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Diagnostic externe

Diagnostic externe Introduction L’entreprise a longtemps été considérée comme un système fermé, ayant une logique interne

Introduction

L’entreprise a longtemps été considérée comme un système fermé, ayant une logique interne

passablement à l’abri des influences externes. Cette idée a été véhiculée par deux des courants qui ont beaucoup influencé notre conception des entreprises, à savoir l’Organisation scientifique et administrative du travail et l’Ecole des relations humaines. Dans les deux cas l’entreprise était conçue

comme une machine ou comme un organisme, dont les éléments internes sont en relation et il

suffisait d’appliquer certains principes de leur fonctionnement pour assurer la performance de l’entreprise.

  • - La théorie des systèmes a contribué à renouveler nos perspectives sur les relations de l’entreprise avec son environnement. Sous l’influence de Von Bertanffy dans les années
    1930.

  • - La théorie des systèmes se développe d’abord en biologie : l’organisme est conçu comme un système ouvert en interaction avec son environnement et il évolue sous l’influence de facteurs endogènes et exogènes.

  • - Puis la théorie des systèmes gagne plus rapidement le domaine de la mathématique avec Winer qui en 1940, crée un nouveau champ qui est la cybernétique, basé sur la rétroaction et l’autorégulation des systèmes.

  • - Dans les années 1960, Forrester tente d’appliquer la théorie des systèmes à la dynamique

industrielle. Cette façon de concevoir le monde a progressivement gagné les sciences sociales à partir des années

1960. Certains auteurs comme Talcott Parsons s’intéresse principalement à la société conçue comme système, constituée de sous-systèmes, économique, politique, communautaire et culturel. D’autres s’intéressent particulièrement aux organisations et aux relations qu’elles entretiennent avec le

système social.

L’entreprise est désormais considérée comme un système ouvert qui importe certains éléments de son environnement, les transforme et les exporte de nouveau dans l’environnement. Il s’agit d’un système de transformations d’Inputs en Outputs.

Cette conception de l’entreprise comme système ouvert s’impose régulièrement dans le domaine de

la gestion, et incite les gestionnaires à se préoccuper à la fois des dimensions internes de l’entreprise

et des relations que celle-ci entretient avec son environnement. Mais cette ouverture des entreprises

sur l’environnement les expose à faire face constamment

à de l’incertitude qui peut être débilitant.

Les entreprises sont confrontées à la question de leur développement. Face à la concurrence, à l’émergence de nouveaux produits et à l’évolution des modes de consommation (donc de la demande), elles doivent s’interroger sur la situation et les perspectives de l’ensemble de leurs activités. Afin de maintenir leur compétitivité et d’assurer leur survie, les entreprises conçoivent ainsi une stratégie entendue comme «la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre » (A. Chandler). La stratégie correspond à une vision de l’avenir de l’entreprise à un moment donné et fournit une

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Diagnostic externe

Diagnostic externe certaine cohérence de l’action de ses différents partenaires et acteurs. Dans le processus de

certaine cohérence de l’action de ses différents partenaires et acteurs. Dans le processus de formation de sa stratégie, l’entreprise analyse d’abord toutes les dimensions de son environnement

pour détecter ce qui peut constituer des opportunités de développement, ou au contraire des menaces. Ce diagnostic externe est ensuite mis en relation avec les ressources internes de

l’entreprise, ses forces et ses faiblesses (diagnostic interne).

L’importance de la démarche « diagnostic externe » est cruciale de maniéré qu’on ne peut établir un plan d’action stratégique à long ou moyen terme sans avoir mené un analyse de tout acteurs environnementaux, les opportunités que l’entreprise devrait en profiter et les menaces qu’elle

devrait faire face.

Pour ce, la problématique qu’on pose est la suivante :

« Comment réaliser un diagnostic externe ? »

Pour répondre à cette problématique on va suivre le plan si dessous.

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Diagnostic externe

Diagnostic externe Introduction I. Diagnostic externe 1. Définitions 2. Objectif du diagnostic externe II. Diagnostic externe

Introduction

  • I. Diagnostic externe

    • 1. Définitions

    • 2. Objectif du diagnostic externe

II.

Diagnostic externe sur un domaine d’activité stratégique

(Business)

  • 1. L’analyse de la demande

  • 2. L’analyse de l’offre

  • 3. L’intensité concurrentielle

  • 4. Les groupes stratégiques

III.

Diagnostic externe sur l’ensemble de l’entreprise (corporate)

  • 1. L’analyse de l’environnement général

  • 2. L’analyse PESTEL

Conclusion

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Diagnostic externe

Diagnostic externe I. Diagnostic externe 1. Définitions a. La stratégie des organisations « La stratégie peut
  • I. Diagnostic externe

1. Définitions

  • a. La stratégie des organisations

« La stratégie peut être définie comme un ensemble de décisions et de choix des actions et moyens nécessaires pour atteindre les objectifs à long terme de l’organisation. »

La démarche de planification stratégique a pour objectifs de dégager une vision commune à

long/moyen terme, de la diffuser, de mobiliser les membres et les partenaires à travailler dans ce

sens, et de concentrer l’utilisation de l’ensemble des ressources de l’organisation pour l’atteinte de

sa finalité.

Cette démarche d’analyse et de réflexion permet à l’organisation d’évaluer son positionnement actuel, de déterminer celui qu’elle souhaite avoir dans un futur prévisible et d’établir les orientations

qui guideront ses actions et ses décisions en vue de progresser vers cette place qu’elle souhaite

occuper.

La planification stratégique atteint son plein potentiel lorsqu’elle donne lieu à la mise en place de mécanismes de vigie qui, en analysant l’évolution des environnements interne et externe de l’organisation, permettront à cette dernière de réajuster ses stratégies et ses tactiques au moment

opportun pour en tirer le meilleur parti possible.

La première étape du processus stratégique consiste en l’évaluation par l’organisation de sa situation stratégique grâce au diagnostic stratégique. Ce diagnostic repose sur deux approches

complémentaires. [Diagnostic externe et diagnostic interne]

Notre travail se limite à la présentation du diagnostic externe.

  • b. Diagnostic externe

Le diagnostic externe fait partie intégrante du diagnostic stratégique. Généralement, il permet de repérer les menaces, les opportunités et les contraintes de l'environnement, qu'il met en relation avec les forces et les faiblesses de l'organisation. De cette étude, le manager doit déduire les problèmes et leur apporter une solution sous la forme d'une décision stratégique.

Le diagnostic externe consiste à étudier l'environnement de l'entreprise, c'est-à-dire l'ensemble des acteurs et des faits extérieurs qui s'appliquent a l'entreprise.

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Diagnostic externe

Diagnostic externe Ces acteurs sont liés à l’intensité de la concurrence, au pouvoir des clients et

Ces acteurs sont liés à l’intensité de la concurrence, au pouvoir des clients et des fournisseurs, aux actions des acteurs environnementaux et à l’évolution de la législation. Il porte sur toutes les composantes de l’environnement de l’organisation.

2. Objectif du diagnostic externe

L’importance de la démarche « diagnostic externe » est cruciale de maniére qu’on ne peut établir un plan d’action stratégique à long ou moyen terme sans avoir mené un analyse de tout acteurs environnementaux, les opportunités que l’entreprise devrait en profiter et les menaces qu’elle

devrait faire face.

  • Opportunités

« Forces, mouvements de l’environnement pouvant avoir des conséquences positives si l’entreprise sait les saisir et si elles sont cohérentes avec ses compétences actuelles et futures »

  • Menaces

« Tensions qui se développent et qui risquent de provoquer à court, moyen ou long terme des répercussions négatives car elles modifient les conditions qui prévalent actuellement dans l’environnement

Diagnostic externe Opprtunités Menaces Exemples: Exemples: -Bonne connaissance de la concurrence. -Très bonne integration des clients.
Diagnostic
externe
Opprtunités
Menaces
Exemples:
Exemples:
-Bonne connaissance de la
concurrence.
-Très bonne integration des clients.
-Peu de partenariat.
-Réflexion sur la valoriasation de fin
de vie.
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Diagnostic externe

II. Diagnostic externe sur un domaine
II.
Diagnostic
externe
sur
un
domaine

d’activité stratégique (Business)

La détermination des Domaines d’Activités Stratégiques (appelés aussi Centres d’Activités Stratégiques, ou encore couple Produit/Marché. En anglais : stratégic business unit) permettent l’entreprise à connaître ses concurrents directs ainsi adopter une stratégie pour chaque DAS, pour tenir en compte les spécificités propres à chacun d’entre eux.

L’analyse externe consiste à analyser les éléments externes influençant chaque DAS précédemment

déterminé. Ces éléments externes sont : le marché (l’offre et la demande), le secteur (groupes stratégiques),
déterminé. Ces éléments externes sont : le marché (l’offre et la demande), le secteur (groupes
stratégiques), la concurrence.
La demande
L’offre
Diagnostic
externe
L’intensité
Les groupes
stratégiques
Concurrentielle
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Diagnostic externe

Diagnostic externe Le secteur d’activité représente le microenvironnement de l’entreprise qui est donc essentiel de l’analyser

Le secteur d’activité représente le microenvironnement de l’entreprise qui est donc essentiel de l’analyser et de prévoir son évolution.

Le microenvironnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur les différents marchés

qui sont de trois sortes (les clients, les fournisseurs et les concurrents). Celle-ci doit dans un premier temps, identifier les partenaires actuels et potentiels, apprécier leur position dans le marché par rapport à elle, ressortir les attraits et les menaces ainsi que la manière avec laquelle évolue le secteur et se poser la question (quelle est la situation de pouvoir qui se dégage du marché ?)

La réflexion stratégique exige de connaitre les tendances de la demande et son évolution pour le produit, ainsi de comprendre le comportement du client : ce que celui-ci cherche, la fonction qu’a le produit pour lui et les caractéristique que le produit, qui, à ses yeux représente de la valeur.

L’analyse du marché est particulièrement importante pour les entreprises mono productrices. Il est

clair qu’avec un seul produit on est beaucoup plus exposé aux aléas du marché qu’avec plusieurs

produits (répartition des risques). Néanmoins cette analyse demeure très importante pour toute

entreprise car le marché influence directement les résultats d’un domaine d’activité stratégique en

termes de profitabilité et de croissance.

1. Analyse de la demande :

La nature et les caractéristiques de la demande sont les premiers points à analyser. Pour les cerner on étudiera :

  • - Les besoins et usages

  • - Les motivations d’achat

  • - La sensibilité de la demande au prix *(ΔVentes/Ventes)/ (Δ Prix/ Prix)+

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  • - La capacité financière de la clientèle

  • - La concentration des acheteurs

  • - La fidélité des acheteurs

On s’intéressera ensuite à l’évolution probable de la demande

en étudiant

les points

suivants :

  • - L’âge de l’activité

  • - Le caractère saisonnier de l’activité (s’il existe)

Diagnostic externe

Diagnostic externe - La démographie - Le goût des consommateurs - Le style de vie de
  • - La démographie

  • - Le goût des consommateurs

  • - Le style de vie de la population

  • - Les utilisations potentielles du produit

  • 2. Analyse de l’offre :

Concernant l’offre, l’étude portera sur :

  • - La capacité de l’industrie (sous capacitaire ou sur capacitaire)

  • - Les substituts existants

  • - Le degré d’intégration

  • - La concentration de l’offre

  • - Les barrières à l’entrée et à la sortie

  • - Les nouvelles technologies

  • 3. L’intensité concurrentielle :

Michael PORTER a conçu une méthode d'analyse de l'intensité concurrentielle d'un secteur d'activité. Ce modèle permet de définir la position concurrentielle de l'organisation grâce à l'appréciation des rapports de force entre l'entreprise, ses fournisseurs, ses clients et ses concurrents.

  • La démarche de PORTER :

Dans un domaine concurrentiel avec des éléments dynamiques ; Met en relation l'entreprise avec son environnement ; Domaine essentiel : le secteur

Selon M.Porter : L'état de concurrence qui existe dans un secteur dépend de 5 forces.

Entreants Les clients potentiels (Pouvoir de (La menace des nouveaux entrants) negocitaon des clients) Les fournisseurs
Entreants
Les clients
potentiels
(Pouvoir de
(La menace des
nouveaux entrants)
negocitaon des
clients)
Les fournisseurs
Substituts
(Pouvoir de
Concurrentse
négociation des
fournisseurs)
xstants
(menace des pdts ou
dervices de
substitution)
(Rivalité entre les
firme
existantes)
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Diagnostic externe

Diagnostic externe Le pouvoir de négociation des fournisseurs Les relations d'un domaine d'activité avec ses fournisseurs
  • Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Les relations d'un domaine d'activité avec ses fournisseurs sont importantes : des fournisseurs puissants peuvent fixer leurs conditions en termes de prix, de qualité. Les coûts d'approvisionnement

sont alors élevés. A l'inverse, si le segment des fournisseurs est éclaté, avec de nombreux fournisseurs peu organisés, leur poids sera faible et donc leur influence. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est particulièrement élevé lorsque :

o

Ils sont un petit nombre (un oligopole)

 

o

Leurs produits n’ont pas de substituts

o

Leurs produits sont des intrants importants pour les acheteurs

 

o

Leurs produits sont différenciés

o

Les

acheteurs

doivent subir

des

couts

de

changement

s’ils

changent

de

source

d’approvisionnement

  • La menace de nouveaux entrants :

La menace de nouveaux entrants dans une économie apportent de nouvelles capacités, le désir de conquérir des parts de marchés et quelques fois certaines ressources.

Cette menace dépendra de l’importance des barrières à l’entrée qui peuvent exister et de la réaction des entreprises existantes. Il peut s'agir de nouvelles sociétés ou bien d'entreprises choisissant de se diversifier. Elle est déterminée par la taille des barrières à l’entrée dans l’industrie. En effet, les marchés présentent un certain nombre d’obstacles qui ne facilite pas l’entrée d’une nouvelle entreprise.

  • les économies d’échelle: Elles correspondent à une réduction du coût unitaire des biens ou services, liées à l’augmentation du nombre d’unités produites ;

  • la différentiation des produits: Elle consiste essentiellement à proposer aux clients une offre significativement différente des concurrents, soit plus élaborée et plus chère, soit plus simple et meilleur marché, et donc les lourds investissements en marketing qu’il faudra réaliser différencier l’image de marque pour déterminer le comportement d’achat ;

  • Les investissements en capital: pour réussir à se faire une place dans l’industrie il faut investir des sommes colossales soit par l’achat d’équipement soit par la recherche et développement ;

  • L’accès aux circuits de distribution : Les firmes existantes desservent déjà les circuits de distribution pour le produit voire les verrouillent. La nouvelle firme doit s’assurer qu’elle aura accès à ces circuits.

  • Les désavantages de coûts indépendants de la production : Il s’agit d’avantages que ne peuvent reproduire les nouveaux entrants, quelles que soient leur taille et les économies d’échelle qu’ils ont. Ex: La propriété technologique d’un produit (le brevet), un accès favorable aux matières premières, des emplacements favorables, etc.

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Diagnostic externe

Diagnostic externe Le pouvoir de négociations des clients : Représente leur capacité à négocier le prix,
  • Le pouvoir de négociations des clients :

Représente leur capacité à négocier le prix, le niveau de qualité, les services associés, etc. Cette force

a un impact direct sur la rentabilité moyenne d’une industrie puisqu’elle influe sur les revenues ou

les coûts du produit.

Le pouvoir de négociation des clients est particulièrement élevé lorsque :

Ils sont concentré ou achète des quantités importantes (moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de négociation de chacun d’entre eux est fort.) ; Le produit n’influe pas beaucoup sur la qualité de son propre produit ou service o Les produits qu’ils achètent sont standardisés (c à d le client peux se diriger vers d’autres fournisseurs offrant des produits qui remplissent le même besoin ou la même fonction) ; Le coût de transfert est faible : Il s’agit du coût supporté par le client lorsqu’il change de fournisseur ;

o

o

o

  • Menace des produits ou des services de substitution :

Elle est en grande partie liée à l'évolution technologique, l'innovation.

Toutes les firmes d'un secteur sont en concurrence avec des secteurs qui fabriquent des produits de remplacement Cela limite le rendement potentiel du secteur et imposent un plafond aux prix pratiqués.

Les produits de substitutions aussi influent fortement sur la demande, si dans un secteur donnée on remarque une diminution de la demande on peut penser que le produit est en déclin mais il faut aussi s’interroger s’il n est pas sur le point d’être remplacé ou substitutié

Si le client aperçoit un produit comme pouvant remplir la même fonction que l’autre, on ne peut compter sur sa fidélité au produit. D’où les efforts déployés par les entreprises pour fidéliser leur clientèle, pour se prémunir non seulement des concurrents mais aussi contre les produits de substituts menaçants.

L’évolution dans le comportement des consommateurs et l’apparition des nouveaux produits /services substituts ou concurrents, fait qu’un produit/service a un cycle de vie. Les spécialistes en marketing ont démontré qu’un produit/service évolue en passant à travers différents

phases qui sont appelés des stades de cycle de vie.

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Diagnostic externe Dans le même sens, une demande en déclin peut s’expliquer par un vieillissement du
Diagnostic externe Dans le même sens, une demande en déclin peut s’expliquer par un vieillissement du

Dans le même sens, une demande en déclin peut s’expliquer par un vieillissement du produit/service et son remplacement par un autre plus évolué et mieux adapté. Le téléphone classique avec fil est un

bel exemple d’un produit qui est rentré dans une phase de maturité très avancé ou de déclin.

Diagnostic externe Dans le même sens, une demande en déclin peut s’expliquer par un vieillissement du

L’intensité de la rivalité entre les concurrents :

Les organisations doivent évaluer l’intensité de la rivalité qui les oppose à leurs concurrents directs. Dans certains secteurs, la rivalité est qualifiée d’âpre ou acharnée tandis que dans d’autres, elle reste polie ou de courtoisie. Plusieurs forces peuvent avoir un impact sur la rivalité entre les concurrents. Quelques facteurs permettant d'évaluer l'intensité de la rivalité interne :

• la structure concurrentielle : nombre et taille relative des concurrents...

• le taux de croissance de l'activité : sa faiblesse pousse les concurrents à s'arracher des parts de

marché faute de demande nouvelle ...

• la différenciation des produits : l'absence de sources de différenciation intensifie la concurrence

 

par les prix ...

l'importance des charges fixes contraint les entreprises à baisser les prix dès que la demande

fléchit ...

• l'innovation technologique peut autoriser des baisses importantes de coûts de production ...

• les barrières à la sortie : les coûts fixes de sortie, les restrictions ou les pressions sociales ..

NB :

-Cette analyse est cependant critiquable pour plusieurs raisons notamment le fait qu’elle est fondé sur une rhétorique de l'affrontement (forces, pouvoir, etc.) qui se focalise plus sur les menaces que sur les opportunités et ne laisse que peu de place aux stratégies de collaboration.

- On peut y ajouter l’influence et le pouvoir de l’Etat qui participe au paysage concurrentiel notamment au niveau de la réglementation (norme etc.) mais aussi de sa participation dans le financement d’un projet (subventions), les accords qu’elle passe avec des partenaires internationaux, etc.

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Diagnostic externe

Diagnostic externe Certains auteurs (notamment en Europe continentale) ajoutent une sixième force : l’influence des pouvoir

Certains auteurs (notamment en Europe continentale) ajoutent une sixième force : l’influence des pouvoir publics. Porter lui-même évoque dans des écrits plus récents une autre force : les compléments (par exemple les éditeurs de logiciel pour l’industrie des micro-ordinateurs : ce ne sont ni des fournisseurs, ni des clients, mais bien des compléments). Le modèle des cinq forces est l'outil fondamental de l'analyse de l'environnement en stratégie.

4. Les groupes stratégiques

Pour compléter cette première perspective en matière d'analyse concurrentielle, Porter a introduit le concept de groupes stratégiques

Dans une industrie ou il y a plusieurs concurrents, une entreprise est rarement concurrente avec toutes les autres. Dans les faits elle est concurrente avec les entreprises qui appartiennent au même groupe stratégique qu’elle. On appelle groupe stratégique l’ensemble d’entreprise qui, selon certains dimensions stratégiques importantes dans l’industrie, approchent le marché d’une façon similaire.

Les entreprises peuvent se ressembler par le niveau de la gamme des produits et services offerts, par le type de canal de distributions qu’elles utilisent, par l’importance qu’elles accordent au service après vente, etc.

La méthode consiste à représenter graphiquement, généralement en deux dimensions, une typologie de la concurrence. Cette représentation graphique s'appelle carte des groupes stratégiques dont la position de chaque entreprise du secteur est évaluée sur chacune des dimensions d'analyse retenues et chaque groupe ou regroupement de firmes est caractérisé par un profil stratégique similaire.

Exemple :

Prix

4 3 1 2
4
3
1
2
12
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Qualité et sécurité

Diagnostic externe

Diagnostic externe Le groupe(1) : Voitures pas trop cher, qualité et sécurité. Le groupe(2): Voitures plutôt

Le groupe(1): Voitures pas trop cher, qualité et sécurité.

Le groupe(2): Voitures plutôt cher, qualité et sécurité.

Le groupe(3): Voitures pas trop cher, plaisir.

Le groupe(4): Voitures Plutôt cher, plaisir.

On déduit que tous ces marques se livre en concurrence mais pas autant qu’entre eux, par exemple Peugeot Toyota Ford et Renault sont en concurrence entre eux plus qu’ils le sont avec une des voiture du groupe 4 la BMW ou Porsche, de raison qu’ils n adoptent pas les mêmes stratégies de production d’offre, etc.

Lorsqu’une entreprise appartenant à un groupe stratégique dont la position stratégique est

structurellement affaiblie, ses parts de marché ont tendance à diminuer. Dans ce cas, à moins que cette entreprise soit un joueur très important et capable à se repositionner favorablement dans le même groupe stratégique, elle devra étudier la possibilité de changer de groupe.

L’identification des forces présentes dans une industrie ou un secteur permet aux dirigeants de comprendre la dynamique de l’industrie à laquellle leur entreprise appartient et de repérer les opportunités d’affaires qui s’offrent.

III.

L’analyse externe sur l’ensemble de l’entreprise (corporate)

  • 1. Analyse de l’environnement général

Les opportunités et menaces du marché l’environnement général de l’entreprise sont source d’incertitude pour celle-ci, parce que cette incertitude s’observe non seulement au niveau des marchés de l’entreprise mais encore au niveau économique, politique et social. Il est donc normal que les entreprises cherchent à réduire ces risques en développant leur connaissance des variables clés de l’environnement ou en tentant de négocier avec certaines parties prenantes, par exemple avec les concurrents.

L’analyse du macro-environnement par l’entreprise répond à un double objectif : l’évaluation des différents éléments susceptibles d’affecter son activité, l’identification des opportunités ou des menaces environnementales.

Le macro-environnement est constitué de toutes les structures sociales et institutionnelles qui ont une incidence directe ou indirecte sur le fonctionnement de l’entreprise. L’incidence est directe

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Diagnostic externe

Diagnostic externe lorsqu’il y a des relations entre la firme et les composantes de l’environnement indirect

lorsqu’il y a des relations entre la firme et les composantes de l’environnement indirect dans les

autres cas.

  • Les facteurs agissant sur la vente des produits de l’entreprise

Le macro environnement a une influence sur la demande.

Dès lors, des variables non économiques tels que les facteurs démographiques (structure par âge de

la population, projection de la pyramide des âges

...

),

les facteurs culturels (développement de

l’écologie, attitude vis à vis du temps de travail et du temps de loisir, rôle de la communication ), ... expliquent les changements dans la consommation des produits. Alors que les facteurs économiques

(croissance de l’activité économique et du pouvoir d’achat, baisse de l’inflation l’évolution de la consommation.

...

)

expliquent surtout

  • Les facteurs agissant sur la production de l’entreprise

Les modes de production, comme la nature et les caractéristiques des produits, évoluent principalement sous l’influence de facteurs technologiques et socio-économiques. Les facteurs technologiques comme l’automatisation, les matériaux composites, l’informatique modifient les stratégies de Recherche & Développement et de Formation.

L’entreprise doit donc être capable d’anticiper leur changement afin de les répercuter sur la conception du produit. Les facteurs socioéconomiques comme les rapports homme-machine, le changement des mentalités (travail/loisir) conduiront à une nouvelle organisation de la production

(travail à temps partiel, les 4/5

....

).

  • 2. L’analyse PESTEL

L’analyse de l’environnement s’inscrit dans une logique de diagnostic externe et sert fréquemment à préparer une matrice SWOT ou à apporter des informations destinées à alimenter une réflexion stratégique (ex : projet d’internationalisation).

La méthode PESTEL est un outil permettant de découper le macro-environnement en 6 grands domaines. Dans chaque domaine, il faut rechercher les influences sur l'organisation à l'heure actuelle mais aussi dans l'avenir.

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Diagnostic externe

Diagnostic externe P — L’environnement politique Il est bien évident que les entreprises sont étroitement dépendantes
Diagnostic externe P — L’environnement politique Il est bien évident que les entreprises sont étroitement dépendantes

P — L’environnement politique

Il est bien évident que les entreprises sont étroitement dépendantes des contraintes politiques soit

qu’elles résultent du changement de couleur politique du gouvernement soit qu’elles résultent de

modifications liées aux nationalisations, privatisations, etc. Cela correspond aux décisions que le Gouvernement prend, comme la privatisation de certains secteurs par exemple, ou encore un changement de régime politique.

E — L’environnement économique

Cela implique les crises économiques, la variation du pouvoir d'achat des ménages, l'inflation, etc.

S — L’environnement socioculturel

Il s’agit ici de l’évolution du style de vie des consommateurs ainsi que des valeurs sociales , des goûts et des besoins. Par exemple, l’implantation d’une entreprise dans une région peut avoir des effets très positifs pour l’emploi (Toyota France, Eurodisney) et de ce point de vue une entreprise peut directement ou indirectement participer au développement d’une région. Par ailleurs, les études de marché envisagent toujours l’analyse de l’environnement socioculturel d’un pays avant de procéder à des investissements directs à l’étranger — le succès d’une implantation dépend en effet d’une

bonne compréhension de cet environnement.

T — L’environnement technologique

Fait l’objet d’une surveillance permanente. L’innovation est devenue une composante essentielle de la compétitivité de l’entreprise et on peut même dire, dans une certaine mesure, que l’innovation est

la forme la plus « cruelle » de concurrence dans la mesure où elle peut aboutir à la disparition de

certaines entreprises. Dans ce domaine de nombreux changements peuvent affecter l’entreprise sur le plan de la fabrication (mise en œuvre de nouveaux procédés) que sur celui de la gestion (développement de l’informatique de gestion dans tous les domaines) ou encore de l’approvisionnement. Les investissements en «veille technologique » et en recherche-développement

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Diagnostic externe

Diagnostic externe s’inscrivent donc dans le cadre de la mise en œuvre de stratégies à moyen

s’inscrivent donc dans le cadre de la mise en œuvre de stratégies à moyen et long terme destinées à assurer la pérennité de l’entreprise.

E – L’environnement écologique

Les entreprises progressent vers davantage de respect de l’environnement –à cet égard la démarche dépasse de loin l’installation da bacs à recyclage ou de campagnes écologiques anti-pollution ou d’incitations à économiser l’eau et l’électricité.

Il faudra s’intéresser à la provenance des produits, aux matériaux utilisés, aux mentalités.

Par ailleurs, l’entreprise ne doit pas oublier que le consommateur est de plus en plus attentif à tous ces éléments.

L– L’environnement légal

L’état règlement l’activité économique en encadrant l’emploi, la concurrence, en adoptant une

politique plus ou moins restrictive au niveau du crédit, etc. Pour beaucoup d’entreprises, cet interventionnisme étatique est pesant par les contraintes qu’il impose. Par exemple, la législation sociale est plus ou moins importante en fonction de la nature des rapports de force sociaux il en va de même pour la très forte réglementation concernant la sécurité et la qualité des produits et ceci en raison de la pression exercée par les organisations consommateurs. De très lourdes contraintes

réglementaires pèsent non seulement sur les produits (normes d’hygiène et de sécurité, qualité,

composition des produits) mais encore sur les conditions de la concurrence (réglementation des ententes et abus de position dominante, réglementation de la publicité, des contrats commerciaux,

etc.), sur les prix (étiquetage, blocage des prix) sur le crédit (l’état et les organisations internationales

élaborent des politiques plus ou moins restrictive à ce niveau).

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Diagnostic externe

Diagnostic externe Conclusion Le diagnostic externe est un complément indispensable du diagnostic interne pour établir un

Conclusion

Le diagnostic externe est un complément indispensable du diagnostic interne pour établir un diagnostic stratégique solide. Il doit mettre en avant les menaces et les opportunités que représente l'environnement de l'organisation, tant sur le plan du microenvironnement (les partenaires de l'organisation), que sur celui du microenvironnement. Ce diagnostic s'efforce, entre autres, de collecter un maximum d'informations et d'examiner soigneusement les pratiques des concurrents : il s'agit de comprendre les rouages d'une mécanique qui a su diminuer les coûts, améliorer le service au client, etc. Des difficultés techniques peuvent surgir car la collecte d'informations doit être rapide, fournir des données parfaitement à jour et être peu coûteuse. Pour y faire face, les organisations mettent en place des systèmes de veille stratégique.

Une fois les informations collectées, et le diagnostic élaboré, les organisations peuvent établir un plan d’action stratégique qui lui permettra de faire face aux menaces et profiter des opportunités de l'environnement, afin d’atteindre ses objectif stratégique tel que obtenir des avantages

concurrentiels et augmenter sa part du marché.

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