron tcnicas, por ejemplo resolver problemas, control estadstico de procesos y administracin de procesos. Sin embargo, tres aos ms tarde, la mayora de los empleados haban olvidado totalmente las herramientas que haban aprendido. El problema. Jams haban tenido la ocasin de usar dichas herramientas en el centro de trabajo. En 1993, los gerentes de Coca-Cola modificaron el programa d capacitacin para atacar este problema. Se ofreci capacitacin a los empleados conforme la necesitaban y no a todos de una sola vez. Ken Levine, gerente de mejora continua de la divisin de Atlanta USA explica: en lugar de entrenar a todos los asociados en los principios de una iniciativa de ACT para entender un sinnmero de instrumentos que quizs jams tengan que usar, es ms til capacitar a los equipos que se van formando. Usando este enfoque del justo a tiempo (JIT), se pueden usas problemas reales para ejemplificar las herramientas y las tcnicas. Con esto se acelera la capacidad de los equipos para empezar a resolver los problemas y a mejorar los procesos. Coca-Cola aprendi por las malas que la mxima lo que no se usa se atrofia es muy cierta. En este caso, se encontr el problema gracias a la desviacin de un plan establecido(es decir, los empleados no estaban usando las herramientas de la ACT.) Cmo detectar oportunidades? No siempre est claro si la situacin que enfrenta el gerente representa un problema o una oportunidad. Como se ha dicho, estas dos posibilidades suelen estar entrelazadas muchas veces. Por ejemplo, dejar oportunidades puede causar problemas organizacionales, mientras que al estudiar problemas, con frecuencia, se pueden encontrar oportunidades. Un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organizacin para alcanzar los objetivos y que la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos. Oportunidad: situacin que se presenta cuando las circunstancias ofrecen a las organizaciones la posibilidad de superar las metas y los objetivos establecidos. PETER DRUKER asienta con claridad que las oportunidades (y no los problemas) son la clave para el xito de la organizacin y la administracin. Drucker comenta que el resolver un problema simplemente restaura la normalidad, pero que el progreso necesariamente proviene de explotar oportunidades. Cuando la toma de decisiones est ligada a detectar oportunidades, esto implica, con toda claridad, elegir acciones que puedan contribuir a crear el futuro de la organizacin. Para la teora de la decisin, todo problema administrativo equivale a un proceso de decisin. Existen dos extremos de decisin: las decisiones programadas y las no programadas. Esos dos tipos no son mutuamente excluyentes, pero representan dos puntos extremos entre los cuales existe una infinidad continua de decisiones intermediarias.

Los problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de rutina o poca importancia, por ejemplo las devoluciones de mercanca, se pueden manejar mediante un procedimiento establecido, una especie de decisin programada. Las decisiones ms importantes, por ejemplo la ubicacin de una nueva tienda, requieren una decisin no programada, una solucin especfica lograda mediante un proceso menos estructurado para tomar decisiones entraan hechos futuros, los gerentes tambin deben aprender a analizar la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre relacionados con los curos alternativos de accin. DESICIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS. 1. Decisiones programadas: Se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes, sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo. Por ejemplo, decidir cmo manejas las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que se dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr mas tiempo para resolver asuntos ms espinosos. 2. decisiones no programadas: Abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de la organizacin, qu hacer con una lnea de productos que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad- de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente- , normalmente, requerirn decisiones no programadas. Un ejemplo de una decisin no programada de Nike seria cmo disear y comercializar calzado para baloncesto, ms moderno y avanzado. Conforme se sube por la jerarqua de la organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas adquiere ms importancia. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas. Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que han asumido su responsabilidad social como cuestin de poltica que entraa decisiones programadas y no programadas. Por ejemplo, lotus, la empresa fabricante de software para computadoras, tiene la poltica de donar 1 % de sus utilidades para organizaciones y eventos filantrpicos. Por tanto, la decisin de cuanto dedicar a obras de caridad representa una decisin programada. Sin embrago, la forma exacta de cmo distribuir el dinero es una decisin no programada. MODELOS MATEMTICOS DE LA ADMINISTRACIN La teora matemtica busca construir modelos matemticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. La creacin de modelos matemticos enfoca la resolucin de problemas en la toma de decisiones. El modelo es la representacin de algo o el estndar de algo a ser hecho. Es por medio del modelo que se hacen representaciones de la realidad. En la teora matemtica, el modelo de utiliza como simulacin de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que este suceda. Los modelos proporcionan un instrumento valioso de trabajo para la administracin al enfrentar problemas. un problema es una discrepancia entre lo que es( es decir, la realidad) y lo que podra o debera ser( es decir, valores metas y objetivos). La organizacin se enfrenta con una variedad de problemas con diferentes grados de complejidad. Los problemas pueden ser clasificados en estructurados y no estructurados. a. Problemas estructurados Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales variables (como los estados de naturaleza, acciones posibles y posibles secuencias) son conocidas.

certidumbre: En condiciones de certidumbre, conocemos nuestro objetivo y contamos con informacin exacta, mensurable y confiable del resultado de cada una de las alternativas que estamos considerando. Por ejemplo, suponga que una directora debe mandar hacer programas para un festival de narraciones. La directora conoce el objetivo la impresin de los programas- y no tiene dificultad para comparar muestras representativas de las imprentas locales y las cotizaciones de precios para la impresin de diversas cantidades de programas. Con esta informacin, puede elegir una imprenta y saber, con certeza, cunto costar la impresin. Esta informacin no le servir para tomar una decisin ms difcil: cuntos programas debe pedir? Para tomar esta decisin debe considerar el hecho de que, si bien no quiere quedarse sin programas, ordenar demasiados es desperdiciar dinero que podra servir ms pidiendo artculos de recuerdo, que dejan un margen amplio, como camisetas o sudaderas. As, la directora pasa de una situacin de certidumbre a otra de riesgo o incertidumbre. Por desgracias, estas situaciones son mucho ms comunes que las de certidumbre. Riesgos: Representan siempre que es imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aunque se cuente con suficiente informacin para pronosticar las probabilidades que conducirn al estado deseado. Si el festival es el decimo evento anual que tiene lugar en su poblacin en esta poca del ao, la directora puede analizar los datos existentes para determinar, aunque con ciertos riesgos, la cantidad de programas que probablemente se necesitarn. Si se trata del primer ao del festival, la directora enfrenta la incertidumbre. Incertidumbre: En estas condiciones, se sabe muy poco de las alternativas o sus resultados. La incertidumbre puede nacer de dos fuentes. En primer lugar, los administradores pueden enfrentar condiciones externas que estn fuera de su control, total o parcialmente, por ejemplo el clima- un factor importante para un festival de tres das que tendr lugar en instalaciones al aire libre-. En segundo lugar, y de igual importancia, el gerente quiz no tenga acceso a informacin clave. Si se trata de un festival nuevo, el director probablemente no haya establecido una red con otros directores de festivales que podran compartir informacin valiosa sobre los registros de la asistencia probable. Por otra parte, tal vez nadie pueda pronosticar con exactitud los resultados de un nuevo festival de narraciones que tendr lugar en otoo, cuando muchas familias estn ocupadas con otros eventos y actividades escolares.

El modelo matemtico puede tratar a los problemas estructurados y no estructurados con ventajas, porque:. Descubre reacciones existentes entre varios aspectos del problema que no apareceran en la descripcin verbal. Permite tratar el problema en su conjunto en su y considerar todas las variables principales simultneamente. Es susceptible de ampliacin por etapas e incluye factores abandonados en las descripciones verbales. Utiliza tcnicas de las matemticas objetivas y lgicas. Conduce a una solucin segura y cualitativa

Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de computadoras y equipos electrnicos Permite descubrir y entender los hechos de una situacin, mejor de lo que permitira una descripcin verbal. Por ejemplo los factores que determinan el funcionamiento de una empresa son: los factores econmicos, polticos, sociales, ecolgicos y tecnolgicos.

Si decimos que la empresa ha disminuido su produccin debido a la inflacin, verbalmente se indicara que la inflacin viene a ser un aumento general de los precios en los mercados y que debido a eso el dinero perdi capacidad adquisitiva y disminuyeron los salarios reales, pero cmo me demuestran que el problema de la empresa viene principalmente por el factor econmico y que eso est afectando a los dems factores?, ah entra a cabalidad las matemticas, que a travs de modelos matemticos usando algoritmos y otras tcnicas, demuestran el porqu del problema de la empresa proviene principalmente de la inflacin. INVESTIGACIN DE OPERACIONES La rama de la investigacin de operaciones (IO) proviene (bajo varios aspectos) de la administracin cientfica la cual agreg mtodos matemticos refinados como la tecnologa computacional y una orientacin ms amplia. Ambas tienen en comn su aplicacin al nivel operacional. La IO adopta el mtodo cientfico como estructura para la solucin de los problemas, con fuerte nfasis en el juicio objetivo. Los autores de la escuela matemtica provinieron de la matemtica, de la estadstica, de la ingeniera y de la economa y poseen una orientacin tcnico-econmica, racional y lgica. Las definiciones de la IO varan desde tcnicas de las matemticas especficas hasta el mtodo cientfico en s. En general, esas definiciones incluyen tres aspectos bsicos comunes al enfoque de la IO a la toma de decisin administrativa. Visin sistmica de los problemas que van a ser resueltos Uso del mtodo cientfico en la resolucin de problemas. Utilizacin de tcnicas especificas de estadsticas, probabilidad y modelos matemticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los problemas.

La IO enfoca el anlisis de operaciones de un sistema y no solamente como un problema particular, la IO utiliza: 1. La probabilidad en el enfoque de la IO para decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre. 2. La estadstica en la sistematizacin y anlisis de datos para obtener soluciones. 3. La matemtica en la formulacin de modelos cuantitativos. La IO es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a problemas que involucran las operaciones de un sistema, a modo de proporcionar, a los que controlan el sistema, soluciones optimas para el problema en cuestin. Ella se ocupa de operaciones de un sistema existente, es decir materiales, energas, personas y maquinas ya existentes. El objetivo de la IO es capacitar a la administracin para solucionar problemas y tomar decisiones .Aunque exista diversidad en las decisiones sobre la IO, hay unanimidad en cuanto a su objetivo proveer subsidios racionales para la toma de decisiones en las organizaciones. Las matemticas pretenden transformar en cientfico, racional y lgico el proceso de decisiones en las organizaciones. La metodologa de la IO utiliza seis fases

Las principales tcnicas de la IO son: Teora de los juegos Teora de las colas Teora de los grafos Programacin lineal Programacin dinmica Anlisis estadstico y clculo de probabilidad

1. Teora de los juegos La teora de los juegos propuesta por los matemticos Johann von Neumann (1903-1957) y Oskar Morgenstern (1902-1962) propone una formulacin matemtica para la estrategia y el anlisis de los conflictos. El concepto de conflicto involucra la oposicin de fuerzas o de inters o de personas que origina una accin dramtica. La situacin de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde, pues los objetivos en la mira son indivisibles, antagnicos e incompatibles entre si. La teora de los juegos es aplicada a los conflictos (llamados juegos) que involucran disputa de intereses entre dos o ms participantes, en la cual cada jugador puede asumir una variedad de acciones posibles, delimitadas por las reglas del juego. La cantidad de estrategias disponibles en finito y, por lo tanto, innumerable. Cada estrategia describe lo que ser hecho en cualquier situacin. Conocidas todas estrategias posibles de jugadores, se puede estimar los resultados posibles. La teora de los juegos se aplica cuando a. La cantidad de participantes es finito b. Cada participante dispone de un nmero finito de cursos posibles de accin c. Cada participante conoce los cursos de accin a su alcance d. Cada participante conoce los cursos de accin al alcance de adversario, aunque desconozca cual ser el curso de accin escogido por el. Nota interesante La teora de los juegos utiliza en anlisis de la competencia en mercados competitivo, por ejemplo: a. En la disputa de clientes o consumidores cuando existe fuerte competencia b. En la disputa de recursos financieros en el mercado financiero o de capitales c. En la disputa de recursos de produccin en el mercado de proveedores o de materia prima, etc. 2. teora de las colas:

La teora de las colas se refiere a la optimizacin de arreglos en condiciones de aglomeracin y de espera, y utiliza tcnicas de las matemticas variadas, la teora de las colas es la teora que cuida de los puntos de estrangulamiento y de los tiempos de espera, o sea, de las demoras observada en algn punto de servicio. La mayor parte de los trabajos de teora de las colas se sita en problemas de cuellos

de botella y esperas, como llamadas telefnicas, problemas de trfico, cadenas de suministros logsticas y atencin a clientes en agencias bancarias. En la teora de las colas, los puntos de inters son: el tiempo de espera de los clientes, la cantidad de clientes en la cola, y la razn entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacin de servicios.

3: Programacin lineal: Es una tcnica matemtica que permite analizar los recursos de produccin para maximizar utilidades y minimizar costos. Es una tcnica de solucin de problemas que requiere la definicin de valores de las variables involucradas en la decisin para optimizar un objetivo a ser alcanzado dentro de un conjunto de limitaciones o restricciones que constituyen las reglas del juego. Tales problemas involucran asignacin de recursos, relaciones lineales entre las variables de decisin, objetivo a alcanzar y restricciones. Casi siempre, esta tcnica enfoca problemas en la bsqueda de la mejor manera de asignar recursos escasos entre actividades competentes. El problema de la asignacin involucra situaciones como programar la produccin para maximizar utilidades, mezclar ingredientes de un producto para minimizar costos, seleccionar unas carteras excelentes de inversiones, asignar personal de ventas en un territorio o definir una red de transportes intermodales con el menor costo y mayor rapidez. La PL se aplica a la programacin de procesos y decisin.

4. Programacin dinmica: Se aplica en problemas que poseen varias etapas interrelacionadas, donde una decisin adecuada a cada una de las etapas debe adoptarse sin perder de vista el objetivo final. nicamente por el efecto de cada decisin se evala, es que efecta la eleccin final. La tcnica se puede ilustrar por medio de un ejemplo sper simplificado del problema de un chofer que desea ir de un punto a otro de la ciudad, debiendo adems interrumpir el viaje para almorzar. Normalmente el chofer soluciona el problema por partes. Primeramente selecciona varios sitios intermediarios en los cuales podr almorzar. En seguida, determina el trayecto ptimo de su punto de partida para cada sitio intermedio hasta su punto de llegada. La menor distancia(o el menor tiempo de recorrido, segn el caso) determina el mejor punto intermedio. Su primera decisin consiste en escoger el sitio donde va a almorzar y la segunda, el mejor recorrido para ese sitio. Pero cualquier tipo de soluciones est presente la intencin de buscar el menor recorrido o menor gasto de tiempo hasta el punto final. Nota: La programacin dinmica es aplicable en caso de estudio de alternativas econmicas para decidir entre comprar o construir, dar mantenimiento a maquinas y equipos, o decisiones entre comprar o rentar mueble o incluso entre dar mantenimiento y habilitar activos de la organizacin.