Russissez vos entretiens de recrutement

I. Quest-ce quun entretien de recrutement ? ........................................................................3 Interactions et changes......................................................................................................3 Objectifs et attentes diffrents ............................................................................................3 Pourquoi lentretien est-il utilis comme mthode de recrutement ?...................................4 2. Dcrochez un entretien puis... prparez-vous !...................................................................5 La prparation des entretiens :............................................................................................5 Se prparer pour lever son anxit !....................................................................................5 Comment se prparer efficacement lentretien ?..............................................................6 La prparation gnrale ......................................................................................................6 Simuler des entretiens.......................................................................................................10 Limportance de la dfinition de lemploi et des critres de recrutement .........................11 Quest-ce quun critre de recrutement ?...........................................................................11 3. Les huit types dentretiens auxquels vous pourrez tre confront....................................15 3.1 Lentretien classique ou de remonte de carrire..................................................16 3.2 Lentretien de motivation.............................................................................................17 3.3 Lentretien de groupe...................................................................................................19 3.4 Lentretien de mise en situation...................................................................................20 3.5 Lentretien structur.....................................................................................................21 3.6 Lentretien provocateur ...............................................................................................23 3.7 Lentretien de mobilit ou de recrutement interne......................................................24 3.8 Lentretien des conditions matrielles..........................................................................25 4. Les sept types dinterviewers que vous pouvez rencontrer...............................................27 4.1 Le responsable du recrutement en entreprise..............................................................28 4.2 Le DRH..........................................................................................................................29 4.3 Le suprieur hirarchique .............................................................................................31 4.4 Le psychologue .............................................................................................................32 4.5 Lentretien plusieurs interviewers ou jury ............................................................34 4.6 Le cabinet de recrutement...........................................................................................35 4.7 Le chasseur de ttes.....................................................................................................37 5. Utilisez en votre faveur les faiblesses de lentretien !.......................................................38 Comment linterviewer forme son jugement sur vous ?.....................................................39 Les strotypes..................................................................................................................41 Les biais de lentretien lui-mme ......................................................................................41 La dcision finale intervient tt dans lentretien................................................................42 Les informations non verbales au cours de lentretien.......................................................45 6. Trucs et techniques de conduite dentretien : soyez meilleur que votre interviewer !......46 Les questions......................................................................................................................46 Les relances, les reformulations.........................................................................................49 Lcoute..............................................................................................................................50 Les silences........................................................................................................................51

Nous vous proposons au cours de ce chapitre de vous donner toutes les cls pour russir ou amliorer la qualit de vos entretiens de recrutement. Ce chapitre pourrait dailleurs tre largement utilis pour la formation des recruteurs qui, parfois, mconnaissent les mcanismes psychologiques en jeu dans un entretien de recrutement. Nous avons structur lensemble de ce chapitre consacr aux entretiens de recrutement et dvaluation autour des 7 thmes majeurs quil vous faut matriser pour mettre toutes les chances de votre ct : 1. -Nous commencerons par dfinir ce que reprsente la situation dentretien de recrutement. 2. -Ensuite nous passerons en revue les conditions dans lesquelles il faudra vous prparer pour russir vos entretiens. 3. -De l, nous verrons sur quelles dimensions vous allez tre valu au cours de lentretien et comment vous y prparer. 4. -Nous analyserons par la suite les diffrentes formes que peut prendre lentretien. 5. -Et nous dcrypterons les diffrents interlocuteurs que vous pourrez rencontrer. 6. -Enfin, dans les deux points de ce chapitre, nous verrons en quoi lentretien est un mauvais outil de recrutement et comment vous pouvez exploiter cette faiblesse mthodologique pour la mettre votre profit. 7. -Puis nous terminerons par tous les trucs et techniques dentretien qui sont utiliss par les recruteurs et quil vous faut connatre et matriser pour mettre toutes les chances de votre ct. lissue de la lecture de ce chapitre, vous aurez donc eu un vritable entranement aux entretiens de recrutement et vous serez prt affronter dans les meilleures conditions vos futurs interlocuteurs

I. Quest-ce quun entretien de recrutement ?

Avant dentrer dans le vif du sujet, il est utile de rappeler des notions de base de lentretien, son utilisation dans les procdures de recrutement ou de mobilit, ses intrts et ses limites du point de vue du recruteur. Une des cls de la prparation lentretien est en effet dessayer de se mettre la place de la personne qui va vous recruter, dessayer de comprendre les ressorts de sa motivation, pour mieux cerner ses attentes. On peut dfinir lentretien de recrutement de la manire suivante : Situation dinteractions et dchanges, entre deux ou plusieurs interlocuteurs, avec des objectifs et des attentes diffrents.

Interactions et changes
Chacun vient lentretien avec sa propre subjectivit, ses strotypes et ses prjugs. Lentretien va donc tre un moment au cours duquel ces subjectivits vont interagir pour contribuer la formation du jugement des personnes que ce soit sur le candidat, le poste ou lentreprise. Lentretien est galement une occasion dchanges dinformations. Ces informations sont normalement dtermines par le poste pourvoir. En fait, en lien avec le point prcdent, cet change dinformations dpasse souvent le strict cadre de lemploi, ce qui constitue, nous le verrons plus loin, une faiblesse mthodologique de lentretien.

Objectifs et attentes diffrents

Pour linterviewer, lobjectif est de porter un pronostic juste sur vos comptences, vos capacits dadaptation un emploi pourvoir, dvolution dans lentreprise. Sil est charg de recrutement, ses enjeux seront de satisfaire son client, cest--dire le suprieur hirarchique, pour tre reconnu dans son mtier ou son activit de recruteur. Sil est lui-mme le responsable hirarchique du poste pouvoir, ses enjeux seront de ne pas se tromper, pour pouvoir travailler quotidiennement avec vous. Des dimensions plus personnelles sur la compatibilit des personnalits interviendront donc plus dans ce second cas. Pour vous, en tant que candidat, lobjectif sera de recueillir toutes les informations utiles sur lemploi propos, lentreprise et de donner la meilleure image de vous-mme, de dmontrer au recruteur ou au suprieur hirarchique quil existe une correspondance entre vos caractristiques et le besoin exprim, de vrifier par ailleurs que lemploi qui vous est propos correspond vos attentes, est cohrent avec votre parcours professionnel. Les objectifs et les enjeux de chacun sont diffrents. Les positions, les statuts le sont galement. La position de linterviewer qui propose un emploi et effectue une slection peut tre qualifie de dominante . Cest en effet lui qui fait le choix, mme si pour sa part le candidat peut refuser la proposition qui lui est faite. Lentretien nest donc pas une conversation de salon, mais une situation ingalitaire . Des facteurs lis lenvironnement peuvent venir accrotre les diffrences ou inverser les positions : -La profusion ou la raret des profils correspondant celui recherch peut modifier le rle et la position de chacun des interlocuteurs. Dans une priode de march de lemploi trs tendue et pour des profils trs prsents, lenjeu pour le candidat sera trs fort dans la mesure o ses chances de faire valoir ses comptences sont rares. Par consquent, le niveau dexigence et lexpression des motivations seront diffrents. - linverse, si vous avez un profil rare et que beaucoup demplois sont proposs dans votre domaine dactivit, la situation est diffrente. Dans ce cas, vous pouvez exiger plus dinformations sur le poste.

Vous tes en meilleure position pour discuter du contenu du contrat de travail, pour ngocier votre future rmunration. Le recruteur peut alors se trouver dans la situation de vous vendre le poste pour vous attirer. Toutefois, dans la grande majorit des cas, la position de chacune des parties est claire et le rle est connu : lun doit quitter lentretien en tant capable de formuler un avis au regard de linformation quil tait venu chercher ; le second doit donner de lui-mme la meilleure impression possible pour tre recrut.

Pourquoi lentretien est-il utilis comme mthode de recrutement ?

Quelle que soit la fiabilit des tests et des autres outils que lon peut trouver dans une procdure de recrutement, rien ne peut remplacer, du point de vue du recruteur, un contact physique pour pouvoir changer, se forger une impression personnelle, fut-elle fausse par les dfauts de ses propres capacits de jugement. Lentretien est galement le meilleur moyen pour approfondir le contenu du CV qui ne peut (ni ne doit) tout contenir. Il permet de questionner les zones dombre comme les raisons des dparts des entreprises par lesquelles vous tes pass, ou vos activits entre deux expriences professionnelles. Il permet aussi de vous faire prciser le contenu de vos expriences. Du point de vue du recruteur, ou du responsable hirarchique, lentretien est donc une occasion de contact, un moyen de faire votre connaissance. cet gard, il apparat donc comme indispensable. Par ailleurs, lentretien, dans la mesure o il va vous permettre de parler de vous, de vous exprimer, peut vous donner limpression dtre valu pour vous-mme et de ne pas tre soumis larbitraire de critres obscurs ou de mthodes fantaisistes. Il est en effet plus difficile de voir le lien entre un test ou une analyse graphologique et le contenu de lemploi pour lequel on postule, tandis quon aura le sentiment dtre valu sur ses comptences en rpondant des questions portant sur son pass professionnel. Attention toutefois, car lentretien est unanimement considr par les spcialistes des mthodes dvaluation comme un outil pouvant affaiblir la valeur dune procdure de recrutement. Car sil est difficile dimaginer un recrutement sans entretien ; dans lentretien, en revanche, de nombreuses variables vont jouer dans la formation du jugement de votre interlocuteur. Dans un entretien de recrutement, vous ntes pas valu sur vos comptences, comme nous le verrons plus loin, mais sur votre capacit les verbaliser correctement. Une grande partie de votre succs en entretien reposera en effet sur votre capacit convaincre votre interlocuteur quil existe une correspondance entre votre profil et ce quil attend des candidats. Cela exige de vous des capacits danalyse de ces attentes et une grande coute de leurs indices qui vous sont donns au cours de lentretien. Enfin, un autre lment dcisif de vos chances de succs au cours dun entretien de recrutement, cest la qualit de la relation qui a pu stablir au cours de lentretien avec votre interlocuteur. Cela signifie que vous pouvez tre cart de la procdure de recrutement pour des motifs trangers au contenu du poste, ou qu linverse on pourra vous prfrer un candidat mieux arm pour le poste, pour ces mmes raisons. Lexplication de ce fait est que lentretien est extrmement sensible aux biais et aux distorsions et que souvent linterlocuteur va se fier limpression gnrale que vous donnez, plutt quaux informations objectives quil a pu recueillir au cours de la discussion. Ce point est important dans la mesure o les situations dchec auxquelles on est invitablement confront dans un processus de slection influencent limage que lon peut avoir de nous-mmes. Elles psent galement sur notre assurance en situation dentretien et donc sur la perception que le recruteur va avoir de nous.

Cest sur ce constat quont t construits un certain nombre de stages de conseil aux demandeurs demploi. Les situations dchec tant plus frquentes que les situations de russite, compte tenu du ratio des postes offerts et du nombre des candidats, on peut tre amen se dvaloriser, se remettre en cause, alors que les causes dchec sont bien videmment externes et lies au march de lemploi. Dans la situation dentretien, il va de soi que cette question est trs importante car on peut se laisser entraner par une spirale dchecs et ainsi perdre confiance en soi. Ceci amne les recruteurs formuler des jugements non pas sur vos comptences en regard des exigences dun emploi, mais sur limage que vous donnez de vous-mme. De nombreux lments vont jouer dans la formation de cette impression gnrale. Vos attitudes au cours de lentretien, la manire dont vous tes habill... mais cest surtout par le langage et les qualits dexpression que va passer lvaluation. Cela implique, videmment, la capacit de parler de soi, de verbaliser son exprience, den tirer des leons que lon peut exposer.

2. Dcrochez un entretien puis... prparez-vous !

La prparation des entretiens :
Avant de voir comment se prparer, tchons dabord de bien cerner pourquoi il est important dtre prt pour votre prochain entretien. Tout en sachant que le fait dtre prpar lentretien de recrutement nest pas une condition suffisante (mme si elle est ncessaire) pour obtenir le job que vous recherchez. De nombreux autres lments, indpendants de vos qualits personnelles, vont galement intervenir dans la prise de dcision : la situation de lemploi dans votre mtier, le nombre des autres candidats de qualit quivalente, tous les biais du recrutement que nous verrons plus loin. En revanche, le fait de ne pas y penser, de ne pas y consacrer le temps suffisant ne vous permet pas de mettre tous les atouts de votre ct. Si vous ne pouvez pas avoir, dans ce domaine, une obligation de rsultats la dcision nest pas de votre ressort , vous avez une obligation de moyens. La raison essentielle pour laquelle il est important de se prparer est que vous tes rarement le seul candidat postuler ! Et mme si au stade de lentretien le nombre de candidats est restreint, il peut encore atteindre une dizaine de personnes. Sil ny a quun seul poste, cela signifie que neuf personnes ne seront pas retenues. Il est donc indispensable de mettre toutes les chances de votre ct, et une bonne prparation pourra largement vous y aider. La prparation lentretien ne vous donnera pas lexprience quil vous manque, ne vous changera pas de sexe, ne vous rajeunira pas. Les strotypes de vos futurs interviewers ne vont pas tomber soudainement lorsque vous arriverez. La prparation lentretien doit, cependant, vous permettre de savoir vous prsenter sous votre meilleur jour. Il ne sagit pas de faire de vous quelquun dautre pour la dure de lentretien, la supercherie risquerait de ne pas passer la priode dessai. Il sagit plutt dtre soi-mme, conscient de ses qualits, de ses points faibles, de ses expriences, de ses russites et de ses checs, de sa vie personnelle et de son trajet. Conscient galement de limage que lon donne de soi et de lcart entre limage que lon a de soi-mme et celle qui est perue par nos interlocuteurs.

Se prparer pour lever son anxit !

Tout le monde face une situation dentretien est amen se poser des questions sur lui-mme : Ai-je bien le profil ? Suis-je assez affirm ? Ai-je suffisamment confiance en moi ? Autant de questions que beaucoup de candidats se posent, car la situation dentretien est souvent anxiogne.

La prparation est trs importante de ce point de vue. Elle permet de faire baisser le niveau danxit afin que ces inquitudes (tout fait normales tant donn limportance que revt pour vous dobtenir un emploi) ne constituent pas un handicap au moment de lentretien mais plutt un atout, un moyen dtre en tat dveil . Il ne sagit pas en effet de se retrouver dans une situation de blocage au moment le plus important, mais bien au contraire, mais de faire en sorte dtre en pleine possession de tous ses moyens ds le dbut de lentretien. Sur chacun de ces points nous allons vous apporter des lments, mais il ne faut pas ngliger les conseils des professionnels de la recherche demploi. Ils peuvent vous apporter beaucoup travers des simulations dentretien, des mises en situation mais surtout des changes dexpriences et des informations sur la manire dont vous tes peru. Trs peu de candidats jugent utile de se prparer vritablement lentretien de recrutement pensant que parler de soi et de son parcours professionnel est naturel, et ne ncessite pas de travail particulier. Pourtant, une large part de vos chances dans vos futurs entretiens de recrutement se joue bien avant de serrer la main de votre interviewer, travers tout le travail de prparation indispensable que nous allons passer en revue.

Comment se prparer efficacement lentretien ?

La premire chose dire sur la prparation est quelle ne concerne pas lentretien en gnral, mais chacune des situations dentretien auxquelles vous serez confront. Mme sil existe des rgles gnrales respecter, lessentiel de la prparation doit tre spcifique chacun de vos entretiens. En effet, le contenu du poste varie, les conditions dexercice des activits galement, les attentes du futur responsable hirarchique aussi, la personnalit de votre interviewer est chaque fois diffrente et vous devez en tenir compte. Il faut donc distinguer des lments valables en toutes situations : la prparation gnrale, et des lments particuliers chaque entretien : la prparation spcifique.

La prparation gnrale

Donner limpression dtre spontan !

Lors de lentretien de recrutement, il est important de rester spontan ou en tout cas de donner limpression de ltre. Ce qui nest pas tout fait la mme chose ! Votre prparation ne sera bonne et efficace que si elle nest pas visible pour votre interlocuteur. Dans le cas contraire, sil a le sentiment que vous lui rcitez un laus appris par cur, il lui semblera impossible de vous valuer, car vous aurez dit ce que VOUS vouliez quil entende et non ce quIL voulait que vous lui disiez. Pour beaucoup dinterviewers, le sentiment dun bon ou dun mauvais droulement dentretien est troitement associ la valeur du candidat. Le fait dtre le recruteur, et donc dtre en position de force, ne facilite pas la remise en cause ! Par consquent, mme si lentretien a t objectivement mal conduit par linterviewer, celui-ci en conclura certainement que le candidat nest pas le bon, plutt quessayer de savoir sil a fait ce quil fallait pour que lentretien se passe bien. Il faut retenir que, du point de vue du recruteur, un entretien qui se passe bien est un entretien au cours duquel il aura limpression dapprendre ce quil voulait savoir. Cette impression dpend de vous ! La spontanit est aussi importante pour que lentretien se droule dans un bon climat. Rester spontan ne signifie pas toutefois ignorer les normes sociales. Plus encore que dans dautres situations, il est important de respecter les codes en vigueur dans la socit, dans le mtier considr. Dans ce cadre, tre spontan veut dire laisser transparatre sa personnalit, la personne que lon est, tout en respectant les convenances .

tre laise physiquement

Aussi bte que cela puisse paratre, il faut penser la manire dont on shabille. Il existe des normes sociales qui veulent que dans certaines situations, les hommes mettent des cravates mme sils nen ont pas envie, et les femmes des tailleurs plutt que des jeans. Il sagit, y compris dans la manire de shabiller, de trouver un compromis entre laffirmation de soi, le voil comment je suis , et les normes sociales dj voques. Il peut tre utile, sur ce point, de se renseigner sur le style vestimentaire en vigueur dans lentreprise en question. Dans certaines entreprises, ces styles prennent la dimension duniformes ! Mme sur ce point, il nexiste pas de conseils valables dans toutes les situations. Loriginalit vestimentaire peut, dans certains milieux professionnels, tre aussi une sorte duniforme, certaines entreprises tant plus tolrantes que dautres... Par votre manire de vous habiller, vous allez donner une image de vous que votre interlocuteur projettera, travers le filtre de ses prjugs et de ses strotypes, sur la manire dont vous vous intgrerez dans votre futur environnement professionnel. Pour terminer avec le rayon vestimentaire, vitez de vous habiller de neuf de pied en cap pour un entretien, vous ne serez pas laise et votre interlocuteur le sentira. Au cours de lentretien, vous devez adopter une position du corps dans laquelle vous serez laise pour parler. Par exemple, on conseille souvent de ne pas croiser les jambes mais plutt de poser les deux pieds par terre. On conseille galement souvent de ne pas pencher le buste vers lavant mais de coller son dos sur le dossier de la chaise en gardant la tte haute pour faciliter la respiration et permettre une bonne locution. Les spcialistes du trac assurent que la respiration est un lment dterminant pour dpasser son anxit.

tre laise psychologiquement

Pas de recettes magiques pour cela. Ce quil faut vous dire, cest que la situation dentretien est une situation anxiogne pour tous les candidats. Chacun, mme la personne la plus sre delle, ressent de lanxit lorsque son futur emploi est en jeu. Dans la mesure o elle est partage par tous, cette anxit excuse bien des choses. Il ne faut pas hsiter dire votre interlocuteur : Excusez-moi, je bafouille un peu , ou encore Je tremble un peu, mais je vous rassure, je ne suis pas toujours comme a. Votre interlocuteur, sil est habitu aux situations de recrutement, ne vous en tiendra pas rigueur. Il essaiera au contraire de vous mettre laise pour essayer de tirer de vous les informations quil attend. Si la stabilit motionnelle est trs importante pour le poste, ce sera probablement loccasion pour lui de vous demander si vous tes souvent anxieux. Dautre part, comme nous lavons dit plus haut, une bonne prparation est galement un facteur dattnuation du stress. Dans tous les cas, gardez-vous des moments de relaxation avant vos entretiens. Inutile de rviser, comme pour un examen, dans les heures qui prcdent. Il vaut mieux, dans ces moments-l, essayer de penser autre chose, se promener ou aller au cinma. Votre prparation doit tre termine bien avant le moment de lentretien, afin que vous puissiez laborder, sr davoir mis toutes les chances de votre ct.

-Vous ntes pas valu sur vos comptences, mais sur votre capacit les verbaliser correctement !
Dans un entretien, en dehors de vos qualits dexpression orale et dargumentation, vous ne pouvez pas faire la dmonstration de vos comptences. Vous ne pouvez pas montrer que vous tes un bon manager, mais juste raconter vos expriences de management. Vous ne pouvez pas dmontrer vos capacits travailler en groupe, mais juste raconter comment, dans vos expriences, vous avez fait la preuve de ces capacits.

Vos comptences ne seront donc pas juges en elles-mmes au cours de lentretien, mais en fonction de votre capacit les exprimer clairement, les valoriser. La bonne comprhension de toute la signification de ce dernier point est essentielle pour russir convaincre vos interlocuteurs. En effet, quelles que soient vos qualits professionnelles, telles que vous avez pu les mettre en uvre dans votre parcours professionnel, si vous ne trouvez pas les arguments pour les valoriser, vous ne pourrez pas convaincre votre interlocuteur de votre professionnalisme. Pour trouver ces arguments, parler des comptences que vous avez acquises et ne rien oublier dessentiel dans vos expriences, cela ncessite que vous ayez ralis un travail pralable aux entretiens de recrutement. Ce travail vise identifier les comptences que vous avez acquises et dont lexpression, au cours de lentretien, va servir de base lvaluation que portera sur vous votre interlocuteur. Lentretien de recrutement ne doit donc pas tre un simple rcit de vos expriences, aussi riches fussentelles. Il faut que vous dmontriez, par votre argumentation, votre capacit tirer profit de ces expriences, votre capacit en tirer des leons. Ce qui intressera votre interlocuteur, ce sont vos acquis : tout ce qui dans vos expriences pourra tre transfrable dans le poste pour lequel il recrute, et qui lui dmontrera vos capacits dadaptation cette nouvelle situation professionnelle. Il faut donc, avant lentretien, que vous ralisiez ce travail de dgager les expriences que vous avez eues, quelles appartiennent au domaine professionnel, votre vie personnelle, votre parcours de formation ou vos stages. En effet, vos comptences et vos expriences seront transfrables dans dautres situations professionnelles. Ce travail nest rien dautre quun bilan professionnel ou bilan de comptences indpendamment des emplois pour lesquels vous postulerez. Vous trouverez dans la ralisation de ce travail les arguments que vous utiliserez au cours de vos entretiens et qui doivent schmatiquement se traduire de la manire suivante : Jai fait ceci. Il sagit de dgager dune exprience de plusieurs annes les faits saillants les plus en lien avec le contenu du poste que lon vous propose. Il ne faut pas sexprimer en termes dactivits, car vous vous perdriez rapidement dans des dtails inutiles, mais en termes de missions, de responsabilits, dobjectifs professionnels, de rsultats obtenus. Des lments chiffrs, lorsquils valorisent votre exprience, peuvent tre utiles. Jen dgage cela. Il sagit, lissue de lexpression de chacune de vos expriences, den citer les apports dans votre dveloppement professionnel et personnel, les comptences acquises et leur rutilisation dans dautres contextes professionnels. Il sagit donc daller au-del du simple constat, du simple rcit de vos expriences pour montrer que vous tes capable den tirer profit, de les capitaliser. Nous vous proposons en annexe un exercice dautobilan professionnel qui vise vous aider dans cette phase de prparation. Cet autobilan pourra galement vous aider prparer votre curriculum vitae.

Se prparer aux questions piges !

Lors des entretiens, vous serez presque systmatiquement interrog sur les immanquables moments de vide de votre parcours professionnel : priode de chmage, interruption dans votre carrire pour les premires annes de vos enfants, ttonnements dans votre parcours de formation... Rassurez-vous, ces moments sont largement partags par les autres candidats. Ces points nenlveront rien la qualit de votre candidature dans la mesure o vous vous sentez aussi laise pour en parler que si vous deviez relater une de vos expriences les plus riches. Dans le cas contraire, si vous prouvez de la gne voquer un point ou un autre de votre parcours, votre interlocuteur le ressentira. Cette situation crera un doute dans son esprit et il reviendra sur ce point. Pour tre laise avec ces moments de votre parcours, vous devez avoir la mme dmarche que pour lanalyse de votre parcours professionnel. Il sagit de dgager de ces expriences des aspects positifs,

mme sils constituent pour vous des preuves douloureuses. Vous devez analyser avec attention ce que vous pensez tre des apports de ces priodes en termes de comptences, dacquis, qui seront transfrables dans votre future situation professionnelle. Il est important de bien travailler sur ces priodes que vous considrez souvent comme les points faibles de votre carrire. Beaucoup de candidats prfrent passer dans lombre ces moments, en priant pour que le recruteur ne les interroge pas sur le sujet, ou en se drobant aux questions de celui-ci le moment venu. Ce type dattitude conduit le recruteur soit poser plus de questions quil ne laurait fait avec une bonne prparation et des rponses naturelles, soit sinterroger lui-mme sur le contenu rel de ces moments dont vous ne souhaitez pas parler.

Avoir une seule obsession : tre retenu !

Un autre principe valable : pour tous les entretiens, quel que soit le poste, linterlocuteur ou le type de lentretien, cest que votre objectif est dtre retenu lissue de lentretien. Cela peut sembler tre une vidence que de dire cela, mais en fait beaucoup de candidats se font piger par de fausses informations destines tester leur motivation. On vous prsente mal le poste. On met en avant des difficults particulires qui vous semblent sur le moment insurmontables. On vous prsente des objectifs trop ambitieux qui vous semblent irralistes... Au moment de lentretien, vous ne devez pas vous demander si oui ou non, vous tes prt prendre ce type de poste. Tout au long de lentretien, vous devez garder lesprit de convaincre votre interlocuteur que son intrt est de vous prendre, vous. Gardez vos tats dme pour aprs lentretien ! Par la suite, vous aurez le temps de rflchir sur dautres propositions ventuelles. Vous pourrez rediscuter des objectifs avec votre suprieur hirarchique. La priode dessai est galement faite pour valuer les points que la procdure de recrutement na pas permis dclaircir. Rappelons cet gard que les priodes dessai, qui peuvent tre dune dure plus ou moins longue en fonction du niveau du poste, sont justement faites pour valider ce choix mutuel que constitue un recrutement. Vous tes valu, au cours de la priode dessai, sur votre capacit remplir efficacement les fonctions pour lesquelles vous avez t recrut. Vous devez pour votre part utiliser la priode dessai pour valuer la pertinence de lemploi au regard de votre qualification ou de votre parcours professionnel. Chacune des parties peut rompre le contrat de travail sans pravis au cours de la priode dessai, car il est encore temps pour elles de changer davis. Vous pouvez donc dcider de faire un autre choix ou de poursuivre votre recherche demploi tout en effectuant votre priode dessai. Bien sr si vous tes dj en poste, les choses peuvent tre diffrentes, en particulier pour les dernires phases du processus de recrutement. Il va de soi quavant de dmissionner il faut avoir un certain nombre de garanties sur le contenu rel du futur poste et lorganisation de lentreprise. Mais, y compris dans ce cas, il faut jouer le jeu jusquau bout. Vous pouvez, lissue du processus de recrutement et dans la mesure o vous tes retenu, obtenir toutes les informations utiles qui vous permettront, in fine, de dterminer votre choix.

La prparation spcifique

La prparation spcifique chaque entretien vise analyser les diffrents lments de la situation particulire qui se prsente vous, pour adapter votre candidature et sa prsentation au cours de lentretien, selon les attentes de vos diffrents interlocuteurs, ce que vous savez de lentreprise et du poste. Un lment cl de la prparation spcifique consiste, avant lentretien, au dcryptage de lentreprise et/ou de lannonce laquelle vous avez rpondu. Nous ne reprendrons pas dans le dtail les lments que nous avons vus dans la partie Optimiser votre recherche demploi , mais je vous conseille de vous y reporter. Un outil qui peut vous aider au dcryptage de lannonce et de la situation en gnral est le tableau destin adapter vos CV, il vous permettra de vous remettre en mmoire les lments majeurs de votre candidature qui convergent avec les attentes de vos interlocuteurs.

 Dcrypter votre interlocuteur

Nous ne sommes plus tout fait dans la prparation mais plutt dans les premires minutes de lentretien. Ces premires minutes sont trs importantes pour la formation du jugement de votre interlocuteur. Mais au cours de celles-ci, vous aussi, vous allez vous faire une impression sur la personne qui est en face de vous. Une partie importante de lentretien, nous lavons dj dit, repose sur la qualit de la relation qui va stablir au cours de celui-ci. Il faut donc que vous vous adaptiez votre interlocuteur. Pour cela, il faut commencer par essayer de le cerner . Il sagit pour vous, au-del du naturel, de lire et dessayer danalyser tous les indices que peut vous fournir la situation : la manire dont il est habill, ses intonations de voix, lenvironnement de son bureau, les photos sur les murs ou sur son bureau. Votre interlocuteur fait exactement la mme chose, non pas pour essayer de sadapter vous mais pour vous valuer. Il ne sagit pas de se transformer en super agent secret ! Nous faisons tous cela dans la vie quotidienne. Nous ressentons tous une impression lorsque nous croisons quelquun dans la rue. partir de cette impression, nous allons former une sorte de jugement, lequel va conditionner en partie notre comportement, la manire dont nous allons laborder, de quoi nous allons lui parler. Il est difficile de donner des conseils sur ce point, car nous verrons plus loin dans ce livre combien ces impressions sont fragiles. Mais limportant est dtre lcoute et dutiliser tous les indices dont vous pouvez disposer un moment donn. Pour essayer dtablir un bon rapport , une bonne relation au cours de lentretien, vous pouvez galement vous inspirer des principaux enseignements de la programmation neurolinguistique que vous trouverez rsume dans le paragraphe Les informations non verbales au cours de lentretien. La recherche pralable dinformation Un bon moyen de se prparer lentretien, cest de rencontrer des personnes qui sont en poste dans des emplois similaires. Le fait de discuter avec eux de lactualit de leur mtier, de leurs proccupations professionnelles, de connatre lorganisation dans laquelle ils sont insrs vous permettra de mieux vous situer dans lentretien. Dans ce but, il faut utiliser toutes vos connaissances et, si vous ne connaissez personne, prendre contact directement avec les entreprises. Aujourdhui, chacun connat la situation difficile de lemploi et sait quil sera confront, un jour, une priode de chmage. Dans ce contexte, les personnes rpondent aux sollicitations dont elles sont lobjet de la part de demandeurs demploi, surtout si vous leur expliquez votre dmarche et quelles ne se sentent pas harceles, mais quelles ont le sentiment quelles peuvent vous aider. Ces informations vont vous permettre de raliser votre propre analyse de poste et de reprer les dimensions sur lesquelles vous allez tre valu au cours de lentretien. Elles vous seront utiles y compris dans votre futur emploi. De la mme manire quau niveau de la prparation gnrale, vous devez faire lanalyse des comptences que vous avez acquises et qui sont transfrables dans dautres situations professionnelles. Vous devrez galement cibler ce travail sur chacun des emplois pour lequel vous postulerez. En effet, si vous tes convoqu un entretien de recrutement, cest que dans votre CV des lments ont retenu lattention de la personne qui la examin. En fonction du poste pour lequel vous postulez et des lments que vous avez pu recueillir sur celui-ci, ceux de lannonce, vous devez travailler sur ces expriences qui ont retenu lattention de votre futur interlocuteur.

Simuler des entretiens

Lexercice le plus efficace pour se prparer un entretien, en particulier lorsquon nen a jamais eu, est den simuler le droulement avec un conseil ou un compre. Les simulations permettent de voir trs rapidement les domaines dans lesquels vous devrez vous amliorer. Elles soulignent les lacunes de votre argumentation, elles mettent en exergue vos points amliorer. Par ailleurs, si la personne qui vous donne la rplique a une certaine exprience de ce type de situation, cela vous aidera ajuster la manire dont vous tes peru. Il est en effet important de savoir quelle impression vous donnez. Bien que vous ne puissiez pas modifier fondamentalement limage que vous donnez de vous, vous pourrez viter certaines attitudes ou expressions marquantes qui donnent de vous une image que vous ne souhaitez pas. Tous les feed-back que vous pourrez alors obtenir, surtout lorsquils sont intelligemment critiques, vous seront utiles.

Limportance de la dfinition de lemploi et des critres de recrutement

Un recrutement seffectue toujours en regard dune cible. Cette cible est dfinie en premier lieu par le contenu de lemploi pourvoir, lequel dfinit son tour les critres de recrutement ou dimensions valuer au cours de la procdure de recrutement. Cette cible est galement dfinie de manire plus informelle par les reprsentations du recruteur sur lemploi et ses exigences. Dans tous les cas, compte tenu de lenjeu dun recrutement pour une entreprise, il est rare aujourdhui quil ny ait pas eu au pralable une rflexion de la part des recruteurs sur les critres qui doivent prsider aux choix des candidats. Si lemploi na pas fait lobjet dune description des qualits requises, des critres dvaluation qui doivent tre valids dans le processus de recrutement dans les termes des fiches suivantes, vous serez valu sur la base des reprsentations du recruteur. Ces reprsentations sont fonction de lexprience personnelle du recruteur, de sa connaissance de lemploi et de ses exigences, mais aussi de ses strotypes. Cest souvent le cas des entretiens avec les responsables hirarchiques qui nont pas dfini les critres de leur recrutement, mais qui ont une ide assez prcise des points vrifier au cours de lentretien. Cette reprsentation peut galement tre errone et fonde sur les strotypes du recruteur. Cest le cas dun recrutement effectu par une personne qui ne connat pas prcisment le mtier et qui ne dispose pas danalyse du poste pourvoir. Dans ce second cas, qui nest heureusement pas le plus frquent, lvaluation reposera sur des dimensions subjectives et vos chances de russite seront moins lies vos comptences dans le mtier considr qu vos capacits rpondre aux attentes de votre interlocuteur sur ses reprsentations. Toutefois, mme dans ce dernier cas, lidentification des qualits requises dans votre domaine dactivit et votre prparation vous aidera construire votre entretien. Nous avons donc rpertori, dans cette partie, lessentiel des critres de recrutement sur lesquels vous pouvez tre valu au cours dun entretien de recrutement. Ces critres de recrutement sont extraits, pour la plupart dentre eux, de guides dentretiens de recrutement dentreprise ou de cabinets de conseil.

Quest-ce quun critre de recrutement ?

Avant de vous prsenter les fiches, vous devez dabord bien identifier les critres sur lesquels vous allez tre valu, en fonction du poste et de lentreprise dans laquelle vous postulez. Pour y parvenir, nous vous proposons un exercice qui vous permettra de mieux identifier les critres qui feront lobjet dune valuation et de mieux cibler votre prparation. Mais avant nous allons dfinir ce que lon entend gnralement par critre de recrutement , puis nous passerons en revue lensemble des lments susceptibles dinfluer sur le choix des critres de recrutement. Les critres de recrutement sont les capacits, les comptences values au cours du processus de

recrutement et sur lesquels les recruteurs vont fonder leur dcision. Ces comptences sont normalement lies lemploi. Comment les recruteurs vont dcider des points sur lesquels ils vont vous valuer ? Les lments suivants vont concourir la dfinition des critres qui seront valus au cours de vos entretiens. La dfinition de fonction ou descriptif de poste La dfinition de fonction ou descriptif de poste, construit en amont du recrutement, doit permettre de dgager les dimensions dterminantes de la russite ou de lchec dans lemploi. Cest sur ces dimensions et sur elles seules que devrait tre fond le recrutement. Les prjugs, les strotypes et les reprsentations du recruteur Comme nous lavons vu plus haut, il serait naf de penser que seules les comptences requises par lemploi vont dterminer le choix final. De nombreuses autres dimensions, qui tiennent aux prjugs ou aux strotypes des recruteurs, leur reprsentation des qualits requises pour russir dans lemploi, vont galement jouer dans la dcision finale. La problmatique dans laquelle sinscrit le recrutement Concernant les critres de recrutement, il faut galement prendre en compte le fait que la problmatique du recrutement peut tre diffrente dans une PME qui recrute en regard dun besoin prcis et immdiat, et dans une grande entreprise qui conduit sa politique de recrutement en fonction de considrations plus gnrales (par exemple, la structure de la pyramide des ges, lvolution prvisionnelle des comptences utiles moyen terme, un dficit de main-duvre au regard dun projet prcis...). Dans le cas dune rponse un besoin immdiat, les comptences techniques utiles sont facilement circonscrites, et lon recrute de prfrence des personnes possdant une exprience professionnelle proche de lemploi pourvoir dans un souci de trouver quelquun doprationnel immdiatement. Dans le cas dun recrutement effectu dans une perspective moyen terme, le recrutement seffectue galement au regard dun besoin immdiat, mais en tenant compte aussi de considrations plus gnrales. Ainsi les grandes entreprises affirment souvent, dans ce cadre, recruter des potentiels . Les critres de recrutement sont donc plus larges dans ce deuxime cas, et difficilement dclinables en termes de comportement ou de personnalit. Ds lors il sagit plus dune logique de parcours que dune logique de correspondance troite homme-poste qui va prvaloir dans la dfinition des critres de recrutement. Ainsi dans ce deuxime cas, la dimension des motivations professionnelles va prendre plus dimportance que celle des caractristiques de personnalit. On ne choisira pas un candidat en fonction de la personnalit de son futur responsable hirarchique, car il devra, au cours de sa carrire, sadapter un grand nombre de personnes diffrentes. Dautre part, la dimension de la formation de base, en ce quelle a de prdictif en termes de potentiel dapprentissage, va tre plus importante que les comptences acquises au cours dune premire exprience. On recherchera donc plutt des capacits que des comptences. Vous pourrez trouver, dans la presse sur lemploi, des lments sur la politique de recrutement des entreprises. Certaines entreprises utilisent en effet les annonces pour donner des renseignements sur la manire dont elles envisagent la gestion des ressources humaines de leurs recrues. Lanalyse du discours des entreprises sur leur politique de recrutement et de gestion de carrire vous donne galement des lments sur les dimensions que les recruteurs vont rechercher dans ces entretiens. On trouve dans la communication institutionnelle sur le recrutement des lments de culture que lentreprise souhaite mettre en valeur.

La culture de lentreprise La culture de lentreprise peut galement avoir une incidence sur les critres de recrutement retenus. Ainsi, souvent lorsque les entreprises affirment certaines valeurs comme tant constitutives de leur mode de management, elles exigent des candidats une certaine forme de souscription ces valeurs. Et laffirmation de ces valeurs va formater la vision du recrutement des personnes qui en ont la charge. Il ne sagit pas de savoir si laffirmation de ces valeurs a une quelconque efficacit sur la qualit du travail des salaris, mais ds lors quune entreprise affirme haut et fort ses valeurs, vous pouvez tre sr que les recruteurs intgreront ces dimensions dans leur recrutement. Si le sens des responsabilits, le got du risque, lesprit dinitiative... font partie de ces valeurs, vous devez pralablement lentretien travailler sur la manire de les intgrer dans votre prsentation, dans le rcit de vos expriences. la lecture des fiches ci-dessous, vous vous direz certainement : Mais il faut que je sois bon sur toutes ces dimensions ! La premire raction des recruteurs qui ont lu ces fiches, lorsquon leur a demand de les classer par ordre dimportance dans leur recrutement, tait toujours : Mais jattends tout cela dun candidat ! Dans un second temps, cependant, ils classaient effectivement ces fiches et ne retenaient que certaines dentre elles en fonction des postes. Toutefois, il ne faut pas ngliger ces ractions spontanes de la plupart des recruteurs car elles ont une incidence sur lensemble des dmarches de recrutement. Ainsi, lorsquon leur demande de citer les critres les plus importants dans un recrutement, les recruteurs emploient souvent des termes trs flous : Je mattache ltat desprit , Je veille ce que ce soit des personnes constructives , Je fais attention surtout leurs qualits sociales, la manire dont ils sont capables de travailler avec les autres , Je veux surtout des personnes qui ont la pche ... Les recruteurs expriment travers ces diffrentes formules le fait quils sattachent en premire analyse limpression gnrale que vous leur donnez. Les critres de recrutement, mme sils devraient intervenir en premire instance dans la prise de dcision du point de vue de la qualit du recrutement, ninterviennent en ralit que dans un second temps. Cela ne justifie pas de ne pas vous prparer, car cette impression gnrale sera fonde mme inconsciemment sur leurs attentes, cest--dire sur les exigences du poste identifies par le recruteur. Mais cela signifie galement quil faut prendre en considration la fois les lments objectifs en se prparant sur les dimensions susceptibles dtre values, et les lments plus subjectifs qui impliquent que vous obteniez un feed-back sur la manire dont vous tes peru afin de pouvoir travailler des ajustements. Exercice 6 : Dterminez les dimensions sur lesquelles vous allez tre valu Vous allez, pour raliser cet exercice, vous placer dans la position du recruteur et, partir des connaissances que vous pouvez avoir du poste pou lequel vous postulez, reprer quelles sont les dimensions importantes sur lesquelles vous allez tre valu. Il sagit de rflchir, linstar de la dmarche entreprise par le recruteur, sur les lments de comptences, de comportement, de personnalit qui vous semblent essentiels pour russir dans lemploi. Ce faisant, vous allez identifier les principaux critres de recrutement sur lesquels vous risquez dtre valu. Certains de ces lments peuvent vous tre directement fournis dans le texte de lannonce que vous devez analyser finement (cf. La prparation spcifique ). vous de travailler... Rpondez aux questions suivantes, puis consultez la liste des capacits que nous vous proposons. Quelles sont les principales activits du poste ou de ce type de poste ? ........................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ......................................... Comment se situe le poste dans la ligne hirarchique de lentreprise ? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... .............................................. Quels seront vos principaux objectifs ? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................. Quelles seront vos principales responsabilits : hirarchiques, budgtaires, dcisionnelles ? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................. Avec qui serez-vous en relation dans lexercice de vos activits ? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ...................................................................................................... Aurez-vous un rle de reprsentation de lentreprise lextrieur ? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ...................................................................................................... Quels sont les conditions ou les facteurs de russite dans un emploi de ce type ? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................. Quels sont les conditions ou les facteurs dchec dans un emploi de ce type? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... .............................................. Selon vous, quelles comptences ces activits requirent-elles ? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ......................................... En vous rfrant aux rponses que vous avez formules aux questions ci-dessus, cochez dans le tableau les dimensions qui vous semblent importantes pour russir dans lemploi. Classez ensuite ces dimensions par ordre de priorits pour votre prparation.

En cas de doute, rfrez-vous aux dfinitions que nous vous proposons dans les fiches afin daffiner votre choix. Dimensions values Priorit 1 Priorit 2 Priorit 3 1. Adaptabilit ........................ ..................... ..................... 2. Ascendant sur autrui, leadership ........................ ..................... ..................... 3. Conviction, communication ........................ ..................... ..................... 4. Conduite dquipe ........................ ..................... ..................... 5. Confiance en soi ........................ ..................... ..................... 6. Crativit ........................ ..................... ..................... 7. Dlgation ........................ ..................... ..................... 8. Disponibilit ........................ ..................... ..................... 9. coute ........................ ..................... ..................... 10. Implication ........................ ..................... ..................... 11. Mobilit ........................ ..................... ..................... 12. Motivation ........................ ..................... ..................... 13. Ngociation ........................ ..................... ..................... 14. Prise de dcision, de risques ........................ ..................... ..................... 15. Organisation ........................ ..................... ..................... 16. Qualits de contact, sociabilit ........................ ..................... ..................... 17. Qualits pdagogiques ........................ ..................... ..................... 18. -Rsistance au stress, stabilit motionnelle ........................ ..................... ..................... 19. Rigueur ........................ ..................... ..................... 20. Travail dquipe ........................ ..................... ..................... 21. Capacit danalyse ........................ ..................... ..................... 22. Capacit de synthse ........................ ..................... .....................

3. Les huit types dentretiens auxquels vous pourrez tre confront

Nous allons voir dans cette partie les diffrentes formes que peut prendre un entretien de recrutement en fonction de la situation, de la conception quont les recruteurs de lentretien ou du recrutement, du type de poste pourvoir. L encore, nous avons construit une typologie dont la fonction est de simplifier une ralit souvent plus complexe afin de pouvoir dgager des lments denseignement utiles. En effet, si ces types dentretiens peuvent se rencontrer comme tels, le plus souvent les entretiens mlent des lments de lentretien classique , avec comme support le CV, et des lments dautres formes dentretiens que nous avons dcrits ci-dessous. Ces diffrents types dentretiens de recrutement peuvent se rpartir autour de deux axes : Lobjet de lentretien, cest--dire son objectif ou ce que lon souhaite y aborder, y valuer. Cest le cas de lentretien de remonte de carrire, de motivation, des conditions matrielles ou dorientation. La forme de lentretien, on dfinit souvent les caractristiques dun entretien en fonction du degr de directivit de linterviewer. Les entretiens de recrutement peuvent ainsi aller, sur le continuum de la directivit, du questionnaire o linterviewer pose systmatiquement les mmes questions tous les candidats, la non-directivit la plus grande, savoir une consigne gnrale puis plus dinterventions de linterviewer en dehors de oui , mais encore , et quoi dautre , je vous coute Entre ces deux formes, peu courantes, que peut prendre lentretien de recrutement, il existe toute une srie de situations possibles que nous allons voir maintenant (entretien de groupe, entretien structur, entretien provocateur ou de mise en situation). Nous passerons donc en revue les entretiens suivants que vous tes susceptible de rencontrer dans un processus de recrutement : 3.1 Lentretien classique ou de remonte de carrire 3.2 Lentretien de motivation 3.3 Lentretien de groupe 3.4 Lentretien de mise en situation

3.5 3.6 3.7 3.8

Lentretien Lentretien Lentretien Lentretien

structur provocateur de mobilit ou de recrutement interne des conditions matrielles

Ce dcoupage des entretiens entre ces diffrentes catgories a une vocation essentiellement pdagogique : on rencontre rarement de manire pure lun des entretiens dcrits ci-dessous, mais le plus souvent, les entretiens auxquels vous serez confronts seront un composite de ces diffrentes formes dentretien.

3.1 Lentretien classique ou de remonte de carrire Dans quelles circonstances rencontrerez-vous ce type dentretien ?
Cest la forme la plus frquente que peut prendre lentretien de recrutement. Cest donc celle laquelle vous serez le plus souvent confront quelles que soient les situations. Nanmoins, de plus en plus les interviewers agrmentent ces entretiens de questions de mise en situation professionnelle ou de questions types poses tous les candidats pour un mme poste.

Quelles en sont les spcificits ?

Dans ces entretiens, votre interlocuteur, qui a dj vu votre CV, va le rebalayer avec vous. Il vous demandera de lui parler de vous et dapprofondir tel ou tel point de votre CV en rapport avec lemploi propos ou qui lintressera. Il vous demandera galement de lclaircir ou de vous justifier sur dventuelles anomalies quil aura pu relever dans votre CV. En fonction de linterviewer, lentretien suivra le plan de votre CV ou bien on vous demandera de parler dabord dun point particulier. En gnral, les expriences extra-professionnelles ou les questions sur les hobbies sont abordes en fin dentretien. Mme sil est le plus frquent, lentretien de remonte de carrire est considr comme le moins efficace du point de vue de la valeur de loutil entretien, car cest sous cette forme que lentretien est le plus sensible aux biais et aux distorsions. En effet, dans ce type dentretien, la structure de lentretien, ce qui va guider son droulement, est votre CV. Dun candidat lautre, pour le mme poste, lentretien aura donc une forme diffrente en fonction des questions que le CV inspirera linterviewer. Pour chaque candidat, linterviewer fera donc porter son valuation sur des dimensions diffrentes, lies la manire dont vous allez aborder lentretien, dont vos personnalits vont interagir , de votre prparation sur les points de votre CV, gnrateurs de questions ou de doutes dans lesprit de votre interlocuteur.

Comment sy comporter ?
La meilleure manire de faire face ce type dentretien est de raliser un mini bilan de son parcours professionnel, comme nous lavons dj dit, afin dtre capable de dgager lessentiel de ses expriences sans se perdre dans des dtails inutiles, ni oublier un point important. Ce travail danalyse pralable doit galement vous permettre de parler des leons que vous avez tires de chacune de vos expriences. Vous serez dautant plus efficace que vous saurez relier le rcit de ces expriences au contenu de lemploi et aux attentes de votre interviewer. Un point important dans ce type dentretien concerne tous les blancs , ou ce que vous considrez comme des zones dombre de votre parcours : priode de chmage, congs sabbatiques ou parentaux, raisons des dparts ou des dmissions...

Afin de bien vous prparer aux questions qui vous seront invitablement poses sur ces points, il est utile de faire relire votre CV plusieurs personnes avant lentretien et de leur demander : Si tu tais recruteur, quels seraient les points sur lesquels tu aurais envie de me poser des questions par manque de prcision sur mon CV ? Il faut ensuite vous prparer rpondre toutes les questions qui pourront vous tre poses sur ces diffrents points : les priodes entre deux expriences le chmage la formation les redoublements pour la partie formation de base -les raisons pour lesquelles vous avez t amen changer demploi ou demployeur Sur chacun des points, il faut travailler votre argumentation, vrifier auprs de vos interlocuteurs si elle est cohrente et si elle valorise vos expriences. Il est important de montrer que vous savez tirer des leons des expriences qui pourraient paratre a priori mauvaises aux yeux de votre interlocuteur. Il ne faut pas oublier que, dans une situation dentretien, le doute vous est dfavorable. Il est donc particulirement important de bien travailler cette partie et de demander des retours dimage aux personnes de votre environnement. Sous rserve dune bonne prparation, lentretien de remonte de carrire doit tre la forme dentretien la plus facile pour vous. En effet, vous tes dans la situation o vous pouvez parler de ce que vous connaissez le mieux, savoir vous-mme et votre parcours professionnel. Dans ce type dentretien et au moment o vous passerez en revue les expriences de votre CV, vous devrez tre particulirement attentif aux attitudes et aux relances de votre interlocuteur, car cest souvent un moment au cours duquel linterviewer se dvoile. Dans les questions qui vous seront poses sur votre exprience, vous devrez lire les attentes de votre interlocuteur, ses critres de recrutement. Ainsi sil vous demande : Lorsque vous tiez directeur commercial, combien de personnes encadriezvous en direct ? , cest que votre interviewer a en tte le futur poste et quil se demande si vous ferez face. Cela signifie que, pour lui, le critre capacit dencadrement est important dans le poste. Vous devrez donc dvelopper cet aspect dans la prsentation de vos expriences. Sil vous demande, Avez-vous t confront aux phnomnes de certification lorsque vous tiez directeur de la qualit de cette entreprise ? , cest quil pense au projet de certification qui concerne lentreprise. lissue de la phase de prsentation du CV et du passage en revue de toutes les expriences, les interviewers posent en gnral tous les candidats un certain nombre de questions types, voire bateau. Ces questions varient en fonction des recruteurs et lon peut y trouver ple-mle : Quelles sont vos qualits et vos dfauts ou points forts- points faibles ? Comment vous rsumeriez-vous en quelques mots ? Quelles sont les raisons pour lesquelles vous pensez que vous pouvez avoir le poste ? Il faut faire trs attention ces questions qui interviennent la fin de lentretien. Le climat de lentretien peut alors se relcher et il ne faut pas oublier que, mme sous des dehors de convivialit, vous tes dans une situation dvaluation. Il ne faut donc rien rpondre ces questions qui seraient susceptibles de crer un doute dans lesprit de votre interlocuteur. Il vaut mieux pcher par manque de modestie que par une trop grande honntet dans ce genre de circonstance !

3.2 Lentretien de motivation Dans quelles circonstances rencontrerez-vous ce type dentretien ?

On appelle entretien de motivation un entretien centr sur lanalyse et lvaluation de vos gots, de vos intrts, de vos prfrences, de vos dsirs. Lexamen des motivations fait rarement lobjet dun

entretien spcifique mais, dans tous les entretiens, quels que soient leur forme ou votre interlocuteur, on vous posera des questions sur vos motivations. De ce point de vue, il est intressant de traiter spcifiquement lentretien ou les parties de lentretien qui peuvent porter sur lanalyse des motivations.

Quelles en sont les spcificits ?

Il sagit ici pour votre interlocuteur de cerner la cohrence entre votre parcours professionnel et ce qui sous-tend votre action, ce qui vous fait avancer : vos motivations. Ce faisant, votre interlocuteur valuera la cohrence des motivations que vous noncez et celles quil suppose utiles pour russir dans lemploi, pour vous intgrer dans le service ou lentreprise. Pour prendre un exemple grossier, il recherchera des personnes motives par le contact sil recrute un commercial, cette mme motivation pouvant devenir rdhibitoire pour un poste de gardien de phare ! Ces entretiens reposent sur lide que lon est plus efficace lorsque ce que lon fait correspond nos gots, nos intrts, nos motivations. On peut vous poser la question directement : Quest-ce qui vous intresse dans cet emploi ? , Pourquoi avez-vous postul pour ce poste ? , ou indirectement. Dans ce cas, le support danalyse et dinvestigation de vos motivations sera pour votre interlocuteur votre curriculum vitae. Les questions qui vous seront poses sur ce thme pourront tre les suivantes : Pourquoi avez-vous choisi cette formation, cette entreprise ? Pourquoi avez-vous quitt cette entreprise ? Quest-ce qui vous intresse dans vos hobbies ? Que faites-vous le week-end, pendant vos soires ou vos vacances ? Comment sy comporter ? Il est important, au mme titre que pour lensemble de lentretien, de travailler en amont cette partie et de faire vous-mme lanalyse de vos motivations. Pour cela, il existe de nombreux outils. Ces outils sont construits pour vous guider dans votre rflexion et visent gnralement vous permettre didentifier des situations et de comprendre pourquoi vous recherchez, ou vitez, telle ou telle situation dans votre vie professionnelle ou personnelle. Ce travail vous permet ensuite de connatre les raisons de vos prfrences, de vos gots, de vos intrts. Il ne sagit pas dans lentretien de restituer le travail que vous avez pu accomplir dans lanalyse de vos motivations. Il faut toujours diffrencier les exercices de bilan qui visent mieux vous connatre, des situations dvaluation o votre interlocuteur nest pas dans une situation daide vis--vis de vous, mais souhaite, travers linformation quil recherche, se forger une opinion sur vos capacits remplir lemploi quil vous propose. Vous devez donc lui prsenter vos motivations en rapport avec ce que vous savez du contenu du poste, et taire de prfrence les lments qui peuvent tre divergents ou susceptibles de crer le doute ou le trouble dans lesprit de votre interlocuteur. Lexpression de vos motivations professionnelles doit tre centre sur le produit de lentreprise, les techniques mises en uvre dans le process, limage de lentreprise, son organisation ou sa politique En aucun cas vous ne devez, ce stade de lvaluation de vos motivations, voquer des dimensions comme la scurit de lemploi, la rmunration ou les avantages sociaux. Pour cela, vous devez videmment, avant lentretien, vous renseigner sur ces diffrents points dans lentreprise vise. Do lintrt, encore une fois, de rechercher et dobtenir le maximum dinformations sur lentreprise.

3.3 Lentretien de groupe Dans quelles circonstances rencontrerez-vous ce type dentretien ?

Comme le titre lindique, vous serez, dans ce type dentretien, avec un groupe de candidats. Cette procdure de recrutement est surtout utilise pour des postes de cadres dbutants ou de middle management. Lentretien de groupe peut tre utilis pour diffrentes raisons : -Lobservation des candidats dans une situation de groupe est utile sur le plan de ce que lon cherche valuer dans la procdure de recrutement. On considre par exemple que votre capacit travailler en groupe, votre leadership, vos qualits sociales sont importantes pour le poste. -Lentretien de groupe est utilis pour dpartager des candidats dans un souci dconomie de temps et de moyens pour les recruteurs. Cest le cas lorsque les recruteurs sont confronts un afflux important de candidatures quivalentes, que le curriculum vitae seul ne permet pas de dpartager.

Quelles en sont les spcificits ?

Dans un entretien de groupe, vous serez parmi un groupe de huit douze candidats. lissue de lentretien ne seront retenues que deux ou trois personnes qui passeront alors un ou plusieurs entretiens individuels. Au cours de lentretien, vous tes normalement observ par au moins deux personnes. Les observateurs ont souvent une grille danalyse qui leur permet de coder les comportements, attitudes, arguments quils peuvent relever au cours de lentretien, en fonction des critres de recrutement sur lesquels ils souhaitent se forger une opinion. Les critres de recrutement utiliss dans ce type dpreuve peuvent tre trs diffrents en fonction du type de poste pou lequel vous postulez. Il ny a donc pas une seule manire de se prparer lentretien de groupe mais il faut, l aussi, tenir compte de ce que lon sait des critres de recrutement. Les dimensions suivantes peuvent tre values en situation de groupe : videmment la capacit travailler en groupe, mais aussi le leadership, la ngociation, la participation ou le caractre constructif et de force de proposition, le respect de lautre... Le droulement dun entretien de groupe Lentretien de groupe dbute le plus souvent par une prsentation des rgles du jeu de la part de la personne charge de conduire lentretien. Si cest la premire tape du processus de recrutement, des informations vous seront alors peut-tre donnes sur le droulement du recrutement. Dans le meilleur des cas, vous pouvez aussi recueillir des informations supplmentaires sur le poste pourvoir. En gnral le travail du groupe est dcoup en plusieurs tapes : 1 la prsentation dune consigne 2 la prparation du travail ou du dbat 3 la ralisation de lexercice ou dbat 4 la discussion autour du travail du groupe 5 la conclusion sous forme plus individuelle En fonction du type des capacits observes, le travail en commun peut tre diffrent. On peut citer deux exemples qui recouvrent une large part du champ des diffrentes situations possibles : - les groupes dbats - les groupes production ou groupes tche Les groupes dbats Le groupe peut tre divis en deux ou en trois sous-groupes ou rester en un seul bloc. Dans les groupes dbats, on propose un thme reli ou non lactivit professionnelle. Ce thme nest quun prtexte pour observer votre comportement en situation de groupe, mais ne constitue pas le cur de lvaluation. Il peut se produire que lon inverse les rles au cours dun exercice pour valuer vos capacits dargumentation et de conviction : on demande un sous-groupe de dfendre une position pendant une

priode, puis on lui demande de soutenir la position contraire. Les groupes production Le groupe devra raliser une tche sur la base dinstructions ou de modes opratoires volontairement flous, incomplets ou partiels qui impliqueront une coopration entre les membres du groupe pour la ralisation de la tche. Le droulement de lexercice alterne alors souvent entre des priodes de travail en sous-groupe, des priodes de travail individuel, des moments de dbat. Les recruteurs peuvent galement profiter de la situation de groupe pour demander aux candidats de se prsenter devant les autres. Il sagit alors de tester, dvaluer lmotivit et la confiance en soi face un groupe.

Comment sy comporter ?
En situation de recrutement, les situations de groupe, lorsquelles sont mal construites ou mal matrises par les personnes qui les conduisent, peuvent amener les participants prendre des positions et des attitudes agressives. Chacun simagine en effet que le leader sera mieux not aussi, souvent on observe dans ce type de situation une bataille qui sengage pour la prise de leadership du groupe. Cette bataille, au dpart courtoise, peut vite devenir tendue. Mais attention, le leadership nest pas forcment la capacit analyse par votre ou vos observateurs. Ceci est li au fait que dans une situation de groupe, pour pouvoir tre valu, il faut se montrer , intervenir, sexprimer et, comme tout le monde a le mme enjeu, cela peut driver et crer des tensions. Il faut donc savoir dans ces circonstances garder son calme, prendre du recul mais intervenir dans le dbat chaque fois que cest utile. Il vaut mieux dans un entretien de groupe tenir un rle de rgulateur plutt que de chercher simposer en parlant plus fort que les autres. Par exemple dans le cas o le groupe drive, on peut intervenir pour demander que lon ne se coupe pas la parole, proposer un rapide tour de table, faire sexprimer quelquun qui ny arrive pas, etc. Au mme titre que pour un entretien de situation, il faut se prter au jeu, tre attentif la consigne qui vous est donne, essayer davoir un comportement constructif vis--vis des autres. Si vous avez une personnalit plutt efface, vous devez faire leffort dintervenir, en vous disant que si vous restez muet au cours de lexercice, vous serez limin dans la mesure o les recruteurs nauront pas pu vous valuer. Dans le cas inverse, cest--dire si vous tes plutt un leader et que vous avez tendance prendre les choses en main , soyez attentif ne pas avoir un comportement crasant vis--vis des autres mais au contraire essayer de donner de la fluidit au fonctionnement du groupe en veillant ce que tout le monde puisse participer.

3.4 Lentretien de mise en situation Dans quelles circonstances rencontrerez-vous ce type dentretien ?
Ce type dentretien est trs utilis pour tous les postes qui sollicitent des qualits comportementales : management, commerce Il peut galement tre intgr comme un exercice entrant dans le cadre dun assessment center.

Quelles en sont les spcificits ?

Il sagit dun entretien au cours duquel vont tre values vos capacits faire face une situation prcise simule au cours de lentretien. Par exemple en simulant une situation de vente, on va tester vos qualits de ngociateur, votre intgrit, vos capacits dargumentation. Ou bien encore on va tester dans une simulation de situation conflictuelle votre matrise, vos qualits de communication, votre rsistance au stress, votre capacit prendre une

dcision. Par exemple, on vous demande de recevoir en entretien pralable un licenciement une personne qui a fait une faute grave et qui vous connat trs bien. La situation peut tre soit schmatique, cest--dire ressembler gros traits une situation professionnelle, probable dans le futur emploi, soit, au contraire, tre trs loigne des situations professionnelles et puise dans la vie quotidienne. Les recruteurs construisent gnralement ces situations partir des comptences requises dans lemploi. Ils dfinissent ces comptences puis imaginent et construisent des situations qui vont permettre de les valuer. Attention ne pas vous formaliser par le caractre qui peut vous sembler plus ou moins incongru de la situation, mais recherchez plutt les dimensions sous-jacentes que lon cherche valuer.

Comment sy comporter ?
Vous avez en gnral quelques minutes pour vous prparer ce jeu de rle. On vous donne une consigne crite ou lon vous explique les rgles du jeu. Plus que les dtails de la situation, ce quoi vous devez vous attacher dans cette prparation, cest de dfinir les qualits que lon cherche valuer travers ce cas. Vous devez donc analyser le cas qui vous est prsent, et faire la dmarche inverse du recruteur lorsquil a construit le cas. On vous dit que vous devez rencontrer une personne qui nest pas du tout satisfaite du produit qui lui a t vendu la semaine dernire, qui est dj tomb cinq fois en panne et que vous devrez, au cours de lentretien, la convaincre dchanger son produit avec celui de la gamme suprieure moyennant une augmentation de 20 % . Il sagit ici dvaluer votre capacit faire face un conflit, dvaluer vos qualits de contact et de ngociateur, de matriser vos motions et votre stress. Lintrt de reprer les critres sur lesquels vous allez tre valu est que vous allez pouvoir axer votre prparation sur ces thmes. Il faut faire attention, dans la lecture de la consigne, ne pas se perdre dans les dtails de la situation qui sont, en termes techniques, du bruit , mais se concentrer sur lessentiel savoir sur quoi vous allez tre valu. Les rsultats importent peu dans ce genre de situation. Le plus important reste les observations que vont noter les interviewers sur les critres de recrutement. Limportant galement dans tous ces exercices de mise en situation, cest de garder en tte quil sagit dun jeu dans lequel vous devez jouer un rle. Si vous voulez tre efficace, essayez de vous mettre dans la peau dun acteur de thtre ! On ne vous demande pas dtre vous-mme, mais de jouer le rle de quelquun dautre. A posteriori vous pourrez dire votre interlocuteur que vous tes entr dans le jeu, ou au contraire que vous avez eu du mal y entrer. Noubliez pas dans la phase de debriefing, lissue de lentretien, que cest peut-tre votre interlocuteur qui a construit la mise en situation. Alors, mme si vous lavez trouve stupide, soyez diplomate dans la formulation de vos ventuelles critiques sur ce que vous venez de vivre !

3.5 Lentretien structur Dans quelles circonstances rencontrerez-vous ce type dentretien ?

Cette forme dentretien, lourde et coteuse, est relativement peu dveloppe en France, sauf dans les entreprises trangres, notamment anglo-saxonnes. Cette mthode a t dveloppe pour amliorer la qualit des pronostics, de russite ou dchec dans lemploi, raliss partir de lentretien. Cette technique vise pallier les principaux biais que prsente lentretien et que nous dcrivons plus loin. Les

entretiens structurs peuvent en effet, lorsquils sont bien construits, constituer une limite l arbitraire de linterviewer. Pour le candidat, ce type dentretien est peu convivial dans la mesure o la partie discussion avec linterviewer est souvent rduite. Si lon ne rencontre encore quassez rarement des entreprises ou conseils en recrutement qui pratiquent la mthode de lentretien structur, les enseignements de cette mthode sont nanmoins souvent utiliss dans des entretiens classiques. Ainsi, vous pourrez tre confront des questions de mise en situation professionnelle dans des entretiens classiques, questions qui sont issues de cette approche de lentretien.

Quelles en sont les spcificits ?

On peut les dfinir comme systmatiquement tous construite pralablement recrutement. Il sagit donc entretien plus classique. des entretiens qui prennent la forme de sries de questions poses presque les candidats. Le recruteur possde une grille danalyse des rponses, partir dune analyse du travail et servant de base la prise de dcision de dune forme dentretien trs directive qui peut prcder ou succder un

Les questions poses peuvent prendre lune des formes suivantes : -Des questions pouvant sapparenter des mises en situation o lon vous demande comment vous vous comporteriez si vous vous trouviez dans telle ou telle situation. -Des questions de connaissance du travail, o il sagit dvaluer les connaissances de base ncessaires pour effectuer les tches. -Des questions relatives aux exigences de lemploi, o il sagit, relativement des emplois o les conditions de travail sont particulires, de vrifier que vous les accepteriez / supporteriez (horaires, dplacements, risques...). -Enfin, des questions se rapprochant de celles de mise en situation, la diffrence prs que lon ne vous demande pas de vous projeter dans une situation future, mais comment, par le pass, vous vous tes comport dans telle ou telle situation. Le point commun toutes ces questions est quelles sont issues dune analyse approfondie du travail men auprs de personnes en poste ou de responsables hirarchiques. Au cours de cette analyse du travail, la personne charge de construire lentretien structur va, par observation ou entretien, relever des faits saillants ou des incidents critiques dans lactivit, permettant de rendre compte de caractristiques importantes de lemploi. Le recruteur analysera ces situations critiques et y considrera les comportements adapts et ceux pouvant entraner un chec pour construire les questions. Linterviewer va donc poser une srie de questions dtermines lavance, et approfondir ventuellement chaque dimension quil souhaite valuer avec des questions complmentaires.

Comment sy comporter ?
Au mme titre que pour lentretien de situation, le meilleur moyen de russir dans un entretien structur est : -dtre lcoute de votre interlocuteur, car les questions sont souvent complexes ; -de vous prter au jeu des questions o lon vous demande de vous projeter dans une situation fictive ; -de prendre le temps de rflchir avant de rpondre la question, de noter ventuellement ses ides principales pour construire sa rponse; -de rflchir la dimension que lon souhaite valuer chez vous avant de formuler votre rponse. La principale faiblesse de ce type dentretien du point de vue du recruteur est que les candidats, sils sont prpars, peuvent assez facilement, travers les questions poses, reprer ce que lon souhaite valuer dans lentretien. Vous pouvez donc dans ce cas construire vos rponses en fonction des attentes de votre interlocuteur.

3.6 Lentretien provocateur Dans quelles circonstances rencontrerez-vous ce type dentretien ?

Il sagit dune forme dentretien apparue dans les annes 70, qui est passe de mode mais dont on trouve encore des persistances. Au mme titre que pour lentretien de motivation, on ne rencontre que trs rarement des entretiens fonds uniquement sur le stress et la provocation. Mais si la stabilit motionnelle et la rsistance au stress sont considres comme des critres de recrutement indispensables pour russir avec succs dans lemploi pour lequel vous postulez, les recruteurs pourront tre tents dintroduire dans leur entretien des questions volontairement provocantes ou stressantes.

Quelles en sont les spcificits ?

Le postulat des personnes qui utilisent ce type dentretien, cest quune personne qui rsiste une forte tension motionnelle au cours dun entretien sera capable dy faire face dans la ralit. Si cette pratique peut tre franchement malsaine et tre la limite de ladmissible dans certains cas, elle vous renseigne sur ce que lon attend de vous. Si vous tes confront une pratique de ce genre, cest que le poste va beaucoup vous solliciter sur le plan nerveux : clients trs mcontents, syndicalistes particulirement vifs... Exemple : votre interlocuteur vous tutoie demble et vous fait des remarques dsobligeantes sur la couleur de votre chemise : Vous vous habillez souvent comme un clown ? Il peut commencer en faisant des remarques sur votre lettre de motivation ou votre CV : Cest difficile de faire plus banal comme lettre de motivation, vous lavez reprise dans un livre ou quoi ? Ce que lon peut dire sur ce style dentretien ou dinterviewer cest que lentretien provocateur est trs dstabilisant pour linterview, sans pour autant apporter des informations utiles linterviewer. Il nexiste en effet aucune recherche ayant pu dmontrer une quelconque utilit de ce genre de procdure. Lexemple typique de ce style dentretien est laccueil du candidat. On ne lui dit rien et lon ne lui donne pas de chaise. Linterviewer, en fonction du comportement du candidat (il reste debout ; il sassied par terre, sur le coin du bureau ; il sort du couloir pour y prendre une chaise...), en tirera des conclusions prcises . Ce faisant, linterviewer donne, a priori, une valeur positive ou ngative un comportement. De telles pratiques pourraient avoir un certain sens dans la mesure o on procderait ensuite un suivi systmatique du comportement de linterview en situation professionnelle pour vrifier la validit des observations des recruteurs. Cest--dire si le constat tait fait que les personnes qui se trouvent confrontes ces situations en entretien ragissent bien de la mme manire lorsquelles sont confrontes des situations relles. Comme ce nest pas le cas et quaucune tude na jamais t faite sur le sujet (on comprend facilement pourquoi !), cest sur les prjugs, lintuition de linterviewer et une analyse superficielle des motivations que repose le jugement.

Comment sy comporter ?
Ce que votre interlocuteur cherche valuer en vous plaant dans une situation stressante, cest votre capacit rsister des situations difficiles, vous faire respecter, garder votre calme. Vous ne devez pas rpondre la provocation par la provocation, mais rpondre par une blague par exemple. Il faut montrer votre interlocuteur que vous ntes pas atteint par ses remarques ou ses questions. Vous pouvez tre perturb par la surprise (qui ne le serait pas ?), mais vous devez rapidement vous adapter la situation et montrer que vous ntes pas touch. Contrairement lentretien de situation qui peut provoquer les mmes effets de malaise, ici ce nest pas sous la forme dun jeu. La personne vous provoque vraiment pour tester vos ractions. L encore, la manire la plus adapte pour ragir ce type de situation, pour autant que lon ait encore

envie de travailler dans une entreprise qui a de telles pratiques, cest de se dire que lon joue une pice de thtre, et de sautoriser des comportements qui ne seraient pas les vtres dans des situations normales.

3.7 Lentretien de mobilit ou de recrutement interne Dans quelles circonstances rencontrerez-vous ce type dentretien ?
Cet entretien a lieu dans les entreprises dune taille suffisante et o les responsables hirarchiques ne connaissent pas lensemble des collaborateurs de lentreprise pouvant postuler dans leurs services. Cela va donc de la PME la grande entreprise. En fonction de la taille de lentreprise, le processus de changement de poste pourra tre plus ou moins labor et vous pourrez rencontrer, dans des entretiens du type valuation, la fois votre futur responsable hirarchique et un reprsentant de la fonction ressources humaines. Il me semble utile de consacrer une partie ce type dentretien dans la mesure o toutes les rgles sappliquant au recrutement le sont aussi pour le recrutement interne ou la mobilit dans une mme organisation. Plus la taille de lentreprise est importante et plus les deux situations, recrutement et mobilit, y sont confondues. En effet lorsque, dans une entreprise, vous vous portez candidat un autre poste, vous devez considrer le service ressources humaines de votre entreprise comme un cabinet de recrutement ou de conseil. Votre futur responsable hirarchique sera alors peru de la mme manire que lors dun recrutement externe, quand on doit changer dentreprise. Le service ressources humaines est souvent considr, tort, comme tout puissant dans les oprations de mobilit. En ralit, son pouvoir est au mieux celui dun conseil ou dun cabinet de recrutement externe et au pire une simple bote lettres. Il doit vous aider analyser votre parcours professionnel, vous guider dans vos choix et vous mettre en relation avec son client qui est le responsable hirarchique. Sa mission sarrte l. Ensuite commence le recrutement proprement dit, et l cest vous, et vous seul, de jouer. Mme si votre futur responsable hirarchique na pas le choix entre un recrutement interne et un recrutement externe, et quil est contraint de trouver dans lentreprise son futur collaborateur, il a le choix entre vous et dautres candidats. Vous devez donc vous prparer le rencontrer comme si vous aviez affaire au responsable hirarchique dune autre entreprise. La seule diffrence avec une situation de recrutement externe, cest que votre futur suprieur hirarchique peut disposer dinformations sur votre pass professionnel dans lentreprise.

Quelles en sont les spcificits ?

Un lment important dans le recrutement interne ou la mobilit rside dans le fait que vous tes dj connu dans lentreprise, en particulier sil sagit dune entreprise moyenne. Vos interlocuteurs vont donc pouvoir se rfrer votre pass professionnel pour prendre leur dcision. Si vous restez dans le mme mtier, la probabilit que votre futur suprieur hirarchique connaisse celui qui est le vtre actuellement est donc importante. Il faut se servir de cela et demander par exemple vos anciens responsables hirarchiques de vous recommander par tlphone votre futur interviewer Ce peut tre un avantage, mais aussi une difficult si vous aviez des problmes avec votre responsable hirarchique et quil est lorigine de votre choix de mobilit. Mais pas de panique, mme si vous tes en mauvais termes avec votre ancien responsable hirarchique, son intrt est aussi de vous voir partir et nest pas forcment de dvaloriser votre candidature. Il faut vous entendre avec lui sur les conditions de votre dpart et grer au mieux cette priode dlicate.

Ce peut tre galement un handicap dans les situations o vous souhaitez changer votre orientation professionnelle dans la mesure o on vous connatra dans une situation professionnelle et o vous devrez convaincre de votre capacit vous adapter une situation professionnelle diffrente.

Comment sy comporter ?
Contrairement aux autres entretiens, il est difficile de donner des recommandations particulires pour ce type dentretien. Ltat desprit dans lequel vous aborderez ces situations pourra en revanche dterminer une large part de vos chances de russite. Il est donc important que vous vous mettiez dans les mmes conditions psychologiques que pour un recrutement externe, et que vous vous prpariez de la mme manire. Vous navez, en lespce, aucune excuse pour ne pas faire lanalyse des comptences requises pour le poste qui vous intresse, vous renseigner sur votre futur environnement de travail, la personnalit de votre futur responsable hirarchique et rpondre aux attentes de votre interlocuteur.

3.8 Lentretien des conditions matrielles Dans quelles circonstances rencontrerez-vous ce type dentretien ?
Il sagit dun moment cl dans le processus de recrutement puisque cest celui au cours duquel va tre dtermine votre rmunration. La ngociation sur le thme de la rmunration fait rarement lobjet dun entretien spcifique. Elle est le plus souvent incluse dans lentretien ressources humaines et peut galement tre aborde dans lentretien avec le conseil externe lentreprise. Ce thme peut quelquefois faire lobjet dun entretien spcifique. Cest le cas lorsque vous avez t retenu et que vous tes amen, dans le cadre dun entretien avec le DRH ou le service recrutement de lentreprise, discuter des conditions de votre recrutement et du contenu de votre contrat de travail : classification, priode dobservation, clause de non-concurrence, rmunration, rgime de prvoyance, assurance, garanties en cas dchec dans le poste... Vous vous engagez alors dans une ngociation pour laquelle, dans la mesure o vous avez t retenu, vous tes dans une position plus confortable que dans les entretiens de slection proprement dits.

Quelles en sont les spcificits ?

Il faut distinguer les moments du processus de recrutement o lon vous sollicitera pour connatre vos prtentions, de ceux o vous tes parmi les finalistes pour le poste. Au stade de la discussion des conditions matrielles de votre contrat de travail, vous ntes plus en situation dvaluation, mais de ngociation. La discussion de la rmunration prend un caractre de plus en plus important au fil du droulement de la carrire. Si, pour les jeunes diplms, les marges de ngociation sont troites (plus ou moins 10 %), elles deviennent beaucoup plus importantes pour les cadres en cours de carrire (50 %). Dans la discussion qui va sengager, vous aurez un intrt commun avec lentreprise et votre interlocuteur : dfinir une rmunration juste. Une rmunration juste sera celle qui satisfait votre intrt et prserve ceux de votre interlocuteur et de lentreprise. Sur ce point prcis, soit vous avez des talents de ngociateur, soit il peut tre utile de se documenter sur la ngociation. Pensez galement que vous pouvez tre amen aborder le thme de la rmunration dans plusieurs entretiens diffrents : lentretien avec le conseil externe lentreprise, lentretien avec le DRH ou le charg de recrutement, lentretien avec le responsable hirarchique. Comme les personnes parlent entre elles de vous, vous devez veiller tre cohrent dans lexpression de vos prtentions.

Comment sy comporter ?
Sur le thme de la rmunration, il faut bien se garder des prises de position dfinitives et des leons toutes faites. Un grand nombre dlments va concourir la dtermination du montant du futur salaire, et seule lanalyse de cette combinaison peut vous permettre de dfinir vos prtentions en vitant de prendre le risque de prsenter des exigences dcales au regard de ce que peut vous offrir lentreprise. Il faut garder en tte lide que les intrts de lentreprise et les vtres ne sont pas forcment divergents dans labsolu sur ce thme. Lobjectif de lentreprise est de sadjoindre les comptences dun collaborateur qui donnera le meilleur de lui-mme. Vous avez besoin pour donner le meilleur de vousmme davoir le sentiment dtre reconnu dans votre travail, un lment important de cette reconnaissance tant votre rmunration. Le reprsentant de lentreprise avec qui vous discuterez sur ce thme, en revanche, naura pas forcment la mme vision. Si vous ne russissez pas lamener sur votre terrain de ngociation : la recherche en commun dlments objectifs qui vous permettront de dfinir le montant du futur salaire, il faudra adopter une stratgie de ngociation adapte votre interlocuteur. Il est prfrable de ne pas dfinir, a priori, un seuil ou un montant en de duquel vous ne descendrez pas. Vous risquez dans ce cas de ne pas tre lcoute de votre interlocuteur et de ne pas prendre en compte ce quil pourra vous dire sur la politique de rmunration de lentreprise, daccepter un salaire qui vous semblera satisfaisant car suprieur au seuil que vous vous tes dfini alors quil sera infrieur ceux pratiqus par lentreprise. Ou inversement de refuser un salaire infrieur celui que vous vous tes dfini sans prendre en compte des lments annexes qui peuvent tre tout aussi intressants. Il est donc prfrable de rechercher avec votre interlocuteur les lments objectifs qui vont permettre de fixer le montant de votre future rmunration et de tenir compte de tous les lments annexes au salaire qui peuvent quelquefois constituer des lments substantiels mme sils ne sont pas toujours chiffrs avec prcision.

Quels sont ces lments ?

Les salaires pratiqus dans lentreprise pour des postes quivalents ou du mme niveau. Le DRH ou la personne avec qui vous discutez de votre future rmunration noublie pas quelle devra vous grer ensuite parmi un groupe de cadres, et que les personnes parlent entre elles. Son intrt nest donc pas de minimiser votre salaire, mais de rechercher le meilleur compromis entre les salaires pratiqus pour des personnes ou des emplois comparables, et la progression de carrire qui pourra vous tre offerte dans les annes qui suivent votre recrutement. Votre exprience et votre profil. Si pour le poste donn il vous faut deux ans pour tre efficace, ce nest pas la mme chose que si vous avez une exprience acquise dans dautres environnements et en faites profiter votre futur employeur. Lexprience et les comptences acquises sont des lments que vous devez faire prendre en compte votre interlocuteur en les valorisant. Le march de lemploi. Il y a un lien direct entre conjoncture conomique, situation du march de lemploi dans votre domaine dactivit, situation de lentreprise et salaires pratiqus. De ce point de vue, il y a un cart assez important entre les grandes entreprises et les PME. Les variations la hausse ou la baisse pour sadapter au march sont souvent beaucoup plus lentes dans les grandes entreprises que dans les PME. Le salaire de votre prdcesseur. Cest la rfrence principale qui servira de base vos interlocuteurs sur ce thme. La grille des salaires de lentreprise. Certaines entreprises grent les salaires des cadres lintrieur de grilles qui croisent lge et la rmunration pour un profil donn. Ces grilles donnent vos interlocuteurs des bases de ngociation. Toutefois, votre future position sur la courbe de rgression des rmunrations

comparables dpend galement des diffrents lments que nous venons dnoncer. Vous avez donc, l encore, des marges de ngociation. La courbe situe la moyenne, mais la dispersion autour de cette moyenne peut tre plus ou moins importante notamment en fonction de la politique de rmunration de lentreprise. La politique de rmunration de lentreprise. Plus lentreprise fonde sa politique de rmunration sur les rsultats et les performances, plus les diffrences entre deux cadres du mme niveau seront importantes. Votre marge de ngociation le sera donc galement. Discuter de la politique de rmunration de lentreprise avec votre interlocuteur peut vous aider dans la ngociation mieux situer votre intrt. Si lentreprise a une politique de rmunration dynamique et diffrencie, le salaire de dpart qui vous est propos peut se situer en dessous de vos prtentions mais voluer rapidement. Au contraire, si les rvisions de salaires sont collectives, le salaire de dpart dterminera pour une longue priode votre niveau de rmunration. Dans lun et lautre cas, votre intrt ne se dfinira pas de la mme manire. Il est galement important de prendre en compte la part variable de la rmunration, non intgre ncessairement dans le salaire de base annuel dont vous allez discuter. Si lentreprise a une politique de prime de rsultats ou dobjectifs, ce nest pas la mme chose que si le salaire annuel de base est le seul lment de rmunration. De mme, il faut tenir compte de tous les lments de rmunration indirecte qui ne se traduisent pas forcment en salaire mais qui peuvent reprsenter un avantage considrable : stock option, couverture sociale, assurance vie, plan dpargne retraite, congs supplmentaires, politique de formation, voiture de fonction...

4. Les sept types dinterviewers que vous pouvez rencontrer

Nous avons dress, dans cette partie, le portrait type des diffrents interviewers que lon peut rencontrer au cours dun processus de recrutement. Au-del de la position de linterviewer, dans le processus de recrutement, dautres variables peuvent multiplier les types dentretiens que lon peut rencontrer. On pourrait en effet galement diffrencier les entretiens en fonction du style de linterviewer, de la conception personnelle quil a de son rle dans le processus de recrutement, de limage et des connaissances quil a de lentretien de recrutement et de ses mcanismes, indpendamment de sa position et de ses enjeux dans le processus de recrutement. On parle souvent ainsi des interviewers doux ou durs . On entend gnralement, travers ces expressions, la manire dont sy prend linterviewer pour aborder lentretien. Dans la version douce , votre interlocuteur aura lide que plus vous serez laise dans la situation dentretien et plus facilement vous vous exprimerez. Moins vos dfenses seront leves et moins vous ferez attention ce que vous lui direz, plus facilement vous lui livrerez des lments dinformation intressants. Dans la version dure, votre interlocuteur aura lide quil faut vous mettre en difficult pour voir vraiment ce que vous valez . Il sensuit des questions plus ou moins provocatrices et des attitudes qui ne dtendent pas latmosphre. Entre ces deux styles de conduite, il y a autant de variations que de personnalits humaines. Il faut faire leffort de sadapter chaque cas qui se prsente. Au cours dun mme processus de recrutement, vous allez probablement rencontrer plusieurs des interlocuteurs dcrits ci-dessous. Vous devez tenir compte du fait que ces diffrentes personnes vont se parler aprs les entretiens et changer des informations sur vous et sur la manire dont elles vous ont peru. Ce point implique que vous soyez cohrent entre les diffrents entretiens et que vous ne donniez pas dinformations qui soient contradictoires. Vous devrez, cet gard, tre particulirement attentif aux lments que vous donnerez sur vos prtentions salariales. Nous avons donc retenu les principaux types dinterviewers que vous pourrez rencontrer dans un processus de recrutement : 4.1 4.2 4.3 4.4 Le responsable du recrutement en entreprise Le DRH Le suprieur hirarchique Le psychologue

4.5 4.6 4.7

Lentretien plusieurs interviewers ou jury Le cabinet de recrutement Le chasseur de ttes

4.1 Le responsable du recrutement en entreprise Dans quelles circonstances rencontrerez-vous cet interlocuteur ?
En fonction de la taille et de lorganisation de lentreprise dans laquelle vous allez postuler, vous pouvez ou non tre confront un spcialiste interne du recrutement. Cette fonction existe lorsque lentreprise est de grande taille (plus de 5 000 personnes) ou connat une croissance rapide de ses effectifs (cest le cas par exemple des mtiers de linformatique et plus largement des technologies de linformation aujourdhui). Dans les deux cas, il peut tre alors utile pour lentreprise de disposer, en son sein, dune personne (voire dun service complet) capable de mener entirement et avec efficacit une mission de recrutement pour des raisons de cots, de qualit, defficacit et de rapidit. Le responsable du recrutement prend en gnral ses missions partir de la dfinition de fonction et les termine lissue de la priode dessai ou de la priode dintgration. Si vous avez un entretien avec le recruteur de lentreprise, en fonction du niveau du poste et si tout se passe bien, vous rencontrez ensuite votre futur suprieur hirarchique, puis, ventuellement, le directeur de lentreprise ou le directeur des ressources humaines. Le rle du recruteur est un rle de prslection. En fonction de son professionnalisme et de sa reconnaissance dans lentreprise, il peut tre un conseiller du suprieur hirarchique, ou tre juste un simple intermdiaire. Vous pouvez revoir cet interlocuteur plusieurs reprises dans le processus de recrutement, car il est souvent le lien entre les diffrentes personnes que vous allez rencontrer : suprieur hirarchique, DRH... Vous pouvez galement avoir deux entretiens avec ce charg de recrutement. Le premier pour dcider de prsenter ou non votre candidature au responsable hirarchique; le second, et en cas de succs, pour discuter avec le charg de recrutement des conditions matrielles de votre recrutement.

Quelles sont les spcificits de cet entretien ?

En gnral, le recruteur nest pas un spcialiste de la fonction pour laquelle il recrute. Les profils des recruteurs au sein des entreprises peuvent tre trs diffrents : des ingnieurs ou de jeunes diplms des coles vises par lentreprise en question qui font un passage dans les ressources humaines pour acqurir les comptences qui leur manquent dans ce domaine, ou peuvent tre de vritables professionnels du recrutement. Vous vous rendrez compte trs vite, au cours de lentretien, qui vous avez affaire. Toutefois, cest le plus souvent une personne de formation en gestion des ressources humaines, quelquefois en psychologie. Comme il nest pas gnralement un spcialiste du mtier, son apprciation au cours de lentretien ne portera pas sur les comptences techniques. Il ne fait que reprer les expriences qui lui semblent convergentes avec le poste pourvoir. Son apprciation au cours de lentretien va donc porter sur des dimensions dites transversales , cest--dire plus larges que les comptences techniques, et transfrables diffrentes situations de travail. Les responsables du recrutement vont donc rechercher dans votre CV les dimensions quils souhaitent valuer au regard de la fonction, en dehors des strictes comptences techniques. Vous serez confront dans ce genre dentretien des questions sur vos motivations, vos gots, vos intrts, leur articulation,

leur cohrence avec votre parcours professionnel et personnel. Ainsi, on confie ces recruteurs la dlicate mission dmettre, selon les postes pour lesquels vous postulez, dtablir des pronostics sur : votre comportement en situation de travail votre capacit de ngociation votre travail en quipe vos qualits de contact vos qualits relationnelles Autant dire que cest l une mission dlicate qui repose souvent sur lintuition de la personne que vous avez en face de vous. Cest dire la fragilit de ce type de jugement, mais galement limportance de limpression que vous allez donner linterviewer. Leur rle est donc de prslectionner un ou deux candidats quils vont prsenter au suprieur hirarchique. Ils ne sont jamais dcisionnaires, sauf ventuellement pour des postes de dbutant. Dans les grandes entreprises notamment, leur rle est plutt de tester sur des dimensions trs larges, voire trs floues, pour valuer les capacits dadaptation lentreprise. Les dimensions sur lesquelles vous allez tre valu au cours de cet entretien sont donc trs lies la culture de lentreprise. La lecture des journaux internes toujours prsents dans le hall daccueil vous sera utile cet gard.

Comment se comporter ?
En gnral, le style de conduite de ces entretiens est classique : le CV constitue le guide dentretien de votre interlocuteur et, en fonction des dimensions quil souhaitera approfondir, il vous posera des questions cibles sur certaines expriences qui lui sembleront intressantes comme support. Les comptences techniques seront probablement values dans un second temps. Vous devez plus particulirement au cours de cet entretien montrer votre motivation et votre dynamisme.

4.2 Le DRH Dans quelles circonstances rencontrerez-vous cet interlocuteur ?

Le titre de DRH recouvre des ralits trs diffrentes : entre le DRH dune multinationale de milliers de salaris et celui dune start-up, ce nest ni le mme profil, ni le mme rle. Le DRH dune grande entreprise est rarement intress, de faon directe, par le recrutement sauf en ce qui concerne les membres de son quipe. linverse, dans les secteurs dactivit de la nouvelle conomie, le DRH va consacrer lessentiel de son temps cette activit stratgique pour le dveloppement de son entreprise. Lentretien avec le DRH concerne principalement les chefs de service et les membres de comit de direction des moyennes entreprises. Dans les petites entreprises, les entretiens de recrutement sont effectus directement par le directeur ou le responsable du centre, tandis que dans les grandes entreprises, vous rencontrerez plutt le charg de recrutement ou le responsable du recrutement. Lentretien avec le DRH peut aussi intervenir aprs un entretien dans un cabinet de conseil en recrutement, notamment pour les PME qui ne disposent pas de service ddi au recrutement. Dans ce cas de figure, le cabinet de recrutement joue ce rle et prsente entre un et quatre candidats lentreprise. Souvent lentreprise ne reoit que deux candidats, voire un seul. Le cabinet de recrutement a un rle dcisif dans la manire dont il prsente les diffrentes candidatures. Il peut quelquefois, comme nous le verrons plus loin, prsenter un bon candidat et un autre candidat qui ne correspond pas tout fait au profil requis et qui servira en quelque sorte de faire-valoir et aidera lentreprise faire le bon choix. Il faut par consquent ne jamais oublier que mme si le cabinet de recrutement vous prsente au DRH, rien nest encore jou. Vous devez considrer que vous tes de nouveau au point de dpart de la procdure de recrutement. Vous devez vous mettre dans les mmes conditions de motivation et de

dtermination obtenir le poste.

Quelles sont les spcificits de cet entretien ?

Il peut sagir dun entretien de validation de votre candidature. Il sagit dans ce cas dun entretien purement formel. Le DRH rencontre, partir dun certain niveau, tous les nouveaux arrivants dans lentreprise et vous rencontre ce titre. En revanche, si cest le premier contact avec lentreprise, ce sera un vritable entretien de recrutement. Le caractre dcisif de lentretien dpend galement de linfluence du DRH dans lentreprise, de son niveau de reconnaissance par son comit de direction. Selon la situation dans laquelle vous vous trouvez, lentretien aura donc un contenu diffrent. Ce sera une valuation, dans le cas o cest votre premier contact avec lentreprise ; ou des informations sur lentreprise, sa culture, son organisation si vous avez dj rencontr le futur responsable hirarchique. Mfiez-vous des entretiens mens sur le mode dchanges informels qui sont prsents par les DRH qui les conduisent comme des entretiens de prise de contact avant intgration et restez concentr jusquau bout de la procdure de recrutement. Il nest pas rare que des candidats soient refuss cette tape pour avoir fait preuve dun peu trop de dcontraction et avoir oubli que toutes les personnes rencontres peuvent avoir une influence dans la dcision finale. Par ailleurs, cest souvent au cours de ces entretiens que sont abordes les conditions matrielles du futur emploi, le DRH ayant une vue large des rmunrations pratiques dans lentreprise et quelquefois au-dehors. Reportez-vous au chapitre lentretien des conditions matrielles pour prparer votre stratgie, et noubliez pas que le DRH est souvent un bon ngociateur. Le DRH ne fonde pas son avis sur les comptences techniques. Il lui revient dessayer de vous situer sur le moyen terme, dvaluer vos capacits dvolution, dapprcier la cohrence de votre projet professionnel et ce que lentreprise est susceptible de vous offrir. Il formulera galement un pronostic dadaptation la culture de lentreprise, et pourra le cas chant analyser la manire dont vous vous intgrerez dans votre environnement professionnel.

Comment se comporter ?
En fonction de la situation dans laquelle vous vous trouvez, entretien dvaluation ou de validation de votre candidature, le droulement de lentretien avec le DRH sera diffrent. Sil sagit dun entretien dvaluation, vous devez vous mettre dans la mme configuration que pour un entretien avec un charg de recrutement ou un cabinet de conseil en recrutement. Vous devez analyser les attentes de votre interlocuteur pour y rpondre et, si cet entretien fait suite dautres entretiens au sein de cette entreprise, utiliser tous les lments dinformation que vous avez recueillis pour les utiliser maintenant. Sil sagit dun entretien de validation de votre candidature, lentretien prendra un ton plus dtendu. Vous devez nanmoins rester concentr et tre attentif aux attentes de votre interlocuteur. Lentretien avec le DRH peut galement tre loccasion pour vous de poser des questions sur lentreprise, son organisation, sa culture, le mode de gestion des ressources humaines. Prparez-vous pour ce type dentretien rpondre des questions du type: Comment vous voyezvous dans cinq ans ? , ou Quel est votre objectif professionnel moyen terme ? Le DRH sintresse en effet la manire dont vous allez voluer dans lentreprise, et il a en tte les futurs mouvements de personnel. Sur ce type de questions, un autobilan (cf. annexes) vous aidera

formaliser votre projet professionnel, mais gardez-vous de rpondre trop prcisment. Si vous rpondez en termes de postes, vous avez toutes les chances dtre ct. Il vaut mieux parler en termes gnraux, vous exprimer sur le type de comptences que vous souhaitez acqurir, le type denvironnement ou de responsabilits que vous souhaiteriez obtenir. Vous laissez ainsi le champ des possibles largement ouvert. En fonction des rponses ou des ractions de votre interlocuteur, vous pourrez ou non mieux cibler votre objectif professionnel. Enfin, cet entretien peut tre le lieu de discussion des conditions matrielles de votre futur contrat. Rfrez-vous au chapitre lentretien sur les conditions matrielles pour vous prparer cet aspect de lentretien.

4.3 Le suprieur hirarchique Dans quelles circonstances rencontrerez-vous cet interlocuteur ?

En fonction de la configuration du processus de recrutement, vous pourrez rencontrer votre futur responsable hirarchique diffrents moments. Pour simplifier, disons que plus lentreprise est grande et plus lentretien avec le responsable hirarchique est tardif dans la procdure de recrutement. Souvent le responsable hirarchique ne voit que deux ou trois candidats qui ont pass lensemble des tapes prcdentes. Dans certains cas, vous pourrez rencontrer, dans des entretiens successifs, plusieurs responsables hirarchiques, dont votre futur responsable. Dans ce cas, lentreprise souhaite, pour plus de garantie dans la qualit de son recrutement ou pour mieux en partager la responsabilit, asseoir la dcision finale sur un collge de responsables hirarchiques. Enfin, noublions pas quun grand nombre de recrutements concernant les jeunes diplms seffectuent aprs un stage, un contrat dure dtermine ou une priode dintrim. Ce mode de recrutement est pratiqu tous les niveaux. Ainsi, le processus de recrutement sinversera et vous devrez rencontrer en entretien les interlocuteurs des ressources humaines qui valideront ou non votre candidature, laquelle aura t pralablement recommande par votre responsable hirarchique. Cette recommandation sera dterminante dans le rsultat final.

Quelles sont les spcificits de cet entretien ?

Lentretien avec le futur suprieur hirarchique est, plusieurs gards, un entretien diffrent de ceux avec les spcialistes du recrutement ou les membres des ressources humaines de lentreprise. Cest souvent lui qui est charg dvaluer, in fine, la valeur des comptences techniques, la cohrence des expriences ou des comptences avec ce quil recherche prcisment. Il y a de surcrot une dimension supplmentaire par rapport aux autres entretiens de recrutement. En effet, dans ce cas de figure, le responsable hirarchique va galement valuer ce quil pense que sera le fruit de votre collaboration. Il va devoir slectionner quelquun avec qui il va travailler deux ans, cinq ans ou plus, et dont il prend la responsabilit dintgrer lentreprise. Le candidat va, par son travail, participer aux rsultats du suprieur hirarchique qui le recrute. Ce dernier, au cours de lentretien, pensera donc ses problmes : ceux pour lesquels il vous recrute. Beaucoup de questions poses par le suprieur hirarchique doivent tre examines sous cet angle. Il se demandera si vous tes bien la personne qui va lui rsoudre ses problmes, regagner des ventes ou rorganiser le service ou la direction en quipe projet Lorsquil se pose cette question, le responsable hirarchique se la pose intimement . Il se demande sil va bien sentendre avec vous et comment vous allez travailler avec tel ou tel collgue. Nous rentrons l dans des dimensions subjectives qui se traduisent, lissue de lentretien, par des formules du type : Celui-l, je ne le sens pas, ou au contraire par Jai eu un trs bon feeling avec

lui. Ces lments sont souvent dterminants dans la dcision de recrutement, aux dpens quelquefois dlments plus objectifs favorables ou dfavorables une candidature.

Comment se comporter ?
Le responsable hirarchique a une reprsentation implicite du bon ou du mauvais candidat. Il doit remplacer quelquun qui a obtenu de bons rsultats ou au contraire quelquun qui na pas russi dans le poste. Obtenir des informations sur les raisons du recrutement sera donc prcieux. Connatre le climat du service, les conditions dans lesquelles votre prdcesseur est parti ou la raison de la cration du poste seront autant dlments dinformations susceptibles de mieux rpondre aux attentes de celui-ci. Cest dans lentretien avec le responsable hirarchique que vous obtiendrez le plus dinformations sur le poste. Il faut donc que vous prpariez vos questions. Ces questions dmontreront votre intrt et, si elles sont bien cibles, vous permettront de faire parler votre interlocuteur sur les comptences requises. Il vous sera ensuite plus facile de rpondre aux attentes de votre interlocuteur. Vous pouvez questionner le suprieur hirarchique sur votre prdcesseur dans lemploi : Sagit-il dune cration de poste ou dun remplacement?, La personne a-t-elle dmissionn. Si ce nest pas indiscret bien sr, serait-il possible de savoir pourquoi ? Combien de fois entend-on les responsables hirarchiques dire : Celui-l na pas le plus parl, mais quest-ce quil est bien ! Ce qui se passe en ralit dans ce type de situation, cest que le responsable hirarchique a parl pendant tout lentretien, quil a t bien relanc par linterview et que, ayant bien parl de son emploi et pour autant quil aime son job, il dgage une bonne impression de lentretien. Le responsable hirarchique doit dgager de cet entretien les impressions suivantes : -Vous tes quelquun de comptent. Cela signifie que vous devez lui dmontrer que vous avez eu dans votre carrire des expriences proches de celles quil vous propose et vous y avez russi. -Vous avez une grande capacit de travail. Cela signifie que vous devez lui dmontrer que vous tes une personne disponible pour mener bien les projets que lon vous confiera et votre suprieur hirarchique pourra vous faire confiance en cas de besoin. -Vous vous intgrerez bien dans son quipe. Cela signifie que vous devez lui dmontrer que vous pourrez obtenir au cours de lentretien des informations sur le style de management et lenvironnement relationnel dans lequel vous pourriez voluer. Vous devrez donc dmontrer au suprieur hirarchique que vous avez su faire face avec succs des situations similaires.

4.4 Le psychologue Dans quelles circonstances rencontrerez-vous cet interlocuteur ?

Vous pourrez rencontrer des psychologues en entreprise : cest essentiellement le cas des grandes entreprises. Dans certaines PME, le responsable du recrutement peut tre un psychologue. Dans les cabinets de conseil en recrutement, il y a presque systmatiquement un ou plusieurs psychologues leffectif. Enfin, les psychologues en entreprise voluant galement dans les ressources humaines, vous pourrez galement rencontrer des psychologues DRH. Indpendamment de la position occupe par le psy dans le processus de recrutement, nous nous intresserons ce qui peut caractriser, de manire gnrale, lentretien conduit par un psychologue.

Quelles sont les spcificits de cet entretien ?

Il est difficile de caractriser prcisment lentretien des psychologues. On ne peut pas en effet considrer leur manire de conduire les entretiens comme tant particulire, car il y a presque autant dentretiens que de psychologues.

On peut dire toutefois que les psychologues sont en gnral, en raison de leur formation, moins sujets aux biais, aux strotypes et autres prjugs ; ce qui peut leur permettre de mieux se concentrer sur les dimensions rellement utiles au poste pour lequel vous postulez. Les psychologues respectent, en gnral, leur code de dontologie, ce qui leur vite les intrusions dans la vie prive sans rapport avec lemploi. On est donc a priori moins sujet larbitraire face un psychologue, dans la mesure o il saura mieux se centrer sur les dimensions rellement importantes pour lemploi. On entend cependant beaucoup de contrevrits leur propos dont certaines sont vhicules par euxmmes. Ces prjugs tendent soit les diaboliser : Ils sont capables de voir en moi, travers ce que je dis , ou au contraire leur apporter plus de crdit quils ne peuvent apporter de preuves leurs allgations : Si le psy la dit, cest que ce doit tre vrai Leur formation les prpare manier les outils du recrutement (tests, entretiens, outils de bilans) et ils apprennent dfinir les emplois sous langle des comptences et des capacits requises. Cest particulirement vrai en ce qui concerne les psychologues du travail. Cest leur seul pouvoir et il est trs rationnel ! Vous pourrez tre confront plusieurs types de psychologues : les psychologues du travail ; les psychologues avec une orientation plus clinique. Les premiers ont une formation qui les prpare de manire spcifique aux techniques de lvaluation. Ils en connaissent les forces et les faiblesses et les utilisent souvent avec plus de prcaution. Ils utilisent en gnral des entretiens relativement structurs avec souvent des critres de recrutement prdfinis. Les psychologues de formation clinique ont une approche plus empirique du recrutement. Leurs entretiens sont plus souvent du type semi-directif voire non directif, et cherchent plus explorer les diffrents aspects de la motivation et de la personnalit. Enfin, une autre spcificit : lentretien psychologique peut tre, dans certains cas, prcd dun test de personnalit. Le psychologue cherchera alors confirmer ou infirmer le profil de personnalit que lui a fourni le test. Il pourra vous poser des questions sur la manire dont vous percevez vos propres rsultats en vous demandant de ragir sur le pronostic formul par le test sur chacune des dimensions.

Comment se comporter ?
Les psychologues ne sont ni des magiciens, ni des gourous ! Ils ne peuvent rien deviner, et ne voient pas travers vous ! Mme si cest souvent limage quils vhiculent et dont certains jouent quelquefois. Mais, sils peuvent ventuellement obtenir des informations intressantes sur le candidat, ce nest pas en raison dun quelconque don de prescience, mais uniquement par le travail de dfinition de fonction pralable et danalyse des dimensions requises par lemploi. Les psychologues sont galement forms pour viter de se laisser piger par les biais des outils quils utilisent. Ceci rend leur jugement plus fiable dans un processus de recrutement. Ce que lon appelle gnralement lentretien psy est en fait un entretien portant sur les motivations et lanalyse de la personnalit. Sur ce dernier point, lentretien peut tre prcd dun test de personnalit par lequel votre interviewer vous posera des questions pour approfondir ou conforter/infirmer limpression quil sest faite de vous travers lanalyse de vos rsultats au test. Concernant les motivations, il sagit pour le psychologue danalyser votre trajectoire et de situer votre candidature dans lensemble de votre carrire et de votre vie personnelle. Le travail que vous aurez pu raliser en amont sur lanalyse de votre parcours professionnel vous sera trs utile. Les questions poses dans ce type dentretien vont donc tre du type : Pourquoi avez-vous choisi de faire cette formation ?

 Vos parents vous ont-ils influenc dans le choix de votre formation ? Regrettez-vous quelquefois votre orientation ? Si vous aviez eu tout fait le choix, vers quoi vous seriez-vous orient? Si vous passez un test de personnalit, attendez-vous en parler au cours de lentretien. Le psychologue vous demandera votre avis, si vous tes ou non daccord avec le rsultat du test. Ne vous laissez pas impressionner par ces rsultats et gardez en tte les dimensions importantes pour le poste. Vous avez le droit dmettre des rserves sur les rsultats qui vous sont prsents ; ou de dire que vous ntes pas daccord sous rserve dapporter des arguments, de justifier vos rserves par des expriences concrtes.

4.5 Lentretien plusieurs interviewers ou jury Dans quelles circonstances rencontrerez-vous cet interlocuteur ?
Ces types dentretiens peuvent avoir des objectifs varis. Il peut sagir dune dmarche de professionnalisation de la hirarchie par la fonction ressources humaines. La personne reprsentant la fonction ressources humaines ayant pour rle, dans ce cas de figure, de transmettre son savoir-faire et son exprience, et daider le suprieur hirarchique acqurir la sienne dans le domaine du recrutement. Ce moyen peut tre aussi une manire de diminuer le nombre des entretiens. La fonction ressources humaines et la hirarchie vous ayant vu simultanment, cela permet une dcision plus rapide et vite de multiplier les entretiens. Cela permet galement de ne pas faire porter la responsabilit du recrutement sur une seule personne. Dans la mesure o les deux personnes ont assist au mme entretien, elles peuvent avoir limpression de vous valuer sur les mmes bases.

Quelles sont les spcificits de cet entretien ?

Comme vous tes en prsence de plusieurs interviewers complmentaires, lensemble des dimensions importantes pour le poste vont tre values, dans le mme entretien, aussi bien les comptences techniques que les dimensions de personnalit ou les autres critres de recrutement. Le fait dtre confront plusieurs interlocuteurs nallonge pas ncessairement la dure de lentretien. Le questionnement y est en revanche plus intensif et laisse peu de place au silence. Lentretien jury Il sagit dune variante de lentretien plusieurs interviewers o le candidat est confront un ensemble de personnes qui vont gnralement concourir ensuite la prise de dcision. Il peut y avoir entre trois et cinq personnes reprsentant diffrentes fonctions de lentreprise et diffrents niveaux hirarchiques. Une telle situation est possible lorsque le processus de recrutement prend la forme dun assessment center. Dans ce type dentretien, vous avez la plupart du temps une partie debriefing o lon vous interroge sur la manire dont vous avez vcu la procdure de recrutement, et une partie questions dapprofondissement dans laquelle vos diffrents interlocuteurs vont vous poser des questions propos des aspects sur lesquels ils ont besoin dinformations complmentaires.

Comment se comporter ?
Ce style dentretien va vous demander plus de concentration dans la mesure o vous avez plusieurs interlocuteurs, donc plusieurs sources dinformations analyser pour rpondre aux attentes de chaque interlocuteur. Quoi quil en soit, cela ne doit pas tre une source danxit supplmentaire pour vous. Cela peut tre dans certains cas perturbant, dans la mesure o les questions techniques peuvent alterner avec des questions plus personnelles. Il y a toutefois souvent des temps morts dans ces entretiens, chacun des deux interlocuteurs attendant une intervention de lautre. Ceci vous permettra de faire le

point. Attention, il ne faut pas exclure lun des participants en adressant ses regards ou ses paroles uniquement celui qui vous semble avoir le statut le plus lev ou celui qui parle le plus. La dcision est prise dans ce cas de figure de manire collgiale, et chaque interlocuteur est important. Il vous faut identifier rapidement vos diffrents interlocuteurs. En gnral, ils se prsentent au dbut de lentretien. Cela vous permet de reprer ceux qui vous poseront plutt des questions sur vos comptences techniques et ceux qui vous interrogeront sur des dimensions plus personnelles. Vous devez veiller dans ce genre de situation regarder alternativement chacun de vos interlocuteurs, un peu la manire dun confrencier regardant son public, et faire attention de ne pas vous focaliser sur un seul de vos interlocuteurs dont vous sentez le regard bienveillant.

4.6 Le cabinet de recrutement Dans quelles circonstances rencontrerez-vous cet interlocuteur ?

Les entreprises font appel un cabinet de recrutement dans plusieurs cas: -Soit il y a peu de candidats sur le march et lentreprise confie son recrutement un conseil qui aura plus de libert pour prospecter chez des entreprises concurrentes. -Soit lentreprise ne dispose daucune comptence dans le domaine du recrutement et le poste lui semble suffisamment important pour justifier linvestissement que reprsente le recours un conseil en recrutement. -Soit elle ne sait pas valuer correctement le candidat sur les dimensions non techniques importantes pour lemploi. Les cabinets de recrutement peuvent galement apporter un regard nouveau sur lentreprise par rapport aux chargs de recrutement interne et aux profils habituellement recruts. Ils jouent gnralement, audel du strict rle de prestataire en recrutement, un rle de conseil sur lorganisation, la stratgie qui a fait apparatre le besoin de recrutement.

Quelles sont les spcificits de cet entretien ?

Lentretien que vous passez dans un cabinet peut donc tre une combinaison des diffrents types dentretiens ci-dessus et ci-aprs. On trouve en effet dans les cabinets de recrutement la fois des psychologues mais aussi des personnes du mtier pour lequel vous postulez. Plus le cabinet de recrutement est important ou spcialis, plus vous avez de chances de rencontrer une personne qui connat bien votre mtier et qui est donc apte valuer vos comptences techniques. Cest pourtant rarement pour valuer les comptences techniques que lon fait appel un cabinet de recrutement. Aussi lentretien mtier est toujours accompagn dun entretien plus centr sur des variables plus psychologiques . Les cabinets prsentent aux entreprises deux ou trois candidats. Ces candidats de valeurs diffrentes peuvent quelquefois induire le choix de lentreprise. Lun deux sert alors de faire-valoir lautre selon le principe de leffet de contraste dont vous trouverez une description plus bas, dans la partie concernant les biais de lentretien. Point important : un cabinet de recrutement est un conseil pour son mandant, lentreprise, mais galement pour les candidats quil rencontre. Un cabinet de recrutement est linterface des entreprises et du march de lemploi. Il a donc une bonne connaissance du march de lemploi dans votre domaine dactivit et peut vous apporter des conseils utiles. Il ne faut donc pas hsiter faire appel leurs services.

Comment se comporter ?
Il faut distinguer deux tapes dans vos contacts avec le cabinet de recrutement : -La premire o vous tes en situation dvaluation : vous devrez adopter le mme comportement que vous avez eu la confrontation au processus de recrutement dune entreprise. -La seconde o la dcision est prise : si cette dcision vous est favorable, cest--dire que le cabinet vous informe quil prsente votre candidature lentreprise, vous devez en profiter pour demander un maximum dinformations sur le poste et lentreprise elle-mme pour vous prparer aux entretiens suivants. Vous pouvez, titre dexemple, poser les questions suivantes qui vous permettront de vous prparer vos contacts dans lentreprise : Quelle est la suite du processus de recrutement ? Quelles sont les personnes que je vais rencontrer ? Le cabinet de conseil a travaill avec lentreprise, cest--dire avec la fonction ressources humaines et votre futur suprieur hirarchique. En bon professionnel, il a ralis une tude du poste et de lenvironnement de lemploi. Il peut donc vous apporter beaucoup dinformations utiles sur la suite du processus, en particulier sil est dcid dfendre votre candidature. Quelle est la fourchette de rmunration du poste pourvoir ? Quelles prtentions suis-je en mesure de demander ? Vous avez pu aborder ce thme au cours de lentretien. La rmunration du cabinet de recrutement est souvent indexe sur le salaire. Lintrt du cabinet de recrutement nest donc pas de minimiser votre rmunration. Le cabinet a dailleurs pu contribuer la dtermination du salaire propos et connat donc souvent trs bien la fourchette de rmunration que vous pourrez proposer lentreprise. L aussi, il faut distinguer la partie valuation de la partie conseil. Pour la partie valuation, cest--dire tant que sa dcision de vous prsenter lentreprise nest pas prise, il faut adopter la mme stratgie que vis--vis de lentreprise (voir ci-dessous lentretien de conditions matrielles). Une fois la dcision prise, vous pouvez demander des conseils au consultant. Voici dautres questions que vous pourrez poser et qui vous apporteront des informations utiles pour la suite du processus de recrutement : Dans mon domaine dactivit, quelle est la politique de lentreprise, sa position concurrentielle, sa stratgie, ses rsultats, ses objectifs... ? Quelle est la personnalit de mon futur responsable hirarchique ? Sil sagit dun remplacement, pourquoi le prdcesseur est-il parti ? Quels sont les lments dterminants de la russite ou de lchec de lemploi ? Il est important, quelle que soit lissue du processus de recrutement, de garder de bons contacts avec le conseil qui vous a reu. Dune part, vous pouvez tre amen le rencontrer de nouveau pour un poste diffrent : le monde est petit ! Dautre part, en tant que professionnels de lemploi, les cabinets de recrutement peuvent tre de prcieux conseils certaines tapes de votre carrire. Attention, jusqu une certaine tape, les consultants restent toujours trs discrets sur la mission qui leur est confie. Il ne faut donc pas stonner si vous avez une prsentation du poste, mais que lon ne vous parle pas dans un premier temps de lentreprise qui effectue la recherche. Il faut respecter cette volont de discrtion du cabinet. Par la suite, la fin de lentretien et si votre profil correspond au poste pourvoir, il vous sera donn de plus amples informations sur le poste et lentreprise qui recherche. Vous pouvez dailleurs y voir un signe dintrt pour votre candidature. Il ne faut pas hsiter dire tout de suite si le poste ne vous intresse pas, afin de ne pas faire perdre de temps votre interlocuteur. Dans ce cas de figure, il vaut mieux consacrer le temps que vous allez passer avec le consultant parler de ce qui vous intresse, de votre projet professionnel. Une telle opportunit pourra ventuellement se prsenter par la suite auprs dun cabinet de recrutement. Ce dernier aura conserv votre dossier si vous avez eu un bon contact. Si votre profil intresse le cabinet de recrutement, celui-ci vous proposera de conserver votre dossier dans son fichier. Plus tard, si le cabinet est srieux et que votre profil les intresse, vous recevrez des demandes de ractualisation de fichiers. Je vous conseille de rpondre aux sollicitations de ce type dans la mesure o elles peuvent dboucher

sur des opportunits intressantes.

4.7 Le chasseur de ttes Dans quelles circonstances rencontrerez-vous cet interlocuteur ?

La vritable chasse de tte concerne trs peu de postes. Ce sont soit les postes de niveau comit de direction, soit ceux qui prsentent des caractristiques techniques pointues. Cependant, cette pratique tend se dmocratiser et toucher un plus grand nombre de postes. On parle alors dapproche directe pour dsigner cette pratique. Les cabinets de chasse ou dapproche directe vont rechercher dans dautres entreprises gnralement concurrentes un profil qui nexiste pas sur le march de lemploi ou une personne reconnue comme tant trs performante dans son domaine dactivit au point que son rayonnement dpasse le strict cadre de son entreprise. En gnral, les cabinets qui travaillent avec ce type dapproche utilisent plusieurs sources dinformations pour rechercher les candidats : les annuaires de grandes coles, les relations, les organigrammes des entreprises qui les intressent.

Quelles sont les spcificits de cet entretien ?

Habituellement, le premier contact avec un cabinet de chasseurs de ttes se fait par lintermdiaire dun(e) assistant(e) ou dun(e) charg(e) de recherche par le biais du tlphone. On vous appelle de la part dun collgue de promotion ou, suite une confrence que vous avez donne, ou parce quil a rcupr lorganigramme de votre entreprise et souhaite vous parler discrtement. Ce premier contact dtermine la suite qui sera donne la procdure de recrutement. Il est donc trs important. Il faut savoir rpondre au tlphone en ne prenant pas de haut votre interlocuteur. Au cours de ce premier contact, le charg de recherche tentera dobtenir un rsum de votre carrire. De ce mini-entretien dpendront les suites qui seront donnes votre ventuelle candidature. Vous ny obtiendrez gnralement que des renseignements trs vagues. Inutile de vous montrer pressant, vous napprendrez pas ce moment-l qui est le client du cabinet. Cette premire phase de recherche et didentification de cible est gnralement sous-traite par les chasseurs. Ensuite, si vous correspondez au profil recherch, on vous proposera de vous prsenter de manire plus dveloppe au cours dun entretien. Dans ce cas de figure, le recruteur souhaite autant vous valuer que vous vendre le poste pour vous dcider franchir le pas et changer dentreprise. Ce doit tre une occasion pour vous, quelles que soient vos intentions, dobtenir des informations sur le march de lemploi et sur votre employabilit compte tenu de votre niveau de salaire, de responsabilit et dexprience. Au cours de lentretien, vous pourrez obtenir plus de prcisions sur le contenu de la proposition, mais ne connatrez le nom de lemployeur que si les contacts sont trs avancs et que le consultant est vraiment intress par votre profil. Normalement, il connat bien votre secteur dactivit et les comptences techniques requises pour son client.

Comment se comporter ?
Au cours du mini-entretien tlphonique ou de la prise de contact, vous devez tre capable de synthtiser votre carrire en peu de mots pour faire valoir rapidement vos comptences et vos expriences. Quelle que soit votre situation dans lentreprise dans laquelle on vous appelle, il ne faut pas paratre

votre interlocuteur comme tant aux abois et souhaitant tout prix changer de poste. Vous devez vous mettre dans ltat desprit suivant : on fait appel vous. Comme vous tes quelquun douvert, vous tes prt regarder ce qui se passe lextrieur ne serait-ce que pour vous positionner sur le march, mais ntes pas prt a priori changer de poste. Votre attitude va dterminer votre position dans les ngociations qui suivront sur les conditions de votre dpart et de votre embauche dans la nouvelle entreprise.

5. Utilisez en votre faveur les faiblesses de lentretien !

Comme nous lavons dj voqu au cours de ce livre, lentretien nest pas, contrairement ce que lon pourrait penser de prime abord, une trs bonne mthode de recrutement. Sil prsente, du point de vue du recruteur et du candidat, un certain nombre davantages sur les autres mthodes de recrutement : contact direct, occasion dapprofondir votre CV, il comporte, concernant la qualit des pronostics de russite professionnelle, de nombreux inconvnients. Nous allons tudier ces faiblesses afin de mieux comprendre comment le jugement de votre interlocuteur va se former au cours de lentretien, et comment vous pourrez essayer de les tourner votre avantage plutt que de les subir. La plupart des biais tiennent aux lments suivants : -La nature des souvenirs que gardera linterviewer de la situation de lentretien. -Les caractristiques de linterviewer et sa prparation la situation dentretien. -La situation sociale particulire quest lentretien, et les conventions qui y sont associes. Les souvenirs que vous allez laisser linterviewer prsentent les caractristiques suivantes : ils sont partiels, fugaces, et reposent sur les faits marquants. -Les souvenirs sont partiels car les interviewers ne peuvent pas se rappeler de la totalit de lentretien quils viennent davoir. Ils ne garderont en mmoire que ses grandes lignes. Cest le cas a fortiori lorsquils rencontrent de nombreux candidats pour le mme poste dans une priode de temps rduite. De ce point de vue, il est recommand de joindre une photo avec le CV car, grce la photo, votre interviewer reconstruira le souvenir de lentretien. Partiel galement parce quau cours dun entretien mme long, on ne peut pas tout dire. Votre interlocuteur ne connat donc de vous que cette petite partie de votre histoire que vous avez livre au cours de lentretien. Cela ne constitue pas votre personne entire. Cest donc vous de dgager de votre vie professionnelle ou personnelle les lments dinformation qui vont valoriser votre candidature. Toutes vos expriences doivent tre relues la lumire du poste pour lequel vous postulez et des critres de recrutement quy associe votre interlocuteur. -Les souvenirs sont fugaces car ceux que vous aurez laisss votre interlocuteur sestomperont vite sous les effets des dfaillances de la mmoire, de la confusion avec les autres candidats. -Enfin, les souvenirs de votre interlocuteur seront fonds sur des faits marquants lis dune part limpression gnrale que vous aurez donne, dautre part aux expriences dont vous aurez su parler le mieux et qui se rapprocheront des expriences attendues par votre interlocuteur. Il faut donc analyser les faits marquants dans votre carrire, les points qui vous semblent essentiels, en ce quils apportent de positif dans la prsentation de votre candidature. Nous revenons l sur la question de ladaptation qui est si prcieuse. Les faits marquants sont ceux sur lesquels vous allez tre particulirement laise, ceux qui vont recevoir un cho particulier de la part de votre interlocuteur, car ils correspondent ses attentes. Ce que nous appelons l les faits marquants, cest le rcit que vous ferez de vos expriences les plus russies que vous saurez valoriser. Lautobilan professionnel qui figure en annexe pourra vous aider vous remmorer ces moments cls de votre carrire et trouver et prparer les arguments que vous utiliserez au cours de lentretien.

 cause de sa nature subjective, dans la mesure o lentretien repose sur le discours, le rcit de vos expriences et non sur lvaluation de vos expriences elles-mmes, lvaluation de votre interlocuteur reposera sur la portion quil retient de votre rcit, lequel est dpendant de ses qualits dcoute, de sa perception des exigences du poste, et du ressenti quil aura de votre personne. Lentretien est par consquent trs sensible aux biais et aux strotypes. Ces biais et ces strotypes vont avoir un rle quelle que soit la qualit de linterviewer, et vont interfrer dans la formation de son jugement. En effet, alors quen toute conscience les interviewers sont persuads dtre capables dune valuation objective et quitable, ils sont tous lobjet de processus dinfluence qui font de lentretien une mthode peu fiable. Nous allons donc dans cette partie faire le point sur les diffrentes formes dinfluence qui vont participer la formation du jugement de votre interlocuteur.

Comment linterviewer forme son jugement sur vous ?

Lorsque jai rdig cette partie pour la premire fois, elle tait destine des responsables de recrutement dont je devais assurer la formation. Lobjectif tait alors de faire prendre conscience aux futurs recruteurs des limites dun entretien de recrutement. Il sagissait de leur montrer les diffrents mcanismes qui interviennent et comment ils peuvent influer sur le jugement, favorablement ou dfavorablement pour le candidat, indpendamment de ce qui est rellement important pour lemploi pourvoir. Jai trouv utile de reprendre cette partie pour vous montrer les diffrents lments qui vont intervenir dans la formation du jugement de votre interlocuteur. Bien sr, vous vous demandez comment tourner votre avantage cette fragilit intrinsque de loutil de recrutement que constitue lentretien. Je vais essayer de vous donner un certain nombre dlments, mais pas de recette toute faite. Ces lments vont essentiellement vous permettre de mieux comprendre ce qui se passe dans une situation dentretien. Cela pourra assurment vous aider viter certaines erreurs, mais surtout ces informations doivent vous permettre de mieux matriser la situation dentretien.

Quand il faut se distinguer en restant conforme !

On peut dire que nous vivons dans un monde o limage a une importance considrable. On parle de zapping concernant la politique, la tlvision, le monde artistique pour dire que les modes changent vite et que nous, contemporains de ce monde, sommes avides de nouveaut, dinstantanit, dimmdiatet. Paradoxalement, il ressort une grande conformit de cette socit de spectacle et de cette surabondance dinformations. Nous avons tous, et en mme temps, accs aux mmes informations, nous regardons tous les mmes missions de tlvision, et alors que le monde et la confrontation lautre devraient nous enrichir, on se rend compte au quotidien que loriginalit, la distinction ne sont pas forcment considres comme des atouts. Nous devons donc faire face cette pression de la conformit et, cet gard, la situation de recrutement est particulirement symptomatique. Les recruteurs, qui sont parfois confronts un nombre trs important de candidats, ne se distinguent pas ncessairement par leur ouverture desprit dans la mesure o eux-mmes subissent galement cette pression la conformit, dans les demandes formules par leurs suprieurs hirarchiques. En situation de recrutement, la marge de manuvre est donc troite entre la ncessit, pour les candidats de se diffrencier de leurs pairs pour le mme poste, et la pression la conformit. Cela demande de la part du candidat de la psychologie dans la mesure o il doit lui aussi valuer le recruteur, satisfaire ses attentes et ne pas crer de dcalage rdhibitoire entre ses attentes et la vision quil donne de sa propre personne. Votre interlocuteur vous imaginera face aux clients de lentreprise, votre futur responsable hirarchique, ou ralisant une prsentation devant le comit de direction. Il vous faudra respecter les codes et les normes sociales dans lentretien de recrutement. Si ce nest pas le cas, votre interlocuteur aura de srieux doutes sur votre capacit les respecter dans les situations professionnelles.

 Processus dattribution : comment le recruteur vous attribue telle ou telle caractristique ?

Voil des termes un peu barbares mais utiles pour comprendre comment va slaborer le jugement de votre interlocuteur ! On entend par processus dattribution , la manire dont chaque personne attribue des causes aux comportements quelle observe chez les autres, pour former son jugement. En ce qui nous concerne, nous nous intressons la manire dont le recruteur va former son jugement sur vous, travers linterprtation de votre discours et de vos comportements au cours de lentretien. Pour schmatiser, on peut dire que chacun attribue le comportement quil observe chez les autres des causes spcifiques : -Si cette personne tremble, cest quelle a peur ou froid. -Si cette personne rougit quand elle me regarde, cest quelle est trs timide Ces causes peuvent tre classes en deux catgories : -Celles qui sont lies aux caractristiques individuelles et donc imputables votre personne. Par exemple votre retard lentretien sera interprt comme un manque dadaptation aux normes sociales et susceptible dtre gnralis dans lesprit de votre interlocuteur dautres situations professionnelles. -Celles qui sont lies la situation dans laquelle vous vous trouvez et qui ne sont pas signifiantes pour votre interviewer. Par exemple vous tremblez un peu, mais votre interlocuteur attribuera ce comportement la situation, car la plupart les candidats sont impressionns en situation dentretien. La perception que va avoir de vous linterviewer, et les jugements quil va en tirer au cours de lentretien de recrutement reposent donc sur deux dimensions : -Le fait que certaines de vos attitudes, comportements, sont imputables la situation particulire de lentretien, mais ne constituent pas des caractristiques propres de votre personne. Ces attitudes, comportements ne seront donc pas retenus par votre interlocuteur comme des indices pouvant tayer son jugement sur telle ou telle dimension quil essaye dvaluer au cours de lentretien. -Lattribution de certains comportements ou attitudes que linterviewer va observer chez vous au cours de lentretien a des causes individuelles, non lies la situation et donc interprtables par le recruteur comme pouvant vous caractriser. (Le fait darriver en retard au rendez-vous pourra tre interprt par linterviewer comme une de vos caractristiques car, dans ce genre de circonstances, la grande majorit des candidats arrivent au moins lheure, si ce nest en avance.) Au cours de lentretien, les comportements observs sont alors perus soit comme normaux compte tenu de la situation et ne sont donc pas retenus dans llaboration du jugement de votre interlocuteur, soit comme atypiques , cest--dire explicables par des caractres qui vous sont singuliers. Ces caractres seront retenus, consciemment ou inconsciemment, par linterviewer dans la formation de son jugement sur vous. Chacun sappuie, ce faisant, son propre cadre de rfrence et ce qui est normal, rare ou atypique pour lui dans une situation donne. Les interviewers laborent par ailleurs des normes qui leur sont personnelles par lesquelles ils dfinissent les bons et les mauvais candidats. travers leurs expriences et daprs ce quils savent du poste, les recruteurs vont laborer des normes qui peuvent tre explicites et formalises sous la forme dun guide dentretien, ou bien rester implicites, de lordre de lintuition. Ces reprsentations du candidat idal diffrent selon les interviewers. Une image dun bon candidat correspond par ailleurs une reprsentation personnelle de la bonne faon dexercer le travail. Elle aussi diffre selon les interviewers. De surcrot, les recruteurs, comme chacun de nous, ont galement dvelopp une reprsentation implicite de la personnalit. Cette reprsentation implicite va les amener lier, dune manire propre chacun dentre eux, des comportements observs au cours de lentretien et des caractristiques de personnalit. Puis ils vont les rapprocher des comportements attendus dans les situations de la vie professionnelle : par exemple, certains vont penser que le fait dtre introverti est incompatible avec le mtier de commercial, ou qutre extraverti peut nuire dans des fonctions o la confidentialit est une

rgle du mtier, la banque par exemple.

Les strotypes
On peut les dfinir comme des lments qui conduisent former son jugement sur autrui en fonction de son appartenance un groupe particulier. Deux processus sont en jeu dans la formation des strotypes : -la formation dimpressions et de traits gnraux pour dcrire un groupe particulier dindividus ; -lattribution de ces traits un individu particulier appartenant lun de ces groupes. Pour prendre un exemple flagrant, les hommes et les femmes : on attribue communment aux hommes les caractristiques daventure, de comptition, de domination, de dcision ; aux femmes, la dpendance, la soumission, lmotivit, la compassion. Ces strotypes trs rpandus vont jouer un rle important dans les choix faits par les recruteurs pour certains postes. Il est ainsi avr quil est plus difficile pour les femmes, comptences quivalentes, daccder aux mmes responsabilits que celles des hommes. On pourrait galement parler des strotypes sur lorigine ethnique, la religion, le milieu social, le lieu dhabitation, la manire de shabiller... Les strotypes sont le produit de raisonnements rigides qui aident les individus rationaliser et justifier leurs prjugs. Ils sont essentiellement ngatifs et ont une forte influence sur la formation du jugement. Les strotypes vont influencer le jugement au cours de lentretien travers des critres ou des dimensions, formaliss ou non par le recruteur, et dfinis comme ncessaires pour tre performant dans un emploi. Ce processus nimplique pas ncessairement que ces traits soient ngatifs, mais lvaluation qui en dcoule est inefficace : -Les strotypes attribus aux individus sont infonds. -Les caractristiques choisies comme critre defficacit ne sont pas appropries. -La stratgie dappariement caractristiques/strotypes est sans fondement. Les strotypes ont dautant plus dimportance dans les situations de recrutement que le recruteur doute. Ils ne profitent que trs rarement aux candidats. Viennent ensuite, au-del des strotypes sur les personnes, les strotypes sur les emplois. Dans la dtermination des critres de slection, beaucoup dentre eux vont apparatre. Par exemple, on demande quel que soit le poste des personnes capables de travailler en groupe , de faire preuve dinitiatives , mme si ces comptences ne seront pas sollicites dans le poste et ne constituent pas rellement une condition de russite dans lemploi. Do des critres de recrutement que lon retrouve quel que soit le poste pourvoir, et qui deviennent des reprsentations socialement admises de conditions de russite pour une catgorie demploi mme si celles-ci sont infondes. noter que le jeu des strotypes sera dautant plus important que le recruteur sest peu prpar la situation dentretien. La prparation de lentretien sur laquelle nous insistons est tout aussi essentielle du point de vue du candidat que du point de vue du recruteur. Une bonne analyse de lemploi ralise en amont aidera beaucoup votre interviewer rester centr sur ce qui est rellement important au regard de lemploi pourvoir, et limiter le jeu des strotypes. Bien sr il y a, en outre, les caractristiques personnelles de votre interlocuteur qui interviendront quelle que soit sa prparation. Le racisme ou la misogynie sont malheureusement suffisamment rpandus pour que vous les rencontriez au dtour dun entretien de recrutement. Vous devez en cette circonstance faire abstraction de vos propres opinions ou de vos propres sentiments, ou vous exprimer avec beaucoup de prudence sur ces sujets. Dans un premier temps, votre objectif est dobtenir lemploi. Vous pourrez dans un second temps faire valoir vos opinions et essayer den convaincre vos interlocuteurs.

Les biais de lentretien lui-mme

Leffet de halo : quand une seule dimension peut influencer le jugement

Leffet de halo peut tre dfini comme la tendance selon laquelle le jugement de linterviewer propos dune seule caractristique de linterview va influer fortement sur limpression globale que linterviewer aura de linterview. Cest--dire quil y a survalorisation dun trait par rapport aux autres, et ce trait va dterminer lensemble des jugements qui pourront tre ports. Concrtement, cela se traduit par la difficult pour tous les interviewers dvaluer, de faon indpendante les unes des autres, les diffrentes dimensions quils souhaitent valuer. Aussi, quand on regarde certains guides dont se servent les recruteurs, et que lon y voit plusieurs dizaines de critres dont certains, par leur dfinition mme, sont trs proches les uns des autres, on peut tre sr que, dans leur valuation, les recruteurs seront victimes de cet effet de halo. Il ressort, lanalyse des comptes rendus dentretien faits partir de ces guides, que les diffrentes dimensions sont trs lies entre elles, et peuvent tre rduites quelques critres voire un seul: limpression gnrale de linterviewer. Typiquement pour les interviewers non expriments, on observe un effet de halo li aux capacits dexpression orale et la fluidit verbale. Ainsi un candidat ayant un bon niveau dexpression orale et de bonnes qualits dargumentation bnficiera dun effet de halo positif sur lensemble des critres de recrutement. Quelles que soient lexprience, la formation et la qualit de linterviewer, chacun labore son jugement en utilisant la mme stratgie, cest--dire en fondant la dcision finale sur un petit nombre de dimensions. Mais les dimensions sont personnelles chaque interviewer et peuvent tre inefficaces si un travail na pas t fait pralablement sur ce qui est rellement important pour russir dans lemploi considr. Il est vident que, dans la mesure o vous ne pouvez pas faire le travail la place de linterviewer (vous recruter vous-mme), il vous faut composer avec ses dfauts ! En lien avec cet effet, tout le travail que vous pourrez effectuer dans lanalyse de votre parcours professionnel, conformment aux recommandations que nous vous avons faites dans le premier chapitre de ce livre et, laide de lautobilan professionnel en annexe, aura un impact important sur vos qualits dargumentation et de conviction, et la fluidit avec laquelle vous trouverez vos mots et vos arguments au cours de lentretien.

La dcision finale intervient tt dans lentretien

Bien quen toute conscience, les interviewers conduisent des entretiens dau moins une heure, la plupart du temps leur dcision a dj t prise dans le premier tiers de lentretien, voire dans les premires minutes. La dcision de recruter ou de ne pas recruter un candidat est prise rapidement, consciemment ou inconsciemment, par les recruteurs. Une fois la dcision prise, celle-ci va influencer la suite du droulement de lentretien, de sorte que linterviewer va chercher y conforter ses premires impressions. Ainsi, lorsque sa dcision est prise et quelle est positive (les dcisions positives sont plus vite prises que les ngatives) linterviewer : -fait moins attention au discours de son interlocuteur ; parle plus que le candidat ; -consacre son temps vendre le poste ou lentreprise plutt qu rechercher des informations complmentaires sur le candidat. Vous ne devez pas en conclure que pass les cinq premires minutes de lentretien, vous pouvez penser autre chose dans la mesure o la dcision de votre interlocuteur serait dj prise. Vous devez retenir quil vous faut tre particulirement attentif aux premiers moments de lentretien et tenter de convaincre votre interlocuteur pendant toute sa dure. Cet effet, mme sil est statistiquement avr, nest pas une rgle absolue. Vous ne devez pas oublier que, quelle que soit cette premire impression, vous avez toute la dure de lentretien pour convaincre votre interlocuteur. Aussi, mme si vous avez le sentiment que lentretien ne dmarre pas bien, il ne faut pas vous dcourager et tout faire pour redresser la situation par la suite. Inversement, mme si vous avez au cours de lentretien une bonne impression sur son droulement, vous ne devez pas considrer

avant davoir quitt votre lieu de rendez-vous que laffaire est conclue. Vous devez rester concentr jusqu la fin. Vous devez galement tre attentif laprs-entretien, quelquefois, tout en vous raccompagnant et sous couvert dchanges informels, votre interviewer vous pose des questions supplmentaires. Ces moments sont tout aussi importants que lentretien lui-mme et vous devez avoir le mme souci au cours de ces moments-l de limpression que vous donnez votre interlocuteur.

Effet de primaut : les premires impressions sont dterminantes

Dans le mme esprit que pour le point prcdent, lordre dans lequel sont reues les diffrentes informations nest pas gal dans la formation du jugement de linterviewer. Les premires impressions psent plus fortement dans la dcision que les informations factuelles reues pendant lentretien. Et, compte tenu du point prcdent, ceci est trs important : un candidat qui ferait une gaffe dans les premires minutes de son entretien aurait, quelles que soient ses qualits, beaucoup de difficults remonter la pente dans la suite de lentretien. Les leons que lon peut tirer des deux biais prcdents de lentretien sont claires : il faut tre particulirement vigilant sur la premire impression que vous pouvez donner. Cette premire impression peut se travailler. Un moyen peut tre pour vous de faire lexercice avec des personnes que vous ne connaissez pas et qui acceptent de se prter ce jeu. Un exercice classique dans les stages de communication consiste demander aux stagiaires de se prsenter entre eux puis de noter les impressions quils ont eues des diffrentes personnes, ou bien encore de dcrire les autres en quelques mots sur une feuille de papier uniquement sur la base de limpression quils ont produit sans mme navoir rien dit, aprs quelques minutes. On se rend compte travers ce genre dexercice que, dune part il y a des lments spcifiques chaque personne : chacun vous voit avec ses propres yeux et vous attribue des caractristiques qui seront lies ses propres strotypes ; et que, dautre part, peuvent se dgager des impressions communes diffrentes personnes : Il a lair sympa , Il a lair svre , Il a lair srieux Peu importe si cela est vrai ou faux, que vous vous reconnaissiez ou non dans cette description, si cest limage que les autres retiennent de vous en premire instance. Cest sur ces points quil vous faut travailler sur vos attitudes, la manire dont vous entrez en relation avec les autres, la tenue vestimentaire, la manire de dire bonjour, de serrer la main, votre posture, la direction de votre regard Les entretiens, vous le savez si vous en avez lexprience, commencent presque tous de la mme manire. Aprs une brve introduction et une courte prsentation du poste pourvoir, votre interlocuteur vous demande: Parlez-moi de vous ou Pouvez-vous partir de votre CV me rsumer votre carrire ou bien encore Je vous laisse la parole pour que vous me retraciez votre parcours ... Il vous faut donc vous entraner ces dix premires minutes de lentretien o vous allez avoir la parole et o vous pouvez choisir ce que vous allez dire. Attention, se prparer ne signifie pas apprendre par cur un laus que vous allez rciter votre interviewer. Vous devez garder ou pour le moins faire comme si vous tiez parfaitement spontan. Rien nest plus dsagrable davoir en face de soi quelquun dont vous avez le sentiment quil vous dbite un discours tout prt, sans tenir compte de votre personne. Vous pouvez vous-mme juger de cela lorsque vous tes dmarch par une entreprise de marketing tlphonique. Vous navez pas du tout la mme impression, quel que soit votre intrt pour le produit ou le service vendu, si la personne essaye de dialoguer avec vous, vous demande des feed-back ou vous affuble dun ton monocorde de lensemble de son argumentaire prpar sans mme vous laisser le temps dy ragir !

Effets de contraste : lordre des candidats est important !

Il sagit de linfluence de lordre de prsentation des candidats sur le jugement de linterviewer. Il a ainsi t dmontr que suivant lenchanement des entretiens avec des candidats bons , moyens ou mauvais , le jugement port sur chacun des candidats sera diffrent. Vous aurez ainsi plus de chance

dtre retenu si votre entretien se situe aprs et avant des candidats de valeur nettement infrieure, qui mettront en valeur vos qualits. Nous avons dj abord ce thme lorsque nous avions parl de lentretien du cabinet de recrutement. Cet effet peut tre utilis dlibrment par les cabinets de recrutement dans la prsentation quils feront lentreprise des candidats. Il peut arriver en effet quils prsentent des candidats de qualits diffrentes qui mettront en valeur le candidat quils pensent tre le meilleur. Ils jouent alors sur cet effet de contraste.

Effet de similarit : qui se ressemble...

Les proximits entre linterviewer et linterview (culturelles, ethniques, dge, de formation ou de parcours, de lieu de naissance) introduisent des biais positifs. Le fait pour linterviewer de retrouver dans votre CV une entreprise dans laquelle il connat une personne, une cole par laquelle il est pass va crer un courant de sympathie entre vous. Cest souvent votre interlocuteur qui vous donnera des indices de ces hasards : Vous tes n dans ce village de Bretagne. Je le connais bien, jy suis all plusieurs fois en vacances. Comme vous ne pouvez pas savoir a priori o votre interlocuteur passe ses vacances, vous ne pouvez pas adapter en consquence votre lieu de naissance. En revanche, si la perche vous est tendue, sur la biographie, sur les hobbies il faut la saisir et en jouer !

Effet de dsirabilit sociale : ce quil est convenu de dire

Lentretien nchappe pas au biais de la plupart des mthodes de recrutement : leffet de dsirabilit sociale. Il se traduit par le fait quau cours de lentretien, vous allez donner les rponses que vous pensez que lon attend de vous, la meilleure image possible, quitte ne pas tre tout fait sincre. Vous avez une certaine reprsentation des attentes de votre interlocuteur, de ce que doit tre le bon candidat, et vous allez essayer de vous y conformer. Cest ce que lon appelle leffet de dsirabilit sociale. Cet effet est directement sollicit par les interviewers lorsquils posent des questions convenues. Ainsi en situation dentretien, linterviewer attend souvent du candidat que celui-ci soit capable de se valoriser, et pose des questions piges destines tester cette capacit : Quels sont vos principaux dfauts et qualits ? , Que vous reproche-t-on gnralement ? , Quels sont vos points forts, vos points faibles ? ces questions concernant les dfauts, les rponses sont le plus souvent : Je suis trop mticuleux , Jai tendance vouloir trop minvestir dans ce que je fais , Jai tendance aller toujours plus loin que lon ne me demande Ceci tant li cet effet de dsirabilit sociale. question type, rponse type, et chacun repart satisfait de la question pose et de la rponse fournie. Cet effet de dsirabilit sociale peut galement induire chez les candidats des comportements standard ou des rponses types. Ainsi certaines ides sur la manire de se comporter dans un entretien, de rpondre certaines questions sont tellement rpandues que, sous la pression de conformit que nous avons dj voque, les candidats sont tents dutiliser ces phrases standard dans leur entretien aux dpens de ce quils auraient envie de dire naturellement. Ainsi si lon vous pose des questions du type : Quels sont vos qualits et dfauts ? , Quels sont vos trois points forts et vos trois points faibles ?, Que pensez-vous pouvoir apporter lentreprise ?, Pourquoi devrais-je vous retenir, vous ? ... ou dautres questions standard pour lesquelles vous vous tes prpar, il ne faut pas que votre interlocuteur sache que vous vous tes effectivement prpar. Dites-lui avant de rpondre que cest une question dlicate, prenez le temps de rflchir et donnez-lui votre rponse avec un peu dhsitation. Si vous rpondez du tac au tac ce genre de question, linterviewer pourra se dire juste titre que vous lui donnez une rponse standard sans faire leffort de vous adapter ses attentes. Les diffrents lments que nous avons pass en revue dans ce dossier doivent nous amener penser que la qualit de lentretien se joue malheureusement bien avant que vous nentriez dans le bureau du recruteur et souvent sur des critres qui nont rien voir avec vos qualits professionnelles. Cela doit vous convaincre, si ce nest pas encore le cas, du caractre dterminant de la prparation lentretien.

Les informations non verbales au cours de lentretien

Au cours de lentretien, votre discours, le niveau de votre langage, le choix des mots, votre plus ou moins grande fluidit verbale seront les principaux supports de lvaluation. Si votre interviewer veut faire un compte rendu factuel de lentretien, il ne pourra se rfrer qu votre discours. Pourtant les observations du comportement non verbal au cours de lentretien par linterviewer vont influencer son jugement. De nombreuses recherches dans le domaine des sciences du comportement ou de la communication ont essay de dcrypter ce second code que nous employons de manire naturelle avec tout notre corps et qui influence le rapport et la qualit du contact que lon peut avoir avec autrui. Les observations des manifestations non verbales du comportement (regard, gestuelle, posture) par le recruteur peuvent agir de faon tout fait consciente linterviewer a labor sa propre grille danalyse des comportements, ou de faon plus inconsciente. Dans les deux cas, il ne sagit pas pour nous de savoir si lassociation de tel comportement telle caractristique de personnalit est fonde, mais de voir si, dans la mesure o cela est susceptible dinfluencer le jugement de votre interlocuteur, on peut en tirer des leons.

La programmation neurolinguistique
La programmation neurolinguistique (PNL) est une mthode ou une technique de dveloppement personnel, sous langle de la communication, qui trouve ses origines dans les recherches de lcole dite de Chicago sur la communication interpersonnelle. Les conclusions de ces recherches ont des implications multiples dans la mesure o elles aident comprendre comment est structure la communication, quelle soit verbale ou non verbale. Il est intressant de regarder ce que lon peut retenir de cette technique dans un entretien de recrutement qui constitue une situation de communication singulire. Comme nous ne sommes pas spcialistes de cette technique, nous ne pouvons quen dgager trs schmatiquement ce que nous sommes mme de considrer comme des apports, dans notre cadre prcis. Il va de soi que ce serait rduire sa porte que de la limiter aux seuls lments qui suivent. Les esprits curieux pourront consulter utilement les rfrences que nous avons fait figurer dans la bibliographie et approfondir ce sujet. Lun des principaux apports de la PNL est davoir ralis une analyse structurale de ce qui se passe entre les personnes dans les situations de communication. Certains des postulats de la PNL reposent sur le bon sens, mais il est toutefois utile de les rappeler dans la mesure o ils sont bien souvent trs intgrs dans notre comportement, tant et si bien que lon ny prte pas attention alors quils peuvent avoir un rle dterminant dans la qualit des interactions que lon peut avoir avec autrui. Nous avons rpt tout au long de ce livre quil fallait bien identifier les attentes de ses interlocuteurs car lvaluation, en rapport avec un recrutement, repose sur la convergence entre les exigences dfinies par lemploi ou considres comme telles par le recruteur, et vos propres caractristiques. Nous avons vu galement quoutre vos comptences, une large partie de lapprciation, qui tient la nature de loutil dvaluation que constitue lentretien, repose sur la qualit de la relation que vous avez su tablir avec votre interlocuteur. Cest prcisment sur ce point que la PNL peut tre une aide. Lun des postulats de la PNL est quune bonne relation sur le plan de la communication repose sur une forme de mimtisme des attitudes, postures, intonations de la voix... avec son interlocuteur. Ainsi le sentiment subjectif, tir dindices comportementaux, dtre avec votre interlocuteur sur la mme longueur donde faciliterait la comprhension rciproque et la communication. tablir un bon rapport reposerait alors sur votre capacit rgler discrtement les diffrentes manifestations de votre comportement sur celles de votre interlocuteur. Cela commence par la distance. Votre interlocuteur vous met-il la main sur lpaule pour vous faire passer dans son bureau, garde-t-il votre main dans la sienne plus que de coutume pour vous saluer ou, au contraire, a-t-il une attitude plus distante ? Vous devez, au cours de lentretien, adapter la distance en fonction de votre interlocuteur et vous loigner ou vous rapprocher du bureau, en fonction de la distance quil met entre vous. Ensuite, il y a les gestes ou la posture. Chacun accompagne ses paroles de gestes et de mimiques plus ou moins amples ou marqus. Vous devez rgler les vtres sur ceux de votre interlocuteur. Si votre interlocuteur marque ses questions de mouvements du corps ou, comme on dit, parle avec ses mains

, vous devez essayer dadopter une attitude proche de la sienne sans tre caricatural bien sr. Enfin, il y a, outre le type, le niveau du vocabulaire utilis et le choix des mots, la position de la voix, son intensit, ses modulations. Les praticiens de la PNL conseillent pour saccorder sur ce plan, dadopter la mme respiration que son interlocuteur. Cela permet de parler sur le mme rythme et avec la mme intensit. Lensemble de ces rglages est destin vous mettre sur la mme longueur donde que votre interlocuteur pour faciliter votre comprhension rciproque. Ce mimtisme ne doit pas tre caricatural car il jouerait alors en votre dfaveur, il doit tre la manifestation de votre volont de comprendre votre interlocuteur et dtre compris de lui. Vous pouvez faire lexprience de lefficacit de ces techniques dans la vie quotidienne et en observer des manifestations souvent caricaturales chez les marchands de meubles ou de voitures doccasion !

6. Trucs et techniques de conduite dentretien : soyez meilleur que votre interviewer !

Les trucs et les techniques de conduite dentretien sont les outils qui visent faire sexprimer un interlocuteur, stimuler son discours sur des sujets que lon cherche explorer. Ils visent galement faire en sorte quil reste centr sur ces sujets. Vos interviewers utiliseront donc ces techniques au cours dun entretien, pour vous faire parler ou vous inciter dvelopper tel ou tel point. Au-del de laspect technique des entretiens, vous pouvez galement lire dans les diffrentes interventions de votre interlocuteur, quelles soient verbales ou non, les signes de lintrt quil porte ce que vous dites. Vous devez vous servir de ces indices pour dcider de dvelopper ou non telle ou telle exprience. Il vous faut connatre ces trucs et techniques de conduite dentretien, savoir pourquoi votre interlocuteur les utilise. Par ailleurs, vous aussi, vous pouvez orienter lentretien, en utilisant les mmes techniques. Le plus souvent, les rgles de communication de lentretien sont donnes dans lintroduction que fait votre interviewer. Il pourra vous donner par exemple la consigne suivante : Au cours de cet entretien, je vais commencer par vous prsenter brivement notre entreprise et lemploi pour lequel je vous reois. Ensuite, ce sera votre tour de me parler et de me prsenter votre CV, jaurais sans doute, par ailleurs, quelques questions vous poser. Dans cette consigne, votre interlocuteur vous laisse une assez grande libert dans la manire de vous prsenter. Vous pouvez donc considrer, sous rserve de confirmation dans la suite de lentretien, que vous tes dans une situation dentretien peu directif dans lequel vous devrez prendre des initiatives. linverse, si votre interlocuteur dbute lentretien demble en vous posant une question, il vous place dans une situation plus passive et vous devrez vous conformer au plan quil a prtabli. En dbut dentretien, votre interlocuteur vous prcisera implicitement ou explicitement quelle conception il a du mode de fonctionnement de lentretien et il vous demandera implicitement de vous y conformer. Si vous navez aucune consigne de la part de votre interlocuteur, vous pouvez poser la question de savoir par quoi vous devez commencer : formation, exprience... Vous devez vous attendre, dans ce cas, ce que votre interlocuteur vous dise de faire comme bon vous semble. On peut rsumer les principaux outils de lentretien aux points suivants : les questions les relances, les reformulations lcoute les silences

Les questions

Il ny a pas trente-six manires dapprendre quelque chose dun interlocuteur : il faut lui poser des questions. Ces questions ont un sens : elles visent obtenir une rponse afin de vous valuer. Vous devez donc considrer chaque question comme un outil utilis par votre interlocuteur pour vous faire parler sur un point qui lintresse et se faire une opinion sur une dimension quil juge importante pour lemploi pourvoir. Votre travail, au cours de lentretien, sera danalyser les questions et de comprendre ce que la personne va chercher travers ses questions, quelles dimensions sous-jacentes et importantes pour votre interlocuteur y sont contenues. Il est essentiel de le comprendre, car vous allez rpondre en fonction de ses attentes. Cela fait partie du jeu de lentretien. Il faut donc savoir lire les questions que lon vous pose . Elles sont soit trs gnrales : Parlez-moi de cette exprience professionnelle , soit cibles : Combien encadriez-vous de personnes dans cette exprience ? . -Les questions gnrales vont permettre votre interlocuteur de reprer dans votre exprience des aspects qui peuvent tre intressants en regard du poste pourvoir. Ce sont donc des questions ouvertes, cest--dire appelant des rponses larges et dveloppes. Il sagit pour vous, en y rpondant, de valoriser vos expriences lies la dfinition et aux exigences du poste, et de rester centr sur tous les points qui vont intresser votre interlocuteur. Vous devez, tandis que vous relatez cette exprience, tre trs attentif aux ractions de votre interlocuteur, la nature de ses ventuelles relances et reformulations. Ce seront autant dindices sur ce que votre interlocuteur cherche valuer, sur ce qui est important pour lui. -Les questions cibles sont poses aprs une question gnrale et vont permettre votre interlocuteur dapprofondir un point qui lintresse particulirement dans votre discours. Les questions cibles sont plutt des questions semi fermes, des demandes de prcision qui appellent une rponse plus brve ou qui vont se centrer sur un point prcis de votre exprience. Il faut garder en tte que chaque question que lon vous pose au cours de lentretien est relie un objectif. Moins lentretien est prpar par linterviewer et plus lobjectif, ce quil cherche valuer travers ses questions, va tre apparent. Cest--dire que dans ce cas la question comportera en ellemme son objectif. Dans les fiches par critre dvaluation ci-dessus, nous navons pas retenu volontairement ces questions o la dimension recherche est vidente. Par exemple, si lon vous pose la question Aimez-vous travailler en groupe ? , il va de soi que vous savez aussitt que la capacit travail de groupe est importante pour lemploi considr et que vous devez utiliser tous les arguments dont vous disposez pour dmontrer votre intrt pour le travail de groupe. Il nest pas toujours aussi facile de voir, derrire la question, le point que linterviewer cherche valuer. Les choses seraient trop simples ! Il sagit l dun autre biais important de lentretien : votre interlocuteur a une dimension valuer et va donc chercher vous faire parler sur des points qui lui semblent relis cette dimension. Par exemple, il veut valuer votre sociabilit et vous pose la question classique de savoir si vous prfrez les sports collectifs ou les sports individuels. De votre ct, en entendant la question, vous ne savez pas toujours o la personne cherche en venir, et vous pouvez donc rpondre ct. Do limportance dtre trs attentif au contenu et au sens de la question. En gnral, avant lentretien, les recruteurs effectuent un travail sur la forme du questionnement pour que, dune part, il ne soit pas transparent sur les dimensions values et, dautre part, pour ne pas induire vos rponses par la forme de la question. Toutefois votre interlocuteur peut volontairement poser une question oriente. Par exemple : Ne pensez-vous pas quil vaudrait mieux faire preuve de sociabilit pour russir dans ce poste ? Les questions orientes portent en elles une partie de la rponse. Elles sont formules avec des ngations et induisent votre rponse. Dans lexemple ci-dessus, vous conviendrez quil est difficile de rpondre par la ngative. Dans certains cas, les interviewers prsentent une contrevrit comme une vidence, justement pour tester votre esprit critique : Vous tes daccord avec moi pour dire que ? Attention, certaines de ces questions, volontairement orientes, sont destines tester votre sincrit au cours de lentretien. Selon que lon se situe ou non dans une dmarche dentretien structur, les questions seront plus ou moins systmatiques. Dans tous les cas et si linterviewer veut pouvoir recueillir des informations comparables, il faudrait en thorie que, pour un mme emploi, il utilise les mmes questions ; ce qui est trs rare. Les questions que lon vous pose peuvent comporter des lments de rponse. Il faut alors utiliser ces

lments pour formuler votre rponse et reconstituer le rcit de vos expriences. Cest une dmarche que vous faites naturellement lorsque vous voyez un lien vident entre la question pose et les dimensions que lon cherche valuer chez vous. Exercice 7 : partir des questions ci-dessous, retrouvez la dimension que votre interviewer souhaite valuer. Faites cet exercice le plus rapidement possible, cest--dire dans des conditions proches de celles que vous rencontrerez au cours de lentretien. Question 1 : Rponse : Question 2 : Rponse : Question 3 : Rponse : Question 4 : Rponse : Question 5 : Rponse : Question 6 : Rponse : - Comment sest passe votre priode dintgration dans ce poste ? .................................................................................... - Quelles sont les activits que vous prfriez dans votre ancien travail ? .................................................................................... Comment vous y prenez-vous pour chercher un emploi ? .................................................................................... Comment dfiniriez-vous un bon manager ? .................................................................................... Pour vous, quest-ce quune ngociation russie ? .................................................................................... - Pourquoi devrais-je retenir votre candidature plutt quune autre ? ....................................................................................

Question 7 : - Vous allez devoir annoncer dans une semaine la rorganisation du service en quipe projet, comment allez-vous vous y prendre ? Rponse : .................................................................................... Question 8 : - Dans notre exprience, nous avons tous rencontr des difficults avec un collgue, pourriez-vous me citer un exemple personnel ? Rponse : .................................................................................... Question 9 : - Pouvez-vous me citer un exemple qui, dans votre vie ou votre travail, vous empchait de dormir ? Rponse : .................................................................................... Question 10 : Comment vous voyez-vous dans cinq ans ? Rponse : .................................................................................... Question 11 : - Votre responsable vous demande de prsenter demain votre quipe un projet auquel vous ne croyez pas. Comment allez-vous vous y prendre ? Rponse : .................................................................................... Question 12 : - Quest-ce qui vous semble le plus important pour travailler avec les autres ? Pour faire travailler les autres ? Rponse : .................................................................................... Question 13 : Rponse : Question 14 : Rponse : Question 15 : - Quelles sont les responsabilits que vous pourriez partager avec vos collaborateurs ? .................................................................................... - Quelles sont les raisons qui vous amnent postuler pour cet emploi ? .................................................................................... - Vous est-il dj arriv de prendre une sanction lgard dun collaborateur, comment

vous y tes-vous pris ? Rponse : .................................................................................... Question 16 : Rponse : Apprciez-vous la solitude ? ....................................................................................

Question 17 : - Vous devez le mois prochain faire une formation pour des nouveaux embauchs sur tel outil ou telle technique, comment vous y prendrez-vous ? Rponse : .................................................................................... Question 18 : - tes-vous souvent intervenu devant des groupes ? Que ressentez-vous dans ces moments-l ? Rponse : .................................................................................... Question 19 : - Pourriez-vous me donner un exemple dans votre vie professionnelle dune action qui a t dure mener ? Rponse : .................................................................................... Question 20 : - Comment faites-vous pour vous imposer auprs des autres ? Rponse : .................................................................................... Solutions de lexercice : Q1 : Q6 : Q11 : Q16 : Q2 : Q3 : Q4 : Q5 :adaptabilit motivations, organisation management ngociation intrts Q7 : Q8 : Q9 : Q10 :argumentation, communication, contacts rsistance ambition,confiance en soi sens au stress motivation pdagogique Q12 : Q13 : Q14 : Q15 :adhsion, travail dlgation motivation responsabilit,responsabilit dquipe dcision Q17 : Q18 : Q19 : Q20 :sociabilit, quilibre sens stabilit tnacitleadership, pdagogique motionnelle ascendant

Les relances, les reformulations

Les relances, les reformulations, les demandes de prcision ou dapprofondissement sont des lments essentiels prendre en compte pour dtecter lintrt de votre interlocuteur pour telle ou telle dimension. Inversement, les signes dagacement ou de perte de patience, que vous dcelez, doivent vous indiquer que cette partie nintresse pas beaucoup votre vis--vis : sil vous dit : Maintenant, nous allons passer autre chose ou vous demande : Pouvez-vous me parler de votre exprience suivante , il est clair quil est inutile de vous attarder sur ce que vous tes en train de dire. Il sagit toujours de rechercher ce qui va intresser votre interlocuteur pour le valoriser le plus possible. Si ce sont vos expriences de management qui intressent votre interlocuteur, citez-lui des exemples, dveloppez cette partie. Si cest votre exprience de conduite de projet qui retient son attention, entrez dans le dtail, essayez de satisfaire sa soif dinformations pour quil prenne la bonne dcision. Si vous navez rien prsenter de cohrent aux attentes que vous pressentez, vous devez exprimer votre intrt pour cette dimension : Je nai jamais t chef de projet, mais jai travaill avec deux chefs de projet et cette exprience ma beaucoup enrichi. Jai dcouvert tout lintrt de la transversalit et peru les limites du management vertical classique... Vous navez pas lexprience recherche, mais vous comprenez parfaitement lintrt des attentes de votre interlocuteur et cest justement vers cela que vous souhaitez vous orienter... Reformuler ou relancer cest en effet, pour la personne qui conduit lentretien, reprendre ce qua dit son interlocuteur pour vrifier que les propos exprims ont bien t compris, pour recentrer le discours sur ce qui intresse linterviewer, ou pour ventuellement approfondir ce discours.

Ces reformulations et relances provoquent une stimulation naturelle du discours. En effet, travers lutilisation de cette technique, votre interlocuteur vous donne une preuve de son attention et de son coute. Le sentiment que vous pouvez alors avoir de le capter vous encourage donc aller plus loin, parler. Nous allons voir les diffrentes formes des reformulations travers lexemple suivant. Vous dites : Lorsque je travaillais chez Alpha Trust, javais la responsabilit hirarchique dune quipe de vingt personnes. Jai alors beaucoup appris sur le management, et dcouvert combien il tait vital dassocier au maximum ses collaborateurs aux dcisions importantes pour dvelopper leur motivation et leur implication dans le travail. La reformulation miroir est la rptition de la phrase pour sassurer de la comprhension du message : Si je vous comprends bien, vous pensez que le fait dtre associ aux dcisions importantes est un facteur de motivation... La reformulation partielle est la reprise dun mot cl ou dune ide pour que le candidat en explique le sens : Un facteur de motivation... La reformulation interprtation donne un sens au message en ajoutant un sentiment, donne une interprtation possible des propos du candidat : Vous pensez que sans information il ny a pas dimplication... Linterviewer peut utiliser une reformulation pour que vous lui confirmiez vos dires, ou introduire une dimension polmique dans son intervention afin de provoquer un dbat avec vous. Faites bien attention au ton de la reformulation, car il na peut-tre pas compris ce que vous lui avez dit, ou en a eu une mauvaise impression et souhaite que vous lui rptiez afin quil sen fasse une opinion dfinitive. Il vous donne ainsi une occasion de vous rattraper : Si je vous comprends bien, vous considrez que dans la mesure o vous ntes pas associ aux dcisions importantes, vous ne pouvez pas tellement vous impliquer ? Les synthses partielles travers une synthse partielle, linterviewer, avant daborder un nouveau thme, fait le point afin de clarifier le contenu de vos propos. Il vrifie ainsi que vous tes sur la mme longueur donde avant de poursuivre lentretien et de passer une tape suivante. Ces synthses permettent de conclure et dintroduire une progression logique et articule dans le dveloppement de lentretien. Elles lui donnent un rythme. Elles peuvent vous permettre, le cas chant, de vous corriger si vous avez le sentiment davoir t mal compris, ou si vous souhaitez ajouter quelque chose, prciser votre point de vue.

Lcoute
Un entretien demande beaucoup de concentration de la part de linterviewer : attention porte vos propos, la conduite de lentretien. Il doit tre capable de saisir loccasion dans vos propos de vous relancer sur un point qui lintresse particulirement, ou de prparer sa prochaine question pendant que vous parlez. Vous devez tre tout aussi concentr. Il faut faire attention de ne pas se laisser bercer par sa propre voix et prendre le risque de dire des choses que lon ne voulait pas dire. Cela implique de rester en permanence trs attentif la fois ce quon dit, et tous les signes verbaux ou non verbaux que peut vous donner votre interlocuteur. Lcoute est donc un lment essentiel de la conduite dentretien pour linterviewer comme pour vous. Si dans une discussion, vous ressentez une baisse dattention de la part de votre interlocuteur vous allez linterprter soit comme du dsintrt, soit comme une baisse de concentration. Dans les deux cas, vous ragirez en essayant de capter nouveau lattention de votre interlocuteur. Dans un entretien de recrutement, vous ne pouvez pas interpeller votre interlocuteur comme vous le feriez lors dune conversation amicale. Vous devez donc utiliser des signes discrets, haussement de ton, mouvement du corps, pour ramener votre interlocuteur sur ce que vous tes en train de dire. Le cas chant, vous pourrez galement abrger votre expos pour passer au point suivant si vous ressentez un manque dintrt de votre interlocuteur votre discours. Mais, au fait, que veut dire couter votre interviewer ? Cest faire abstraction de ses propres proccupations, cest--dire ne penser au moment de lentretien

que durant lentretien. Ne pas laisser driver son attention sur des lments annexes. Par ailleurs, vous devez chercher bien comprendre, encourager votre interlocuteur parler (relances, reformulations...), ne pas hsiter lui demander des prcisions si vous ntes pas sr davoir parfaitement compris la question. Il est galement souhaitable de laisser votre interlocuteur terminer ses phrases avant denchaner, ne pas lui couper la parole. Rien nest plus nervant pour un interviewer quun candidat qui nattend pas la fin des questions pour commencer parler. Pas dimpatience ! Plus votre interlocuteur en dira sur le thme quil souhaite que vous abordiez ensuite, plus il vous sera possible dadapter votre rponse, de cibler vos arguments sur ses attentes. Enfin, il faut regarder votre interlocuteur lorsquil sexprime et lui donner des signes extrieurs de votre coute : hochements de tte, variations des expressions du visage, prise de notes...

Les silences
Le silence est un lment part entire de lentretien et peut mme tre considr comme une technique dentretien. Il permet chacun des interlocuteurs de faire le point sur ce qui vient de se dire, de rorganiser ses ides, de prparer les interventions suivantes. Ds le dpart, linterviewer va donner un rythme lentretien, travers les questions quil pose, les reformulations et les synthses quil effectue, mais aussi avec les silences. Si linterviewer a peur des silences, il vous posera une nouvelle question chaque fois que vous vous arrterez de parler. Vous approfondirez moins vos ides. Cest le cas en particulier des recruteurs ayant peu dexprience dun entretien, comme les responsables hirarchiques. Attention toutefois de ne pas en jouer, car votre interlocuteur en dgagera une mauvaise impression de vous, dans la mesure o il naura pas russi vous faire parler. linverse, si cest vous qui avez peur des silences, vous allez essayer de les combler en vous exprimant largement et en ne permettant pas lentretien de respirer. Tous les silences nont pas la mme signification. Il y a des silences qui servent effectivement remettre en ordre ses ides, et dautres qui peuvent tre utiliss volontairement par votre interviewer, lequel veut alors manifester une sollicitation dapprofondissement de vos propos. Cependant, si le silence peut crer un malaise qui incite sexprimer, il peut aussi, sil dure trop, tre dstabilisant et entraner des ractions motionnelles de blocage. Vous ne pouvez plus rien dire. vous alors de rompre en disant Jai le sentiment davoir fait le tour de la question , Je pense avoir dit lessentiel Ces phrases vont relancer votre interlocuteur et linciter poser de nouvelles questions ou prciser ses attentes. Maintenant, utilisez ces techniques pour obtenir de linformation sur le poste ! Pour se prparer, il faut savoir quoi se prparer. Il est donc fondamental, pour vous adapter la situation dentretien, davoir un maximum dinformations sur le poste, les raisons pour lesquelles il est vacant ou cr Beaucoup dinformations peuvent tre donnes en trs peu de mots. Il faut dvelopper ses qualits dcoute ces moments-l. Vous pouvez le faire en vous librant de la tension de lentretien, en oubliant vos propres proccupations pendant quelques minutes dcoute intense. On peut alors rcolter des informations prcieuses et essentielles pour le droulement de lentretien. Les fins dentretien peuvent tre aussi des moments privilgis de prises dinformation. Lors de votre premier entretien, utilisez le ton de la blague. Demandez votre interlocuteur des prcisions sur la procdure de recrutement Si vous retenez ma candidature, quelle sera la suite du processus de recrutement ? , Jimagine que la suite pour les personnes retenues, ce doit tre de rencontrer le responsable du magasin ? Nhsitez pas poser des questions naves que vous avez dj poses au dbut de lentretien et pour lesquelles vous naviez pas obtenu de rponse. Vous pouvez aussi utiliser les techniques de relance que nous avons vues dans cette partie pour inciter votre interlocuteur dvelopper ses propos. Noubliez pas que, pour les interviewers aussi, lentretien est fatigant nerveusement, car ils sefforcent de donner une bonne image de leur personne dans lexercice de leur profession, recruteurs ou responsables hirarchiques. Ils vous dmontrent leurs capacits professionnelles. Vous pouvez dailleurs souligner que vous avez trouv certaines de leurs questions

vraiment trs fines, si cest opportun bien sr. Vous renforcerez ainsi la relation qui sest installe entre vous. La fin de lentretien peut, sous couvert dchanges plus informels, vous permettre de recueillir des informations sur lentreprise et le poste. Demandez au recruteur sil travaille depuis longtemps dans cette entreprise, et ce quil en pense. Le recrutement est un choix mutuel, vous tes choisi par une entreprise, mais vous choisissez aussi lentreprise dans laquelle vous allez travailler. Mme si pour vous ce nest pas le poste idal dans lentreprise idale, vous ne devez pas le montrer votre interlocuteur. Le fait de sintresser lentreprise dans laquelle travaille votre interlocuteur doit tmoigner dune volont de votre part davoir tous les lments vous permettant de faire un choix. Et aprs lentretien ? Une fois lentretien termin, vous ne devez pas laisser senvoler vos souvenirs et vos impressions schapper. Vous devez au contraire essayer de les consigner par crit pour les analyser plus tard. Lentretien que vous venez davoir nest pas, sauf cas exceptionnel, le seul que vous aurez dans le processus de recrutement. Vous devez donc analyser toutes les informations que vous y aurez recueillies et les noter pour les utiliser dans les suivants. Mme si cela ne vous sert pas pour ce recrutement car vous ntes pas retenu, cela vous servira pour les entretiens suivants. -Vous devez noter les informations recueillies sur lentreprise, le poste, le futur responsable hirarchique, lorganisation de lentreprise, le droulement du processus de recrutement... -Vous devez noter votre ressenti de la situation de lentretien, ce qui, au cours de lentretien, sest bien pass, les questions qui vous ont embarrass et quil vous faudra nouveau travailler pour un prochain entretien, les remarques faites sur votre CV, ce qui a attir lattention de votre interviewer, les points sur lesquels votre interlocuteur sest montr insistant ou sur lesquels il est revenu plusieurs reprises ? Ce dernier point est important, car si votre interlocuteur vous a pos sous diffrentes formes la mme question, a repris le mme sujet, cest que vous navez pas t laise sur ce point, quun doute sest cr dans lesprit de celui-ci. Vous devrez donc retravailler vos arguments sur ce point, voir ce qui vous pose problme avec cette exprience. Toutes ces informations vous seront utiles dans lhypothse o vous ne serez pas retenu pour vos prochains entretiens. Il ne faut pas oublier non plus de garder en mmoire les lments de lentretien que vous venez davoir et sur lesquels vous pourrez tre de nouveau questionn dans les entretiens suivants. Par exemple, la question de vos prtentions salariales vous sera pose plusieurs fois au cours du processus de recrutement et vous devez tre cohrent dans vos rponses.

Exercice 8 : grille documenter aprs chaque entretien Si vous avez un autre entretien pour le mme poste. Quelles sont les informations dont vous disposez sur le poste ? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ......................................................................... Quelles sont les informations dont vous disposez sur lentreprise, sa culture son environnement ? ...................................................................................................................................................................

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Que savez-vous des qualits requises ? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ......................................................................... Que savez-vous de votre prochain interlocuteur ? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ......................................................................... Mme si vous navez pas dautre entretien pour le mme poste Quelles sont les questions qui vous ont pos problme, et pourquoi ? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ......................................................................... Quels sont les moments o vous avez eu le sentiment que lentretien se droulait bien, et pourquoi ? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ......................................................................... Quels sont les moments o vous avez eu le sentiment que lentretien ne se droulait pas bien, et pourquoi ? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................. Quels sont les points que vous souhaitez amliorer ? Pourquoi ? Comment ? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... .........................................................................