UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MODULO CURSO ACADEMICO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MARIO ALFONSO GONZALEZ INFANTE

SOGAMOSO COLOMBIA 2005

COMIT DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector

GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrecto r Acadmico

ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagg icas

MARIBEL CRDOBA GUERRERO Secretaria Gen eral LEONARDO URREGO Director d e Planeacin EDGAR GUIL LERMO RODRGUEZ D. Escu ela de Ciencias Adm inistrativas, Co ntables, Econmicas y de Negocios

MDULO CURSO ACADMICO DESARROL LO ORGANIZACIONAL

L a e d i c i n d e e s t e m d u l o e s t u v o a c a r g o d e l a E s c u e l a d e C i e n c i a s A d m i n i s t r a t i va s , C on t a b l e s , E c o n m i c a s y de N e g o c i o s de l a U n i ve r s i d a d N a c i o n a l A bi e r t a y a D i s t a n c i a UNAD.

D e r e c h o s r e s e r v a d os : 2 0 0 5 , U n i v e r s i d a d N a c i o n a l A bi e r t a y a D i s t a n c i a - U N A D V i c e r r e c t o r a d e M e d i os y M e d i a c i o n e s p e d a g g i c a s , B o g ot D . C . Tel (57)1-344-3700 ISBN

TABLA DE CONTENIDO
PAG. INTRODUCCIN ACTIVIDAD DE RECONOCIMIENTO UNIDAD DIDACTICA 1 CONCEPTO, ANTECEDENTES HISTRICOS Y CARACTERSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL CAPITULO 1. CONCEPTOS SOBRE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Conceptos generales sobre Desarrollo Organizacional Antecedentes histricos y origen del Desarrollo Organizacional Las ciencias del comportamiento y el Desarrollo Organizacional Actividades de aprendizaje CAPITULO 2. CARACTERSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Caractersticas generales del Desarrollo Organizacional Elementos y componentes Operacionales del Desarrollo Organizacional Actividades de aprendizaje CAPITULO 3. CONCEPTOS Y REAS DE INTERACCIN DEL DESA-RROLLO ORGANIZACIONAL Concepto de organizacin La organizacin como sistema Areas de interaccin en el Desarrollo Organizacional Concepto de cambio organizacional Actividades de aprendizaje 4 4 6 10 12 14 14 16 19 20 20 21 22 26 34 1 3

UNIDAD DIDACTICA 2 FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. TCNICAS DE IN-TERVENCIN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. CAPITULO 1. EL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y PLANIFICACION DE LA ACCION Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional Diagnstico Eliminacin de Barreras Planificacin Implementacin Ejecucin, retroalimentacin y evaluacin Actividades de aprendizaje CAPITULO 2. TECNICAS DE INTERVENCION EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL Trabajo en equipos Rotacin de cargos Calidad de vida en el trabajo Crculos de calidad Actividades de aprendizaje CAPITULO 3. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Beneficios del Desarrollo Organizacional Problemas del Desarrollo Organizacional Actividades de aprendizaje Trabajo final Glosario de trminos Bibliografa 37 37 49 53 58 59 61 64 64 69 71 75 84 87 87 91 94 95 97 102

INTRODUCCIN Una organizacin es un sistema que puede considerarse en alguna medida heterogneo, cuando se hace referencia al elemento ms importante a l vinculado y que tiene que ver con el talento humano, dadas las condiciones de individualidad que le son caractersticas y que se evidencian en las diferentes creencias, formas de pensar, formas de actuar, intereses personales, etc. No obstante, a pesar de todas las variables tangencialmente enunciadas, la complejidad de ese sistema no es obstculo para que la institucin se fije unas metas que deben alcanzarse con el concurso de todos los integrantes de la organizacin. El curso acadmico de Desarrollo Organizacional cumple con algunas intencionalidades formativas que en trminos generales estn orientadas a potenciar las competencias para que el estudiante pueda identificar la coexistencia del cambio con la organizacin misma y la capacidad de generar actividades de intervencin en Desarrollo Organizacional para que la empresa pueda garantizar su desarrollo sostenible, a partir de la identificacin de necesidades de cambio y de la implementacin de adecuados planes de accin con ese propsito. En trminos generales, el estudiante comprende la naturaleza del desarrollo organizacional y la relacin entre los objetivos individuales y los objetivos de la organizacin El conocimiento de la temtica resulta de singular importancia para los profesionales en el campo de la administracin de empresas en razn de su capacidad para generar cambio en el medio social en que se desempeen. Los asuntos relacionados con el rea del conocimiento propio del curso temtico se desarrollan mediante el estudio de dos unidades didcticas fundamentales: El concepto, los antecedentes histricos y las caractersticas del desarrollo organizacional, como una forma de contextualizar el saber en el tiempo y en el espacio, sus causas de surgimiento, evolucin, etc. como referentes para la identificacin de la importancia de su aplicacin. De otra parte, como contribucin al aprendizaje significativo y a la transferencia adecuada del conocimiento, se conocer el proceso del desarrollo organizacional (diagnstico y planeacin de la accin) y las tcnicas de intervencin en desarrollo organizacional que deben aportar
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herramientas al estudiante para la apropiacin de las diferentes estrategias y alternativas para potenciar acciones de cambio. El desarrollo temtico del curso acadmico, no puede desconocer los diferentes enfoques desde los cuales los tratadistas orientan la administracin y que constituyen el marco terico para lo pertinente. Se puede hablar del enfoque del comportamiento interpersonal, del comportamiento de grupo, de sistemas sociales cooperativos, de sistemas sociotcnicos, de roles administrativos, entre otros. El sistema de evaluacin tiene como propsito la comprobacin y verificacin de los procesos de aprendizaje del estudiante, centrados en la estructuracin cognitiva y metacognitiva de las operaciones mentales, psicomotoras, socioafectivas y comunicativas, y se estructura en lo dispuesto por las polticas y reglamentos institucionales establecidos para el efecto y hace referencia a las formas de evaluacin cualitativa y cuantitativa y a la existencia de escenarios de autoevaluacin, coevaluacin y heteroevaluacin, practicados por los estudiantes en forma individual y en pequeo grupo colaborativo del aprendizaje y por el docente como orientador de procesos y resultados, con las ponderaciones establecidas por la institucin. Cada una de las unidades didcticas debe ser reforzada con actividades de aprendizaje que contribuyan a la consolidacin del nuevos saberes del estudiante y que motivan la interaccin del individuo con su pequeo grupo colaborativo, con el grupo de curso, con el tutor y con su entorno, en tareas que deben desarrollarse con apoyo de los medios y mediaciones propios del aprendizaje autorregulado. El curso acadmico resulta importante para el estudiante de programas de administracin por su aporte para identificar la realidad del cambio que deben afrontar todas las organizaciones preocupadas por su sostenibilidad, la necesidad de diagnosticar y analizar las situaciones problema y planear acciones para su superacin a partir de sobrios programas de intervencin en Desarrollo Organizacional.

ACTIVIDAD DE RECONOCIMIENTO
Antes de comenzar el estudio del Curso Acadmico Desarrollo Organizacional, es conveniente que el estudiante haga una exploracin sobre los conocimientos previos que tiene acerca de la temtica propuesta. El cuestionario debe ser resuelto sin realizar consulta alguna y su propsito es que el estudiante reflexione e identifique los saberes preliminares que posee y que sern el punto de partida para el proceso de aprendizaje del rea. 1. Qu significa para usted trabajo en equipo? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 2. Encuentra ventajas en los trabajos en equipo? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 3. Encuentra desventajas en los trabajos en equipo? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 4. Qu es una organizacin? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 5. Cul es la importancia del talento humano en la organizacin? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
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6.

Qu es el cambio? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

7.

La gente debe cambiar? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

8.

Por qu la gente le teme al cambio? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

9.

Formule un concepto personal sobre Desarrollo Organizacional _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

10.

En qu consiste el concepto de cultura? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

11.

Cul es su concepto sobre cultura organizacional? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

Responda este cuestionario en forma individual y reflexiva; posteriormente socialcelo y disctalo en reunin de su Pequeo Grupo Colaborativo del Aprendizaje (PGCA)

UNIDAD DIDACTICA 1 CONCEPTO, ANTECEDENTES HISTORICOS Y CARACTERSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CAPITULO 1. CONCEPTOS SOBRE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
TEMA 1. Conceptos generales sobre Desarrollo Organizacional

Son muchas las definiciones que se han construido en torno al concepto de Desarrollo Organizacional. Idalberto Chiavenato (1998) seala que El concepto de Desarrollo Organizacional est profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de la organizacin a los cambios. El aporte de Jeffrey W. Burke (1994), denota el Desarrollo Organizacional como un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta, la investigacin y la teora. Uno de los conceptos ms completos se consolida con los aportes de Richard Beckhard (1969), Warren Benis (1973), Paul Lawrence (1973), Jai Lorsch (1973) y Wendell L. French 1975) quienes conciben el Desarrollo Organizacional como "Un esfuerzo de cambio planificado, de toda la organizacin, administrado de desde la alta direccin, que incrementa la efectividad y el bienestar de la organizacin, mediante la intervencin deliberada en los procesos de la misma, apoyadas en las ciencias del comportamiento". Las definiciones aqu referidas tienen una esencia comn que es el cambio como estrategia de consolidacin y permanencia de la organizacin en un medio que se caracteriza cada da mas por su acelerada evolucin, que obliga a la permanente identificacin de tendencias que no solamente son locales sino regionales, nacionales y globales y a las cuales hay necesidad de enfrentar para garantizar la sostenibilidad del sistema.
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El razonamiento de Beckhard y los dems tratadistas integra varios elementos cuyo comentario puede contribuir al afianzamiento del concepto de Desarrollo organizacional. a. Se trata de un esfuerzo planeado porque se debe fundamentar en diagnsticos sistemticos a partir de los cuales se propone un plan de mejoramiento que debe desarrollarse con la disposicin de recursos de diversa ndole necesarios para cumplir los propsitos. b. Compromete a toda la organizacin porque involucra al sistema entero. Sin embargo, esta concepcin no resulta categrica si se considera que el sistema puede estar integrado por subsistemas relativamente autnomos tales como plantas ubicadas en diferentes zonas geogrficas que pertenecen a una misma organizacin y que por su ubicacin particular requieran acciones de cambio diferentes a las de otras unidades ubicadas en otros espacios regionales. c. La alta direccin debe estar comprometida con la administracin y mantenimiento del proceso dada su responsabilidad en los resultados esperados de las propuestas de cambio organizacional, por lo cual debe identificarse con los objetivos y apoyar decididamente el programa. d. Los esfuerzos de cambio necesariamente deben estar orientados a la consolidacin de la organizacin ideal, efectiva, sana y sostenible. Una organizacin ideal se entiende como aquel sistema en que los subsistemas y los individuos interactan entre s y con su medio ambiente, en funcin del desarrollo de planes para el cumplimiento de sus objetivos. e. Las estrategias de Desarrollo Organizacional deben ser aplicables a cualquier tcnica, poltica o prctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organizacin o de la organizacin en s misma. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin de cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal de experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una organizacin. Se trata de entender la existencia de ciencias y normas del comportamiento humano en aspectos tales como la psicologa, la dinmica de grupos, las teoras de la organizacin, la teora de los sistemas, etc.
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TEMA

2.

Antecedentes Organizacional

histricos

origen

del

Desarrollo

La historia del Desarrollo Organizacional es relativamente reciente y sus primeras manifestaciones se pueden ubicar hacia 1924 a partir de los estudios e investigaciones de psicologa aplicada al trabajo, en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company de los Estados Unidos. Los estudios se orientaron fundamentalmente a establecer los efectos de las modificaciones en las condiciones de trabajo, sobre los ndices de produccin y permitieron establecer la influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado. Kart Levin fund en 1945 el Centro de Investigaciones de Dinmica de Grupos y con la colaboracin inicial de Douglas McGregor, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch y otros tratadistas realizaron trabajos de investigacin de accin; en la firma Detroit Edison Company se organizaron eventos de retroinformacin sistemtica de los resultados de las investigaciones con los gerentes y empleados de la compaa, en encuentros que denominaron reuniones de acoplamiento De otra parte, Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional surgi en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, de estados Unidos. En esta compaa se empez a utilizar la tecnologa de los laboratorios de adiestramiento de sensibilidad, dinmica de grupo o Grupos T, no para favorecer, el desarrollo de los individuos, sino para mejorar la organizacin, a travs del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa. Wendell L. French y Bell, argumentan que el foco en la organizacin total que caracteriza especficamente el esfuerzo del Desarrollo Organizacional surgi mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la compaa americana Union Carbide, y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refineras de la Esso Standard Oil, tambin de los Estados Unidos. McGregor visualizaba inclusive la solucin del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemticamente de la aplicacin del entrenamiento de grupos.

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Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del Desarrollo Organizacional2 propiamente dicho, dirigido a producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especfico quiz antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA). En Brasil, segn lo que se ha podido constatar dentro de la conceptualizacin caracterizada los trabajos sobre Desarrollo Organizacional, tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza. Con el transcurso del tiempo, el Desarrollo Organizacional se ha venido consolidando en el uso sistemtico, organizado y flexible de una cultura que en las dcadas de los aos 40, 50 y 60 exista pero en forma dispersa y desconectada de las ciencias del desarrollo humano y empresarial. Las manifestaciones de Desarrollo Organizacional empezaron en Colombia a mediados de los aos sesenta, circunstancia que provoc gran movimiento en el campo acadmico y en el campo profesional. En lo acadmico Para la poca, las facultades de Administracin de Empresas apenas empezaban a funcionar y las tareas de direccin empresarial se encomendaban fundamentalmente a las facultades de Ingeniera Industrial, por eso, las primeras ideas de Desarrollo Organizacional se contemplaron en programas de esa disciplina profesional. Simultneamente, las facultades de Ingeniera Industrial incorporaron a sus programas de formacin, asignaturas del rea de humanidades como la Psicologa, la Sociologa, la Psicologa Social, la Teora de la Organizacin, etc. As, se empezaba a brindar una formacin humanizada, distante de los postulados Tayloristas en esos programas. Los nuevos profesionales, egresados de estos programas de Ingeniera trasladaron sus experiencias acadmicas a los escenarios empresariales y muchos de ellos desarrollaron estudios de especializacin en el campo del Desarrollo Organizacional.

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Entre las universidades pioneras en la vinculacin de los postulados del Desarrollo Organizacional a sus programas, se encuentran la Universidad de los Andes, la Universidad Nacional de Colombia, la Universidad de Amrica, la Universidad Industrial de Santander, la Universidad Tecnolgica de Pereira, etc. Los docentes asignados a las reas de Desarrollo Organizacional no provenan solamente de facultades de ingeniera, sino de otras disciplinas como la Psicologa, la Sociologa, le Economa, etc. o haban realizado estudios posgraduales en ciencias del comportamiento. La Universidad del Valle, en 1965 implement un programa denominado Administracin Industrial que con la iniciativa de un grupo de empresarios caleos, se desarroll al nivel de posgrado e involucr ampliamente ideas de Desarrollo Organizacional. Dos aos mas tarde, la Universidad de los Andes propuso una especializacin denominada Gerencia Avanzada con nfasis en Laboratorios Vivenciales e ideas de Desarrollo Organizacional. De este ltimo, fueron fundadores Arturo Infante Villarreal, con entrenamiento en los Laboratorios Nacionales de Adiestramiento NTL en los Estados Unidos y Enrique Ogliastri Uribe, con posgrado en Sociologa, ambos Ingenieros Industriales egresados de la Universidad Industrial de Santander. Esta fue una poca de significativa influencia norteamericana y de intercambios entre docentes nacionales y extranjeros que contaron con los aportes de tratadistas como Peter Druker y con el apoyo de importantes fundaciones como la Ford en la Universidad de los Andes, Rokeffeller en la Universidad del Valle y una misin Suiza (IPROSCO) en el Departamento de Administracin de Empresas de la Universidad Nacional. El Desarrollo Organizacional tom fuerza inusitada y con ella se empez a producir la literatura propia de su auge. En 1973 se publicaron algunas de los libros ms importantes que tradujo el profesor y consultor Jaime Lopera quien en 1974 public su propia versin sobre el tema Desarrollo Organizacional y Participacin. En 1977, Ogliastri, Infante y otros autores publicaron el libro Desarrollo Organizacional. En lo Empresarial En la dcada de los aos sesenta, diversas empresas tanto del sector pblico como del privado, nacionales y extranjeras, centraban su
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atencin en los programas de cambio a travs del enfoque del Desarrollo Organizacional. Una de las primeras empresas en aplicar ensayos de esta cultura organizacional en Colombia fue la IBM, que en 1969 realiz algunos experimentos e implement una unidad de Desarrollo Organizacional, bajo la direccin de Guillermo Camacho, fundador del programa de Ingeniera Industrial de la Universidad Industrial de Santander, lo que permite entrever que los empresarios que promovieron la creacin de programas acadmicos en Desarrollo Organizacional, hicieron lo propio en el sector empresarial. Algunas de las empresas que realizaron experimentos de cambio en esos aos fueron Colseguros, Coltejer, Exxon, las empresas de los grupos Corona y Bavaria, etc. A finales de 1969, la empresa Bavaria afrontaba una crisis propiciada por la difcil situacin financiera y el descontento de los trabajadores con la entidad, razn por la cual se pudo justificar la necesidad del programa. Se configur entonces un Departamento de Desarrollo Organizacional, cuya primera tarea fue mejorar las relaciones entre los trabajadores y la empresa y la de planificar las actividades, propsitos que se trasladaron a otras plantas y a otros departamentos de la organizacin. Entidades estatales como el ICA y el INCORA, para 1968 promovieron la utilizacin de Laboratorios de Adiestramiento, acciones que contaron con el apoyo de la Agencia Interamericana de Desarrollo (A.I.D.). El Servicio Nacional de Aprendizaje SENA tambin particip activamente en la generalizacin de estos programas y durante estos aos orient numerosas empresas y se cont inclusive con la colaboracin de consultores internacionales como Frederick Herzberg.

TEMA 3. Organizacional

Las

ciencias

del

comportamiento

el

Desarrollo

El Comportamiento Organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
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organizacin. Busca establecer en que forma influyen los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El comportamiento organizacional es una disciplina que logra integrar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras. Dentro del estudio del comportamiento organizacional se consideran variables dependientes e independientes. Las variables dependientes que suponen algunos autores o que se recalcan ms son: Productividad.- La empresa es productiva cuando hay eficacia (logro de metas) y eficiencia (eficacia ligada al bajo costo) al mismo tiempo. Ausentismo.- Toda empresa debe mantener bajo el nivel de ausentismo dentro de sus filas porque este factor afecta notoriamente la estructura de costos; no cabe duda que la empresa no podr cumplir sus objetivos si la gente no va a trabajar. Satisfaccin en el trabajo.- La remuneracin y servicios que el trabajador recibe por su esfuerzo deben ser equilibrados para que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que eso es lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: Variables del nivel individual.- Caractersticas propias una persona, que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades, que pueden ser modificadas por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la organizacin. Variables a nivel de grupo.- El comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras muchas veces es muy distinto al comportamiento individual.

El hombre por naturaleza es un ser eminentemente social y tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en
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su vecindario y por supuesto en su trabajo. Los grupos son espacios donde interactan dos o ms personas que tienen objetivos particulares. Se denominan grupos formales aquellos que se organizan dentro de un empleo o una comunidad, que tienen trabajos especficos a realizar y grupos informales, por ejemplo, aquellos de amigos casuales que se renen solo por el hecho de tener cosas afines. En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; la forma en que la direccin llevar el control de un grupo, cmo sern informados sobre el acercamiento al logro de los objetivos para el cual fue formado el grupo. Los procedimientos, normas, reglas y polticas que la empresa implementa para que el comportamiento de los empleados sea homogneo. Tienen tambin mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar el logro de resultados. A la empresa corresponde escoger los mejores elementos de su talento humano que garanticen el logro de los objetivos y el trnsito de la cultura organizacional consolidada en la empresa a la nueva cultura organizacional resultante de las acciones de cambio que lidere el grupo que debe considerarse como un subsistema dentro del sistema. Es importante considerar que el tamao de los grupos debe ser adecuado a las necesidades y expectativas de cambio. En un grupo pequeo puede facilitarse el acercamiento y la comunicacin pero sus productos pueden tener limitaciones y carecer de la fuerza de un grupo grande cuyo desempeo puede ser ms eficiente en la medida que se puedan establecer divisiones y asignacin de responsabilidades en torno al propsito comn. El trabajo en equipo permite que el individuo socialice y comparta con los dems, confronte sus diferencias y muchas veces deja de un lado sus propios intereses buscando los comunes.

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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. En un breve escrito consolide los conceptos sobre Desarrollo Organizacional que han expresado algunos autores. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 2. Beckhard y otros autores han sealado algunos elementos necesarios para el afianzamiento del concepto de Desarrollo Organizacional. Expngalos en forma muy sinttica. a. _____________________________________________________ _____________________________________________________ b. _____________________________________________________ _____________________________________________________ c. _____________________________________________________ _____________________________________________________ d. _____________________________________________________ _____________________________________________________ e. _____________________________________________________ _____________________________________________________ 3. Describa brevemente los orgenes del Desarrollo Organizacional _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
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4.

Cules fueron las primeras manifestaciones del Desarrollo Organizacional en lo acadmico y en lo empresarial? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

5.

Por qu el desarrollo organizacional se relaciona con las ciencias del comportamiento? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

6.

Visite

una

empresa

de

la

regin

realice

las

siguientes

actividades: a. En la medida que sus administradores lo permitan, observe su estructura organizacional, sus procesos productivos y administrativos, el tipo de tecnologa utilizada y las instalaciones de trabajo. b. Discuta con los administradores sobre los tipos de cambio que se estn implementando o que se podran implementar. c. Discuta con los administradores las manifestaciones de aceptacin o resistencia al cambio por parte de los trabajadores. d. Registre sus propias conclusiones. Las respuestas a las preguntas formuladas y las conclusiones de la visita realizada deben ser socializadas y discutidas en reunin del PGCA y en el encuentro de grupo de curso.

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CAPITULO 2. ORGANIZACIONAL TEMA 1.

CARACTERSTICAS

DEL

DESARROLLO

Caractersticas generales del Desarrollo Organizacional

Para sealar las caractersticas del desarrollo Organizacional, se puede consultar el pensamiento de Bennis y el de De Faria sobre esta tendencia organizacional. Warren Bennis (1973), argumenta que los cambios sociales, econmicos y tecnolgicos constituyen hechos de vital importancia en la sociedad actual y por sus posibles consecuencias, exceden las previsiones que se puedan disear para tal efecto. Evidentemente esos cambios tan acelerados, tienen un impacto grande en las instituciones, as como en las diversas modalidades bajo las cuales los esfuerzos humanos se organizan para acometer objetivos. En los ltimos aos la literatura organizacional ha demostrado un gran inters acerca de las consecuencias de los cambios cientficos y tecnolgicos en trminos de las teoras, valores, conceptos y prcticas organizacionales. Se puede destacar que la mayora de esfuerzos Organizacional tienen las siguientes caractersticas:

en

Desarrollo

Se trata de un programa planeado que involucra a todo el sistema. La parte directiva debe estar enterada y apoyar la realizacin del programa y debe comprometerse con su direccin. La alta gerencia no necesariamente debe participar en los programas como los otros niveles de la organizacin, pero debe asumir las responsabilidades administrativas que le corresponden en su direccin. Est relacionado con la misin y la visin organizacional. Un programa de Desarrollo Organizacional no debe ser una actividad desconectada y caprichosa, sino que necesariamente debe ser orientada a crear las condiciones necesarias para el logro de los propsitos institucionales.

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Es un esfuerzo orientado hacia la accin. No se trata de un programa de capacitacin concebido para aumentar conocimientos, habilidad o comprensin que se aplicarn luego a las rutinas operativas de los cargos. Los grupos establecen conexiones e inician actividades de seguimiento orientados hacia programas de accin. Los esfuerzos de Desarrollo Organizacional se realizan preferencialmente con grupos. Es necesario asumir que los grupos y equipos son las unidades bsicas de la organizacin y han de cambiar en la medida en que se avance hacia el bienestar y la efectividad organizacional. Los avances de los grupos trascienden en segunda instancia hacia el aprendizaje personal y el cambio individual. Es un esfuerzo a largo plazo. Uno de los problemas de la aplicacin de estrategias en Desarrollo Organizacional consiste en que la mayora de los lderes quieren ver resultados en forma inmediata. Para que las acciones de cambio sean significativas y sostenibles, debe existir un compromiso a largo plazo y buena voluntad para reconocer el alcance de objetivos a corto plazo. Se sustenta en actividades de aprendizaje basadas en la experiencia. Cuando los objetivos estn fundamentados en el cambio de actividades o comportamientos, se requieren estrategias de aprendizaje para el cambio ocurra. No se puede aprender a nadar, solamente a partir de la transferencia de conocimientos tericos. No se puede cambiar el estilo o la estrategia gerencial por medio de la adquisicin de nuevos conocimientos; si el cambio ha de ocurrir, es necesario experimentar con alternativas y comenzar a practicar formas modificadas.

De Faria dice que El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados. Esta definicin se puede sustentar en estas caractersticas:

El Desarrollo Organizacional debe ser un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnsticos reales de situacin, utilizando estrategias, mtodos e instrumentos
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que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos para el constante perfeccionamiento y la renovacin de sistemas tcnicoeconmico-administrativos abiertos, de comportamiento, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

El Desarrollo Organizacional requiere una visin global de la empresa y el enfoque de sistemas abierto compatible con las condiciones de medio externo. Compromiso consciente y responsable de los directivos en el desarrollo de las potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas) institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios. El Desarrollo Organizacional implica valores realmente humansticos; adaptacin, evolucin y/o renovacin, esto es cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis y modificaciones de hbitos o comportamientos. El Desarrollo Organizacional no es (no debe ser): Un curso o capacitacin para la solucin de emergencia para un momento de crisis. Un sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin intervencin aislada o desligada de los procesos gerenciales normales La iniciativa sin continuidad en el tiempo del esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables. Una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones. Una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas. Un proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos. Un medio de hacer que todos queden contentos; algo que termine siempre en un final feliz.

TEMA 2. Elementos y componentes Operacionales del Desarrollo Organizacional

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El Desarrollo Organizacional se sustenta en el enfoque de sistemas, segn el cual se consideran en forma amplia el conjunto de relaciones que se dan en cualquier tipo de organizacin independientemente de su naturaleza estatal o privada, industrial o comercial, cultural o comunitaria, con nimo de lucro o sin l, etc., toda empresa desarrolla relaciones propias a su funcionamiento y al contacto entre las personas que la forman. El proceso de cambio planeado que debe conducir al mejoramiento de la eficacia organizacional, parte de las relaciones funcionales e interpersonales que se dan en la organizacin. El Desarrollo Organizacional esta conformado por tres elementos o subsistemas: Una serie de conceptos Un proceso de Asesora Unas tcnicas de Intervencin

Los Conceptos El Desarrollo Organizacional se estructura sobre una base conceptual o un conjunto de principios, que tienen como objeto facilitar el proceso de cambio y giran en torno al individuo y la organizacin. La teora clsica de la administracin ha fundamentado su accin en unos conceptos sobre la naturaleza del hombre y conducen a una practica administrativa de coaccin, de amenaza y carente de participacin, El Desarrollo Organizacional hace acopio de sus propios principios. En Desarrollo Organizacional, los conceptos ejercen profunda influencia sobre el proceso y las tcnicas de intervencin y sirven para generar escenarios de interaccin entre los individuos y los grupos con la organizacin y de sta con su entorno local, regional o global. El Proceso de Asesora Un adecuado proceso de asesora en Desarrollo Organizacional debe comprender al menos los siguientes pasos:

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Recoleccin de informacin Diagnstico organizacional Planeacin de la accin

El paso preliminar en una accin de Desarrollo Organizacional es la recoleccin y anlisis de la informacin. En esta etapa se debe definir qu tipo de informacin es requerida, su disponibilidad y las tcnicas apropiadas para su recoleccin. El propsito fundamental es realizar un sobrio acopio de datos sobre aspectos internos caractersticos de la organizacin y los externos que la rodean (ambiente). La recopilacin, clasificacin y anlisis de la informacin, permite realizar una caracterizacin de la organizacin y la identificacin de los aspectos favorables y desfavorables inherentes al desempeo de la organizacin en su conjunto y facilita la elaboracin del diagnstico. El diagnstico constituye la segunda etapa del proceso y reviste singular importancia por cuanto permite la identificacin de los problemas, la definicin de prioridades y la fijacin de los objetivos. Es un examen sobre el estado en que se encuentra la organizacin, de lo que ocurre en su interior, de la manera como se desarrollan las relaciones internas y externas, de la forma como se resuelven los conflictos, etc. Mediante la formulacin de un adecuado diagnstico, se puede ver cmo est cumpliendo la organizacin su misin en trminos de satisfaccin de las necesidades y aprovechamiento de las oportunidades de su entorno, y de la utilizacin de los recursos. Se puede determinar la situacin actual de la organizacin y la perspectiva sobre la cual deben darse las acciones de cambio. La recoleccin de la informacin y la formulacin del diagnstico conducen a la elaboracin del plan de accin. La planeacin comprende las estrategias y los medios que en combinacin con los propsitos de cambio han de ser utilizados en procura de la optimizacin de la eficiencia organizacional. No se puede desconocer que tratndose de una propuesta de tipo administrativo, herramientas como la evaluacin, el control y la correccin deben estar dispuestas durante el proceso. Una accin de cambio mediante un programa de Desarrollo Organizacional se
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debe fundamentar en una bien definida tarea de planeacin, como condicin para un efectivo resultado. Las tcnicas de intervencin Existen muchas tcnicas de intervencin en Desarrollo Organizacional; las fases descritas anteriormente son formas de intervencin en la organizacin, pero existen algunos procedimientos tcnicos que por su naturaleza garantizan el xito del plan de accin y que se fundamentan bsicamente en las ciencias del comportamiento. En la Segunda Unidad de este mdulo se tratarn las tcnicas de intervencin en Desarrollo Organizacional que ms se acomodan a las caractersticas de nuestro medio y las de ms aplicabilidad en el campo empresarial, que promueven cambios al nivel de grupos, obviamente orientados hacia el mejoramiento de la organizacin en su conjunto. Trabajo en equipos Rotacin de cargos Calidad de vida en el trabajo Crculos de calidad Esta es una breve relacin de los instrumentos que se pueden emplear en programas de intervencin, pues existen otros que se pueden mencionar, como la retroalimentacin de datos, las tcnicas de anlisis de papeles, la excelencia gerencial, los grupos T, etc. unos hacen nfasis en los cambios de orden individual y otros se centran en los cambios de grupos. Todas las estrategias del Desarrollo Organizacional se orientan hacia el perfeccionamiento de los conocimientos sobre la organizacin y las formas de identificar y buscar alternativas de solucin a los problemas que pueden afectar su consolidacin y crecimiento sostenible.

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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Warren Bennis y otros autores sealan algunas caractersticas propias del Desarrollo Organizacional. En un breve ensayo comntelas involucrando en su producto los aportes de De Faria _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _ 2. Comente algunos conceptos que pueden resultar equivocados acerca del Desarrollo Organizacional. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 3. Comente los elementos que integran el concepto de Desarrollo Organizacional. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ Responda este cuestionario en forma individual y reflexiva; posteriormente socialcelo y disctalo en reunin de su PGCA y en el encuentro de grupo de curso.

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CAPITULO 3. CONCEPTOS Y REAS DESARROLLO ORGANIZACIONAL TEMA 1. Concepto de organizacin

DE

INTERACCIN

DEL

Lawrence y Lorsch definieron la organizacin como la coordinacin de actividades diferentes de colaboradores individuales para llevar a cabo transacciones planeadas con el ambiente. Se puede concebir la organizacin como el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos, la asignacin de cada grupo a un administrador que tenga facultades para supervisarlo y el establecimiento de las medidas necesarias para establecer una coordinacin horizontal y vertical en la estructura de la empresa que permita asignar adecuadamente las tareas a cada individuo y sealar quienes son los responsables de los resultados. Chester Barnard seala que los seres humanos se ven obligados a cooperar para alcanzar metas personales a causa de las limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales y que la cooperacin puede ser ms productiva y menos costosa, en la mayor parte de los casos, con algn tipo de estructura organizacional. Siguiendo la direccin de Barnard y de los descubrimientos de los experimentos de Hawthorne, muchos administradores conceptan sobre la existencia de organizaciones formales e informales. Las organizaciones formales, consisten en grupos de personas que pueden ser muy numerosos, especialmente conformados para obtener resultados utilitarios especficos. Como todo grupo, tienen una estructura es decir, cada integrante ocupa una posicin (o status) que conlleva derechos y obligaciones, y un rol que implica el ejercicio de esos derechos y obligaciones. Pero en el caso de las organizaciones formales, esta estructura est formalizada, existe con independencia de quien la ocupe. En una organizacin formal las actividades de las personas estn conscientemente coordinadas hacia un objetivo determinado. La esencia de la organizacin formal es un propsito comn, consciente y surge cuando las personas son capaces de comunicarse entre s, estn dispuestas a actuar y comparten un objetivo.

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Barnard consideraba como organizacin informal, cualquier actividad personal conjunta sin un propsito colectivo consciente, an cuando pudiera contribuir a los resultados del grupo. Segn Keith Davis, una organizacin informal es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal, pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s. As, por ejemplo son organizaciones informales los trabajadores de un piso determinado, o los integrantes del club deportivo de la empresa, o los trabajadores que se renen en tertulia cada viernes en la noche, etc. TEMA 2. La organizacin como sistema

Segn Stoner, el enfoque de sistema procura contemplar la organizacin como un todo y aun como parte del ambiente externo. Considera que la actividad de un sub-sistema de la organizacin afecta a la actividad del resto de los sub-sistemas de la misma. Un directivo no puede funcionar solamente dentro de los limites del organigrama tradicional, sino que debe procurar la interaccin de su departamento con toda la empresa. Tiene que comunicarse con otros empleados, con otros departamentos y con representantes de otras organizaciones. El enfoque elementos: de sistemas debe hacer referencia a los siguientes

Sub-sistema. Son las partes que constituye el sistema, lo cual implica que cada sistema puede ser a su vez sub-sistema de otro sistema mayor. Sinergia. Significa que los departamentos que interactan en forma cooperativa, son ms productivos que si trabajaran en forma independiente o aislada. Sistema abierto y sistema cerrado. Un sistema abierto es aqul que interacta con su ambiente, en tanto el sistema cerrado no lo hace. Limite de sistema. Es lo que separa a todo sistema de su ambiente. En un sistema cerrado el lmite es rgido, en tanto en un sistema abierto el limite es mas flexible Para entender el significado de la organizacin desde el punto de vista de sistema y de su concepcin como sistema abierto, es necesario
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sealar dos elementos bsicos: La interdependencia de sus elementos y la posibilidad de modificar su estructura. La interdependencia de los elementos de una organizacin se manifiesta en la imposibilidad de realizar cambios en una parte sin que haya efecto resultante en las otras partes. Tanto el sistema biolgico como el organizacional, conservan una interdependencia entre sus partes, de tal forma que un cambio en una parte, causa impacto en las otras. Las organizaciones tienen posibilidad de modificar su estructura, en tanto que los sistemas mecnicos mantienen rigidez en ese sentido. Buckley llama a esta posibilidad propiedad morfogentica de las organizaciones concepto que se puede aclarar mediante algunos ejemplos: un motor no puede alterar su sistema de engranajes, mientras que una empresa puede adicionar o suprimir departamentos o modificar su estructura de direccin y comunicacin. TEMA 3. Areas de interaccin en el Desarrollo Organizacional

Es fcil identificar tres problemas claves que enfrenta la organizacin en su desarrollo y que tienen que ver con las reas de Interaccin en Desarrollo Organizacional. Interaccin entre la organizacin y el medio ambiente.

Entender la organizacin como un sistema, impone el reconocimiento de la existencia del ambiente en que ella se desenvuelve, asumiendo el ambiente de la organizacin como el conjunto de condiciones (sociales, tecnolgicas, polticas, econmicas, etc.) que la rodean en las diferentes etapas de su existencia. El tipo de interaccin de la organizacin con el medio ambiente est condicionado a la naturaleza de la organizacin en trminos de su concepcin como sistema cerrado o como sistema abierto producto de la apertura o cierre de la empresa hacia su entorno. La idea de los sistemas cerrados tiene su origen en las ciencias fsicas y ejerci alguna influencia sobre los primeros conceptos de las ciencias sociales y de la teora administrativa en que sta ltima consideraba la organizacin como un ente autosuficiente. As la teora clsica concentraba su ocupacin al estudio de las operaciones internas de la institucin, asumiendo que por ser la organizacin un ente
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independiente, sus problemas podran ser analizados y resueltos en funcin de su ambiente interno (tareas, relaciones formales, estructura interna, etc.) La teora administrativa actual, caracterizada por el enfoque de sistema abierto, reconoce una relacin dinmica entre la organizacin y su ambiente externo. El medio ambiente externo provee una serie de recursos (materiales, fuerza laboral, energa, informacin, etc.) al sistema que luego de un proceso de transformacin y en calidad de resultados o productos regresan al ambiente a travs de los usuarios o consumidores. La siguiente figura ilustra la relacin expresada entre una organizacin considerada como sistema abierto y el medio ambiente.

AMBIENTE
PROVEE

ORGANIZACIN
PROCESA

AMBIENTE
RECIBE

RECURSOS
Materiales Energa Informacin Etc.

Bienes Servicios

Productos Servicios Informacin Etc.

Aparentemente y en trminos de la interpretacin de la figura, la relacin existente entre la organizacin y su medio ambiente externo es sencilla, pero es conveniente considerar varios elementos del entorno que hacen que esa relacin sea ms compleja. El ambiente que envuelve la organizacin es relativamente inestable por varias razones como el acelerado desarrollo de la tecnologa, la intervencin del estado mediante disposiciones legales, tasas impositivas, las tendencias de los mercados, etc. Esas condiciones cambiantes del entorno hacen que la empresa se mantenga siempre dispuesta, sensible y flexible para adecuarse a esos cambios.

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La figura siguiente permite visualizar lo que puede ser la empresa y algunas de las condiciones que forman parte de su ambiente externo que le exigen su sensibilidad, flexibilidad y disposicin al cambio, que le permitan adaptarse adecuadamente a las circunstancias que la envuelven. La adaptacin es una condicin vital para la sostenibilidad y crecimiento de la organizacin.

TECNOLOGICO ECONOMICO MEDIOS DE COMUNICACION

POLTICO

EMPRESA
ETICO

SOCIAL RELIGIOSO POLTICO Y LEGAL

La organizacin puede responder a las condiciones de su entorno definiendo y redefiniendo objetivos, acomodando su estructura, ajustando sus funciones y polticas, de acuerdo con las exigencias de su ambiente externo. Adems de la fijacin de objetivos con respecto al ambiente que rodea la empresa, la organizacin tambin debe definir estrategias de aprovechamiento de ese ambiente. Una forma de alcanzar ventajas geogrficas frente a lo que puede ofrecer el ambiente, podra ser la ubicacin estratgica de la empresa cerca de los centros de abastecimiento de los bienes y servicios que requiere para su desarrollo, o de los centros de consumo de sus ofertas. Ahora bien, no se debe entender que las ventajas son solamente de carcter geogrfico; tambin las hay de ndole poltico, econmico, gremial, social, laboral, etc. No solamente los objetivos y estrategias de la organizacin deben estar relacionados con el ambiente; su estructura y funciones tambin se desarrollan en funcin de su finalidad dentro de ese ambiente.

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Las organizaciones para interactuar con el ambiente, requieren la conformacin de una estructura acorde a las circunstancias. En la medida en que aumenten las relaciones entre la empresa y el ambiente, la estructura requiere una mayor complejidad. En el siguiente cuadro se puede ver cual podra ser el elemento del entorno que tiene relacin con algunas de las unidades de la organizacin:

UNIDAD FUNCIONAL Ventas Investigacin Produccin Ingeniera Compras Finanzas Personal Relaciones pblicas Legal e -

INTERACCION AMBIENTAL Clientes y competidores Ciencia y tecnologa Tecnologa y proveedores de equipos Proveedores Instituciones financieras Bolsas de empleo y bancos de informacin Medios de comunicacin Entidades estatales

La interaccin de la empresa con el ambiente implica por parte de la organizacin, un control permanente de las condiciones que la rodean. Para lograr ese control, es necesario que la organizacin desarrolle estrategias de competencia o de cooperacin. Hay situaciones de competencia cuando la organizacin rivaliza con las dems, por mercados, por proveedores, etc. Si el medio ambiente es estable, caracterizado por una alta disponibilidad de recursos, la competencia podr ser alta y la organizacin poco control podr ejercer sobre ese ambiente. Otra forma de desarrollo es la celebracin de alianzas estratgicas mediante las cuales la organizacin entra en escenarios de cooperacin con otras organizaciones. Son muchas las formas de cooperacin para hacer frente al ambiente y se pueden manifestar en agremiaciones, cooperativas y otras formas de asociacin que pueden ir hasta la

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estrategia de las fusiones para enfrentar desde una organizacin de mayor tamao sus condiciones ambientales. Los programas de desarrollo organizacional, deben orientarse no solo a las acciones de cambio considerando variables existentes al interior de la organizacin sino aquellas que ubicadas en el entorno ejercen influencia y hacen obligatoria la interaccin de la empresa con el medio ambiente. Interaccin entre grupos

Lawrence y Lorsch argumentan que la preocupacin en Desarrollo Organizacional frente a la interaccin entre grupos tiene fundamento en tres aspectos relacionados con la determinacin del tipo de demandas ambientales, el diseo de mecanismos estructurales para lograr la integracin y el conocimiento de las variables que afectan el manejo de los conflictos. En primera instancia, la organizacin debe establecer en su interior una estructura mediante la conformacin de grupos especializados que hagan frente en forma adecuada a las demandas y condiciones del entorno. Esos grupos se constituirn dependencias administrativas bajo la denominacin de Vicepresidencias, Departamentos, Divisiones, Secciones, etc. La identificacin de las demandas ambientales permitir establecer el tipo de cambios estructurales que hay necesidad de implementar al interior de la organizacin para que desde cada unidad se asuman las responsabilidades para que la organizacin como un todo mantenga su disposicin para sostenerse en el medio. La estructuracin de este tipo de grupos supone el surgimiento de otro problema que consiste en lograr la interaccin coordinada entre esos grupos colaboradores para la consecucin de los objetivos totales de la organizacin al mismo tiempo que trabajan adecuadamente en lo relacionado a sus labores particulares. Puede ser una tarea dispendiosa el lograr adecuados niveles de coordinacin cuando las tareas especficas desarrolladas por cada unidad sealan sus caractersticas que las hacen diferentes de las dems.

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La va de solucin de esos problemas puede expresar en trminos la formulacin de una relacin inversa entre integracin y diferenciacin. Cuando las unidades son mas diferenciadas por la naturaleza de sus actividades, es ms difcil alcanzar la integracin entre ellas, en tanto que cuando las unidades tienen anlogas formas de actuar y de pensar es ms fcil su integracin. Cuando la organizacin es de mayor tamao, puede resultar necesaria una modificacin estructural que incluya unidades suplementarias de integracin tales como departamentos de integracin o coordinacin, grupos cruzados, etc. El instrumento bsico de integracin es la jerarqua administrativa. El proceso de integracin de toda la organizacin, tambin est ligado a la forma como los individuos resuelven sus conflictos. Una efectiva resolucin de los conflictos obedece a un patrn de comportamiento que se deriva de algunos aspectos que demanda el ambiente y de factores de orden directivo, e incluyen el factor de influencia o de poder de los grupos. La influencia entre los grupos expresa el nivel de la organizacin en donde reside el dominio o poder para tomar las decisiones encaminadas a resolver los conflictos. La influencia debe concentrarse en el punto jerrquico de varios grupos donde exista el conocimiento para tomar las decisiones. Los grupos que tienen informacin crtica acerca de las condiciones ambientales necesitan de una mayor influencia para resolver sus conflictos intergrupales y requieren de una mayor autonoma. Las organizaciones que se caracterizan por el efectivo manejo de conflictos confrontan sus conflictos internos en vez de suavizarlos o de ejercer poder o influencia para que alguna de las partes apruebe su solucin y en ellas, los individuos responsables de la integracin necesitan cifrar su influencia en sus conocimientos y habilidades, no en su posicin formal dentro de la organizacin. Interaccin entre el individuo y la organizacin

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Una de las preocupaciones de la teora y la prctica administrativa ha sido la interaccin entre el individuo y la organizacin, considerada como una pieza clave en trminos de la eficiencia administrativa. No en todas las ocasiones las relaciones entre los individuos y la organizacin de desarrollan en un clima de cooperacin y satisfaccin; en muchos casos son evidentes las relaciones tensas y conflictivas, que resultan por la incompatibilidad entre los objetivos perseguidos por el individuo y los objetivos que desea alcanzar la organizacin. Mientras los individuos buscan satisfacciones personales (remuneracin justa, estabilidad, oportunidades de perfeccionamiento, etc), las organizaciones persiguen satisfacciones propias de su razn social (capital, nuevos mercados, beneficios econmicos, etc.). Una de las tareas del Desarrollo Organizacional y que debe estar orientada a formular acciones de cambio en esta rea, es integrar los objetivos de los individuos con los objetivos de la organizacin, tarea que resulta en gran parte de responsabilidad de la administracin. Los esfuerzos del desarrollo Organizacional entonces se orientan a solucionar problemas concernientes a incentivos, recompensas y motivaciones individuales, pero, con una subordinacin a los objetivos de corto mediano y largo plazo de la organizacin. El inters primordial de las tareas de Desarrollo Organizacional est centrado en el desarrollo de los sistemas organizacionales y no en el entendimiento de cada sistema individual. Esto no significa que se deban ignorar las diferentes individualidades, sino que se deben conocer aquellas diferencias que son de importancia significativa para entender las relaciones entre los colaboradores individuales y la organizacin. A travs de la teora administrativa han surgido varios enfoques en torno a la motivacin de los individuos en la organizacin. Los clsicos sealaban que el hombre es motivado solamente por recompensas econmicas. Elton Mayo centraba su teora en la necesidad de la pertenencia como motivacin bsica para que los hombres trabajen bien.

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Los psiclogos industriales Chris Argyris, Abraham Maslow y Douglas McGregor estudiaron el enfoque que denominaron Del hombre que se realiza a s mismo. Edgar Schein fundamenta su enfoque del hombre complejo, en las contribuciones de los anteriores enfoques, pero utilizando descubrimientos ms recientes de investigaciones empricas. Argumenta que el sistema individual funciona de tal forma que mantiene su equilibrio interno al enfrentarse a demandas que le exigen fuerzas externas. Cita como ejemplo un bebe para quien los problemas a resolver se centran en asegurar su alimento y calor y que soluciona en su entorno familiar inmediato. Un nio un poco ms grande tiene problemas ms complejos al enfrentarse a una gama ms amplia de personas: los profesores, compaeros de clase y de juego, el estudio, etc.; el adulto se enfrenta a problemas en su vida organizacional, en que los problemas pueden venir del trato con sus superiores, subalternos o compaeros de trabajo y del mismo cumplimiento con sus tareas habituales. TEMA 4. Concepto de cambio organizacional

La literatura existente sobre Desarrollo Organizacional frecuentemente hace referencia al cambio. Warren Bennis afirma que el Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio al mismo tiempo que asegura que es una respuesta educativa encaminada al cambio. Una organizacin sufre continuamente procesos de transformacin expresados en permanentes modificaciones tanto en su estructura como en su comportamiento que se reconoce como cambio organizacional. Es conveniente advertir que el cambio tiene una vigencia indescifrable, es decir, no se puede predecir cuando debe ocurrir una nueva transformacin, pero la organizacin debe estar dispuesta a asumir el cambio cuando surja nuevamente su necesidad. Segn Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la accin de fuerzas opuestas, el punto de equilibrio es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptacin adecuada al medio sean las que predominen. Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera ms apropiada para que el cambio ocurra. La concepcin inicial llevar acabo
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el cambio se bas en la idea de descongelar, mover y volver a congelar. Esto tiene como propsito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Ralph Kilmann plante cinco trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia estructura y el sistema de recompensas. Otro autor, Jerry Porras desarroll un modelo que se llama el anlisis de flujo el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiar tambin. Porras propone una relacin directa entre los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interaccin, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente fsico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organizacin. Por ltimo tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeo individual y el desempeo de la organizacin, este modelo define un cambio transaccional y un cambio transformacional, el primero dirigido a la cultura de la organizacin y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opcin transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio. Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del Desarrollo Organizacional. Se debe entender que estos modelos no son excluyentes sino ms bien, son diferentes maneras del abordar la temtica del cambio y adems, todos son referentes a procesos. De otra parte, el cambio se debe producir a partir de una accin planeada buscando reducir el impacto que pueda acarrear una accin de cambio sin intencin conciente y deliberada en la organizacin. El cambio en toda organizacin puede estar motivado por una o varias de las siguientes razones: Algunas organizaciones emprenden operaciones de cambio para imitar lo ocurrido en otras organizaciones exitosas. Otras promueven programas de cambio por presin de nuevas generaciones de ejecutivos y directores.

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Algunas organizaciones se ven forzadas al cambio para atender demandas sindicales que buscan aumentar su participacin en las decisiones de la empresa. Muchas investigaciones que sostienen que a una mayor motivacin humana debe corresponder un mejor rendimiento de la organizacin, han sido acogidas para implementar acciones de cambio. Muchas organizaciones adoptan acciones de cambio provocadas por las presiones econmicas que obligan a incrementar su eficiencia frente a la competencia. Los acelerados avances tecnolgicos que imponen a la empresa la necesidad de acogerse a las nuevas tendencias globales que hacen obsoletas algunas estructuras jerrquicas.

Las actuales condiciones indican que los avances tecnolgicos, las nuevas tendencias de los mercados, la competencia, son fenmenos de indiscutible trascendencia para el desarrollo de las organizaciones que involucran varias de las razones de cambio mencionadas. La competencia, entendida como la rivalidad entre dos o ms organizaciones que disputan una variedad de recursos (compradores, proveedores, trabajadores, etc.) es el elemento que las empuja a incrementar su eficiencia, definir y lograr objetivos, solucionar adecuadamente sus conflictos y emplear adecuadamente el trabajo humano. La empresa que saca mejor provecho de esta rivalidad, refleja mejores resultados econmicos (Incremento de utilidades, disminucin de costos, mejoramiento de la rentabilidad, nuevos mercados, etc.), de participacin a sus trabajadores (incentivos, estabilidad, etc.) y mejora su capacidad de modificar y hacer uso adecuado de la tecnologa. El Desarrollo Organizacional, permite a las organizaciones de hoy las posibilidades de una revitalizacin organizativa. Las organizaciones de cualquier tamao que compiten entre ellas, se pueden hallar en mejores condiciones para afrontar esa situacin si adoptan un programa de cambio planificado. Un adecuado programa de Desarrollo Organizacional debe consistir fundamentalmente en el examen de su medio ambiente (lo externo), un diagnstico organizacional (lo interno), una definicin de objetivos y estrategias y la planificacin de sus recursos.

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Con el desarrollo de estos elementos, la organizacin podr permanentemente adaptarse a un medio cambiante y asegurar su sostenibilidad, minimizando el riesgo de desaparecer por efecto de la competencia aprovechada por otras organizaciones que tienen estructurados sus programas de Desarrollo Organizacional. Los programas de cambio son muy necesarios en las empresas de menor tamao, dado su particular inters en su crecimiento y expansin. Las grandes organizaciones de hoy crecieron y se consolidaron gracias a constantes programas de cambio planificado, implementados desde su nacimiento y no al alcanzar un determinado tamao. El desafo del crecimiento y expansin de las organizaciones impone la postura administrativa necesaria para afrontar los cambios bruscos y espontneos que la asechan, lo cual significa, una conducta administrativa capaz de impulsar modificaciones planeadas en diferentes niveles de la organizacin y en el momento justo. TEMA 5. Tipos de cambio

Para definir los tipos de cambio, se puede considerar la organizacin compuesta por tres subsistemas bsicos: El tcnico o tecnolgico, el administrativo y el humano, estrategia que permite delimitar las reas sobre las cuales se pueden proponer acciones de cambio. El cambio tcnico o tecnolgico

Tiene que ver con los aspectos tcnicos o de procedimiento, ms concretamente en trminos de definicin de tareas, flujos de trabajo, aprovechamiento de la tecnologa y otros factores. El cambio tiene que ver con modificaciones en el desarrollo rutinario de tareas y actividades, la utilizacin de nuevas tecnologas y nuevos procedimientos. Este tipo de cambio, generalmente produce resistencia que se debe reducir mediante participacin en programas de capacitacin, formacin o adiestramiento. El cambio administrativo

Este tipo de cambio hace referencia a las modificaciones en la estructura organizacional, en normas y en reglas, en los objetivos, en las polticas
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de recompensa y sancin, en el proceso de toma de decisiones y nuevos procedimientos para realizar actividades. La resistencia al cambio en sta rea se puede precisar con base en la participacin y en la formacin mediante mejoras en los canales de informacin, impulso de actividades de investigacin y excepcionalmente con la sustitucin de algunas personas. El cambio comportamental

Con frecuencia se afirma que la organizacin es lo que refleja su talento humano. En ese sentido, los programas de cambio que se promuevan en el rea de los recursos humanos, buscan provocar en los individuos modificaciones socioculturales que estimulen y fomenten el crecimiento del hombre, que lo convierta en un ser proactivo, antes que pasivo y receptivo. Un importante esfuerzo de cambio es precisamente potenciar el crecimiento del hombre y el desarrollo de su capacidad creativa para ponerlo al servicio de su comunidad de trabajo. Los programas de cambio orientado a las reas que se acaban de mencionar deben ser lideradas por expertos que se encuentran en el entorno o dentro de la organizacin, con unas caractersticas particulares. A la persona o grupos de personas con intencin de implementar los programas de cambio planificado se les denomina agentes de cambio. El agente de cambio puede ser: Un consejero externo a la organizacin Un consejero interno sin vnculo interno de autoridad (staff) Una persona con autoridad dentro de la organizacin (gerente, jefe de departamento), o Un subordinado a quien se la ha encomendado esta misin o que ha tomado la iniciativa a modo propio y cuente con la autoridad superior.

El agente de cambio interesado en gestionar los procesos de cambio planeado para actualizar la organizacin utilizar mtodos pertinentes que pueden variar de uno a otro agente, sin embargo, Bennis seala las metas comunes de los agentes de cambio y en torno a las cuales debe desarrollarse su actividad son las siguientes:

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Crear en la organizacin un clima abierto orientado a la solucin de problemas. Complementar la autoridad que comparta el papel de status con la autoridad que confiere el conocimiento y la competencia. Situar la responsabilidad de la toma de decisiones y solucin de los problemas lo ms cerca posible de las fuentes de informacin. Crear confianza entre las perdonas y los grupos de toda la organizacin. Hacer que la competencia sea ms pertinente para las metas de trabajo y llevar al mximo esfuerzos cooperativos. Disear un sistema de recompensas que conozca tanto el logro de las metas de la organizacin (ganancias, servicios), como el desarrollo de las personas. Inculcar en los trabajadores el sentimiento de que ellos son dueos de los objetivos de la organizacin. Ayudar a los gerentes a desarrollar su funcin de acuerdo con los objetivos pertinentes, en vez de hacerlo con prcticas del pasado o con objetivos que carecen de sentido en su rea de responsabilidad. Aumentar el autocontrol y la autodireccin de las personas que forman parte de la organizacin.

Es preciso sealar que el agente de cambio no acta solo, su labor no es solucionar los problemas de la organizacin, pero est estrechamente relacionada con el papel que debe jugar el sistema-cliente, que en la terminologa del Desarrollo Organizacional, se denomina a la persona o grupo de personas sobre las cuales se pretende provocar el cambio. Se recomienda que en la fase inicial, el sistema-cliente est conformado solamente por una persona, es decir, que en primera instancia se considerara sistema-cliente a la autoridad jerrquica de una entidad. A medida que avance la relacin en un sistema de entendimiento mutuo, ese sistema podr cubrir parcial o totalmente a toda la organizacin. Se utiliza acertadamente la denominacin de cliente por el significado que tiene la idea de vender la propuesta de cambio a la entidad. La relacin entre el agente de cambio y el sistema-cliente supone la concurrencia de los siguientes aspectos: Las partes deben unificar conceptos, teoras y puntos de vista sobre las posibles hiptesis sobre los problemas de la organizacin y su solucin.
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El Agente de cambio no debe considerarse como un experto en reas especficas de la administracin (produccin, finanzas, mercadeo, etc.). Su experiencia debe ser utilizada solo para ayudar a la empresa a aprender a identificar sus problemas y maneras de desarrollar sus propios recursos. Las relaciones se deben desarrollar en el marco de mutua confianza, es decir, para las partes no deben existir secretos. Tanto el agente de cambio como el sistema-cliente deben participar conjuntamente en la definicin, implementacin y ejecucin del programa de cambio. Cuando el sistema-cliente se enfrente a los problemas no se pueden categorizar en bandos, lo que podra causar en las personas y en los organismos climas de desconfianza y divisin.

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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Emita un concepto general sobre lo que es la organizacin. Adems de lo contenido en el mdulo, consulte otras fuentes bibliogrficas y cibergrficas. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 2. Qu es una organizacin formal? Qu es una organizacin informal? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 3. Qu es un sistema? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 4. En qu consiste un sistema cerrado? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 5. En qu consiste un sistema abierto? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

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6.

Explique las relaciones que se pueden dar entre los diversos subsistemas de la organizacin y su medio ambiente especfico. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

7.

Cules son las reas de interaccin en Desarrollo Organizacional? Explique cada una. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

8.

Qu diferencias pueden existir entre los intereses de la organizacin y los intereses del individuo? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

9.

Qu es la competencia y cules son las ventajas y desventajas para la organizacin? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

10.

En qu consiste el cambio? Cules son las razones que lo motivan? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

11.

Qu tipos de cambio se pueden dar en la organizacin? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

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12.

Qu es un agente de cambio? Quin puede ser agente de cambio? Cul es su papel dentro de la organizacin? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

13.

Indague en su comunidad sobre el tipo de organizaciones formales e informales que puedan existir. Tome como referencia dos de cada una de ellas, descrbalas y exponga comentarios personales. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ Seale dentro de su comunidad alguna organizacin y algn tipo de cambio que se quiera implementar y explique cmo se manifiesta la resistencia al cambio y cmo se neutralizan los efectos de esa resistencia. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

14.

Responda este cuestionario en forma individual y reflexiva; posteriormente socialcelo y disctalo en reunin de su PGCA y en el encuentro de grupo de curso.

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UNIDAD DIDACTICA 2 FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. TCNICAS DE INTERVENCIN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
CAPITULO 1. EL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y PLANIFICACION DE LA ACCION TEMA 1. Diagnstico Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional

Argyris argumenta que la aplicacin de un modelo de Desarrollo Organizacional en forma simultnea puede variar segn lo que requiera la organizacin y la situacin que impere para el momento, sin embargo, l deja claro que las propuestas de desarrollo organizacional deben seguir las siguientes fases:
DIAGNOSTICO DEL NIVEL DE FUNCIONAMIENTO

DIAGNOSTICO

ELIMINACIN DE BARRERAS
DETERMINACIN DEL PLAN DE ACCION

PLANIFICACION
EDUCACIN FUNCIONAMIENTO

IMPLEMENTACION

MANTENIMIENTO

EVALUACION

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Como se puede apreciar en el grfico, Argyris plantea un modelo general de intervencin de naturaleza cclica, estructurado en cinco fases: Diagnostico, Eliminacin de Barreras, Planificacin, Implementacin y Evaluacin. El modelo pretende determinar un plan de intervencin apropiado (de aprendizaje) en funcin de la obtencin de niveles de funcionamiento ptimos en la organizacin. Para dar solucin a cualquier tipo de problema, es necesario partir de un diagnstico, para contar con el examen de la situacin y poder proponer algunas frmulas para su salida. El diagnstico es entonces la base sobre la cual se construye todo proceso de cambio organizacional. El diagnstico es un proceso por medio del cual se pretende descubrir la naturaleza, magnitud y jerarqua de las necesidades y problemas esenciales a un sector, grupo o dependencia organizacional. El diagnstico organizacional exige el conocimiento de las diversas fuerzas en conflicto y de los factores que actan de manera favorable, neutra o desfavorable para conseguir los objetivos de la organizacin; identifica la disponibilidad de recursos para atender os programas de Desarrollo Organizacional y la forma como estn distribuidos. El diagnstico debe incluir el estudio de los factores del medio ambiente y la manera como ellos influyen en las diferentes reas de la organizacin, y las demandas de coordinacin que requieren las reas influenciadas. El propsito del diagnstico, es servir de base a las acciones concretas que se traduzcan en planes y programas de cambio, de conformidad con las polticas de la organizacin, adems, debe ser fundamento para las estrategias de cambio o tcnicas de intervencin tendientes a satisfacer las necesidades de la organizacin y a influenciar los diferentes factores que afectan el logro de los objetivos. Una de las tareas que se deben emprender en la fase de diagnstico, es la descriptiva, que busca conocer y comprender en qu situacin real se encuentra la organizacin, mediante la aplicacin de una serie de tcnicas que comprenden: La observacin directa, las entrevistas, las encuestas, los laboratorios de diagnstico entre otros.

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Para la recoleccin de datos es preciso definir el tipo de informacin que se debe recopilar y la forma como esos datos se deben interpretar y presentar a los miembros de la organizacin. Los datos del diagnstico previos a las gestiones de cambio, se realizan teniendo en cuenta las condiciones predominantes en la organizacin en trminos de procesos, manuales, documentos, etc. y por medio de tcnicas de recoleccin de datos que pueden ser combinadas, por ejemplo, entrevistas con encuestas, segn los requerimientos del caso. La forma de presentar e interpretar los datos por parte de los miembros de la organizacin se puede llevar a cabo de dos maneras: a. Se discuten los datos concisos con el director general de la empresa, a quien se le solicita la elaboracin del diagnstico desde su propia estructura. b. El agente e cambio presenta su propio diagnstico sin hacer explcito su modelo para analizar la conducta en la organizacin. En el informe del director de la empresa, el problema estar circunscrito a su propia estructura y la tendencia ser a considerar cada problema en forma aislada sin establecer relacin entre los problemas y lo que hay detrs de ellos. Por su parte, el agente de cambio fundamentar su actuacin en las comunicaciones, para lograr que la gerencia capte los motivos por los cuales el agente considera los problemas y la forma como lo hace. La estrategia ms utilizada, aunque demanda mucho tiempo y esfuerzo, consiste en la aplicacin de cuestionarios y programas de entrevistas, para analizarlos en funcin de un engranaje conceptual. A partir de ese anlisis conceptual, se vende a la gerencia la idea sobre ese plan conceptual identificando significado y limitaciones de los datos. La recoleccin de datos en el diagnstico

La recoleccin de datos referentes a un problema organizacional que se quiera solucionar, no consiste solamente en reunir algunas comprobaciones cuantitativas, mediante cuestionarios u otros medios, sino, incluye el dilogo con las personas, el estudio de procesos, documentos, informes y archivos en la entidad en que se ha de realizar intervencin en Desarrollo Organizacional.
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Un acertado diagnstico organizacional, deben incluir toda la cultura de la organizacin y los diferentes procesos y sistemas que la conforman. Los datos recolectados para los procesos de Desarrollo Organizacional deben tener las siguientes caractersticas: El proceso de Desarrollo Organizacional hace ms nfasis en los datos que en otros programas de cambio. Los miembros de la organizacin deben aprender a recolectar informacin, trabajar con ella y aplicarla en la resolucin de problemas especficos de su organizacin. Son ms importantes los datos referentes a la estructura y procesos de la organizacin, que los relacionados con aspectos tcnicos como mercadeo, produccin, finanzas, etc. La obtencin de datos contradictorios no debe tomarse como un obstculo; antes bien, son una oportunidad para contrastar y comparar diferentes puntos de vista, en cuanto a motivaciones, actitudes, etc. que pueden dar pautas para la solucin de los conflictos. Los datos en Desarrollo Organizacional no pueden ser considerados buenos o malos por s mismos; al contrario, son elementos que pueden brindar informacin sobre la funcionalidad o disfuncionalidad de la organizacin, y su aprovechamiento depende del nivel de objetividad del anlisis. Los datos obtenidos tienden a constituirse en la base para la solucin de los problemas, de manera que una adecuada estrategia de recoleccin de la informacin puede conducir a que las acciones de cambio no se consideren como una imposicin de algunas conductas y comportamientos. La utilizacin y prctica del trabajo a partir de datos, se acerca al mtodo cientfico en la medida en que se toman decisiones a partir de un conocimiento de los hechos y no de la utilizacin de una posicin jerrquica. La recoleccin de datos es de vital importancia para los programas de Desarrollo Organizacional, de manera que es necesario aplicar una adecuada estrategia metodolgica para asegurar el xito de sta prctica.
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Localizacin de las fuentes de informacin

Otro elemento importante para la formulacin del diagnstico est centrado en la seleccin de las fuentes de informacin. Como se trata de elaborar un diagnstico de la organizacin, las fuentes de informacin estn localizadas dentro de ella misma. De las fuentes de informacin forman parte las personas y grupos que en ella actan, lo mismo que todo tipo de documentos (reglamentos, manuales, actas, etc.) que la organizacin mantiene en sus archivos. Son tambin fuentes de informacin las personas y entidades que de manera indirecta se relacionan con la organizacin (clientes, proveedores, acreedores, etc.). El papel de estas fuentes es bien importante por cuanto aportan informacin acerca de la organizacin y su relacin con el medio ambiente; lo es tambin el tipo de correspondencia que se pueda cruzar entre la organizacin y estas personas o entidades del medio. Es preciso tener un adecuado conocimiento acerca de la informacin requerida y para poder formular una productiva propuesta de recoleccin de datos es conveniente considerar dos campos fundamentales. El primero es el conformado por el sistema organizacional y los diversos subsistemas (departamentos, equipos gerenciales, diferentes tipos de grupos, individuos, etc.) que lo integran siendo el aspecto ms complejo el de la organizacin en su totalidad (misin, objetivos, estatutos, estructura orgnica, etc.) El segundo campo est conformado por los procesos implementados en la organizacin y que permiten ver su dinmica en trminos de toma de decisiones, determinacin de objetivos, de solucin de conflictos, etc.). Para facilitar la recoleccin de informacin se puede acudir al diseo de formatos especficos o a la utilizacin de modelos que puedan existir en el mercado. Tcnicas de recoleccin de datos

Son variadas las herramientas y estrategias disponibles para la adecuada recoleccin de informacin tanto para programas de Desarrollo Organizacional como para otras rutinas de la empresa.

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En ste mdulo se analizarn especficamente las siguientes: Observacin, encuesta, entrevista y los laboratorios de diagnstico. La Observacin Las observaciones visuales se convierten en procedimientos tcnicos eficaces en los procesos de Desarrollo Organizacional, por las siguientes razones: La observacin sirve para fines muy concretos de investigacin Lo observado se registra sistemticamente y se vincula con otras posiciones generales, en vez de presentarlos como un conjunto de curiosidades interesantes. Las observaciones se someten a comprobacin y controles relativos para medir su confiabilidad y validez.

La tcnica de observacin directa se fundamenta en la documentacin existente en la empresa y de igual manera en el mismo campo en que se realizan operaciones y actividades de carcter repetitivo, como por ejemplo el estilo y dinmica de la junta directiva para trazar y fijar objetivos, o la forma como fluye la informacin, o la manera como se toman las decisiones, etc. La estrategia de observacin debe combinarse con entrevistas y discusiones amplias con las personas involucradas en el suministro de la informacin y algunas veces con la formulacin de encuestas. En los procesos de observacin y en la aplicacin de procedimientos complementarios es conveniente tener las siguientes precauciones para que los resultados sean eficientes: Tener contacto previo con los jefes de la seccin en que se est trabajando, de manera que se pueda tener conocimiento confiable acerca de los procesos importantes. Recopilar todos los documentos impresos que existan Sensibilizar a los interesados sobre la importancia de su colaboracin para el xito del proceso.

La aplicacin de la observacin como estrategia de recoleccin de informacin soporta ciertas ventajas y desventajas que se pueden sintetizar as:

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Ventajas. Posibilita el manifiestan. registro de hechos y conductas a medida que se

Si proviene de agentes externos a la organizacin, facilita la clasificacin y ordenamiento de los datos Desventajas. La observacin por s sola no es suficiente para recopilar toda la informacin requerida para elaborar el diagnstico. Requiere una estructuracin y planeacin muy cuidadosa de lo que se pretende observar, a riesgo de desviar la atencin hacia aspectos diferentes, lo que puede significar desgaste adicional en trminos de tiempo, costos, etc. La Encuesta Las encuestas sencillamente son cuestionarios que deben ser diligenciados por escrito; en ellos se exponen todas las indicaciones posibles sobre las caractersticas de la organizacin (estatutos, estructura orgnica, funciones, comunicaciones, relaciones con el medio ambiente, procesos, reglamentos, etc. Esta tcnica de recoleccin de informacin requiere ciertas consideraciones que resultan claves para su propsito. Es conveniente tener en cuenta el factor tiempo en el diseo de la encuesta, de manera que su diligenciamiento no requiera mas de media hora. Se debe tener en cuenta el propsito central previamente determinado. La introduccin de la encuesta debe obedecer a una estrategia de motivacin que despierte el inters al encuestado y lo induzca a responder en forma objetiva. Se debe evitar la formulacin de preguntas ambiguas o comprometedoras. Se debe llevar al entrevistado de las preguntas fciles, a las ms complejas. Esta es una de las tcnicas de mayor utilizacin y puede ser aplicada tanto a personas como a empresas grandes o pequeas. Para la aplicacin de las encuestas es necesario tener algunas precauciones como:
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Seleccionar adecuadamente a las personas que deben responder el cuestionario, para as analizar grupos en particular. Las personas que reciben el formulario deben conocer bien la organizacin, y el significado de la terminologa empleada en las preguntas y disponer del tiempo necesario para diligenciar el formulario. Los puntos del cuestionario deben ser diseados para todos los elementos de la empresa (debe ser homogneo) Para garantizar su confiabilidad es recomendable combinarlo con otras tcnicas o disear preguntas de control.

Ventajas. Permite la recoleccin de amplia informacin. Es una tcnica de uso comn y se puede aplicar a cualquier tipo de empresa. Desventajas. En algunas ocasiones, preguntas abiertas pueden significar dificultades para personas con problemas de redaccin Las preguntas deben ser muy bien elaboradas para evitar poner en dificultades al entrevistado. La Entrevista La entrevista es una estrategia de recoleccin de informacin, fundamentada en conversaciones entre el entrevistado y el entrevistador. Es una de las tcnicas ms flexibles ya que permite profundizar y aclarar dudas mediante el dilogo, posibilita el intercambio, sirve para verificar y comprobar la validez de algunos datos recogidos anteriormente. Para garantizar los resultados esperados de la utilizacin de la entrevista como medio para recolectar informacin, es conveniente tener en cuenta algunas precauciones: No se puede desatender el objetivo central que se va a examinar para discernir adecuadamente entre lo importante y lo trivial.
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El entrevistador debe tener la suficiente capacidad y conocimiento sobre la organizacin y la seccin a intervenir. Se debe motivar al entrevistado explicndole los propsitos del anlisis, a fin de obtener resultados favorables. No se pueden asumir posiciones de superioridad ante el entrevistado La entrevista debe manejarse mediante una secuencia lgica y las anotaciones se registran en la medida en que se recopilan los datos, en un formato prediseado o en un esquema mental. Con el fin de comprobar hiptesis alrededor de estilos de direccin, conducta de individuos, de grupos, o sobre otros aspectos, se puede contar con otras tcnicas que apoyen el propsito.

Las entrevistas pueden ser dirigidas y no dirigidas. En las primeras, el entrevistador cuenta con un diseo o formato preestablecido que le facilita la toma secuencial de la informacin; en las no dirigidas, la conversacin se desarrolla a manera de dilogo informal y las preguntas van surgiendo a medida que avanza la entrevista. Ventajas Mediante la entrevista se puede obtener informacin directa con las personas que conocen mejor el quehacer de sus respectivas secciones y los procesos y conflictos que en ellas se manejan. Permite la discusin amplia para aclarar las dudas que se puedan presentar. Los datos que se pueden recopilar son confiables y comprobables, en la medida que el entrevistado conozca la organizacin o su seccin. Desventajas Una entrevista mal dirigida puede ocasionar reacciones negativas del entrevistado, lo que afectara la formulacin del diagnstico y la propuesta del programa de Desarrollo Organizacional. Puede generar prdida de tiempo cuando el entrevistador, especialmente si directivo con funciones de relaciones pblicas no ha deficido acertadamente su agenda

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Laboratorios de diagnstico Los laboratorios de diagnstico constituyen una estrategia de recoleccin de la informacin, con caractersticas especficas del proceso de Desarrollo Organizacional. Por lo general a los miembros de la organizacin se les impide una participacin en los destinos y perfeccionamiento de la empresa y muchas veces el dinamismo individual se concentra en las ventajas de las relaciones internas derivadas de padrinazgos, palancas, etc. que redundan en beneficio individual con detrimento de las metas de la organizacin. Las primeras acciones de cambo deben estar orientadas a la generacin de condiciones que permitan pasar de relaciones interpersonales defensivas a actitudes cooperativas que posibiliten el desarrollo transparente de la organizacin. Una de las particularidades de los laboratorios de diagnstico consiste en que losa miembros de la organizacin pueden asociarse sin las presiones derivadas del trabajo para examinar en forma objetiva las relaciones mutuas y establecer condiciones propias para el mejoramiento de esas relaciones. Superada esta primera etapa, se habrn generado condiciones para concentrarse en el diagnstico de la organizacin y en la formulacin de planes para proponer cambios que la redireccionen. Uno de los retos en la aplicacin de los laboratorios, es la generacin de actitudes que permitan valorar objetivamente la organizacin y su sistema actual, para idear y proponer los cambios requeridos para el alcance de los objetivos claves de la organizacin en forma ms eficiente. La lista de aspectos para manejar y tener en cuenta en la aplicacin de los laboratorios de diagnstico es compleja y debe contemplar entre otros, la atmsfera imperante, los conceptos, la estructuracin, las normas, las polticas, los procedimientos, el talento humano, las operaciones y el medio ambiente.

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A este nivel, el grupo de trabajo debe estar mejor preparado para desarrollar escenarios de comunicacin, no solo con las directivas sino entre unos y otros. Las comunicaciones entonces dependern del tipo de problema planteado y de los recursos para aplicar sin basarse en las relaciones de autoridad propias de la estructura de la organizacin. Es conveniente establecer las diferencias que surgen entre los laboratorios de diagnstico y las juntas o comits que surgen de las crisis: Al desaparecer las influencias negativas provenientes de las relaciones interpersonales, se facilita la elaboracin de anlisis constructivos y amplios. El examen deja de ser acartonado y su tendencia es ms objetiva y creadora. Los copartcipes que sus gestiones concluyen con resultados concretos. Los participantes experimentan el significado personal y reciben las posibles ventajas de enfrentarse a la realidad.

La ms importante diferencia consiste en que el o los funcionarios claves, rara vez, a travs de instrucciones u rdenes, lograrn los resultados valiosos que podran alcanzar por medio de la colaboracin conjunta para resolver los problemas y conflictos comunes, que adems, solo son posibles si existen antecedentes de mutuo respeto y confianza. Cuando las circunstancias lo exigen, es conveniente realizar reuniones preliminares y dinmicas de ambientacin, que permitan a los participantes en los laboratorios su familiarizacin con la estrategia. Las reuniones deben ser planeadas en forma muy cuidadosa, dividiendo cada jornada en segmentos correspondientes a cada temtica de la agenda propuesta. Durante el curso de la reunin y de acuerdo con su desarrollo se podr flexibilizar el horario pero no los segmentos. Es conveniente retroalimentar los resultados de las sesiones reconociendo tanto los aspectos positivos como los negativos y disear estrategias dinmicas de visualizacin de esos aspectos. La informacin recolectada por cualquiera de los medios existentes para el efecto, debe ser organizada y clasificada en forma pertinente, de manera tal que pueda ser utilizada en forma eficiente para la formulacin adecuada del diagnstico. Esa clasificacin debe ser
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consistente con el tipo de conductas observadas y la naturaleza especfica del proceso de Desarrollo Organizacional que se vaya a realizar. Recopilada, clasificada y organizada debidamente la informacin, se puede comenzar a vislumbrar la necesidad de cambio estructural y, se debe formular el informe de avance que se constituye en una herramienta de retroalimentacin entre el agente de cambio y el sistema-cliente. El propsito de este informe de avance, es entre otros, mostrar el estado en que se encuentra la etapa de diagnstico, los aciertos y dificultades que se han encontrado hasta el momento y se unificarn criterios en torno a la situacin organizacional. Etapa analtica del diagnstico

Concluida la etapa de recopilacin, clasificacin y organizacin de la informacin, se dispone de herramientas para determinar las causas y orgenes de la problemtica organizacional. Entendida la organizacin como un conjunto de subsistemas, denominados departamentos, divisiones, secciones, etc. que realizan tareas diferentes de acuerdo con su naturaleza, en el proceso de intervencin en Desarrollo Organizacional, se identificarn tres caractersticas: La orientacin de los miembros hacia el aspecto tiempo, La orientacin interpersonal de los miembros, y La estructura interna de la dependencia o unidad

En algunas dependencias el aspecto tiempo estar definido en tareas concebidas a largo plazo, por ejemplo cuando se trata de una organizacin dedicada a la investigacin cientfica, cuyos resultados no son inmediatos y sus relaciones interpersonales se limitan en un estrecho crculo que por su condicin particular es cerrado. En una empresa de produccin el aspecto tiempo estar orientado a la atencin de problemas inmediatos y las relaciones interpersonales se encauzarn intensamente al desarrollo de las tareas. Cuando dos departamentos tienen funciones y estructuras similares, resultar ms efectiva su integracin, lo que har ms fcil diagnosticar las causas de la situacin organizacional. No obstante, puede darse la coexistencia de dos departamentos que desempean similares funciones
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pero tienen diferencias estructurales e interpersonales. Los laboratorios de diagnstico que se puedan desarrollar en este tipo de organizaciones muchas veces permiten que sus integrantes conformen equipos competidores en vez de ser colaboradores potenciales de la entidad, que operan fases diferentes de los objetivos globales de la organizacin. De lo anterior, se puede concluir que en situaciones como la supuesta, es conveniente hacer una clara distribucin de funciones en los laboratorios y generar estrategias e instrumentos adecuados de integracin. De otra parte, es conveniente que los directores a cargo asuman objetivas formas de enfocar las causas de los problemas y de su discusin, de manera que sus apreciaciones no sean producto de imaginarios que se ven con el corazn y no con la razn. Un anlisis razonable de las causas que han dado origen a la situacin problema de la organizacin puede conducir a la formulacin de las consecuencias y efectos de esos problemas. Es importante reconocer que en todos los grupos se da una serie de normas de accin recproca de sentimientos y actuaciones, lo mismo que un acopio de normas que determinan la forma o la intensidad en que los miembros pueden satisfacer sus propias potencialidades, para lograr metas y reconocimientos que son importantes para ellos. El desarrollo individual est ligado al nivel de satisfacciones dentro de la organizacin, de manera tal que un individuo carente de entusiasmo es un ser que se desalienta en su perfeccionamiento personal. Sin embargo, muchas veces como producto de adecuadas relaciones entre los grupos, se pueden percibir satisfacciones de alto grado basadas en las oportunidades de la gente para aprender. Igualmente se puede potenciar el desarrollo individual a partir de escenarios de alta productividad, aunque solo en circunstancias en que no exista conflicto entre el deseo de contribuir a las tareas y las emociones requeridos o las normas del grupo. En el caso particular de Colombia, las circunstancias en que se encuentran inmersos la gran mayora de los grupos sobre todo de la pequea y mediana industria, son de tal magnitud que con mucha frecuencia se frustran las oportunidades de desarrollo individual y las satisfacciones si es que se dan provienen de prcticas que no se
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relacionan con el rendimiento en sus tareas laborales especficas, sino de actividades que el individuo propicia en escenarios que pueden ser de su entorno extralaboral o de vecindario y que muchas veces generan conductas de carcter defensivo para prevenirse de amenazas externas. Una comprensin susceptible de la conducta del individuo y de los grupos de trabajo puede generar la estructuracin adecuada de los factores y antecedentes en los que pueden influir la administracin y los planes de Desarrollo Organizacional. La hiptesis en Desarrollo Organizacional La hiptesis se entiende como una proposicin enunciada responder tentativamente a un problema determinado. para

En los procesos de Desarrollo Organizacional, la formulacin de hiptesis responde tentativamente a unas causas y problemas, pero apoyndose en las personas como sujetos activos de la proposicin. As, para el Desarrollo Organizacional, la hiptesis se refiere a las personas en su condicin de: individuos, miembros del grupo, dirigentes y miembros del sistema total. Como individuos

Con respecto a los individuos, normalmente se sientan dos tipos de hiptesis en Desarrollo Organizacional: a. Con relacin al desarrollo individual. Se considera que toda persona alimenta impulsos hacia su propio perfeccionamiento y desarrollo, es decir, toda persona siempre quiere ser algo ms de lo que es actualmente. b. Con respecto a los aportes constructivos. Se expresa en la actitud de toda persona de contribuir en alguna medida al logro de las metas organizacionales. Como miembros del grupo

En relacin con los miembros del grupo, las hiptesis se fundamentan en:

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a. El grupo de trabajo es la unidad ms apropiada psicolgicamente para la mayora de las personas y lo que pueda suceder de manera informal en el trabajo en grupo tiene gran significado para los sentimientos de satisfaccin e idoneidad del individuo. b. El trabajo cooperativo y colaborativo fortalece la capacidad de aumentar la eficiencia de los individuos y su actitud de apoyo a sus compaeros de grupo en la solucin de problemas Como dirigentes

El buen desempeo del grupo no es posible si el directivo desempea todas las funciones en todo momento. En cumplimiento de su gestin, el jefe debe delegar algunas de sus funciones, actitud que adems de contribuir a la solucin de problemas, fortalece la disposicin de cooperacin y participacin de los miembros de la organizacin, y la unificacin de esfuerzos para hacer el trabajo cada vez mejor. Como miembros del sistema total

Las hiptesis acerca del desempeo de las personas dentro de unidades tales como departamentos, divisiones, etc. cuya estructura es mayor que la de los grupos, son apoyo vital para el sistema de Desarrollo Organizacional. Las organizaciones se caracterizan por estar integradas por grupos de trabajo que se relacionan e invaden entre s, gracias a la gestin de dirigentes u otras personas que forman lazos de unin. TEMA 2. Eliminacin de Barreras

Es indiscutible la existencia actual de fenmenos como la globalizacin, las tendencias de los mercados centradas en el cliente, el Internet y las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin, cambios en la gestin del talento humano, gestin de las cadenas de aprovisionamiento, etc., que han ocasionado que el cambio se haya convertido en una constante en las organizaciones, y los problemas surgen cuando, una vez definido qu se necesita cambiar, hay necesidad de implementar y de gestionar ese cambio. Los problemas en la gestin del cambio son siempre debidos al temor de las personas de la organizacin, a todos los niveles (direccin, mandos intermedios, etc.) debido a la incertidumbre y prdida de control de la
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nueva situacin, falta de confianza, ruptura de la rutina, prdida de derechos adquiridos, en general, miedo a lo desconocido. Son varias las razones que pueden ocasionar el temor al cambio en las organizaciones: Falta de planificacin estratgica y de definicin de objetivos en el proceso de cambio Falta de metodologa en el proceso Estructura inadecuada Falta de recursos Deficiente comunicacin interna No haber pensado correctamente en qu va a ganar cada individuo con el cambio

En muchas ocasiones, se cambian procesos y se invierte sin haber definido ni comunicado los objetivos del proceso, lo cual disminuye enormemente las posibilidades de xito. Por eso, una adecuada estrategia metodolgica har nfasis en estos aspectos para gestionar el cambio y alcanzar los objetivos esperados. Para lograr los resultados esperados en un proyecto que involucre procesos de cambio, es conveniente definir en primera instancia los objetivos del proyecto y realizar un somero inventario de los resultados esperados. Adems, es necesario consolidar un equipo de trabajo que liderar y motivara la estrategia de cambio, durante todo el proceso. Este equipo global de trabajo estar integrado por directivos o funcionarios clave de la organizacin. Tras haber sido definidas la visin y los objetivos del cambio, en esta etapa se emplearn distintas tcnicas de anlisis en funcin de las caractersticas del proyecto. Herramientas como el diagnstico, formulado a partir de tcticas de recoleccin y anlisis de informacin, permiten hacer una descripcin de la situacin actual, que a su vez sirve de base para definir las tareas pertinentes mediante anlisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas), clculo y anlisis de costos, anlisis de puestos de trabajo, etc. Cualquiera que sea el proyecto a desarrollar, es indispensable analizar la cultura de la organizacin ya que entenderla es el primer paso para gestionar correctamente la accin de cambio.

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La disponibilidad de la informacin recogida con una u otra tcnica y el anlisis de la cultura de la organizacin, constituyen elementos importantes para dar comienzo a la preparacin y planeacin del cambio, previa identificacin de los objetivos finales, determinacin de tareas a realizar, plazos de ejecucin y recursos tanto internos como externos necesarios para el propsito. Esta es una fase compleja y en algunos casos necesitar de varias aproximaciones hasta conseguir el plan de acciones y objetivos definitivos. Para que las tareas de planificacin y preparacin de las acciones de cambio arrojen los resultados esperados para la organizacin, es preciso tener en cuenta los siguientes aspectos: Objetivos finales del cambio

En esta etapa, se deber llegar a un equilibrio entre la visin y los objetivos del cambio y las posibilidades u obstculos para conseguirlos. El logro de los objetivos finales puede alcanzarse a partir de la fijacin y cumplimiento de objetivos intermedios. El equipo lder de la accin de cambio definir en primer lugar la visin del cambio como punto de partida para precisar los objetivos del cambio. Estos objetivos deben ser bastante claros, alcanzables, medibles y orientados hacia la cobertura de un mercado especfico, la reduccin de costos en una proporcin determinada, el aumento de la productividad con algn referente, etc., variables que deben ser identificadas en forma sencilla y muy comprensible, sin olvidar la definicin de tiempo y recursos que se van a destinar de manera que se posibilite la evaluacin del retorno de la inversin del proyecto. Desarrollo del plan de accin

A partir de la formulacin del diagnstico y la definicin de objetivos se dar curso al plan de accin que depender totalmente del tipo de proyecto a desarrollar. Para la implementacin y puesta en marcha del plan de accin es necesario dimensionar el proyecto, en el sentido de definir si se trata de la ejecucin de un plan estratgico, la implementacin de algn sistema de aseguramiento de la calidad, etc.

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Siendo sta una actividad de tipo tcnico, la labor de implementacin requerir el levantamiento de un inventario de tareas, a fin de establecer prioridades para desarrollar los proyectos de acuerdo con su impacto en la organizacin, en procura de conseguir efectos positivos en el proceso de implantacin.

Plan de comunicacin

Tras la formulacin del diagnstico y el diseo de los planes de accin, es necesario plasmar el enfoque definitivo del proyecto y comunicarlo en debida forma para conseguir la integracin de todos los miembros de la organizacin. La implementacin de adecuados canales de comunicacin permitir el correcto flujo de la informacin que facilitar el conocimiento del punto de partida del proyecto y su objetivo final, los avances y los recursos empleados, para verificar si los objetivos se estn alcanzando de conformidad con lo planeado. Cuando los integrantes de una organizacin ignoran lo que est sucediendo, cmo resultarn afectados, se pueden generar escenarios de incertidumbre que a su vez pueden conducir al deterioro de los propsitos por cambios de conducta, actitudes de rechazo, etc., ms an cuando empiezan a manifestar los primeros cambios. Es indispensable que todos miembros sepan lo que est sucediendo, por qu y para qu, as como si les va a afectar en sus condiciones personales y profesionales. En un plan de comunicacin se deben definir todos sus componentes: objetivos, destinatarios, contenidos de los mensajes, frecuencia, etc. Creacin de equipos de trabajo

La correcta gestin del cambio hace indispensable la conformacin de equipos de trabajo que se enteren del cambio y que lo transmitan a toda la organizacin. En funcin de las caractersticas del proyecto y del tamao de la organizacin, ser necesaria la creacin de ms o menos equipos con una cantidad u otra de integrantes. En cada equipo de trabajo, se deben definir puntualmente las funciones y responsabilidades, quienes sern los integrantes, la dedicacin de
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cada uno de ellos al proyecto, quien lo liderar y la frecuencia de las reuniones. Los equipos de trabajo conformados, con el apoyo de los asesores correspondientes, ejecutarn las labores de implementacin del cambio. Para optimizar los resultados, ser conveniente identificar dentro de la organizacin a los facilitadores del cambio, quienes actuarn como catalizadores y se constituirn en agentes motivadores ante sus compaeros. De conformidad con el tamao de la organizacin y la complejidad del proceso de cambio, se pueden realizar pruebas piloto, que servirn como estrategia de apalancamiento del cambio para conseguir resultados tangibles dentro de la organizacin y poder motivar a otros elementos no sensibilizados inicialmente, y ayudar a impulsar el proyecto global. Durante la ejecucin del proyecto, es conveniente implementar mecanismos de seguimiento de los indicadores previamente definidos para actuar en forma consecuente con las desviaciones producidas. Muchos proyectos arrojan resultados contrarios a los esperados debido a que no se han implementado los mecanismos de control y seguimiento necesarios o no se aplican los correctivos oportunos para redireccionar su ejecucin. En resumen, para garantizar adecuadamente los resultados de las acciones de cambio, todos los integrantes de la organizacin deben involucrarse durante todo el proceso. Para el efecto, es necesario mantener canales de comunicacin abiertos, de manera que la informacin que vaya surgiendo sea del conocimiento de los interesados y su flujo no de lugar a tergiversaciones o equvocos. Es inevitable la estructuracin de equipos de trabajo que lideren las acciones de cambio y se constituyan en agentes motivadores que coadyuven y eliminen las barreras de resistencia al cambio. TEMA 3. Planificacin

Una vez formulado e interpretado el diagnstico, como punto de partida de las tareas de Desarrollo Organizacional, para establecer desde un trabajo de investigacin, la realidad organizacional, su situacin actual,

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las causas que la provocan y las posibles tendencias futuras, se puede proceder a la planeacin de la accin. La planeacin de la accin es la fase final del Proceso de Desarrollo Organizacional, que consiste en buscar el perfeccionamiento de la organizacin a partir del diseo de los medios y las estrategias ms adecuados para alcanzarlo. La planeacin es un proceso que debe acompaar a toda actividad humana que pretenda disminuir los efectos del azar, y disminuir la incertidumbre propia de las tareas a futuro. Consiste en sealar los cursos de accin que sean necesarios, los objetivos propuestos en la empresa o cualquiera de sus partes, sobre todo a largo plazo. La labor de planeacin contrarresta la incertidumbre, permite resaltar la importancia de los objetivos, hace que se maximice la eficiencia y se disminuyan los costos, facilita el control y canaliza mejor los esfuerzos. Los programas de cambio en Desarrollo Organizacional son procedimientos que buscan optimizar las relaciones en la organizacin, a partir de la toma de decisiones coherente que responda a sus necesidades de cambio, mediante acciones sistemticamente organizadas y coordinadamente ejecutadas. Las acciones de cambio deben orientarse fundamentalmente a tres aspectos: La conducta de los individuos y los grupos Los procedimientos y las estructuras en la organizacin La estrategia transaccional de la organizacin con su ambiente

El logro de los objetivos de cambio es el resultado de una actividad de planeacin eficaz que debe cumplir al menos con los siguientes requisitos: Que se implemente a partir de la interpretacin de los fines de la poltica global de la organizacin. Que los objetivos propuestos sean alcanzables considerando la disponibilidad de recursos y medios y la influencia del medio ambiente en la organizacin.

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Que la eleccin de los instrumentos de intervencin permita el logro de esos objetivos con eficacia, al menor costo y tiempo. Que el curso de accin sea escalonado y continuo, es decir, implementado en forma gradual y sin interrupciones, de conformidad con las estrategias y estilos del desarrollo Organizacional. Que la toma de decisiones y las etapas del curso de accin sean coherentes, compatibles, consistentes, operativas e integrales. Que se consideren los factores de orden motivacional, de manera que los miembros de la organizacin puedan expresarse libremente y hacer valer sus expresiones de aceptacin, rechazo o rectificacin del plan elaborado, lo que implica mantener adecuados canales de comunicacin y participacin.

La planeacin debe edificarse sobre una base analtica, integral, experimental, proyectiva e imaginativa. Analtica. Las decisiones tomadas con base en el proceso de planeacin, provienen de un profundo examen de la situacin de la organizacin y de los elementos que forman el problema. Integral. Los resultados del anlisis formulado en cada subsistema de la organizacin deben ser unificados en un solo sistema. Experimental. Las soluciones presentadas deben ser flexibles y permitir su control, evaluacin y correccin a medida que los hechos y las conductas de los participantes lo determinen. Proyectiva. La planeacin debe proyectarse al futuro y fundamentarse en supuestos o hiptesis sobre el posible curso de la conducta de la organizacin y de quienes en ella actan. Imaginativa. Debe hacer acopio de valores como la creatividad para ajustarse a las caractersticas de su entorno socio-cultural. La actividad de planeacin de la accin debe tener como soporte la identificacin de algunas variables entre las que se pueden sealar: El equipo o grupo de personas que se encuentran motivadas para adelantar el proceso de cambio organizacional. Los grupos de poder o de influencia dentro de la organizacin.

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Las reas de la organizacin en que esos grupos de influencia pueden intervenir con prontitud.

De manera tcnica, en un proceso de planeacin de debe dar respuesta a los clsicos interrogantes: Qu se va a hacer? Cmo se va a hacer? Dnde se va a hacer? Cundo se va a hacer? Quin lo va a hacer? Qu se va a hacer? Tiene que ver con la identificacin de la propuesta de cambio organizacional, las causas que lo motivan y los objetivos que se persiguen. Es necesario definir el tamao del proyecto en cuanto a delimitacin de reas a intervenir y las estrategias para lograrlo y la forma como las actividades se relacionan con las labores rutinarias de la organizacin. Cmo se va a hacer? Hace referencia al conjunto de medidas que se van a adoptar durante el proceso y que pueden ser de carcter administrativo, financiero y tecnolgico. Las estrategias de carcter administrativo contemplan todas las disposiciones legales, reglamentarias y disciplinarias que afecten el cumplimiento del programa. Igualmente tienen que ver con la asignacin de responsabilidades generales para la organizacin y ejecucin del proyecto. Las medidas de carcter financiero estn encadenadas con la elaboracin de presupuestos, los anlisis de costos y gastos y el arbitramento de recursos propios o por va de endeudamiento los mismo que la posibilidad de obtener asesora gratuita a travs de entidades como Cmaras de Comercio, universidades o instituciones estatales o privadas especializadas. No se puede negar la incidencia de la tecnologa en la toma de decisiones para ejecutar acciones de cambio, pues muchas veces los problemas diagnosticados tienen su origen en instrumentos de trabajo obsoletos, equipos que no garantizan condiciones mnimas de rendimiento y seguridad, que pueden ocasionar accidentes y baja motivacin de los trabajadores, circunstancias que pueden conducir a

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inversiones de orden tecnolgico y obviamente a considerar su costo y financiacin. Dnde se va a hacer? En la actividad de planeacin se debe considerar el sitio o sitios donde se van a realizar las actividades programadas (seminarios, conferencias, laboratorios de adiestramiento, etc.) Cundo se va a hacer? La programacin de actividades debe suceder en forma continua y progresiva, en lo posible formando parte de la marcha normal de la organizacin. El ritmo de las tareas debe desarrollarse coordinado con el grado de empeo de los grupos y de conformidad con el grado de motivacin para hacerlo. La definicin del plan de accin en el tiempo debe considerar los siguientes aspectos: La programacin de la propuesta de cambio se debe hacer mediante una secuencia operativa dividida en etapas y tareas a realizar. Disear un cronograma de actividades que debe ser publicado y difundido en forma amplia, de manera que las tareas y actividades resulten adecuadamente distribuidas y articuladas. Es conveniente prever las posibles dificultades que surjan como consecuencia de la resistencia de los grupos que puedan resultar afectados por la propuesta de cambio. No sobra formular previamente las recomendaciones necesarias para sortear situaciones de esta naturaleza. Estas expectativas deben quedar registradas en el cronograma de actividades mediante alguna seal especfica que sirva para alertar sobre su eventualidad. Quin lo va a hacer? Para responder a este interrogante, es preciso hacer una evaluacin del personal disponible y motivado para participar en la realizacin del proyecto. Adems, es conveniente prever las necesidades de personal especializado como asesores para la conduccin de programas de adiestramiento, seminarios, etc.
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Adems de este tipo de previsin, es necesario estructurar un cuadro directivo en que se fijen funciones de responsabilidad, direccin, coordinacin y supervisin del proyecto. Del breve anlisis de los anteriores elementos, se puede considerar la concurrencia de cinco aspectos que constituyen la funcin de planeacin: Distribucin del tiempo, disponibilidad de recursos, establecimiento de prioridades, determinacin de las tcnicas de intervencin e identificacin de puntos de apoyo para la accin. Distribucin del tiempo

Una de las formas de facilitar el logro de los objetivos previstos, es ajustar los horarios de trabajo de forma tal que no se afecte el normal desarrollo de las actividades habituales de la organizacin y de integrar algunas tareas del programa a los trabajos que por su naturaleza sean compatibles. Las actividades programadas deben registrarse en un cronograma en que se muestre el tiempo y la fecha de realizacin de esas actividades. La asignacin de tiempo para el desarrollo de las actividades debe hacerse sobre la base de las metas propuestas y de la disponibilidad de recursos. No se puede desconocer que la realizacin de un programa de cambio es posible que se tropiece con las polticas administrativas o con la resistencia al cambio por parte de individuos o grupos que se puedan sentir afectados, lo que supone la asignacin de tiempo para la correspondiente sensibilizacin. Disponibilidad de recursos

La disponibilidad de medios e instrumentos para la ejecucin del proyecto es vital para el alcance de los resultados esperados. El agente de cambio y el personal involucrado deben organizar la programacin de acuerdo con las disponibilidades de tiempo, espacios, materiales de trabajo, recursos financieros, etc. No obstante, todos los recursos necesarios deben estar disponibles para el momento en que se requieran segn las actividades a realizar. Es conveniente elaborar una relacin de recursos y su tiempo de utilizacin a fin de que en el momento justo estn disponibles mximo cuando no existen en inventario y se requiere de algn trmite para su adquisicin. La ineficiente disponibilidad de materiales de trabajo, de espacios o de
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otros recursos puede exteriorizar una imagen de improvisacin y desorganizacin del plan, circunstancia que puede afectar el nivel motivacional necesario para el logro de los objetivos fijados. Establecimiento de prioridades

Con el fin de agotar adecuadamente el cumplimiento de las tareas en la ejecucin del plan de cambio, es necesario determinar en forma ptima la importancia y la urgencia de su implementacin para definir un desarrollo preferencial hacia el cumplimiento de determinados objetivos y metas. La prioridad en la ejecucin de las tareas se realiza clasificando y jerarquizando los cambios que requieren implementacin inmediata y la satisfaccin del porcentaje mas alto de la poblacin que forma parte de la organizacin. La atencin oportuna de las necesidades y la satisfaccin de los integrantes de la organizacin resultan de vital inters para mantener dispuestas las expectativas en torno al programa y hacia futuras acciones. Determinacin de las tcnicas de intervencin

La estructura y naturaleza es particular y diferente en cada organizacin; igualmente son diferentes sus problemas, necesidades y prioridades de cambio. Las tcnicas de intervencin comnmente utilizadas generalmente apuntan a los tres objetivos de cambio que fueron mencionadas anteriormente: Las orientadas a modificar la conducta de los individuos o grupos, las orientadas a modificar la estructura y los proceso de la organizacin y las orientadas a modificar la estrategia transaccional de la organizacin. Identificacin de puntos de apoyo para la accin

Para alcanzar los objetivos perseguidos mediante la implementacin de un programa de Desarrollo Organizacional, las actividades deben ser impulsadas en aquellas reas o grupos que presentan una menor resistencia al cambio y que manifiestan mayor motivacin para su aceptacin. Este aspecto resulta de consideracin importante en la planeacin de la propuesta de cambio.

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La participacin activa y permanente de los miembros de la organizacin es uno de los mejores instrumentos para dinamizar y motivar todas las fuerzas hacia el cambio. Si embargo, no se puede desconocer que muchas veces las escalas de participacin pueden verse como una amenaza para las estructuras de poder, mximo cuando la participacin compromete los niveles inferiores de la organizacin. Si esta situacin se presenta, es conveniente desarrollar actividades de sensibilizacin orientadas a la eliminacin de esos prejuicios. Una vez identificados los puntos de apoyo y de iniciar un trabajo de participacin con ellos, es conveniente desplegar una campaa de difusin de los aciertos obtenidos en las diferentes actividades, grupos o secciones de la organizacin. Este tipo de conducta, contribuye a mantener el respaldo hacia la accin de cambio, elimina los efectos de la resistencia al cambio y propicia la motivacin de otros integrantes de la organizacin TEMA 4. Implementacin

La materializacin del plan se da cuando se ejecutan todas y cada una de las actividades que integran el plan global. Uno de los elementos que favorece la ejecucin del plan es el nivel de compromiso de los participantes y que depende de en primara instancia de la adecuada motivacin, de la correcta asignacin de responsabilidades y de la eficiente direccin. Para la adecuada ejecucin de las tareas y su efectivo seguimiento, contribuyen la redaccin de un manual de operaciones y procedimientos y la elaboracin de un cronograma de actividades, en donde se esquematizan y visualizan las actividades y funcionarios responsables de las tareas, lo mismo que las fechas en que debe darse cumplimiento a los compromisos. En trminos generales, para disear un plan de implementacin consistente se deben considerar los siguientes aspectos: - Elaborar un inventario y asignacin de tareas actividades. - Complementar las actividades con acciones educativas y con propuestas de modificacin de la estructura y procedimientos de la organizacin, que sean coherentes con las propuestas de cambio. Adems se deben establecer de disposiciones reglamentarias que faciliten y presionen el cabal desempeo de las personas en la labor
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asignada (modificaciones en los horarios de trabajo, autorizaciones y permisos para asistencia a seminarios, estrategias que garanticen la asistencia a reuniones y dems eventos programados, etc. Programacin adecuada y divulgacin de las secuencias operativas de las diferentes actividades. Definicin de una ruta secuencial que permita determinar la dinmica del proyecto en funcin del tamao y ritmo de operaciones Diseo, preparacin y distribucin oportuna de los materiales pertinentes Asignacin de funciones de coordinacin interna y externa Diseo e implementacin de indicadores que faciliten la evaluacin peridica y/o permanente del curso de la marcha del plan y su control operativo adems del establecimiento de una red de comunicaciones claras rpidas y oportunas. Ejecucin, retroalimentacin y evaluacin

TEMA 5.

El control se puede definir como un proceso para determinar lo que se est haciendo, establecer cmo se est haciendo y si es el caso, establecer medidas correctivas de manera que la ejecucin se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado. Para lograr el xito esperado en las propuestas de cambio en Desarrollo Organizacional, es necesario hacer un apropiado seguimiento de la ejecucin del plan, tarea en la que es imprescindible desarrollar rutinas de retroinformacin que permitan la comparacin de las metas planeadas con los resultados realmente logrados en la ejecucin, para analizar las diferencias y sus causas. Las actividades correctamente realizadas son el mejor control que existe. No obstante, es preciso implementar procesos de crtica constructiva que permitan dimensionar la forma en que se estn desarrollando las actividades y su aporte al cumplimiento de los propsitos. En este orden de ideas, es conveniente que esta funcin de seguimiento y control est muy distante de ser un mecanismo de represin y por el contrario se constituya en una herramienta de aseguramiento para el logro de los objetivos del cambio y de la optimizacin de la organizacin. Para la apropiada utilizacin del control como herramienta para la ordenada ejecucin del plan de accin se deben considerar los siguientes aspectos: Definir algunos parmetros de control, medir
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frecuentemente lo ejecutado con los parmetros establecidos, verificar el rendimiento de la organizacin y tomar decisiones acordes con lo observado. El control y evaluacin en la implementacin de un plan, estn ntimamente ligados a las funciones de coordinacin y supervisin y se puede llevar a cabo con los mismos instrumentos con que fue obtenida la informacin para elaborar el diagnstico, es decir mediante encuestas, entrevistas, observaciones y anlisis de procesos operativos o laboratorios de diagnstico. Por esta razn, el plan de accin se puede concebir como una secuencia de ciclos que comienza con un diagnstico, y se reinicia con un nuevo diagnstico hasta que se logra el producto final. En las tareas de Desarrollo Organizacional, la ejecucin tanto del plan de accin como del plan de seguimiento y control debe ser simultnea, para minimizar riesgos y evitar desfases en la programacin.

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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. En forma breve interprete el ciclo del Desarrollo Organizacional formulado por Chris Argyris _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 2. En qu consiste la fase del diagnstico en los Procesos de Desarrollo Organizacional? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 3. Elabore un breve ensayo sobre la importancia de la recoleccin de datos y la localizacin de las fuentes de informacin en el Diagnstico _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 4. Haga una breve descripcin sobre las tcnicas de recoleccin de datos con fines de elaboracin del Diagnstico en Desarrollo Organizacional _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 5. Cul es la importancia del anlisis para el Diagnstico? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

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6.

Elabore un comentario argumentativo acerca de la formulacin de hiptesis como herramienta para el Diagnstico. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

7.

En qu consiste la eliminacin de barreras dentro del proceso de Desarrollo Organizacional? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

8.

Qu aspectos considera necesarios para neutralizar los efectos de la resistencia al cambio en programas de Desarrollo Organizacional? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

9.

En qu consiste la fase de Planificacin en los programas de Desarrollo Organizacional? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

10.

Elabore un comentario argumentativo en que evidencie su aprehensin de los destinatarios y requisitos mnimos de la planeacin en Desarrollo Organizacional. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

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11.

Comente los interrogantes clsicos en que se fundamenta la planeacin. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

12.

Cmo se debe implementar un plan de accin en Desarrollo Organizacional? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

13.

Cul es la importancia de la evaluacin en los procesos de Desarrollo Organizacional? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

Responda este cuestionario en forma individual y reflexiva; posteriormente socialcelo y disctalo en reunin de su PGCA y en el encuentro de grupo de curso.

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CAPITULO 2. TECNICAS DE INTERVENCION EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL TEMA 1. Trabajo en equipos

Uno de los organismos ms comunes y controvertidos de la organizacin es el comit. Tanto si se le denomina consejo, comisin, equipo de trabajo o equipo, su naturaleza esencial es la misma.1 Los comits son un hecho de la vida organizacional. Aunque han recibido muchas crticas, si las reuniones de comit se manejan adecuadamente y para el propsito correcto, pueden originar una mayor motivacin, facilitan la solucin de problemas y generan una mayor produccin2. La actividad de los equipos de trabajo y de los grupos en las organizaciones, ha alcanzado importancia significativa, de manera tal que los resultados obtenidos en una labor, estn relacionados con la forma como se ha organizado el grupo, la conducta de su lder y del inters que haya despertado. Como punto de partida es conveniente conceptuar el equipo como un grupo de personas organizado para la bsqueda de un fin comn mediante una serie de relaciones que le imprimen una dinmica propia. En el equipo de trabajo se comparten experiencias, se discuten los problemas y se formulan soluciones, se capitalizan experiencias, se expresan acuerdos y desacuerdos, etc. Un equipo debidamente organizado debe determinar una adecuada estructura que le permita alcanzar su objetivo. Adems, la fuerza motivadora del grupo depende entre otros aspectos del inters que puedan despertar los objetivos, la cohesin de los esfuerzos y de las tareas que el mismo grupo emprenda con el fin identificar esfuerzos de inters comn y el propsito interno del grupo de comprometer la voluntad de todos sus integrantes en el alcance de los objetivos. El alcance de los objetivos se puede asegurar mediante la definicin de una serie de pautas, normas y criterios, combinados con una pertinente asignacin de tareas y responsabilidades y de tcnicas para la identificacin, anlisis y solucin de problemas.

1 2

Koonts y Weihrich. Administracin una Perspectiva Global. Ed. McGraw-Hill. Mexico.1996. P.515 Presley. Better Meetings Lead to Higher Productivity. 1975. p 16. 76

Dentro de los equipos se producen intercambios que dan lugar a comportamientos que expresan sentimientos de solidaridad, agresividad, hostilidad, dependencia, evasin, etc., reacciones que afectan la dinmica grupal interviniendo positiva o negativamente en las relaciones interpersonales, circunstancias que hacen necesaria la preparacin, anticipacin y manejo de las reacciones socio-afectivas. Siendo el logro de sus objetivos una de las estrategias para la consolidacin y permanencia de los grupos, es conveniente advertir que ese alcance de objetivos se consigue mediante una fijacin y aceptacin previa de los mismos, la identificacin de los problemas y la formulacin amplia de alternativas de solucin, planteadas con absoluta libertad por parte de los integrantes del grupo, la discusin objetiva de las propuestas y la seleccin de la alternativa ms adecuada, a partir de la valoracin de cada una de las propuestas. La toma de decisiones normalmente obedece a la disposicin unnime o de la mayora de los integrantes del grupo. La decisin es unnime cuando la totalidad del grupo aprueba la propuesta y mayoritaria cuando es superior el nmero de integrantes que acoge la propuesta, que el nmero que la rechaza. En muy pocos casos se acoge la propuesta minoritaria, y ocurre cuando un miembro del grupo o una fraccin de este asume la responsabilidad de decidir y actuar. En todo caso, la mejor decisin es la que se toma por unanimidad, si esa unanimidad es producto de una decisin voluntaria de los miembros del grupo. Todo grupo tiene un fundamento para existir que lo obliga a definir sus propios mecanismos y a adoptar una determinada estructura y modelo de autoridad que haga del trabajo en grupo una tcnica educativa con miras a incrementar el grado de eficiencia en el funcionamiento y procesos del equipo. Esta es una definicin general que caracteriza al trabajo en grupo y lo diferencia de otras estrategias de intervencin en Desarrollo Organizacional. El trabajo en grupo como proceso educativo y bajo la orientacin de un experto encamina a sus integrantes hacia la sensibilizacin en el manejo de procesos internos relacionados con escenarios de participacin, liderazgo, manejo de conflictos, tensiones, etc.

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A partir de esta premisa, las reuniones de los equipos de trabajo deben tener como objetivos3: La investigacin conjunta de los conceptos involucrados en su trabajo. La investigacin de las dificultades interpersonales del grupo en sus relaciones. Conciencia de pertenencia al grupo. Conciencia de participacin. Conciencia en la educacin.

La caracterizacin de estos objetivos permite deducir que el propsito del trabajo en equipo no es solamente identificar y solucionar los problemas propios de las actividades que desarrolla la organizacin sino de despertar en los trabajadores su inters por el trabajo en equipo, de manera tal que no hay necesidad de buscar espacios para las reuniones ni simular los casos, ya que los primeros se encuentran en el lugar de trabajo y los temas surgen de las propias vivencias. De otra parte la participacin en equipos de trabajo supone el inters de cada integrante de ser reconocido y aceptado independientemente de sus condiciones personales y de contribuir en el desarrollo de las tareas y el alcance de metas que busca su equipo. Cada integrante debe desempear un rol importante en la formulacin de objetivos del grupo, la ejecucin y control del plan de accin; en general debe ejercer funciones de liderazgo y responsabilidad que contribuyan a la sostenibilidad del conjunto. Propsitos del desarrollo de grupos El desarrollo de grupos persigue dos propsitos especficos:4 El primero consiste en la transformacin de un grupo secundario en grupo primario. El grupo secundario se caracteriza por su orientacin hacia el individuo egosta; la conducta del individuo se orienta hacia el cumplimiento de ambiciones personales, lo que supone la imposicin de reglas contractuales rgidas. El grupo primario maneja un concepto totalmente diferente de las relaciones interpersonales y el comportamiento individual se dirige al cumplimiento de metas comunes a travs del trabajo cooperativo y colaborativo que contribuye en la ejecucin de tareas fluidas y fructferas.
3 4

MORENO, Rafael T. y Otro. Desarrollo Organizacional. Ed. Unisur. Bogot. 1994 MARGULIES, Newton y Otro. Valores, Procesos y Tecnologas. Ed. Diana. Mxico. 1981 78

Un segundo propsito apunta a la fusin de las tareas y las operaciones propias del proceso en el sentido de identificar el qu hacer (tareas) con el cmo hacer (proceso) en una estrategia mediante la cual, al realizar una evaluacin al final de la tarea se pueda establecer si aunque la tarea fue exitosa, el mtodo utilizado fue el adecuado. La fusin de las tareas y las operaciones permite comprender que el desarrollo de procesos mediante la integracin de esfuerzos, voluntades y criterios puede conducir a un mejor logro de objetivos con un menor consumo de energas. Las actividades del equipo de trabajo soportan varios tipos de dificultades, relacionadas con la actividad del individuo dentro del grupo, su interrelacin con los dems y lo que l aporta para el logro de los objetivos comunes; la forma como se toman las decisiones en cuanto a la asignacin de tareas y la manera de realizarlas, el modo de aceptacin de las ideas de cada integrante del grupo y la estrategia de formulacin de instrucciones. Algunas dificultades relacionadas especficamente con el cumplimiento de objetivos se centran en su fijacin previa y la forma cmo se determinan las metas del grupo, lo mismo que el cumplimiento de requisitos individuales (compromiso, actitudes, etc.) para el cumplimiento de esas metas. Por ltimo, es conveniente fijar posiciones sobre la forma de resolver conflictos, diferencias y puntos de vista opuestos, lo mismo que la definicin de adecuados canales de comunicacin y en alguna medida la forma de limitar las emociones de los individuos dentro del grupo. Los programas de Desarrollo Organizacional tienen como propsito realizar tareas de intervencin en la empresa con el fin de mejorar los aspectos en que se est fallando. As mismo, cuando se trata de trabajar con equipos en esas tareas, es conveniente elaborar un diagnstico que permita establecer necesidades de intervencin en ese ncleo con miras a adquirir y fortalecer las habilidades de los individuos para trabajar en grupo y participar activamente en la resolucin de problemas, para reconocer los procedimientos de liderazgo ms adecuados, para entender los procesos internos de participacin, toma de decisiones, confianza, manejo efectivo de las comunicaciones, creatividad, etc y fundamentalmente para neutralizar la resistencia al cambio. Un grupo disciplinado e identificado plenamente con sus objetivos estar en capacidad de identificar los problemas que puedan responder a una

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necesidad sentida en la organizacin, formular alternativas coherentes de solucin y proponer un plan de accin pertinente. Adems de lo anterior, es necesario involucrar procesos de evaluacin y reevaluacin, como instrumentos de validacin de la eficiencia de los planes de accin y de los diferentes aspectos relacionados con la existencia del grupo. Moreno y Rozo sealan dos hiptesis sobre las cuales descansa la evaluacin: La dinmica del grupo se halla en funcin del proceder de todos sus miembros, y por tanto, cada uno de ellos est obligado a jugar un papel significativo en la evaluacin de la labor. La finalidad de la evaluacin es activar el inters de los participantes en beneficio del desarrollo del grupo y del enriquecimiento de su labor.

Se consideran tres aspectos sobre los que se pueden desarrollar actividades de evaluacin: el individuo, el grupo y la interaccin participante-grupo. Evaluacin del Individuo Una de las formas de evaluar al individuo es la observacin de las reacciones de los dems compaeros cuando l interviene y permite considerar entre otros aspectos, el inters que despierten sus aportes, la coherencia de esos aportes, el seguimiento a las normas y reglas establecidas y los sentimientos de aceptacin, rechazo, solidaridad, apoyo, agresividad, evasin que pueda expresar el participante, o generar entre los dems integrantes del grupo. Entre las herramientas de apoyo para este tipo de evaluacin se puede encontrar el uso de la tecnologa mediante la grabacin magnetofnica de cada una de las reuniones del grupo. Posteriormente segn el propsito individual o del grupo, se podrn escuchar esas grabaciones para establecer entre otros aspectos, la cantidad y duracin de las intervenciones, las reacciones de los dems frente a esas intervenciones, la coherencia de las intervenciones, etc. La revisin cuidadosa de esas evidencias, permitir al individuo recapacitar

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sobre su actuacin y corregir aquellas actitudes contrarias a los intereses del grupo. Otra estrategia de evaluacin del individuo, es la calificacin de funciones que normalmente se realiza mediante el diligenciamiento de formularios o cuestionarios previamente diseados. Los cuestionarios deben ser distribuidos entre todos los integrantes del grupo de manera que cada uno evale la conducta y el desempeo de los dems participantes en el equipo. Existir un promotor encargado de la consolidacin de la informacin quien posteriormente con la debida discrecin y el seguimiento debido a las reglas del juego establecidas por el grupo, har la retroalimentacin correspondiente a cada evaluado. Evaluacin del grupo Para la evaluacin del grupo pueden considerarse dos estrategias: Una previa a la reunin, que consiste permitir a los integrantes del grupo que propongan una agenda que ha de realizarse de acuerdo con los temas de discusin propuestos por los interesados; otra alternativa es la aplicacin de la evaluacin al finalizar cada reunin, con el fin de establecer aciertos y desaciertos e implementar acciones de mejoramiento para los siguientes encuentros. En la evaluacin del trabajo del grupo del grupo, sus integrantes deben expresar su concepto sobre el funcionamiento del equipo, el cumplimiento de los objetivos, los obstculos en su labor, etc. Como en el caso de la evaluacin individual, es conveniente disear cuestionarios mediante los cuales se pueda evaluar el desempeo del conjunto, para asumir las acciones correctivas que correspondan. La interaccin participante-grupo La actitud objetiva de los integrantes frente a la evaluacin individual y de grupo, se puede hacer, mediante la observacin de la conducta de uno y otro. El propsito de esta evaluacin se logra si existe la conciencia de la importancia de tal actividad, para lo cual se requiere absoluto compromiso, seriedad y habilidad de los integrantes del grupo lo mismo que conocimiento de los propsitos que se persiguen; El grupo debe aceptar la implementacin del mtodo de evaluacin y comprometerse con el alcance de los objetivos.
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Este tipo de evaluacin requiere el concurso de un observador quien se ubicar en sitio estratgico que le permita observar las actitudes y comportamiento de los integrantes del grupo y de su lder, sin tomar parte en las discusiones. El trabajo de observacin se centrar de una parte en la interaccin entre el grupo y el lder y en la solidaridad entre los individuos. Cuando el observador desempea su rol mediante la percepcin de experiencias entre el grupo y su lder, se concentra en registrar no el contenido de las intervenciones sino la cantidad de intervenciones tanto del lder como de los dems participantes; en el primer caso, registrar las intervenciones del dirigente en funcin del grupo y las de carcter personal y en el segundo caso registrar las intervenciones de los miembros clasificando las dirigidas al lder, las dirigidas al grupo y las enfocadas a ambos como un solo destinatario, en todos los casos har los registros de tiempo pertinentes. Para cada tema tratado en las reuniones, se procede de igual forma. Es importante la observacin de la conducta de los individuos, integrada a la evaluacin del grupo y tiene como propsito ver la participacin de cada miembro en la reunin, las reacciones que despierta su intervencin y sus reacciones frente a las intervenciones de los dems. Para el registro de la informacin se deben disear los formularios necesarios de acuerdo con la necesidad de informacin del grupo. El observador sistematizar los resultados de su tarea y har la retroalimentacin correspondiente en cumplimiento de los propsitos ya enunciados. Las estrategias de evaluacin de grupo aqu planteadas, son simples modelos y corresponde a la creatividad y circunstancias particulares de cada grupo disear sus propias formas de evaluacin, lo importante es que contribuyan al propsito perseguido en su implementacin. TEMA 2. Rotacin de cargos

La rotacin de cargos adems de considerarse como una tcnica de intervencin en Desarrollo Organizacional, puede ser utilizada como estrategia de planeacin y entrenamiento del talento humano al servicio de la organizacin.
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El entrenamiento es un corto proceso de formacin basado en una jornada de instruccin orientada hacia el aprendizaje manual y el aprovechamiento de las habilidades prcticas de los trabajadores. Muchas son las formas de entrenamiento; algunas de ellas se valen nicamente del aprendizaje a travs de la prctica; otras se valen de escenarios acadmicos como las conferencias, los seminarios, los estudios de casos, las simulaciones, etc. o la combinacin de las dos estrategias. La rotacin de cargos consiste en la transferencia a quienes estn en proceso de entrenamiento de un puesto a otro, con una base coordinada y planeada.5 Durante el perodo de entrenamiento bajo esta modalidad, al participante se le confieren obligaciones y responsabilidades completas del puesto que se le asigna. Las actividades son revisadas, supervisadas y evaluadas. Mediante la rotacin de cargos, se busca proporcionar al empleado un conocimiento global de las actividades de la organizacin. Los cargos directivos requieren personal que haya tenido experiencia en distintos empleos. Un problema que surge con esta tcnica es que puede minar la moral y la eficacia organizacional, pues los subordinados deben reajustar continuamente su conducta conforme a los nuevos jefes. Los programas de rotacin de cargos a menudo estn planeados para satisfacer las necesidades de capacitacin de los trabajadores pero soportan inconvenientes de falta de continuidad, lo que genera confusin en los procesos de aprendizaje. Son varias las reas y las actividades en que se pueden establecer programas de rotacin de cargos, considerando que hay labores que no requieren supervisin, labores de observacin, labores administrativas y cargos auxiliares de nivel medio. La rotacin de cargos que no requiere supervisin se refiere a procesos en que los seleccionados para este tipo de entrenamiento son asignados a oficios predeterminados dentro de varios departamentos y durante perodos determinados. Este tipo de entrenamiento se limita a tareas como elaboracin de facturas, recibo y entrega de mercancas,

ANZOLA ROJAS, Javier y otro. Administracin de Personal. Ed. UNISUR. Bogot. 1990 83

diligenciar documentos de rutina, y una larga lista de tareas que solo contribuyen a un conocimiento global de las actividades de la empresa. El tiempo de aprendizaje en este tipo de rotacin de puestos es corto y lo mismo puede ocurrir con la permanencia en el cargo, de manera que esta forma de entrenamiento no aportar ningn valor agregado al progreso del individuo. Dependiendo de las condiciones y la motivacin, es posible que se presenten situaciones de inconformidad a causa de empleados celosos de los beneficiarios de programas de entrenamiento en los que ellos no participan. Otra estrategia de rotacin consiste en permitir a los entrenados, observar un grupo de administradores de departamento. La idea es familiarizar al trabajador con las funciones de direccin. Este modelo permite al trabajador conocer de cerca el manejo de algunas situaciones administrativas y aproximarse a la realizacin de un trabajo que le gustara hacer; por su parte, la empresa considera que est formando administradores potenciales. Se puede considerar como desventaja la existencia de directores de unidad que suponen que los entrenados no saben qu observar, por lo cual el entrenamiento se puede tornar en prdida de tiempo y de recursos en la organizacin. A este tipo de rotacin le falta el sustento de la experiencia dada la gran diferencia que existe entre el observar y el hacer. La rotacin en algunos puestos de carcter administrativo, dentro del mismo nivel de la estructura organizacional, puede ocurrir solamente con personal capacitado sucesivamente y no por promocin de oficios inferiores sin la estructuracin previa. Este tipo de rotacin permite a los entrenados, experiencia en cargos de direccin de diversos departamentos dentro de la organizacin. Como ventajas se pueden sealar que los entrenados adquieren experiencia en el rol administrativo, y su desempeo permite identificar sus capacidades de logro y liderazgo. As mismo, se puede fortalecer en el individuo la habilidad para interpretar los puntos de vista del personal de cada departamento y mejorar las relaciones entre las diferentes dependencias de la organizacin. El modelo tambin soporta algunas desventajas, consistentes en las dificultades que se puedan presentar para identificar los puestos o
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cargos que se pueden someter a la prueba, el resentimiento de los subordinados calificados que puedan ser desconocidos cuando tales posiciones se delegan en entrenados y el tiempo que tardar un candidato a estos cargos en volverse productivo, frente a la existencia de subordinados capacitados. TEMA 3. Origen Las teoras de la administracin cientfica se centraban especialmente en la especializacin y eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organizacin. A medida que las estructuras fueron evolucionando, se propiciaba una divisin plena de las tareas, buscando sobretodo la eficiencia y la reduccin de costos a partir de la utilizacin de mano de obra no calificada que podra capacitarse en corto tiempo para el desempeo del trabajo. Lo que se haca o no era definido por las jerarquas al mando del personal tcnico. Esta estructura presentaba muchas dificultades, dejaba de lado un adecuada calidad de vida laboral manifestada en ausentismo, aburrimiento por la ejecucin de tareas repetitivas, rotacin de personal y la calidad resultaba afectada. Ante esta situacin los directivos actuaron con rigidez en labores de control y supervisin; la organizacin se hizo ms rgida, que llevo a que las organizaciones entraran en procesos de deshumanizacin del trabajo, y el deseo de trabajar decay. Ante esto y luego de un profundo anlisis para la resolucin de los problemas, los directivos optaron por redisear los empleos y reestructurar las organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras, se busc mejorar la clida de vida en el trabajo. El termino calidad de vida en el trabajo tomado del ingls (quality of work life - QWL), tuvo sus orgenes en una serie de conferencias patrocinadas al final de los aos 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos y la Fundacin FORD y motivadas por algunas circunstancias de inconformismo de la poblacin activa. Los participantes coincidan en considerar que el trmino iba mas all de la simple satisfaccin en los puestos de trabajo y que inclua otros elementos como la participacin en los procesos de toma de decisiones, aumento de la autonoma en el trabajo diario, y el rediseo
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Calidad de vida en el trabajo

de los puestos de trabajo, y de la estructura de la organizacin con el objeto de estimular el aprendizaje, promocin y la participacin en el trabajo. Evolucin El concepto de calidad de Vida en el Trabajo permaneci adormecido durante mucho tiempo, y en los aos 70 algunas compaas como Procure & Gambe, General Motores, entre otras se preocuparon por su aplicacin, y lograron resultados favorables con la implementacin de la propuesta en sus nuevas plantas. Esta experiencia ocasion que al final de los aos 70 otras compaas, entre ellas la Ford, aplicara proyectos similares, con buenos resultados. A comienzos de la dcada de los 80, la gran recesin econmica en los estados Unidos favoreci la competencia asitica que incursion con productos baratos y de buena calidad, circunstancia que preocup a los directivos americanos, y muchos de ellos decidieron apostarle a la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad de vida que incluso fueron introducidos en organizaciones de carcter publico. Muchos tratadistas han investigado y concluido que existen diversos aspectos asociados al surgimiento de la filosofa de la calidad de vida en el trabajo y que tienen que ver con investigaciones en grupos de trabajo semiautnomos, cooperacin entre los trabajadores y la direccin, diseos innovadores de nuevas plantas, la experiencia japonesa de los crculos de calidad, la participacin conjunta de los trabajadores y la direccin en la resolucin de problemas. Conceptos El trmino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido tratado por muchos autores, de los cuales se pueden mencionar algunos aportes. La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso personal. La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un paquete de creencias que engloban todos los esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la motivacin de las personas, enfatizando la
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participacin de la gente, la preservacin de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarqua organizacional. La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los ltimos aos se ha consolidado como una filosofa de trabajo en las organizaciones participativas. Por lo anterior, se puede sealar la Calidad de Vida en el Trabajo es una forma diferente de vida dentro de la organizacin, que busca el desarrollo del trabajador, as como la eficiencia empresarial. Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo La implementacin de proyectos de calidad de vida laboral, requiere la concurrencia de algunos criterios que permitan encaminar el personal de la organizacin hacia una mejor satisfaccin de sus necesidades personales. Se pueden mencionar: Suficiencia en las retribuciones, expresada como la suficiencia de los ingresos para mantener un estndar social satisfactorio. Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daos y la definicin de una edad limite en el trabajo que pueda ser potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de la establecida para ciertas actividades. Oportunidades permanentes para desarrollar las capacidades humanas, categora que incluye el uso de las habilidades mas que la aplicacin repetitiva de una sola tarea y la retroalimentacin sobre los resultados de las actividades como base de autorregulacin. Oportunidades de crecimiento continuo y de seguridad, mediante la asignacin de trabajos y propuestas de formacin para mejorar las competencias del trabajador, ofrecer oportunidades de ascenso y garantizar la seguridad en el empleo. Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin; significa liberarse de prejuicios, apertura interpersonal y apoyo constante a los equipos de trabajo. Establecimiento de un equilibrio entre Trabajo y Vida, significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen dentro del tiempo de ocio o el de dedicacin familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geogrficos.
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Beneficios de la calidad de vida en el trabajo La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede arrojar beneficios tanto para la organizacin como para el trabajador, lo cual se puede reflejar en: Evolucin y Desarrollo del trabajador Elevada motivacin Mejor desenvolvimiento de las funciones del trabajador Menor rotacin en el empleo Menores tasas de ausentismo Menor nmero de quejas Reduccin del tiempo de ocio Mayor satisfaccin en el empleo Mayor eficiencia en la organizacin.

Limitaciones de los proyectos de calidad de vida en el trabajo. Los Proyectos de calidad de vida en el trabajo, de la misma manera que tienen sus beneficios, tambin soporta algunas limitaciones que se mencionan a continuacin En algunas organizaciones resulta difcil implementar programas de mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo, debido a que sus empleados no desean ese tipo de mejoramiento porque se sienten incapaces de asumir nuevas responsabilidades, son reacios al trabajo en grupo, les desagrada reaprender y temen a los trabajos ms complejos. Al mejorar los empleos algunos trabajadores ahora pensarn que lo que perciben como remuneracin no compensa los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo, por lo que desearn obtener un mejor sueldo. El incremento de costos de funcionamiento que pueda resultar del mejoramiento o reestructuracin de lo puestos de trabajo, la posibilidad de requerir nuevas tecnologas, nuevos ambientes, nuevos programas de capacitacin y adiestramiento, etc. Algunas organizaciones realizan altas inversiones en equipos tecnolgicos cuyas condiciones contrastan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las condiciones

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de trabajo, ste, se hace inapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo ms favorable.

TEMA 4. Concepto

Crculos de calidad

Enrique Ogliastri,6 define los Crculos de Calidad como un programa a travs del cual grupos de trabajadores se renen a analizar sus problemas y a proponer soluciones en el lugar de trabajo; son parte de un grupo de gerencia democrtica que busca ampliar la participacin de los trabajadores en el control y en la administracin de las empresas. Historia de los crculos de calidad La prctica de los crculos de calidad se origin en Japn, donde los grupos se componen con un nmero de personas que oscilan entre os tres y los quince, que trabajan regularmente en el mismo lugar. La participacin en estos grupos es voluntaria, los temas que se tratan son de libre eleccin por parte de os trabajadores y por lo general el grupo incluye al jefe o supervisor. Posiblemente, su desarrollo se origin en los grupos Jishu Kanri, una experiencia de autogestin que tuvo lugar durante la Segunda Guerra Mundial, en especial en la industria del acero. La escasez de mano de obra, ocasion que los trabajadores se encargaran de las funciones de control y administracin que normalmente correspondan a los supervisores, lo que coincidi con el profundo significado de familia caracterstico de la poblacin japonesa. Otro antecedente fue el enorme problema de calidad que tena el Japn, debido a que sus productos tenan la peor reputacin del mundo. Durante el perodo de la posguerra y durante la ocupacin de los Estados Unidos, Japn busc ayuda internacional para mejorar sus condiciones de calidad. El profesor Edwards Deming disto un ciclo de conferencias sobre control estadstico de la calidad y las tcnicas estudiadas se pusieron en marcha en muchas empresas. En 1951, la
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Ogliastri, Enrique. Gerencia Japonesa y Crculos de Participacin. Ed. Norma. 1988. P.27 89

Unin Japonesa de Ingenieros y Cientficos (UJIC), estableci el Premio Deming a la calidad, que empez a tener importante prestigio dentro de la industria japonesa. Muchas empresas enviaron a sus tcnicos a los Estados Unidos a conocer sistemas que les permitieran mejor su calidad. Dentro de las propuestas de capacitacin, Joseph Juran, austriaco nacionalizado en los Estados Unidos lider algunos cursos relacionados con la administracin del control de calidad y el concepto de control de calidad total se difundi en las empresas japonesas, enfatizando en los conocimientos de gerencia y de comportamiento humano en la organizacin aplicados en los Estados Unidos. El compromiso de los empresarios y del gobierno japons fue decisivo y se iniciaron aguerridas campaas a travs de los medios de comunicacin, se impusieron altos estndares para los productos de exportacin, se publicaron revistas especializadas en temas de crculos de calidad, se disearon cursos y materiales para control de calidad. Entre tanto la industria norteamericana entraba en seria decadencia en materia de calidad pues se impona el concepto de la obsolescencia planeada, segn el cual los productos deban construirse para durar un nmero determinado y fijo de aos, para obligar al consumidor a disfrutar la compra de uno nuevo, as, la calidad de las partes deba ser uniforme en el sentido de asegurar la extincin programada de la vida del producto. Las consecuencias de esta estrategia no se hicieron esperar y en la dcada de los setenta, Japn se consolid como una importante potencia industrial superando a los Estados Unidos y algunos pases de Europa. El inters de los crculos de calidad es reciente y muchas comisiones japonesas visitaron los pases occidentales para exponer su experiencia. Las primeras manifestaciones de implementacin de los crculos de calidad en el continente americano se dieron en Brasil, donde en 1971, la Volkswagen estableci un circulo basado estrictamente en el modelo japons. En 1973, la empresa norteamericana Lockheed, envi una comisin a estudiar el modelo en el Japn, con el propsito de adaptarlo en la organizacin. Esta compaa implement el modelo en forma estricta, logrando gran xito. En Colombia, los crculos de calidad tuvieron sus primeras manifestaciones en la dcada de los aos ochenta en Croydon, filial de
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Uniroyal. En Bucaramanga se reuni el primer foro de crculos de calidad en junio de 1983. Este tipo de programas tuvo un notable desarrollo en empresas como Carvajal y el Banco de Occidente de esa regin del pas favorecida tal vez por la idiosincrasia regional y la experiencia en el manejo de los recursos humanos. Para el adecuado funcionamiento de los crculos de calidad, es necesario que se desarrolle un juicioso programa de capacitacin relacionado con la identificacin y solucin de problemas, preferiblemente con la asesora de un facilitador externo. Los crculos de calidad deben establecer una agenda de reuniones que deben realizarse dentro de la jornada laboral o en tiempo extra debidamente remunerado, para identificar y discutir sus problemas, indagar sobre sus causas y actuar para resolverlos o proponer soluciones a los organismos competentes. Implementacin de un programa de crculos de calidad. De acuerdo con la experiencia japonesa, uno de los requisitos para iniciar actividades de crculos de calidad es que la empresa est implantando el control total de calidad. Adems de ese postulado, los pasos para iniciar las actividades de los crculos que se consideran apropiados son los siguientes: Los gerentes, jefes de seccin y todos los responsables por el control de calidad, deben ser los primeros en empezar a estudiar las actividades del control de calidad y de los crculos de calidad. Participar en programas de capacitacin sobre crculos de calidad y visitar empresas donde el modelo est funcionando. Seleccionar la persona que se encargar de promocin de las acciones de los crculos de calidad en la empresa y disear el programa de capacitacin de los dirigentes e integrantes de los crculos de calidad. La temtica de ese programa debe limitarse a los principios bsicos de las actividades de los crculos de calidad. Los dirigentes capacitados se convierten en agentes multiplicadores y deben propiciar la organizacin de los crculos de calidad. Al comienzo, los supervisores suelen ser los mas indicados para actuar como dirigentes de los crculos, pero a medida que las actividades progresan, es mejor que la posicin de liderazgo sea selectiva, independientemente de la posicin que las personas ocupen en la compaa.
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Una vez aprehendidos los elementos bsicos de los crculos de calidad, los miembros proceden a escoger un problema comn que se presente en su lugar de trabajo como tema para su investigacin.

Para promover la organizacin de los crculos de calidad en una empresa, en primera instancia es conveniente establecer o elegir una divisin que asuma la responsabilidad de liderar las actividades de los crculos, y luego escoger a la persona que ha de dirigirla. Si la empresa ya tiene una dependencia de control de calidad, las actividades de los crculos pueden colocarse bajo su jurisdiccin. La introduccin de los crculos de calidad en una empresa se requiere fundamentalmente las siguientes fases o etapas: Persuadir y comprometer a la direccin de la empresa en el proceso. Establecer la organizacin necesaria para la administracin de los crculos de calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introduccin y operacin. Disear y desarrollar un plan de trabajo para la introduccin de los crculos de calidad, buscando su integracin a la actividad operativa del negocio. Reglamentar el funcionamiento de los crculos de calidad. Proponer y desarrollar sistemas de apoyo para los crculos de calidad. Disear y desarrollar programas de capacitacin para todo el personal y niveles de la organizacin, para que se tenga un conocimiento y metodologa de trabajo homogneos. Poner al servicio de los crculos de calidad los apoyos didcticos y logsticos necesarios para la ejecucin de sus tareas. Involucrar en el desarrollo de las tareas al sindicato o los gremios existentes en la organizacin.

La propuesta de la implementacin de los crculos de calidad debe dirigirse en primera instancia a la direccin de la organizacin, luego en forma escalonada a los mandos medios y finalmente a los trabajadores. Los programas de capacitacin y formacin deben comenzar por el nivel medio, capacitando a los gerentes y supervisores y quienes han de actuar como jefes sobre los objetivos del programa, las funciones que debe desempear cada actor y los beneficios que se esperan. Por ltimo, se deben ensear a los empleados las tcnicas para solucionar problemas en grupo y los mtodos para la toma de decisiones en conjunto.
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Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo gradualmente cada departamento, hasta abarcar toda la empresa. Las experiencias del grupo piloto sern capitalizadas por y para otros grupos. Cada crculo deber escoger su propio tema independiente y luego dedicarse a la tarea de resolver los problemas relativos a ese tema. una estrategia adecuada para abordar cada problema se encuentra en el seguimiento del protocolo que se propone a continuacin: El grupo propone una serie de problemas existentes y escoge un de ellos atendiendo su prioridad. Aclara las razones por las cuales se escoge dicho tema Evala la situacin actual Analiza las causas que dieron lugar a ese problema. Establece las medidas correctivas pertinentes y las involucra en un plan de accin que ejecuta en debida forma. Evala los resultados. Estandariza circunstancias, previene errores y su repeticin. Revisa cuidadosamente, reflexiona sobre la experiencia y aborda nuevos problemas Planea para el futuro

Este protocolo tiene como objeto facilitar la realizacin de las rutinas y la presentacin de los informes sobre las actividades de los crculos de calidad y un adecuado seguimiento contribuye a la resolucin de los problemas. Estructura y proceso de los crculos de calidad El trmino circulo de calidad tiene dos connotaciones. De una parte, hace referencia a una estructura y de otra, a un proceso que realiza un grupo de personas. La estructura de un Crculo de Calidad es fundamentalmente la forma como se integra el grupo y se define de acuerdo con la posicin de los miembros dentro de una organizacin empresarial. Es conveniente que esta estructura se mantenga durante un perodo prolongado, de acuerdo con su naturaleza y que se apoye en el acompaamiento de un asesor. El proceso de un Crculo de Calidad est dividido en cuatro subprocesos.
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Identificacin de problemas que conlleva un estudio profundo de las tcnicas para mejorar la calidad y la productividad, a partir de la formulacin de soluciones.

Los integrantes del crculo de calidad, elaboran una relacin de todos los problemas que han detectado en su rea de trabajo, los jerarquizan por su orden de importancia, teniendo cuidado de que todos los integrantes expresen su opinin y hagan valer sus puntos de vista, con la coordinacin del lder. Por consenso se elige el problema de mayor importancia que se constituir en el proyecto del crculo. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientacin hacia su solucin. Esta informacin se analiza y discute, luego se formula la solucin o alternativas de solucin a partir de un plan de accin correctivo o de mejoramiento. Presentar a la direccin de la organizacin la propuesta de solucin con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad.

El crculo de calidad presenta el plan de accin correctivo o de mejoramiento la direccin o la Gerencia y a las dependencias que corresponda para someterlo a su aprobacin. Si el proyecto es presentado y sustentado en forma razonable y coherente, con las debidas consideraciones, seguramente se aprobar su implementacin. Si el proyecto no es aprobado, ser necesario repetir el ciclo mediante la identificacin de nuevos problemas o la reformulacin de otras alternativas de solucin que puedan resultar viables. Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin general.

El plan de trabajo aprobado debe ser puesto en marcha por los integrantes del crculo de calidad con el respaldo y la asesora de los niveles superiores y en su caso de las reas involucradas. Evaluacin del xito de la propuesta por parte del Crculo y de la organizacin.

La ejecucin del plan de accin o de mejoramiento propuesto por el crculo de calidad debe ser objeto de cuidadosos procesos de
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seguimiento, control y evaluacin a fin de verificar si esa ejecucin se est desarrollando de acuerdo con lo planeado, identificar aciertos y errores e instrumentar las acciones de redireccionamiento necesarias. Caractersticas de los crculos de calidad. Las siguientes son algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad: La participacin en el crculo de calidad es voluntaria. El nmero de integrantes depende de la cantidad de trabajadores de cada dependencia. El nmero mnimo es de tres integrantes y el mximo catorce. Los integrantes del crculo de calidad realizan el mismo trabajo o trabajos similares, es decir, suelen formar parte de un equipo cuyos objetivos son comunes. Los crculos de calidad se renen peridicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos identifican o que le son propuestos a su jefe. Cada crculo de calidad tiene un lder que es responsable de su funcionamiento. El lder es, por lo general, un supervisor que recibe formacin especial relativa a las actividades del Crculo. Los delegados de la direccin de la direccin establecen los objetivos, polticas y pautas de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustentan su sistema mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin. Los participantes un programa de Crculos de Calidad recibe formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el sistema. El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios. El objetivo es el deseo comn de mejorar las tcnicas de trabajo, proponiendo soluciones y resolviendo los problemas comunes. El lder es elegido por los miembros del crculo y tal responsabilidad puede ser rotada a criterio del grupo. Los primeros encuentros de los grupos se dedican a preparar a los miembros en los mtodos de trabajo de los crculos de calidad, con nfasis en el carcter participativo de todos los miembros. No es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.

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Las primeras prcticas deben relacionarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no estn acostumbrados.

El comit ejecutivo, los facilitadotes, los lderes. En torno a la vida de los crculos de calidad, se da la mediacin de algunos elementos fundamentales, entre ellos: los facilitadores, los lderes de los crculos de calidad, los instructores, los asesores y los expertos El Facilitador es el responsable de la direccin de las actividades de los crculos y de la dinamizacin de las reuniones. Como integrante del crculo de calidad interacta con otros crculos y con el resto de la compaa; reporta a la alta direccin que apoya los programas de crculos de control de calidad. Corresponde al facilitador adems el entrenamiento de lderes y la conformacin de otros crculos dentro de la organizacin. A los supervisores de rea como jefe natural de los grupos de trabajo corresponde la tarea de Liderazgo de los Crculos de Calidad como smbolo del respaldo de la direccin de la organizacin y como cabeza del subsistema. El apoyo de los supervisores resulta importante para el desarrollo del crculo, mientras el mismo grupo, una vez consolidado y con la experticia necesaria tome la decisin de ratificarlo o de elegir otro lder. Es conveniente que los supervisores entiendan que las operaciones y desarrollo de los crculos de calidad son ms responsabilidad de los trabajadores y que una eventual remocin de sus actividades como lder no debe tomarse como una agresin personal. Dentro de las responsabilidades de los lderes de los crculos de calidad se encuentran: Propiciar la participacin de todos integrantes en las reuniones del crculo. Disear estrategias de interaccin que permitan la exposicin y discusin de todos los puntos de vista. Motivar la toma de decisiones a partir de la concertacin y unificacin de criterios.

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Asignar responsabilidades para la ejecucin de los acuerdos y decisiones tomadas en el crculo de calidad. Promover rutinas de seguimiento a las propuestas y planes de accin aprobados.

El Instructor disea y ejecuta los programas de capacitacin para la direccin, supervisores, jefes de los crculos y para los empleados miembros de los crculos de calidad. Los primeros cursos estarn dirigidos a explicar las funciones que cada integrante debe desempear dentro del proceso; posteriormente los programas de capacitacin se orientarn al manejo de herramientas y tcnicas para la identificacin y resolucin de problemas. El Asesor es un orientador de los crculos y en particular de los lderes; aconseja sobre la forma de desarrollar las reuniones, de solucionar los problemas y de presentar los casos a la gerencia. Participa en las reuniones de los crculos, se rene en privado con sus lderes antes y despus de cada reunin con el propsito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda apoyo en lo que se refiere a material de estudio. El asesor debe llevar un registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los crculos y acta como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que pueda surgir dentro de los grupos, o entre ellos y la organizacin. Las responsabilidades del asesor se resumen tres funciones esenciales: Cuidar que los integrantes apliquen lo aprendido en los programas de capacitacin y porque reciban la instruccin necesaria dentro del crculo para la solucin de los diferentes problemas. Su tarea adems tiene que ver con la identificacin de necesidades de capacitacin. Controla las actividades del Crculo con el fin de garantizar que los miembros cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propsito. Neutraliza las actitudes de los supervisores de manera que su conducta sea siempre la de integrante de un crculo de calidad y no la de un jefe con funciones de autoridad

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El experto pone al servicio del crculo sus conocimientos cientficos o tcnicos est facultado para valorar la factibilidad de la alternativa de solucin o medida propuesta por el crculo de calidad. Propsitos de los Crculos de Calidad Los propsitos de los crculos de calidad pueden ser resumidos en los siguientes aspectos: Contribuir al desarrollo y optimizacin de la organizacin. No solo en trminos de incrementar el volumen de ventas de crecer en calidad, creatividad, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, es decir, asegurar la productividad y sostenibilidad de la organizacin. Propiciar escenarios de trabajo agradables, de manera que las actividades laborales se conviertan en oportunidades para el desarrollo integral del trabajador. Potenciar y aprovechar las capacidades del individuo, procurando su motivacin como agente multiplicador de los propsitos y expectativas.

Beneficios que aportan los Crculos de Calidad Los Crculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccin y pueden proporcionar el reconocimiento de sus logros. Adems, el desarrollo equilibrado de las tareas de los crculos de calidad pueden generar en los trabajadores una mayor conciencia del trabajo en equipo, motiva la participacin activa de los trabajadores en el logra de los objetivos organizacionales, mejora la actitud de los trabajadores para la realizacin de sus laboras y en consecuencia al mejoramiento de la calidad. La consolidacin de la cultura del trabajo en equipo mediante los crculos de calidad contribuye al fortalecimiento del clima laboral necesario para el ptimo desarrollo de la organizacin, mejoran los canales de comunicacin entre los crculos existentes y entre estos y la empresa; se fortalece la interaccin entre trabajadores, dependencias y la organizacin misma. La solucin de problemas se da a partir de discusin y concertacin de propuestas.

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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Defina el concepto de trabajo en equipo. Existe alguna diferencia entre grupo y equipo? Comente. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 2. Cules son los objetivos del trabajo en equipo? Relacione comentarios al respecto. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 3. Cul es la importancia de la evaluacin en los grupos de trabajo? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 4. En que consiste la Rotacin de Cargos como tcnica de intervencin en Desarrollo Organizacional? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 5. Cul es su concepto de la calidad de vida en el trabajo? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

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6.

Cmo evolucionaron los conceptos de calidad de vida en el trabajo? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

7.

Comente los criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

8.

Comente los beneficios y limitaciones de los proyectos de calidad de vida en el trabajo _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

9.

Explique su concepto y los orgenes de los crculos de calidad y participacin. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

10.

Cules son las consideraciones adecuadas para implementar un programa de crculos de calidad? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

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11.

Cmo se estructura un crculo de calidad? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

12.

Comente las caractersticas y los beneficios de los crculos de calidad. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

Responda este cuestionario en forma individual y reflexiva; posteriormente socialcelo y disctalo en reunin de su PGCA y en el encuentro de grupo de curso.

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CAPITULO 3. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL TEMA 1. Beneficios del Desarrollo Organizacional

La mayora de los tratadistas en temas de Desarrollo Organizacional, coinciden en interpretarlo como esfuerzos de cambio social planeado, lo que supone una postura administrativa que examine y balancee objetivamente este nuevo enfoque, en trminos de beneficios y problemas para el desarrollo social. La tarea del agente de cambio, es propiciar el desarrollo a partir de acciones de auto-correccin entre personas y grupos, lo mismo que entre la organizacin y el medio ambiente lo que se logra cuando se alcanza un clima de confianza interpersonal y de apertura a la solucin de conflictos. No obstante, en razn de la complejidad y contradicciones internas de objetivos individuales, organizacionales e institucionales, se presentan conflictos entre objetivos e intereses, por lo cual es inminente la formulacin de soluciones duraderas. La tarea de los asesores en Desarrollo Organizacional ser la de promover un importante acervo de informacin que permita formular valiosas alternativas de solucin antes de tomar una decisin. Los beneficios del Desarrollo Organizacional se pueden concentrar en el impulso a la descentralizacin, el estmulo a la participacin y la cooperacin y la promocin de lderes. Impulso a la descentralizacin A medida que las organizaciones crecen se tornan ms complejas y en esa medida se hace necesaria la implementacin de estrategias que las hagan flexibles y que encuentren aportes de los trabajadores de todos los niveles de la estructura organizacional. Los resultados de la intervencin en Desarrollo Organizacional deben apuntar a la descentralizacin en procura de la vinculacin de todos los trabajadores al logro de los objetivos organizacionales. Ernest Dale define la descentralizacin como la delegacin de las decisiones en la empresa, de sus propietarios a sus representantes

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inmediatos y estos a otros que les siguen en escala descendente dentro de la jerarqua administrativa. Por su parte, Albert K. Wickesberg seala que la descentralizacin es la autoridad que otorga el superior a su subordinado para tomar decisiones a cualquier nivel de la organizacin. Ambas definiciones estn relacionadas con la delegacin de autoridad, pero es necesario entender que la descentralizacin implica la delegacin selectiva de la autoridad como su concentracin simultnea. Esto se explica interpretando la creacin de nuevos departamentos que requieren ser giles en la toma de decisiones, por lo cual la autoridad se delega en cada departamento, pero se concentra en su director o administrador. La descentralizacin administrativa a partir de acciones de cambio implementadas en programas de Desarrollo Organizacional requiere de la concurrencia de algunas condiciones como adecuada planeacin, flexibilidad, toma de decisiones rpidas y eficaces, propiciar el desarrollo de lderes capaces, establecer relaciones armnicas entre directivos y empleados, superar a la competencia y hacer viable la labor de los directores en todos los niveles de la organizacin. Las tcnicas de intervencin en Desarrollo Organizacional deben facilitar el despliegue de la facultad de tomar decisiones con la participacin de toda la organizacin. Descentralizar la toma de decisiones no significa dividir la empresa en pequeas partes. Sin embargo, la capacidad para tomar decisiones y el impacto de esas decisiones estarn ligadas al nivel de descentralizacin en la organizacin. La descentralizacin resulta ventajosa para la alta direccin pues su implementacin descongestiona la carga laboral a ese nivel, mientras que las decisiones se toman ms cerca de donde ocurre la accin y aumenta el compromiso institucional de los empleados. La implementacin de programas de descentralizacin, conlleva la aplicacin de mecanismos de control que impidan que las unidades se vuelvan independientes y busquen sus utilidades especficas, olvidando su incorporacin en un sistema mayor. El estmulo a la participacin y la cooperacin

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El fenmeno de la participacin es una tendencia reciente y se manifiesta en las empresas oficiales y privadas, organismos estatales, universidades, etc. en que se ha identificado la necesidad de vincular a los diversos actores en las actividades organizacionales. Permitiendo la participacin de los diferentes estamentos de la organizacin en las decisiones administrativas, no solo se est motivando a la gente al hacerla partcipe de esos procesos sino que, adems se est capitalizando un cmulo de experiencias y vivencias que pueden convertirse en importantes herramientas para la toma de decisiones. Es conveniente identificar la diferencia entre participacin y poder. Igualmente es necesario establecer la diferencia entre autoridad y poder, entendiendo la primera como el derecho formal para ejercer el control y el poder se puede interpretar como una habilidad para ejercer el control. Esto explica la existencia de directivos con autoridad pero carentes de habilidad para hacer uso del poder. El liderazgo transparente debe comprometer la participacin de los trabajadores mediante tareas de persuasin distantes de la utilizacin de la autoridad formal o del uso del poder. Para lograr escenarios de participacin es ventajoso considerar algunos elementos claves que motivan ese propsito: Tener en cuenta los sentimientos de la gente, implementar un sistema adecuado de delegacin que permita realmente capitalizar las ideas de los empleados y evidenciar ante ellos tal circunstancia; fomentar el trabajo en equipos para fortalecer la produccin e intercambio de ideas y propiciar el cambio de actitud de los jefes, de manera que su conducta motive la participacin y cooperacin entre los trabajadores y entre estos y la organizacin. El adecuado uso de mecanismos de participacin y cooperacin conduce a la obtencin de algunos beneficios tanto para los individuos como para la organizacin y que se pueden resumir as: Los trabajadores se sienten importantes dentro de la organizacin y mejoran su autoestima. La participacin en la toma de decisiones puede ocasionar cambios en los intereses personales de los trabajadores. La empresa puede valerse objetivamente de las habilidades y conocimientos de los trabajadores. Reduce los efectos de la estructura jerrquica tradicional. Favorece el desarrollo de la personalidad humana en la organizacin
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Se consolida la imagen de la organizacin como una institucin social ms que como una institucin privada Mejora la eficiencia y la productividad de la organizacin.

Promocin de lderes El liderazgo generalmente se define como una influencia, el arte o el proceso de influir sobre la personas, de manera que estas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo. El liderazgo es guiar, conducir, dirigir y preceder. El lder acta para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos, mediante la aplicacin mxima de sus capacidades. No se detiene detrs de un grupo a impulsar y a afianzar, toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso e inspirndolo para cumplir las metas de la organizacin7. El liderazgo eficaz es una tarea compleja que requiere de quien ejerce sus funciones el conocimiento del entorno de trabajo y capacidad de anlisis de las diferencias individuales en una labor que se debe desarrollar en forma continua. Una manifestacin del liderazgo eficaz es el fomento de la responsabilidad y la participacin mental y emocional del personal vinculado a la organizacin. Para lograr la total participacin de los trabajadores es conveniente asignarle responsabilidades mediante su participacin activa en el ambiente de trabajo, indicndole sus rutinas y hacindole ver por qu es importante para el logro de los resultados esperados de su gestin y las estrategias de evaluacin del desempeo de su labor. La influencia de los directores de empresa se percibe en la ejecucin de su rol de lder. Las polticas organizacionales le confieren una autoridad formal que permitir identificar en que forma utiliza el poder que le confiere la autoridad delegada y como aprovechar esa influencia para ejercer funciones de liderazgo. En la interaccin entre directivos y trabajadores pueden surgir diferentes escalas de liderazgo que van desde el centrado en el jefe con poca participacin de los trabajadores o su opuesto, en que el liderazgo se centra en los subordinados, en una escala que gradualmente va pasando del rigor administrativo del gerente a la participacin activa de los trabajadores.
7

Equipo de Consultores. Biblioteca Prctica de Negocios. Ed. McGrawHill. Mxico. 1989. 105

Para que una organizacin sea eficiente, quienes la administran deben aplicar las normas con criterio universal, es decir que si se hacen excepciones, para complacer necesidades particulares de los individuos, el sistema se puede deteriorar notoriamente. Esta expresin permite entender que las funciones del lder de un grupo deben ser debidamente estructuradas como para acompaar los procesos en forma absolutamente imparcial de manera, que no exista le menor posibilidad de permitir un sesgo que aleje la posibilidad de alcanzar los objetivos propuestos. Otra de las caractersticas del lder se expresa en su capacidad de adelantarse a las propuestas formuladas por el grupo para la solucin de los problemas; esto le permitir orientar o valorar las alternativas propuestas o al menos determinar si el anlisis a la problemtica en estudio ha sido consistente o ligero. Los directivos con caractersticas de lder harn de los trabajadores elementos fuertes y dinmicos. Los gerentes autoritarios en la accin, pueden producir efectos opuestos, haciendo sentir a la gente, dbil e incapaz.

TEMA 2.

Problemas del Desarrollo Organizacional

La implementacin de acciones de cambio mediante la intervencin en Desarrollo Organizacional presenta algunas limitaciones que restringen las posibilidades de xito de las organizaciones. Algunas de esas limitaciones se pueden sintetizar en los aspectos que se mencionan a continuacin. En algunas organizaciones se presentan diferencias entre los planteamientos sobre valores y estilos promulgados por la alta direccin y la conducta administrativa real, situacin que ocurre cuando la organizacin destina recursos de diversa naturaleza en estrategias de mejoramiento, pero este mejoramiento no ocurre debido a que la direccin no asume verdaderas actitudes de cambio lo que hace que los trabajadores enterados de los propsitos, acten en forma prevenida y en actitud defensiva, cuidando sus intereses.

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Implementacin de actividades orientadas hacia el cambio a partir de intervencin supuestamente en Desarrollo Organizacional, pero sin el compromiso y la participacin de la direccin en la fijacin de objetivos, en los planes para lograrlos ni en actividades que los responsabilicen como lideres de las acciones de cambio. La orientacin de los actores, especialmente de directivos hacia la produccin de resultados inmediatos, cuando los resultados de experiencias en Desarrollo Organizacional se dan a largo plazo. La bsqueda de soluciones a partir de modelos. Cada organizacin, cada individuo tiene su caracterizacin especfica, no hay dos entes ni seres idnticos, razn por la cual los problemas y las alternativas de solucin no se encuentran en modelos o patrones; hay que identificarlos de acuerdo con la naturaleza particular de cada organizacin. Si la identificacin de problemas y formulacin de alternativas de solucin corresponde en forma particular a cada organizacin, no se puede hacer uso intensivo de la consultora externa. El acompaamiento de asesores externos se debe hacer solo al nivel de orientacin, ya que la formulacin de alternativas de solucin y la estrategia para ejecutar el plan de accin son responsabilidad de la direccin y del equipo de trabajo consolidado. No se pueden adoptar estrategias de solucin aplicadas con xito en otras organizaciones sin un previo diagnstico e identificacin de las condiciones particulares de la organizacin. Esta conducta puede soportar el riesgo de aplicar modelos que fueron tiles en otras organizaciones pero por la falta de concordancia con la situacin de la institucin puede conducir al fracaso. Una barrera que se puede presentar en la implementacin de programas de Desarrollo Organizacional, consiste en los acelerados cambios tecnolgicos y fsicos, a los cuales no puede hacer frente la organizacin, cuando los cambios psicolgicos y metodolgicos de la estructura social no se dan con la misma rapidez. Las estrategias de mejoramiento propuestas a travs de programas de Desarrollo Organizacional pueden ser obstaculizadas por un fenmeno inherente al ser humano, que es la resistencia la cambio, que se puede manifestar en la dificultad para cambiar hbitos, creencias o costumbres que el individuo ha conservado por mucho tiempo. As, es posible
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encontrar organizaciones en que se manejan sistemas autocrticos de direccin que coartan la creatividad y efectividad de las personas organizaciones en las que se prefiere el trabajo individual sobre el trabajo en grupo, a pesar de la certeza de que este produce mejores resultados y se prefiere ocultar los conflictos que hacerles frente en forma creativa. La psicologa social es una de las disciplinas que ms ha contribuido a la consolidacin de los propsitos en Desarrollo Organizacional, a travs de las cuales se han identificado algunas limitantes para implementar procesos de cambio social. El objetivo de los esfuerzos en Desarrollo Organizacional ha sido el individuo y su relacin con la organizacin. Moreno y Rozo argumentan que los criterios han evolucionado de la concepcin de que los cambios en los individuos bastan para producir cambios en la organizacin a nuevos conceptos segn los cuales, los cambios en las actitudes de los individuos no significan cambios en los comportamientos y que los cambios en los individuos no significan cambios en la organizacin y su sistema de roles, expectativas y clima, pero el tipo de actividades y teoras explcitas se mantienen a nivel del individuo. Esto hace suponer que una organizacin es la suma de los individuos que la componen, que la organizacin o el sistema social no tiene una entropa o capacidad mayor o menor segn su grado de organizacin y el tipo de configuracin entre las partes8 En algunas sociedades tradicionales, caracterizadas por la concurrencia de sistemas estratificados cerrados, muchas veces las posibilidades de gestin de un individuo en la organizacin estn determinadas no solo por sus competencias y ambiciones de logro, sino tambin por su origen social, clases o casta que tasan sus posibilidades de ascenso social y su impacto en la organizacin. Los modelos de Desarrollo Organizacional parecen darle un significado especfico a la metodologa empleada para inducir el cambio a partir de modelos de naturaleza descriptiva en que se establece una serie de pasos para llegar a determinados objetivos. Actualmente el Desarrollo Organizacional no ha mostrado resultados contundentes de manera cientfica, circunstancia que puede deberse a su reciente
8

MORENO, Rafael T. y Otro. Desarrollo Organizacional. Ed. Unisur. Bogot. 1994 108

implementacin y que bien podra plantearse investigacin en trabajos de esta naturaleza.

como

objeto

de

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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

1.

Elabore un ensayo argumentativo en que relacione su concepto sobre los beneficios y problemas del Desarrollo Organizacional. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
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TRABAJO FINAL
El trabajo que se propone a continuacin busca consolidar los aprendizajes de los estudiantes, mediante la realizacin de un ejercicio prctico, que ser presentado como Estudio de Caso, con las siguientes consideraciones: El trabajo debe ser realizado en Pequeos Grupos Colaborativos del Aprendizaje. Actividades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. El grupo selecciona una de las empresas que han sido objeto de visita individual. Solicita a las directivas de la empresa autorizacin para adelantar el trabajo propuesto. Hace una descripcin objetiva de la organizacin Con el apoyo de la direccin de la empresa, determina un problema que pueda convertirse en objeto de estudio Propicia la integracin del grupo de trabajadores con quienes se va a realizar la intervencin Formula el diagnstico correspondiente a la situacin problema seleccionada Identifica barreras que se puedan presentar para la implementacin de la propuesta y propone la accin de cambio pertinente Planea la implementacin de la propuesta de cambio Ejecuta la implementacin de la propuesta de cambio Evala resultados de la accin de cambio

8. 9. 10.

El equipo de trabajo selecciona una de las tcnicas de intervencin en Desarrollo Organizacional descritas en el mdulo, la que ms se ajuste a la propuesta formulada. Si el grupo decide aplicar otra tcnica diferente, podr implementarla sealando sus caractersticas. A pesar de que los resultados de los programas de Desarrollo Organizacional son proyectados a largo plazo, se sugiere a los estudiantes realizar el trabajo en una escala adecuada al tiempo de dedicacin acadmica, sin desconocer la importancia de la intervencin.

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Finalmente, como ya se seal el informe final ser presentado en la modalidad de Estudio de Caso y sustentado en encuentro del grupo de curso, como componente de la evaluacin final. Se recomienda que con la asesora del tutor del curso acadmico, se presente a la empresa la retroalimentacin y el reconocimiento correspondientes.

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GLOSARIO DE TERMINOS Administracin por objetivos. Sistema de administracin en donde cada individuo y cada unidad de la estructura organizacional tienen metas especficas y cada uno se esfuerza para obtener los resultados propuestos. Anlisis Prescriptivo. Conjunto organizacin para el cambio de metas propuestas por una

Autoridad. Poder de gobernar que ostentan una o varias personas dentro de una organizacin y de acuerdo con su ubicacin en la escala jerrquica. Ambiente. Medio que rodea a la organizacin e indica actitudes y valores predominantes en l y que en medida particular afectan a la organizacin. Area de contacto. Se refiere al punto de unin entre toda una gama de situaciones entre personas, grupos y organizaciones. Cadena de mando. Las rdenes van descendiendo en una lnea especfica a partir de la figura de autoridad central. Jerarqua de las relaciones formales. Calidad. Se refiere al conjunto de especificaciones que regulan el desarrollo, la composicin o la mano de obra del producto o servicio que presta la organizacin. Cambio. Transformacin sustancial en el organismo y funcionamiento del sistema organizacional con efecto significativo para las partes y el todo. Cambio organizacional. Modificacin del comportamiento en todo el sistema a partir de la informacin relacionada, y la orientacin especfica para el cambio. Comunicacin bilateral. Sistema de informacin que se da en flujo ascendente y descendente para un buen entendimiento organizacional.
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Cohesin. Propsito de interaccin que identifica plenamente un grupo u organizacin. Control. Mecanismos para definir rutas y medios para alcanzar los propsitos con eficiencia, productividad y capacidad. En muchas organizaciones hace nfasis en la custodia de los recursos. Control de calidad. Estrategias para detectar y eliminar las causas que originan los defectos y variaciones en las normas establecidas. Compromiso. Obligacin de reportar a una autoridad superior el xito que se obtenga en la relacin de una actividad Clima organizacional. Refleja las normas y valores del sistema formal. Normas de comunicacin, ejercicio de la autoridad o mecanismos y oportunidades de participacin dentro del sistema. Crculos de participacin. (Crculos de calidad) Propuesta de origen japons que vincula participativamente al trabajador para que debidamente motivado desarrolle toda su capacidad en su campo de trabajo. Cambio tcnico. Redefinicin de tareas y de todos los aspectos funcionales en la organizacin con respecto al trabajo a realizar y sus elementos. Cambio administrativo. organizacional. Modificaciones en la estructura

Cambio comportamental. Desarrollo del potencial del hombre en beneficio de la comunidad. Compartir. Se refiere a la participacin de todos en los elementos de las tareas y mantenimiento de procesos. Consultor. Profesional mediador que interviene en una reunin de dos o ms personas, acta sobre el proceso de un grupo, organizacin o sistema y proporciona retroinformacin a los participantes de dicho proceso.

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Cultura organizacional. Se refiere al conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por una organizacin.. Descentralizacin. organizacin. Dispersin de la toma de decisiones por la

Diagnstico. Primera etapa del trabajo de Desarrollo Organizacional que consiste en la identificacin de la situacin actual de la organizacin a partir de la toma y anlisis de la informacin pertinente. Estndares. Patrones sobre los cuales se proyectan niveles de desarrollo pero no deben considerarse como modelos ptimos Estilo de administracin. Conjunto de experiencias y expectativas referentes al comportamiento gerencial de una organizacin que habr de efectuar el ejercicio del control administrativo y la informacin proporcionada. Estructura de la organizacin. Conjunto de relaciones de las partes que la conforman, ya sea mediante un modelo de la organizacin o mediante la centralizacin del poder. Estructura funcional. Est dividida por actividades que a su vez estn dirigidas por un jefe de funciones Estructura por producto o localizacin. Las actividades se agrupan de acuerdo con un producto o servicio o por localizacin geogrfica bajo la direccin de un jefe. Ejecucin de la accin. Tercera fase del trabajo de desarrollo organizacional que consiste en convertir la propuesta de cambio o mejoramiento en comportamiento real. Evaluacin. Procedimiento que busca medir los resultados de un programa, del trabajo de un individuo o de un grupo en forma crtica. Funcin. Ejercicio de un cargo o seccin a la que se pertenece. Fijacin de objetivos. Todo gnero de metodologa que tienda a clarificar los objetivos de la organizacin y de cada uno de los individuos que la integran.
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Grupos formales. Se crean dentro de toda organizacin formal y pueden ser permanentes y temporales Grupos informales. Son grupos que surgen espontneamente y pueden ser verticales u horizontales. Gua de entrevista. Lista de temas o cuestiones que debe agotar en entrevistador durante las entrevistas. Grupo T. Reunin o grupo de aprendizaje que tiene por finalidad crear una situacin no estructurada en el sistema tradicional de jerarquas y valores con el objeto de permitir que los asistentes capten mejor el fenmeno del proceso de un grupo y las diversas reacciones humanas que dan y reciben de los otros miembros del grupo. Identidad. Valores, normas y criterios que definen a un individuo, grupo u organizacin. Instrumentos. Tcnicas de consultora que utiliza toda una gama de formularios y metodologas en su intervencin. Inspeccin. Uso de medios de prueba y medicin para comparar productos y su calidad, de acuerdo con las normas vigentes para la organizacin, Jerarqua. Orden de importancia. Lugar o sitio que se ocupa dentro de un sistema o de una organizacin Jerarqua de las necesidades. Las necesidades que motivan el comportamiento del individuo se presentan por orden de jerarqua o por orden de prioridad y hasta no se podr intervenir en otras necesidades posteriores hasta no satisfacer las primeras. Liderazgo. Es el deseo sincero de lograr ciertos resultados por medio del personal y con la ayuda del mismo, sin utilizar mecanismos de manipulacin. Lnea Staff. Tipo de relacin que se da con una unidad o con un grupo de personas que opera fundamentalmente como consejero de la organizacin.

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Mando. Habilidades que tiene una unidad para influir o determinar el comportamiento de otros. Motivos. Impulsos subyacentes o necesidades que se desarrollan en los lugares donde se conserva un archivo de datos. El carcter confidencial de la informacin. Necesidad. Es la carencia de algo indispensable para la vida o buen desarrollo de la empresa y que por falta de cubrimiento se puede convertir en un riesgo. Normas. Reglas o patrones informales de conducta creados por el grupo y con el objeto de que sus miembros se rijan por ellos. Organizacin. Estructura formal en que la responsabilidad y la autoridad son delegadas. Objetivos. Son las metas, deseos y misiones que una organizacin debe cumplir para existir o subsistir. Planeamiento de la accin. Segunda etapa del trabajo de desarrollo organizacional; involucra las personas que se encuentran motivadas para adelantar un intento de cambio, los puntos de influencia y las variables que puedan afectar al sistema. Percepcin. Impresin preliminar que se forma de las personas, que dirige reacciones de otras e influye en el comportamiento interpersonal. Proceso. Conjunto de pasos, etapas o fases sucesivas de un fenmeno, de una tarea, de un procedimiento Profesional. Hace referencias a aquella persona que normalmente acta como consultor interno o externo, con la adecuada preparacin acadmica y apropiada experiencia en ciencias del comportamiento Responsabilidad. Conjunto de tareas, actividades y obligaciones asignadas a un individuo o grupo de individuos. Relaciones interpersonales. Se refiere a la gama de encuentros, situaciones y emociones entre dos personas.

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Retroinformacin. Descripcin de observaciones no evaluativas acerca del comportamiento de una persona o de un grupo de una organizacin. Sistema. Conjunto de unidades bsicas y reaccionan en forma interdependiente en una organizacin. Sistema cliente. La organizacin. Sistema social. Conjunto de estructuras, acontecimientos o sucesos, ms que de partes fsicas y por consiguiente no tienen una estructura separada de su funcionamiento. Sinergia. Suma total de la energa que puede aportar un grupo cualquiera, en trminos de cumplimiento de objetivos.

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FUENTES DOCUMENTALES BIBLIOGRAFIA ANDERSON, John y otros. Los Suramrica. Buenos Aires. 1981 Crculos de Participacin. Ed.

ANZOLA ROJAS, Javier y otro. Administracin de Personal. Ed. UNAD. Bogot. 1999. AUBRY, Jean-Marie y otro. Dinmica de Grupos. Euroamrica S.A. Madrid. 1969. BECKHARD, Richard. Desarrollo Organizacional. Estrategias y Modelos. Ed.Aguilar. Madrid. 1975 BENNIS, Warren. Desarrollo Organizacional, Orgenes y Perspectivas EU.McGraw Hill. 1973. CHIAVENATO, Idalberto. Administracin McGraw Hill. Bogot. 1984. de su Naturaleza, sus

Recursos

Humanos.

DAVILA, Carlos y otros. Desarrollo Organizacional. Su Naturaleza, Origen y Perspectivas. Fondo Educativo Interamericano. 1973 DAVILA, Carlos. Desarrollo Organizacional. Ed. Interamericano S.A. 1973. EQUIPO DE CONSULTORES. Biblioteca Prctica de Negocios Ed. McGraw-Hill. Mxico. 1989. INFANTE VILARREAL, Arturo Universidad de Amrica. 1977 y otros. Desarrollo Organizacional.

KOONTZ, Harold y otro. Administracin, una Perspectiva Global Ed. McGraw-Hill. Mxico. 1996. LOPERA, Jaime. Desarrollo Organizacional y Participacin. Ed. Tierra Firme. 1974
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MCGREGOR, Douglas. El Lado Humano de la Empresa. Ed. Diana. Mxico 1968.

MORENO, Rafael Tobas y otro. Desarrollo Organizacional. Unad. Bogot. 1998 OGLIASTRI, Enrique. Gerencia Japonesa y Crculos de Participacin Ed. Norma. Bogot. 1988 RODRIGUEZ, Mxico.1981 CIBERGRAFIA http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml http://www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrolloorganiz.shtml http://www.monografias.com/trabajos10/desorg/desorg.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/aplo/aplo.shtml http://www.monografias.com/trabajos16/administracionmoderna/administracion-moderna.shtml Mauro. Psicologa de la Organizacin. Trillas.

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

GUA DIDCTICA PARA EL CURSO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DIRECTOR DE CURSO MARIO ALFONSO GONZALEZ INFANTE

SOGAMOSO COLOMBIA 2005

CURSO ACADMICO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

REA DE FORMACIN DISCIPLINAR CURSOS BSICOS COMUNES

CICLO DE FORMACIN:

TECNOLGICO

DOCENTE:

MARIO ALFONSO GONZALEZ INFANTE

MODALIDAD:

EDUCACIN A DISTANCIA

CEAD SOGAMOSO. NODO CENTRO BOYACA

COMIT DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrecto r Acadmico ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagg icas MARIBEL CRDOBA GUERRERO Secretaria Gen eral LEONARDO URREGO Director d e Planeacin EDGAR GUIL LERMO RODRGUEZ D. Escu ela de Ciencias Adm inistrativas, Co ntables, Econmicas y de Negocios
G U I A C U R S O A C A D M I C O D E S A R R O L LO O R G AN I Z AC I O N A L

L a e d i c i n d e e s t a gu a e s t u v o a c a r g o de l a E s c u e l a de C i e n c i a s A dm i n i s t r a t i va s , C on t a b l e s , E c o n m i c a s y de N e g o c i o s de l a U n i ve r s i d a d N a c i o n a l A bi e r t a y a D i s t a n c i a UNAD.

D e r e c h o s r e s e r v a d os : 2 0 0 5 , U n i v e r s i d a d N a c i o n a l A bi e r t a y a D i s t a n c i a - U N A D C e n t r o N a c i o n a l de M e d i o s p a r a e l A p r e n d i z a j e , B o g ot D . C. Tel (57)1-344-3700 ISBN

PROTOCOLO ACADEMICO DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1. IDENTIFICACIN FICHA TECNICA Desarrollo Organizacional Comportamiento humano, organizacin, Individuo, medio ambiente, interaccin, problemas organizacionales, grupo, trabajo en grupo, fin comn. Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD Bogot D.C. Mario Alfonso Gonzlez Infante 2005 Facultad de Ciencias Administrativas Disciplinar Ciencias Administrativas Dos (2) correspondientes a 96 horas de trabajo acadmico: 64 horas en promedio de estudio independiente y 32 horas en promedio de acompaamiento tutorial Terico Estudiantes de pregrado de la Facultad de Ciencias Administrativas o de otras facultades de la Institucin El estudiante comprende la naturaleza del desarrollo organizacional y la relacin entre los objetivos individuales y los objetivos de la organizacin A distancia Documentos impresos en papel con apoyo en Web y CD-ROM 1. Concepto, antecedentes histricos y caractersticas del Desarrollo Organizacional. 2. El Proceso del desarrollo organizacional. Tcnicas de intervencin en desarrollo organizacional. Beneficios y problemas del desarrollo organizacional.
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Nombre del Curso Palabras Clave

Institucin Ciudad Autor del Protocolo Acadmico Ao Unidad Acadmica Campo de Formacin Area del Conocimiento Crditos Acadmicos Tipo de Curso Destinatarios

Competencia General del Aprendizaje Metodologa de Oferta Formato de Circulacin

Denominacin de las Unidades Didcticas

2.

INTRODUCCIN

Una organizacin es un sistema que puede considerarse en alguna medida heterogneo, cuando se hace referencia al elemento ms importante a l vinculado y que tiene que ver con el talento humano, dadas las condiciones de individualidad que le son caractersticas y que se evidencian en las diferentes creencias, formas de pensar, formas de actuar, intereses personales, etc. No obstante, a pesar de todas las variables tangencialmente enunciadas, la complejidad de ese sistema no es obstculo para que la institucin se fije unas metas que deben alcanzarse con el concurso de todos los integrantes de la organizacin. El curso acadmico de Desarrollo Organizacional cumple con algunas intencionalidades formativas que en trminos generales estn orientadas a potenciar las competencias para que el estudiante pueda identificar la coexistencia del cambio con la organizacin misma y la capacidad de generar actividades de intervencin en Desarrollo Organizacional para que la empresa pueda garantizar su desarrollo sostenible, a partir de la identificacin de necesidades de cambio y de la implementacin de adecuados planes de accin con ese propsito. En trminos generales, el estudiante comprende la naturaleza del desarrollo organizacional y la relacin entre los objetivos individuales y los objetivos de la organizacin El conocimiento de la temtica resulta de singular importancia para los profesionales en el campo de la administracin de empresas en razn de su capacidad para generar cambio en el medio social en que se desempeen. Los asuntos relacionados con el rea del conocimiento propio del curso temtico se desarrollan mediante el estudio de dos unidades didcticas fundamentales: El concepto, los antecedentes histricos y las caractersticas del desarrollo organizacional, como una forma de contextualizar el saber en el tiempo y en el espacio, sus causas de surgimiento, evolucin, etc. como referentes para la identificacin de la importancia de su aplicacin. De otra parte, como contribucin al aprendizaje significativo y a la transferencia adecuada del conocimiento, se conocer el proceso del desarrollo organizacional (diagnstico y planeacin de la accin) y las
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tcnicas de intervencin en desarrollo organizacional que deben aportar herramientas al estudiante para la apropiacin de las diferentes estrategias y alternativas para potenciar acciones de cambio. El desarrollo temtico del curso acadmico, no puede desconocer los diferentes enfoques desde los cuales los tratadistas orientan la administracin y que constituyen el marco terico para lo pertinente. Se puede hablar del enfoque del comportamiento interpersonal, del comportamiento de grupo, de sistemas sociales cooperativos, de sistemas sociotcnicos, de roles administrativos, entre otros. El sistema de evaluacin tiene como propsito la comprobacin y verificacin de los procesos de aprendizaje del estudiante, centrados en la estructuracin cognitiva y metacognitiva de las operaciones mentales, psicomotoras, socioafectivas y comunicativas, y se estructura en lo dispuesto por las polticas y reglamentos institucionales establecidos para el efecto y hace referencia a las formas de evaluacin cualitativa y cuantitativa y a la existencia de escenarios de autoevaluacin, coevaluacin y heteroevaluacin, practicados por los estudiantes en forma individual y en pequeo grupo colaborativo del aprendizaje y por el docente como orientador de procesos y resultados, con las ponderaciones establecidas por la institucin. Cada una de las unidades didcticas debe ser reforzada con actividades de aprendizaje que contribuyan a la consolidacin del nuevos saberes del estudiante y que motivan la interaccin del individuo con su pequeo grupo colaborativo, con el grupo de curso, con el tutor y con su entorno, en tareas que deben desarrollarse con apoyo de los medios y mediaciones propios del aprendizaje autorregulado. El curso acadmico resulta importante para el estudiante de programas de administracin por su aporte para identificar la realidad del cambio que deben afrontar todas las organizaciones preocupadas por su sostenibilidad, la necesidad de diagnosticar y analizar las situaciones problema y planear acciones para su superacin a partir de sobrios programas de intervencin en Desarrollo Organizacional.

3.

JUSTIFICACIN

El mundo de hoy se caracteriza por un evidente y acelerado caudal de transformaciones de orden tecnolgico, cientfico y social y a la par con estos fenmenos debe darse el desarrollo de toda clase de organizaciones (industriales, comerciales, comunitarias, educativas, privadas, pblicas, etc), tomando como fundamento para ello, la modificacin de las actitudes, dado que se trata de organizaciones humanas, conformadas por personas con aspiraciones, deseos, sentimientos, emociones para lo cual se debe propiciar la generacin de una cultura corporativa, a la cual se puede acceder con la creacin de patrones de identidad y estructuras psicolgicas que eliminen incertidumbres, procuren la satisfaccin de necesidades y contribuyan al desarrollo sostenible de las organizaciones a travs del desarrollo humano, El desarrollo organizacional est compenetrado con las ciencias de la conducta, pero ha evolucionado no como consecuencia de las teoras del comportamiento humano, sino como una respuesta a las constantes exigencias de cambio propias de la poca y tiene por objeto el aumento en la eficiencia de las organizaciones como respuesta a los requerimientos de la sociedad. Las empresas de hoy, identificadas con ese propsito se han fijado como objetivo, aumentar la eficiencia con calidad total, con la seguridad que si ni lo logran, no sern organizaciones sostenibles y sucumbirn por accin de la competencia. La calidad se expresa como una respuesta del espritu de los hombres con una visin de futuro; un ideal que ponga en juego la creatividad y la imaginacin, dirigidas a realizar un trabajo bien hecho que a la vez realce y fomente los sentimientos de logro y autoestima. Se obtiene con la concurrencia de ciertos principios y valores como el propsito comn, la participacin integral, del mrito por el buen desempeo, el humanismo, el mejoramiento continuo, el mejoramiento de la calidad de vida, el pensamiento creativo y de la integridad, que se relacionan con la motivacin de los trabajadores hacia el trabajo en equipo y la clase de resultados, la articulacin del sistema compuesto por el hombre y la mquina dndole al hombre efectivo reconocimiento y dimensin humana, el esfuerzo para hacer las cosas cada vez mejor, tomando decisiones acertadas y que la productividad alcanzada se exprese en el bienestar de la comunidad.

Para quienes adelantan estudios relacionados con la administracin empresarial resulta pertinente hacer frente a los problemas organizacionales y tener claridad no solo de la problemtica administrativa, sino de la capacidad necesaria para impulsar acciones de mejoramiento de la organizacin que garanticen el alcance de los resultados esperados. Las organizaciones desde su creacin deben asumir la existencia del fenmeno del cambio como algo normal y natural, inherente a la dinmica de hoy que hace que esos cambios sean ms trascendentales y acelerados. Al interior de la empresa se generan problemas organizacionales que la direccin debe solucionar; fuera de la organizacin se manifiestan muchos cambios ambientales que resultan de nuevas tendencias del mercado, de tendencias econmicas globales, de disposiciones gubernamentales, etc. No hay forma de que los administradores o los empleados ignoren o eludan el cambio. Las tareas de desarrollo organizacional deben tener su origen en el talento humano, porque son los directores y los trabajadores de diversos niveles los responsables del desarrollo sostenible de la organizacin. Mediante acciones de intervencin en desarrollo organizacional, se busca propiciar cambios en creencias, actitudes, valores, estructuras y prcticas en todo el sistema operacional. El desarrollo del curso acadmico, se da bajo el esquema del aprendizaje autnomo propio del modelo institucional, en que el actor ms importante es el estudiante como protagonista de su proceso de formacin autorregulada. Este modelo de formacin considera tres fases para el aprendizaje (reconocimiento, profundizacin y transferencia), que ms adelante se explicitan; de otra parte, el modelo contempla actividades generales de tipo acadmico que se desarrollan mediante escenarios de estudio independiente y escenarios de acompaamiento tutorial que coadyuvan al cumplimiento de metas del aprendizaje para el estudiante matriculado en el curso acadmico.

4.

INTENCIONALIDADES FORMATIVAS

PROPSITOS Comprender en qu consiste el desarrollo organizacional y la importancia de los campos de interaccin entre los individuos, la organizacin y el medio ambiente, como reas problema centrales en las que interviene el Desarrollo Organizacional, conociendo la existencia del individuo, la organizacin, los valores y la cultura, entre otros. Identificar causas que motivaron el surgimiento del desarrollo organizacional, sus antecedentes histricos y su relacin con las ciencias del comportamiento humano mediante el reconocimiento de su origen y evolucin en el tiempo Reconocer y aplicar las diferentes etapas que comprende el proceso de Desarrollo Organizacional, orientadas a la descripcin y anlisis de problemas identificados en la empresa y la formulacin de un plan de accin para la solucin de esos problemas. Reconocer y aplicar algunas de las tcnicas pertinentes de intervencin en Desarrollo Organizacional que permitirn promover cambios organizacionales y resolver problemas en empresas de diverso tipo y tamao Identificar los logros y limitaciones que se presentan para la ejecucin de programas de Desarrollo Organizacional dadas las caractersticas particulares de sociedades como la colombiana OBJETIVOS Que el estudiante conceptualice y ubique en el tiempo y en el espacio las manifestaciones de Desarrollo Organizacional y describa las causas que suscitaron su surgimiento, mediante la exploracin de su comportamiento histrico. Que el estudiante establezca las relaciones existentes entre el Desarrollo Organizacional y las ciencias del comportamiento humano y social y que tenga algunas nociones bsicas de las manifestaciones de su evolucin y su influencia en nuestro pas, apoyado en la literatura existente sobre la temtica y reflexionando en forma individual y en equipos de estudio sobre las experiencias de Desarrollo Organizacional en nuestro pas.
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Que el estudiante pueda explicar en qu consiste el Desarrollo Organizacional y determine sus caractersticas generales basadas en propuestas de cambio, identifique los distintos componentes operacionales en Desarrollo Organizacional, basndose en saberes previos socializados en grupos de discusin. Que el estudiante a partir de dinmicas de grupo relacionadas con su quehacer real o simulado dentro de diferentes instituciones, y la consulta de literatura pertinente, interprete el concepto de organizacin bajo el enfoque de sistemas e identifique las reas de interaccin del Desarrollo Organizacional expresando la importancia del cambio y su papel en estos procesos. Que el estudiante mediante lecturas pertinentes y visitas empresariales organizadas a partir de la conformacin de equipos de trabajo, interprete la etapa del diagnstico y reconozca las tcnicas de recoleccin y anlisis de la informacin (fases descriptiva y analtica) como fundamentales para la identificacin de las situaciones problema y la formulacin de un adecuado plan de accin para su solucin. Que el estudiante a partir de los mecanismos de observacin del ambiente externo y del clima organizacional pueda reconocer la problemtica empresarial y orientar la planeacin del esfuerzo de cambio a partir de la utilizacin de diferentes tcnicas o estrategias de intervencin en Desarrollo Organizacional interpretando sus caractersticas, estrategias de aplicacin, ventajas y desventajas, etc. mediante la realizacin de consulta en fuentes especializadas y la interaccin de grupos de estudio. Que el estudiante pueda identificar los beneficios y problemas propios de la intervencin en Desarrollo organizacional para que a partir de la identificacin de los factores de aceptacin o resistencia pueda inferir la estrategia o plan de accin para motivar actitudes de cambio individual, grupal u organizacional. COMPETENCIAS El estudiante analiza el comportamiento histrico del Desarrollo Organizacional y describe las causas que suscitaron su surgimiento e identifica el tiempo y el espacio en que comenzaron las manifestaciones de esta corriente.
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El estudiante establece las relaciones existentes entre el Desarrollo Organizacional y las ciencias del comportamiento humano y social e identifica en forma somera las expresiones relevantes de su evolucin y su influencia en nuestro pas. El estudiante identifica las caractersticas generales del Desarrollo Organizacional, expresa en forma objetiva su concepto como un esfuerzo de cambio planificado en la empresa, enuncia y comprende los distintos componentes operacionales en Desarrollo Organizacional y las particularidades de esos componentes El estudiante interpreta el concepto de organizacin bajo el enfoque de sistemas, relaciona las reas de interaccin tanto internas como externas del Desarrollo Organizacional y valora la importancia del cambio y su papel en estas prcticas de mejoramiento empresarial. El estudiante, interpreta las etapas del diagnstico y la planeacin de la accin como fundamentales para la identificacin de las situaciones problema en la empresa y la formulacin de una adecuada propuesta para su solucin. A partir de los mecanismos de observacin del ambiente externo y del clima organizacional, el estudiante reconoce generalidades de la problemtica empresarial y genera habilidades para orientar la planeacin del esfuerzo de cambio mediante el manejo de diferentes tcnicas o estrategias de intervencin en Desarrollo Organizacional, interpreta sus caractersticas, estrategias de aplicacin, ventajas y desventajas, etc. El estudiante identifica los beneficios y problemas propios de la intervencin en Desarrollo organizacional y a partir de la caracterizacin de los factores de aceptacin o resistencia puede inferir la estrategia o plan de accin para motivar actitudes de cambio individual, grupal u organizacional. METAS DE APRENDIZAJE El estudiante presentar un Comentario Argumentativo que ser socializado en el ambiente de pequeos grupos colaborativos para evidenciar y fortalecer el aprendizaje logrado sobre el origen y evolucin

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del Desarrollo Organizacional, a partir de la consulta de la temtica en el mdulo y en las fuentes documentales complementarias. El estudiante consultar experiencias de Desarrollo Organizacional en el pas, en material impreso especializado y en sitios web relacionados para identificar las dificultades de esas prcticas; discutir en pequeos grupos colaborativos su producto y sistematizar conclusiones. El estudiante presentar un ensayo en que expondr su concepto sobre las relaciones existentes entre el Desarrollo Organizacional y las ciencias del comportamiento humano y social e identificar en forma somera las expresiones relevantes de su evolucin en Norteamrica y otros pases y su influencia en nuestro pas. Los estudiantes realizarn visitas a pequeas o medianas empresas de la regin y harn observaciones sobre la forma de evidenciarse algunas caractersticas de Desarrollo Organizacional, expresarn a travs de Estudios de Caso en forma objetiva su observacin considerando los distintos componentes operacionales en Desarrollo Organizacional y las particularidades de esos componentes; en sesiones de pequeos grupos colaborativos se discutirn los resultados de las experiencias individuales y se formularn conclusiones comunes que posteriormente sern compartidas en las sesiones de acompaamiento tutorial en grupo de curso El estudiante interpretar el concepto de organizacin bajo el enfoque de sistemas, mediante un ensayo en que relacione las reas de interaccin tanto internas como externas del Desarrollo Organizacional y valore la importancia del cambio y su papel en estas prcticas de mejoramiento empresarial. Los estudiantes reunidos en pequeos grupos colaborativos seleccionarn una de las empresas que fueron objeto de la visita individual preliminar y desarrollando la etapa de diagnstico y dentro de ella las fases de recoleccin y anlisis de la informacin identificarn las situaciones problema relevantes para proponer una estrategia pertinente de intervencin en Desarrollo Organizacional. Los productos de este ejercicio acadmico sern socializados y discutidos en sesin plenaria de acompaamiento tutorial en grupo de curso. El estudiante presentar un informe Estudio de Caso mediante el cual identifique los beneficios y problemas propios de la intervencin en
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Desarrollo organizacional y a partir de la caracterizacin de los factores de aceptacin o resistencia formular la estrategia o plan de accin para motivar actitudes de cambio individual, grupal u organizacional. 5. UNIDADES DIDCTICAS Y

UNIDAD 1. CONCEPTO, ANTECEDENTES HISTORICOS CARACTERSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL CAPITULO 1. Conceptos sobre Desarrollo Organizacional

TEMA 1. Conceptos generales sobre Desarrollo Organizacional TEMA 2. Antecedentes histricos del Desarrollo Organizacional TEMA 3. Orgenes del Desarrollo Organizacional TEMA 4. Las ciencias del comportamiento y el Desarrollo Organizacional CAPITULO 2. Caractersticas del Desarrollo Organizacional TEMA 1. TEMA 2. TEMA 3. Caractersticas generales del Desarrollo Organizacional Elementos de Desarrollo Organizacional Componentes operacionales del Desarrollo Organizacional y reas de interaccin del Desarrollo

CAPITULO 3. Conceptos Organizacional TEMA TEMA TEMA TEMA TEMA 1. 2. 3. 4. 5.

Concepto de organizacin La organizacin como sistema Areas de interaccin en el Desarrollo Organizacional Concepto de cambio organizacional Tipos de cambio

UNIDAD 2. FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. TCNICAS DE INTERVENCIN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. CAPITULO 1. EL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y PLANIFICACION DE LA ACCION TEMA 1. TEMA 2. TEMA 3. Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional Diagnstico Eliminacin de barreras Planificacin
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TEMA 4. TEMA 5.

Implemetacin Ejecucin, retroalimentacin y evaluacin DE INTERVENCION EN DESARROLLO

CAPITULO 2. TECNICAS ORGANIZACIONAL TEMA TEMA TEMA TEMA 1. 2. 3. 4.

Trabajo en equipos Rotacin de cargos Calidad de vida en el trabajo Crculos de calidad Y PROBLEMAS DEL DESARROLLO

CAPITULO 3. BENEFICIOS ORGANIZACIONAL TEMA 1. TEMA 2.

Beneficios del Desarrollo Organizacional Problemas del Desarrollo Organizacional

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6.

CONTEXTO TEORICO

Dentro de la actividad humana, una de las reas ms importantes es administrar y el quehacer del administrador en todo tipo de empresas y en todos los niveles es crear y mantener condiciones adecuadas para que los individuos, trabajando en equipo puedan desarrollar las funciones y objetivos de la organizacin. Son varios los enfoques desde los cuales los tratadistas orientan la administracin. Se puede hablar del enfoque del comportamiento interpersonal, del comportamiento de grupo, de sistemas sociales cooperativos, de sistemas sociotcnicos, de sistemas, de roles administrativos, entre otros. El enfoque del comportamiento interpersonal se fundamenta en la tesis de que el administrar significa realizar las cosas con y mediante personas, razn por la cual, su estudio debera centrarse sobre las relaciones interpersonales. El enfoque de comportamiento de grupo se relaciona estrechamente con el anterior y se considera como un estudio de los patrones de comportamiento de grupo. Puede variar desde el estudio de los patrones culturales hasta el estudio del comportamiento de grandes grupos dentro de una empresa. El enfoque de sistemas sociales cooperativos relaciona el estudio del comportamiento interpersonal y el de grupo enmarcado en las relaciones humanas. El enfoque de sistemas sociotcnicos supone la organizacin integrada por dos sistemas (uno social y uno tecnolgico) los cuales necesariamente interactan; por lo tanto, la eficacia organizacional y la administrativa deben considerar no solamente los individuos y sus interacciones, sino tambin el medio ambiente tcnico en el cual operan. Un sistema se puede definir como un conjunto u ordenamiento de cosas interconectadas o interdependientes que forman una unidad compleja. Estas pueden ser fsicas como las partes del motor de un automvil, biolgicas como las partes del cuerpo humano o tericas como un conjunto de conceptos, principios, teoras y tcnicas en un rea determinada, como la administracin.

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Uno de los enfoques ms recientes en la teora administrativa es el de los roles administrativos, reconocido por el profesor Henry Mintzberg, de McGill University1. Fundamentalmente este enfoque formula conclusiones sobre lo que son las actividades administrativas, a partir de la observacin de lo que hacen los administradores en su contexto. Esta breve especulacin sobre el concepto de sistema en la administracin, se puede trasladar a la estructura organizacional de la empresa. Lawrence y Lorch definen Una organizacin es la coordinacin de actividades diferentes de colaboradores individuales para llevar a cabo transacciones planeadas con el ambiente, concepto que se puede descomponer en varios elementos. Cuando se habla de actividades diferentes los autores hacen referencia a la diversidad de tareas complementarias que se asignan a los miembros de una organizacin de conformidad con sus destrezas, habilidades, aptitudes y que se podra sealar como la estrategia de la divisin del trabajo. El trmino coordinacin indica que todos los miembros de la organizacin deben realizar sus tareas en forma coherente y enlazada, de manera tal que se garantice el cumplimiento de las metas en debida forma. Resulta importante insinuar que aunque las persona colaboran en la ejecucin de tareas de las organizaciones, es latente la representacin de actitudes e intereses personales diferentes. Por lo anterior, Moreno y Rozo2 sealan el Desarrollo Organizacional hace particular nfasis en considerar a las organizaciones como sistemas en razn de que este es el enfoque ms apropiado para permitir acciones de cambio, no solo por su elasticidad, sino tambin en lo que hace referencia en la adaptacin a posibilidades muy particulares.

1 2

Nature of Managerial Work. New York. Harper and Row, Publishers, Inc, 1973 MORENO, Rafael Tobas y ROZO, Miguel Angel. Desarrollo Organizacional. Unad. Bogot. 1998

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7.

METODOLOGA

La estrategia metodolgica para el desarrollo del curso acadmico, estar enmarcada en el cumplimiento de la misin institucional expresada en el propsito de contribuir a la formacin mediante la investigacin, la accin pedaggica, la proyeccin social y las innovaciones metodolgicas y didcticas en la utilizacin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin TIC- para acompaar el aprendizaje autnomo con calidad eficiencia y equidad social. En el sistema de formacin a distancia propio de la institucin se busca contribuir de manera efectiva al desarrollo de operaciones intelectuales, motoras y psicoafectivas y actualizaciones cognitivas que sean resultado de las metodologas y estrategias puestas en funcionamiento para el potenciamiento del aprendizaje por parte del estudiante. El funcionamiento y la estructura del sistema de aprendizaje en el contexto de la educacin a distancia se posibilita a partir de la concurrencia del sistema de aprendizaje por fases y los componentes del trabajo acadmico. En el sistema de educacin a distancia o mediada, se evidencian las siguientes fases mediante las cuales se organizan los dispositivos pedaggicos y didcticos de los cursos acadmicos: Reconocimiento. Conformado por el conjunto de experiencias previas de aprendizaje en determinado campo del conocimiento que posee el estudiante. Profundizacin. Referida al conjunto de actividades previamente planificadas de manera didctica, conducentes al dominio de conceptos y competencias de diferente naturaleza, conforme a los propsitos, objetivos, competencias y metas de aprendizaje inherentes al curso acadmico. Transferencia. Entendida como los conocimientos, habilidades, destrezas o competencias que permiten el cambio de situaciones desconocidas a situaciones conocidas, es decir, las actividades de aprendizaje deben agregar valor de recontextualizacin y productividad al conocimiento que se aprende y a las competencias derivadas, resultado expresado como aprendizaje significativo.

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De otra parte, la metodologa de formacin a distancia comprende dos grandes momentos: El estudio independiente y el acompaamiento tutorial. El estudio independiente es el fundamento de la formacin en los escenarios de aprendizaje autnomo y se desarrolla a travs del trabajo personal y del trabajo en pequeos grupos colaborativos. El trabajo personal constituye la base del aprendizaje y de la formacin del individuo e implica responsabilidades especficas del estudiante con respecto al estudio del curso acadmico. Significa el desarrollo individual de procesos de aprendizaje apoyado en la gua didctica, el mdulo, lecturas complementarias, consulta en bibliotecas y en sitios especializados de Internet, desarrollo de actividades programadas en la gua didctica, elaboracin de informes, realizacin de ejercicios de autoevaluacin y presentacin de evaluaciones. El trabajo en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje forma parte del estudio independiente y tiene como propsito el aprendizaje en equipos de trabajo, en que se socializan los resultados del trabajo individual y se desarrollan actividades e informes propuestos en la gua didctica. El acompaamiento tutorial es el apoyo que se brinda al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formacin y se realiza a travs de la tutora individual, la tutora en pequeos grupos colaborativos y la tutora en grupo de curso. La tutora individual es la actividad de asesora en que el tutor desarrolla tareas de consejera para el aprendizaje y hace referencia a la pertinencia de mtodos, tcnicas y herramientas para potenciar los procesos de aprendizaje, interlocucin sobre criterios para la valoracin de los conocimientos aprendidos, revisin de informes, evaluacin de las actividades y seguimiento de su proceso de formacin y de aprendizaje. El docente realiza actividades de tutora a pequeos grupos colaborativos cuando l hace acompaamiento a pequeos grupos de estudiantes a travs de interlocucin sobre criterios utilizados, revisin de informes, consejera sobre mtodos, tcnicas y herramientas para potenciamiento de aprendizaje colaborativo, sugerencias sobre escenarios productivos de aprendizaje, valoracin de actividades y evaluacin de informes.
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Por ltimo, la tutora en grupo de curso, se realiza al conjunto de estudiantes matriculados en el curso acadmico y consiste en el acompaamiento de procesos de socializacin de las actividades desarrolladas en el trabajo individual y en los pequeos grupos colaborativos de aprendizaje, valoracin de informes, intercambio de criterios en el aprendizaje y tratamiento de las temticas. La estrategia de asesora en grupos de curso puede ser presencial, virtual o mixta. En trminos generales, la cantidad de horas promedio de trabajo acadmico segn el nmero de crditos y en el contexto de la educacin a distancia se plantea en la siguiente tabla, en que se resalta lo pertinente al curso acadmico de Desarrollo Organizacional:
ACTIVIDADES GENERALES DEL TRABAJO ACADEMICO NUMERO DE CREDITOS ACADEMICOS Estudio independiente Acompaamiento y seguimiento tutorial Total horas DISTRIBUCION DE HORAS SEGUN NUMERO DE CREDITOS ACADEMICOS 1 2 3 4 34 70 106 160 14 26 308 80 48 96 414 240

8.

SISTEMA DE EVALUACIN

En cumplimiento de los lineamientos misionales, las polticas y la organizacin del rea acadmica de la institucin3, aparece el sistema de evaluacin que tiene como propsito la comprobacin y verificacin de los procesos de aprendizaje del estudiante, centrados en la estructuracin cognitiva y metacognitiva de las operaciones mentales, psicomotoras, socioafectivas y comunicativas. Las polticas institucionales sobre evaluacin se constituyen en criterios para las valoraciones de los procedimientos, actividades, acciones y tareas mediante las cuales se evidencian los procesos y resultados del aprendizaje del estudiante. El Reglamento estudiantil contiene las orientaciones sobre las perspectivas de la evaluacin con relacin al aprendizaje, procedimientos, resultados y valoraciones. Los procesos formativos en la institucin se centran en el aprendizaje, con el propsito de consolidar el pensamiento autnomo del estudiante. Los procesos de evaluacin estarn correlacionados y articulados de tal manera que el estudiante genere competencias de autoevaluacin,
3

LEAL AFANADOR, Jaime Alberto. La Unad un Proyecto Pblico Vital. 2004

19

coevaluacin y heteroevaluacin orientados a procesos de evaluacin tanto cualitativa como cuantitativa. La autoevaluacin se fundamenta en la valoracin del trabajo personal por parte del propio estudiante, la identificacin de sus alcances y limitaciones, cumple un papel importante en la bsqueda de estrategias cognitivas para potenciar la productividad del aprendizaje. La coevaluacin es un proceso de significativa importancia, en la medida en que se constituye en uno de los elementos de socializacin de los resultados del trabajo personal y es la valoracin que hace el grupo colaborativo sobre los procesos y resultados del trabajo personal. Los miembros del pequeo grupo colaborativo se convierten en actores y pares de la calidad del aprendizaje y del proceso formativo tanto de cada integrante del pequeo grupo como de esa pequea organizacin en s. La heteroevaluacin ocupa tambin un lugar de importancia en las polticas institucionales de evaluacin, por cuanto se trata de la valoracin que hace el tutor, no por la exclusividad de los resultados del proceso de aprendizaje, sino adems de los procesos experimentados por el estudiante; es decir, la heteroevaluacin no es la calificacin del resultado final del proceso, sino la recopilacin y sistematizacin con fines de valoracin, de las experiencias del aprendiente durante todo el proceso de aprendizaje. Dentro de las estrategias para objetivar los procesos de aprendizaje y la valoracin de los resultados aparece el Portafolio Personal de Desempeo que es de obligatoria construccin por parte del estudiante y de obligatoria consulta por parte del tutor.

20

9.

GLOSARIO DE TERMINOS

Administracin por objetivos. Sistema de administracin en donde cada individuo y cada unidad de la estructura organizacional tienen metas especficas y cada uno se esfuerza para obtener los resultados propuestos. Anlisis Prescriptivo. Conjunto organizacin para el cambio de metas propuestas por una

Autoridad. Poder de gobernar que ostentan una o varias personas dentro de una organizacin y de acuerdo con su ubicacin en la escala jerrquica. Ambiente. Medio que rodea a la organizacin e indica actitudes y valores predominantes en l y que en medida particular afectan a la organizacin. Area de contacto. Se refiere al punto de unin entre toda una gama de situaciones entre personas, grupos y organizaciones. Cadena de mando. Las rdenes van descendiendo en una lnea especfica a partir de la figura de autoridad central. Jerarqua de las relaciones formales. Calidad. Se refiere al conjunto de especificaciones que regulan el desarrollo, la composicin o la mano de obra del producto o servicio que presta la organizacin. Cambio. Transformacin sustancial en el organismo y funcionamiento del sistema organizacional con efecto significativo para las partes y el todo. Cambio organizacional. Modificacin del comportamiento en todo el sistema a partir de la informacin relacionada, y la orientacin especfica para el cambio. Comunicacin bilateral. Sistema de informacin que se da en flujo ascendente y descendente para un buen entendimiento organizacional. Cohesin. Propsito de interaccin que identifica plenamente un grupo u organizacin.
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Control. Mecanismos para definir rutas y medios para alcanzar los propsitos con eficiencia, productividad y capacidad. En muchas organizaciones hace nfasis en la custodia de los recursos. Control de calidad. Estrategias para detectar y eliminar las causas que originan los defectos y variaciones en las normas establecidas. Compromiso. Obligacin de reportar a una autoridad superior el xito que se obtenga en la relacin de una actividad Clima organizacional. Refleja las normas y valores del sistema formal. Normas de comunicacin, ejercicio de la autoridad o mecanismos y oportunidades de participacin dentro del sistema. Crculos de participacin. (Crculos de calidad) Propuesta de origen japons que vincula participativamente al trabajador para que debidamente motivado desarrolle toda su capacidad en su campo de trabajo. Cambio tcnico. Redefinicin de tareas y de todos los aspectos funcionales en la organizacin con respecto al trabajo a realizar y sus elementos. Cambio administrativo. organizacional. Modificaciones en la estructura

Cambio comportamental. Desarrollo del potencial del hombre en beneficio de la comunidad. Compartir. Se refiere a la participacin de todos en los elementos de las tareas y mantenimiento de procesos. Consultor. Profesional mediador que interviene en una reunin de dos o ms personas, acta sobre el proceso de un grupo, organizacin o sistema y proporciona retroinformacin a los participantes de dicho proceso. Cultura organizacional. Se refiere al conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por una organizacin..

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Descentralizacin. organizacin.

Dispersin de la toma de decisiones por la

Diagnstico. Primera etapa del trabajo de Desarrollo Organizacional que consiste en la identificacin de la situacin actual de la organizacin a partir de la toma y anlisis de la informacin pertinente. Estndares. Patrones sobre los cuales se proyectan niveles de desarrollo pero no deben considerarse como modelos ptimos Estilo de administracin. Conjunto de experiencias y expectativas referentes al comportamiento gerencial de una organizacin que habr de efectuar el ejercicio del control administrativo y la informacin proporcionada. Estructura de la organizacin. Conjunto de relaciones de las partes que la conforman, ya sea mediante un modelo de la organizacin o mediante la centralizacin del poder. Estructura funcional. Est dividida por actividades que a su vez estn dirigidas por un jefe de funciones Estructura por producto o localizacin. Las actividades se agrupan de acuerdo con un producto o servicio o por localizacin geogrfica bajo la direccin de un jefe. Ejecucin de la accin. Tercera fase del trabajo de desarrollo organizacional que consiste en convertir la propuesta de cambio o mejoramiento en comportamiento real. Evaluacin. Procedimiento que busca medir los resultados de un programa, del trabajo de un individuo o de un grupo en forma crtica. Funcin. Ejercicio de un cargo o seccin a la que se pertenece. Fijacin de objetivos. Todo gnero de metodologa que tienda a clarificar los objetivos de la organizacin y de cada uno de los individuos que la integran. Grupos formales. Se crean dentro de toda organizacin formal y pueden ser permanentes y temporales

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Grupos informales. Son grupos que surgen espontneamente y pueden ser verticales u horizontales. Gua de entrevista. Lista de temas o cuestiones que debe agotar en entrevistador durante las entrevistas. Grupo T. Reunin o grupo de aprendizaje que tiene por finalidad crear una situacin no estructurada en el sistema tradicional de jerarquas y valores con el objeto de permitir que los asistentes capten mejor el fenmeno del proceso de un grupo y las diversas reacciones humanas que dan y reciben de los otros miembros del grupo. Identidad. Valores, normas y criterios que definen a un individuo, grupo u organizacin. Instrumentos. Tcnicas de consultora que utiliza toda una gama de formularios y metodologas en su intervencin. Inspeccin. Uso de medios de prueba y medicin para comparar productos y su calidad, de acuerdo con las normas vigentes para la organizacin, Jerarqua. Orden de importancia. Lugar o sitio que se ocupa dentro de un sistema o de una organizacin Jerarqua de las necesidades. Las necesidades que motivan el comportamiento del individuo se presentan por orden de jerarqua o por orden de prioridad y hasta no se podr intervenir en otras necesidades posteriores hasta no satisfacer las primeras. Liderazgo. Es el deseo sincero de lograr ciertos resultados por medio del personal y con la ayuda del mismo, sin utilizar mecanismos de manipulacin. Lnea Staff. Tipo de relacin que se da con una unidad o con un grupo de personas que opera fundamentalmente como consejero de la organizacin. Mando. Habilidades que tiene una unidad para influir o determinar el comportamiento de otros.

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Motivos. Impulsos subyacentes o necesidades que se desarrollan en los lugares donde se conserva un archivo de datos. El carcter confidencial de la informacin. Necesidad. Es la carencia de algo indispensable para la vida o buen desarrollo de la empresa y que por falta de cubrimiento se puede convertir en un riesgo. Normas. Reglas o patrones informales de conducta creados por el grupo y con el objeto de que sus miembros se rijan por ellos. Organizacin. Estructura formal en que la responsabilidad y la autoridad son delegadas. Objetivos. Son las metas, deseos y misiones que una organizacin debe cumplir para existir o subsistir. Planeamiento de la accin. Segunda etapa del trabajo de desarrollo organizacional; involucra las personas que se encuentran motivadas para adelantar un intento de cambio, los puntos de influencia y las variables que puedan afectar al sistema. Percepcin. Impresin preliminar que se forma de las personas, que dirige reacciones de otras e influye en el comportamiento interpersonal. Proceso. Conjunto de pasos, etapas o fases sucesivas de un fenmeno, de una tarea, de un procedimiento Profesional. Hace referencias a aquella persona que normalmente acta como consultor interno o externo, con la adecuada preparacin acadmica y apropiada experiencia en ciencias del comportamiento Responsabilidad. Conjunto de tareas, actividades y obligaciones asignadas a un individuo o grupo de individuos. Relaciones interpersonales. Se refiere a la gama de encuentros, situaciones y emociones entre dos personas. Retroinformacin. Descripcin de observaciones no evaluativas acerca del comportamiento de una persona o de un grupo de una organizacin. Sistema cliente. La organizacin.
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Sistema social. Conjunto de estructuras, acontecimientos o sucesos, ms que de partes fsicas y por consiguiente no tienen una estructura separada de su funcionamiento. Sinergia. Suma total de la energa que puede aportar un grupo cualquiera, en trminos de cumplimiento de objetivos. 10. FUENTES DOCUMENTALES BIBLIOGRAFIA ANDERSON, John y otros. Los Suramrica. Buenos Aires. 1981 Crculos de Participacin. Ed.

AUBRY, Jean-Marie y otro. Dinmica de Grupos. Euroamrica S.A. Madrid. 1969. BECKHARD, Richard. Desarrollo Organizacional. Estrategias y Modelos. Ed.Aguilar. Madrid. 1975 BENNIS, Warren. Desarrollo Organizacional, Orgenes y Perspectivas EU.McGraw Hill. 1973. CHIAVENATO, Idalberto. Administracin McGraw Hill. Bogot. 1984. de su Naturaleza, sus

Recursos

Humanos.

DAVILA, Carlos y otros. Desarrollo Organizacional. Su Naturaleza, Origen y Perspectivas. Fondo Educativo Interamericano. 1973 DAVILA, Carlos. Desarrollo Organizacional. Ed. Interamericano S.A. 1973. INFANTE VILARREAL, Arturo Universidad de Amrica. 1977 y otros. Desarrollo Organizacional.

LOPERA, Jaime. Desarrollo Organizacional y Participacin. Ed. Tierra Firme. 1974 MCGREGOR, Douglas. El Lado Humano de la Empresa. Ed. Diana. Mxico 1968.

26

MORENO, Rafael Tobas y otro. Desarrollo Organizacional. Unad. Bogot. 1998 RODRIGUEZ, Mxico.1981 Mauro. Psicologa de la Organizacin. Trillas.

CIBERGRAFIA http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml http://www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrolloorganiz.shtml http://www.monografias.com/trabajos10/desorg/desorg.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/aplo/aplo.shtml http://www.monografias.com/trabajos16/administracionmoderna/administracion-moderna.shtml

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GUIA DE ACTIVIDADES CURSO ACADEMICO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

FASES DE APRENDIZAJE SEGUIMIENTO
Evaluacin de portafolio Evaluacin de portafolio Evaluacin de portafolio Evaluacin de portafolio Evaluacin de portafolio

NUMERO SEMANAS 1

SITUACIONES DE SALIDA/ COMPETENCIAS

UNIDADES DIDACTICAS

SITUACIONES DIDACTICAS / ACTIVIDADES

CARCTER DE LA ACTIVIDAD

FORMATO OBJETIVACION / PRODUCTOS

SISTEMA DE INTERACTIVIDADES

SISTEMA DE EVALUACION

El estudiante analiza el comportamiento histrico y las causas que dieron origen a la intervencin del Desarrollo Organizacional en las empresas y sus relaciones con las ciencias del comportamiento humano El estudiante identifica las caractersticas del Desarrollo Organizacional e identifica el concepto de organizacin desde el enfoque de sistemas; reconoce las fases y estrategias del intervencin en Desarrollo Organizacional, lo mismo que los beneficios y problemas de la aplicacin de esta corriente.

Evento Induccin

1. Encuentro de induccin al curso acadmico, presentacin del tutor y discusin de la Gua de Actividades. Conformacin de Pequeos Grupos Colaborativos de Aprendizaje (PGCA)

Trabajo Independiente (Personal y en PGCA)

Ensayo Mapa conceptual Portafolio

Tutora en grupo de curso, presencial, por correo electrnico o telfono

Formativa Autoevaluacin

UNIDAD 1. Evolucin histrica y caractersticas del Desarrollo Organizacional

RECONOCIMIENTO

2. Estudio independiente. Trabajo personal y en PGCA. Consulta en bibliografa sugerida y otras fuentes documentales sobre los captulos 1 y 2 de la Unidad 1

Trabajo Independiente (Personal y en PGCA)

Ensayo Mapa conceptual Portafolio

Independiente (Personal y en PGCA) Mdulo, bibliografa complementaria, Internet Acompaamiento tutorial individual y en PGCA

Formativa (Auto y Coevaluacin) Sumativa (Heteroevaluacin ensayo y mapa conceptual) 5% de la calificacin total

3. Estudio independiente (trabajo Personal y en PGCA). Consulta en bibliografa sugerida y otras fuentes documentales sobre el captulo 3 de la Unidad 1.

Trabajo Independiente (Personal y en PGCA)

Ensayo Mapa conceptual Portafolio

Independiente (Personal y en PGCA) Mdulo, bibliografa complementaria, Internet Acompaamiento tutorial individual y en PGCA

UNIDAD 2. El proceso del Desarrollo Organizacional. Tcnicas de intervencin en Desarrollo Organizacional. Beneficios y problemas del Desarrollo Organizacional

4. Estudio independiente (trabajo Personal y en PGCA). Consulta en bibliografa sugerida y otras fuentes documentales sobre el captulo 1 de la Unidad 2.

Trabajo Independiente (Personal y en PGCA)

Ensayo Mapa conceptual Portafolio

Independiente (Personal y en PGCA) Mdulo, bibliografa complementaria, Internet Acompaamiento tutorial individual y en PGCA

Formativa (Auto y Coevaluacin) Sumativa (Heteroevaluacin ensayo y mapa conceptual) 5% de la calificacin total

5. Estudio independiente (trabajo Personal y en PGCA). Consulta en bibliografa sugerida y otras fuentes documentales sobre el captulo 2 de la Unidad 2.

Trabajo Independiente (Personal y en PGCA)

Ensayo Mapa conceptual Portafolio

Independiente (Personal y en PGCA) Mdulo, bibliografa complementaria, Internet Acompaamiento tutorial individual y en PGCA

TIEMPO (Horas) 2

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6. Estudio independiente (trabajo Personal y en PGCA). Consulta en bibliografa sugerida y otras fuentes documentales sobre el captulo 3 de la Unidad 2.

Trabajo Independiente (Personal y en PGCA)

Ensayo Mapa conceptual Portafolio

Independiente (Personal y en PGCA) Mdulo, bibliografa complementaria, Internet Acompaamiento tutorial individual y en PGCA

Evaluacin de portafolio

SITUACIONES DE SALIDA/ COMPETENCIAS

UNIDADES DIDACTICAS

SITUACIONES DIDACTICAS / ACTIVIDADES

CARCTER DE LA ACTIVIDAD

FORMATO OBJETIVACION / PRODUCTOS

SISTEMA DE INTERACTIVIDADES

SISTEMA DE EVALUACION

El estudiante analiza el comportamiento histrico y las causas que dieron origen a la intervencin del Desarrollo Organizacional en las empresas y sus relaciones con las ciencias del comportamiento humano El estudiante identifica las caractersticas del Desarrollo Organizacional e identifica el concepto de organizacin desde el enfoque de sistemas; reconoce las fases y estrategias del intervencin en Desarrollo Organizacional, lo mismo que los beneficios y problemas de la aplicacin de esta corriente. .

UNIDAD 1 Evolucin histrica y caractersticas del Desarrollo Organizacional

7. Conceptualizacin y socializacin en trabajo Independiente de las temticas correspondientes al captulo 1 de la Unidad 1.

Trabajo independiente (Personal y en PGCA)

Ensayo Mapa conceptual Portafolio

Asincrnico Correo electrnico Encuentro integrantes PGCA Telfono

Formativa (Auto y Coevaluacin)

Evaluacin de portafolio

8. Conceptualizacin y socializacin en trabajo Independiente de las temticas correspondientes al captulo 2 de la Unidad 1.

Trabajo independiente (Personal y en PGCA

Ensayo Mapa conceptual Portafolio Comienza preparacin primera fase trabajo final Ensayos Mapa conceptuales Portafolios

Asincrnico Correo electrnico Encuentro integrantes PGCA Telfono

Formativa (Auto y Coevaluacin)

Evaluacin de portafolio

PROFUNDIZACION

9. Socializacin en tutora de grupo de curso de las temticas de las situaciones didcticas anteriores

Tutora en grupo de curso

Sincrnico Reunin estudiantes de grupo de cursos Audioconferencia

Formativa Cualitativa (Autoevaluacin, Coevaluacin, Heteroevaluacin) Sumativa Heteroevaluacin (15% de la calificacin total)

Evaluacin de portafolio

10. Evaluacin de los aprendizajes logrados por los estudiantes del grupo de curso

Tutora en grupo de curso

Estrategia diseada por el tutor

Sincrnico Reunin estudiantes de grupo de cursos Audioconferencia

Evaluacin de portafolio

UNIDAD 2. El proceso del Desarrollo Organizacional. Tcnicas de intervencin en Desarrollo Organizacional. Beneficios y problemas del Desarrollo Organizacional

11. Conceptualizacin y socializacin en trabajo Independiente de las temticas correspondientes a l captulo 1 de la Unidad 2.

Trabajo independiente (Personal y en PGCA)

Propuesta de trabajo final de acuerdo con las indicaciones impartidas Portafolios

Asincrnico Encuentros integrantes PGCA Tutora Individual Tutora en PGCA Correo electrnico

Formativa Cualitativa (Autoevaluacin, Coevaluacin, Heteroevaluacin

Evaluacin de portafolio

12. Conceptualizacin y socializacin en trabajo Independiente de las temticas correspondientes al captulo 2 de la Unidad 2.

Trabajo independiente (Personal y en PGCA)

Avances del trabajo final a partir de las temticas propuestas Portafolios

Asincrnico Encuentros integrantes PGCA Tutora Individual Tutora en PGCA Correo electrnico

Formativa Cualitativa (Autoevaluacin, Coevaluacin, Heteroevaluacin

Evaluacin de portafolio en lo pertinente

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SEGUIMIENTO

FASES DE APRENDIZAJE

NUMERO SEMANAS

TIEMPO (Horas)

13. Conceptualizacin y socializacin en trabajo Independiente de las temticas correspondientes al captulo 3 de la Unidad 2.

Trabajo independiente (Personal y en PGCA)

Avances del trabajo final a partir de las temticas propuestas Portafolios

Asincrnico Encuentros integrantes PGCA Tutora Individual Tutora en PGCA Correo electrnico

Formativa Cualitativa (Autoevaluacin, Coevaluacin, Heteroevaluacin

Evaluacin de portafolio en lo pertinente

14. Socializacin en tutora de grupo de curso de las temticas de las situaciones didcticas anteriores

Tutora en grupo de curso

Avances del trabajo final Portafolios

Sincrnico Reunin estudiantes de grupo de cursos Audioconferencia

Sumativa Heteroevaluacin (15% de la calificacin total)

Evaluacin de portafolio

SITUACIONES DE SALIDA/ COMPETENCIAS

UNIDADES DIDACTICAS

SITUACIONES DIDACTICAS / ACTIVIDADES

CARCTER DE LA ACTIVIDAD

FORMATO OBJETIVACION / PRODUCTOS

SISTEMA DE INTERACTIVIDADES

SISTEMA DE EVALUACION

TRANSFERENCIA

El estudiante analiza el comportamiento histrico y las causas que dieron origen a la intervencin del Desarrollo Organizacional en las empresas y sus relaciones con las ciencias del comportamiento humano El estudiante identifica las caractersticas del Desarrollo Organizacional e identifica el concepto de organizacin desde el enfoque de sistemas; reconoce las fases y estrategias del intervencin en Desarrollo Organizacional, lo mismo que los beneficios y problemas de la aplicacin de esta corriente.

UNIDAD 1 Evolucin histrica y caractersticas del Desarrollo Organizacional

15. Presentacin y sustentacin de portafolio relacionado con las temticas de la primera unidad.

Tutora en grupo de curso

Portafolios

Sincrnico Reunin estudiantes de grupo de cursos Correo electrnico Audioconferencia

Formativa Cualitativa (Autoevaluacin, Coevaluacin, Heteroevaluacin)

Evaluacin de portafolio

UNIDAD 2. El proceso del Desarrollo Organizacional. Tcnicas de intervencin en Desarrollo Organizacional. Beneficios y problemas del Desarrollo Organizacional

16. Presentacin y sustentacin de portafolio relacionado con las temticas de la segunda unidad. 17. Presentacin y sustentacin del trabajo final propuesto.

Tutora en grupo de curso

Ensayos Mapa conceptuales Portafolios

Sincrnico Reunin estudiantes de grupo de cursos Correo electrnico Audioconferencia Asincrnico Reunin de estudiantes de curso. Correo electrnico Telfono Audioconferencia

Formativa Cualitativa (Autoevaluacin, Coevaluacin, Heteroevaluacin) Sumativa (Heteroevaluacin) 20%

Evaluacin de portafolio

Tutora en grupo de curso

Trabajo final

Evaluacin trabajo final

La tabla que se presenta a continuacin, muestra (en la columna sombreada) el tiempo de dedicacin a actividades generales de trabajo acadmico tanto en los escenarios de trabajo independiente como para el acompaamiento tutorial para el curso acadmico.
ACTIVIDADES GENERALES DEL TRABAJO ACADEMICO NUMERO DE CREDITOS DISTRIBUCION DE HORAS SEGN NUMERO DE CREDITOS ACADEMICOS 1 2 3 4 30

SEGUIMIENTO

FASES DE APRENDIZAJE

NUMERO SEMANAS

TIEMPO (Horas)

Trabajo personal Trabajo en pequeos grupos colaborativos Subtotal Tutora individual Tutora en pequeos grupos colaborativos Tutora en grupo de curso Subtotal TOTAL A.T. T.I.

27 7 34 4 3 7 14 48

56 14 70 8 6 12 26 96

85 21 106 11 9 18 38 144

114 28 142 15 12 23 50 192

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ORIENTACIONES PARA EL TRABAJO FINAL El trabajo final que se sugiere, puede ser presentado en grupos colaborativos del aprendizaje, lo que procura construccin colectiva del producto para asegurar el grado de coherencia, armona, sntesis y puntualidad en la propuesta y exposicin adecuada de la esencia del tema y debe presentarse mediante un Estudio de caso, cuyas caractersticas pueden ser consultadas en el Anexo No. 4 de esta Gua. En forma simultnea con la fase de profundizacin en la temtica correspondiente al Capitulo 2 de la Unidad 1, el estudiante realizar una visita a una pequea o mediana empresa de la regin y har una observacin sobre la forma de evidenciarse algunas caractersticas de Desarrollo Organizacional; expresar a travs de un Estudio de Caso en forma objetiva su Observacin considerando los distintos componentes operacionales en Desarrollo Organizacional y las particularidades de esos componentes; en sesiones de pequeos grupos colaborativos se discutirn los resultados de las experiencias individuales y se formularn conclusiones comunes que posteriormente sern compartidas en las sesiones de acompaamiento tutorial en grupo de curso A partir del estudio en fase de profundizacin, los estudiantes reunidos en pequeos grupos colaborativos seleccionarn una de las empresas que fueron objeto de la visita individual preliminar y desarrollando la etapa de diagnstico y dentro de ella las fases de recoleccin y anlisis de la informacin identificarn las situaciones problema relevantes para proponer una estrategia pertinente de intervencin en Desarrollo Organizacional. Los productos de este ejercicio acadmico sern socializados y discutidos y evaluados en sesin plenaria de acompaamiento tutorial en grupo de curso. Este ejercicio acadmico se desarrollar en forma paralela con la profundizacin de temticas a partir de la correspondiente al Proceso en Desarrollo Organizacional y siguientes de acuerdo con lo establecido en las Unidades Didcticas.

ANEXOS

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ANEXO 1. LECTURA AUTORREGULADA* Dentro de las estrategias de aprendizaje autnomo se encuentra la lectura del material bibliogrfico propuesto en las fuentes documentales. De la forma como se aborda la lectura, se pueden obtener grandes, medianos, o pocos resultados. Una vez establecido el propsito de la lectura, se inicia la actividad dirigiendo la atencin a los contenidos principales para que estos se conviertan en foco central de atencin, usando el control valorativo, para decir que es lo importante y conveniente para lograr el propsito establecido inicialmente. ESTRATEGIA DE LECTURA 1. DESCRIPCIN: El propsito de la lectura es obtener la mxima comprensin y conviene que sea silenciosa, analtica, comprensiva, dinmica y que de respuestas a las preguntas y cuestionamientos previos. 2. PROCEDIMIENTO: Se deben tener en cuenta dos aspectos bsicos: Velocidad y comprensin. La velocidad que vara de acuerdo con el tipo de lectura. Los factores que ms inciden son: la ampliacin del campo visual, la posicin correcta del lector, la colocacin adecuada del libro y la correccin de hbitos inadecuados. La ampliacin del campo visual tiene que ver con el nmero de palabras que los ojos son capaces de percibir en una sola mirada. La pausa
*

Tomado de las orientaciones del Documento de Apoyo Tcnico No. 1. Convenio Unad Cafam 1997

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realizada para percibir, se llama fijacin. Para poder captar el mayor nmero de palabras en una fijacin, se divide el rengln en tres partes con dos lneas verticales y se procura que la vista se fije en los puntos de cruce de estas lneas con el rengln. Para lograr una posicin adecuada, el lector debe sentarse cmodamente con los brazos sobre el escritorio. El cuerpo debe estar derecho, sin tensin, con la columna vertebral descansada y los msculos de los hombros, brazos, cuello, tronco y ojos debern estar relajados. Con la respiracin libre de impedimentos, la sangre circular mejor, y fluir oxgeno con mayor facilidad al cerebro. Conviene que el libro repose sobre la mesa, para que se lea sin necesidad de esfuerzo. Correccin de hbitos inadecuados: Vocalizacin: Es pronunciar en voz baja lo que se lee. Esto disminuye la velocidad y limita la comprensin de la lectura. Puede ser muy fatigante. Subvocalizacin: Repetir mentalmente lo que se lee Sealizacin: Seguir con el dedo, lpiz o cualquier objeto los renglones del texto; esto se convierte en un estmulo distractor. Movimientos corporales superfluos, ya sea de cabeza, brazos o pies. Para la comprensin, el prrafo gira alrededor de una idea principal, expresada en una frase clave. Puede estar ubicada al comienzo, en la mitad o al final del prrafo. Las ideas secundarias se agrupan alrededor de la idea principal, de manera que estas ilustran o implican diversos aspectos de la idea central. Es importante leer los materiales grficos como las figuras, tablas, diagramas y mapas. Si se encuentran palabras nuevas, es importante buscar su significado al finalizar la lectura del prrafo; si no se encuentra el significado en la lectura, es necesario buscarlo en un diccionario. ANALIZAR LA ESTRUCTURA DEL TEXTO. Los libros de texto estn elaborados para facilitar el estudio y constituyen adems una gua para la lectura. Entre los elementos de dicha estructura se encuentran:

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1. Los captulos, cada uno de los cuales lleva su propio ttulo que indica el tema sobre el cual se va a trabajar en el texto. 2. Los captulos centrales y laterales y los subttulos de los prrafos dentro de los captulos. Estos ayudan a organizar a manera de bloque la lectura. Facilita la comprensin de corto plazo. 3. El resumen que integra las ideas principales que se ha tratado en la lectura. 4. Las grficas o dibujos concretan y aclaran el tema presentado. 5. Las preguntas de autoevaluacin que guan el estudio y llevan a fijarse en lo ms importante o plantean nuevas posibilidades. 6. Los comentarios y palabras claves orientan o sirven de resumen. 7. El ndice del libro permite identificar los temas y el desglose de ellos de manera precisa. SUBRAYAR: Es destacar las partes importantes del texto. Estimula la lectura activa, pues se trata de resaltar los contenidos ms importantes. Ir subrayando mientras se lee, permite mayor concentracin y un fcil repaso posterior. Esta actividad se puede realizar con resaltadores especiales que se consiguen en el mercado y que no daan la legibilidad del texto. ELABORACON DE FICHAS DE ESTUDIO Y DE TRABAJO: Tomar apuntes desarrollar habilidades importantes para organizar el material y ser de gran ayuda para recuperar la informacin de la memoria de largo plazo. Los apuntes o notas se toman con el propsito de revisarlas posteriormente cuando se va a elaborar un trabajo escrito, un proyecto, una tarea o para preparar la evaluacin. Para esto es fundamental: 1. Distinguir la informacin importante y la que no lo es. 2. Establecer si ya se conoce la informacin o si es nueva. 3. Emplear claves para identificar lo sobresaliente (palabras como: causa principal... proceso... los atributos... etc.)

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Un mtodo sencillo y adecuado para tomar notas, consiste en dividir la hoja en dos partes. La mitad de la izquierda servir para escribir ideas nuevas o ya conocidas que por alguna razn le llamaron la atencin; en la otra columna, se escribir la razn por la cual usted escribi eso, si esta de acuerdo o no, la opinin que le merece, o los interrogantes que le nacen. UNIDAD DE ESTUDIO NOTAS DE LA LECTURA COMENTARIOS PERSONALES

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ANEXO 2 REDACCIN DE TEMAS Mtodo para redactar un tema La finalidad de conocer un mtodo para redactar un tema consiste en ayudar a precisar y a organizar el pensamiento. El primer paso es la seleccin de un tema El segundo paso es la elaboracin de un esquema que deber constar de tres partes fundamentales:

a. Introduccin

Consiste en presentar el tema, justificar su seleccin y procurar despertar el inters del lector.

b. o

Argumentacin Exponer los puntos esenciales del del escogido y desarrollarlos ampliamente. tema

desarrollo tema

c. Conclusin

Resumir en forma global las ideas expuestas y dar una opinin personal o una posible solucin al problema planteado.

El tercer paso es la redaccin, con las ideas que se propusieron en el esquema.

EL ENSAYO Concepto Es un texto escrito generalmente breve que expone, analiza o comenta una interpretacin personal, sobre un determinado tema histrico, filosfico, cientfico, literario, etc. en el que predomina el pensamiento del autor. Caractersticas

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Este tipo de texto escrito presenta las siguientes caractersticas: Variedad temtica. Brevedad. Estructura libre (a excepcin del ensayo argumentativo, los dems no requieren mucho rigor sistemtico). Relativa profundidad en el tratamiento del tema. Estilo cuidadoso y elegante. Amenidad en la exposicin. Etapas para su elaboracin Seleccin y delimitacin de un tema. Acopio de informacin sobre l. Para ello es necesario estudiarlo en todos sus aspectos e inventariar sus partes. Determinacin de su estructura de acuerdo con el tipo de ensayo que se va a elaborar. Esquema de las ideas que se van a desarrollar; se logra mediante la realizacin de la estructura semntica del ensayo. Redaccin del texto utilizando un estilo personal. Clasificacin Atendiendo al punto de vista del autor, a la estructura, al contenido y a su intencin comunicativa, los ensayos pueden clasificarse en los siguientes grupos: Ensayo digresivo o de exposicin de ideas Su objeto es el de exponer ideas sobre un tema determinado; hacer una divagacin interesante sobre l. Su estructura es enunciativa pero muy libre, puesto que no posee partes fijas. Para su elaboracin se exige un tema bsico, se realiza una asociacin libre de ideas relacionadas con l; se hace un plan esquemtico y luego se redacta en un estilo personal. Ensayo crtico En l se analiza y valora cualquier idea, obra o actividad humana. Tiene mucha variedad temtica (medicina, historia, ciencias exactas, literatura, etc). Ensayo potico

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Es un poema en prosa; en l lo potico predomina sobre lo conceptual. Se caracteriza porque expresa en grupo mximo, la sensibilidad del autor, por la belleza de las ideas que expone y por el lenguaje literario que usa para expresarlas. Ensayo argumentativo Su objetivo es defender una tesis y lograr que el lector se adhiera a ella. Exige un gran rigor de pensamiento lgico y una gran organizacin de sus partes. Para obtener su objetivo, debe utilizar un lxico preciso, alusiones directas, preguntas que creen expectativas frente a lo que se va a afirmar (preguntas retricas) y citas textuales de las autoridades en el tema, que respalden la opinin del autor del ensayo. ESTRUCTURA DEL ENSAYO ARGUMENTATIVO Este tipo de ensayo, a diferencia de los dems, posee una estructura esquemtica fija y est compuesto de las categoras propias del texto de estructura argumentativa. Sus partes son: Introduccin En ella se enuncia brevemente la tesis (opinin) o la hiptesis que se quiere demostrar Desarrollo Aqu se ordenan lgicamente las ideas principales y secundarias relacionadas con el tema (subtemas, proposiciones temticas), se enuncian objeciones, si existen, y se anexan citas, ejemplos y pruebas que sirvan para sustentar la tesis expuesta. Conclusin En esta parte se retoma la tesis propuesta en la introduccin y se demuestra su validez.

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ANEXO 3 EL COMENTARIO* El comentario es un tipo de texto que consiste en la valoracin o evaluacin personal de un referente de la realidad o de un texto que hayamos interpretado. En este segundo sentido, el comentario, al igual que el resumen, es la construccin de un texto sobre otro texto, mediante el siguiente proceso:
Autor Interpretante Autor

YO

Texto 1

TU

Texto 1

TU

Texto 2 = Comentario

Un autor escribe un texto y un lector interpreta su significado, lo asocia con un sistema de valores y produce un texto en el cual explique a qu partes del texto se opone y con cuales est de acuerdo y, adems exprese que piensa sobre el texto interpretado. Para elaborar un comentario es indispensable la comprensin del texto ledo porque no se puede comentar un texto cuyo significado no comprendemos ntegramente. De acuerdo con lo anterior, podemos definir el comentario como un tipo de texto que presenta la valoracin de la informacin (contenido) de un texto ledo y de su forma de expresin (Coherencia, organizacin, claridad, correccin, lxico-gramatical, etc.).

Parra Marina / Cmo se produce un texto escrito, teora y prctica. Cooperativa Editorial Magisterio. 1996.

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RECOMENDACIONES PARA SU ELABORACION Lectura comprensiva del texto. Interpretacin de su estructura semntica (temas, subtemas, proposiciones temticas). Valoracin del texto ledo. Para ello se capta el significado expresado por el autor, se establecen relaciones de causa efecto entre los elementos sobre los cuales se presenta informacin, se separan los hechos de opiniones y se diferencia lo verdadero de lo falso y lo real de lo imaginario. Elaboracin del texto de comentario. Despus de realizar el anterior proceso de anlisis o descomposicin del texto ledo, el autor construye el nuevo texto, asociando la significacin interpretada con un sistema de valores.

CATEGORIAS DEL COMENTARIO El texto tipo de comentario consta de tres categoras: Planteamiento del problema o instruccin que tiene como objetivo captar la atencin del lector. Descomposicin en subtemas. Juicio crtico sobre cada subtema, que se realiza mediante razonamiento, hechos, juicios lgicos. Conclusin, que puede ser una solucin, una consecuencia lgica o una prediccin.

Este orden es muy flexible. Se puede empezar por la solucin o por el juicio crtico; adems, la descomposicin en subtemas y el juicio crtico, generalmente van unidos: se presenta cada subtema y su valoracin. TIPOS DE COMENTARIO Los principales tipos de comentario son los siguientes: Informativo En l se exponen los hechos concretos y precisos. Predomina la estructura narrativa con participacin de la enunciativa, puesto que se informa sobre hechos. Ejemplo: comentario sobre una reunin de trabajo

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Interpretativo Este tipo de comentario, adems de la narracin de los hechos, incluye razones o argumentos relacionados con los hechos, que sirven para realizar su valoracin. Su estructura es narrativa y argumentativa. Argumentativo En l su autor se propone convencer al lector para que admita su punto de vista como verdadero. Por esto, es predominantemente de estructura argumentativa. CARACTERISTICAS Impersonalidad. No debe escribirse en primera persona singular. Generalmente no se firma; esta cualidad se puede observar en los editoriales de los peridicos. Estilo claro, sencillo y vivo, sin la frialdad expositiva, pero sin sentimentalismo. Lenguaje preciso, no rebuscado ni pedante, ni grandilocuente. Oraciones cortas y poco complejas. Prrafos breves.

ANEX0 4 EL METODO DE CASOS Un caso puede definirse como la descripcin que hacen uno o varios observadores, de una situacin de la vida real. Esta situacin que puede ser presentada en forma escrita o audiovisual, debe contener, adems del hecho o problema, la solucin que puede ser una sola o presentar varias opciones. En la medida en que el caso refleja la percepcin del observador, dicha percepcin est condicionada por las actitudes, experiencias y sentimientos del autor del caso, lo cual es un serio inconveniente, pero a la vez refleja la realidad de la vida, en cuanto toda persona que hace uso de informacin para tomar decisiones, la recibe generalmente de

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terceras personas y est igualmente condicionada y sesgada por la visin personal del informante. CUL ES SU UTILIDAD? El principal objetivo del Mtodo de Casos es el de preparar ejecutivos desarrollando talentos latentes de visin, autoridad, comunicacin y liderazgo que los capacite para la confrontacin civilizada, la comunicacin gil y efectiva, el procesamiento de informacin racional y objetiva y la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. Es claro que las facultades del individuo existen en forma latente en mayor o menor grado, y pueden desarrollarse y aflorar solamente en condiciones que reflejen en alto grado las condiciones de la vida real. Es evidente, que las tendencias de liderazgo, la capacidad de comunicarse, la habilidad para procesar informacin y la actitud para asumir riesgos y tomar decisiones no pueden desarrollarse adecuadamente con el sistema tradicional de conferencias magistrales, ni con la lectura de enjundiosos textos de estudio. La realidad que enfrenta el ejecutivo a diario no puede sintetizarse en manuales, ni simplificarse en reglas, ni traducirse en normas, ni expresarse como un conjunto de elementos y principios. El Mtodo de aprendizaje basado en casos, coloca al participante dentro de una situacin real y le da oportunidad de dramatizar sus propios enfoques y sus decisiones, lo cual lo prepara para la accin. En este sentido es claro que la eficacia del mtodo se basa primordialmente en la participacin activa de los comprometidos, lo que exige de parte del tutor una especie de liderazgo participativo que le demanda accin, autoridad y conocimiento de la materia y del medio. El Mtodo de Casos va desarrollando gradualmente la capacidad de comunicarse de acuerdo a componentes tales como la habilidad para interpretar informacin y transmitir su significado en trminos reales y concretos; la habilidad para escuchar, que no se reduce a or, sino que implica inters, atencin, respeto y capacidad para expresarse con razonamientos slidos, que reflejen el vigor intelectual la personalidad y el carcter del individuo, que no se limita a actuar, sino que prefiere comunicarse. Finalmente, el Mtodo de Casos desarrolla en forma sutil y progresiva la capacidad de trabajo en equipo, con la cual el individuo ampla su visin de las cosas, mantiene su sentido de las proporciones, y

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desarrolla y refuerza un sentido realista de propio valor como integrante de la organizacin y de la comunidad. El Mtodo de Casos desarrolla talentos latentes en el individuo, lo prepara para actuar, soportar presiones y asumir riesgos; lo capacita para comunicarse, para analizar la naturaleza humana, para interpretarla y canalizarla en bien de la organizacin, por tal razn se convierte en un proceso formativo, en el que no solo se acumulan nuevos conocimientos, sino que se adquieren actitudes y se desarrollan aptitudes del individuo, que finalmente le llevan a desarrollar su verdadera vocacin, a trabajar con cario y entusiasmo, a buscar ms y mayores retos, a comprometerse ms a fondo con la sociedad, con la organizacin y consigo mismo. COMPONENTES DEL METODO DE CASOS El estudiante: En primer lugar, el estudiante participante. Cada cual tiene un bagaje nico de sentimientos, experiencias, percepciones, tradiciones y valores que lo llevan a interpretar las cosas de una manera nica, a enfocar situaciones desde su propia perspectiva, a dar valor a unas cosas y desestimar otras; eso hace que el Mtodo de Casos sea un proceso activo y no pasivo, dinmico y no esttico, variado y no rutinario, interesante y no montono. El Caso: En segundo lugar, est el caso cuyo fin principal es el de servir como base de discusin. No se trata de un mecanismo para ilustrar reglas o principios, o dar ejemplos, o transmitir conocimientos, o difundir un determinado sistema, proceso, mtodo o procedimiento. El tutor: En tercer lugar, tenemos al tutor, quien de la misma manera que los estudiantes, tiene su propio sistema de referencia, basado en su propia formacin, su experiencia particular, y es afectado por el entorno econmico, social y cultural en que desarrolla su actividad vital. El curso acadmico: Finalmente, y en cuarto lugar, est el curso acadmico que tiene como fin proporcionar los conceptos, temas, mtodos y herramientas cuya validez y vigencia se van a someter a prueba en la discusin del caso. Los cuatro componentes mencionados, estn a su vez condicionados por otros factores en forma apreciable:

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El lugar donde se realice la sesin es importante; las condiciones de iluminacin, de acstica del lugar, de decoracin, son todos elementos que contribuyen a facilitar la efectividad con que se desarrolla la discusin. La disposicin de los asientos es igualmente importante: La hora en que se realice la sesin constituye un factor que puede facilitar u obstaculizar la discusin. Otros elementos tales como el tiempo de preparacin, la hora en que se inicie la discusin, el mtodo que se utilice para evaluar distintas opciones y para tomar decisiones, tienen una incidencia marcada en el xito o fracaso de la sesin. FASES O ETAPAS DEL PROCESO DE DISCUSION Enumeracin de hechos: En esta fase se interrelacionan los acontecimientos con miras a establecer principios de subordinacin o de causalidad que permitan definir el problema y en lo posible sintetizarlo y describirlo. Identificacin y presentacin de alternativas: En esta fase interviene claramente la imaginacin creadora del participante en la bsqueda de alternativas de solucin. Seleccin de la mejor alternativa: En esta fase se presenta con frecuencia, pero no siempre hay que llegar a una conclusin final. Si se han cubierto las anteriores fases adecuadamente, es claro que se han cumplido los objetivos del Mtodo de Casos. Valoracin, comparacin y evaluacin de alternativas: En esta fase se pueden utilizar diferentes mtodos y enfoques que permitan al participante confrontar sus propias tesis en forma cordial y civilizada y evaluar los puntos de vista de los dems. TIPOLOGIA DE LOS CASOS Siempre que se escribe un caso, existen tres elementos imprescindibles que deben plantearse bien sea explcita o implcitamente. Dichos elementos son: El Problema: Debe aparecer con mayor o menor facilidad a travs de la evidencia actual o circunstancial que presenta el texto del caso.

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La solucin: Puede ser una sola, o presentar varias opciones segn la naturaleza y las caractersticas del caso. El plan de accin: Le confiere un carcter dinmico al caso y debe ser analizado dentro del contexto del curso para identificar el problema y plantear una o varias alternativas de solucin. PARTES DE UN ESTUDIO DE CASO Introduccin: En esta parte, el estudiante determina en qu idea o ideas centrar el desarrollo de su documento, cul es el propsito y el contenido a tratar. Enunciado del problema: Incluye antecedentes histricos de la situacin actual; descripcin del hecho objeto del problema; sus posibles causas y consecuencias; las preguntas que deben resolverse o las reflexiones que han de hacerse en el grupo. El problema es la consecuencia de una causa generalmente desconocida. Operativamente, el problema consiste en una discrepancia entre la expectativa (lo que se espera encontrar) y la realidad (lo que se encuentra). El problema se manifiesta como una desviacin del curso que deba seguir el desempeo o comportamiento del sujeto. Descripcin de los acontecimientos: Enumera y describe uno a uno, en orden cronolgico, los acontecimientos que condujeron a la situacin existente. Descripcin de la solucin al problema: El autor debe presentar la soluciones que se propusieron al problema, o las medidas que se adoptaron indicando el curso que se tom para llevarlas a la prctica y sealando los resultados que se obtuvieron. Se deben sustentar las soluciones propuestas Anlisis de los resultados obtenidos: En esta seccin, el autor explica o justifica, con el apoyo de principios tericos y de hechos histricos los resultados del caso.

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ANEX0 5 EL PORTAFOLIO* El portafolio es una tcnica que permite a la persona recopilar los trabajos elaborados en un determinado perodo y abre un espacio para aprender a evaluar el desempeo en trminos de aciertos o errores. Esta recopilacin de documentos tendr vida en la medida en que el estudiante la dinamice para su propio beneficio. La tarea del estudiante es retornar a sus trabajos asumiendo el rol de crtico para resaltar lo que le es caracterstico, lo que ha cambiado con el tiempo y lo que an le falta por lograr. El portafolio promueve un clima de reflexin. Surgir entonces el conflicto entre lo que ve realmente y lo que deseara que fuera. Piense, escoja y tome el riesgo de formular preguntas sobre lo que ha causado una disonancia cognoscitiva. Formule preguntas que no haya podido resolver sobre el tema de la semana, sobre sus procesos de aprendizaje o sobre todo lo que crea que permite una mayor comprensin de los procesos, someta todas estas inquietudes al trabajo de pequeo grupo. Cada semana el estudiante colecciona una serie de documentos que le indican sus fortalezas y dificultades, y todas aquellas anotaciones que ayudan a su aprendizaje. Para realizar una valoracin ms precisa de ello, se sugiere tener en cuenta los siguientes puntos: 1. Habilidades comunicativas. Cul es mi avance en los siguientes puntos esta semana? a. Leer b. Escribir c. Escuchar d. Hablar e. Tomar notas f. Observar e interpretar

Tomado de Documento de Apoyo Tcnico. Especializacin Convenio UNAD-CAFAM. 1997

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2.

Habilidades cognitivas. Qu apropiacin he hecho esta semana de las siguientes habilidades? a. b. c. d. e. f. g. Comprensin Anlisis Sntesis Evaluacin Induccin Deduccin Abduccin

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3.

Habilidades interpersonales. En qu rasgos de mi personalidad evidencio algn cambio en relacin con los siguientes puntos? a. b. c. d. e. f. Comunicacin Cooperacin Negociacin Discusin Empata Asertividad g. Reconocimiento de singularidad h. Aceptacin de necesidades de independencia

4.

Motivacin intrnseca. Cmo he logrado avanzar en relacin con sta rea? a. b. c. d. e. Articulacin del proceso con el proyecto de vida Compromiso acadmico Compromiso Profesional Habilidad para establecer metas realistas alcanzables Habilidad para obtener y utilizar la informacin adecuada y pertinente

5.

Avance conceptual. He logrado establecer nuevas relaciones en mis esquemas conceptuales? a. b. c. d. Capacidad de apropiacin de nueva informacin Capacidad para articular los nuevos conceptos Capacidad para desaprender Capacidad para estructurar la informacin en forma coherente y consistente

6.

Cmo utilic mi capacidad de monitoreo o metacognicin en la actividad cognitiva de esta semana? La capacidad de autorregulacin que he realizado esta semana me ha permitido alcanzar mis metas de manera ms precisa?

7.

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